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Prctica sobre los mitos y realidades del lder Agencia de viajes receptiva Mashipuraviajes Guayaquil Ecuador
1. ". $. %. &. (. ntroducci!n #escripci!n del entorno #esarrollo Anlisis y alternativas de soluci!n 'onclusiones )ibliogra*a

Introduccin
Las organizaciones necesitan para su correcto funcionamiento que su talento humano este formado por personas que coadyuven con el alcance de metas y objetivos, el xito o fracaso afectar a todos los miembros, desde el ms alto directivo hasta el ltimo subordinado del organigrama. !ero para que todo funcione seg n lo esperado es indispensable contar con una motivaci"n, con energ#a y optimismo que ser contagiada por el l#der o l#deres presentes que llevarn a la compa$#a en el camino del desarrollo organizacional. %o obstante, a pesar de conocer que el l#der es la persona que influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar objetivos deseados, existe a n confusi"n, entre el liderazgo y la direcci"n, ambos vitales e importantes. La direcci"n aporta orden, coherencia, sistematizaci"n que son claves en la calidad de productos y servicios, y el liderazgo incide, en cambio, en la parte transformadora e estimulante, formando grupos de trabajo orientados. &iertas personas estn capacitadas para convertirse en excelentes directores, pero no, en respetados y seguidos l#deres. 'tras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por diversos motivos, les resulta dif#cil convertirse en directores fuertes. Las empresas eficaces valoran ambas personas y buscan incorporarlas siempre en sus equipos. (s as# que el verdadero objetivo y reto consiste en combinar un fuerte liderazgo y una fuerte direcci"n y utilizar uno y otra para que se equilibren entre s#. + ,-A' ./ #E PA0, #A La confusi"n que implica en la empresa )ashipura*iajes, las funciones que realizan y los roles que ocupa la +erente +eneral junto al +erente de *entas en el desarrollo diario de la organizaci"n, incidiendo en la falta de liderazgo y direcci"n autoritaria.

Descripcin del entorno


El clima organi1acional atraviesa por dos diferentes escalas, entre ellas, 'bstaculizaci"n, (l talento humano est agobiado con deberes rutinarios, adems de no facilitarse el trabajo del equipo de ventas debido a que no hay confianza por parte de la +erencia, que verifica extremamente cada cotizaci"n a enviarse, retrasando as# la entrega del producto final y afectando tambin en los niveles de satisfacci"n al cliente. !or este motivo se presenta tambin un alejamiento, -istancia emocional entre jefes y colaboradores, sumndose a la cadena de injurias presente entre compa$eros de trabajo que produce un clima pesado, provocando que los mismos estn siempre a la defensiva. Los cambios estructurales son solo de conocimiento gerencial, los colaboradores se enteran nicamente cuando sin previo aviso son implementados. (xiste autoritarismo en el rea gerencial y directiva, teniendo ellos la ltima palabra ante todo cambio y.o acci"n a tomar, no se brinda confianza al colaborador subordinado, no obstante, las recompensas por ventas son significativas lo que ata al agente de ventas al cargo. 2a cultura organi1acional3 La empresa nace en el a$o /001, es una agencia de viajes receptiva cuyo principal mercado emisor de clientes es el italiano y espa$ol. Los due$os y accionistas mayoritarios son italianos y la gerente general es ecuatoriana. )ashipura*iajes piensa en la importancia de proponer viajes a medida en el (cuador y 2udamrica, preocupndose en la calidad de los servicios, por lo cual es indispensable preparar ofertas bien pensadas y revisadas. &reen en la calidad, en el entusiasmo diario para brindar lo mejor de cada uno a los turistas, en la autenticidad de cada viaje propuesto y en la alta preparaci"n y experiencia del equipo de campo.

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Las cosas en la empresa son interpretadas solo bajo la producci"n del rea de ventas y el empuje que se brinde a los nuevos destinos y circuitos propuestos para su difusi"n. 3dems de la retroalimentaci"n del cliente una vez finalizado su viaje. La empresa es vista como una potencial agencia de viajes receptiva para conocer el (cuador en 4talia y (spa$a, brindando un servicio pulcro, cuidando cada detalle del viaje planificado y sirviendo siempre con amabilidad, responsabilidad y compa$erismo. 0A4./ PA0A 2A E2E'' ./ !or qu surge la necesidad de implementar una estrategia de desarrollo organizacional en )ashipura*iajes, -ebido a la no conformidad del equipo de ventas y personal subordinado de oficinas con la gerencia y direcci"n de la empresa. La gerencia y presidencia han detectado el alejamiento de su personal y la falta de involucramiento con el servicio antes del viaje que se brinda al cliente, lo que ha generado el inters por un cambio decisorio. E2 P05)2EMA 'E/,0A2 5alta de liderazgo en la +erencia +eneral y de *entas en la empresa )ashipura*iajes gracias a los mitos que rodean la labor de un l#der empresarial. 5)6E, 75 4dentificar los problemas en el liderazgo de la empresa a fin de que incida en el bienestar general del personal, en el aumento del flujo de ventas y calidad brindada al turista antes del viaje.

Desarrollo
6eniendo en consideraci"n que el problema que aqueja a la agencia de viajes est orientado al liderazgo, se$alaremos primeros los mitos y realidades del mismo para identificar despus donde y porque se debe mejorar, El lder debe gestionar la motivaci!n de sus colaboradores3 !or lo general siempre se ha pensado que la motivaci"n de los colaboradores debe nacer de la empresa hacia ellos, y que la persona motivada va a brindar mayores resultados, sin embargo, este es un mito, porque, es la motivaci"n la que debe nacer del empleado hacia la empresa, ya que si el colaborador no desea motivarse, no hay algo que se pueda hacer contra ello. Los l#deres entonces no deben de gestionar la motivaci"n sino eliminar las barreras que impiden la motivaci"n o que desmotivan al colaborador como, una aportaci"n al seguro social injusta, no brindando permisos solicitados, no comprendiendo a los trabajadores que aun estudian el pregrado. 3dicionalmente, es importante se$alar que a fin de que el empleado se auto motive se le debe exigir ms de su trabajo, y el a su vez volverse mucho ms competitivo comprobando lo capaz que es. El lder debe gestionar la satis*acci!n de los empleados3 La satisfacci"n al igual que la motivaci"n debe nacer del colaborador y no del l#der. La satisfacci"n no es un elemento para que aumente la productividad7 las capacidades o habilidades con que nace y va desarrollando cada persona, son las que brindan la satisfacci"n personal y profesional de cada individuo, ya que le permitir escalar y obtener xito en lo que emprenda. %o obstante, la organizaci"n como tal, brindar la capacitaci"n y confianza necesaria que le permita un mayor desarrollo al colaborador. El lder debe gestionar el compromiso de los empleados3 (l compromiso es bsico que nazca en cada colaborador desde el momento que forma parte de una organizaci"n, ya que ser esta la que lo ayudar a desenvolverse en el mbito profesional y a ganar un salario que cubra sus gastos planificados. (l l#der lo que si debe gestionar es que la empresa se comprometa con sus empleados en proponer un bienestar como, una pol#tica justa para ascensos, para premiar mritos, entre otros. El lder debe persuadir a sus colaboradores3 (l presente mito propone alcanzar un consenso en las decisiones, lo que es realmente complejo, pues las personas pensamos diferente sobre las situaciones. Lo que debe hacer en realidad el l#der antes de buscar persuadir o convencer, es dialogar respetuosamente con sus colaboradores, afrontando de frente y de forma clara los problemas. El lder debe intentar tener buen *eeling con todo el personal3 (sto es un arma de doble filo, ya que el l#der por querer tener una buena relaci"n con su equipo, puede olvidar la relaci"n laboral existente, se debe mantener siempre el respeto a su calidad gerencial y de liderazgo, respetando las diferencias y cualidades del colaborador.

Anlisis y alternativas de solucin


8asndome en lo mitos existentes y en el clima laboral de la empresa se puede determinar que tanto los colaboradores como la gerencia deben modificar sus creencias de lo que debe ser direcci"n, liderazgo y

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trabajo en equipo. !rimero la gerencia no brinda las oportunidades que permitan a su equipo ascender adems de no tener una comunicaci"n asertiva con ellos, su principal cliente es el externo y despreocupan el interno al considerar que con los beneficios econ"micos, es suficiente para mantener contento a su talento humano. (ntre las alternativas para solucionar los problemas existentes en )ashipura*iajes tenemos, 9 &omunicaci"n perenne entre +erencia y colaboradores sobre objetivos y metas que permitan crear un sentimiento de pertenencia y fidelidad a la empresa entre el recurso humano y que a la vez genere respeto hacia las personas que dirigen la organizaci"n. 9 La +erencia deber fidelizar a su cliente interno con un reglamento serio y estimulante de ascenso, mrito y capacitaci"n. 9 (l talento humano deber salir de su rea de confort en la que espera que todo le llegue solo y no aporta con ideas y.o buscar nuevas metas que alcanzar en el rea laboral. 9 La +erencia deber influir en la formaci"n de l#deres estratgicos que permitan iniciar un trabajo en equipo que genere mejores resultados en ventas y por consiguiente satisfacci"n entre los trabajadores. 9 La +erencia adems de dirigir la empresa, deber alcanzar el respeto y seguimiento de sus coidearios, con cambios en la comunicaci"n, hacindolos participes de los asuntos diarios y as# romper las barreras existentes que a#slan a ambos, de esta manera la gerencia podr convertirse en un l#der. 9 Los colaboradores tendrn que afrontar la complejidad y lo importante que es la cotizaci"n junto al plan de viaje para el cliente potencial, ya que al ser las ventas en su noventa por ciento v#a internet, la imagen de lo que se envi ser lo decisivo para concretar el negocio. -e esta forma tener mayor empat#a con la +erencia de *entas a fin de reducir el margen de errores a un porcentaje menor del diez por ciento previo a la revisi"n final, lo que potenciar la rapidez en la contestaci"n de los correos electr"nicos a los clientes. 9 +erencia +eneral junto a la +erencia de *entas deber trazar estrategias puntuales para mantener al equipo de trabajo en un estado de superaci"n y mejora continua. 9 )odificar en el rea estratgica la forma de dirigir autoritariamente al equipo, la misma de debe ser siempre bajo los parmetros de respeto mutuo y escuchando las sugerencias, opiniones y.o cr#ticas a fin de mejorar y modificar la direcci"n acompa$ndola de un liderazgo asertivo. 9 Los colaboradores necesitan comprometerse en la entrega de trabajos en los plazos establecidos, adems del cumplimiento de metas seg n lo proyectado por la +erencia de *entas. 9 La +erencia idear reuniones de integraci"n entre el personal, y a la vez festejar fiestas importantes como aniversario empresarial y.o cumplea$os de colaboradores a fin de gozar con un clima laboral de compa$erismo y apego a la organizaci"n. 9 6odo el talento humano que forma parte de )ashipura*iajes deber pensar tambin en la forma de integrarse en proyectos de carcter social a fin de aportar con ayuda a quienes necesitan una mano amiga y son olvidados por la sociedad, es as# que sintiendo la realidad de personas menos afortunadas podrn dar un poco ms de ellos en lo laboral y personal. 9 La +erencia de *entas propondr anualmente un cuadro de capacitaciones para su personal, para el mismo se debe pensar en las competencias que hacen falta desarrollar, la que no poseen y necesitan urgentemente y aquellas que deben reforzar. 9 5ormaci"n de grupos de trabajo, para la b squeda de nuevos y potenciales destinos en el (cuador y 2udamrica para su comercializaci"n en el mercado.

Conclusiones
(l liderazgo en resumen, es gestionar para lograr la eficacia en una organizaci"n, sin tomar medidas complejas, planteando lo esperado de una manera clara a sus colaboradores, guiarlos, ayudarlos si es preciso y supervisar que los objetivos se cumplan, recompensarlos en medida y eliminar las posibles barreras para el autodesarrollo de una organizaci"n. Los mitos de un l#der finalmente no son ms que creencias err"neas de lo que con el pasar del tiempo las personas que desconocen del tema han asumido como propias, sin ver ms all, en especial, los seguidores pues ellas sin pensarlo incidirn mucho en la forma de ser dirigidos ya que el l#der conociendo a su personal, solo as# podr implementar las estrategias adecuadas para que en uni"n, las metas se cumplan. Las realidades demuestran en este caso que el l#der de un grupo no es igual sin su equipo y que en verdad para el xito conjunto, antes cada individuo debe buscar ser su l#der propio :es lo ansiado;.

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!or lo tanto, el liderazgo empresarial, es indispensable dar la confianza necesaria a todo un personal, hay que tener muy en claro que son personas capaces y con aspiraciones, que pueden tomar sus propias decisiones en pro de alcanzar el xito en un trabajo asignado. 2i todo esto es asumido tanto por el talento humano como por la +erencia y.o grupo de l#deres que se formen, los mitos que opacan el correcto liderazgo se habrn desvanecido. %o obstante, La organizaci"n debe estar respaldada siempre por una selecci"n correcta del personal, que su perfil este alineado a las estrategias trazadas y que sean sus propios mentores, para que puedan generar un cambio positivo, de esta forma evolucionar en el desarrollo organizacional que las empresas auguran, que provocar la estabilidad en presente y futuro. (xiste una ley del poder no escrita, pero s# contrastada en la prctica, seg n la cual, cuanto ms poder delega un directivo en su gente, mayor es la influencia que ejercer. <acer sitio para que la gente sea creativa, tenga iniciativas y asuma responsabilidades, es hacer sitio para la credibilidad y el prestigio del directivo como l#der. -e considerar las alternativas de soluci"n propuestas, )ashipura*iajes tendr todo un campo abierto donde el inters en modificar el clima laboral actual permitir generar un cambio positivo, al tener directivos l#deres que busquen el bienestar total de su equipo. &ambiando la filosof#a actual de administrar, viendo as# los resultados esperados en un mediano y largo plazo que incidir en una mayor satisfacci"n del cliente externo y en mayores ingresos que permitan a la vez mejores compensaciones, capacitaciones e incentivos al talento humano con que cuenta.

Bibliografa
&errillo, !. ). :/00=;. Gestionar con sencillez, mitos y realidades del liderazgo. 8arcelona, !rofit. 2tein, +. :1/ de 2eptiembre de /01>;. Istmo Liderazgo con valores. 'btenido de http,..istmo.mx./00?.0@.queAretosAenfrentaAunAnuevoAdirectorAmitosAyArealidades.

3utor, ng. /orys +mbala 4ambrano norys.simbalaBgmail.com C%4*(D24-3- -( L3 <383%3 53&CL63- -( 6CD42)'

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