Está en la página 1de 10

Contenido: Unidad I

1. Antecedentes y filosofas de la calidad ........................................................................................... 2 1.1 Antecedentes de los Sistemas de Gestin de la Calidad ........................................................... 2 Etapa de Inspeccin .................................................................................................................... 3 Etapa del control estadstico de la calidad .................................................................................. 3 Etapa del aseguramiento de la calidad ....................................................................................... 4 Etapa de la administracin de la calidad total ............................................................................ 4 Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemtica de procesos en la era de la informacin ................................................................................................................................. 5 Etapa de la innovacin ................................................................................................................ 5 1.2 La Calidad como estrategia competitiva ................................................................................... 6 Anlisis de la competitividad....................................................................................................... 8 Premio Nacional de Competitividad (Mxico) y su modelo de competitividad ......................... 9 Fuentes de informacin: ................................................................................................................... 10

1. Antecedentes y filosofas de la calidad


1.1 Antecedentes de los Sistemas de Gestin de la Calidad
La bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovacin, control y mejora, tambin han provocado un cambio continuo en los conceptos y mtodos de calidad. En resumen, podemos citar las cinco etapas que representan el movimiento de la calidad, no sin antes describir lo que es calidad: La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la gerencia general. Est basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida de sus requisitos definidos o tcitos, conscientes o slo percibidas, operacionales tcnicamente o por completo subjetivos y siempre representa un objetivo mvil en el mercado competitivo. La resultante total de las caractersticas del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfar las expectativas del cliente. Anteriormente se han tomado solo 3 etapas como las ms significativas

Sin embargo para comprender mejor los sistemas de calidad actualmente es preferible estudiar diferentes etapas. Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes:

Etapa de Inspeccin
Buscar que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del producto se estableca a travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena las caractersticas deseadas. Con el advenimiento de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo as la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aqu es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalen la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizaban estndares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente represent un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de inspeccin ms consistente cuando sta se realizaba a simple vista A principios del siglo XX, la inspeccin por estndares se refin an ms y fue clave en la lnea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspeccin al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la administracin. De cualquier forma, durante toda la dcada de 1920 se limit a contar y detectar la mala calidad.

Etapa del control estadstico de la calidad


En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento cientfico a la calidad mediante la publicacin del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a travs de variables, las cuales es necesario estudiar. Establecer que el conocimiento obtenido con la realizacin de estudios estadsticos pueden usarse para mejorar el control mediante la estabilizacin y reduccin de la variacin en el proceso. Con esto los directivos podan aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. Con esto los directivos podan aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. En la misma poca otros dos gurs de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G. Roming, iniciaron la aplicacin de la teora estadstica a la inspeccin por muestras y desarrollaron el muestreo de aceptacin como sustituto de la inspeccin al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovi la aplicacin del control estadstico en la industria. Entre otras cosas invit a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspeccin por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejrcito y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 3

1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadstico de calidad impartido por la Office of Production Research an Development. Las personas que prepararon este curs fueron el doctor W. Edwards Deming y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working. El conocimiento y las metodologas sobre la calidad que se haban logrado desarrollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japn, un pas derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nacin se alcanz la plenitud de la etapa del control estadstico de la calidad y fue semilla de nuevos conceptos sobre calidad.

Etapa del aseguramiento de la calidad


Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucion de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a una intervencin en los esfuerzos por la calidad en reas como diseo, ingeniera, planeacin y actividades de servicio. As, el aseguramiento de la calidad implic un enfoque ms proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento. Por ejemplo, a principios de la dcada de 1950, se inici con el concepto de costos de calidad, que proporcion un poderoso fundamento econmico al movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad. Adems se afirma que la calidad la hacen todos. La versin japonesa del control total de calidad fue ms all de una simple definicin, involucr a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitacin y motivacin necesaria. En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner nfasis en el diseo de herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseo de experimentos, el anlisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.

Etapa de la administracin de la calidad total


En la dcada de 1980, se tom plena conciencia de la importancia estratgica de la calidad, de su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a publicar lo hecho en Japn; adems, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de gestin de la calidad total como una accin estratgica para mejorar su competitividad. Tambin se public una amplia y variada literatura sobre la administracin de la calidad total y sus herramientas.

En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha existan. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera modificacin, pero es hasta el ao 2000 cuando se le hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestin de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han certificado sus sistemas de gestin de la calidad basndose en ellas.

Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemtica de procesos en la era de la informacin


Al final de la dcada de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 aos. Durante este tiempo se haba desarrollado una conciencia clara en las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratgico, una ventaja competitiva y una oportunidad de negocio. Adems se acumularon experiencias de xitos y tambin muchos intentos fallidos por hacer que las prcticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administracin de la calidad total. En muchas compaas, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura, seguan dominando algunas de las prcticas directivas. Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misin, junto con la creacin de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo. Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prcticas directivas, metodologas y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organizacin para cumplir con su misin y visin. Esto presupone un anlisis estratgico del entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la informacin y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.

Etapa de la innovacin
En esta era, el enfoque al cliente es mucho ms relevante que la reduccin de la variabilidad y no porque esta no sea importante, sino porque los sistemas, tcnicas y herramientas de la calidad creados a la fecha han permitido que muchas organizaciones logren niveles de desempeo en trminos de producto defectuoso. La competitividad depende de la capacidad de las organizaciones para responder a los cambios en el mercado y a las fluctuaciones sociales, polticas, 5

econmicas y financieras con una alta velocidad soportada por la innovacin y el uso de la tecnologa. Las organizaciones deben innovar en todos sus aspectos no solo en sus productos sino tambin en sus procesos y servicios. Empresas como Microsoft, Nokia, Sony, Siemens e incluso algunas automotrices basan su competitividad como negocios en el desarrollo tecnolgico y la manufactura la realizan en pases donde los costos de este rubro en general pueden ser menores. Cabe destacar que un aspecto de esta etapa es que rompe con los paradigmas iniciales de la calidad total: la reduccin de la variabilidad para lograr una produccin de cero defectos no es tan crucial en ciertos servicios en los que el consumidor acepta variabilidad a cambio de la innovacin, tal como los productores de software para computadora, cuyos productos salen al mercado y el cliente los acepta a cambio de contar con ms funciones que le ayuden a satisfacer sus necesidades.

1.2 La Calidad como estrategia competitiva


La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. As, cada vez ms las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco o un gobierno local o partido poltico, compiten por los clientes, por los estudiantes por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compaas busquen mejorar la integracin e interrelacin de sus diversas actividades. Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos para la satisfaccin del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, estn determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de entrega de productos o servicios). Se es ms competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio. La calidad est dada por las caractersticas, los atributos y la tecnologa del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa. Un asunto cada vez ms crtico en relacin con la calidad del servicio es la rapidez con la que se hacen las cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y coordinacin de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto. A continuacin se describen los factores crticos que determinan la competitividad de una empresa u organizacin:

Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad implica necesariamente un precio ms alto y un mayor tiempo de produccin del bien o servicio. Sin embargo, cada da hay ms organizaciones en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decir, cada vez, hay ms compaas que actan sabiendo que el producto de mejora calidad tiene costos totales ms bajos, mientras que el productor de ms mala calidad tiene costos totales ms altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo: Reprocesos y retrabajos Pagar por elaborar productos malos Fallas en el proceso (programacin, facturacin y produccin). Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado Reinspeccin y eliminacin de rechazo. Gastos por servicios de garanta por fallas del producto y por devoluc iones o reclamos Problemas con proveedores Clientes insatisfechos y prdidas de ventas Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la organizacin Al mejorar los diversos procesos se logra una reaccin en cadena que trae importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios, los artculos defectuosos, disminuye la devolucin de artculos, las visitas de garanta y las quejas de los clientes bajan. Al lograr tener 7

menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar ms productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo que se incrementara la productividad y los empleados estaran ms contentos con su trabajo. En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por: Calidad y diferenciacin del producto y precio Precio y trminos de pago Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, adems de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitacin para el uso del producto y para conocer sus potencialidades.

Anlisis de la competitividad
De acuerdo con lo arriba descrito, un anlisis de la competitividad en una organizacin tendra que contrastar sus indicadores de competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial, comercial o de servicios. Una evaluacin competitiva se debe considerar la opinin o voz del cliente, de clientes potenciales (los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora prefieren el producto de los competidores), para comparar los resultados de diversas empresas competidoras respecto a diferentes criterios de competitividad. A continuacin se detalla las ventajas de la competitividad en una organizacin: Se mejora todo Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas y retrasos con los que se utilizan mejor los materiales, las mquinas, los espacios y el recurso humano. Mejora la productividad Se es ms competitivo en calidad y precio Hay ms trabajo

Premio Nacional de Competitividad (Mxico) y su modelo de competitividad


El premio Nacional de Competitividad (PNC) en Mxico se entrega desde 1990 y hasta 2007 se basaba en el llamado Modelo Nacional para la Calidad Total, por lo que se enfocaba a reconocer casos ejemplares de calidad total en la gestin. En 2007 se iniciaron los trabajos para redisear el modelo en el que se basaba el PNC. La idea fue plantear un nuevo modelo congruente a la economa globalizada, la cual presenta nuevos retos en la forma de administrar las organizaciones, as como en la naturaleza y alcance de su competitividad. En el trabajo de rediseo se estableci que las escuelas de administracin de los ltimos 20 aos haban evolucionado buscando responder a la pregunta clave: Qu es lo que hace una organizacin competitiva? Las respuestas que se han propuesto definen la forma de actuar de las empresas. Michael Porter planteaba que la competitividad estaba en compresin de la visin externa y la influenza de las fuerzas del entorno; Barney, por su parte, abordaba la competitividad desde una visin interna, basndose en la capacidad de las organizaciones para desarrollar prcticas de operacin difciles de imitar; Wilde y Hax sugeran que si bien entender el entorno y desarrollar capacidades es clave, no logra sus mejores efectos si este conocimiento no se enmarca en una estrategia que responda de manera efectiva a los reconocimientos del cliente. El grupo de referencia propuso el Modelo Nacional para la Competitividad y, desde el 2008, el PNC se basa en tal modelo, que esta conceptualizado como una herramienta de reflexin para que las organizaciones identifiquen claramente su situacin actual y puedan, con base en ella, llevar a cabo lo siguiente: a) Una identificacin estratgica de su rumbo, la forma en que va a competir y, por ende, las ventajas competitivas necesarias a desarrollar. b) La conformacin de la estrategia que considera la identificacin de las capacidades clave de la organizacin y la forma en que sern desarrolladas o fortalecidas. c) La ejecucin de la estrategia y la implementacin de las ventajas competitivas. d) La evaluacin de desempeo y el nivel de sustentabilidad de la organizacin. El Modelo Nacional de Competitividad establece seis impulsores clave de valor en una organizacin, los cuales son: liderazgo, mercados y clientes, planeacin, procesos, personal e informacin y conocimiento. Por lo que la

evolucin y la competitividad dependen en gran medida de la manera en que se desarrollan estos impulsores. Modelo Nacional de Competitividad (Mxico).

ENTORNO

REFLEXIN ESTRATGICA Definicin del rumbo Liderazgo, clientes y planeacin Alineacin C Procesos de personal, informacin y conocimiento y responsabilidad social

RESULTADOS DE COMPETITIVIDAD Y SUSTENTABILIDAD

CAPACIDADES CLAVE

EJECUCIN Liderazgo, clientes, planeacin operativa, procesos, personal, informacin y conocimiento y responsabilidad social

Fuentes de informacin:
Humberto Gutirrez Pulido, calidad total y productividad, tercera edicin, editorial Mc Graw Hill Humberto Cant Delgado, desarrollo de una cultura de calidad, cuarta edicin, editorial Mc Graw Hill http://www.tesoem.edu.mx/alumnos/cuadernillos/2013.009.pdf http://www.slideshare.net/albertojeca/antecedentes-y-filosofas-de-lacalidad#

10