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BUSINESS THINK

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Capitulo Uno .............................................................................................................2 Captulo Dos .............................................................................................................5 Capitulo Tres ............................................................................................................6 Capitulo cuatro .........................................................................................................8 Capitulo cinco...........................................................................................................9 Capitulo seis ........................................................................................................... 12 Capitulo Siete ......................................................................................................... 14 Capitulo Ocho ......................................................................................................... 16 Capitulo Nueve ....................................................................................................... 17 Capitulo Diez ............................................................... Error! Bookmark not defined. Captulo Once ..................................................................................................... 18 Captulo Doce...................................................................................................... 20 Captulo Trece ..................................................................................................... 22 Captulo Catorce ................................................................................................. 25 Capitulo Quince .................................................................................................. 26 Capitulo Diecisis............................................................................................... 28 Capitulo Diecisiete ............................................................................................. 29 Capitulo Dieciocho ............................................................................................. 31

BUSINESS THINK
1 Capitulo Uno PIENSE! Frederick Taylor no fue ms que una persona comn y corriente con un inters extraordinario y una curiosidad profunda acerca de la forma como se produce el trabajo. Tambin fue una de las primeras personas en poner en prctica algunos principios de lo que se ha denominado como business Think (bT). Para transportar las ideas, las prcticas y el espritu del trabajo del seor Taylor se pueden seguir los siguientes pasos: Acoger el espritu de curiosidad insaciable sobre la manera como realmente se produce el trabajo. Descubrir la forma de medir la productividad de quienes ocupan el mar de cubculos y salas de conferencias que lo rodean, y optimizar el negocio. Lo que las personas hacen no equivale a lo que las hace productivas en su trabajo. Las personas pueden mejorar su eficiencia si reorganizan sus actividades, pero para ser ms eficaces deben cambiar sus procesos de pensamiento. El doctor Paul Nutt, profesor de Fischer College of Business de la Ohio StateUniversity, durante los ltimos 19 aos sigui de cerca la frecuencia del xito de las decisiones tomadas por ejecutivos y gerentes de 356 compaas diferentes y descubri quems del 50% de las decisiones fracasan de una manera u otra, y el 91% de la gente de empresa est ms segura que nunca de su capacidad para tomar esas decisiones. La seguridad para decidir ha aumentado. El xito de las decisiones ha disminuido. Es lo que podra llamarse una brecha. La palabra brecha se queda corta realmente, Es el gran can. Cada persona y compaa debe contribuir a cerrar el abismo enorme entre las ideas y los resultados. Las empresas no reciben nada gratuitamente y todos vivimos y morimos por lo que producimos.

La pereza mental equivale a decisiones erradas, los empresarios de verdad nunca se desprenden de su dinero por una razn que no contribuya estrictamente a fortalecer el negocio de la compaa. Es preciso pensar con mayor detenimiento en lo que se desea lograr antes de utilizar los recursos escasos de las compaas para despus jugar a esperar ver. En otras palabras, ahora ms que nunca es muy importante pensar. Para tener xito es preciso optimizar el proceso de pensamiento de la tecnologa ms asombrosa con la que cuenta el mundo empresarial, a saber, los seres humanos. El beneficio de perfeccionar su forma de pensar no es slo la supervivenciasino la prosperidad de la compaa y el xito profesional. La que antes era la responsabilidad de otro es ahora la responsabilidad de todos. Usted tiene tanta responsabilidad de pensar como la tiene el gerente general. Y si usted es el gerente general, todas las personas de su compaa tienen tanta responsabilidad de pensar como usted. La gente inventa sus propias reglas, la norma puede depender de cualquier cosa: el xito de la ltima decisin que tomaron, las personas con quienes trabajan, cmo se estn sintiendo en ese da en particular, el tamao del grupo que toma la decisin o la presin poltica en una determinada reunin. A veces se parece al juego infantil de piedra, papel o tijeras, en donde hay una probabilidad entre tres de ganar cada vez, sin manera de poner las probabilidades a favor. Lo que se pretende con el businessThink es crear un tema unificador o un lenguaje comn construido especficamente para los nuevos movimientos realizados en el trabajo, es decir, brindar un enfoque estandarizado y optimizado para pensar y comunicarse. Los ocho principios del bT (pag 30 y 31) 1 Deshgase de su ego en la puerta 2 Genere curiosidad 3 Aprtese de la solucin 4 Obtenga evidencia 5 Calcule el impacto

6 Explore el efecto onda 7 Baje la velocidad ante seales de alerta 8 Busque la causa Los principios fundamentales comienzan y terminan con la principal herramienta que usted necesitar: su mente. Los principios para revolucionar el bT en la empresa dependen de su inteligencia emocional (coeficiente intelectual EQ) y su potencia intelectual (coeficiente intelectual IQ). Inteligencia emocional El funcionamiento de una empresa es bsicamente cuestin de comunicacin y colaboracin, por lo cual la inteligencia emocional es crucial. La inteligencia emocional es, en parte, la capacidad de confiar en los instintos y las emociones, incluso hasta el punto de vencer el aporte del intelecto. Potencia intelectual En la empresa, el IQ mide la eficacia con la cual usted puede organizar la informacin y sintetizar los datos para tomar decisiones significativas. El intelecto le ayuda a equilibrar sus instintos con los datos, en esencia, es la voluntad de examinar lo que realmente sucede sin perjuicios y apegos. Para pensar certeramente en los negocios, es preciso potenciar ambos aspectos y fusionarlos. La fusin entre la inteligencia emocional y el intelecto (EQ y IQ) debe ser tan fuerte, la unin tan slida, que merezca otro coeficiente XQ. El XQ permitir saber cules son las preguntas duras que deben hacerse, de una forma conducente a una buena relacin. EQ + IQ = XQ Conclusin El pensamiento es el ncleo de una empresa, determina no slo lo que se va crear y lanzarse al mercado, sino aquello que va sobrevivir. Es el factor que pone todo en movimiento. Si alguien desea modificar sus resultados, lo primero que debe hacer es cambiar su manera de pensar. Es importante tambin fusionar la inteligencia emocional y el intelecto para conseguir mejores resultados, es necesario que una persona se proponga a elevar su XQ y a vivir de acuerdo con los nuevos principios del businessThink, para cerrar la brecha entre las ideas y los resultados.

Captulo Dos ALERTA CONTRA EL EGO! (PRINCIPIO 1 DESHGASE DE SU EGO EN LA PUERTA)

No definimos al ego como la seguridad, la confianza o la conciencia que la persona tiene de s misma. Contrariamente a lo que los poseedores del ego puedan pensar, ste no es sinnimo de fortaleza. El ego se hace pasar por confianza, pero los dems lo reconocen fcil y rpidamente por lo que es verdaderamente: inseguridad y arrogancia. El ego busca implacablemente la comparacin y se satisface slo cuando tiene ms que el otro. El ego vive en el engao de tener siempre la razn porque finge saberlo todo, especialmente ms que cualquier otra persona. Aun con las mejores intenciones, los talentos, los dones, la seguridad, las aspiraciones y la ambicin a veces se convierten en confianza excesiva, arrogancia, exceso de celo y, con el tiempo, se transforman en un ego de grandes dimensiones. Todos tenemos la capacidad de controlar nuestro ego, es difcil identificar con claridad al ego porque para ello es preciso prestar mucha atencin a nuestras acciones y a las de los dems. Las siguientes son algunas seales de alerta de que una persona est en zona de ego: 1. La persona comienza a hacer alarde de su genialidad 2. Busca constantemente la aprobacin de los dems 3. Se pone a la defensiva 1. Cuando una persona hace alarde de su genialidad, irnicamente pierde credibilidad. La genialidad, si realmente existe, se pierde dentro de la nube del engreimiento. La mayora de la gente se inclina a aceptar las ideas buenas de personas sensatas, en lugar de arriesgarse a recibir golpes en la cabeza con las piedras del pretencioso que baja de la montaa del yo y lo mo. 2 Cuando buscamos constantemente la aprobacin de los dems, compartimos nuestras ideas con la intencin de ser aceptados, apreciados y populares y rara vez con la intencin de solicitar un escrutinio imparcial y minucioso de nuestras ideas. Dudamos en compartir nuestro punto de vista porque nos preocupa demasiado lo que los dems puedan pensar de nosotros. Si hablamos, estamos tan inmersos en el deseo de ser aceptados que, si la idea es bien acogida, interpretamos eso como aceptacin personal. Y si es rechazada, nos sentimos rechazados como personas.

3 Cuando nos ponemos a la defensiva, no tratamos nuestras ideas como hiptesis sujetas a comprobacin sino como hechos para asegurar y validar. Buscamos evidencia con la intencin de demostrar nuestro argumento, en lugar de descubrirlo. En lugar de preguntar a otros, consultamos con nosotros mismos. Si preguntamos a otros y sus respuestas no concuerdan con las nuestras, las descartamos como si fueran insuficientes o irrelevantes. Cuando exhibimos nuestra genialidad, buscamos aprobacin o nos ponemos a la defensiva, la gente los siente, aunque disfracemos nuestra actitud con una tcnica ingeniosa. El ego: 1 Exagera. El ego exagera la informacin ms all de su importancia o significado. 2. Filtra. El ego slo permite el paso de aquello que valida nuestro propio pensamiento y experiencia. 3. Altera. El ego tuerce o manipula la informacin que llega para apoyar nuestras ideas o validar nuestra posicin. 4. Inventa. El ego crea informacin que nunca existi. Para que el bT pueda darse se necesita un dilogo abierto y sincero a fin de equilibrar lo que falta en el proceso de pensamiento de cada quien. No hay nada que cierre con mayor rapidez el dialogo verdadero que el ego. Conclusin Si uno se deshace del ego en la puerta se tendr las herramientas para construir un ambiente propicio para el dialogo abierto en lugar de sofocarlo. El dialogo se equilibrar con la comunicacin abierta y el pensamiento crtico, ampliando las posibilidades en lugar de restringirlas. La medida ms importante para evitar la intromisin del ego es cambiar uno mismo y utilizar hbilmente la herramienta del lenguaje. 3 Capitulo Tres EL LENGUAJE DE LA HUMILDAD La palabra que comienza por H La cura para el ego es la humildad, esta palabra tiene un poder enorme opera en funcin de los dems y no del yo, la humildad va con el principio nadie se las sabe todas. Como dijo benjamn Franklin se evit de usar las palabras que den una opinin inamovible si no palabras flexibles que dejen equivocarse cuando le pase sin mortificarse.

Espejito, espejito Buscar la humildad tratar de tomar conciencia de los dems, que alguien que ya supero al ego te de una crtica constructiva sin ponerse a la defensiva en cambio aceptando lo que se dice y opinando al respecto. Neutralice el ego, no alimente el ego El ego no se debe alimentar no dar razones a otras personas para dejar crecer su ego, controlando el ego de uno mismo se puede controlar el ego de otros. Para neutralizar el ego la mejor tcnica es cambiar el modo de expresarse usar frases suaves como quisiera responderle. Podra ayudarme las cuales ayuden abrir las puertas del dialogo. Este atento a las comparaciones faltantes Al expresarse mayormente comunicamos cosas las cuales no se pueden comparar con alguna otra cosa que se pueda medir y unas expresiones que resaltan el ego lo cual es mejor dejarlas atrs, lo correcto es usar frases suaves. Deshgase del manto de la suposicin Las suposiciones pueden ser reales en la mente de una persona que la expresa, pero puede que no sea cierta en verdad. No acepte el blanco o negro Existen unas posibilidades infinitas las cuales se pueden ver pidiendo explorar otras alternativas a otra persona. Cuidado con lo absoluto Al comunicar los que se piensa algunas personas comunican lo que piensan con absolutos en su lenguaje como todo, nunca, nadie las cuales solo afectan. Mentalidad de sufrimiento contra mentalidad de beneficio Con el sufrimiento se limita a pocas opciones con un bajo anlisis, en cambio la de beneficio ve todo de modo positivo y solo hablan de posibilidades y no evalan la realidad. Lo que se busca es una mentalidad realista quien pueda ver el vaso medio lleno y medio vaco viendo las cosas como son siendo capaz de actuar. Conclusin La humildad es algo muy importante para poder llegar a ser creativo e innovador el businessthink dice que es el primer paso porque es verdad una

persona la cual va ser lder no puede tener un ego inmenso debe tener control sobre este y ser humilde. 4 Capitulo cuatro LA GRAN INMERSIN EN LA CURIOSIDAD

La bsqueda de nuevas soluciones el buscar algo nuevo son piezas fundamentales de las empresas de tecnologa por ejemplo en donde la curiosidad crea nuevas cosas sin necesidad de que se las encarguen o sea su trabajo. Curiosidad intensa e ilimitada Es el alma del business think debido a que la curiosidad es lo que se hace preguntarse a las personas cada vez ms, quien siente curiosidad acierte en lo que debe hacer porque hace preguntas las cuales llevan a la mejor solucin que satisfaga del mejor modo. Lo que usted sabe podra afectarle adversamente La fiereza y obstinacin con la cual nos aferramos a nuestras creencias bloquea la curiosidad, lo que uno sabe actualmente bloquea ver lo que uno en verdad necesita saber. Cambie su guardarropa de creencias En el mundo empresarial es necesario refrescar los modelos mentales que se tienen no se puede querer acomodar la realidad a uno, por ejemplo en lugar de aferrarse a lo que funciono hace 10 o 5 aos es mejor estar abierto a las ideas nuevas que pueden funcionar mejor. Qu hay en el armario de creencias de su compaa? A veces dentro del guardarropa estn las creencias que hacen sentir bien a todos quitando la necesidad de preguntar lo cual es malo porque se acostumbran a lo mismo lo que crean clones que piensan igual y no comparten nuevas ideas. Al diablo con los ttulos, los egos y la historia Los enemigos de la curiosidad son el ego, ttulos, cargos estos hacen que las personas crean que saben ms de lo que en realidad saben, las compaas curiosos olvidan los cargos y trabajan todos en conjunto no tienen miedo a cometer errores son atrevidas e independientes buscando un resultado mejor. Curiosidad extinguida

Algunas veces la curiosidad llega a ser inquisitiva o imitadora, dependiendo como se est enseando dentro de la organizacin un inquisitivo busca soluciones un imitador solo hace lo que le dicen o copia ideas ya propuestas. Qu sucede cuando se pierde la vena de la curiosidad? Para recuperar la curiosidad lo mejor es salirse de la rutina busque nuevas cosas caminar en vez de conducir, la variedad despierta a la curiosidad. El alma de la curiosidad Cuando se posee la curiosidad se siente dentro de la empresa genera una fuerza la cual impulsa a los dems, el alma es eso que llega a que las personas sientan que deben hacer ms. El gerente de la curiosidad Es poder llegar a ser alguien que inyecte curiosidad dentro de la empresa piensa certeramente, ser alguien que cree una curiosidad corporativa donde todos participen. Dejar de pensar entre signos de exclamacin y pensar con un signo de interrogacin perpetuo. La curiosidad como los negocios es verbo no sustantivo, no se puede ser curiosos si se permanece en una oficina hay que tomar parte activa dentro de la empresa. Conclusin La creatividad es el pilar fundamental del businessthink debido a que sin esta los dems pasos no pueden llegar a cumplirse, ser creativo implica ser alguien que ve infinidad de opciones no se queda conforme con nada y puede llegar a llevar un cambio a las creencias que existen dentro de su empresa llevndola al xito constantemente. 5 Capitulo cinco BIENVENIDO AL EVENTO CENTRAL Imagine por un momento que tiene cuatro aos de edad y alguien le propone el siguiente trato, darle un malvavisco grande y delicioso ya mismo, sin ninguna condicin es todo suyo , pero si puede esperar y no comerte el malvavisco mientras la persona hace un mandado, usted recibir dos malvaviscos en vez de uno cuando la persona regrese. Esto es suficiente para poner a prueba el temple de cualquier nio en edad preescolar. Esta fue precisamente la propuesta que hizo en un estudio realizado real realizado por Walter Minshel en la universidad de Standford, se reunieron a nios de entre cuatro y cinco aos de edad en un saln en donde solo haba una mesa y una silla se les pidi que esperaran entre 15 y 20 minutos mientras el investigador hacia un mandado, teniendo el malvavisco en frente. En el caso de algunos nios la reaccin fue inmediata ya que tan pronto como el

investigador sali de la habitacin estos se comieron el malvavisco, algunos nios deseaban comerlo pero tambin deseaban los dos malvaviscos as que se dedicaron a caminar alrededor del saln, algunos cantaban y otros hablaban solos, otros nios cediendo al deseo de comerlo deciden lamerlo lo cual est bien ya que tcnicamente lo estn comiendo, otros se sientan frente al malvavisco con el rosto oculto y tapndose los ojos y por ltimo los nios que se meten bajo la mesa y se quedan dormidos. Despus de esto los investigadores realizaron un seguimiento a estos nios durante 20 aos aproximadamente y descubrieron que los nios que en su momento controlaron el impulso de comer el malvavisco y esperaron en su momento posean mayores destrezas, acogan los desafos y perseguan las metas en lugar de darse por vencidos ante las dificultades, tambin eran ms seguros y dignos de confianza y se mostraban ms dispuestos a tomar la iniciativa que quienes haban comido el malvavisco instantneamente. Adictos a los eventos: Los eventos son equivalentes a los malvaviscos en el mundo empresarial, las personas de negocios son los nios que esperan impulsivamente el saln para devorar los malvaviscos. Aunque la solucin real la ofrece la mayor rentabilidad sobre la inversin, lo que sera la bolsa entera de malvaviscos, No se coman el malvavisco ya que este podra ser simplemente un evento, una posibilidad y no as una solucin, esperemos para obtener lo ms grande. Quizs no haya otra destreza psicolgica ms fundamental que la de resistir a los impulsos. DANIEL GOLEMAN, EMOTIONAL INTELIGENCE.

Los eventos son seductores. A veces a la gente le gustara pensar que existe una solucin mgica; que con solo invertir un dinero todo saldr bien. Hablar del el evento nos produce adrenalina mental, de manera que hay una conspiracin mutua entre todo el mundo para hablar de una solucin antes de comprender verdaderamente los problemas de fondo, la evidencia y el impacto financiero de lo que dara paso a la solucin que necesitamos.

El evento central: Un ejemplo que facilita la interpretacin de los eventos podra ser el siguiente, No hace mucho yo (Dave) forme parte de un equipo interinstitucional era poner en marcha un sistema de planeacin de recursos para una empresa, el proyecto implica remplaza completamente la infraestructura tecnolgica de la empresa. La esperanza no es un mtodo. Tampoco es una destreza.

Una vez que se toma una decisin con respecto a una solucin para un problema en particular, las reuniones se multiplican como si fueran consejos. Nos reunimos hasta el agotamiento para hablar de estrategia, direccin, composicin del equipo, cronogramas, presupuesto, aceptacin, todas las fases de la ejecucin y los requerimientos de los usuarios finales. Al lado de una autopista cercana al sitio donde vivimos hay una valla que anuncia una escuela tcnica y dice as: Entre. Salga. Gane $$$.

Cremos saber lo que deberamos prevenir e inventar, y todo termino en un evento de muchos dlares y muchos aos, por lo que nuestra valla dira Entre. Qudese. Gaste $$$. La desesperacin por una solucin hizo que nos conformramos con un evento en donde la inversin devoro la rentabilidad. No ms eventos: David House, quien dej su cargo de ejecutivo de Intel para asumir el de director ejecutivo de Bay Network empresa productora con la ms alta tecnologa que se encontraba en apuros compitiendo gigantes del mercado, en lugar de tomar medidas tpicas como anunciar despidos , liquidar divisiones , hacer revisiones y descentralizar, se dedic a ensear. El nuevo director ejecutivo aplico su versin de bT a los problemas ms serios de la compaa y enseo nuevas maneras de trabajar, con personas debidamente capacitadas, las soluciones tomaron el lugar de los eventos. El bT debe responder siempre a fin de evolucionar con la retroalimentacin que cada decisin provoca, puesto que la creacin fsica rara vez se desenvuelve tal como fue imaginada en la creacin mental, las consecuencias perfectamente bien planeadas son raras.

Solo porque puede, no necesariamente debe!: Cuando el bT opera responde a las siguientes preguntas: Cules son las cosas realmente vitales que debera hacer? Est usted tan preocupado por lo que puede hacer que no se detiene a pensar si debera hacerlo?

El solo hecho que pueda no significa que deba. Pasar del sin nmero de cosas que podra hacerse a aquellas relevantes que deberan hacerse implica que las decisiones que se tomen deben conducir a soluciones no a eventos, que generan rendimientos sustanciales o un impacto grande a cambio de tiempo, las personas y el dinero invertidos, es aqu donde entra en juego la realidad empresarial sobre la inversin. Los negocios no solo son una causa. Las causas, y hasta las ms grandes ideas, pueden ser apremiante inspiradoras pero, aun as, fracasan rpidamente. Basta con preguntarles a las compaas noveles. No es solo cuestin de una misin. En los negocios no hay misin sin dinero.

Conclusiones: En conclusin para poder llegar a una solucin y no as a tan solo un evento como una actitud de bT se debe tener en cuenta que hay que buscar la rentabilidad y no conformarse, evolucionando siempre con la retroalimentacin que las acciones que se toman conllevan, todo esto viendo ms all de lo que se puede hacer ya que esto no siempre es lo que se debe hacer, teniendo en cuenta esto se tomara una actitud bT guiada asa las soluciones. 6 Capitulo seis NO MS PALOS DE CIEGO

Cuando una persona ofrece una solucin viene envuelta de palabras que tienen un significado para ellas, cuando alguien emplea palabras que encajan perfectamente en la frase es fcil cometer errores, ya que las palabras pueden no significar lo mismo para usted que para la otra persona. Mientras ms se sabe una organizacin acerca de un trmino o concepto relevante para su negocio, menor es la probabilidad de que haya consenso con respecto a un trmino comn o al significado que debe drsele. THOMAS DAVENPORT, INFORMATION ECOLOGY.

El porqu de la abstraccin: Muchas veces la gente presenta sus ideas y habla de soluciones en trminos que los lingistas denominan equivalentes complejos o abstracciones de alto nivel, estas son frases que codifican muchas experiencias y creencias en un formato reducido. El mayor enemigo de la comunicacin es la ilusin que existe. PIERRE MARTINEU.

La ilusin de la comunicacin abunda, por ejemplo en una reunin cuando todos asienten indicando que comprenden y estn de acuerdo, pero luego cuando se comparan apuntes se pueden ver muchas veces que cada uno sali de all con nociones diferentes, los movimientos de cabeza dan la ilusin de que todos han entendido el mensaje de la misma manera, sin embargo no hay comprensin mutua. Sin una comprensin o una definicin comn, no se obtiene los resultados esperados porque la definicin de xito no es compartida.

Qu quiere decir?: Al comunicarse, escuche atentamente la palabra o frase clave q1ue las personas utilizan y despus pregunte que significan dichas palabras para ellas, Es muy comn que se d un respuesta clara y valiosa pero distinta a la que se esperaba, vaya lentamente y escuche no vaya volando por palabras para luego adivinar. En lugar de adivinar mutuamente, se exploran conjuntamente las creencias y supuestos. El peligro de los supuestos: Los supuestos son otra versin de las adivinanzas, son especialmente insidiosos ya que generalmente ocurren en el plano inconsciente ya que usted no se da cuenta de que esta adivinando. Las preguntas que jams se hacen: Muchas veces se forma una pregunta en la mente y por alguna razn no se formula, entonces despus es preciso adivinar la respuesta, en lugar de adivinar (Muchas veces en informacin critica), es necesario desarrollar tanto el valor como la consideracin para preguntar.

Entendimiento mutuo o mistificacin mutua?: Es fascinante pero desalentador observar a la gente de negocios hacer una presentacin a sus colegas encargados de tomar las decisiones cuando quienes las presentan desconocen los criterios que estos ltimos utilizan para decidir.. Buena parte de la disciplina que debe aplicarse al bTest en escuchar las preguntas que se formulan en la mente y en encontrar la manera perfecta para expresarlas, aunque parezca inapropiado o incomodo, si su intencin concuerda con la de sus colegas y si tiene su ego bajo control, Pregunte!, en el concepto de bT es importante el hecho de no adivinar. Conclusiones: En conclusin para el tema de no ms palos de ciego podemos hacer referencia a que se busca un entendimiento muto en la organizacin ya que las ideas abstractas personales no nos sirven, por lo cual buscamos una actitud bT se busca en lugar de adivinar mutuamente explorar conjuntamente las creencias y los supuestos, tomando mayor conciencia de los supuestos a los cuales nos vemos expuestos en la comunicacin de una organizacin, realizar preguntas no callrselas, para lograr un entendimiento mutuo y no una mistificacin mutua. 7 Capitulo Siete NO SE DEJE ARRASTRAR POR LA SEDUCCIN DE LA SOLUCIN Cuando oiga una solucin, la cual representa un evento, resptela, pero djela ir. No ceda a la tentacin seductora de centrar la discusin en la solucin misma. si logra resistir la tentacin de apresurarse a acoger la primera idea o sugerencia (suya o de los otros) y puede identificar y explorar todos los aspectos relevantes verdaderamente necesarios para definir la solucin, comenzara a pensar mucho mejor y evitara los podra. El tercer principio apartarse de la solucin permite llegar a los problema s de fondo de la empresa que realmente necesiten una solucin, puesto que es la manera deber con claridad y defuncin de ver esos problemas para luego concentrarse en unos pocos verdaderamente virtuales. El mvil que lo debe apartar de la solucin es una curiosidad intensa acerca de lo que busca corregirse con esta solucin. He aqu la manera como debe estructurara la curiosidad y apartarse de la solucin: 1. Aprtese de la solucin y haga una lista de los problemas de fondo de la empresa, para los cuales busca la solucin 2. Asegrese de que la lista de problemas este completa 3. Ordene los puntos de la lista seguir su prioridad

Al identificar los problemas de fondo, es preciso asegurarse de quien la lista este completa antes de dedicar su atencin a u7n problema en particular. Si hay otras ideas, se aaden a la lista. La gente necesita tiempo para poner la mente en el tema, de modo que espere con paciencia hasta que salgan aflate todos los problemas y la lista este completa.es mejor tener paciencia ahora que identificar un problema serio ms adelante. Si no tiene paciencia y su lista no est completa correr dos riesgos: Terminar utilizando tiempo y energa valiosa hablando de un problema que no es el ms crtico para la empresa. Tambin podra engaarse y pensar que es el problemamsimportante Aunque finalmente descubra el problema ms importantes, habr perdido tiempo y dinero para llegar all (es probable que no pueda recuperar ese tiempo y ese dinero para discutir el problema nuevamente) en el caso de que lo lograra una segunda oportunidad, el costo de no haber resuelto los problemas ser mayor.

Acto seguido el problema que considere ms fundamental. He aqu una idea: 1. Asegrese de que su lista de problemas sea exhaustiva y que todos los problemas sean mutuamente excluyentes. Si no lo son, combine los que sean semejantes. 2. Divida el nmero total de problemas de la lista por tres. El resultado es igual al nmero de votos que cada persona debers asignar para seleccionar el problema o los problemas ms importantes. 3. Lea la lista y pida a cada persona que vote por los problemas que considere ms importantes. Despus de la votacin, ser fcil identificar uno o dos problemas fundamentales. La lista es dinmica no esttica. Algunas veces las personas no se aparatan de la solucin y se atrincheran en lo que consideran el camino a seguir. Las personas no desean apartarse de la solucin, ni siquiera discutirla ya que es probable que la decisin sea incorrecta pero est tomada. Es cuestin de aplicar el BT alrededor de dos temas: Los criterios que se tienen para la solucin ideal Los criterios que se tienen para la ejecucin ideal.

Para tomar una decisin acertada desde el punto de vista de la empresa, para construir una solucin pertinente, concreta y contundente, usted profundizara su conocimiento de los problemas durante el proceso de recabar la evidencia.

Capitulo Ocho FRACASO A LA VELOCIDAD DE LA LUZ: ADICCIN A LA VELOCIDAD

Existen 3 botones ms importantes que estamos programados para oprimir, y con fuerza, en el mundo de los negocios y son: MAS MAS RAPIDO PANICO

Provoca un cambio de velocidad

La nica diferencia entre una compaa y otra es la cantidad de veces que oprimen los botones MAS y MAS RAPIDO antes de recurrir al botn de PANICO La mayora de las personas toman mejores decisiones cuando estn calmadas y tranquilas y no cuando estn bajo una presin indebida, ya sea auto-impuesta o impuesta por otros. Atrvase a reducir la velocidad en un mundo impaciente donde solo los paranoicos sobreviven parecera un riesgo enorme. Sin embargo, es uno de los resultados ms importantes de bT. Solo pedimos un reductor de velocidad de vez en cuando para pensar detenidamente en aquello a lo cual estamos a punto de imprimir velocidad. Pero tambin se tiene que tener cuidado del parlisis del anlisis Algunas veces nos convencemos de que si no hacemos cosas a la velocidad de la luz, seguramente no agregaremos valor o no somos trabajadores verdaderamente notables. Pero a quien le importa, si todo el mundo corre No son los rpidos los que ejecutando todos los podra? A nadie le interesan las soluciones irrelevantes, rpidas e impecables. La solucin rpida y falsa se convierte en un problema nuevo, se suma al impacto del problema original u oculto astutamente la oportunidad real que se paso por alto. SOLO APLIQUE EL bT Si ha propuesto repetidamente una decisin sobre un asunto en particular, es probable que no se hayan definido bien los problemas de fondo, o que el problema no sea tan serio. As que examine nuevamente los problemas que pretende corregir. Se debe apartar de la solucin y se debe hablar sobre los problemas subyacentes. Cambie de velocidad
se comen a los lentos, ni siquiera los grandes los que se comen a los chicos. Son los inteligentes quienes se comen a los necios!!

Antes de lanzarse hacia las soluciones, cambie de la mentalidad de solo hgalo a la de solo piense certeramente. Reducir la velocidad para asegurarse de que lo que hace es pertinente, concreto y claro. 9 Capitulo Nueve CONFIAMOS EN DIOS: LOS DEMS DEBEN APORTAR PRUEBAS Para la bsqueda de la evidencia, la primera regla del trabajo en la escena del delito es encontrar (no plantar) la evidencia que permita identificar a los sospechosos, No al contrario. La evidencia fcil suele ser engaosa y no es tan convincente como podra pensarlo una persona sin la vista entrenada. Rara vez basta la evidencia fcil para constituir una razn para detener a condenar al sospechoso. Se debe obtener la evidencia y para ello se debe recoger la evidencia o las pruebas que confirmen que usted podra hacer algo, y despus convierta esa evidencia circunstancial en evidencia solida cuantificable. LO CIRCUNSTANCIAL Y LO SOLIDO El propsito de buscar evidencia es hacer que las personas abran la mente y suelten la lengua para hablar acerca de lo que las induce a creer que algo es un problema. En la bsqueda de evidencia es importante recordar que no toda la evidencia es igual. Puesto que la evidencia en la organizacin es conocimiento por lo que se debe generar comunicacin profunda acerca de los problemas ms importantes de la empresa, a fin de recolectar la evidencia. Y una vez en la escena en busca de la evidencia usted deber buscar bsicamente en dos niveles: Nivel 1: evidencia circunstancial Se refiere al estrato superficial compuesto por los datos subjetivos, anecdticos y con reserva. Este nivel es el ms fcil de hallar y el ms comn. Permite recabar opiniones divergentes (generalmente personales), puntos de vista nicos (generalmente personales) y una idea local y funcional sobre lo que est sucediendo (segn cada persona). Este nivel conduce naturalmente hacia el segundo nivel ms profundo. Nivel 2: evidencia solida Es el basamento constituido por datos cuantificados, medidos y validados. Este nivel consta de datos medidos o verificados, y es ms difcil de encontrar. Puede tratarse de metas u objetivos frente a los cuales se espera un desempeo y por lo general son de naturaleza operativa.

Es la forma ms poderosa de evidencia porque conduce al impacto sobre la empresa y la gente. Al hablar con las personas en la bsqueda y recopilacin de la evidencia, es sorprendente descubrir que incluso cuando estn ntimamente relacionadas con los problemas, muchas veces no pueden aportar la evidencia, o esta es dbil. Si usted no tiene la evidencia, o esta no existe, es preciso determinar si es importante tenerla. La evidencia proviene de una de las dos fuentes: Adentro Interna: Suele derivarse de la observacin o las conversaciones informales. Las evidencias internas consta de informacin anecdtica o circunstancial. Si uno mismo hizo algo de investigacin en su empresa y sabe que la informacin es pertinente porque usted mismo la dirigi. El peligro est en que, muchas veces esa investigacin se es verdadera investigacin. Un error comn es utilizar la evidencia circunstancial del interior de la compaa para validar la evidencia slida proveniente del exterior. Afuera Externa: Es tentadora porque la hay en abundancia y parece ms conveniente. Pero tambin el peligro de la evidencia externa es que puede tratarse de una investigacin valida y confiable, pero no aplicable a su empresa

Al considerar ambas fuentes, se tendr que examinarlas cuidadosamente, para ver cun pertinentes son para su caso. Se acierta en las decisiones cuando con ms frecuencia se tiene evidencia tanto interna como externa. Y se sentir ms seguro si tanto la evidencia interna como la externa tienen los dos componentes, el circunstancial y el slido. 10 Capitulo Diez
EN BUSCA DE LA EVIDENCIA CISCUNTANCIAL

La evidencia circunstancial es el primer filtro de las ideas en el proceso del bT. Si una idea no logra pasar este filtro, debe ponrsele fin. Si usted no cuenta con la evidencia, no hay razn para seguir adelante, punto. Aunque es fcil conseguir la evidencia circunstancial, muchas veces se hace caso omiso de ella. La informacin general no es la que ayuda. No son los estudios ni las mezclas anodinas de ideas. Son los detalle recogidos aqu y all los que juntos iluminan el lado oscuro de los problemas. En nuestras observaciones, algunas de las mejores personas de negocios hacen preguntas obvias cuyas respuestas casi nunca son obvias. En efecto

son aquellas preguntas obvias que tienen connotacin poltica que muchas personas temen hacer. Conclusin: El verdadero valor de la evidencia estar en su relacin con la realidad y el impacto que tiene sobre la compaa. S por esto que su importancia dentro de una organizacin debe ser detallada y precisa, para tomar buenas decisiones. 11 Captulo Once EXPLORE A FONDO SOBRE LA EVIDENCIA SLIDA La informacin dentro de una Empresa debe ser clara y correcta para la toma de decisiones ptima. Sin evidencia slida, clara y concisa acerca de la rentabilidad del negocio, los clientes generalmente comunicando lo que uno desean escuchar. Tampoco es fcil convencer a los dems de que la compaa necesita otras ideas, si no hay evidencia slida. Lo ms importante que debe distinguirse al ahondar en busca de la evidencia slida es la diferencia entre dar vueltas alrededor de un nivel de investigacin y profundizar en el, La frase fundamental cuando se busca la evidencia slida pensando en el beneficio es: Que nos permitira eso hacer que no estemos pudiendo hacer como empresa hoy?. Para saber si en realidad se est explorando en busca del beneficio se debe escuchar atentamente lo que las personas manifiestan hacer. Para algunas personas es ms difcil y ms incmodo explorar el sufrimiento. Para ellas, hablar de las cosas maravillosas que las personas si desean es ms fcil que sumergirse en las profundidades de lo que las personas no desean. La mayora de las Organizaciones, hasta las que no tienen nimo de lucro, deben prestar atencin estrecha a las cifras en algn aspecto de su negocio. Todas las compaas tienen algn tipo de parmetro cuantificable: indicadores financieros, indicadores operativos, indicadores de desempeo. La dificultad con las preguntas encaminadas a desenterrar la evidencia es que, aunque son vitales, las personas se pierden entre la carga de informacin y no avanzan porque se sienten seguras en ese plano.

La clave para excavar en busca de evidencia slida es sintonizarse en la diferencia entre la evidencia circunstancial y la slida. Con la evidencia circunstancial se dar una idea de lo que est sucediendo, la evidencia slida se mide y sirve para convencer. Algunas veces el costo de las soluciones es superior al costo del problema o de la oportunidad misma. Por demoledor que sea el impacto los lderes de la empresa muchas veces no lo comprendern y la compaa saldr perdiendo. Cuando falta el impacto, cualquier criterio puede interponerse y convencer a la gente de que acepte unas ideas inferiores que ofrecen soluciones irrelevantes de menor impacto. Sin claridad financiera, terminar triunfando las personas, los casos y las soluciones que no aportan a los resultados econmicos de la empresa. Tener el clculo aproximado del impacto ayudara a tomar una decisin ms objetiva y a saber si es cuestin de poder hacer algo o de deber hacerlo sin lugar a dudas ni temores, el xito est en nuestras manos. Conclusiones: Es importante prever ante todo tipo de acciones en la vida para luego no cometer errores y tratar de subsanarnos con un costo que muchas veces puede ser insuperable. La informacin debe ser clara y comprendida por todos los miembros dela empresa sin excluir a ninguna persona y tomando en cuenta las ideas y crticas constructivas que todos aportan en beneficio de la Organizacin. 12 Captulo Doce ECONOMA DE TABLERO Sin un conocimiento profundo de las finanzas, la parte financiera de la empresa nos hace sentir inseguros acerca del papel que desempeamos como personas de negocios Un enfoque para las finanzas bsicas es el denominado tablero de servilleta. Cuando la evidencia slida se convierte en impacto, se obtienen respuestas, es la justificacin la que demuestra que se debera actuar. De todas las cosas que se podra hacer, ms vale que esta sea algo en la cual valga de verdad la pena poner atencin. Si el beneficio no justifica la atencin, no se debe proceder al

mismo. Si el beneficio equivale a unas sacudidas pequeas que la gente escasamente ha de sentir y que a nadie interesan, no hay que preocuparse en ello. Se persigue el impacto del dinero a corto y largo plazo, tambin la oportunidad tangible e intangible. Por eso conecta la alerta cuantificable con su sistema nervioso. Cuando se tenga la evidencia se la debe convertir en impacto. Con la alerta cuantificable conectada a su sistema nervioso, mantngase al acecho de la evidencia slida. Cuando oiga u ofrezca algo que pueda medir y que tenga relacin directa con lo que se desea prevenir o inventar, su alerta cuantificable deber dispararse y se podrn hacer estas cinco preguntas importantes a fin de convertir la evidencia slida en impacto. 1. Cmo se mide? 2. Cunto es en ese momento? 3. Cunto quisiera que fuera? 4. Cul es el valor de la diferencia? 5. Cul es el valor de la diferencia en el tiempo? Las personas necesitan sentirse dueas desde un comienzo, no se debe excluir a ninguna al calcular el impacto. La meta no es atrapar a nadie, sino tener una idea real de la magnitud de la cifra. Si las cifras siguen siendo demasiando altas, se deben modificar. Si el impacto aun parece lo suficientemente grande, entonces se debe proceder, sino podra ser el fin del caso. Hay otra pregunta que se debe hacer para ver si realmente es el fin del caso. Todas las compaas tienen una misin, unos valores y unas estrategias o iniciativas fundamentales, explcitas o implcitas, que son cruciales para su crecimiento y supervivencia. Se deben comprender todos aspectos profundamente, la solucin eventual contribuir a cumplir las metas generales, coincidir con los objetivos de otros departamentos y otras personas y ayudara a generar resultados para toda la compaa y no solo para unos pocos al interior de una funcin. De esta manera apodemos elegir correctamente y no equivocarnos para tener resultados solidos que fortalezcan a la empresa a lo largo de todo su desarrollo y establecimiento.

Conclusiones: El factor financiero es muy importante dentro de la empresa. Las Organizaciones exitosas administran eficientemente sus costos y minimizan correctamente sus costos llegando a un nivel de respaldo y utilidades. Por otro lado el activo ms valioso de una empresa son las personas por lo cual no se deben descuidar lo dems departamentos de recursos humanos en especial la seleccin y capacitacin del personal para integrar una Organizacin slida y estable. 13 Captulo Trece SOBRE QU Y QUIEN MS REPERCUTE EL EFECTO? Toda persona tiene limitaciones de distinta ndole a veces impuestas por uno mismo o por el entorno. Las limitaciones pueden ser fsicas, psicolgicas, econmicas, sociales muchas de estas no siempre reales ya que muchas veces las personas magnificas sus limitaciones. A pesar de todo, las personas antes deben de tener en conciencia que sus actos pueden repercutir en varias personas de manera negativa o positiva. Lo importante es reconocer que un problema no solo involucra a una persona y habr que concientizarse acerca de la llegada que pueda tener el problema con dems individuos. Pensamiento funcional Toda persona que ejerza un oficio o trabajo no debe de encasillarse solo en sus especialidad y darla mayor importancia a esta, que a las otras funciones que tambin tiene la empresa. Todo trabajador deber de deshacerse del pensamiento funcional, que es encasillar el problema en solo un pequeo segmento de la empresa y no en su totalidad, para poder tener un mejor funcionamiento en sus labores diarias y pensar ms en toda una empresa que en su grupo ms cercano.

RRHH

OPERACIONES

MKT

MAQUINARIA

FINANZAS

SISTEMAS

CONTROL

Como se aprecia en el anterior grafico cada rea tienen una independencia pero en conjunto son una empresa que tiene un objetivo y que alguna decisin o problema afecta a todos. Si un empleado no percibe que tiene ceguera funcional puede generar los siguientes problemas:

Soluciones muy especificas para un problema Dar mas importancia a prioridades especificas y no generales

No tomar en cuenta el impacto total

Lo beneficioso para un grupo puede ser perjudical para toda la empresa


Culpable hasta que se demuestre lo contrario Para resolver un problema lo ideal es tener en cuenta las opiniones de las personas afectados para as tomar la mejor decisin para todos y no solo un grupo. Pero en la realidad es ms complicado ya que no se tiene claro el

impacto del problema o todas las personas afectadas ni el apoyo de las mismas. El efecto onda trata de explicar cmo la solucin puede afectar a distintos niveles de la empresa tomando en cuenta antes la cultura, el mercado y dems factores importantes para la empresa. Cuando el impacto es pequeo

explorar ele efecto onda

estar seguro de que el problema no genra el suficiente impacto

cuando el impacto es pequeo

problema pequeo

no dar mucha importancia

Despus de analizar con detenimiento el efecto de onda se podr saber con ms claridad si el problema u oportunidad es o no urgente. En el caso de no serlo se podra afrontar otro problema o considerar la peor situacin si es que no se acta en ese momento. Cuando es un error ceder Si se tiene la idea de que un problema si es importante pera para las dems personas del grupo no lo es entonces deber de darse a conocer la opinin ye informar a las dems personas para ver si cambian de opinin y lo apoyan. En otro caso tambin puede ocurrir que no se tenga la solucin correcta y es de humanos admitir el error y seguir adelante con las soluciones que puedan dar sus compaeros de trabajo y realizar un trabajo ms de grupo para poder llegar a una solucin ptima.

Conclusin Se debe de estar conscientes que nuestros actos y decisiones tienen poco o mucho impacto en nuestro entorno, es decir persona o procesos. Debido a eso no hay que estar pensando mucho en lo que se hace o se deja de hacer sino que hay que tomarse con calma las acciones para as tener un resultado ptimo que no vaya a perjudicar a nadie. 14 Captulo Catorce ACEPTEMOS LA REALIDAD O MEJOR NO JUGUEMOS En el mundo que se vive todas las personas viven estresadas y siempre atrasadas por eso quieren hacerlo todo velozmente sin mirar los peligros que despus pueden ser fatales solo por no haberse tomado con ms calma la situacin y no haber visto las seales de alerta. De la misma manera que puede ocurrir en una autopista las seales roja, amarilla y verde siempre no s indican algo. Las seales de alerta son fundamentales para tomar decisiones ya que nos muestran lo que podra o no ocurrir en el futuro y para manejarlas efectivamente hay que tomar en cuenta las siguientes ideas. La luz roja no es sinnimo de fracaso Cuando se encuentre una seal de alerta lo mejor es bajar la velocidad. Lo mejor es convertir la luz amarilla en roja o verde. Bajar la velocidad lo ms oportuno seria manifestar lo obvio y tener el siguiente tipo de reaccin:

Tener una preocupacion Manifestar la preocupacion Pregunatar lo que las demas personas opina acercade la seal de alerta

Manifieste lo obvio Cuando no se toman en cuenta las seales de alerta por parecer muy sencillas u obvias hay el riesgo de que estas puedan convertirse en un riesgo para toda la empresa. No hay que tener miedo de que haya seales de alertas sino que mas bien hay que agradecerlas ya que estas nos previene antes de que el problema pueda crecer lo mejor es afrontar las seales lo mejor posible y darles su debida importancia. Al diablo con la luz amarilla, adelante a toda velocidad Cuando se hace caso omisa de las seales de alerta las consecuencias estarn ah presentes para recordarnos que era que tomemos en cuenta dichas seales para evitar todo es remordimiento que de nada ayuda lo mejor es estar alerta de las seales y oportunamente hacerles caso y evitarse futuras complicaciones. Conclusiones Si bien hay que tomar en cuenta seales de alerta para no cometer errores a veces es mejor tomar el riesgo ya que como dicen que solo se puede estar arrepentir de lo que uno hace. Por ejemplo el creador de la bombilla de luz cometi error tras error tras errorpero nunca abandono su idea porque le tena mucha fe. Es decir que si uno tiene fe en sus proyectos debe dejar de lado seales de alerta y ver si se tena razn o no y despus no estar arrepintindose de que alguien ms aventurero logre lo que nosotros no pudimos. 15 Capitulo Quince POR QU INDAGAR EL PORQU? En el momento en que surge cualquier tipo de problema, los que normalmente se hace dentro de las organizaciones es solicitar a los miembros del rea posibles soluciones para posteriormente implementarlas, busines sthink nos dice que debemos preguntarnos Por qu?, es decir buscar la causa del problema que ha dado inicio al problema planteado.

Se debe dedicar tiempo a averiguar por qu despus de tener la evidencia y el impacto para demostrar que en realidad justifica una solucin, caso contrario podramos incurrir en otros errores o causar otros problemas. Una vez que conocemos el impacto debemos comenzar a desglosar las posibles causas hasta llegar a la principal causa del problema general que desencadena a la vez otros problemas. Sin el porqu, las soluciones que se podra plantear son prematuras y podran generar problemas adicionales, debido a que no estaramos atacando a la causa principal. Para aplicar el business think debemos tomar en cuenta que debemos apartarnos originalmente de la solucin y hacer una lista de problemas, tomar la causa ms importante de la lista que se cre y continuar hasta llegar al problema ms importante de la lista. De esta manera business think ayudara a las organizaciones a dar soluciones concretas al verdadero problema. Comentarios.Realmente business think nos ayuda a resolver todo tipo de problemas en todo tipo de organizacin, empezando por conocer cul es la verdadera causa que se debe resolver conociendo previamente los impactos, por eso este captulo es una herramienta real que nos ayuda a llegar a conclusiones verdaderamente efectivas. Conclusiones.La conclusin ms certera es que antes de resolver cualquier tipo de problema que se presenta en la organizacin, primero debemos encontrar cual es la causa principal, que nos ayudara a resolver el problema ms grande, en lugar de resolver el problema que podra ser ms costoso para la organizacin. La nica crtica que se tiene para el captulo es que en algunas ocasiones no tenemos acceso a informacin de otros departamentos en los cuales se podra encontrar la verdadera causa del problema, por lo que se nos dificulta la solucin de la misma.

16 Capitulo Diecisis PRESTE ATENCIN: TIEMPO, PERSONAL Y DINERO. En todas las organizaciones a diario se presentan ideas muy innovadoras y creativas a las cuales no se les presta la debida atencin en lo que se refiere a los recursos que se necesita para llevar a cabo el proyecto. El primer aspecto que se tiene que tener en cuenta es el tiempo, que debe estar acorde con la estrategia de la organizacin y de esa manera hacer que la implantacin sea la ms efectiva y eficiente, dentro de este aspecto debemos tomar en cuenta cundo se espera comenzar con el proyecto y cuando esperamos tener resultados. El segundo aspecto que debemos tomar en cuenta es el nmero de personal que necesitamos, no tenemos que tener elegidos con nombre la gente que deseamos, tenemos que solicitar a persona con ciertas caractersticas que pensamos son las ms adecuadas. El ltimo aspecto y ms decisivo a tomar en cuenta es el dinero, un directorio generalmente no est dispuesto a dar dinero si que se haya hecho un estudio minucioso de la rentabilidad sobre el capital que se va a invertir. Por esa razn al estar al frente de un equipo que trabaja en un proyecto o ser colaborador de l, todo el tiempo tenemos que dar a conocer todos aspectos importantes que necesitamos para que haya un retorno superior al invertido. Conclusiones.Business think nos da herramientas para lograr objetivos positivos dentro de la organizacin, no nos servira de nada los principios que nos presenta si no ponemos la atencin necesaria y materializamos las ideas que nos presenta nuestro equipo de trabajo. Por esa razn tenemos que tener en cuenta todos los aspectos que tienen que ver con la implementacin de una idea o una solucin. Es verdaderamente necesario conocer todos los recursos que se van a necesitar al momento de materializar una idea, por esa razn tenemos que

tener la habilidad de poder transmitir los beneficios que traer la implementacin respecto del costo que significa este. Una crtica para el captulo es que no nos dan la solucin cuando trabajamos en equipo para presentar diversos proyectos, solamente nos dan la solucin como si fusemos trabajadores independientes que no tenemos relacin con otros compaeros. 17 Capitulo Diecisiete VENZA LA INDECISIN DE SU COMPAA El problema est en que asusta ver la manera como se toman las decisiones en la mayora de las compaas. En un estudio reciente, ms del 40% de los profesionales y gerentes dijeron que la barrera ms comn para tomar una decisin era a necesidad de conseguir varias aprobaciones. La mayora de las veces, el proceso de decisorio impide ayudar a alguien, incluida la compaa. Los aros de la decisin Muchas veces es como si los encargados de tomar las decisiones tuvieran unos aros (Invisibles o visibles) a travs de los cuales la gente tuviera que saltar. El objetivo de un proceso decisorio es tomar una decisin para bien de la compaa, no debe haber otra razn. El objetivo del proceso decisorio no es destacar la inteligencia, la superioridad o la experiencia de una persona. No es callar mezquinamente a las personas o departamentos que no son de nuestro agrado o con quienes no nos llevamos bien. Decidan! No importa si la decisin es favorable o desfavorable, siempre y cuando que sea realmente para el bien de la compaa. Cuando las personas sienten realmente que una respuesta desfavorable es aceptable, se sienten ms inclinadas a hablar francamente y a proporcionar informacin acertada. Es necesario someter a prueba la indecisin de la compaa. Al no haber nadie que decida o todo mundo tiene que decidir, el proceso parece una indecisin insuperable. Este sndrome de indecisin tiene varios efectos nocivos: Para cuando se toma la decisin el contexto es otro. Se gasta tiempo y dinero. Los ciclos decisorios son demasiado largos. El reto de asignar recursos con claridad y precisin es enorme. La gente se frustra y opta por no promover ideas. La productividad se estanca mientras se esperan decisiones.

Las ideas en espera terminan muriendo. El escepticismo se apodera de la gente. La organizacin termina siendo lenta y pierde su ventaja competitiva.

Si usted desea convertir el sndrome en ventajas debe saber lo siguiente: Los pasos que debern darse. Lo que se har y decidir a cada paso del proceso. Conocimiento del marco de tiempo de cada paso. Quien participara en cada paso y cul ser su papel. La informacin que cada uno necesita. Los criterios que cada persona aplicara al tomar una decisin.

La matriz bendita de las decisiones Esta matriz ayudara a generar una disciplina a la hora de decidir. Pasos Decisin Cundo Quin Cmo

Dilucide todos los pasos Cuando se parte de cualquier pregunta relativa a quin, se producen 2 problemas Sin importar con cuanta discrecin e inocencia se haga la pregunta Entonces quin tomar la decisin? el resultado nunca es el esperado. El segundo problema que suele presentarse cuando se hace la pregunta Entonces quin tomar la decisin? es que la mayora de las veces soy yo.

Eliminar las minas de ilusiones ocultas Si las personas a quienes usted se dirige reciben la impresin de que usted desea inducirlas a ir por un camino que no es de su inters, se tornaran cerradas. Mantenga la atencin de todo mundo en el bien de la compaa. Se elabora una lista que favorezca ambas partes de cada uno de los pasos, la cual posteriormente es sometida a una revisin. Si las cosas cambian por el camino hay que mantener la lista actualizada. La decisin La segunda columna de la lista corresponde a la decisin la cual se llega al comprender todos los pasos que deberemos tomar. El cundo

Cada paso debe tener por lo menos una fecha tentativa, la cual indica cuando debera completarse el paso (se elabora un cronograma a seguir). Mantenga un dialogo abierto y permanente sobre los cambios y modificaciones del cronograma. El quin Asegurarse de identificar a todos los actores de cada paso sin omitirlos, esta identificacin es en base a la decisin o las razones por las que interviene en el paso. Se debe hablar con los actores directamente y averiguar cmo ven las cosas. Para pasar de quin al cmo Lo ms importante del proceso decisorio es identificar los criterios que han de aplicarse para tomar las decisiones. Es preciso identificar la diferencia entre aquellas cosas en las cuales los interesados podran invertir y aquellas en las cuales creen que la compaa debera invertir su dinero. La soledad Elimine las personas innecesarias, quienes generalmente demoran y complican el proceso. Reduzca el nmero de personas al mnimo necesario para hacerlo eficaz. Conclusiones Si bien cada empresa sufre de momentos en los cuales vive una situacin de indecisin es necesario actuar de manera oportuna, la matriz bendita de las decisiones nos permite adecuar el proceso decisorio y permitirnos realizar el proceso de manera adecuada, minimizando el riesgo y los costos de no decidir (actuar). 18 Capitulo Dieciocho LA ERA DEL AHORA En el futuro, el recurso humano seguir siendo de valor para las empresas, pero algunas personas sern ms valiosas que otras. El ahora El enfoque del bt es ligeramente diferente, trata de lo que debemos hacer ahora, ese ahora limitado. Es ahora cuando se crea y se cambia el futuro. Es ahora donde estamos, en el presente. Los grandes pensadores del bt son las personas capaces de manejar la ambigedad considerable, extraerle lo til y tomar decisiones extraordinarias.

Una de las dificultades enormes para tomar decisiones acertadas ha sido el tiempo prolongado entre la causa y el efecto. La vida en el Nirvana del bt En su empeo por convertirse en empresario del ahora, mientras mejor sepa respetar los principios, mejores sern sus resultados, personales y profesionales. Muchas veces los resultados podrn materializarse en el momento y en el lugar menos esperado. La galera de la fama del bt Presentamos algunos ejemplos de personas que han aplicado por lo menos uno de los principios hasta el punto de llegar casi a la genialidad. Primer recluta

Colman Mockler construyo el imperio de Gillette a la vez que forjaba para si una humildad notable y controlaba su ego en todo momento. Segundo recluta

Jeff Hawkins tiene una curiosidad ilimitada, la cual lo empujo a crear uno de los productos ms exitosos de la historia. La PalmPilot es el producto electrnico ms vendido de consumo que se ha vendido ms rpidamente en la historia. Tercer recluta

La compaa Design Continuum que se apart de la solucin solicitada por MasterLock para los problemas de fondo que trataba de resolver con el candado propiamente. Cuarto recluta

Citado como un buen amigo nuestro, de Cornualles (Inglaterra), demostr como un empleado comn y corriente como l pudo vivir cumpliendo los principios, ayudando a desarrollar un software que los programadores llamaron el cascarn (interfaz de Windows con cdigo base en OS/2). Conclusiones El bt sin duda es un enfoque el cual nos permite lder con situaciones presentes y no centrar esfuerzos en el pasado o en el futuro, este enfoque no solo se limita a aplicarlo dentro una empresa si no a cualquier tipo de situacin, permitiendo aplicar un o ms principios.