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Historia de xito en Desarrollo Organizacional

BASE CONCEPTUAL DEL PROCESO DE CALIDAD EXCEPCIONAL DE SERVICIO

BASE CONCEPTUAL DEL PROCESO DE CALIDAD EXCEPCIONAL DE SERVICIO


Resumen por: ngel de Jess, Consultor en Desarrollo Organizacional

Comentarios Generales Una encuesta realizada por The Forum Corporation entre 611 ejecutivos de compaas Fortune 500, indica que el 92% de los CEO's opinaron que la calidad de servicio era extremadamente importante para el xito de sus negocios. Es interesante que la encuesta revela que segn se baja en la jerarqua organizacional, el peso que los ejecutivos le dan a la calidad de servicio es menor. Por ejemplo, el 87% de los ejecutivos de operaciones y el 83% de los vicepresidentes de divisiones opinaron que la calidad de servicio era extremadamente importante. En cuanto a la importancia de los resultados financieros, el 51% de los CEO's opin que eran importantes, comparado con un 69% y 70% a nivel de los ejecutivos de operaciones y vicepresidentes de divisiones, respectivamente. Lo anterior refleja que existen diferentes percepciones entre el primer, segundo y tercer nivel jerrquico sobre cules son las prioridades en la organizacin. El estudio tambin encontr incongruencia entre las promesas que se hacen a los clientes en los anuncios y promociones, versus lo que realmente se hace operacionalmente en el proceso de servir al cliente. En muchas ocasiones, las polticas de la compaa no permiten cumplir con la promesa hecha al cliente. An cuando exista consenso sobre la importancia de la calidad y satisfaccin de los clientes en los diferentes niveles gerenciales, todava queda cuidarse de muchas falacias o conceptos de servicio poco realistas que pueden estar presentes al momento de implementar una estrategia de calidad de servicio. Ser amable con el cliente es slo 20% de la ecuacin de proveer una buena calidad de servicio a los clientes. Lo realmente importante es disear sistemas que le permitan a la gente hacer el trabajo correctamente la primera vez y crear servicios y productos que llenen las necesidades de los clientes. Todas las amabilidades del mundo no van a ayudar si el producto o servicio no es lo que el cliente quiere. Por aos se ha pensado que la participacin de mercado (Market Share) es el elemento clave de

rentabilidad de una empresa. Los estudios ms recientes, entre ellos el de Earl Sasser y Fred Reichheld, indican que el factor de mayor peso en el logro de buenas ganancias y crecimiento rpido, se llama lealtad de los clientes. Estos mismos estudios han establecido una relacin de causa y efecto entre la satisfaccin de los empleados y la satisfaccin y lealtad de los clientes. Empleados satisfechos son leales y productivos. Su satisfaccin surge del deseo de ofrecer soluciones y buen servicio a los clientes que sirven. Para lograr esto, sin embargo, ellos necesitan tener las habilidades para relacionarse bien con los clientes, los lmites hasta donde pueden llegar al ofrecer el servicio, el adiestramiento, apoyo tecnolgico, reconocimiento y recompensa por hacer bien su trabajo. Los autores establecen mediante sus estudios que existe una relacin de causa y efecto entre las siguientes variables: ganancias, crecimiento, lealtad del cliente, satisfaccin del cliente, valor del producto/ servicio entregado y capacidades, satisfaccin, lealtad y productividad de los empleados. Capitalizando en la Cadena de Servicio - Ganancias Los clientes no compran productos/servicios; compran resultados. Por lo tanto, la calidad de los procesos de entrega del servicio/producto, incluyendo la actitud de las personas que estn en contacto con los clientes, es un factor clave. Los empleados de primera lnea que estn satisfechos, son leales y productivos, aaden mucho valor a los productos y servicios que se entregan al cliente. Estudios sobre las relaciones de causa y efecto entre satisfaccin de los empleados y altos mrgenes de ganancias en empresas como Southwest Airlines, Taco Bell, Waste Management, Bank One, Chick-Fil-A, USSA y Nike establecen que las divisiones con un ndice alto de satisfaccin de sus clientes tambin tienen un ndice alto de satisfaccin de sus empleados. En algunos casos, los mrgenes de ganancias eran hasta un 65% ms altos que en aquellas divisiones donde la satisfaccin de los empleados era baja.

Tomado de la obra: The Service Profit Chain

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Pgina 2 Tambin se establece que en aquellos casos donde hubo un alto ndice de rotacin (turnover) de empleados de contacto directo con los clientes, se produjo una reduccin substancial en el ndice de satisfaccin de los clientes (de 75% a 55%). La empresa MCI encontr mediante estudios que exista una relacin directa entre la satisfaccin de sus empleados y la calidad de los servicios a los clientes. Los factores que ellos identificaron como claves en la satisfaccin de los empleados incluyen: satisfaccin con sus tareas, adiestramiento, paga, oportunidades de ascensos, trato justo, respetuoso y digno, trabajo en equipo e inters de la compaa en el bienestar de sus empleados. Administrando la Ecuacin de Valor para el Cliente La ecuacin de valor para el cliente es la siguiente:
Resultados para el cliente Valor

Es necesario tomar en cuenta que la calidad del proceso descansa en las expectativas que tiene el cliente mismo. Una cosa es cmo se entreg el servicio y otra es lo que el cliente esperaba. Las implicaciones de esto son: La calidad del servicio es relativa; no absoluta. La calidad es determinada por el cliente; no por el proveedor. La calidad vara de un cliente a otro. La calidad de servicio puede fortalecerse, ya sea llenando o sobrepasando las expectativas de los clientes, o tomando medidas para controlar dichas expectativas.

Calidad del proceso de entrega Costo de adquisicin del servicio

=
Resultados para el cliente

Resultado = En el caso de una reclamacin de seguros para reparar el choque de su automvil, el resultado es restauracin de su automvil a su estado original antes del choque; con el mnimo de esfuerzo y costo de su parte. Calidad del Proceso = Se refiere a la manera en que se entrega el producto/servicio. Hay cinco (5) dimensiones en un proceso de calidad de servicio: Confiabilidad - Se brind el servicio que se prometi al cliente? Respuesta - Se brind el servicio en el tiempo establecido? Autoridad - Logr la persona, que dio el servicio, que el cliente se sintiera confiado de la transaccin en todo momento? Empata - Pudo la persona que ofreci el servicio, tomar en consideracin los puntos de vista del cliente? Evidencia tangible - Se tiene evidencia tangible que el servicio fue realizado?

Precio y Costo de Adquisicin de los Servicios - el proveedor de los servicios busca mantener al mnimo los costos de adquisicin y balancear el valor que el cliente otorga a la conveniencia del servicio vis-a-vis el precio a cobrar por el mismo. No se trata de ofrecer servicio cueste lo que cueste. El cliente puede estar dispuesto a pagar una prima en el servicio si el mismo llena o excede sus expectativas. Es el margen entre el valor del servicio para el cliente y el costo de ofrecer dicho servicio lo que representa una oportunidad de ganancia para el proveedor. De lo anterior se desprende, que el valor del servicio para la mayora de los clientes puede mejorarse mediante un incremento en los resultados para el cliente o la calidad del proceso del mismo. Esto hace imperativo conocer las necesidades y percepciones de calidad de servicio de los clientes. Esto permite parear los servicios a ofrecer con las necesidades y expectativas de los clientes. Administrar la calidad de servicio conlleva administrar los diferentes elementos que contiene la Ecuacin de Valor para el cliente antes descrita. La Nueva Frmula de Mercadeo La frmula tradicional de mercadeo incluye; 1. Producto 2. Precio 3. Promocin 4. Distribucin.

Tomado de la obra: The Service Profit Chain

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Pgina 3 La nueva frmula le aade retencin de clientes, ventas relacionadas y referidos. Esto implica que el servicio al cliente y las relaciones son tan importantes como la funcin de ventas. Los estudios de PIMS (Profit Impact of Market Share) indican que las empresas con niveles altos de lealtad de sus clientes disfrutan de mrgenes de ganancias ms altos que lo tpico. Los clientes leales son ms rentables que los dems. La pregunta que la empresa debe hacerse es: qu porciento de los clientes son leales? qu porciento son rentables? Hay organizaciones, como el Swedbank, que han encontrado que aproximadamente el 80% de sus clientes estn satisfechos con los servicios, pero no son rentables. Por el contrario, la mayor insatisfaccin con los servicios del Banco estaba entre los clientes que aportaban el 80% de los ingresos totales de la Institucin. Qu es ms importante, tener una participacin de mercado grande o tener una base grande de clientes leales? Esto implica hacer una diferenciacin en la base de clientes: los leales/rentables vis-a- vis, los clientes no-leales/no rentables. Esto tambin quiere decir que hay que abandonar el concepto generalizado que establece que "el cliente siempre tiene la razn". Lo anterior apoya los conceptos de los proponentes de los nuevos modelos de mercadeo que se conocen como; "Mercadeo de Relaciones" y "Mercadeo Basado en Potencial". Este ltimo focaliza en establecer relaciones a largo plazo con los clientes, optimizar el valor que recibe el cliente de sus productos y servicios, crear lealtad y cerrar la brecha entre el nivel actual de consumo y el potencial. Valor de por Vida de un Cliente Leal La razn por la que una empresa puede vender un producto por $20 $40 y realizar ganancias, es porque comprende muy bien el valor de por vida del cliente que compra el producto. El ejemplo clsico es Quicken, un programa de computadoras para llevar la contabilidad personal. El programa est atado a otra serie de productos, tales como; cheques y servicios de actualizacin del programa, los cuales el cliente acepta pagar dada la calidad y confiabilidad del servicio. De esta manera, el valor de por vida de un cliente es inconmensurable. En la industria de automviles el valor de por vida de un cliente se estima entre $300 y $400 mil representados por los automviles que compra y los servicios de mantenimiento que se le ofrecen. En algunas franquicias de Domino's Pizza se ha establecido que el valor de un cliente durante un perodo de 10 aos es de $4 mil (50 pizzas anuales x $8 c/u). Las empresas que venden elevadores es otro ejemplo. Venden los elevadores con un margen de ganancia bajo, pero luego la recuperan al cabo del tiempo en los servicios de mantenimiento y venta de piezas y materiales. En estos casos es importante la capacidad de la organizacin para generar productos y servicios nuevos relacionados al producto principal. Retencin Estudios realizados por Reichheld & Sasser en empresas de servicio de tarjetas de crdito, indican que un aumento de 5% en la retencin de sus clientes durante un perodo de 5 a 6 aos result en aumentos en las ganancias de hasta 75%. Sin embargo, la retencin de clientes no puede darse por sentado. Los patrones de consumo de los clientes cambian gradualmente. Por lo tanto, es necesario tener programas de retencin de clientes que tomen en consideracin dichos cambios y mantengan una relacin estrecha con los mismos. Varios estudios establecen que el costo de atraer nuevos clientes es por lo menos cinco veces mayor que el costo de retener los existentes. Lo lgico es que en las organizaciones se ponga mayor nfasis en incentivar la retencin de clientes vis-a-vis atraer clientes nuevos y crear programas para propiciar la lealtad de su base de clientes. El margen de ganancias en clientes existentes es mayor que en clientes nuevos. Cuando existe una relacin saludable con el cliente y se ha creado un sentido de lealtad, el cliente es menos sensitivo a precios. Referidos Las empresas que identifican las fuentes de donde provienen sus clientes saben que los referidos representan un porcentaje alto de su base de clientes.

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Pgina 4 En organizaciones de servicios, tales como; bufetes de abogados, firmas de contabilidad y consultora, el porcentaje puede rondar entre 80% y 90%. Estudios sobre este particular hechos para la Oficina de Asuntos del Consumidor de Estados Unidos indican que un cliente satisfecho le cuenta su satisfaccin a otras cinco personas (sean o no clientes potenciales). Por el contrario, clientes insatisfechos cuentan su mala experiencia a otras once 11 personas. Alcanzando la Satisfaccin Total del Cliente Xerox decidi que la satisfaccin total de sus clientes sera la prioridad nmero uno(1) de la Corporacin. Para ello pondra mucho nfasis en medir tanto la satisfaccin de los clientes como su lealtad y relacionar las medidas con recompensas y reconocimiento. Xerox decidi realizar encuestas consistentes y peridicas entre sus clientes, las cules giraban alrededor de tres preguntas fundamentales: 1. Cun satisfecho(a) est usted con Xerox? 2. Adquirira usted algn otro producto de Xerox? 3. Recomendara usted a Xerox a un asociado de negocios? El hallazgo interesante de estas encuestas es que los clientes que dieron la calificacin ms alta (5 en una escala de 1 al 5) estaban seis veces ms dispuestos a comprar otro equipo Xerox que los clientes que dieron una calificacin de cuatro o menos. Estudios de otras empresas, tales como; Nordstrom, MCI, Chick-Fil-A y Federal Express, les ha llevado a convencerse de que la "Total Satisfaccin del Cliente" se logra a travs de la "Total Satisfaccin de sus Empleados". La total satisfaccin de empleados requiere que los empleados tengan el empowerment (autoridad y recursos) y se les facilite resolver las situaciones a los clientes en el momento sin tener que buscar autorizaciones y recursos a diferentes lugares en la organizacin. Mediciones sobre la relacin entre la satisfaccin de los clientes y satisfaccin de los empleados hechas por Chick-Fil-A establecen que el 78% de los restaurantes con ndices de satisfaccin de sus clientes sobre promedio tambin tienen ndices sobre promedio en la satisfaccin de sus empleados. Los resultados de las investigaciones en compaas como las mencionadas anteriormente indican que 2/3 del nivel de satisfaccin de los empleados proviene de los siguientes tres(3) factores: 1. La amplitud o latitud que la gerencia le otorgue a los empleados para atender en el momento las necesidades de sus clientes. 2. La autoridad que se le otorgue a los empleados para servir a sus clientes. 3. Los conocimientos y destrezas que se requieren para servir a los clientes. La mayor frustracin del personal de contacto directo con los clientes es no poder darles los resultados que ellos, los clientes, esperan. El elemento de satisfaccin del recurso humano es esencial en la satisfaccin de los clientes, pero no es lo nico. Tambin es esencial que la transaccin de servicio produzca los resultados deseados por el cliente y la ganancia que espera el proveedor del servicio. Elementos Determinantes de la Calidad de los Servicios y Satisfaccin de los Clientes Los encuentros exitosos de servicio y excelencia en la relacin con los clientes comienza con la correcta seleccin de las personas que van a ofrecer el servicio. Uno de los problemas que ms aqueja a los negocios es la rotacin turnover o mobilidad de empleados que tienen contacto directo con los clientes. Esto crea fisuras en la relacin con los clientes, quienes se acostumbran a tratar con determinadas personas y esperan continuar siendo atendidas por las mismas. En cierto tipo de industrias, esta clase de relacin es tan fuerte que si la persona cambia de empresa, el cliente se mueve con l(ella). Es importante identificar cules son las posiciones ms importantes ante los ojos de los clientes. Por ejemplo, en un banco los oficiales que estn a cargo de otorgar prstamos son punto focal en la interaccin con clientes que solicitan prstamos. Un estudio realizado en una conocida institucin bancaria estableci la relacin que existe entre las buenas relaciones con los clientes y las actitudes de los empleados hacia el trabajo y una baja rotacin del personal.

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Pgina 5 Cuando las actitudes hacia el trabajo son buenas y la rotacin de empleados es baja se observ lo siguiente: Una mayor comprensin de los requisitos y demandas del puesto. Mejor trabajo en equipo y coordinacin con otros departamentos y reas de trabajo. Mayor conocimiento de las necesidades de los clientes. Mayor valorizacin de los clientes satisfechos. Mayor entendimiento de los objetivos organizacionales. retroinformacin sobre las necesidades, quejas y sugerencias de los clientes. Los empleados deben recompensarse y reconocerse por la retroinformacin valiosa que ofrezcan. Ejemplo de esto es el Ritz Carlton, cuyos empleados completan un formulario sobre preferencias de los huspedes e incidentes de servicio. Esta informacin se convierte en mejoras e innovaciones a los servicios, por los cules los empleados son premiados. Los clientes expresan unos a otros sus experiencias extraordinarias de servicio. Sin embargo, pocas veces los clientes le comunican sus sentimientos sobre el servicio a sus proveedores. Se estima que slo una tercera parte (1/3) de ellos comunican sus insatisfacciones o quejas a sus proveedores. Algunos sencillamente se van con la competencia, otros se quedan, pero son asiduos crticos del servicio, lo cual aleja a clientes potenciales. Por ello, es necesario establecer mecanismos para neutralizar los efectos negativos de esta clase de clientes. Igualmente importante es crear mecanismos para capitalizar en el valor positivo de los clientes leales (apstoles) que se expresan favorablemente de los servicios; incluso propiciar la creacin de nuevos apstoles. En la creacin de procesos para convertir clientes existentes en apstoles de los servicios y aumentar su satisfaccin y lealtad, es necesario considerar que el costo por individuo de convertir prospectos en clientes es cinco (5) veces mayor que lo requerido para aumentar la satisfaccin y lealtad de los clientes existentes. Creacin de Capacidades Organizacionales para el Servicio El desempeo de una organizacin en el logro de la satisfaccin total de sus clientes y empleados debe evaluarse en las siguientes dimensiones: Facilidad con que puede hacerse negocios con la empresa. Competencia del personal que ofrece el servicio. Entrega del servicio en el tiempo establecido (timeliness). Disponibilidad y fcil acceso a las personas que entregan el servicio y sensibilidad por la necesidad del cliente. Inters mostrado por el personal de servicio en ayudar al cliente.

Otro elemento importante es la consistencia en la calidad del producto y el servicio que lo apoya. Por ejemplo, McDonald tiene tecnologa y mtodos que aseguran que sus alimentos se preparan con una increble uniformidad en todas partes del mundo. Adems, los alimentos se preparan y sirven en un medioambiente familiar que incluye el cumplimiento con estndares rigurosos de limpieza. La automatizacin de procesos es un elemento clave en lograr dicha consistencia. Equipos de Servicio Algunas empresas han organizado su funcin de servicio a los clientes a base de equipos. Los clientes son orientados para que soliciten el servicio al equipo X o equipo Y, en vez de solicitarlo a personas individuales. Esto permite a la empresa organizar y asignar el trabajo de servicio a equipos en vez de personas individuales. Esto lo complementan con premiaciones y recompensas a los equipos con mejores ndices de satisfaccin de sus clientes. Focalizacin Un elemento esencial en el proceso de lograr satisfaccin total de los clientes es la identificacin de los clientes en los cules se quiere focalizar a base de los criterios que se establezcan para tales fines. Es decir, hay que identificar los grupos de clientes (Target) en los cules se van a concentrar los esfuerzos y recursos. Retroinformacin Buscar informacin sobre la satisfaccin de los clientes incluye el entrevistar clientes que se han perdido ante la competencia y establecer mecanismos para que los empleados de contacto directo con los clientes provean
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Pgina 6 Algunas empresas que se destacan por la calidad excepcional de servicio atribuyen su xito a factores claves como los siguientes: nfasis en seleccionar personal a base de actitudes y valores, ms que conocimientos y destrezas. Luego, adiestrarlos intensamente para entregar el servicio con cero defectos. Se debe recordar que se puede adiestrar a alguien para ser tcnico, pero no se puede adiestrar a alguien para que disfrute servir a los dems. Proveer al personal los materiales, herramientas mtodos, sistemas de apoyo y dems recursos que necesiten para entregar el servicio. Proveer al personal latitud y lmites claros para enmarcar sus actuaciones (hasta dnde pueden llegar al tomar decisiones y resolver situaciones). Proveer excelente adiestramiento para que el personal pueda hacer su trabajo. Reconocer y recompensar al personal por lograr sus objetivos. Poner mucho cuidado en la seleccin de clientes (Customer Targeting). Los clientes deben cualificarse para darles los servicios a base de los estndares de calidad establecidos. Asegurar que se reciba retroinformacin de los clientes, actuar sobre ella y aprender del proceso. La utilizacin de compradores misteriosos, inspecciones de campo, encuestas y entrevistas de clientes son mecanismos frecuentemente usados para estos fines. Procesos que Aadan Valor El propsito de mejorar los procesos no slo es entregar calidad y productividad; sino entregar la ms alta calidad y satisfaccin a clientes y empleados por igual, con una ganancia para los inversionistas. Una herramienta valiosa para mejorar procesos es la construccin de mapas de los procesos de servicio (service mapping). Este mecanismo crea flujogramas conteniendo las actividades desde los ojos del cliente, asegura que todos sus aspectos aadan valor al cliente e identifica los puntos donde el proceso de servicio puede fallar y no producir los resultados que espera el cliente. Diseo de Sistemas de Servicio que Produzcan Calidad, Productividad y Valor para el Cliente Una visin estratgica de servicio incluye la definicin del mercado meta, crear el concepto de servicio, establecer las metas correspondientes y desarrollar la estrategia operacional para hacer realidad todo esto. A estos fines, es necesario disear un sistema de entrega del servicio que integre los siguientes elementos: 1. Informacin 2. Sistemas de informacin y equipos de apoyo localizacin 3. Layout de las instalaciones, decoracin, ambiente 4. Amenidades para los empleados 5. Gerencia de los procesos de servicio 6. Polticas. DISNEY es una empresa donde puede verse la interaccin estratgica e integrada de todos estos elementos en apoyo a un concepto y una estrategia de servicio a los clientes. Su diseo articula todos estos elementos para asegurar el xito de sus empleados aadiendo valor a sus clientes. Su sistema define con precisin la latitud que tiene su gente para entregar el servicio, conforme a unos estndares preestablecidos, y ejerce los controles necesarios para prevenir desviaciones que afecten adversamente la calidad del servicio. El sistema de apoyo al servicio debe hacer la entrega del mismo sencilla, fcil, consistente y que satisfaga, tanto al empleado, como al cliente. La estandarizacin produce consistencia en los servicios, familiarizacin y valorizacin por parte de los clientes y simplificacin y satisfaccin de los empleados. Southwest Airlines selecciona cuidadosamente las ciudades que ha de servir a base de cmo los terminales e instalaciones de los aeropuertos apoyen su estrategia de rpido retorno de sus aviones. Los terminales congestionados o propensos a demoras se evitan a toda costa. Sus empleados son cuidadosamente seleccionados para que puedan desempearse en un ambiente familiar, alegre y de deleite a los clientes.

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Pgina 7 Las Quejas de los Clientes como Oportunidad Tpicamente una tercera parte de los clientes tienen algn tipo de queja de los servicios de una compaa. De estos, 8% presentan sus quejas al Departamento de Servicio al Cliente; 23% dicen haber informado las quejas, pero el Departamento de Servicio al Cliente no tiene registrada la queja, y 69% no hace nada con las quejas, pues, piensan que es mucha complicacin y a la postre no van a lograr nada. Logrando la Satisfaccin Total de los Clientes Tpicamente entre 25-33% de los clientes de una organizacin tienen algn tipo de queja del servicio que se les ofrece. Sin embargo, slo el 30% de los clientes le informan la queja a alguien en la organizacin; el 70%, aproximadamente, no informan o presentan la queja. Las investigaciones sobre las razones para esto es que los clientes piensan que resolver la queja requiere demasiado esfuerzo y "malos ratos comparado con el valor o beneficio que obtiene a cambio, si alguno. Una estrategia innovadora que han adoptado algunas empresas de avanzada ha sido la de subscribir contratos de servicio entre departamentos (proveedores y clientes internos). La prctica consiste en que un departamento formalice un contrato de servicios internos, luego de preguntarse: Cules otros departamentos son nuestros clientes claves? Cules son sus necesidades, qu es lo que ms valoran de nuestros servicios? Cul es la brecha actual entre las necesidades que ellos tienen y lo que nosotros le estamos proveyendo? Cules son los costos versus beneficios de cerrar dicha brecha? Otro elemento importante en una estrategia de calidad de servicio es tener un sistema de recuperacin de servicio para cuando ocurren incidentes que resultan en una pobre experiencia de servicio para el cliente. El servicio de recuperacin debe ser a la medida, rpido, personalizado y ofrecido en el punto de contacto entre el cliente y el proveedor del servicio (Service Encounter). El proceso del servicio debe tener los siguientes elementos: El personal de contacto con el cliente debe convencerse de que los clientes son personas en quin se puede confiar y que la empresa tiene el deseo de retenerlos como clientes. Hacer lo que los clientes ms desean que ocurra luego de un incidente de pobre servicio: 1. Pedir excusas por el incidente. 2. Preguntarle al cliente qu solucin desea para subsanar la situacin. 3. Proveer rpidamente la solucin acordada. 4. Asegurar que la situacin o problema ha sido resuelto definitivamente. Datos estadsticos del U.S. Office of Consumer Affairs de Estados Unidos sobre los clientes que vuelven a comprar luego de una experiencia de mal servicio indican que el 95% lo hace si el problema de mal servicio se corrige rpidamente y a su satisfaccin. Si se resuelve a satisfaccin del cliente, pero no se hace rpido, el porciento de clientes en esta situacin que vuelve a comprar baja a 70%. Cuando la situacin no se resuelve, el porciento baja a 46%. De los clientes que no se quejan, slo el 37% vuelven a comprar. Medicin: Elemento Clave de la Efectividad Gerencial en el Servicio Tpicamente la gerencia mide ganancias y crecimiento del negocio y cada vez ms se estn utilizando otras medidas, tales como; satisfaccin de los clientes, satisfaccin de los empleados y lealtad de los clientes. ltimamente se ha aadido otra medida: el valor de por vida de un cliente. Por ejemplo, Carl Sewell se tom el trabajo de calcular en $332 mil el valor de por vida de un cliente de Village Cadillac en Dallas y en Domino's Pizza el valor es de $4 mil. La importancia, por lo tanto, de tener medidas, tales como; retencin de clientes es obvia.

En algunos casos, estos contratos van acompaados de una garanta de satisfaccin con los servicios a ofrecerse. Un ejemplo de esto es GTE (Management Education & Training), quienes garantizan la satisfaccin con los cursos que ofrecen o le devuelven el dinero de las matrculas y hospedaje al cliente interno que quede insatisfecho.

Tomado de la obra: The Service Profit Chain

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Pgina 8 Cualquiera que sea el sistema de medidas que se establezca, las mismas deben ser relevantes a los objetivos y estrategias de negocios, ser simples, consistentes, a tiempo, justas y fcil de administrar. Por ejemplo, si la estrategia es rapidez en el lanzamiento de productos al mercado, deben establecerse medidas de ciclo de tiempo para los diferentes procesos de diseo y lanzamiento de productos al mercado. La utilizacin de un registro balanceado como herramienta de medicin y comunicacin es altamente recomendada. La medicin, a travs, de un registro balanceado focaliza en el futuro, en proyectar lo que habr de ocurrir; mientras las medidas financieras tradicionales miran al pasado, miden eventos o actividades ya pasadas.

Tomado de la obra: The Service Profit Chain

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