ideas

valor
resultados
Cmo innovan los mejores
Alfons Cornella
Alfons Cornella
Fundador y presidente de Infonomia
(www.infonomia.com), empresa de
servicios de innovacin, y fuente de
ideas para inquietos e innovadores,
desde 2000.
Es consultor de grandes empresas del
pas, y ha dirigido ms de 100 proyec-
tos sobre creacin de cultura y dina-
mizacin de equipos de innovacin en
todo tipo de organizaciones, en espe-
cial, en el sector privado.
A travs de sus conferencias y semina-
rios sobre innovacin transmite per-
sonalmente sus ideas y experiencias
sobre cmo innovan los mejores a
unas 10.000 personas anualmente. En
especial, su Update (www.co-society.
com/es/agenda/update/), del que se
han producido ya 9 ediciones (en ms
de 60 ocasiones, en Espaa y LatAm),
y presentado junto a Antonella Bro-
glia, se ha convertido en un referente
en el campo de los seminarios de for-
mato gil para la actualizacin de pro-
fesionales en tendencias de negocio.
Fundador en 2009 de co-society
(www.co-society.com), una iniciativa
para el estmulo de la interseccin sis-
temtica de negocios entre empresas
de sectores no coincidentes, en la que
participan las empresas ms innova-
doras del pas.
Ha publicado 20 libros, as como ms
de 1.000 artculos sobre la ciencia, tec-
nologa e innovacin, como motores de
transformacin de las empresas. Entre
sus libros, destacan: Futuro Presente:
101 ideas fuerza para entender las
prximas dcadas (2005), La Alquimia
de la Innovacin (2007), en coautora
con Antonio Flores, Visionomics, 50
ideas y dibujos sobre la nueva dinmi-
ca de las organizaciones (2010), 25/50
Dos generaciones, un mismo tiempo,
en coautora con Berta Segura (2011),
La solucin empieza por co- (2012), y
Many (2012).
ideas
valor
resultados
Cmo innovan los mejores
Alfons Cornella
Diseo: Edmon de Haro
Editado por
Zero Factory S.L.
C/Valncia 213
Tel. 93 224 01 50
08007 Barcelona
info@infonomia.com
www.infonomia.com
Primera edicin: Marzo 2013
ISBN: 978-84-616-2828-5
Depsito legal: B-8551-2013
Impreso en Espaa - Printed in Spain
Ideas x valor = resultados por Infonomia se encuentra bajo una Licencia
Creative Commons Atribucin-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.
Basada en una obra en www.co-society.com. Permisos que vayan ms all
de lo cubierto por esta licencia pueden encontrarse en www.co-society.com.
ndice
1. Qu es innovar? ..................................................................................... 13
2. Hibridacin ................................................................................................ 29
3. Innovar, Cmo y dnde? ................................................................... 47
4. Los ciclos de vida de la innovacin ............................................... 61

5. Equipos multidisciplinarios
y personas pegamento ....................................................................... 77
6. Superar los tres retos: tecnolgico,
de ejecucin y de mercado ............................................................. 89
7. La sintona con el mercado .............................................................. 101
8. El equilibrio entre explorar y explotar ........................................... 115
9. La conexin entre el mundo de las ideas ................................ 131
y el del dinero
10. Innovacin radical .............................................................................145
11. Cules son los lmites? ....................................................................159
12. Innovadores .......................................................................................... 173
Prlogo
Este es mi libro nmero 20. Y es el tercero de una tetraloga so-
bre innovacin. sta empez con mi texto Visionomics (2011),
en el que presentaba 50 ideas sobre cmo, en mi opinin, van a
cambiar las organizaciones en el prximo futuro; tena este tex-
to la gracia de que las ideas se ilustraban con esquemas (ese tipo
de dibujitos que tanto he usado en mis proyectos profesionales
en los ltimos 15 aos). Continu con La solucin empieza por co-
(2012), en el que el foco estaba en destilar cmo la colaboracin
entre personas, y entre organizaciones, ya est cambiando la eco-
noma y la sociedad; mi objetivo era mostrar cmo la colaboracin
es la fuerza emergente que ha de generar la energa econmica
y social de las prximas dcadas. El presente texto, ideas x valor
= resultados (2013), es una sntesis de lo que hoy sabemos sobre
cmo innovan las mejores empresas del mundo; he ordenado lo
que decenas de artculos acadmicos, casos de xito, ejemplos de
empresas, nos dicen hoy sobre por qu innovar, dnde innovar,
cmo innovar, y con qu equipo. La tetraloga termina con el ma-
nual Verne. Herramientas para innovar (2013), en coautora con
Carlos Malet, en el que presento el modelo de innovacin que he
derivado como consecuencia de 15 aos de proyectos de creacin
de cultura o de desarrollo de innovacin en empresas, as como de
lo que hemos compartido con otras organizaciones en los foros de
la plataforma co-society (www.co-society.com), nuestro proyec-
to para estimular la interseccin sistemtica entre empresas para
explorar potenciales negocios conjuntos.
Durante los ltimos 20 aos he estado implicado de una u otra for-
ma con la innovacin. Primero, desde mi pionera revista digi-
tal Extra!-Net, a travs de la evangelizacin sobre el porqu y el
cmo de la revolucin de Internet: miles de personas me han su-
frido con el persistente mensaje de que Internet lo cambiara todo.
Y as ha sido. Ms tarde, y a travs de nuestro proyecto Infonomia,
el mensaje deriv en que la tecnologa es slo una herramienta,
que, usada con inteligencia para innovar, genera nuevas oportu-
nidades: la tecnologa multiplicada por la inteligencia de los hu-
manos, es susceptible de crear nuevo valor, en ese proceso que
denominamos innovacin. Y as est siendo. Y ahora, proclama-
mos a travs de la aventura co-society que el mundo es demasiado
complejo para resolverlo sin colaborar, aunque la colaboracin
requiera un nivel de conanza y generosidad al que las personas y
las organizaciones no estamos muy acostumbrados. Y as va a ser.
Por tanto, era lgico que hiciera un esfuerzo para sintetizar lo que
he aprendido sobre innovacin. Lo que he destilado de lo que he
ledo, escuchado, visto y probado. En este trayecto de aprendiza-
je se han cruzado artculos y libros muy instructivos y brillantes
mezclados con otros crpticos e intiles; personas lcidas con ven-
dedores de humo; proyectos con futuro y proyectos sin pasado;
compaeros de proyecto y tambin impedidores de sueos. He
aprendido de grandes practitioners de la innovacin como Anto-
nio Flores, con el que tuve la suerte de escribir La Alquimia de la
innovacin (2007), o como Fernando Tras de Bes, cuyos trabajos
admiro. He hurgado por Internet para buscar ejemplos con los que
ilustrar ideas; he cosechado entre muchos modelos de innovacin
que no servan para nada, para poder detectar nalmente verdade-
ras joyas de la inteligencia. Porque, y este es quizs el resumen de
estos aos, la innovacin es uno de los campos del conocimiento
ms relevantes para el futuro, y ms interesantes en el presente,
puesto que derivar metodologas ecientes en este tema me parece
uno de los grandes retos de la Humanidad para este siglo. Porque
el hecho de convertir ideas en valor es algo totalmente humano;
incluso cuando los robots nos creen un problema social inmenso, a
causa de la sustitucin irremediable de millones de puestos de tra-
bajo, que derivar de su eciencia incontestable, tendremos an,
probablemente, que usar humanos para generar ideas con valor.
Como dijo Linus Pauling, an no hemos descubierto una forma de
tener buenas ideas que no sea a travs de tener muchas ideas.
Y quienes tienen ideas en este planeta, an, son los humanos.
En este texto, organizado en 12 captulos, se presenta mediante
ejemplos cmo innovan las mejores empresas del mundo. Las
referencias a empresas son, pues, constantes, aunque, por el ca-
rcter ms bien ligero del libro, no entramos a profundizar en sus
casos. No es este libro, sin embargo, un manual de innovacin.
No es un cmo se hace, sino un cmo lo hacen. En el cuarto
libro de la tetraloga s que se darn herramientas concretas para
innovar; en este sentido, el prximo libro ser un manual de inno-
vacin.
Para la confeccin de este libro me he basado en los textos que
escribi Epi Amiguet a partir de conversaciones que tuvimos l y
yo con este objetivo, sobre textos que yo ya haba escrito durante
estos ltimos 10 aos. Sobre esos textos actuaron posteriormente
Teresa Turiera y Susanna Cros, que los sintetizaron a una longitud
ms manejable, y ms acorde con el objetivo del libro. Finalmente,
Edmon de Haro elabor los grcos e imgenes originales, y ma-
quet el libro; en esto colabor tambin Natlia Teira. Tambin
debo agradecer la inspiracin generada por todos los profesiona-
les que han participado a lo largo de los aos en el proyecto Info-
nomia, as como por los clientes de nuestros proyectos de inno-
vacin, y por los miembros del proyecto co-society. A todos ellos,
muchas gracias.
Espero que la lectura sea amena y til. Porque las dos cosas deben
ir unidas. Para terminar, que al lector le quede la idea de que en
innovacin est todava mucho por hacer y decidir; no existe el
mtodo, las herramientas van cambiando, y este campo est lejos
de ser una ciencia. Participar en su desarrollo, en su avance como
disciplina, es una de las tareas intelectualmente ms interesantes
que conozco. Gracias por aventurarte en esta selva, lector.
Alfons Cornella
En algn punto entre Madrid y Barcelona
AVE, 01 de Marzo de 2013
3M
3M Acceleration
ARAID
AT&T
AXA
Adobe Reader
Airbus
AirEnergy
Amazon
Ambient Devices
Any place kiosk
Aois
Apple
Apple Store
Asociacin de Parques Cient-
cos y Tecnolgicos de Espaa
(APTE)
Ateneu
Atrpalo
Avancar
BBVA Open Talent
BMAT
BMW
Banco Santander
Barcelona Anima Design
Bing
Blackberry
BlockBuster
Blue Ocean Strategy
Boeing
Borders
C1 de BMW
C&D
CTC
Casa Camper
Casademont
Catch Magazine
Cirque du Soleil
Cheggs
Cheque Tecnolgico Ibercaja
Cinematch
Cirque du Soleil
Cisco
Coca-Cola
Codis
Compact Habitat
Corporacin Dermoesttica
Council of Competitiveness
CPS Technologies
Crypton Future Media
Dainese
Dell
Dyson Airblade
eBay
Enron
Exxon Mobil
Facebook
Farecast
Fed. Aeronutica Internacional
Ferrari
FiberCore
Flextronics
Ford
Funky Business
Gallina Blanca
Game Changer
Geneco
General Electric
Gillette
Google
Grameen Bank
HP
Harvard Business School
Hebrew Univerity of Jerusalem
Hertz
Honda
Hyds
IBM
Organizaciones citadas en el texto
IEEE Spectrum
ING Direct
IRTA
Ideas for all
Ikea
IKEA Hackers
iMac
Imaginarium
Inditex
InnoCentive
Innovate America
Innowattech
Innoversia
Institute for the Future
Instituto de Innovao
iPhone
iTune
James Dyson
John Deere
Kindle
Kurzweil Technologies
LZR RACER
Last Minute
Lego
Lehman Brothers
Libelium
Lilly
LinkedIn
LocalDirt
MTV
MVS
Massimo Dutti
Medtronic
Metalquimia
Michelin
Microsoft
My rate
Nespresso
Nestl
Netix
Netscape
Nine Sigma
Node
Nokia
Novacem
Organovo
Parmalat
Patients Like Me
Philips
Playstation
Polaroid
Porsche
Post-it
Power by the hour
Prius
Programa Innova UPC
Progressive
Procter&Gamble (P&G)
QB House
Quicken
Pepsi Refresh Project
Refresheverything.com
Rolls Royce
RouteRank
Ryanair
Safaricom
Salesforce.com
Samsung
Scale Composites
Science Commons
Scotch-Brite
Second Life
Sennheiser
Sequoia capital
Set at Work
Seventh Generation
Shell
Shells Game Changer
Singer
Skanska
Skoda
Smart
Social Car
Solar City
Sony
SpaceShipOne
Speedo
Speed Pass
Spotify
Starbucks
Steelcase
Stokke
Sun
Swatch
Systematic Inventive Thinking
Tata
Tesco
Toyota
Tramontana
Tripp Trapp
Twitter
Universia
Universidad de Notthingham
Universitat Oberta de Catalunya
Universidad Politcnica
de Catalua
VCB
Verbus Systems
Virgin
Virgin Galactic
Vocaloid
Volkswagen
Vorbeck
Waitrose
Wall Street
Walmart
Walt Disney
Whynot.net
Wikipedia
Wired
Xbox
Xing
Xplory
X-prize
Yeti
Youtube
Zara
Zipcar
Zumex
Qu es innovar?
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La innovacin consiste en generar ideas que sean convertibles
en un producto, servicio o proceso que suponga un valor para
los clientes o la sociedad, de manera que se consigan unos re-
sultados (econmicos y sociales) sostenibles en el tiempo.
La innovacin viene a ser un motor de tres tiempos ideas/valor/
resultados que se tiene que retroalimentar de forma continua y
sistemtica. Para que este motor arranque y nunca se detenga, la
organizacin debe contar con un claro liderazgo que apueste por la
cooperacin de las reas dedicadas a la explotacin del negocio ac-
tual con las reas implicadas en la exploracin de nuevos negocios.
Ideas x valor = resultados

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Ideas
Para innovar es preciso tener ideas. Estas ideas se consiguen tanto
estimulando a tu gente para que las proponga (programa colabo-
rativo), como montando un esquema de observacin sistemtica
de lo que los dems innovan (programa de exploradores o scouts).
En ambos casos, hay muchos mtodos o mecanismos que facilitan
la generacin sistemtica de ideas en equipo. La generacin de
ideas requiere una cierta metodologa a la hora de explorar
el mercado, tanto en nuestro entorno inmediato como a es-
cala global. Este primer paso para innovar consiste en explorar
cosas susceptibles de ser aplicadas, de una u otra forma, a las nece-
sidades del mercado que nos interesa.
Valor
No sirve de nada que en una empresa se generen miles de
ideas si no son analizadas en clave del valor que aportarn a
alguien (clientes o sociedad) capaz de apreciarlo. Es ah donde
comienza realmente el proceso de innovar. Es innovacin lo que el
mercado acepta (eso es claramente lo que distingue una innovacin
de un acto de invencin, generalmente resultado de un acto creativo
individual). El anlisis del valor, de nuestros productos y de los de la
competencia, es un tema esencial en innovacin. Antes, era de va-
lor algo que simplemente funcionaba. Hoy, los aspectos funcionales
son una condicin necesaria, pero no suciente. El estilo, la expe-
riencia al usar o vivir una propuesta, pueden ser mucho ms impor-
tantes como valor percibido que la cosa en s misma. En este con-
texto, resulta esencial el anlisis exhaustivo, el desmenuzamiento
de una idea, en funcin del valor que aporta a un determinado ni-
cho, sea grande o pequeo. Saber si sintoniza con un determinado
segmento de clientes es la clave para saber si una idea tiene o no via-

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bilidad. Por ello, las grandes empresas de innovacin actualmente
juegan con los anlisis etnogrcos, antropolgicos y sociolgicos
de los clientes, porque es fundamental observar cmo actan y cu-
les son sus necesidades y anhelos, para poder proponerles el valor
que querrn comprar.
Resultados
Sin resultados econmicos o sociales simplemente, no podemos
mantener ese ciclo constante de la innovacin, de generar nuevas
ideas, para obtener a su vez nuevos resultados. Es el combustible
que hace funcionar el motor de la innovacin, que, a su vez, mueve
toda nuestra empresa. Y un elemento imprescindible para conse-
guirlo consiste en saber gestionar la curva del payback, o sea,
la curva de inversiones/resultados: cunto tiempo ests in-
virtiendo en la innovacin y cunto tiempo necesitas para
recuperarte de la inversin.

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Como dijo el bi-Nobel Linus Pauling
1
: La nica manera de tener bue-
nas ideas es tener muchas ideas. Pero, cmo se generan las ideas?
1/ Resolviendo problemas
Observar a nuestro alrededor para comprender cules son los
problemas que afectan a las personas y preguntarnos cmo
podemos darles una solucin que les aporte un valor por el
que puedan acabar siendo nuestros clientes. La manera ms
rpida y evidente, aunque no la nica, es hacerlo a partir del cono-
cimiento acumulado en nuestro propio negocio.
Un ejemplo claro es el del fabricante de una de las marcas de aspira-
dores ms conocidas internacionalmente, James Dyson. Este inge-
niero britnico observ que la ineciencia de los secadores de manos
de los lavabos pblicos hace que la mayora de los usuarios opten por
secarse con papel higinico o directamente en los pantalones. Una
vez detectado el problema, su gran conocimiento sobre este tipo de
1 / http://es.wikipedia.org/wiki/Linus_Pauling
tecnologa le ha servido para concebir el Dyson Airblade
2
. Un
innovador secador de manos de diseo ergonmico que en tan slo
10 segundos cumple su funcin. Adems de ser el ms rpido, este
secador purica el aire antes de expulsarlo sobre las manos, por ello
tambin es el ms limpio y utiliza hasta un 80% menos de energa
que el resto de secadores de manos. Ahora, sus argumentos de venta
han pasado de fundamentarse nicamente en la rapidez con que nos
seca las manos la idea que origin todo el proceso de innovacin, a
incluir tambin los de higiene y ahorro energtico. Y en los tres, se ha
posicionado ya como lder indiscutible, por lo que ha conseguido un
ciclo de rentabilidad mucho ms largo frente a su competencia, que
tendr que realizar mltiples procesos para superarlo.
2/ Detectando oportunidades
sociolgicas y tecnolgicas
Detectar oportunidades es otra frmula elemental que parte tam-
bin de la observacin del entorno. Pero, en concreto, de la obser-
2 / http://www.dyson.es/store/handdry.asp?product=AB01-AIRBLADE
10 frmulas para tener buenas ideas

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vacin de las nuevas necesidades que generan los cambios
recientes que se producen en el entorno. Estas oportunidades
susceptibles de ser convertidas en nuevas propuestas de mer-
cado son bsicamente de dos tipos: sociolgicas y tecnolgicas.
Virgin Money Family Mortage
3
: ante el cierre del crdito fcil
por parte de los bancos, muchos jvenes (y no tan jvenes) han
descubierto que solo pueden pedir el dinero que necesitan a sus
padres u otros parientes. Lo que ofrece Virgin es simplemente
ocializar esos prstamos familiares que han existido toda la vida,
documentndolos y estructurndolos como hara cualquier enti-
dad nanciera. Un sosticado e ingenioso servicio bancario que
apela directamente a las emociones (la reduccin del sentimiento
de vergenza, la propia y la ajena) con la sensibilidad e inteligencia
sucientes como para que los interesados estn dispuestos a pagar
una pequea comisin por un dinero que, seguramente, obten-
dran de igual modo con un simple apretn de manos.
FiberCore
4
. Esta multinacional holandesa ha sabido ver las posi-
bilidades de las nuevos super-compuestos sintticos para disear
un modelo de puente enteramente de plstico, capaz de soportar
ms de 60 toneladas, pero muchsimo ms barato, ligero y fcil de
transportar que uno de hormign armado.
3/ www.uk.virginmoney.com
4/ www.infracore.nl
Dyson Airblade

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Otra frmula para generar ideas es analizar las posibilidades de
una determinada tecnologa ya implantada para solucionar
necesidades del mercado causadas por los nuevos cambios
sociolgicos. Esto es lo que ha hecho, por ejemplo, la empresa
keniata Safaricom
5
ofreciendo un servicio de banca a travs del
telfono mvil muy intuitivo y sencillo de manejar. Es as como, en
un pas donde resulta inviable abrir sucursales bancarias en vastas
reas de su territorio y donde el acceso Internet tampoco es fcil,
el banco ha logrado llegar a las capas emergentes de la poblacin
que demandaban cada vez ms servicios nancieros elementales,
como pagar recibos o ingresar pequeas cantidades de dinero a
distancia.
3/ Analizando a la competencia
Se trata de observar lo que est haciendo la competencia para in-
tentar mejorarlo, pero analizando las razones de insatisfaccin del
cliente situada en los extremos de su oferta.
sta es una economa de la abundancia y, por tanto, para inno-
var ser cada vez ms crtico conseguir un espacio diferenciado
de mercado. Una de las estrategias para conseguirlo consiste en
descubrir y detectar nuevos clientes entre aquellos consumido-
5/ www.safaricom.co.ke
res a los que las ofertas actuales sobresirven, subsirven o nosir-
ven, es decir, no consideran en absoluto.
56
Clientes sobreservidos (overshot) son aquellos que ya no quie-
ren pagar por ms mejoras, porque lo que reciben es excesivo para
lo que necesitan y supera lo que estn dispuestos a pagar. Es el low-
end del mercado (susceptibles de bajar a un segmento inferior en
trminos de las prestaciones que pueden recibir).
Un ejemplo de explotacin de un mercado sobreservido lo encontra-
mos en el boom de las lneas areas de bajo coste. Estas iniciativas de-
tectaron en su momento que haba millones de personas dispuestas a
viajar ms si el precio era inferior al habitual hasta entonces, a pesar de
sufrir una notoria reduccin del nmero y calidad de los servicios du-
rante el vuelo. Otro ejemplo lo vemos en la educacin de nivel univer-
sitario para adultos que no buscan un ttulo ocial, sino slo aprender
(educacin sin exmenes), nicho que ha sabido ocupar la Universitat
Oberta de Catalunya con su Ateneu
7
. En otro extremo del mundo y
en un sector completamente distinto, la franquicia QB House
8
de To-
kio, ofrece un corte de pelo en 10 minutos y a un precio low cost e ins-
tala sus locales en las estaciones de metro. Un concepto sencillo que
6/ Ver C. Christensen, Harvard Business School Press (2004), Using Theories of Innovation to
Predict Industrial Change.
7 / wwws.uoc.edu/ateneu
8/ www.qbhouse.com

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El segmento de los subservidos ofrece muchas posibilidades ya
que los mercados son cada vez ms complejos y sosticados, tan-
to como las necesidades y anhelos no satisfechos de su targets.
En este sentido, un ejemplo rpido sera el gran nmero de bus-
cadores de vuelos que han proliferado ltimamente en Internet.
En dos extremos bien diferentes (aunque no necesariamente
excluyentes) ha surgido ya un buscador Farecast (hoy dentro de
Bing
10
) que no slo te dice el vuelo ms barato a un determinado
destino sino exactamente cundo es ms barato volar a ella, mien-
tras que RouteRank
11
calcula diversos parmetros, como los des-
tinos tursticos ms ecolgicos o las emisiones de CO para reco-
mendar los vuelos menos contaminantes a los viajeros con mayor
conciencia medioambiental.
No-clientes son aquellas personas que hasta ahora se han sentido
fuera del mercado porque no han percibido que la oferta vaya con
ellos, ya sea porque la oferta no les ha tenido en cuenta o porque no
han tenido acceso a la misma.
Ejemplos de soluciones nuevas a no-clientes los encontramos en
la bancarizacin de clientes en pases emergentes, conforme au-
menta su nivel de renta. O en los cursos pre-MBA, pensados para
personas que no pueden presentarse a un MBA porque no tienen
10/ www.bing.com
11 / www.routerank.com
ofrece resolver en un tiempo y por un precio mnimos una cuestin
que para muchas personas slo es una molesta obligacin.
Clientes subservidos (undershot) son aquellos que estn dis-
puestos a pagar algo ms por una mejora, porque lo que reciben
es inferior a lo que estaran dispuestos a pagar. Es el up-market del
mercado (susceptibles de subir a un segmento superior).
Un buen ejemplo de soluciones nuevas para estos clientes subser-
vidos lo encontramos en el mercado entre individuos, que tan inte-
ligentemente descubri eBay
9
.
9/ www.ebay.com

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los conocimientos previos sucientes. O en los microcrditos ba-
sados en prestar pequeas cantidades a personas que, por su con-
dicin, no seran clientes de la banca tradicional. El caso pionero
fue el de Grameen Bank
12
ganador del Premio Nobel de la Paz de
2006 junto con su fundador, Muhammad Yunus.
4/ Explorar las orillas del negocio
La pregunta realmente relevante es qu sabemos hacer
bien? Porque no importa lo que hoy hagamos, sino lo que sa-
bremos hacer en el futuro prximo.
Vemoslo con dos casos prcticos:
Dainese
13
es un fabricante italiano de ropa y complementos para
motoristas, especializados en los monos de tela o de cuero para
quienes pasan muchas horas sobre una motocicleta. Pero, ante la
creciente competencia asitica, han descubierto que algunos de
sus conocimientos - fabricar vestidos resistentes, cascos, o tortu-
gas para proteger la espalda- tienen aplicacin en otros campos
como, por ejemplo, el esqu o la equitacin. Si esta empresa se an-
clase en el fabricamos ropa para motoristas perderan la opor-
tunidad que resulta de entender que sabemos fabricar productos
12 / www.grameen-info.org
13/ www.dainese.com
de seguridad para deportes arriesgados, un negocio totalmente
distinto y con nuevos horizontes por recorrer.
La empresa sueca de muebles Stokke
14
, autora de un clsico ins-
tantneo, la silla para nios TrippTrapp, cuya genialidad radica
en que crece con el nio, ha aplicado ese mismo concepto a un
carrito de nios, el Xplory, un negocio lejano al de los muebles.
5/ Innovacin abierta
Crear metodologas para captar ideas provenientes de fue-
ra de la organizacin. Un buen ejemplo es innocentive.com
(Innovation+Incentive), una iniciativa nacida en los laboratorios Li-
lly
15
que consiste en un portal en el que las empresas pueden plan-
tear sus retos (challenges), a decenas de miles de cientcos de todo
el mundo que estn inscritos para aceptar el desafo, a cambio de la
debida recompensa econmica. Un modelo de innovacin abierta
que permite ahorrar mucho tiempo y dinero a los equipos de I+D de
los grandes laboratorios, que pueden resolver as temas muy pun-
tuales y concentrarse en los aspectos clave de sus investigaciones.
14/ www.stokke.com
15/ www.lilly.com

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de nuestros laboratorios no es bueno), P&G descubri que le sala
ms barato y que era ms ecaz ir a buscar las soluciones a merca-
dos de talento externos. Esto era posible porque hay miles de pro-
fesionales cualicados, esparcidos por el mundo, con capacidad de
resolver un reto de forma ms barata y gil que el mtodo tradicio-
nal, consistente en un laboratorio interno de I+D.
La clave del mtodo es triple. Primero, hay que saber sinteti-
zar cul es el problema o la oportunidad que se quiere ata-
car (brieng). Segundo, hay que saber aprovechar la empre-
sa extendida que se encuentra repartida por todo el mundo
(partners, proveedores, pequeas empresas, universidades,
individuos brillantes, etc.), para localizar quin tiene el co-
nocimiento para resolverlo. Tercero, hay que digerir inter-
namente las aportaciones de los partners, escogiendo entre
ellas la mejor, aquella que ms se adecua al momento de la
organizacin.
6/ Colaboracin o cocreacin
Llegar a acuerdos de colaboracin con otras empresas, sean
o no de nuestro sector, para innovar con productos o servi-
cios que no podramos lanzar de otro modo. Un caso muy no-
torio ha sido el gran consorcio europeo creado para sacar adelante
el proyecto del Airbus: a travs de unas directrices polticas para
Otro ejemplo en esta lnea es el de Procter & Gamble
16
(P&G).
Hace unos pocos aos, esta multinacional estadounidense sor-
prendi al mundo de la innovacin con su idea del C&D (connect
and develop). La idea es, en lugar de seguir empendose en la
fantasa del Not-invented-here (segn la cual, lo inventado fuera
16/ www.pg.com
Explorar las orillas del negocio

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repartir las contratas equitativamente, se ha conseguido poner en
marcha una red de conocimiento de proveedores y de clientes, que
ha superado a su gran competidor Boeing. Frente a la estructura
organizativa de la emblemtica empresa estadounidense, muy ce-
rrada, jerrquica y tradicional, Airbus es una autntica red radial.
Otro caso sera acuerdo de colaboracin entre el fabricante de
automviles Skoda y la prestigiosa empresa de juguetes Imagi-
narium, para lanzar un todoterreno familiar (YETI) cuyo equi-
pamiento interior resulta especialmente atractivo y con comple-
mentos pensados para los ms pequeos.
Un ejemplo por excelencia dentro de este apartado de la innova-
cin colaborativa sera el movimiento open-source, a travs del
cual miles de programadores informticos de todo el mundo con-
tribuyen a desarrollar programas informticos y aplicaciones.
7/ Innovacin interna
Crear las metodologas y mecanismos adecuados para apro-
vechar las ideas y aportaciones de todos los empleados de la
compaa, aunque no pertenezcan a ningn departamento
de I+D+i.Un excelente ejemplo es la cultura interna de 3M, el fa-
bricante de adhesivos inventor del famoso Post-it, basada en los
principios, todava vigentes, de W.L.McKnight, presidente de esta
compaa norteamericana entre 1949 y 1966:
A medida que crece la empresa es indispensable delegar res-
ponsabilidades y fomentar la iniciativa propia de los empleados.
Ello implica dosis considerables de tolerancia.
Los errores aparecern, pero si una persona tiene buenas capa-
cidades, sus errores no son tan importantes a largo plazo.
La direccin que es destructivamente crtica cuando hay errores
mata la iniciativa personal.
Imaginarium

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9/ Hibridar
Hibridar consiste en la accin de crear nuevos productos y
servicios innovadores a partir de otros ya existentes. Es una
de las frmulas ms claras para innovar y la principal razn es ob-
via: resulta mucho ms sencillo innovar combinando soluciones
que ya funcionan en el mercado que concibindolas desde cero o
innovando radicalmente. Hay dos formas de hibridar, combi-
nando productos y/o servicios ya existentes, o coordinan-
do profesionales de diferentes campos, es decir, montando
equipos multidisciplinares.
10/ Orientar toda la empresa
hacia la innovacin
Actualmente las empresas slo deberan estar concebidas
desde y para la innovacin. Toda la organizacin debe es-
tar orientada a la gestin de la innovacin porque toda la
gestin del da a da de la organizacin ha de ser una ges-
tin de la innovacin. Si la estructura habitual de una empresa
es mercado, producto y recursos, en la realidad actual estas tres
dimensiones se han de contemplar como exploracin de nuevos
productos, nuevos recursos, nuevos mercados, por lo tanto, toda
empresa ha de ser una completa estructura de innovacin en s
misma.
Los innovadores rompen las reglas: confa en ellos.
La innovacin debe surgir aplicando nuevas tecnologas para
intentar ofrecer soluciones a todas aquellas necesidades expre-
sadas por el cliente.
8/ Comprando o alquilando innovacin
Son innumerables las empresas que ya han apostado con gran xito
por el outsourcing en una gran parte de sus procesos productivos.
Y si se puede externalizar hasta la misma fabricacin del
producto o prestacin del servicio nal que fueron el origen
y la razn de ser de las empresas durante la mayor parte del siglo
XX, por qu no la generacin de nuevas ideas y de los pro-
cesos de innovacin?
Otra opcin, si tenemos el capital suciente, es innovar por adquisi-
cin. Es decir, comprar otras empresas que estn destacando por su
perl innovador en determinados sectores estratgicos que nos inte-
resen, como ha hecho IBM, el Gigante Azul, con una decena de jve-
nes y prometedoras empresas desde que estall la actual crisis global.

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El problema se produce porque, como plantea Clayton M. Chris-
tensen en su conocido libro El dilema del innovador, lo habitual
es que las empresas estn estructuradas para explotar al mximo y
con el mnimo riesgo los mercados que ya conocen. Y el innovador,
con sus propuestas de explorar nuevas oportunidades, pone en pe-
ligro la cuenta de resultados, hasta que se demuestre lo contrario.
En este difcil equilibrio entre explotar y explorar, las organizacio-
nes que han obtenido ms xito han sido las que han impulsado la
innovacin desde la misma direccin general, orientando as en
este sentido, toda la estructura de la compaa.
Hibridacin
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eso, generar algo a partir de la mezcla de unos componentes con-
trayentes, en una especie de maridaje frtil.
Muchas de las innovaciones que veremos en los prximos aos
vendrn de la hibridacin de productos y servicios actuales. Se tra-
ta de encontrar un producto intermedio entre dos extremos
Qu es hibridar?
Hibridar es la accin de crear nuevos productos o servicios a
partir de la combinacin de otros ya existentes. Este concepto
tambin es aplicable a la hibridacin de personas o procesos, con
el objetivo de innovar en la empresa, no slo en el output (los pro-
ductos o servicios resultantes), sino tambin en el input (la mane-
ra como se generan las ideas), y en el propio proceso de desarrollo
del producto.
El futuro ser hbrido o no ser. El futuro ser de aquellas perso-
nas capaces de aplicar el conocimiento existente y no solo del que
han acumulado gracias a su propia experiencia. Ser de aquellas
empresas que sepan alcanzar un buen equilibrio entre la capaci-
dad industrial y la explotacin de la informacin a su alcance, as
como entre la capacidad de otras empresas y su colaboracin en
comn. Es ms fcil crear nuevos productos o servicios a partir de
la hibridacin de los ya existentes, que ponerse a imaginar disrup-
ciones radicales o totales.
El profesor de la Universidad de Stanford, Paul Romer, ya lo co-
ment en su momento: el futuro es la combinatoria, mezclar
componentes para generar nuevas cosas. La hibridacin es
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ya establecidos. Y este producto hbrido acoger lo mejor de cada
extremo. La hibridacin es, intrnsecamente, innovacin.
Ejemplos histricos:
la hibridacin viene de lejos
En el verano de 1854
1
, una epidemia de clera estall en uno de los
barrios de la que entonces era la mayor metrpoli del mundo: Lon-
dres. El establishment de la clase mdica del momento se empecin
en darle una explicacin basada en la mala calidad del aire, o sea, en
el efecto perjudicial de las miasmas (uno puede imaginarse la colec-
cin de olores ftidos en una ciudad extremadamente densa sin un
buen sistema de gestin de residuos). Se precis de la obstinacin de
un cientco acionado -en la vida normal el mdico que desarroll
de forma seria la anestesiologa en Inglaterra, John Snow-, as como
de la mapicacin -la visualizacin de la informacin recogida du-
rante la epidemia (quin haba muerto, cundo y dnde)-, para llegar
a la conclusin de que el origen de la epidemia estaba en la comuni-
cacin de las aguas ftidas con los pozos de agua utilizados por los
ciudadanos de esa zona, no en el olor de la ciudad.
Fue la fusin, la combinacin, la fertilizacin de esas ideas proce-
dentes de personas con conocimientos diferentes las que hicieron
1 / The ghost map, de Steven Johnson.
posible dar una explicacin que dejara fuera de combate a la versin
ocial, miasmtica, de los orgenes de la epidemia. De la multiplica-
cin de dos conocimientos surge algo ms que su suma: 1+1 da como
resultado toda la energa que se ponga en su suma.
Wikipedia
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Cmo podemos hibridar? diferentes formas de hibridacin
Hibridar conceptos
El marketing y la publicidad han jugado tradicionalmente con los
conceptos de cada producto o servicio y la percepcin que tenan
de l los consumidores nales. Una posibilidad de hibridacin es,
precisamente, incidir en conceptos muy establecidos. Veamos
algunos ejemplos:
Corporacin Dermoesttica
1
ha conseguido banalizar una cues-
tin tan seria como es una intervencin quirrgica: se rompe una
barrera psicolgica (el miedo a ser intervenido quirrgicamen-
te) y se hibrida un acto mdico con una accin de esttica,
con lo que se reformatea el sector cambiando la necesidad
nal del cliente, en este caso, un resultado esttico a gusto del
consumidor. Adems, el hecho de ofrecer distintas posibilidades
de nanciacin convierte a los productos de esta empresa en un
hbrido entre un producto nanciero y uno sanitario, allanando de
esta manera otra posible causa de indecisin por parte del consu-
midor. En denitiva, se cambia el concepto de ser un paciente
a ser un cliente, y convierte la intervencin quirrgica en un
acto trivial de consumo.
1 / www.corporaciondermoestetica.com
Algunas de las innovaciones con ms repercusin social que surgi-
rn de la hibridacin en los prximos aos sern el resultado de la
combinacin de grandes conceptos como tener y disponer. Por
ejemplo, hasta ahora, ser el propietario de un coche era lo que pro-
porcionaba placer y estatus. Pero, cada vez ms, se est imponiendo
el disponer de ese mismo coche mediante leasing o renting, gracias a
la hibridacin con un servicio nanciero. Este cambio responde a una
evolucin del concepto de mnimos y de mximos de una sociedad. De
un primer estadio en el que se valora poseer un producto, se pasa a la
tendencia actual en auge de saber rentabilizar los recursos que uno
tiene, pero sin renunciar al placer de la experiencia.
La industria y las empresas, en general, tienen que estar muy
pendientes de estos cambios sociolgicos fruto de un cambio en
la escala de valores del consumidor, porque se va a producir una
desestructuracin del producto fsico a partir de la siguiente hi-
bridacin: pagar por un producto para disponer de l como
un servicio.
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Sirva de ejemplo la idea de Car Sharing
2
, implantada entre otras,
en Sao Paulo, Nueva York, Alejandra, Londres o Barcelona (Avan-
car
3
, Social Car
4
). Un sistema de alquiler de coches por horas tan-
to para particulares como para empresas.
En el contexto de servicios bancarios, podramos encontrar el
prstamo de dinero al instante, como Codis
5
, que en su momen-
to cogi despistado a la mayor parte del sector nanciero. Se trata
de una muestra de que hibridar es tambin el don de la opor-
tunidad y la visin de saber estar en el lugar y el momento
oportunos. Los responsables de esta empresa (un respetable h-
brido entre un banco y los prestamistas que antes se anunciaban
en los clasicados), simplemente vieron que, dejando pequeas
cantidades, el riesgo era menor; rentabilizaban mejor los mrge-
nes y, adems, la satisfaccin del cliente era mayor, porque, ver-
daderamente, le solucionaba un problema real y urgente al mo-
mento. Entramos en una sociedad en la que la capacidad para
presentar productos como servicios, en el momento y en la
dosis adecuados, sern claves para la competitividad.
2 / www.carsharing.net
3/ www.avancar.es
4/ www.socialcar.com
5/ www.codis.es
Hbridos entre servicio y producto
Cada vez ms veremos en nuestro entorno soluciones que estn
a medio camino entre un producto fsico y un servicio que nos da
derecho al uso de ese producto. Ya hace algunos aos, el fabricante
suizo de relojes Swatch
6
cre una lnea con un chip que permite
recargar por Internet el forfait para esquiar. Este sera un ejemplo
claro de un servicio materializado en un producto fsico o gadget.
Es, adems, un tringulo de hibridacin entre un reloj, un servicio
nanciero y un sosticado software por Internet.
Imaginarium
7
: Una marca de juguetes que en pocos aos se ha
convertido en un referente mundial de un sector que est en crisis,
no slo por la competencia de los pases donde la mano de obra
es mucho ms barata, especialmente de Asia, sino tambin por
una crisis de valores: por no enfrentarse a la funcin real de un
juguete, se han acabado haciendo juguetes cada vez ms caros y
sosticados sin preocuparse de si realmente educan y entretienen
a sus principales destinatarios, los nios. Flix Tena, el alma de
Imaginarium, consider en un momento dado que el valor
intrnseco de los juguetes radicaba en satisfacer a padres
e hijos por igual. Imaginarium disea espacios comunes de
juego y disfrute entre ellos a partir de productos que realmente
6/ http://www.swatch.com/es_es/snowpass/snowpass_onlineticketing.html
7 / www.imaginarium.es
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cumplen esa funcin y que se venden, con un trato personalizado,
en una singular red de puntos de distribucin. Un hbrido entre
producto y servicio, que atiende las necesidades de padres e hijos
de tal forma que los dos polos se sienten satisfechos.
Hibridar como respuesta al exceso
de especializacin
Hay muchos servicios, industrias y productos que estn situados
en posiciones extremas, como si estuvieran muy alejados entre s.
Es entonces cuando aparece la hibridacin como puente para
salvar abismos.
Un caso tan obvio que ya no reconocemos como fenmeno de hi-
bridacin sera el taxi: una hibridacin entre el transporte p-
blico y el privado, que nos ofrece las ventajas de ambos servicios.
Soluciones hbridas dispuestas a ir amoldndose a las necesidades
de una sociedad cada vez ms segmentada y compleja.
Hibridar para eliminar las situaciones
de estrs al usuario
Una de las grandes claves para formatear productos o espacios de
competencia o procesos competitivos a partir de la hibridacin, se
podra denominar como la eliminacin de momentos de estrs, algo
que tiene mucho que ver con las necesidades mnimas.
Cuando el consumidor est muy habituado a utilizar un producto
o servicio, lo que realmente le interesa es que le faciliten el acceso
o el uso del mismo. Un ejemplo sera el sistema de identicacin
de las plazas del parking que indica cuntas plazas quedan libres y
dnde estn. As se combina de forma eciente la logstica y la or-
ganizacin del parking para lograr una importantsima reduccin
del estrs para el usuario.
Hbridos en los que los dos extremos ganan
Este tipo de hibridacin genera situaciones win-win, creando fr-
mulas muy efectivas en las que salen ganando todas las partes. Si se
quieren combinar dos extremos que se sienten agredidos porque ven
erosionado su respectivo espacio de mercado, respondern negativa-
mente o devaluarn nuestra propuesta. La hibridacin triunfar
cuando todas las partes vean claramente que salen ganando.
Este sera el caso de Speed Pass
8
, un servicio de pago rpido en
gasolineras en los EE.UU. Consiste en un pequeo emisor de radio
8/ https://www.speedpass.com/
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que se puede llevar en el llavero y que, cuando uno ha llenado el
depsito, enva una seal personal para que lo carguen en su cuen-
ta. Gana el usuario ahorrndose esperas en las gasolineras y gana
la gasolinera favoreciendo una mayor rotacin de clientes en el
establecimiento.
Hibridar en la cadena de distribucin
La continua necesidad de las empresas de reinventarse y de bus-
car nuevos nichos de mercado ha llevado a algunas organizaciones
a buscar y ofrecer una frmula hbrida en su sistema de distribu-
cin. Muestra de ello seran los pequeos distribuidores de pro-
ducto fresco. Hasta hace pocos aos, su nico canal de distribucin
para llegar al cliente nal eran los comercios. Con la llegada de In-
ternet, muchos productores de frutas, hortalizas, carne ecolgica
e incluso cofradas de pescadores, se han organizado rompiendo
la cadena de distribucin tradicional, de manera que reciben di-
rectamente el encargo de los clientes particulares y les sirven sus
productos a la carta. Es una hibridacin entre la tendencia a con-
sumir lo autntico y lo natural, y la falta de tiempo del urbanita
para desplazarse a comprar a un establecimiento concreto.
Hibridar aprovechando los movimientos
del entorno
Cada vez ms, la velocidad a la que cambian las tendencias de mer-
cado y las preferencias de los consumidores obliga a un ejercicio
constante de observacin del entorno para detectar las nuevas ne-
cesidades. Las oportunidades aparecen si se est atento a los cam-
bios y a las trasformaciones sociales, que generan oportunidades
de hibridacin.
Una hibridacin atenta a su entorno es la creciente oferta de
turismo solidario o turismo responsable para personas con
sensibilidad social, que aporta el valor aadido de colaborar
y ayudar a ONGs. Se disean viajes a medida para aqullos que
quieren salirse de los paquetes tursticos convencionales, convi-
viendo con familias sin recursos de pases en desarrollo.
Otro caso de hibridacin de servicios en un sector tan clsico como
es el de la hostelera es la Casa Camper
9
en Barcelona. Un hbrido
entre una casa de huspedes y un hotel, para aquellos profesio-
nales que pasan muchos das al ao entre dos o ms ciudades. Un
lugar en el que sentirse como en casa, pero que, evidentemente,
parte de las prestaciones y de los servicios de un hotel.
9/ http://www.camper.com/web/es/casacamper.asp
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Este concepto de temporalidad ser una de las claves para
innovar a travs de la hibridacin en forma de productos y
servicios que cubran necesidades personales con las que an-
tes haba que comprometerte a largo plazo.
Hibridacin de disciplinas
De la conexin de disciplinas aparentemente distantes sur-
gen nuevas ideas con gran potencial. Un ejemplo: la biomim-
tica. Se trata de la conexin de bilogos e ingenieros, en la que los
primeros ensean a los segundos las soluciones de diseo que la
naturaleza ha adoptado a lo largo de millones de aos. La evolu-
cin natural puede ser una importante fuente de soluciones larga-
mente contrastadas en el tiempo.
John Deere, empresa que comercializa maquinaria agrcola y
artculos para el cuidado de espacios verdes y campos de golf, ha
aplicado la biomimtica a su tractor-araa y ha convertido el clsi-
co tractor unidireccional en un insecto industrial capaz de adap-
tarse a distintos terrenos, como hara una araa. De esta forma, el
tractor no gana en potencia, ni en complejidad tecnolgica, pero
s en libertad de movimientos, hecho que permite poder trabajar
en zonas que hasta ahora eran impracticables por su complicada
orografa.
Para conseguir la hibridacin, hay una clave crtica: personas
que se interesen por diversos campos simultneamente.
Personas que tengan un pie en cada disciplina, que conozcan am-
bas, que sean respetados por los dos lados, y que mariden ideas de
una forma que slo el que bebe de ambas puede intuir. Porque de
nuestra voluntad y capacidad de conectar comunidades de
cientcos generalmente aisladas en sus ideas y desarrollos
puede depender el futuro de nuestra economa y nuestra ca-
pacidad de generar riqueza.
John Deere
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La hibridacin puede ser un proceso
espontneo o sistematizado
Es lcito plantearse si la hibridacin es algo que se puede disear me-
tdicamente o simplemente pasa de manera espontnea, apartir de
conexiones neuronales que no controlamos. En realidad, podra pa-
sar por una simple cuestin de casustica, pero slo se puede renta-
bilizar como una clave de la innovacin si hay una sistematizacin.
Sirva como ejemplo el caso de la empresa Zumex
10
. Hace una d-
cada, una serie de agricultores valencianos formaron un colecti-
vo para buscar una solucin a la baja rentabilidad de una parte de
sus cosechas de naranjas cuyo tamao y apariencia las haca v-
lidas slo para la produccin industrial de zumos. En la factora
de innovacin NODE
11
, vieron claro que no se trataba de mejorar
la apariencia de estas naranjas (una lenta seleccin gentica) sino
encontrarles un nuevo canal comercial propio. Se investig enton-
ces cmo acercarlas directamente al consumidor nal de manera
que no importase su aspecto externo sino la frescura de un zumo
natural recin hecho y a un precio razonable.
A partir de ah, llevaron a cabo un exhaustivo benchmarking sobre
las principales exprimidoras industriales existentes y observa-
10/ www.zumex.com
11 / Actualmente Loop, www.loop-cn.com Zumex
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ron que en el sector de la restauracin y la hostelera no eran muy
utilizadas porque la dedicacin que requera en su manejo haca
perder mucho tiempo a los empleados, encareciendo el precio del
producto nal. Se trataba de crear una nueva patente que permi-
tiese exprimir las naranjas delante del cliente, al instante, y de una
forma automtica y desasistida.
Se dise as la primera ZUMEX, una exprimidora que slo hay
que cargar y limpiar una vez para que haga zumos en serie. Bas-
ta con darle a un botn por cada consumicin y el cliente pueda
ver cmo las naranjas se exprimen ante l de una forma rpida y
transparente hasta obtener su zumo fresco y natural.
Ingeniera de la hibridacin
Se trata de un proceso sistemtico en el que se observa qu pro-
ductos o servicios hay en el mercado para intentar desarrollar
nuevos productos, servicios, conceptos o categoras a partir de
combinaciones inditas entre ellos. He aqu algunos ejemplos:
El vehculo Tramontana
12
, ideado y fabricado en Girona (Espaa)
es un hbrido entre un vehculo deportivo y un coche de carreras.
Un producto exclusivo, del que se fabricaban slo 12 unidades al
12 / www.tramontanagroup.com
ao y que, literalmente, creaba una nueva categora de automvil,
justo en un mercado que pareca saturado.
Otro ejemplo sera la hibridacin entre un automvil y una moto,
un coche casi-moto (el Smart) o una moto casi-coche (la C1 de
BMW). Entre un utilitario y una furgoneta, el monovolumen.
Entre una moto y un todoterreno, el quad. Entre un todoterreno
y un tanque, el Hummer.
Qu pasa si se hibridan dos empresas totalmente diferentes muy
exitosas en sus sectores para crear un producto mejor? Adidas
y Sennheiser
13
se ponen de acuerdo para lanzar auriculares de
alta calidad para practicar deporte. Los auriculares, resistentes al
agua y al sudor, tienen un cable de Kevlar, no se caen del odo y
resisten condiciones extremas.
Otra obra de la ingeniera de la hibridacin es la llamada informa-
cin ambiental. Se trata de un sistema que permite recibir informa-
cin de forma no intrusiva: sin ser interrumpido, el receptor recibe
una informacin de la que desea estar pendiente, como puede ser
un cambio de temperatura, un movimiento burstil, o un resultado
deportivo. Mientras que en el modelo pull uno tiene que ir a buscar
la informacin de manera voluntaria (por ejemplo, al ordenador), y
en el modelo push recibimos la informacin cuando sta nos es en-
13/ http://www.sennheiser.com/sennheiser/home_en.nsf/root/private_headphones_sport-line
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Hibridar el uso de distintos gadgets
electrnicos
Hibridar el uso de distintos gadgets electrnicos: Muchos
telfonos mviles ya tienen cmara y en el futuro ser un estn-
dar. Pero quedan por inventar muchos usos de esta nueva
infraestructura personal, fruto de la hibridacin entre dis-
tintos gadgets electrnicos, aunque no sern los fabricantes
Informacin ambiental
Sennheiser
viada (por ejemplo, a travs del telfono mvil), en el modelo am-
biental, la informacin recibida transforma el estado de un
dispositivo, por ejemplo, un globo de luz
14
, de manera que per-
cibimos ese cambio de estado, y, por tanto, nos apercibimos
de la informacin enviada, sin tener que dejar de hacer lo que
estbamos haciendo. Un hbrido, por tanto, entre el modelo pull
y el push. Algo brillante, a medio camino entre ir a buscar y recibir,
que ha desarrollado la empresa AmbientDevices
15
.
14/ http://ambientdevices.myshopify.com/products/stock-orb
15/ www.ambientdevices.com
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quienes lo hagan, sino los propios usuarios. Porque en este
tipo de tecnologas es el usuario el que innova, el que encuentra
un uso insospechado para el fabricante del producto que ha desa-
rrollado. As, es innovacin lo que el mercado absorbe y meta-
boliza, aplicando las propuestas que recibe de nuevos usos a
partir de distintas hibridaciones.
Hibridar en el proceso de innovar:
la co-creacin
Los consumidores sern cada vez ms escuchados a la hora
de la concepcin y diseo de productos y servicios. La idea es
que no slo los escuchemos en forma de quejas y reclamaciones
posteriores a nuestro diseo cerrado, sino que participen activa-
mente mientras la propuesta se est pensando, o sea, en un mo-
delo de diseo abierto o hbrido, entre la creacin popular y la
que slo sale de un departamento de I+D. Ya hay incluso empresas
que persiguen que el cliente sienta totalmente suyo el producto,
dejndole, por ejemplo, que dena sus caractersticas ms vitales.
Pero no todos los clientes estn dispuestos a co-crear el producto y
an son menos los que estn preparados para aportar ideas intere-
santes. Ello implica que la empresa debe seleccionar a los clientes
o usuarios avanzados, que pueden aportar ms criterio a la hora
de denir, disear o ingeniar el producto. Un ejemplo lo encontra-
mos en la divisin de salud de General Electric, en la que un elen-
co de mdicos, usuarios da a da de sus productos, contribuye con
ideas relevantes sobre cmo mejorar el producto. Esto nos lleva a
uno de los problemas a resolver en este campo: las contribuciones
de los clientes son gratuitas; pero, si queremos que continen de
forma sistemtica, hay que encontrar alguna forma de reconoci-
miento o recompensa.
En algunos casos la co-creacin del producto llega incluso a de-
nir el precio. Sun lo hizo con sus nuevos servidores en eBay: los
present desde esa plataforma en un modelo de subasta, con el n
de determinar cul era el precio que el cliente estaba dispuesto a
pagar. Sera un caso de hibridacin en el proceso de jacin del
precio de un producto nuevo.
En otros casos, el cliente dene el catlogo de productos dispo-
nibles, como el fabricante de piezas de construccin Lego, que
permite a sus clientes disear un modelo digital del objeto que
quiere construir gracias al programa Digital Designer, para des-
pus enviarle directamente una bolsita con las piezas que precisa
para construirlo. Y esas construcciones de autor estn luego dis-
ponibles en el web de la empresa para que otros clientes la encar-
guen. Es una forma gil de aumentar el catlogo, usando al cliente
como fuente de modelos, un hbrido entre el catlogo cerrado de
productos diseado por la propia empresa y la produccin de un
producto personalizado y a la carta.
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Otro ejemplo es el de un grupo de radilogos canadienses que tra-
baja para hospitales de Canad desde su consulta en Barcelona.
Estos mdicos tienen como especialidad el anlisis y el diagns-
tico de radiografas para unidades de urgencias nocturnas en los
hospitales (los profesionales se nichican hasta el extremo).
De esta forma, mejoraron su calidad de vida, a la vez que garan-
tizaban seguir haciendo su trabajo ya que en Barcelona es de da
mientras en Canad es de noche.
Hibridar la organizacin:
Micro-multinacionales
En EEUU se han popularizado negocios de profesionales que ofre-
cen sus servicios como freelance, pero subcontratan o externalizan
el trabajo en pases como India, con gran cantidad de profesionales
con buena formacin dispuestos a tele-trabajar por un sueldo mu-
cho ms bajo. El negocio est, por tanto, en vender un portafolio de
habilidades y en saber localizar y seleccionar otras personas ms
baratas que hagan el mismo trabajo igual o incluso mejor.
16
El estado actual de las telecomunicaciones permite muchas posibi-
lidades de hibridacin de la propia organizacin, que ya no tiene su
estructura organizativa o su fuerza de trabajo en un territorio con-
creto y que cuenta con una redistribucin/hibridacin de fun-
ciones y de recursos. No somos todava muy conscientes de que
miles de profesionales pueden estar trabajando en un lugar o
para un territorio en el que no estn ubicados fsicamente.
Por ejemplo, encontramos coaches (entrenadores) a distancia, que
prestan sus servicios por correo electrnico, messenger o telfono
a un nmero pequeo de clientes a los que ayudan a desarrollar
una vida profesional y personal ms sana.
16/ Ver www.taskrabbit.com
Naciones virtuales
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Hibridadores: Las personas pegamento
La clave para una organizacin innovadora ser que la per-
sona que la dirige, el innovador por excelencia, el alma de
la empresa, sea alguien capaz de cruzar disciplinas: de hi-
bridar. Una empresa orientada a la oportunidad es un equipo de
personas vigilantes ante los movimientos del entorno, los cambios
sociales y las posibilidades del mercado para encontrar una opor-
tunidad, ya sea para crear un nuevo producto o una nueva empresa
o para buscar nuevas salidas a los ya existentes.
La clave: contar con equipos formados por grandes indivi-
dualidades capaces de trabajar en grupo para combinar di-
ferentes experiencias, productos y servicios, de una forma
multidisciplinar y transversal, con el objetivo de ir siempre
ms all, es decir, de hibridar.
El gran reto es encontrar a los individuos, cada uno con sus propios
valores, e hibridarlos entre ellos para que emerjan nuevos perles.
Cada ao, la revista Technology Review
17
del MIT publica
una lista con los 35 investigadores de menos de 35 aos de todo el
mundo que estn redeniendo las fronteras de la tecnologa. Son
todos hbridos insospechados: el bilogo que es matemtico y
17 / www.technologyreview.com
est inventando nuevos sistema de redes desde un punto de vis-
ta transversal; el gelogo que emplea la tecnologa de los satlites
en las prospecciones petrolferas; el lingista que est aplicando
nuevos mtodos de bsqueda en Internet; el neurocirujano que
investiga en inteligencia articial etc.
Personas pegamento
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Hibridar la geografa
En un informe de IBM
18
, surge el concepto de nacin virtual. Los
estados son espacios geogrcos con unas fronteras delimitadas.
Las naciones son colectivos que se unen por unas emotividades,
especialmente las naciones sin estado. Pero merece una mencin
aparte el fenmeno de esos colectivos, que - gracias a las nuevas
tecnologas - estn surgiendo por todo el mundo alrededor de un
determinado concepto y forman tambin una nacin. Como los
seguidores de la MTV etc... Son hbridos de nuevas geografas
virtuales entre, o por encima de, las marcadas por los estados
polticos. Por qu limitarlos a un pas cuando hoy en da -y
ms en el creciente contexto de la globalizacin y el opensou-
rcing- la competitividad conduce a ir a buscar las mejores
condiciones y los mejores profesionales a cualquier lugar del
mundo. IBM es una nacin virtual (ms all del concepto multi-
nacional) que est distribuida por todo el mundo y que no duda en
ir a buscar a una persona a Bangalore o China si es la que tiene el
conocimiento adecuado.
Las ciudades son plataformas ideales para el cruce, la base de la
hibridacin y la innovacin, y seguramente ser en ellas donde se
denir el futuro de la economa. Pero no ocurrir de forma auto-
mtica, habr que estimularlas: Hay que mostrar (socialmente) a
18/ www.ibm.es
los ms inquietos para que su actitud se reeje en los dems, y, en
segundo lugar, hay que crear proyectos que sirvan para conectar
a los radicales libres en forma de hibridaciones que generen nue-
vos espacios econmicos de valor. Hay que detectar, conectar y
coordinar a los radicales libres de mayor potencial.
Innovar, Cmo y dnde?
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Innovando en productos, mercados
y procesos
Una empresa es un equilibrio entre tres grandes ejes:
Un primer eje, que consiste en crear un buen producto o servicio,
dirigido a quien pueda considerar que tiene un valor (output).
un segundo, formado por el eje mercado o sector, en el que va-
mos a competir, y a qu tipo de cliente o pblico objetivo nos
dirigimos (target).
y un tercero, (input), formado por el eje recursos (maquinarias,
tecnologas, empleados etc.), y operaciones (metodologas, pro-
cesos de fabricacin, alianzas estratgicas, etc.) que son necesa-
rias para conseguir nuestros objetivos.
Estos tres ejes incluso se podran explicar de una manera mucho
ms simplicada a partir del trinomio qu, quin, cmo. Es decir,
qu estamos haciendo, para quin lo estamos haciendo, y
cmo lo estamos haciendo.
Hoy en da innovar no es una accin puntual que se puede produ-
cir en un laboratorio de I+D+i -como un departamento encerrado
en s mismo, formado nicamente por cientcos y especialistas,
sino que la competencia a escala global obliga a que toda ges-
tin de nuestra empresa sea una gestin de la innovacin.
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La economa del exceso
Actualmente vivimos en una economa del exceso. La mejor for-
ma de ilustrar esta situacin es la foto de cualquier supermercado
con sus estanteras abarrotadas de productos y con gran cantidad
de referencias para cada categora. Cmo podemos competir si
cada vez resulta ms difcil que alguien sea capaz de distinguir
nuestro producto de entre las decenas de la competencia?
La clave reside en la productividad. Es la variable que mide lo que se
genera en una compaa a partir de los recursos de los que se dispo-
ne. En trminos puramente tcnicos, productividad es igual a lo pro-
ducido (output) dividido por lo necesario para producirlo (input).
Cmo podemos aumentar la productividad?

Incrementando el valor del producto o servicio de lo que
percibe como tal la gente que tiene que comprarlo; es decir, au-
mentando el numerador de esta fraccin (output),
o bien, reduciendo el coste de los procesos (input), o sea,
reduciendo el valor del denominado de la fraccin.
Sea como sea, para aplicar estas dos acciones, - juntas o por sepa-
rado-, siempre vamos a necesitar grandes dosis de creatividad e
innovacin.
Cmo innovar en el output
La percepcin del valor es una cuestin subjetiva y lo determi-
na siempre el mercado. El cliente decide cunto valor quiere
o cunto est dispuesto a aceptar, y a qu precio.
Encontramos ejemplos claros dentro del sector de la telefona mvil:
El iPhone de Apple es uno de los mximos referentes de valor
(conexin a internet, navegacin GPS, notas de voz, etc.) Pero no
Aumentar la productividad
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nos confundamos, eso es valor para un determinado pblico.
Porque en realidad, uno de los gadgets ms vendido de la historia
ha sido el Nokia 1100, con 200 millones de unidades precisamente
porque es el ms sencillo y barato- es decir, el mejor valor para
muchas personas, por ejemplo, de pases emergentes.
Por lo tanto, el telfono celular ms vendido hasta ahora no fue
concebido en clave de innovacin tecnolgica sino en la bsque-
da del valor para un segmento de clientes que ha resultado ser el
ms numeroso, y que paradjicamente, se encontraba subservido.
A partir de este anlisis del valor, las oportunidades para innovar
de manera muy rentable son ilimitadas. Por ejemplo, entre la so-
sticacin del iPhone y la sencillez extrema del Nokia 1100, ya
han aparecido celulares muy sencillos y econmicos pero con un
diseo tambin atractivo.
En otro extremo, encontraramos el telfono celular concebido
por Imaginarium para los ms pequeos. Un modelo con teclas de
marcacin directa para pap y mam, pero que, sobre todo, in-
cluye una serie de servicios muy tranquilizadores para los padres
(los verdaderos clientes) como el servicio localzame; para sa-
ber dnde est su hijo con slo enviar un sms.
Cmo innovar en el input
Hay muchas estrategias para reducir el coste de los inputs. Una
muy frecuente es la automatizacin de los procesos. Uno de los
ejemplos ms claros es el esquema de produccin 24 horas, muy
empleado en el sector de la automocin. De hecho, cada vez resul-
ta ms difcil incrementar el nivel de robotizacin al que ya se ha
llegado en las cadenas de montaje que intervienen en el proceso de
fabricacin de cualquier automvil.
Otra receta para reducir costes en personal sera, por ejemplo, fo-
mentar el autoservicio (self service). Lo vemos, por ejemplo en los
supermercados, en los que las nuevas mquinas registradoras per-
miten que cada cliente pueda calcular y pagar por s mismo el impor-
te de su cesta de la compra. Esto signica que, desde el punto de vista
de operaciones, puedes dedicar menos empleados al personal de la
atencin al cliente (front ofce), para concentrarlo en la cocina (back
ofce) con el n de acelerar la elaboracin y entrega de la comida.
Otra estrategia es la externalizacin. Pero hay que diferenciar
claramente entre la denominada deslocalizacin (es decir, bus-
car en otros lugares donde la mano de obra es simplemente ms
barata) de los procesos de externalizacin de determinados pro-
cesos (outsourcing) hacia otras empresas que estn altamen-
te especializadas en la fabricacin de estos componentes. Por
ejemplo, la mayora de los que conducen automviles de tanto
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prestigio como BMW o Porsche ignoran que muchos de ellos
estn fabricados por empresas como la austriaca Magna Steyr
1

o la nesa Valmet. Y en el sector de la electrnica de consumo,
en realidad, son slo unas pocas empresas, como la singapurense
Flextronics, las que fabrican muchos de los televisores, telfo-
nos celulares, ordenadores, etc., que compramos bajo el sello de
otras marcas. La clave es que estos proveedores puedan contar
con unas instrucciones tan bien especicadas, que ms que me-
ros proveedores, puedan acabar siendo, en algunos casos verda-
deros partners tecnolgicos.
Otra frmula cada vez ms utilizada es innovar de manera in-
tegral en toda la cadena de valor de un proceso. Un caso muy
ilustrativo es lo que ha hecho la cadena britnica de supermerca-
dos Waitrose
2
, con su marca blanca de vino de mesa chileno. Lo
envasa en origen en enormes grandesotella en Inglaterra. Aqu, la
gran innovacin en realidad radica en la concepcin de todo este
proceso, gracias al cual se ahorra una buena parte del gasto en
combustible, que supondra atravesar el Atlntico con el peso de
todas esas botellas.
1 / www.magnasteyr.com
2 / www.waitrose.com
Innovar en la interseccin DOC
Innovar no tiene por qu ser inventar cosas muy complejas
o desarrollar tecnologas muy sosticadas, sino ser mucho
ms eciente (en los procesos de produccin) y ser diferen-
tes (en el valor nal del producto). Desde el punto de vista del
modelo de organizacin de la empresa, eso signica que toda la
gestin ya sea en recursos, mercados o productos debe ser
una gestin en clave de innovacin y, por tanto, que hay que
innovar desde el diseo, desde las operaciones y desde la re-
lacin con el cliente. De hecho, de los cientos de empresas que
hemos estudiado y documentado en Infonomia, las empresas que
mejor innovaban tenan una caracterstica en comn: la innova-
cin ocurra en la interseccin de sus reas de diseo de produc-
to o servicio (pensar la cosa), de operaciones y nanzas (hacer la
cosa), y de marketing y comunicacin (vender la cosa). O sea, la in-
novacin se pensaba desde el principio en clave de su originalidad
(es diferente), su fabricabilidad (es fabricable) y su vendibilidad
(es vendible).
3
Este esquema es ms productivo que el esquema lineal convencio-
nal, la Porter, que consideraba la cadena de valor como una su-
cesin de acciones en la que cada una empezaba donde la anterior
terminaba. Un producto/servicio se diseaba, para despus ser
3/ Hagel & Singer, Unbundling the Corporation (1999)
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fabricado, y nalmente ser distribuido y vendido. Hoy ha cadu-
cado la linealidad de la cadena de valor, quizs simplemente
porque no hay tiempo para ello.
Los ciclos de vida de producto son cada vez ms cortos, aparecen
nuevas tecnologas que amenazan con cambiar drsticamente la
manera en la que se fabrica o distribuye un producto, y los cambios
en las necesidades (pulsiones) de los consumidores se producen
con ms rapidez.
En este entorno de aceleracin de los ciclos de vida y de la com-
petencia, no se puede dedicar tiempo a disear algo que quizs no
somos capaces de fabricar a escala, o que no sepamos con bastante
certeza si el mercado estar interesado en comprar.
Pensar, pues, la cadena de valor como un tringulo-red de valor
tiene sentido. Este esquema a tres bandas no es viable si no exis-
te una clara funcin de liderazgo capaz de manejar la tensin
centrfuga de cada uno de los elementos. Porque cada extremo
habla su lenguaje y tiene sus motivaciones. La gente de diseo se
mueve por una clara motivacin de originalidad, y su empeo est
en batir a los competidores desde esta variable. Su combustible
es la velocidad (speed); pensar algo nuevo antes de que lo hagan
los equipos de diseo de las empresas competidoras. La gente de
operaciones, por su parte, est muy motivada por la fabricabilidad
de ese diseo, o sea, porque sea producible a escala (scale), dentro
de costes. Su reto es hacerlo fcil y barato, para que el margen sea
el mayor posible, y para ello tienen que manejar, con frecuencia,
complejas cadenas de valor distribuidas por todo el planeta. Final-
mente, el grupo de cliente trabaja desde la motivacin de respon-
der al cliente a travs de un amplio espectro de valor (scope), que
va desde la funcionalidad de la propuesta, hasta su riqueza expe-
riencial y de comunicabilidad (me sirve, me enriquece, lo puedo
comunicar a otros para darles valor).
Personas pegamento
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Innovar en el diseo de producto
La mayor parte de innovacin en los formatos de producto se
lleva a cabo ideando nuevos diseos para su presentacin. Y uno
de los sectores en los que las empresas emplean ms esta receta
para diferenciarse de la competencia es el de la alimentacin.
Se observa a la perfeccin, por ejemplo, en la seccin de los yo-
gures donde hay una continua renovacin de todas las combi-
natorias imaginables: bios, desnatados, con frutas, de soja, con
cereales, mousse, etc.
Innovar en el formato de nuevos mercados
Sin duda, una de las tecnologas que han revolucionado ms los
mercados es Internet. Por ejemplo, con el uso del comercio elec-
trnico (e-commerce) que permite, por ejemplo, comprar todo tipo
de productos desde las reas rurales ms alejadas de las grandes
ciudades. En esta lnea, uno de sus usos con ms posibilidades es la
generacin de mercados en los que se encuentren demandas
que estaban poco estructuradas. Un buen ejemplo de ello, es
LocalDirt
4
: una web para comprar todo tipo de productos de agri-
cultura ecolgica y otros alimentos elaborados de forma artesanal,
en la zona ms cercana a donde te encuentres.
4/ www.localdirt.com
Esta web, que funciona como buscador y como plataforma digital
(market place), permite poner en contacto a todo un creciente
mercado de productores y clientes de Estados Unidos preocu-
pados por intentar reducir al mximo las emisiones contaminan-
tes generadas por el transporte de productos bsicos.
Otro ejemplo de por qu hay que estar muy atento para aprovechar
las oportunidades que nos brinda la tecnologa es la creciente ex-
pansin del libro digital (e-book). Una de las primeras consecuen-
cias ha sido, por ejemplo, la quiebra de Borders
5
: la histrica cadena
de libreras estadounidense no ha podido competir frente al auge
del libro digital, con el nuevo Kindle de Amazon
6
, como mximo ex-
ponente. Un nuevo formato de producto (el e-book de Amazon
o el iPod de Apple) que ha consolidado un nuevo formato de
mercado (la venta de libros digitales por Internet).
Innovar en el modelo de negocio
Qu es un modelo de negocio? Es una sntesis de los com-
ponentes que hacen posible que una empresa funcione co-
rrectamente. Para ilustrar mejor este concepto, nos referiremos
5/ www.borders.com
6/ www.amazon.com
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al modelo del libro Business Model Generation
7
. Una muy reco-
mendable obra, escrita por Alex Osterwalder, a partir de la colabo-
racin de 400 especialistas en innovacin de 45 pases.
Como se puede ver en el esquema, para comprender cmo pode-
mos innovar en nuestro modelo de negocio, primero hemos de
analizar nuestra empresa en funcin de los siguientes 9 compo-
nentes: 1) cul es la propuesta de valor, 2) para qu segmen-
7 / www.businessmodelgeneration.com
tos de clientes, 3) a travs de qu canales, 4) con qu modelo
de relacin, 5) con qu actividades clave, 6) con qu recursos
clave, 7) con que socios clave, 8), y, por ltimo, todo esos pro-
cesos tiene una estructura de costes, y 9) otra de ingresos.
El modelo de negocio consiste en crear una propuesta de va-
lor a partir de unas actividades clave, que utilizan unos re-
cursos clave, o bien unos socios crticos, con los que hemos de
poder contar para formular una determinada propuesta de valor.
sta se ha de hacer llegar, a travs de un determinado canal, a un
segmento concreto de clientes, que nos permiten obtener una re-
troalimentacin y generar un modelo de ingresos que ha de servir
tanto para obtener unos benecios econmicos como para poder
mantener todo este proceso de una manera sostenible.
Vamos a analizar brevemente un caso prctico para ver mejor cmo
funciona el concepto de modelo de negocio. El Grupo Inditex
8
est
formado por 8 marcas del sector textil, que se adaptan a los dife-
rentes segmentos de clientes para los que fueron concebidas. Pon-
gamos que esta multinacional espaola quiere lanzar una nueva
coleccin de complementos para sus tiendas Zara (un pblico ms
bien joven) y sus tiendas Massimo Dutti (un target algo ms ma-
duro). Enva esta nueva propuesta de valor a sus tiendas, su canal
fsico tradicional, y tambin a travs de su nueva web en Internet.
8/ www.inditex.es
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Cmo aprenden de lo que los clientes quieren? Les bastara con
un anlisis muy detallado de las ventas que realizan en las dis-
tintas tiendas, pero ahora tambin pueden aprender de los co-
mentarios y bsquedas que se hacen en su web. En ambos casos
obtendrn una importante informacin que les permitir anar
a la hora de disear sus prximas colecciones con nuevas pro-
puestas de valor.
Cul es una actividad clave para Inditex? Disear ropa atrac-
tiva que sintonice con el segmento de clientes de sus diferen-
tes marcas y aprender lo que el mercado quiere. Por lo tanto, la
estrategia para innovar de Inditex se ha de basar en su modelo
de negocio, diseo/operaciones/cliente, y una actividad crtica
para estas compaa es sintonizar con el mercado.
Cul es un recurso clave para Inditex? Los directores de sus
tiendas, que acostumbran a ser mujeres. Su perl es el de mu-
jeres emprendedoras con una gran iniciativa, con incentivos
relevantes en base a las ventas de la tienda que dirigen. Por lo
tanto, un recurso clave para esta compaa tambin es el sis-
tema de seleccin de estos perles, su formacin, motivacin
etc.
Cul es un socio clave para Inditex? Todas las empresas provee-
doras de las materias primas que utilizan para elaborar las prendas
que vende. En principio, deberamos analizarlos como un recurso
crtico, pero la relacin con este tipo de proveedores se vuelve tan
estrecha que podemos subirlo al estadio de socios crticos.
Podemos decir pues que, en realidad, se innova en el modelo de
negocio, ya que es el concepto que aglutina todos los componen-
tes que condicionan el buen funcionamiento de una empresa.
Pero, cmo podemos innovar en el modelo de negocio?: de-
niendo nuevas propuestas de valor, nuevos canales, nue-
vos clientes, nuevas formas de relacionarnos con el cliente,
nuevas actividades criticas, nuevos recursos, mejorando
los que ya tenemos, encontrando nuevos partners crticos,
cambiando la estructura de costes o bien la estructura de
ingresos, etc.
Veamos otros casos de mejores prcticas, que ilustran cmo inno-
var en los distintos modelos de negocio puede llevar a reestructu-
rar muchas cosas en una empresa.
Cuando, en 2001, Apple lanz el primer iPod, era un aparato que
realmente slo serva para escuchar msica. Su propuesta de valor
era solo esa: poder escuchar el entonces recin aparecido formato
del Mp3. Sin embargo, conforme fueron aumentando las ventas
se dieron cuenta de que haba un gran segmento de mercado for-
mado por usuarios que no queran descargarse msica de Inter-
net de manera ilegal, y que no encontraban una manera sencilla
de hacerlo. Como respuesta, Apple concibi iTunes, y consigui
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convencer a las principales discogrcas del mundo para colgar
ah sus canciones y venderlas por unidades a menos de un dlar.
Apple pas as de ser un vendedor de reproductores de msica a
crear un nuevo canal de distribucin de msica. Un intermedia-
rio, un broker, entre la industria discogrca y ese nuevo segmen-
to, recin aparecido de clientes online legales. Lo interesante de
Apple es su capacidad para reinventar constantemente su
modelo de negocio, tanto aprovechando sus innovaciones
tecnolgicas, per se, como creando nuevas propuestas de va-
lor para las mismas.
Cuando ms tarde, lanz el iPhone, se dio cuenta de que haba
creado una verdadera plataforma digital porttil y supo replicar el
modelo del iTunes al mercado de las aplicaciones informticas. En
AppStore, puedes comprar todo tipo de aplicaciones ms o menos
tiles o curiosas (desde un GPS para conducir por todo el mundo a
un medidor de tu pulso cardaco). Adems, no se ha de preocupar
por los contenidos: la mayora de estas aplicaciones son creadas por
desarrolladores de todo el mundo que pagan un canon a la compa-
a estadounidense, y compiten directamente entre s, por poder
venderlas desde su plataforma.
Otro caso a tener en muy en cuenta es cmo la creacin de un
nuevo modelo de negocio puede obligar a moverse a otras em-
presas por muy consolidadas que estn, y que sean incluso de
otro sector, porque puedan tocarse sus respectivas orillas Apple Inc.
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de negocio. Un ejemplo claro es cmo con la aparicin del con-
cepto del car sharing con el que compaas como la estadounidense
Zip Car
9
, brindan la posibilidad de disponer de un automvil en vez
de tenerlo. La consecuencia es que grandes compaas de alquiler
de automviles como Hertz ya han creado iniciativas similares,
Connect by Hertz
10
, en las que ofrecen sus vehculos tambin slo
por horas y a unos precios mucho ms econmicos. De hecho, Aois
ha acabado absorbiendo Zipcar.
Y nalmente un caso de innovacin de modelo de negocio por exce-
lencia: el fabricante de muebles sueco Ikea sigue preguntndose
50 aos despus de su fundacin, en qu podemos ser ti-
les? y cmo llevarlo a la prctica con el menor coste posible.
El xito inicial de Ikea se deba a la idea de repartir pequeos mue-
bles hechos por encargo utilizando los camiones de reparto a domi-
cilio de la leche fresca. Despus de que la competencia presionara
a los proveedores para que boicotearan Ikea por los bajos precios
que ofreca, la modesta compaa sueca opt por disear sus pro-
pios productos, consiguiendo as su diferenciacin en el mercado
del mueble. Aos ms tarde, la idea de un empleado de desmontar
las patas de una mesa para poder cargarla en el coche de un cliente,
se convirti en uno de los ejes del concepto Ikea: el atpack. Desde
9/ www.zipcar.com
10/ www.connectbyhertz.com
ese momento, los diseadores pensaran todos los productos para
que pudieran almacenarse y transportarse en un embalaje plano.
Eso ahorr millones de coronas suecas, al mismo tiempo que trans-
fera al cliente los costes de montaje y acabado. Cuando en 1965 se
abri el primer gran almacn en Estocolmo, la avalancha de clien-
tes y las largas colas llevaron a la decisin de abrir literalmente las
puertas del almacn para que cada cual retirara su compra. Un paso
adelante en el proceso de autoservicio que permiti nuevamente
reducir los precios.
Ampliando la gama y estilo de sus productos, Ikea ha conseguido
su objetivo de convertirse en un paso imprescindible para un gru-
po cada vez ms amplio de clientes. Ya no slo visita Ikea quien
pretende amueblar su hogar con unos costes mnimos, sino todo
aqul que busca soluciones originales y simples.
Adems, Ikea implica a los clientes en la experiencia Ikea
(toma de medidas, combinacin de colores, eleccin del produc-
to del almacn, montaje, etc.); identica el producto con una serie
de valores, como productos hechos en Escandinavia, respeto al
medioambiente, seguridad, calidad y, adems, es una compaa de
graticacin instantnea. La empresa realiza un esfuerzo cons-
tante para garantizar los productos en un plazo mximo de 48 horas.
La exposicin estratgica de los productos en la tienda - el
recorrido obligado por toda la tienda envuelve al potencial com-
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prador en los escenarios de su vida diaria- le permite tambin la
observacin constante de los propios clientes.
Uno de los ltimos ejes de innovacin de Ikea es la diversicacin
utilizando la marca y la red de distribucin: Desde 1996, y a
travs de una joint venture con Skanska, Ikea ofrece en los pases
escandinavos y Gran Bretaa la venta de casas y apartamentos de di-
seo propio. Con unos precios por debajo de los del mercado, la com-
paa sueca asegura un producto basado en los mismos conceptos de
la marca: vivienda sostenible, materiales que respetan el entorno y
ahorran energa, luminosidad, espacio, soluciones prcticas, etc.
Ikea
Los ciclos de vida
de la innovacin
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A cada momento del mercado
le conviene una forma de innovar
Todo lanzamiento de una innovacin disruptiva atrae un p-
blico de entusiastas (los early adopters), normalmente bas-
tante reducido. El ritmo de crecimiento de estos entusiastas
iniciales es lo que determina si la innovacin disruptiva es
slo un invento o una verdadera innovacin, en el sentido de
que realmente ha originado un mercado que le responde y
hace rentable su explotacin comercial. En este contexto, se
denomina abismo (the chasm) a ese momento crtico de toda
propuesta disruptiva en la que un grupo de entusiastas exige que
contine en el mercado, pero no se consigue que este nuevo seg-
mento de clientes crezca lo suciente como para que a la empresa
que ha lanzado esta innovacin le salgan los nmeros. Cul es
la forma de superar este abismo?
Ciclo de vida en innovacin
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La estrategia de bolos
Una de las frmulas que han obtenido un mayor xito para resol-
ver el dilema del abismo consiste en la denominada estrategia de
bolos (bowling alley), porque si la tecnologa cuaja en un nicho,
hay muchas posibilidades de que otro nicho prximo siga
despus.
1
Esta estrategia consiste en empezar por focalizar la propuesta
en alguna aplicacin especca y un segmento de clientes
muy concreto para que, con su uso cotidiano, y demostrando
su funcionalidad, stos contagien a los segmentos contiguos.
Por ejemplo, los GPS: la mayora de los telfonos inteligentes
(smartphones) que se comercializan ahora ya los llevan integrados
y estn empezando a tener un sinfn de aplicaciones en la mayora
de mbitos de nuestras vidas, desde ayudarnos a buscar el restau-
rante chino ms prximo a localizar una persona mayor con Al-
zheimer. Sin embargo, cuando se empezaron a comercializar los
primeros GPS, a principios de los 90, estos aparatos provenientes
de la tecnologa militar todava tenan un coste prohibitivo para
la mayora de los consumidores y estaban concebidos como un
gadget diseado especcamente para orientarse mejor con un
1 / Ms en el artculo de Geofrey Moore, Darwin and the Demon: innovating within establis-
hed enterprises, Harvard Business Review (July-August 2004), o en su libro Dealing with
Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, Portfolio Hardco-
ver (2005).
automvil. As que, aunque ciertamente eran una gran ayuda, su
utilidad prctica no era percibida como una propuesta de valor su-
ciente por la mayor parte de los consumidores, como para supe-
rar el abismo que era su alto precio.
La estrategia utilizada para comercializarlos entonces fue la de foca-
lizarse en el nicho de los taxistas. Con la ayuda de estos navegadores
ya no haca falta ser un veterano conocedor de una ciudad concreta;
cualquiera poda conducir un taxi, incluso un inmigrante recin lle-
gado. Conquistado este nicho, un gran nmero de conductores pu-
dieron comprobar, simplemente al verlo cuando iban en un taxi, lo
til que resultaba un GPS, y pronto empez a popularizarse su uso.
Si esta estrategia de la cadena de bolos funciona, y van cayendo
uno tras otro diferentes nichos de mercado, llegaremos a una nue-
va etapa del ciclo de vida de un producto o servicio innovador, que
se denomina tornado. En esta nueva fase, nuestra innovacin se
ha convertido ya en algo imprescindible para una amplsima fran-
ja de mercado en general, y llega a ser un estndar obligado, como
por ejemplo, lo son ya las televisiones de plasma. Entonces, el mer-
cado explota y la competencia deviene feroz. Por ejemplo, como
cuando en el sector de los vuelos low cost empezaron a competir
varias aerolneas de estos precios populares realizando las mismas
rutas. Segn cul sea la aceleracin del tornado, la propuesta llega
ya a la inmensa mayora de consumidores, a cada calle de cada ciu-
dad (main street). En este momento, los ciudadanos esperan que
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las propiedades y prestaciones del producto vayan mejorando, a
cada vez mejor precio, como pasa, por ejemplo con el sector de los
simples electrodomsticos de gran consumo.
En la siguiente fase del ciclo de vida de una innovacin, el merca-
do se vuelve maduro, y si no se hacen las acciones oportunas para
reactivarlo, decae y entra en declive. Como consecuencia, llega
un momento en el que se puede producir una brecha entre
lo que la empresa vende y lo que el mercado quiere (lnea de
falla). Si eso ocurre, nalmente, el ciclo de vida de ese mer-
cado termina (end of life).
A cada momento del mercado,
su forma de innovar
Una empresa de informtica de consumo debe entender que ya
se acab su fase del tornado, y que los ordenadores se venden ya
como una commodity ms; se han vuelto un producto tan corriente
en cada hogar como puede ser un televisor o una lavadora, en el
que el precio es ya prcticamente el nico discriminante. En esta
fase del ciclo de vida de los ordenadores, podemos ir aadiendo in-
novaciones incrementales para intentar diferenciarnos de la com-
petencia (ms gigas de RAM, ms capacidad de disco duro, etc.).
Pero, para que un segmento de cliente mayor que el de la compe-
tencia se interese por nuestra marca de ordenadores en concreto,
lo que ya toca es ms una innovacin de marketing que de producto
per se (como lo fue el PC de IBM en su da).
Disrupcin: una innovacin que parece no haber superado toda-
va esta primera fase disruptiva, es por ejemplo, el sistema de eti-
quetado RFID. Estas pequeas etiquetas de radiofrecuencia apor-
tan un sinfn de ventajas, como la de hacer posible la trazabilidad
de cualquier producto durante toda su existencia o hacer sonar la
alarma si son sustrados del establecimiento, pero no han conse-
guido superar todava el abismo de su alto precio, por lo que su uso
sigue restringido a productos en los que la trazabilidad es esencial,
como las joyas, o el transporte de pals. Parece que ahora ha empe-
zado a reducir su coste y la cadena de supermercados Wal-Mart
ha anunciado que los implementar en sus pantalones jeans con lo
que las etiquetas RFDI podran pasar al siguiente estadio, es decir
como una aplicacin.
Aplicacin: En esta fase, nuestra innovacin sigue siendo todava
muy disruptiva, y la mejor estrategia es focalizarla en un nicho de
mercado muy concreto para ver si se contagia al resto de segmen-
tos. De hecho, con la incorporacin del GPS a la mayora de tel-
fonos celulares inteligentes (smartphones), se ha convertido ya en
un producto muy consolidado.
Producto: Otro ejemplo de una innovacin disruptiva que ha pasado
nalmente a ser un producto consolidado es el Prius de Toyota. La
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razn es que los ingenieros de esta marca japonesa, supieron trabajar
en equipo con sus diseadores y su departamento de marketing, para
convertir el concepto de automvil hbrido, una propuesta que toda-
va se contemplaba casi como un prototipo futurista para cuando se
agote el petrleo, en un producto realmente prctico para la vida co-
tidiana y, sobre todo, con el aspecto externo de un automvil estndar
de gama alta. Fue el primer hbrido que super tanto los retos tecno-
lgicos como las reticencias estticas del mercado a los automviles
elctricos, como para conseguir la aceptacin de una respetable fran-
ja de consumidores, creando as toda una nueva categora.
El ciclo de vida de una innovacin no funciona aleatoria-
mente sino que es algo que la empresa debe controlar, calcu-
lando muy bien en cada nueva fase el valor que va a percibir
el consumidor. Cul es la mejor manera de calcularlo?
La frmula del valor percibido
por el cliente: el modelo NabcH
Una de las frmulas ms empleadas para calcular el valor que va
a percibir nalmente el consumidor es el modelo denominado
NabcH (Necesidades, aproximacin, benecios, clientes
y Hook gancho, en ingls), un modelo desarrollado por el
Stanford Research Institute (SRI).
Primero, hemos de analizar minuciosamente las necesidades
(pulsiones) del cliente y del mercado. Hay que descubrir en
cules de los mltiples problemas no resueltos de los clientes
podemos aportar soluciones. Y hay que saber concretar muy bien
la posible propuesta de valor utilizando herramientas como el Va-
lue Factor Analysis para estimar el valor de un producto o servicio
comparado con otro.
Segundo, utilizacin de herramientas y mtodos para la crea-
cin de valor para el cliente. Aparte de utilizar distintas formas de
hacer pensar a un equipo sistemticamente (brainstorming, wate-
El modelo NabcH aplicado a la Nespresso
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ring hole, etc), se trata de emplear un anlisis simple pero til de cada
propuesta de valor que se quiera hacer al mercado. Una plantilla, en
la forma NABC, ayuda a determinar y sintetizar, en cada propues-
ta, cules son las Necesidades que la propuesta viene a cubrir,
cul es la Aproximacin con la que se hace (approach), cules
son los Benecios para el cliente comparado con su coste, y qu
aporta la propuesta respecto a la de los Competidores. A travs
de un proceso iterativo, la propuesta de valor va mejorando, hasta en-
lazar positivamente con las necesidades del cliente. El valor de una
propuesta es la suma de lo que aporta al cliente (benecios)
menos el coste que le representa, en todos los sentidos. Por
tanto, la funcin del proceso de creacin de valor es aumentar
el benecio percibido por el cliente reduciendo los costes que
ste experimenta (y no slo costes econmicos). Finamente, la
propuesta debe poder sintetizarse en un mensaje claro y con-
ciso, el gancho Hook, con el que se completa el modelo: NabcH.
Innovar en cada una de las fases
del ciclo de vida de la innovacin
Las necesidades y anhelos de nuestra sociedad de consumo son
cada vez ms sosticados y complejos y, en consecuencia los ciclos
de vida de todo producto innovador y de las oportunidades para
innovar, en funcin de sus distintas fases de madurez, son ms
cortos y suceden de una manera cada vez ms acelerada.
Quin se acuerda ya de las agendas electrnicas PDA o del busca
(pager, en ingls), un aparato que lleg a ser indispensable para to-
dos los equipos de emergencias? Estos dos casos vieron truncado
irreversiblemente su prometedor ciclo de explotacin, apenas pocos
aos despus de su lanzamiento, ante la irrupcin de los Smartphone
que incluyen de serie stas y muchas ms prestaciones. Pensemos,
sin ir ms lejos, que Internet y la telefona mvil empezaron a popu-
larizarse realmente hace poco ms de una docena de aos (segn los
pases). Sin embargo, nos resultara muy difcil ya enumerar la lista
completa de todas las tecnologas, productos y servicios asociados a
los mismos que ya han aparecido, desaparecido o evolucionado des-
de entonces a partir de cada una de estas dos innovaciones disrupti-
vas o de la combinacin de ambas.
Si los ciclos de vida de la innovacin de cada nuevo producto
o servicio son cada vez ms cortos, eso signica que la inno-
vacin no se acaba en cuanto hemos lanzado nuestra nueva
propuesta. Es un proceso continuo en que los diferentes de-
partamentos de nuestra empresa deben mantener un segui-
miento exhaustivo de su evolucin en el mercado para poder
ir aadindole las sucesivas capas de valor que vaya nece-
sitando, y anticiparse tanto a la competencia como a lo que
los clientes esperan a continuacin. De esta manera, podre-
mos seguir compitiendo en cada nuevo estadio de su ciclo de
vida, y sacarle el mximo rendimiento en toda su curva de
explotacin. Paralelamente, cada uno de los departamentos de
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nuestra empresa ha de ser capaz de idear propuestas innovadoras
sobre otros productos ya muy maduros, en funcin de su expertise
(desde el diseo, desde el marketing, etc.)
Innovar en un mercado maduro
Innovar en el proceso: un caso muy claro sera el de la estaduni-
dense Dell
2
con su modelo de venta directa de ordenadores por In-
ternet, en los que el cliente puede escoger entre un montn de op-
ciones para personalizarlo de acuerdo con sus necesidades. Aqu la
innovacin ya no radica en el producto (siguen siendo los mismos
PCs que esta marca estaba vendiendo), sino en la posibilidad de que
cada cliente lo pueda redisear segn las prestaciones que desea.
Innovar en la experiencia: uno de los que mejor ha sabido apli-
car este modelo es Starbucks
3
. Hace varios siglos que en Occidente
tomamos caf y hay muy poco que inventar ya en el sector de las ca-
feteras. En lo que Starbucks ha revolucionado este mercado, co-
brando 4 dlares por un caf que no llega a los 90 cntimos en cual-
quier otra cafetera, es en la creacin del concepto del tercer espacio.
Es decir, un lugar intermedio entre tu casa y el trabajo para trabajar
con tu porttil, o simplemente pasarte la tarde leyendo un libro.
2 / www.dell.com
3/ www.starbucks.com
Innovar desde el marketing: se trata de idear nuevas acciones
de marketing, cada vez ms radicales, que impacten en el mercado
por el concepto en s mismo. Una de las recetas ms utilizadas es la
de la oferta tan atractiva que resulta difcil de rechazar, e incluso
de creer. Son acciones como los vuelos casi-gratis que regala Rya-
nair. En realidad, resultan de los ms rentables en trminos tanto
publicitarios como estrictamente econmicos: el precio de estos
billetes se amortiza de sobras con el que, normalmente, pagas para
volver, y con los otros asientos que esta aerolnea ha vendido ya en
el mismo avin a precios mucho ms rentables para ella.
Innovar en el modelo de negocio: Se trata, por ejemplo, de cmo
la plataforma iTunes de Apple ha transformado radicalmente las
reglas del juego de la industria discogrca al hacer posible com-
prar las canciones por Internet de forma legal, y a menos de un
dlar la unidad.
Innovacin estructural: esta frmula se aplica cuando un mer-
cado est muy maduro, como el inmobiliario, o est claramente en
crisis y existe la amenaza de una falla que acabe con su ciclo de vida,
como es el caso del mercado del automvil, frente a los nuevos retos
que plantea la irrupcin de los coches elctricos y todo el cambio de
logstica e infraestructuras a los que habr que hacer frente por las
muchas horas de recarga que necesitan sus bateras.
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Innovar en las prcticas sociales
En su texto Networks of Innovation, el conocido experto en in-
novacin Ilkka Tuomi, seala que la innovacin ocurre slo
cuando la prctica social cambia. Y el protagonista de este
cambio es el usuario. En otras palabras, toda innovacin tiene
una historia compleja, en la que hay muchos protagonistas. Uno
es el inventor, claro est, pero lejos de creer que ste es el hroe
de la historia, Tuomi pone el acento en que debemos empezar a
pensar en que otro de los hroes relevantes es el usuario, nues-
tros clientes. O sea, la innovacin no slo requiere cada vez ms
una participacin multidisciplinaria por parte de todos los depar-
tamentos de nuestra empresa, porque la mayora de los productos
han de ser cada vez ms sosticados (tecnologa conectada al dise-
o de emociones), sino que slo hay innovacin cuando la gente (o
algn nicho muy concreto de usuarios) la incorpora a sus prcticas
habituales.
En muchas ocasiones hay una distancia notable entre los usos pen-
sados por el inventor y los usos que la gente acaba adoptando.
Un ejemplo histrico es el de los SMS de mviles: pensado como
un sistema para que la operadora telefnica avisara a sus clientes
de que tenan mensajes de voz, se ha acabado convirtiendo en un
sistema de comunicacin social muy verstil.
4
La observacin del comportamiento de la gente en sus usos, y de
cmo incorporan nuevas propuestas en sus prcticas sociales,
es fundamental para la empresa. No se puede innovar sin obser-
var cmo participa el usuario en el ciclo de vida de un producto,
cmo aparecen las tensiones y contradicciones entre distintas
prcticas sociales que abren una ventana de oportunidad a nue-
vas propuestas.
4/ As, algunos estudios han determinado que uno de los principales usos del SMS
es el irteo, el dating, el adulterio digital light. La innovacin la hece el usuario
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Toda innovacin no debe verse slo como la propuesta de un ob-
jeto, sino como el estmulo de un nuevo signicado, cuyo de-
nidor es la gente. Nuestros clientes. Y nadie ms.
5
La sustancia del estilo
Innovar a partir del estilo signica aadirle una capa de valor, nor-
malmente desde el diseo, para darle una nueva dimensin esttica.
Pero es ms que eso. En su libro The substance of style, la prestigiosa
analista Virginia Postrel arma que la sustancia de las cosas (para qu
son o sirven, o sea, su funcin) ha estado histricamente muy alejado
de su estilo (cmo las percibimos y sentimos, su forma, su esttica). La
situacin hoy ha cambiado, puesto que es difcil vender algo que no
coordine forma y funcin. No es ningn secreto que el valor esttico
de las cosas cuenta mucho a la hora de decidirse por un produc-
to/servicio. Esta fusin de los sentidos con el sentido, es por lo que
para esta autora estadunidense, el siglo XXI ser la "era de la esttica".
5/ Tuomi utiliza una metfora muy bella. Las palabras existen, y se pueden inven-
tar nuevas. Su signicado se adquiere por el uso. Una misma palabra tiene diferen-
tes signicados para diferentes personas, en situaciones diferentes. En diferentes
conversaciones las palabras toman signicados diferentes. Una innovacin es una
palabra en busca de signicado. Tenemos ideas, pero las manejamos desde el
punto de vista tradicional de la innovacin: las proponemos y esperamos que la
gente las adopte automticamente. Tuomi nos muestra que estamos equivocados.
Es la gente la que determina lo que es innovacin, integrndolo, dndole un senti-
do en sus prcticas sociales habituales.
El libro est plagado de ejemplos de la fusin funcin-belleza. Y tam-
bin de argumentos para desarticular a los nostlgicos de la ingenie-
ra dura que ven en la esttica una moda que altera la "seriedad" de
la sustancia. Frente a los que piensan que si algo funciona bien por
qu hay que embellecerlo? su respuesta es que hoy hacer las cosas
bien, que simplemente funcionen, no es un reto, muchos pueden ha-
cerlo. Por ejemplo, toda nuestra competencia. El reto es conseguir
que sea atractivo, que enamore, que delice a nuestros clientes.
Y, sobre todo, porque la gente lo desea. A la hora de comprar una
cmara digital, partiendo del hecho de que todas hacen lo mismo
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y lo hacen extraordinariamente bien, escojo aquella que me atrae
ms "desde los sentidos", empezando por su forma y acabando por
su "tacto". Un tema este, el de las "texturas", en el que las enormes
posibilidades que la tecnologa nos brinda revolucionaran muchas
"interfaces" entre los objetos y nosotros mismos. Desde los auto-
mviles a la pasta de dientes.
Va a ser cada vez ms necesario que los autores industriales de pro-
ductos jueguen con los colores y las formas (neveras an blancas?).
La gente busca una identicacin con las cosas que compra, de mane-
ra que as exprese mejor su personalidad. Se trata de crear reacciones
sin palabras a tu grupo de relaciones a partir de los objetos que usas.
Ya estamos en un futuro en el que reina la combinacin smart and
pretty, lo inteligente y lo bonito (no lo inteligente o lo bonito).
O sea, la sntesis de artefactos y emociones. La conjuncin frente
a la disyuncin.
Innovar de manera cuntica
El anlisis del valor para el cliente va a ser fundamental en los prxi-
mos tiempos. Las empresas debern hacer un ejercicio de reingenie-
ra del valor para determinar hasta qu punto estn dando menos
valor del que se les est pidiendo (subservir), o estn prometiendo
ms valor del que en realidad estn sirviendo (sobreprometer).
El hecho es que el valor percibido por los clientes no evoluciona
de manera lineal, sino que crece a saltos. Y llega un momento en
que las innovaciones incrementales (pequeas mejoras) en los
productos o servicios no son percibidas ya por los clientes como
mejoras destacables, sino como nuevas reglas del negocio,
algo que tienden a considerar, ms bien, como una mejora espe-
rable del ritmo acelerado que la innovacin constante imprime en
toda nuestra cultura de consumidores.
Somos ya tan exigentes que todo lo puramente incremen-
tal no nos parece lo sucientemente nuevo como para que
La innovacin es cuntica
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merezca ser pagado. Es lo radical lo que nos llama la aten-
cin, lo que percibimos como algo que puede mejorar nues-
tra realidad de una manera signicativa.
Un ejemplo. Cuando compras por primera vez en un supermer-
cado por Internet, la experiencia se percibe como nuevo valor.
Pero cuando cada semana tienes que volver a introducir de nuevo
todos los productos que precisas, el valor percibido se degrada.
Aparece un nuevo salto de valor, cuando el sistema recuerda cada
semana tu compra habitual. Un nuevo salto consiste en que el
sistema personaliza las ofertas que te presenta, de acuerdo con
tus gustos. Ms valor an es el click and connect de los supermer-
cados britnicos Tesco, para recoger presencialmente la compra
que has realizado online, cuando no puedes esta esperndola en
casa. Ms valor cuando puedes comparar el precio total del carro
de la compra entre distintos supermercados a la vez.
6
Y el salto
ms radical consistira en dejar de tener que comprar, porque tu
nevera est conectada online, y te asegura que siempre tienes all
lo que precisas.
En denitiva, se trata de ir aumentando el valor percibido de
manera que, como dijo Craig Tysdal, esperes una cosa y recibas
mucho ms.
7
O sea, se trata de que el valor percibido por el
6/ Ver, por ejemplo, mysupermarket.com o carritus.com
7 / Ver http://www.fastcompany.com/online/50/netsolve.html
cliente supere su nivel de expectativas (sea una ganga ms
que una estafa). Slo de esa forma repetir la experiencia.
La importancia de preguntarse
"por qu no?"
A menudo las organizaciones acaban secuestradas por el xito de sus
productos. Y hacen lo que venden porque venden lo que hacen.
Esto les lleva a que les cueste pensar en nuevos productos: aqu
siempre hemos hecho esto, ahora no hay por qu cambiar. Esto es
especialmente cierto en las empresas grandes (por sus dimensiones),
que dependen de unos pocos productos que se venden muy bien a un
gran nmero de clientes. Y si ya funciona (y ha funcionado durante
mucho tiempo), para qu cambiar? La innovacin en estas empre-
sas se produce normalmente en el cmo del producto (especicacio-
nes en procesos) ms que en el qu (prototipos de nuevas cosas).
Pero puede que el mundo hacia el que vamos no permita seguir
el mismo camino de estabilidad de productos. Habr que
atreverse a pensar en nuevas direcciones (por ejemplo, obser-
var las orillas del negocio: lo que hoy no hacemos pero que po-
dramos hacer porque tenemos el conocimiento suciente) y
habr que aceptar que fuera se piensa tanto como dentro (por
ejemplo, co-crear con los clientes). Hay que aumentar la am-
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plitud de campo de la innovacin (qu hay ms all) y hay que
aceptar la innovacin abierta (los otros tambin piensan).
Es decir: por qu no vender seguros de automvil por kilmetros
en las gasolineras? Por qu las hipotecas no se invierten, hacindo-
se recuperables por los herederos de los propietarios? Por qu no
abren los colegios ms all del horario escolar como infraestructura
civil a disposicin del pblico? Por qu Amazon no me cobra menos
conforme compro ms? Por qu no webs que ofrezcan todo tipo de
programas (series, pelculas, documentales) como una verdadera
programacin en streaming que funcionen como autnticas televi-
siones IP, y que el usuario pueda pagar con nanopagos acumulables
(por ejemplo, 0,0001 cntimos) en funcin de los programas vistos?
Pues bien, puede que muchas de estas ideas estn ya siendo traba-
jadas por alguien. Por alguien que se haya atrevido a pensarlas. Por
alguien que asuma el riesgo. Y por alguien que crea que no puede que-
darse limitado por el sndrome NIH (not invented here). Ese es el se-
creto, sin ms: innovar es atreverse a pensar. Y una forma de hacerlo
es preguntarse sistemticamente por qu no?. Tomar una idea y
darle todas las vueltas posibles con el mximo de libertad creativa, in-
cluso llegando al absurdo. Se trata, en denitiva, de denir un mtodo
de trabajo que permita superar el secuestro del da a da e innovar.
Barry Nalebuf y Ian Ayres lo proponen en su libro Why not? How
to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small, y tam-
bin en su web,
8
en la que hay montones de ideas interesantes y
tiles que la gente propone y discute. Uno se da cuenta, al ver este
espacio creativo, de la enorme energa potencial de la gente que
quiere atreverse a pensar.
La dicultad para innovar desde dentro de las grandes em-
presas ha provocado que algunas de las innovaciones ms
disruptivas surjan muchas veces de las iniciativas y la vi-
sin personal de un emprendedor, pero esto no es lo ms
habitual.
El mito del garaje
Uno de los mitos mejor establecidos sobre emprendedores es que
muchas grandes empresas nacieron de jvenes inexpertos, pero
brillantes, trabajando sin descanso en un garaje, (es la leyenda de
HP, Apple, Netscape, y otros muchos). Pero la realidad parece
demostrar, ms bien, que las nuevas empresas surgen normal-
mente de la hibridacin de talentos especiales que han ido
madurando previamente en trabajos anteriores, en empre-
sas maduras y establecidas.
9
8/ Ver www.whynot.net
9/ Ver el artculo The myth about creation myths , en Fast Company de diciembre
2007, (http://www.fastcompany.com/magazine/113/column-made-to-stick.html)
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Algunos estudios muestran
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que muchas nuevas empresas son,
en realidad, productos organizacionales, o sea, son constitui-
das por profesionales con larga experiencia en una organi-
zacin, que conocen muy bien un campo, en especial sus
debilidades e ineciencias, y, gracias a ese conocimiento,
deciden lanzarse a crear una empresa para aprovechar la
oportunidad.
10/ Ver A garage and an idea: What more does an entrepreneur need?, California
Management Review. Vol. 48. No. 1. 6-28.
La leyenda del emprendedor en el garaje es muy atractiva, pica,
pero no responde, parece ser, a la realidad, y puede confundir a los
emprendedores en potencia. En particular, el mito quita relevan-
cia a la imprescindible socializacin organizacional del innovador
anterior a la maduracin de su idea. La conclusin es muy clara:
si quieres crear una empresa, ms que buscar un garaje, busca
un empleo en una empresa en la que desarrollar tus habilidades,
hasta encontrar all aquella idea que acabe derivando en tu propia
empresa.
Un estudio realizado por encargo de compaas de inversin de ca-
pital riesgo indic que el 91% de las empresas participadas por este
tipo de inversores estaban relacionadas con la experiencia profesio-
nal previa de sus fundadores.
11
Es en empresas convencionales
donde los futuros emprendedores adquieren la conanza,
conocimientos de negocio, y conexiones sociales necesarias
para llevar adelante su proyecto. As pues, las empresas no na-
cen en garajes, sino que nacen en otras empresas.
Entenderlo tiene ahora una importancia crucial. Porque en estos
momentos en los que tenemos imaginacin con gran potencial
econmico, pero inmersa en un entorno poco dispuesto a invertir
en lo nuevo, las empresas slidas ya existentes podran contribuir
al desarrollo de nueva riqueza albergando a empresas emergentes
11 / Ver nota 1 de este artculo.
El mito del garaje
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que les aportaran la "visin" que a menudo les falta. Sera la visin
multiplicada por la solidez, y a la inversa.
Lo ideal sera, pues, que los innovadores en las empresas no estu-
vieran sometidos a las limitaciones de la forma convencional de
trabajar (es impresionante ver la cantidad de profesionales que
consideran que en la empresa que les emplea no pueden hacer nada
innovador) sino que sus empresas les ofrecieran la posibilidad de
innovar desde dentro. Para que, quizs, acabaran convirtindose en
intraprendedores (innovacin en la empresa) o en emprendedores
(creacin de una nueva empresa, vinculada, o no, a la primera).
Equipos
multidisciplinarios
y personas pegamento
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Las necesidades y anhelos de la sociedad son cada vez ms comple-
jos y cambiantes y, fruto de ello, los ciclos de vida de la innovacin
son tambin ms breves y acelerados. Hemos pasado de un mer-
cado en el que una empresa poda innovar de una manera lineal
y puntual y vivir de esa innovacin durante dcadas (como por
ejemplo, el Volkswagen escarabajo), a la situacin actual en el que
la competencia apenas tarda unos meses en reaccionar con una
nueva propuesta de valor incremental. Hemos pasado de grandes
innovaciones disruptivas que duraban ms de un siglo, como el te-
lfono de Graham Bell, a los modernos smartphones; verdaderas
plataformas digitales, que aglutinan todo tipo de aplicaciones y
servicios, y de los que sin embargo, las propias empresas creadoras
tienen que lanzar casi cada ao una nueva versin ms sosticada
y con nuevas prestaciones para que no se queden obsoletos.
La consecuencia de todo ello es que mientras las empresas de antao
podan conar en la capacidad inventiva y la genialidad de grandes
individualidades -como Marconi con la radio, o Edison con la bom-
billa- la complejidad tecnolgica de las innovaciones actuales,
y la rapidez con la que se ha de responder a la constante exi-
gencia del mercado de nuevos productos y servicios, ha obli-
gado a las empresas a tener que apostar por un nuevo modelo
de organizacin basada en equipos de innovacin multidisci-
plinarios trabajando en permanente sintona con el mercado.
Entendemos la multidisciplinaredad desde dos vertientes: 1) Inte-
grando a todas las partes que intervienen en su desarrollo (diseo,
marketing, nanzas, etc.) y 2) el crisol de especialistas de diferen-
tes disciplinas que tendremos que hibridar para poder concebir
cualquier nuevo prototipo (bioqumicos, ingenieros diversos, in-
formticos, etc.).
Estos grupos multidisciplinarios necesitan de la gura de las perso-
nas pegamento. Profesionales con una visin global de los diferentes
procesos que intervienen en cada proyecto, y con una gran inteligen-
cia emocional, capaces de tender puentes entre los diferentes ex-
pertos del grupo para superar las dicultades de comunicacin que
pueda haber entre ellos y garantizar que trabajen unidos. Para que
estos equipos puedan desarrollar sus proyectos es conveniente crear-
les un ecosistema propicio aplicando la idea de las neuronas-espejo
en la organizacin; es decir, crear una cultura corporativa innova-
dora gracias a la cual toda la empresa se imbuya de este mismo
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espritu y trabaje en sintona con estos equipos para ayudarles
a conseguir unos objetivos de los que se beneciarn todos por
igual. Ello implica dar a estos equipos ms libertad creativa en sus
procedimientos y en sus horarios, y un mayor reconocimiento en sus
emolumentos; por ejemplo, a travs de un salario Tri-componente
(o cmo pagar a cada uno en funcin de su aportacin en cono-
cimiento a cada proyecto). Los empleados ms jvenes los de la
denominada Gamer generation son los ms idneos para contami-
nar a toda la organizacin con este espritu innovador debido a su fal-
ta de apego todava a las estructuras jerrquicas y a su aceptacin del
aprendizaje basado en el ensayo-error sin temor al fracaso. Porque,
como han podido comprobar miles de veces en los videojuegos, si te
equivocas al principio, siempre puedes volver a empezar.
Las metodologas de trabajo
de los equipos multidisciplinarios
El gran cambio que se est produciendo en las organizaciones es que
estamos pasando de una innovacin personalista, puntual, e
invertebrada, casi siempre como tarda u obligada reaccin
a la ltima novedad de la competencia, a una nueva forma de
innovar en equipo, muy procedimental y sistemtica.
No se trata de seguir un protocolo rgido y concreto sino ms bien
de formar equipos con mtodos de participacin que se pueden ir
adaptando a las necesidades de cada proyecto. Por ejemplo, exis-
ten diferentes tcnicas para generar nuevas ideas:
Brainstorming (tormenta de ideas), desarrollada por el ejecutivo
publicitario Alex F. Osborn hace ms de 70 aos. Para su realiza-
cin se establece un nmero de ideas al que se quiere llegar, y se
marca el tiempo durante el que se va a trabajar. Adems existen
cuatro reglas fundamentales a cumplir:
Toda crtica est prohibida
Toda idea es bienvenida
El desarrollo y asociacin de las ideas es bien acogido
Se busca el mayor nmero de ideas como sea posible y son espe-
cialmente bienvenidas cuanto ms salvajes y exticas.
De acuerdo con estas reglas, los participantes dicen todo aquello
que se les ocurra en relacin al problema planteado. Las ideas que
as se vayan generando pueden mejorarse mediante la aplicacin de
una lista de control. Tras la generacin de ideas, el grupo establece
los criterios con los cuales se van a evaluar las mismas. Otra tcnica
explicada por el mismo Osborn en su clsico Applied Imagination
(1963) es el denominado Arte de preguntar; una serie de preguntas
para el Brainstorming. Se trata de un conjunto de interrogantes
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elementales que se usan para abordar el problema desde to-
dos los enfoques posibles y, as, abrir el enfoque que tenemos
del mismo. Tras el planteamiento de preguntas como Cundo?
Qu clase de? Con qu? Por qu? Cules? En qu? Qu? Para
cul?, y sus correspondientes respuestas, contamos con ms pers-
pectivas para abordarlo y pasar a la etapa de generacin de ideas.
Una vez concluido este proceso de generacin de ideas, los mis-
mos miembros del grupo se encargan de estructurarlas en gran-
des conceptos; a continuacin, de ir priorizndolas y, ms tarde,
de ir ltrndolas de acuerdo con las que les parecen ms viables.
Por muy atractiva que resulte una idea, hay que valorar muy bien
nuestras posibilidades de inversin y los plazos del retorno de
esta inversin, realizando un business case o valorando nuestras
propias capacidades de desarrollo.
Business case. Se trata de hacerse dos preguntas clave:
1) Contamos con los medios tcnicos para llevarlo a cabo?
2) Hay un mercado potencial suciente para que nos resulte ren-
table siquiera iniciar el proceso?
Adaptacin a nuestro modelo de negocio. Se trata de compro-
bar si este proyecto de innovacin toca de lleno al core business de
nuestra empresa o slo afecta a una parte perifrica de la misma.
Slo as podremos evaluar mejor todo su alcance, y sopesar si los
posibles benecios compensarn los potenciales riesgos.
Por ejemplo, si fabricamos dulces sin azcar y queremos iniciar una
nueva lnea de caramelos expectorantes de venta en farmacias, esta
innovacin afectar principalmente a nuestro canal de produccin y
al de distribucin, pero no a la actividad fundamental y al know how
del que siempre hemos vivido. Pero si hasta ahora hemos fabricado
lavadoras y de repente queremos producir automviles elctricos,
necesitaremos realizar un detenido y exhaustivo anlisis de cmo
afecta a cada una de las partes de nuestro modelo de negocio antes de
embarcarnos en semejante reconversin de toda nuestra empresa.
Las personas pegamento
Histricamente la innovacin ha sido impulsada por la geniali-
dad de grandes talentos individuales, como un Singer capaz de
inventar la mquina de coser, un Walt Disney que revolucion
toda la industria del entretenimiento, o un Ted Turner, creador
de la CNN, el primer canal de noticias 24 horas y global.
1
Pero
la complejidad de los mercados actuales hace que, el back-
ground de conocimientos necesario para poder innovar sea
1 / Ver todos estos ejemplo en el interesante libro They Made America, de Harold Evans.
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cada vez ms especializado, por un lado, y por otro, resul-
te imprescindible poder combinarlos desde la interdisci-
plinariedad si no queremos tener que reinventar la rueda
continuamente. Una hibridacin de conocimiento que slo es
posible desde la hibridacin de personas, es decir, de grupos
multidisciplinarios.
El problema surge cuando cada uno de los expertos de estos gru-
pos tiende a afrontar los retos nicamente desde su propia dis-
ciplina, y adems, quiere imponrselo al resto, o peor an, brillar
con luz propia. Es entonces cuando la gura de las personas pe-
gamento resulta fundamental para facilitar la comunicacin entre
todos ellos y salvar esas diferencias.
El perl de las personas pegamento ha de ser el de individuos con
una gran inteligencia emocional para lograr la empata y el
compromiso (un estadio ms all de la simple implicacin) de
los diferentes miembros del grupo con los objetivos de cada
proyecto. No hace falta que sea un experto en cada una de las dife-
rentes disciplinas que dominan sus miembros, pero s ha de poder
contar con una visin global de cada una de stas reas para coor-
dinarlos mejor a partir de sus respectivos potenciales y tener una
mayor sensibilidad a las problemticas especcas de cada uno.
Las personas pegamento deberan estar al frente de estos equipos
multidisciplinarios como jefes de departamento o project mana-
ger de cada nuevo proyecto. Son coordinadores pero no han de
ser forzosamente lderes. El liderazgo necesario para impulsar
los grandes proyectos de innovacin, es decir, la ecacia ejecutiva
puede venir desde otro cargo del departamento o bien desde ms
arriba directamente desde la direccin general.
En denitiva, adems de contar con grandes especialistas en reas
de conocimientos verticales, las empresas han de apostar por for-
mar o poder char profesionales que se interesen por diferentes
disciplinas, y que conozcan las caractersticas esenciales de los prin-
cipales departamentos implicados en cada nuevo proyecto.
Neuronas espejo en la empresa
Un aspecto esencial para el buen funcionamiento de los equipos de
innovacin es el ecosistema corporativo en el que han de desenvol-
verse y con el que han de negociar a diario para sacar adelante sus
proyectos. Y no slo se trata de los directivos que les han de ayudar
a planicar estrategias, sino tambin del resto de nuestra empresa,
desde la secretaria hasta el informtico o el responsable de contabi-
lidad. Adems, todos los departamentos de la empresa han de inten-
tar innovar por su cuenta en cada uno de sus procesos.
Un modelo de este espritu de innovacin interna constante es
Toyota. En esta empresa japonesa tienen muy claro que las ideas
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que surgen en cualquier lugar y nivel de la compaa son las que
la distinguen de la competencia y le conere ese grado de exce-
lencia que la caracteriza. Los cerca de 70.000 empleados de To-
yota en Japn generan al ao ms de 700.000 ideas. Y lo que es
ms encomiable todava: muchas son aceptadas. Una buena parte
del xito de este modelo de innovacin interna se debe al espritu
de entrega y compromiso de los empleados, que forma parte de la
cultura nacional nipona. Pero otras empresas muy innovadoras
como Google o Pixar
2
tambin han apostado por crear un espacio
de conanza y compromiso para que todos sus empleados puedan
2 / www.pixar.com
dar rienda suelta a su espritu creativo y sentirse motivados para
aportar todo aquello que pueda resultar til a la compaa.
Se ha de saber crear una cultura de la innovacin en toda la
organizacin desde la gestin del da a da, porque una vez
ms, no podemos olvidar que no se innova tan slo en el pro-
ducto nal, sino que podemos y debemos innovar en todos
los procesos de gestin de nuestra empresa.
Segn diferentes estudios cientcos, existen determinadas neu-
ronas en nuestro cerebro que se disparan cuando observan a otro
ser humano realizar una determinada accin y funcionan como
un espejo. Estas neuronas espejo se encargan de transformar este
tipo de informacin visual en conocimiento y desempean un papel
fundamental en nuestro aprendizaje. Segn el prestigioso psiclogo
estadounidense Daniel Goleman
3
, las emociones son contagio-
sas: si ests contento, los que te rodean lo estarn. Si haces algo
con pasin, con convencimiento, lo transmitirs a los dems, por
ejemplo, a tu equipo, o al resto de la organizacin. Eso conrmara
la importancia del estado mental de una organizacin a la
hora de innovar. Si la mayora de los que te rodean innovan, casi
inconscientemente, te vers obligado a innovar. Simplemente,
lo integrars entre tus quehaceres cotidianos sin darte cuenta. Es-
tar rodeado de buenos ejemplos de innovacin, contar con
3/ En su best-seller que es ya todo un clsico La inteligencia emocional.
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estas neuronas espejo en la empresa, resulta esencial. Y esto
implica tres objetivos para la direccin de la organizacin: de-
tectarlos, impulsarlos y mostrarlos. Un crculo virtuoso que se
ha de saber mantener en funcionamiento en todo momento.
Una de las compaas que, se dice, mejor gestionan este crculo
virtuoso es Google, donde la innovacin se incentiva en todos y
cada uno de los niveles de la empresa. Cada empleado dedica
una fraccin de su tiempo de trabajo a I + D. De hecho, cuen-
tan con una lista abierta de ideas en la que cualquier empleado de
Google puede colgar una idea sobre nuevas tecnologas o nego-
cios en una lista electrnica de propuestas. Incluso existe una lis-
ta miscelnea, que recoge desde sugerencias sobre la cafetera
hasta crticas sobre la organizacin. Las ideas ms prometedoras
son incorporadas a un Top 100, en el que se discuten las 100 me-
jores ideas, los efectos que pueden tener en el mercado, etc. Cada
directivo aporta su propia lista de las que considera ms relevan-
tes, y se van ordenando las que obtienen un mayor consenso.
A continuacin, se asigna una serie de personas que trabajarn
para desarrollar cada proyecto. Google tambin ofrece a sus traba-
jadores el Free (thinking) time o tiempo libre para pensar y desa-
rrollar sus propios proyectos.
Pero, Cmo atraer al talento y saber retenerlo (sobre todo
cuando se ha invertido mucho en su formacin)?
Aspectos tan elementales como un entorno de trabajo creativo y
exible, o la incorporacin de elementos de comodidad-distensin
en las reas de trabajo (cafetera gratuita; servicio de lavandera
dentro de la empresa, etc.), pueden diferenciar la empresa de la
competencia a la hora de retener el talento. Otro elemento bsico
de diferenciacin es saber retribuir adecuadamente el valor que se
aporta a la organizacin a travs de nuevos conceptos salariales.
El salario tricomponente
En una economa manufacturera, tena sentido relacionar el sala-
rio de un empleado con su tiempo de trabajo. Pero en la economa
actual cada vez hay ms empleos en los que lo realmente importan-
te es que se aporte valor diferencial y se cumplan unos objetivos.
Conforme ms avancemos hacia una sociedad del valor, ms
abandonaremos los salarios ligados al tiempo, ms los basa-
remos en el cumplimiento de objetivos, y, progresivamente,
jaremos en la aportacin de conocimiento la valoracin ms
importante para retribuir al empleado. Por tanto, en las empre-
sas se debera ir estableciendo este tipo de salario tricomponente,
es decir: en funcin del tiempo, de los objetivos, y del valor
diferencial (innovador) aportado a la organizacin.
En la actualidad ya hay empresas que recompensan con bonus
especiales las aportaciones hechas en innovacin por los emplea-
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dos. Sin embargo, esta cuestin sigue siendo un tanto delicada en
el caso concreto de los equipos multidisciplinarios cuyo objetivo
primordial es la innovacin. Cmo se recompensa en este caso?
Slo al equipo o a toda la empresa, por igual?
Una buena frmula sera distribuir estas bonicaciones de for-
ma proporcional. Por ejemplo, la suma ms elevada sera para
el equipo y el resto entre todos los empleados de la empresa. De
esta manera, no slo se retribuye de una manera justa a los res-
ponsables directos de esta innovacin, sino que al hacer partcipe
a toda la empresa, el resto de trabajadores se sentirn mucho ms
motivados para colaborar con ellos tanto desde un punto de vista
pecuniario como incluso emocional, al sentirse tambin un poco
coautores del xito de la organizacin.
Los innovadores de maana se incorporan
ahora: la Gamer generation
Tratndose de innovacin y de equipos humanos, no podemos
dejar de hablar de esa nueva generacin de jvenes que se estn
incorporando al mundo laboral y que, lgicamente, se han de inte-
grar tambin en nuestros equipos de innovacin.
Los jvenes de 25 aos que ahora entran en nuestras empresas
han intercambiado durante su vida unos 250.000 correos elec-
trnicos, mensajes instantneos y/o SMS, usando el mvil duran-
te 10.000 horas y navegado por Internet otras 3.500. Pero sobre
todo, han dedicado, por lo general, 5.000 horas de su vida a jugar
a la Playstation. Por esta razn, y por las particularidades que
presentan debido a este hecho han venido a ser denominados la
Gamer generation.
El libro The kids are alright"
4
recoge los resultados de una inves-
tigacin llevada a cabo para identicar el impacto de la Gamer
4/ Escrito por John C. Beck y Mitchell Wade, y editado por la Harvard Business School Press.
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generation en el mundo del trabajo. Segn el estudio, lo que han
creado tantas horas de juego es un cableado distinto en el cere-
bro de nuestros hijos e hijas, porque los videojuegos son progra-
mas muy sosticados y complejos que requieren del cerebro
nuevas combinaciones de tareas cognitivas y maneras dife-
rentes de usar la capacidad de proceso de nuestra mente.
Esto hace que estos jvenes sean diferentes a la hora de tra-
tar al jefe y a los compaeros, de encarar el fracaso, el cum-
plimiento de las tareas, las recompensas, y que, segn el es-
tudio, estn especialmente preparados para prosperar en la
empresa del maana, porque tienen el concepto de ROI inte-
grado en su manera de ver el mundo, y saben que, para ganar,
el equipo mucho ms que el jefe es sagrado. Pero las em-
presas an estn manejadas por los boomers, una generacin que
creci viendo la tele, y el estudio ofrece una serie de pistas sobre
cmo los gerentes y los directores de recursos humanos pueden
hoy convertir a los gamers en valiosos recursos para las empresas,
y maana en grandes CEO, superando paccamente el gap ge-
neracional. Estas son algunas de las conclusiones del libro:
La game generation tiene mayores habilidades visuales
(memoria visual y capacidad para generar mapas mentales). Tienen
mayor capacidad para pensar de forma paralela ms que se-
cuencial.
Tantas horas de juego han creado personas con enormes
ganas de aportar valor. Se consideran preparados y quieren de-
mostrarlo.
Como en los videojuegos, quieren ser hroes y que
se les asigne una misin. A cambio, se dejarn las cejas si hace
falta para poder cumplirla.
Su experiencia les ha entrenado en la idea de que el
cliente siempre est al mando (es lo que han experimentado
ellos mismos al frente de los mandos que controlan el juego).
Y todo el juego consiste en escoger entre opciones. El
mundo (su mundo) est construido de elecciones, algo que les
entrena para una vida real repleta de derivaciones.
Son bsicamente competitivos, y la mayora no cejan
en su intento hasta conseguir los resultados (pasar panta-
lla). No hace falta decir cuan valiosa es esta actitud en nuestro
actual entorno empresarial de permanente competitividad.
Quieren ser pagados con retribuciones variables, en
funcin del valor que consideran que aportan a la organi-
zacin.
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No es que sean multitarea (los neurlogos nos advierten
que el cerebro humano tiene que hacer una tarea tras otra), sino
que saben concentrarse entre un montn de estmulos si-
multneos (estudian con la tele encendida, escuchando msica
y respondiendo al chat). Su capacidad para pasar lo que est en
el fondo de su cerebro (lo que est en el ambiente) al frente
es de especial inters en un mundo profesional en el que hay que
lidiar con mltiples problemas simultneamente.
Estn acostumbrados a un mundo N-dimensional,
que quizs es ms realista que el lineal de nuestra genera-
cin y de las anteriores.
Son mucho ms sociables de lo que creemos y hbiles
en involucrar a otras personas en la toma de decisiones.
No respetan al jefe como tal, sino a aquel que les ensea
las reglas para poder entrar en el juego y triunfar.
Aceptan los riesgos como una parte misma del jue-
go y es una condicin necesaria para poder obtener resultados.
Adems, creen que cuanto mayor riesgo, mayores resultados.
Llevan en su ADN la idea de que fracasar es parte del proceso
que lleva al xito. Una idea fundamental en un mundo en el que
no se va a ninguna parte sin asumir riesgos. Para ellos la prueba
y error es el estndar. Los manuales son ignorados.
Han absorbido una forma totalmente diferente de
aprendizaje: sin autoridad, va prueba y error, manos a la obra,
lejos del dogma y la doctrina, y ms maleables, guiados por el po-
der de la experimentacin permanente.

Superar los tres retos:
tecnolgico, de ejecucin
y de mercado
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El retorno de la inversin en innovacin
Un elemento fundamental para conseguir el equilibrio entre el
esfuerzo dedicado a innovar y el retorno para la empresa es la ges-
tin de la curva de payback: cunto tiempo ests invirtiendo en la
innovacin, y cunto tiempo necesitas para recuperarte de la in-
versin. En otras palabras, cunto tiempo y recursos empleas para
el lanzamiento de un nuevo producto, y cunto tiempo necesitas
para llegar al volumen de mercado suciente para que la inversin
haya valido la pena.
Un texto muy til para comprender mejor el qu y el cmo del re-
torno de la inversin en innovacin es el muy recomendable libro
Payback: reaping the rewards of innovation.
1
En l se explica que en la curva tpica de retorno de la inversin
en innovacin hay una primera fase en la que se invierte para con-
vertir la idea en un producto/servicio (generacin de la idea). Una
segunda en la que se lanza y se difunde el producto/servicio hacia
el mercado (comercializacin). Y una ltima de realizacin de re-
sultados en el mismo (explotacin). El xito en el proceso de in-
1 / Escrita por James P.Andrew y Harold L. Sirkin (2006)
novacin depende de cmo se maneje la plasticidad de la curva.
Una tpica curva de retorno de la inversin en innovacin es como
sigue:
Fuente: Payback: reaping the rewards of innovation, de Andrew y Sirkin (2006)
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En la primera parte, es preciso que el desarrollo del producto/ser-
vicio no lleve ms tiempo del estrictamente necesario (entre otras
cosas, para evitar que en medio del proceso de desarrollo aparezca
un mejor producto, resultado de mejor tecnologa). O sea, hay que
gestionar muy bien el riesgo tecnolgico en esta etapa de conver-
sin de la idea en producto/servicio. En la segunda fase, hay que
gestionar tambin el tiempo de lanzamiento al mercado (el time
to market). En esta fase, hay que ser giles en la consecucin del
adecuado volumen de mercado para que el retorno econmico
sea suciente, as como lo sucientemente rpido para cubrir los
costes de desarrollo del producto y lanzamiento al mercado. Hay
que gestionar, pues, adecuadamente el riesgo de ejecucin, de
explotacin ptima (o mxima) del mercado.
Entre otros temas, hay que conocer el tiempo de lanzamiento de
productos competidores (como por ejemplo, como el lanzamien-
to de la segunda generacin de la Xbox de Microsoft antes de la
PlayStation3 de Sony). Hay que saber gestionar, adems, el ries-
go de aceptacin por el mercado.
El libro comentado deja claro tambin que el retorno de la inver-
sin es tanto retorno directo (dinero) como retorno indirecto.
Concretamente, seala cuatro tipos de retorno indirecto:
conocimiento (lo que aprendemos en todo este proceso de in-
novar),
marca (el impacto en la mente de los clientes, es decir, la imagen
de marca que conseguiremos para nuestra empresa),
ecosistema (las empresas con las que tenemos que aprender a
relacionarnos para llevar a trmino la innovacin),
y organizacin (ser una empresa innovadora te convierte en
mayor atractora de mejor talento).
Hay varias estrategias posibles para gestionar el proceso de in-
novacin: integracin (la empresa gestiona todo el proceso, y lo
ejecuta en su totalidad, de forma muy vertical); orquestacin (la
empresa idea pero coordina ntimamente a diversos partners que
realizan el producto); y licencia (la empresa idea, pero ni realiza
ni coordina a otros, sino que deja que sean otros los que lleven la
idea a la prctica, que lo fabriquen y que lo comercialicen).
En resumen, la innovacin debe verse como un proceso sis-
temtico en equipo, en el que han de implicarse los profe-
sionales de diseo de ideas y conceptos, que se encargarn
de controlar el riesgo tecnolgico; los expertos en opera-
ciones y nanzas (que controlarn el riesgo de ejecucin),
y los especialistas en marketing, quienes se habrn de res-
ponsabilizar de controlar el riesgo de aceptacin por parte
del mercado.
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1) El reto tecnolgico
Hay que empezar por dedicar recursos a observar sistemtica-
mente lo que ocurre en nuestro entorno en dos direcciones:
1) investigar sobre lo que pide el mercado, lo que los clientes estn
mostrando que desean, es decir el market pull
2) investigar las posibilidades que las nuevas tecnologas aportan
al cambio de productos o procesos, o sea, lo que la tecnologa nos
permite cambiar en lo que hacemos o en cmo lo hacemos, es de-
cir, el technology push
Lo que hasta ahora se denominaba vigilancia tecnolgica; es decir, la
bsqueda, deteccin, anlisis y comunicacin (a los directivos de la
empresa) de informaciones orientadas a la toma de decisiones sobre
amenazas y oportunidades externas en el mbito de la ciencia y la tec-
nologa
2
, se convierte en Inteligencia Competitiva o la actividad de
monitorizar el entorno de la rma en trminos de informacin que
es relevante para el proceso de toma de decisiones de la compaa
3
.
La inteligencia empresarial ha de cumplir tres componentes im-
portantes:
2 / (Ashton y Klavans, 1997).
3/ Benjamn y Tamar Gilad, The Business Intelligence System (1988).
Primero, se trata de un proceso que debe hacerse de manera siste-
mtica; no se trata de algo realizado ad-hoc. En las empresas esta
necesidad genera una nueva funcin, la funcin inteligencia, que
puede ser responsabilidad de un departamento (el de inteligencia
empresarial, por ejemplo) o puede estar esparcida por distintos de-
partamentos de la organizacin (por ejemplo, marketing, diseo,
produccin, etc.).
Segundo, la funcin inteligencia no se reduce a obtener la infor-
macin, sino que es fundamental que se haga con ella algn tipo de
anlisis con el n de aumentar su valor para la organizacin.
Y, tercero, que la informacin tenga valor depende del grado con
que contribuye al cumplimiento de los objetivos. Si el procedi-
miento de obtencin de informacin es legal y tico, hablamos
de inteligencia empresarial; si no lo es, hablamos de espionaje
industrial.
En denitiva, un buen sistema de inteligencia empresarial aporta
valor a la organizacin porque, entre otras cosas, permite anticipar
cambios en el mercado, prever las acciones de los competidores,
descubrir nuevos productos y procesos, aprender de la experiencia
de otros, etc. Se podra decir que un sistema de inteligencia per-
mite a la empresa disponer del market pull, y el technology push, o
sea, lo que la tecnologa nos permite cambiar en lo que hacemos o
en cmo lo hacemos.
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La inteligencia competitiva ha de saber prever, adems, cambios
en las coyunturas de los mercados (escenarios) que pueden afec-
tar a nuestra empresa. Por ejemplo, si tenemos una aerolnea, y
queremos lanzar unos nuevos vuelos low cost slo para ejecutivos,
antes deberamos averiguar todo acerca de los ltimos avances en
videoconferencias y cules son las ltimas tendencias del merca-
do en ese sentido.
A nivel de retos y oportunidades, la inteligencia competitiva tam-
bin nos ha de servir para analizar cules son nuestras orillas del
negocio
4
en clave de innovar en productos que podemos hacer con
el conocimiento que tenemos pero en los que nunca habamos
pensado por alejarse de lo que siempre habamos hecho hasta
ahora. De igual manera, debe ser til para reaccionar a tiempo
antes que empresas aparentemente alejadas de nuestro core busi-
ness empiecen a invadir nuestra orilla
5
.
Algunos ejemplos del riesgo tecnolgico
El riesgo en productos de tecnologas de la informacin y comunica-
cin es altsimo por las grandes inversiones que requieren muchas
veces y lo cortos que son cada vez ms sus ciclos de vida. Por ejemplo,
cuando en muchos pases se estaban levantando las calles para tender
4/ Ver captulo Qu es innovar
5/ Ver captulo Los ciclos de la innovacin
la bra ptica, en Israel lanzaron el sistema DSL con el que se pue-
den obtener prestaciones muy parecidas pero aprovechando el an-
tiguo tendido telefnico, lo que cuestion toda una serie de grandes
infraestructuras multimillonarias. Un caso muy conocido tambin es
el proyecto Iridium en el que Motorola mont una costossima red de
satlites para lanzar un revolucionario celular con el que se podra ha-
blar en todo el planeta. Pero deberan haber estado al tanto de algo tan
sencillo como que las otras operadoras se pondran de acuerdo para
seguir dando servicio a sus respectivos clientes cuando estaban de
viaje, prestndose mutuamente las coberturas, es decir el roaming.
Algo parecido pas con los dispositivos para experimentar con la
realidad aumentada, que intentaron lanzar hace unos pocos aos.
Eran todo un complejo sistema de gafas y mochila-computadora
de elevado coste. Ahora, con un sencillo aplicativo que te puedes
bajar gratis a tu smarthphone, consigues exactamente los mismos
resultados. Como el catlogo interactivo de IKEA que te permite
enfocar tu iPhone a cualquier lugar de la casa y comprobar cmo
va a quedar un determinado mueble.
2) El reto de la ejecucin
Los ciclos de vida de la innovacin son cada vez ms cortos, y las
innovaciones cada vez ms complejas, de manera que cada vez re-
sulta ms difcil integrar, de una manera vertical dentro de nues-
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tra empresa, todos los elementos de la cadena de valor necesarios
para lanzar un nuevo producto o servicio.
Tambin hay que tener en cuenta que muchas de las innovaciones
ms relevantes requieren el desarrollo de toda una infraestructu-
ra, imprescindible, para que puedan funcionar y tengan sentido.
A Edison se le recuerda como el inventor de la bombilla pero lo
que, adems, hizo realmente bien es crear toda la industria de pro-
duccin de electricidad para que su invento pudiera llegar a todas
las casas. Con el coche elctrico el reto ser mucho ms faranico
porque, por ejemplo, las gasolineras se tendrn que reconvertir en
electrolineras, con todo los cambios que tendrn que realizar en
la cadena de valor de su actual modelo de lo negocio, para poder
gestionar ecazmente, la lentitud de carga de las bateras actuales.
En denitiva, para superar este reto de la ejecucin en los casos en que
estos procesos son ms complicados las empresas estn optando por
tres grandes modelos: externalizacin, alianzas estratgicas, o cambio
del modelo de negocio en su cadena de valor del producto nal.
Externalizar procesos
Una empresa asitica como Flextronics
6
produce muchos de los
aparatos de electrnica de las grandes marcas que compramos ha-
6/ www.extronics.com
bitualmente mientras que la austriaca Magna Steyr
7
han fabrica-
do algunos de los modelos ms conocidos de empresas como BMW
o Mercedes. El gran reto aqu para la empresa que externaliza su
fabricacin es el de orquestacin. No slo se trata de explicar a la
perfeccin las especicaciones, sino de que sus ingenieros sepan
transmitir toda la cultura de la marca a la empresa que ha de fabri-
car el producto. El gran reto es saber realizar un buen control
de calidad para garantizar que la imagen de marca no pueda
7 / www.magnasteyr.com
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verse daada. Por otro lado, hemos de ser muy conscientes de que
siempre existe un cierto riesgo de que, con todo el know how que
les hemos transmitido, puedan acabar hacindonos la competen-
cia. Fue lo que ocurri, por ejemplo, cuando Opel anunci que iba a
cerrar sus fbricas en Europa y Magna Steyr quiso comprarlas. En
este sentido, despus de que miles de empresas de todo Occidente
deslocalizaran durante aos sus procesos de fabricacin en China,
el dragn asitico est apostando por competir directamente con
sus propios productos de calidad. Y para ello no dudan en comprar
diseo europeo, como es el caso de la empresa Barcelona Anima
Design
8
. Por lo menos, hasta que como hizo Japn en su da, pue-
dan vender diseo chino sin complejos.
En China tambin estn comprobando que una buena frmula
para reducir los riesgos de la ejecucin, sobre todo en lo relativo
a los plazos de tiempo, es la prefabricacin. Una de las empresas
lderes en este campo es Verbus Systems
9
, la cual es capaz de di-
sear y prefabricar verdaderos rascacielos que luego se levantan
en otros pases. La empresa catalana Compact Habitat
10
, por su
parte, tambin apuesta por esta lnea de edicios prefabricados en
clave innovadora, pero con una losofa de sostenibilidad, ya que
todos los materiales que emplea son reciclables.
8/ www.anima.es
9/ www.verbussystems.com
10/ www.compacthabit.com
Existen en el mercado numerosas empresas especializadas en ayu-
darnos a externalizar los diferentes tipos de procesos relativos a la
ejecucin de un nuevo producto. Como, mediante directivos cuali-
cados, por ejemplo, la empresa CTC
11
, cuya misin es dar respuesta a
todo tipo de necesidades de la cadena de valor (logstica, produccin,
servicios auxiliares o fuerzas de venta, tecnologa y sistemas, etc.)
Este tipo de servicios se denominan BPO (Business Process Outsou-
rcing o Externalizacin de Procesos de Negocios, en espaol) y con-
sisten en la subcontratacin de funciones de procesos de negocios
en proveedores de servicios, ya sea internos o externos a la compa-
a, usualmente en lugares de menores costos. En denitiva, se trata
de aliviar a las empresas de aquellas actividades empresariales que
no forman parte de su actividad principal, permitindole avanzar en
su negocio y centrarse en actividades de mayor valor aadido.
Hay que destacar tambin que cada vez ms las empresas optan
por contratar a profesionales free-lance, con el n de cubrir deter-
minadas reas de conocimiento especializado en funcin de cada
nuevo proyecto.
Alianzas estratgicas
Existen una gran variedad de modelos de alianzas estratgicas que
nos pueden ser muy tiles para cubrir esa parte de la fase de eje-
11 / www.ctc-externalizacion.com
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cucin que no tiene nada que ver con nuestro ncleo de negocio y
mucho menos con nuestro know-how. La importancia de este tipo
de alianzas radica en que nos permite pensar en nuevos proyectos
ms all de las orillas de nuestro sector. Productos innovadores
para los cuales slo nos falta cubrir esa parte de la fase de ejecu-
cin (fabricacin, operaciones, atencin al cliente etc.) que es pre-
cisa para convertir una gran idea en una realidad.
Por ejemplo, no es notorio cul es la empresa que fabrica los dis-
positivos que, instalados en nuestro automvil permite a la com-
paa estadounidense Progressive evaluar de forma personaliza-
da cmo maneja su automvil cada conductor. Pero gracias a este
pequeo gadget tecnolgico, (que, evidentemente, nada tiene ver
con el mundo de los seguros) esta aseguradora ha lanzado la pliza
My rate
12
. Una de las aseguradoras que ms est creciendo en ese
pas, ya que puede ofrecernos los mejores descuentos, en funcin
de cmo manejemos nuestro automvil.
Otra importante frmula para innovar en la ejecucin no depende
de la tecnologa, sino de los modelos nancieros, y tambin aqu
las alianzas estratgicas resultan clave. Este es el caso de la empre-
sa estadounidense Solar City
13
, que est revolucionando la insta-
lacin de placas solares en su pas. La gran innovacin aqu es la
12 / www.progressive.com
13/ www.solarcity.com
orquestacin nanciera. Esta fabricante de placas fotovoltaicas se
dio cuenta que uno los grandes hndicaps que impedan que sus
ventas despegaran, incluso entre aquellos clientes con una mayor
concienciacin sobre sostenibilidad, era que las altas inversiones
que requieren este tipo de instalaciones arrastran luego un largu-
simo periodo de amortizacin. Por ello, Solar City ha llegado a
acuerdos con diferentes bancos para integrar la solucin nancie-
ra como parte del producto nal. De esta manera, cualquier parti-
cular o empresa que quiera rentabilizar las supercies muertas al
sol (azoteas, parasoles de sus aparcamientos etc.), tiene diferentes
modalidades (leasing, alquiler etc.) para hacerse con las placas de
Solar City, y sta slo tiene que preocuparse de fabricarlas.
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Innovar en la cadena de valor
Otra frmula de xito para superar con xito el reto de la ejecucin
es innovar en la cadena de valor cambiando todo nuestro modelo
de negocio. Por ejemplo, la histrica divisin de Rolls Royce que
fabrica motores para aviones ha creado el concepto Power by the
hour
14
, mediante el cual cobra el servicio de uso por horas a mu-
chas de las lneas areas del mundo. De esta forma, esta prestigio-
sa empresa britnica ha conseguido de nuevo diferenciarse de la
competencia y ha ampliado su volumen de negocios, a travs de la
orquestacin de todas las pequeas compaas de servicios que le
ayudan en estas operaciones de mantenimiento de sus motores.
3) El reto de la aceptacin
por parte del mercado
El ltimo gran reto con el que hemos de enfrentarnos para lanzar
un producto innovador es la aceptacin por parte del mercado, y
aqu es donde nuestro departamento de marketing ha de emplear-
se a fondo para que se entienda bien nuestra propuesta de valor,
porque es la fase de la gestin de la curva del payback que se en-
cuentra totalmente a merced de los gustos y preferencias de los
consumidores.
14/ http://www.rolls-royce.com/marine/news/2007/us_navy_renews_rr_power.jsp
Sin embargo, en esta fase hay riesgos que podremos evitar siempre
que hagamos bien nuestros deberes. Como, por ejemplo, no caer en
el error de apostar por una innovacin para la que el mercado no est
preparado, como les pas a muchas importantes empresas que se gas-
taron miles de dlares abriendo un espacio en el prometedor univer-
so virtual de Second Life
15
. El concepto era atractivo pero no lo su-
ciente an para que superara el abismo entre los early adopters (y las
grandes expectativas creadas por el revuelo meditico) y llegara de
verdad a un pblico mayoritario que diera vida real a esta vida virtual.
Dos de las mejores frmulas para superar este reto son, innovar a
partir de un concepto que sepas, sin lugar a dudas, que un pblico
masivo lo est reclamando, y adems se lo puedes ofrecer de la for-
ma en la que mejor vas a sintonizar con su particular idiosincrasia;
o bien concertar alianzas estratgicas con quienes ya tienen deli-
zados a tus potenciales clientes.
Un ejemplo del primer caso es Cheggs
16
, o cmo un grupo de estu-
diantes universitarios, que saben lo que cuesta comprar libros que a
veces slo se utilizan un trimestre, montan una start up de e-com-
merce para que cualquiera que curse una carrera en Estados Unidos
pueda ahorrarse un buen dinero alquilando los libros que necesita
slo cuando los necesita, al tiempo que contribuye a salvar al pla-
15/ www.secondlife.com
16/ www.chegg.com
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neta de la deforestacin. Qu suena a una ms de esas aventuras
puntocom de dudosa rentabilidad? Ms de 140 millones de dlares
de ingresos en el ltimo ejercicio parecen decir lo contrario. El mo-
delo de negocio es bien sencillo sobre el esquema: a travs de su web
alquilan todos los libros disponibles en los catlogos de las libreras
universitarias a sus abonados, los cuales, en cuanto dejan de necesi-
tarlos los devuelven con el mismo servicio de mensajera que se los
trajo. El concepto Netix aplicado a los libros, pero sin que esta em-
presa tenga que comprarlos primero en propiedad ya que slo acta
como intermediaria. Aparte del ahorro econmico, el argumento
con el que acaban de enganchar a su pblico es su mensaje conser-
vacionista. No slo se salvan ms rboles de la tala, sino que parte de
los benecios se destina a replantar zonas desforestadas.
El otro caso del que hablbamos para cerrar este apartado tiene que
ver tambin en cmo aunar una empresa cuya imagen de marca
est basada en la sostenibilidad medioambiental con la de otra cu-
yos clientes slo buscan comprar lo ms barato posible. Pero, eso s,
que cuenta con cientos de millones de ellos. En este caso la frmula
para sintonizar con el mercado por ambas partes ha sido una alian-
za estratgica win-win. Seventh Generation
17
es un fabricante de
productos de limpieza del hogar ecolgicos que extrajo su nombre
del lema de la asamblea de los indios iroquois de que cualquier de-
cisin que tomemos ha de beneciar hasta la sptima generacin.
17 / www.seventhgeneration.com
Buenos productos, al parecer, y con una gran misin, pero con gra-
ves problemas de distribucin para llegar a un pblico mayoritario.
Ahora, gracias a una alianza estratgica
18
con Walmart, van a poder
distribuirlos en los 1.500 supermercados que esta cadena, la mayor
del mundo, tiene repartidos por todos los Estados Unidos. Por su
parte, con este acuerdo Walmart consigue dar un paso ms en su
nueva estrategia de elevar su marca por encima de su actual imagen
de productos low cost y bajos salarios, y asociarla a los nuevos valo-
res de responsabilidad social corporativa que desea difundir.
18/ http://walmartstores.com/pressroom/news/10108.aspx
Seventh Generation
La sintona
con el mercado
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Una innovacin no lo es hasta que el mercado no la acepta;
es decir, hasta que el nuevo producto o servicio no es incor-
porado, realmente, por los consumidores en su da a da. Para
conseguir esta conexin con los consumidores hemos de saber es-
cuchar lo que el mercado quiere, comprender cules son sus deseos
y necesidades no satisfechas, y luego, saber formular una propuesta
de valor honesta que no decepcione sus expectativas.
Como advierten los autores del Cluetrain Manifesto
1
en su cono-
cida declaracin de principios sobre cmo la Red ha transformado
las reglas del juego: Los mercados ahora son conversaciones,
y ya no podemos plantear una empresa desde la prepotencia
de la oferta, sino desde la sintona con la demanda. Para te-
ner xito, por tanto, hemos de enfocar toda nuestra empresa
en cmo podemos responder mejor a lo que el mercado nos
est pidiendo, y en lo que nos pedir en cuanto lo estimule-
mos, nosotros o la competencia, con un nuevo producto.
1 / www.cluetrain.com
La paradoja del exceso
La saturacin de oferta que encontramos en el supermercado nos
llega a crear cierta ansiedad. Hay alguna forma racional o emo-
cional de distinguir, ms all del precio, entre una oferta tan in-
gente y tan poco diferenciada entre s como es por ejemplo la de
los productos lcteos?
El socilogo norteamericano Barry Schwartz lo explica con acier-
to en su libro The Paradox of Choice: Why More is Less. La gente
parece progresivamente abrumada por el exceso de alternativas
que se le ofrecen. Paradoja: somos infelices en un mundo en el
que tenemos de todo
2
. La abundancia excesiva de posibilidades de
eleccin lleva a la ansiedad y a la parlisis. Algo similar dice Gregg
Easterbrook en el suyo, The Progress Paradox: How Lifes get Better
While People Feel Worse, en el que describe una Amrica cada vez
ms triste, inundada en su abundancia.
Ante este escenario de un mercado cada vez ms opulento en los
pases ricos, las empresas ven cmo su oferta queda diluida en este
2 / Aunque me reero al mundo econmicamente avanzado, la creciente importancia del tercer
mundo o la del denominado cuarto mundo (la pobreza en las ciudades del mundo rico) pone
en cuestin este tipo de armaciones para una gran parte de la poblacin en muchos pases.
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ocano de miles de posibilidades de eleccin para los consumidores.
Por otro lado, nos encontramos ante la otra paradoja de que, en
un mercado cada vez ms global y plano por un lado, tambin
haya cada vez ms tribus, culturas, opciones y tendencias de
las ms diversas. En el que lo normal es no ser normal, y ya no
reina la masa. Es lo que se ha denominado la muerte de la
media. Una buena prueba de ello es que antes la televisin se re-
duca a unos pocos canales que aglutinaban en torno as a la mayora
del share. Hoy en da, con decenas de canales digitales de pago o
en abierto, las audiencias se esparcen entre innidad de opciones. Y
por mucho que las marcas multipliquen su inversin en campaas y
todo tipo de soportes publicitarios resulta una mproba tarea llegar a
unos consumidores que cada vez se muestran ms escpticos y satu-
rados. Eso sin contar con la irrupcin de una franja de consumidores
ms jvenes - la gamer generation-, acostumbrada a interactuar
entre s a travs de las redes sociales, y a cuestionar abiertamente los
eslganes o consignas que se les intentan imponer desde arriba, ya
provengan de las grandes compaas o del poder poltico establecido.
En denitiva, nos encontramos en un mundo en el que ya no hay
un nico mercado de medias picudas con las que los ejecutivos
calculaban tranquilamente sus benecios en la previsible estads-
tica de la Curva de Bell. El hotspot (punto caliente) del mercado
ya no es el 50% que genera la mayor parte de los ingresos. Por lo
tanto, las empresas han de buscar sus benecios en un espectro
mucho ms amplio que hay que abordar de otras maneras. Es lo
que editor jefe de la revista Wired, Chris Anderson, ha explicado
desde el concepto the long tail (la larga cola)
3
. Originariamente,
esta expresin se reere a que los nichos en la Red son inmensos
y econmicamente ms que relevantes.
4
Pero tambin podemos
explotar esta economa de las largas colas a las iniciativas ofine
(negocios no relacionados con Internet) si sabemos aplicarla al
concepto de los clientes subservidos/sobreservidos/no servidos
5
,
segn analizaremos un poco ms adelante.
La economa de las largas colas
Nos dice Anderson que el factor crtico que hace que un mercado
tenga una larga cola es el coste del almacenamiento del inventario
y de la distribucin. Cuando estos costes son insignicantes, resulta
econmicamente viable vender productos relativamente poco po-
pulares. Pero cuando los costes de almacenamiento y distribucin
son altos, slo salen los nmeros cuando concentras el esfuerzo de
venta en los best-sellers. La cuestin es que para una tienda tradicio-
nal de alquiler de videos, por ejemplo, tenerlos fsicamente es muy
3/ Ms en el artculo original de Chris Anderson en Wired: http://www.wired.com/wired/ar-
chive/12.10/tail.html, o en su blog http://longtail.typepad.com/the_long_tail/
4/Segn las ltimas estimaciones somos ya cerca de 2.000 millones de internautas en todo el
mundo y, es lgico prever que la cifra seguir aumentando.
5/ Vese captulo 1
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costoso, y debes concentrarte en aquellos que experimentarn ms
rotacin. Pero para una tienda que slo existe en la Red, el coste de
almacenamiento en un lugar ms remoto no tiene costes compara-
bles, y le sale a cuenta tener un archivo histrico de cintas, que acaba
resultando ser el que ms atrae al cliente.
En este esquema juega un importante papel el tiempo que la gente
invierte en hurgar en las profundidades de los catlogos (algo aho-
ra al alcance de todos gracias sencillamente a una web con un buen
buscador y una buena usabilidad), ms all de las limitadas listas que
los centros comerciales proponen. As, por ejemplo, el servicio de
alquiler de pelculas Netix
6
, maniesta que el 70% de su negocio
no se debe a las pelculas ms recientemente lanzadas al mercado,
sino a las que estn en su catlogo histrico, algo diametralmente
opuesto a lo que haca su competencia, BlockBuster, segn la cual
el 90% de las pelculas que alquilaba la gente corresponda a los es-
trenos (la media picuda de la que hablbamos antes). La diferen-
cia, claro est, reside en el uso ms inteligente que Netix hace de la
Red. Una de las razones por las que BlockBuster, la mayor compaa
de alquiler de videos del mundo, quebrara en septiembre de 2010.
Un ejemplo rpido que ayuda a entender la idea de cmo explotar
las largas colas gracias a Internet. Si se te ocurre poner en cualquier
6/ Netix, que ya cuenta con 20 millones de usuarios, empez alquilando por correo DVD, y
ahora ya alquila contenidos va streaming,
ciudad una zapatera donde los zapatos se vendan slo por unida-
des, para personas a las que les falte la pierna izquierda o la derecha,
porque as pueden pagar la mitad, lo ms probable es que consigas
morirte de hambre. Pero tal vez te hagas rico si esa tienda la pro-
yectas virtualmente por Internet a todo el planeta (por ejemplo, a
travs de eBay). No importa lo marginal que parezca tu propuesta
de valor que, si la proyectas adecuadamente en la Red, aparecern
algunos miles de personas a las que les interese.
Cuando hablamos de la economa de las largas colas hay que de-
jar claro que no nos estamos reriendo slo a los negocios direc-
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tamente vinculados a Internet, sino tambin a la concepcin de
propuestas de valor creativas e innovadoras, en general, capaces
de dar respuesta a las necesidades de los clientes sobreservidos,
subservidos o no servidos, en un determinado sector.
Un ejemplo, sera el de la aseguradora britnica Intune
7
que ofre-
ce diferentes tipos de plizas (seguros de automvil, de vida etc.)
para personas de la tercera edad. Un colectivo que hasta ahora
siempre se ha visto penalizado con unas primas muy altas, y para
el que esta aseguradora ha decidido realizar una apuesta estrat-
gica de futuro por ser una de las colas que ms claramente ha de
crecer ante el incremento de la calidad y la esperanza de vida.
Pero, aunque puedan ser ofine, este tipo de negocios basado en las
largas colas obtienen su mximo rendimiento gracias a su difusin
online para llegar a un mercado global. Este es el caso, por ejemplo,
de la pequea empresa familiar espaola Hurtan
8
dedicada a la fa-
bricacin de automviles con carrocera de poca pero con mecni-
cas de ltima generacin. Evidentemente, son coches de lujo fabri-
cados bajo pedido y a la medida, para un pblico muy exclusivo. Pero,
la larga cola de pedidos que pueden conseguir en todo el mundo gra-
cias a Internet, les garantizan la buena marcha de un negocio que de
otro modo estara mucho ms limitado o sera inviable.
Las Naciones Transversales
Un factor que resulta fundamental para entender mejor la natu-
7 / www.intunegroup.org
8/ www.hurtan.com
La muerte de la media: este grfico ya no sirve
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raleza de las largas colas y cmo podemos aprovechar mejor sus
dinmicas, es el concepto de las Naciones Transversales. Este con-
cepto se aplica a todas aquellas personas repartidas por el
mundo que comparten unas mismas seas de identidad, va-
lores o aciones, por encima de las naciones fsicas. Nacio-
nes transversales creadas por la nueva realidad de un mer-
cado global vertebrado por las redes sociales y los medios
de comunicacin. En otras palabras, lo que los escandinavos de
Funky Business
9
ya nos advertan en su libro con lo que irni-
camente denominaban la Repblica Independiente de Britney
Spears, formada por todos sus fans en el mundo (y que, por cierto,
sumaban una poblacin superior a la de pases como Blgica).
Algunas de esta naciones pueden tener la poblacin de pases
como Francia (p.e. la nacin de los amantes de la opera en todo el
mundo?) o slo la de pases como Eslovenia o Nicaragua (p.e., los
acionados al parapente?). Pero, saber sintonizar adecuadamente
con ellos equivale a poder explotar comercialmente un nico mer-
cado a nivel de toda una nacin.
La revista online Catch Magazine
10
es un ejemplo perfecto de
cmo sintonizar con una de estas naciones transversales. El colec-
tivo de los pescadores a mosca es un nicho de mercado demasiado
9/ www.old.funkybusiness.com
10/ www.catchmagazine.net
pequeo en la mayora de los pases. Sin embargo, es una verdade-
ra nacin transversal, con cientos de miles de seguidores en todo
el mundo, capaces de gastarse lo que sea en actualizar sus costosos
equipos. Esta publicacin estadounidense ofrece gratuitamente
sus contenidos audiovisuales (reportajes fotogrcos y vdeos en
streaming de gran calidad) gracias a un modelo de negocio basado
en una publicidad que se presenta de una forma nada agresiva. Es
as como las principales marcas del sector han conseguido llegar
nalmente a un target mucho ms difcil y costoso de alcanzar a
travs de las publicaciones tradicionales de tirada nacional.
En denitiva, nunca en la historia de la Humanidad haba
existido la oportunidad de especializar la oferta tanto, y al
mismo tiempo poder llegar a tantos de sus potenciales clien-
tes en todo el mundo, de manera que nichos de mercado an-
tes minoritarios o inexplotables acaben siendo mercados de
grandes cifras. El gran reto, entonces, es cmo destacar nuestra
propuesta de valor en el exceso de informacin -la infoxicacin
11
-
en la que vivimos y hacerlo llegar a nuestros pblicos.
Cmo etiquetar nuestra propuesta
de valor para hacerla visible
11 / Ver mi libro: Infoxicacin: buscando un orden a la informacin (http://www.infonomia.
com/articulo/libros/6285)
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Desde la proliferacin de nuevos medios de comunicacin y la
aparicin de las nuevas formas de produccin digital al alcance
de todas las personas, resulta imposible organizar la informacin
que hoy producimos en todo el planeta con los mtodos que se han
empleado tradicionalmente, como los catlogos de las bibliotecas
o de las empresas. Es cierto que Google ayuda, sobre todo cuando
la informacin es muy estructurada (encontrar una foto de un Fe-
rrari, por ejemplo). Pero la realidad es que es hoy ms frecuente
tropezarse en Google con algo que no buscabas pero que te pue-
de interesar (information encountering) que localizar exactamen-
te lo que quieres a la primera (information nding), especialmen-
te, cuando aquello que buscamos es poco estructurado (p.e. Cul
es el mejor libro sobre innovacin).
Por ello, segn explica David Weinberger en su libro Everything is
miscellaneous: the power of the new digital disorder, la nica forma
de encontrar algo es etiquetarlo del mayor nmero de formas po-
sibles, para que se pueda encontrar por el mayor nmero de bs-
quedas posibles.
Esto es exactamente lo que se est haciendo en sitios como Ama-
zon donde un mismo libro puede ser catalogado en diferentes
partes del catlogo. El nmero de etiquetas que puede llevar
es innito. El potencial lector lo puede encontrar (tropezarse con
l) de muy diferentes maneras. Los propios lectores, con sus co-
mentarios, pueden ayudar a ordenar el libro de muy diferentes
maneras (los usuarios se convierten as, en cierto modo, en edi-
tores). Un lector que ha ledo un libro y ha comprado otro puede
ser una fuente de seleccin para otros lectores (Amazon utiliza
est idea de serendipia planicada para que te encuentres con
libros potencialmente de tu inters, a partir de la informacin que
se acumula de los perles psicogrcos (ltros colaborativos) de
sus clientes).
Y esta es una de las paradojas desveladas por Weinberger: la so-
lucin a la sobreabundancia de informacin es justamente ms
informacin. Cuantas ms etiquetas se pongan a una informa-
cin concreta, ms maneras posibles de llegar a ella, por mltiples
caminos.
Algunas conclusiones para las empresas. Debemos continuar
creyendo que nuestros productos responden a una nica forma de
catlogo y que nuestros clientes tienen que ajustarse a ella? Esto
es lo que Weinberger denomina el esencialismo en los negocios:
esto es lo que hago, se llama as, y tienes que usarlo de esta forma.
No importa cmo te presentes al mercado; representas dife-
rentes cosas para diferentes colectivos (y la demografa tradi-
cional deja de tener sentido). El consumidor se convierte en un
til catalogador de tus productos (l dice para qu le sirve el
producto, paralelamente a lo que t dices que sirve; los usuarios
inventan usos del producto). En especial, esto tiene relevantes
implicaciones en la forma en la que se organiza la oferta de produc-
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tos y servicios en el mundo digital: una misma oferta puede estar
en mltiples lugares.
Ya no podemos pretender, como hasta ahora, que baste con que di-
gamos al mercado cual es la misin de nuestra empresa para que
la gente se lo vaya a creer, sin ms. La clave para sintonizar con
estas nuevas reglas del mercado 2.0 es que los consumidores
descubran por ellos mismos quines somos y para qu nos
quieren. Y lo que es ms importante, que nos recomienden a
todo su crculo de inuencia.
La importancia de las redes sociales
No hay mejor manera de sintonizar con el mercado que tus
clientes hablen de ti y se vuelvan tus mejores prescriptores.
Y el uso por millones de personas de redes generalistas como Fa-
cebook, Twitter, Youtube, y los miles de blogs y frums temti-
cos de todo tipo (viajes, automviles, electrnica, etc.) han llevado
a transformar la prctica familiar del boca-oreja en sosticadas
estrategias de marketing viral 2.0 de alcance global.
Este tipo de campaas resultan muchsimo ms baratas y efecti-
vas y permiten sintonizar mejor con nuestro pblico. Uno de los
mejores ejemplos, es Spotify. Un innovador modelo de website de
msica online que naci en a nales del 2008 y ya cuenta con mi-
llones de usuarios registrados (sin haberse gastado apenas nada en
su lanzamiento) gracias a haber apostado en sus inicios porque su
acceso slo pudiera hacerse por invitacin de otro usuario.
Para emplear este tipo de frmula hemos de saber convertir
nuestro producto (o marca) en una moneda social para que
aqul que la prescriba aumente su reconocimiento dentro
de su crculo de contactos. Te envo este video sobre esqu
extremo, o bricolaje (o lo que sea) porque s que es lo que te
apasiona.
Adems, los sitios basados en el e-commerce como Spotify, Ama-
zon o Netix utilizan sosticados algoritmos para registrar cu-
les son nuestros gustos y recomendarnos mejor el tipo de conte-
nidos que nos pueden interesar. Como lo intentan de igual modo,
por ejemplo, las webs de e-commerce Last Minute
12
o Atrpalo
13

en las que, en clave low cost, se nos brindan todo tipo de ofertas de
ocio, a partir del perl psicogrco que sus respectivas herramien-
tas han ido congurando con nuestras bsquedas.
El negocio de lo gratis
12 / www.es.lastminute.com/
13/ www.atrapalo.com/.
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Ofrecer gratis todo tipo de contenidos, aplicativos, e incluso pro-
ducto, es una de las mejores maneras de sintonizar con el mercado
a travs de la Red, y tambin de llegar a un pblico muy concre-
to. Un ejemplo muy ilustrativo es el caso de las recetas de Galli-
na Blanca
14
por Twitter. Un espacio en el que la marca presenta
todo tipo de recetas para elaborar con sus productos, sin pasar
del mximo de 140 caracteres que exige el formato, y contestando
adems en tiempo real sobre las consultas que les hagamos.
Este tipo de acciones de marketing online, ms o menos tempora-
les, junto con otras ya clsicas en la Red como la web de Miche-
lin
15
, con sus aplicativos para calcular las mejores rutas y consu-
mos de carburante, tiene por misin una mejor promocin de la
imagen de marca. Podemos encontrar miles de websites en la Red,
con contenidos gratuitos en las que el modelo de negocio principal
es la venta de publicidad.
El modelo de negocio ms interesante de lo gratis, de verdad,
consiste en atraer una gran masa crtica de usuarios, a tra-
vs de estos productos gratuitos para poder explotar luego
aquellas largas colas dispuestas a pagar una pequea canti-
dad por acceder a esa modalidad Premium que acaba de sa-
tisfacer mejor sus necesidades.
14/ www.twitter.com/gallinablanca
15/ www.viamichelin.es
Este es el caso de todo tipo de programas informticos, como el po-
pular Adobe Reader
16
, o ms recientemente las aplicaciones de la
Apple Store de Apple que, por un lado delizan en el uso del iPho-
ne y, por otro, actan tambin como gancho para acabar comprando
los muchos otros aplicativos de pago. En resumen, en los productos
digitales, donde el coste marginal es cercano a cero, el 99% que re-
galas te cuesta muy poco y te permite alcanzar un mercado enorme;
por tanto, el 1% que vendes, puede ser un 1% de una cifra colosal.
Saber escuchar a travs de la Red
Una de las mejores frmulas para sintonizar con nuestros clientes
es saber escuchar lo que dicen de nosotros en la Red (y reaccionar
en consecuencia a travs de los mismos sitios donde se nos cita, si
es preciso). Por ejemplo, si tenemos un hotel, hemos de estar muy
atentos a los comentarios que realicen nuestros clientes en los
principales buscadores del sector. Conscientes de ello, las prin-
cipales compaas de todo el mundo ya estn contratando a em-
presas especializadas en este tipo de estudios en las redes sociales
para analizar tanto lo que se dice en la Red sobre ellas como de su
competencia. Y una vez realizados estos benchmarking online, pa-
san a planicar la estrategia que mejor les convenga en la Red.
16/ Es totalmente gratis hasta que necesitas maquetar con este programa y descubres el precio
que te piden por esta prestacin para profesionales.
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Otra estrategia online para sintonizar con el mercado puede ser la
creacin de espacios abiertos (foros, consultorios, etc.) en los que
nuestros potenciales clientes puedan opinar sobre nuestros pro-
ductos y los de la competencia, as como interactuar entre ellos en
total libertad. Un excelente ejemplo es la web estadounidense Pa-
tients Like Me
17
, en la que las personas con diferentes problemas
de salud pueden intercambiar informacin entre ellas (y que est
patrocinada, en parte, por la farmacutica belga UCB). Un servicio
para los pacientes y una fuente de informacin de primera mano
para toda la industria farmacutica.
En un contexto similar pero con objetivos bien diferentes, se en-
cuentran las pginas habilitadas por algunas empresas para pedir
la participacin de cualquiera que quiera colaborar con sus ideas
innovadoras. Un ejemplo de innovacin abierta o co-creacin es
el que encontramos en la pgina web corporativa de Starbucks
18
.
La clave para que funcionen estos espacios es que se pueda seguir
con total transparencia el estado y evolucin de cada proyecto por
parte de todos los usuarios. IKEA Hackers
19
es un curioso pa-
radigma de cmo aprender del uso que los clientes hacen de los
productos del fabricante de muebles sueco. En este microsite los
17 / http://www.patientslikeme.com/
18/ http://mystarbucksidea.force.com
19/ http://www.ikeahackers.net/
usuarios cuelgan directamente las fotos que muestran cmo han
hackeado los muebles de IKEA para adaptarlos a las necesidades
de sus hogares.
Innovar desde lo honesto/autntico
Lo autntico/honesto es un concepto que surge como reaccin
a la actual sociedad de consumo en la que todo est mercan-
tilizado, hasta las emociones y los sentimientos. Es entonces
cuando la gente empieza a cansarse de que las marcas los tra-
ten como consumidores antes que como a personas, y comien-
zan a buscar las cosas que proporcionan una satisfaccin real.
La clave aqu es que no basta con decir "vendemos" bajo el epgrafe de
autnticos, sino en demostrarlo con los hechos y con la transparencia
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Hacia una ciencia de los servicios
En nuestro actual modelo de sociedad de consumo la mayo-
ra de los productos, de todos los sectores, tendern a con-
vertirse en un mercado de servicios.
La cuestin es que si los servicios ya constituyen la mayor parte
de las economas avanzadas (en algunos casos, como en los Esta-
dos Unidos, de hasta el 80% del PIB), podemos seguir prestando
servicios de una forma artesana? O sea, si la creacin de riqueza
proviene de la multiplicacin de productividad e innovacin, y la
economa es bsicamente servicios, no deberamos estar todos
trabajando ya para hacer progresar sistemticamente el tndem
eciencia-diferencia en los servicios (ser ecientes siendo percibi-
dos como diferentes a los dems)? En suma, se trata de lograr una
mayor sintona con el mercado tambin en la prestacin de servi-
cios, entendiendo, que incluso la mayor parte de las empresas que
slo fabrican productos acabarn presentndolos con un fuerte
componente de servicios
20
.
Algunos ejemplos para ilustrar mejor este concepto seran los
Any place kiosk
21
las pantallas diseadas por IBM para que
podamos mirar el men y encargar nuestros platos directamen-
20/ Vese, por ejemplo, el caso de Rolls Royce, en el captulo dedicado a los 3 retos.
21 / http://www-03.ibm.com/products/retail/products/self/anyplace/index.html
de todas nuestras actuaciones. Algo muy fcil de controlar por parte
de miles de consumidores a travs de las redes sociales. Con miles de
ojos para ver, miles de bocas para contar, miles de odos para escu-
charlo y millones de bolsillos para obrar en consecuencia.
Uno de los ejemplos ms ilustrativos que se pueden poner al respecto
es el Pepsi Refresh Project. Una iniciativa con la que la eterna rival
de Coca Cola destina 1,3 millones de dlares cada mes a proyectos
solidarios propuestos y votados por la gente a travs de su microsite
www.refresheverything.com. Un proyecto que ya est generando
muchsima ms expectacin y buzz que el que habra obtenido esta
marca de refrescos dedicando todo ese dinero a las tpicos anuncios
televisivos que nadie recuerda a los 30 segundos de haberlos visto,
por muy ingenioso y pegadizos que sean sus eslganes y jingles.
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te desde nuestra mesa, o las mquinas de self check-in de que nos
permiten sacar nuestro billete sin hacer colas en los aeropuertos.
En todos estos casos, que suponen un win/win para las dos partes
en ahorro de tiempo y costes de personal, la experiencia del clien-
te (y por lo tanto, el xito de todo) depender de cmo estn di-
seadas las interfcies para su uso. Por ello, cualquier innovacin
en este sentido requerir de una exhaustiva fase de observacin
de la interaccin de los usuarios con nuestra primera propuesta e
ir realizando, de una forma sistemtica cientca y hasta muchas
veces antropolgica - todas las modicaciones que hagan falta has-
ta lograr su completa satisfaccin.
La mayora de los servicios van a tener un fuerte componen-
te tecnolgico y habr que ir anando con mucha agilidad,
exibilidad y rapidez con una metodologa y espritu casi
cientcos- las interfcies si queremos que nuestros clientes
no se exasperen y repitan con nosotros.
IBM
El equilibrio entre
explorar y explotar
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La empresa moderna vive una dialctica profunda entre dos necesi-
dades diferentes, casi contradictorias. Por un lado, para poder vivir
hoy (o sea, para poder hacer dinero ahora), la empresa debe explo-
tar las ideas que desarroll hace tiempo, y que ha sabido convertir
en productos y servicios. Pero, por otro, para poder vivir maana
(o sea, para hacer dinero en el futuro), la empresa debe explorar
nuevas ideas, nuevas oportunidades.
En el manejo de la tensin entre explotar y explorar, en la
combinacin de estrategias y estructuras, recursos, procesos
y personas, en las dos direcciones est el truco para poder so-
brevivir en un entorno competitivo que exige ser simultnea-
mente eciente (productivo) y diferente (innovador).
La dialctica entre quienes exploran
y quienes explotan
En la mayora de las empresas hay una clara dicotoma entre ex-
plorar y explotar. En algunas organizaciones esta situacin est
tan mal gestionada que incluso acaba derivando en luchas inter-
nas de poder y rencillas personales, totalmente absurdas porque,
para que una empresa realmente funcione tiene que lograrse un
equilibrio entre ambas.
En la explotacin se persigue funcionar de manera rutinaria con
error cero; se busca que todos los procedimientos y procesos es-
tn perfectamente denidos, de manera que todo el mundo haga
bien su trabajo. Es el reino de la calidad total. No hay espacio para
experimentar ni para equivocarse. Se evala a la gente por los re-
sultados econmicos que se consiguen haciendo bien (es decir,
perfectamente) las cosas.
En la exploracin prima el buscar la generacin libre de nuevas
ideas. Es decir, citando de nuevo al bi-Nobel Linus Pauling, la nica
forma de tener buenas ideas es tener muchas ideas. Aunque luego
se puedan aprovechar muy pocas. La innovacin es una actitud de
experimentar sin n. Es una aventura por descubrir.
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En el mundo de la explotacin rige el mandato de la calidad y la
productividad mximas, mientras que el de la exploracin ha de
basarse en el sistema de la prueba-error, el prototipo, la experi-
mentacin y la creatividad.
Los explotadores trabajan con una focalizacin completa
en la cuenta de resultados a corto plazo. Los exploradores,
con una focalizacin en descubrir, sin que puedan asegurar
que su actividad acabe incrementando la cuenta de resulta-
dos del futuro. Por decirlo de una manera simplista pero grca,
los que explotan las ideas han de tocar con los pies en el suelo,
mientras que los exploradores deben estar siempre un poco en
las nubes.
La dialctica entre estos dos extremos es compleja porque la em-
presa los necesita a ambos por igual. Conseguir un balance equi-
librado, una buena relacin, entre ambos extremos ha de ser una
de las funciones primordiales del director general de una em-
presa. El directivo debe hacer entender a ambas partes que
son las dos caras de una misma moneda: que se necesitan
mutuamente; que la una sin la otra no pueden existir y que,
por tanto, estn condenados a entenderse y colaborar. Una
buena frmula, por ejemplo, pasara por conseguir que cada
persona sea al mismo tiempo, en distintos momentos de su
jornada, explotador de ideas maduras y explorador de ideas
nuevas.
El dilema del innovador
En la mayora de las empresas de los sectores ms tradicionales,
en los que la innovacin no se percibe como una necesidad diaria
frente, por ejemplo, al de las nuevas tecnologas, aquellos miem-
bros de la organizacin que intentan innovar suelen ser minorita-
rios y, a menudo, incomprendidos.
Es lo que Clayton M. Christensen explica en su libro El dilema del
innovador, en que ste sabe que el futuro de la compaa depende
de que se consiga innovar con nuevos productos y en los procesos,
pero, sin embargo, el resto de la organizacin no le presta mucha
atencin ni recursos. Por lo tanto, para funcionar ha de convencer,
seducir, y hasta rogar, casi constantemente, a otros departamen-
tos para que apuesten por su idea.
El creador de la clebre teora econmica de la destruccin crea-
tiva, Joseph Alois Schumpeter, cuando analiz la gura del inno-
vador lleg a la conclusin de que estos profesionales lo hacan por
cierto hedonismo personal, es decir, porque, por encima de todo,
disfrutaban hacindolo, a pesar de que su vida laboral y privada se
complicaba enormemente. El problema surge cuando ante tanto
esfuerzo incomprendido, nalmente, muchos acaban desistiendo o
cambiando de empresa, y sta pierde un talento y una oportunidad
de futuro.
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Qu es lo que tiene que hacer la empresa para no perder este ta-
lento y las oportunidades de negocio que se lleva con l? Buscar
frmulas tanto desde arriba como desde abajo para alentar
el esfuerzo de estas personas, y el espritu de la innovacin
en toda la organizacin en general. De lo que se trata, en de-
nitiva, es de poder vehicular todo su trabajo en la consecucin de
proyectos que acepte el mercado.
Veamos tres frmulas para innovar desde arriba que estn funcio-
nando en muchas de las empresas que mejor innovan.
El director general se implica directamente, y lidera los proce-
sos de innovacin de las mismas, como era en su momento Steve
Jobs, en Apple, o lo es Richard Branson en Virgin.
Apostar por un modelo de direccin bicfala en la que el pre-
sidente y el vice-presidente se repartan las tareas de liderar la
explotacin y la exploracin de la compaa, como ocurre en la
multinacional Procter&Gamble.
Valorar el rendimiento de los directivos por el crecimiento ob-
tenido con los productos que han ayudado a crear en los dos o
tres ltimos aos ya que son los que mejor garantizan tanto el
presente como el futuro de la compaa. Esto es algo que estn
haciendo empresas de perl altamente tecnolgico como Sam-
sung o Philips en las que cada vez ms, la mayor parte de sus in-
gresos proviene de lo que han lanzado al mercado en ese periodo
de tiempo. Sin embargo, este modelo tambin lo estn adoptan-
do en empresas de otros sectores, como Nestl, sin ir ms lejos.
Este ltimo mtodo implica necesariamente que el retorno, los bene-
cios, de la innovacin han de poderse medir. Una buena frmula en
los sectores ms tradicionales, es calcular el benecio directo produ-
cido por estos nuevos productos. Pero en sectores tan competitivos
y en los que los ciclos de vida son tan cortos, como, por ejemplo, la
electrnica de consumo, a veces, el simple ndice de crecimiento de la
empresa ya indica que hemos mejorado las cosas y que estamos inno-
vando (ya sea en procesos o pequeas innovaciones incrementales).
Entonces, se trata de que detectemos exactamente qu es lo que es-
tamos haciendo bien para poder replicarlo. Y de reconocer y recom-
pensar debidamente a sus responsables para que sigan en esa lnea.
Cmo innovar si los que mejor
pueden hacerlo son los que llevan
el da a da de la empresa?
No existe una metodologa exacta para lograr ese equilibrio entre
explotar y explorar, pero podemos empezar por una cuestin de ac-
titud y tambin de puro sentido comn. Para empezar, si queremos
innovar ms, habr que repensar a qu dedicamos nuestro tiempo:
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Cuntas reuniones intiles nos colapsan el da? Cuntos emails
recibimos que no aportan nada y roban nuestro tiempo? En contra-
posicin, cuntos libros NO leemos al mes? Cul fue la ltima vez
que nos pillaron pensando en algo que no fuera apagar un fuego del
da a da? Cuntas veces nos hemos preguntado POR QU NO, po-
niendo en cuestin algo aparentemente obvio en nuestro negocio?
No hay impacto de las tecnologas en una organizacin si sta no
mejora las rutinas con las que trabajan sus empleados. Son preci-
samente estos cambios organizativos los que permiten la
realizacin de todo el potencial de las innovaciones tecnol-
gicas. Por ejemplo, no sirve de nada montar una buena intranet si
son luego slo unos pocos los que la utilizan de forma regular para
transmitir la informacin apropiada al resto de la organizacin.
En sntesis, si quieres aumentar el grado de innovacin en la organiza-
cin, empieza por cambiar algunas rutinas heredadas y absurdas, que
se comen el precioso tiempo que podras dedicar a innovar. Adems,
deberamos tener claro que los profesionales con ms talento y con
mayores capacidades son los que deberan dedicarse a la tarea
de innovar, y dejar en manos de otros la explotacin del da a da.
El entorno de trabajo
Las tendencias en mobiliario de ocina han ido reejando la evolu-
cin de la concepcin estructural de las organizaciones. Al principio,
lo rangos en la jerarqua marcaban el tamao, ornamentos y privaci-
dad de los despachos. Luego, apareci una visin ms tecnicada en
las que las ocinas se diseaban pensando bsicamente en su capaci-
dad para albergar y gestionar las nuevas herramientas tecnolgicas.
En la actualidad, las empresas que mejor innovan estn volviendo a
una concepcin totalmente abierta, y casi minimalista, porque esa
sencillez es lo que permite montar y desmontar equipos de trabajo
con mayor rapidez y facilidad, en funcin de cada nuevo proyecto.
Un caso excepcional, en este sentido, son las ocinas centrales de
Google en Mountain View (California), concebidas para que los tra-
bajadores puedan deambular por ellas libremente con sus porttiles,
y con espacios tan creativos como igles en los que aislarse del resto
del mundo para concentrarse mejor, o hamacas en las que tumbarse
para dejar volar la imaginacin. Tambin cuentan con piscina, jar-
dines y hasta un bar con billar y otros juegos recreativos para que
puedan socializar mejor entre ellos, propiciando el entendimiento a
nivel humano y personal, y, por tanto, el trabajo en equipo.
Son nuestras necesidades organizativas para innovar y trabajar,
en general, las que han de condicionar la disposicin de nuestras
instalaciones, sin cortapisas de ningn tipo, y no al revs. Se trata
de congurar, en la medida de lo posible, un espacio en el que pue-
dan interactuar debidamente aquellos departamentos que deben
hacerlo, y en el que nos sintamos lo ms cmodos y relajados posi-
ble para desplegar todo nuestro potencial y creatividad.
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Con la interaccin entre el equipo de innovacin y el resto de la
empresa se han de buscar dos objetivos, por un lado, que conozcan
de primera mano todos los procesos de la cadena de valor en los
que se puede innovar, y por otro, conseguir contagiar al conjunto
de la organizacin con el espritu de la innovacin
1
.
Las dos funciones (complementarias)
de la unidad de innovacin
Las empresas son cada vez ms conscientes de que no slo han de
innovar sus equipos de I+D+i, sino que esta inquietud por intentar
innovar ha de ser compartida por el conjunto de los departamen-
tos de la misma, ya sea orientada a los productos y servicios nales
que la compaa lanza al mercado, como en cada uno de los proce-
sos internos de la misma ese da a da de la explotacin-, con el
objetivo de optimizarlos poder reducir costes, y consecuentemen-
te mejorar la productividad.
Para hacerlo, apuestan, por lo general, por dos instrumentos com-
plementarios. Uno, un modelo participativo, en el que se propone
a todos los miembros de la empresa que aporten ideas (lo que el
cliente nos pide, lo que veis en la competencia, cmo podramos
1 / Ver "neuronas espejo" en el captulo 5
trabajar mejor, etc.). Y dos, una unidad de innovacin, cuya fun-
cin sea desarrollar nuevos negocios, a partir de las oportunidades
que se detecten. Las empresas deciden poner el nfasis ms en una
de ellas que en la otra, aunque, por lo general, se acepta la necesi-
dad de un mix entre las dos, que no deja de tener su complejidad.
Otra opcin, frecuente en el caso de que las personas al frente de la
unidad de innovacin provengan del negocio, es que se apueste ms
porque la funcin de sta sea desarrollar, llevar adelante, convertir
en una realidad, las ideas que se generan, ya sea dentro de la organi-
zacin (por ejemplo, a travs del modelo participativo) o fuera (ob-
servacin de la competencia, o de las orillas del negocio).
Al nal, resulta que hay tres opciones bsicas en este modelo de
innovacin:
!" Encargar a la unidad de innovacin que convierta ella misma las
ideas en resultados, movilizando para ello a las personas y uni-
dades de negocio que sea necesario, bajo su supervisin. La uni-
dad de innovacin es, pues, una fuerza de desarrollo de negocio.
$" Encargar a una unidad de negocio concreta, la que est ms cer-
cana a la idea en cuestin, que la convierta en realidad.
%" Encargar a la unidad de innovacin que ayude, con su experien-
cia y sus mtodos, a la unidad de negocio ms adecuada, con el
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Una cuarta opcin, el mejor de los mundos posibles, es que la uni-
dad de innovacin pueda hacer ambas cosas, deniendo un vector
con una componente en el corto plazo (desarrollar hoy) y otra en
el largo plazo (ayudar a desarrollar). No es un mix fcil, pero debe-
r intentarse.
Saber explorar, un arte con una
metodologa cientfica
Saber explorar es todo un arte que se debe aprender a desarrollar a
partir de una serie de metodologas casi cientcas.
n de que est aprenda a convertir gilmente nuevas ideas en
resultados.
En todos los casos se persigue aprovechar las buenas ideas para
convertirlas en nuevos productos, procesos, modelos de negocio,
etc. Pero el resultado de cada estrategia es bien distinto.
Si el rea de innovacin se pone a desarrollar ella misma la idea en
negocio (la opcin 1) el benecio para la organizacin puede ser
ms a corto plazo. Son profesionales que saben cmo agilizar esta
transformacin. Sin embargo, puede que se tengan que enfrentar a
otras unidades de negocio que se ven invadidas por la innovacin.
La opcin 2, conseguir que sea cada unidad de negocio la que trans-
forme la idea en resultados, presenta varios hndicaps, entre ellos
que puede costar bastante ms tiempo, puesto que estas unidades
estn pensadas para sacar partido de la cuenta de resultados de hoy,
no para generar la cuenta de resultados de maana. Pero si la unidad
de innovacin les adiestra sobre cmo hacerlo (opcin 3), a la larga
se conseguir que las unidades de negocio aprendan a pescar in-
novaciones por su cuenta, y no har falta darles el pez ya pescado.
Por tanto, la unidad de innovacin debe pensarse a s misma, tam-
bin como desarrolladora de negocio (convertir las ideas en resul-
tados), o bien como adiestradora de las otras unidades (crear cultu-
ra y darles un mtodo de innovacin).
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Lo primero que hemos de tener claro es que no podemos poner-
nos a explorar sin analizar antes la informacin de la que dispone
nuestra empresa, si es la adecuada, de qu fuentes de informacin
deberamos disponer, etc.; a continuacin, denir una estrategia
para hacer circular la informacin entre aquellos miembros de la
organizacin que la necesiten, etc.
Vemoslo con un ejemplo: una entidad bancaria contaba con mul-
titud de fuentes que proporcionaban un gran caudal de informa-
cin, y sin embargo, como no tenan un modelo bien denido so-
bre cmo utilizarla, acababan ahogndose en la misma, y estaban
casi paralizados por esta infoxicacin.
Para poder explorar hay que empezar por determinar cul es la in-
formacin crtica relevante- para nuestra organizacin y saber
aplicar este criterio de relevancia para acotar la exhaustividad ante
la que podemos encontrarnos. Qu es relevancia? Relevancia es b-
sicamente una serie de preguntas bien estructuradas y planteadas,
que son las que han de guiar toda nuestra exploracin.
El problema es que no existe todava ningn programa informtico
que nos diga qu es relevante para nuestra empresa. Por ello se trata
de entrenar a las personas de nuestra organizacin en el sentido de
que aprendan a reconocer esta relevancia, y de que sepan aplicarla
en sus exploraciones. Cmo se puede aprender a identicar lo que
es relevante para nuestra empresa? A partir de conocer muy bien
nuestro modelo de negocio, las posibilidades nancieras, de recur-
sos humanos, tecnolgicas etc. Y por supuesto, de observar lo que la
competencia est haciendo y de lo que se dispone hacer.
En este sentido, la Inteligencia Competitiva (IC) resulta fundamen-
tal. La IC consiste, bsicamente, en obtener informacin sobre todo
lo que est sucediendo en una determinada rea tecnolgica y del
mercado y todo lo que est haciendo la competencia: en qu temas
se est investigando, cules son las lneas de investigacin emergen-
tes, cules son las empresas y los equipos de investigaciones lderes,
etc. Hay una gran variedad de mtodos para obtener esta informa-
cin, de hecho hay muchos profesionales especializados en ofrecer
este tipo de servicio a las empresas. Pero, no olvidemos que siempre
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debe tratarse de medios legales, porque esa es la gran diferencia en-
tre la IC y el espionaje industrial, que es claramente un delito.
Otro aspecto fundamental es que la organizacin ha de conseguir
que sus mejores exploradores, al menos, estn conectados entre s,
intercambiando la informacin que cada uno vaya obteniendo. Para
conseguirlo, podemos utilizar diferentes herramientas que facili-
tan tanto ese intercambio de ideas como la valoracin de las mis-
mas, con el objetivo de ir anando los criterios de la exploracin.
Espacios como Ideas for all o Whynot.net son herramientas de
manejo muy intuitivo que permiten que una serie de personas re-
exionen, debatan y vayan sacando conclusiones -en tiempo real
si hace falta-, sobre la evolucin de sus exploraciones, y las hagan
ir convergiendo de manera gil y funcional hacia algunas posibles
oportunidades de negocio concretas sobre las que nuestra empresa
debera ir realizando ya pruebas piloto, prototipos, etc.
Auditora de la informacin
Una auditora de la informacin consiste en un proceso sistem-
tico de determinacin de la informacin que la organizacin re-
quiere para satisfacer sus objetivos, y a partir de cuyos resultados
podremos establecer debidamente nuestra estrategia de gestin
de la informacin. Un modelo simplicado de auditora de la in-
formacin consistira en tres procesos bsicos:
Determinacin de los objetivos de la organizacin. Este anlisis pue-
de hacerse a escala organizacional, departamental o personal. Los
objetivos de la organizacin en genrico no tienen por qu coinci-
dir con los de las personas que trabajan en ella. Por otro lado, los
objetivos de un directivo a nivel estratgico (director general, por
ejemplo) no son los mismos que los de un directivo a nivel opera-
cional (director de fbrica, por ejemplo), o que los de un tcnico o
empleado en cualquier nivel inferior. Sea cual sea el nivel escogido,
el anlisis deber ser coherente con el mismo; o sea, las propuestas
que se hagan debern ser aplicables al nivel en cuestin.
Identicacin de los factores crticos de xito. Se trata aqu de iden-
ticar qu cosas deben pasar necesariamente para que se cumplan
los objetivos detectados en la fase anterior. Para cada objetivo se
puede limitar a tres el nmero de factores crticos de xito (FCE).
Estos nos ayudan a entender qu acciones son prioritarias para la
consecucin de los objetivos.
Especicacin de la informacin crtica. Para cada FCE se especi-
ca aquella informacin de la que es preciso disponer, tanto para
poderlo cumplir como para poder hacer un seguimiento de cmo
se est cumpliendo el factor. Esta informacin esencial para el
cumplimiento de los FCE, y por tanto de los objetivos de la orga-
nizacin, recibe el nombre de informacin crtica. Puede que en la
organizacin entre mucha otra informacin, y que la mayora sea
ruido o sea adquirida ms por cuestin de status que de ecacia.
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Pero lo que la auditora tiene que detectar es la informacin sin la
que la organizacin no puede cumplir ecazmente sus objetivos.
Combinacin lineal de negocios
Un medida que puede ayudarnos a compaginar mejor la labor de ex-
plorar con la de explotar es la de establecer mtodos que reduzcan
la distancia y el tiempo entre estas dos actividades fundamentales
para la supervivencia de la empresa. Uno los ms recomendables es
el que denominaramos combinacin lineal de negocios.
Normalmente una empresa est formada por una serie de divisio-
nes de negocio que, por lo general, son un conjunto de binomios o
parejas producto-mercado [p,m]. As, por ejemplo, un banco puede
tener una divisin de hipotecas (producto) para inmigrantes (mer-
cado); o una de crditos (producto) para autnomos (mercado). Y
esta estructura binmica puede tener un sinfn de variantes: [hipo-
tecas para autnomos], [crditos para inmigrantes] etc. La cuestin
es que, a partir de la combinacin de estas parejas, la forma de cre-
cer de una empresa, va, normalmente, en dos direcciones:
1) En primer lugar, a partir de unos pares [p,m], de productos y
mercados ya existentes, se idean nuevos pares [p,m] de nuevos
productos para nuevos mercados. Por ejemplo, en el caso del
banco, la divisin de crditos puede idear una forma de crdi-
tos (nuevo producto) para estudiantes (nuevo mercado). O bien,
antes de llegar a ese extremo tambin puede encontrar nuevos
mercados para un determinado producto ya existente [p,m],
(p.e., crditos para estudiantes en el extranjero) o nuevos pro-
ductos para un determinado mercado [p,m]. (p.e., cuentas de
ahorro de una alta rentabilidad para aquellos que ya tienen una
cuenta en el banco).
2) En segundo lugar, a partir de los pares [p,m] actuales, se pue-
den indagar los conocimientos diferenciales de la organizacin,
o sea, el know-how susceptible de ser explotado en nuevas direc-
ciones. Estos conocimientos se deben sintetizar entonces en
unas parejas conocimiento y marca [k,]. As, por ejemplo, una
empresa de juguetes, como Imaginarium
2
, que conoce bien las
necesidades de las familias (k: conocimiento del mercado) y que
es apreciada por ella (: marca reconocida), puede ofrecerles
muchos nuevos productos y servicios que vayan ms all de su
portafolio tradicional. Por ejemplo, puede idear para ellas un
nuevo concepto de viajes familiares, o productos cosmticos
para los ms pequeos.
Un ejemplo claro en esta lnea lo protagoniz Honda
3
cuando de-
cidi aprovechar el conocimiento y la imagen de marca que tena
2 / www.imaginarium.es
3/ www.honda.com
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como fabricante de todo tipo de motores (automviles, motos,
fuerabordas, etc) para comercializar tambin cortacspedes. Y
la campaa de publicidad resumi a la perfeccin este concepto:
Ponga otro Honda en su garaje.
Por tanto, siguiendo este modelo las empresas pueden experi-
mentar un crecimiento en dos direcciones simultneas: en la de
explotacin de nuevos productos-mercados, y en la de exploracin
de sus conocimientos-marcas. La pregunta fundamental que se
debern empezar a hacer las empresas no es qu hacemos bien,
sino qu sabemos hacer bien, que no es, en absoluto, lo mismo.
Lo primero procede de su historia pasada, y lo segundo dene la
historia futura de la organizacin.
Finalmente, el ngulo mide la combinacin lineal concreta de
crecimiento orgnico (nuevos productos-mercados) y creci-
miento creativo (nuevos conocimiento-mercado) que la empre-
sa dene en su ecuacin estratgica. La gestin inteligente de ese
ngulo va a ser una de las funciones principales de la direccin
en las organizaciones de las prximas dcadas. Saber encontrar la
combinacin ms adecuada (cunta explotacin y cunta explora-
cin) para nuestra organizacin y nuestro mercado, resultar de
crtica relevancia para el futuro de nuestra empresa.
Otros ejemplos recientes: Steelcase
4
es una multinacional esta-
dounidense conocida por disear y fabricar mobiliario de ocina de
gran calidad. Sin embargo, ante la crisis global decidieron analizar
muy bien cules eran sus orillas del negocio, y descubrieron que
las nuevas necesidades educativas hacen que colegios e institutos
estn replantendose la disposicin tradicional de sus clases. As
que Steelcase ha empezado a disear tambin todo el nuevo mobi-
liario que van a necesitar las mismas. Un mercado muy alejado, en
4/ www.steelcase.com
Combinacin lineal de negocios
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principio, del mobiliario de ocina pero, en el fondo, no muy dife-
rente de su know how, y con un potencial de crecimiento prctica-
mente ilimitado.
Por su parte, Cisco
5
, una de las empresas ms potentes a escala
internacional en tecnologa de telecomunicaciones, tuvo que rea-
lizar un anlisis mucho ms complejo de su know how corporativo.
Este esfuerzo le ha permitido lanzar un producto innovador que
ha creado, al mismo tiempo, un mercado totalmente nuevo. Con
sus conocimientos del sector ha ideado unos medidores del con-
sumo elctrico smartmeter- que realizan los diferentes electro-
domsticos de un hogar. Conectados con la compaa elctrica a
travs de la red telefnica, te van informando en tiempo real, y con
balances peridicos, de cunto gasta cada uno, y cul es mejor mo-
mento para consumir una energa ms barata.
Un mtodo para innovar
de una manera sencilla y sistemtica
La metodologa descrita en el artculo Finding your innovation
sweet spot
6
, de Jacob Goldenberg, es fruto de una colaboracin
entre profesores de la Hebrew University of Jerusalem, y la em-
5/ www.cisco.com
6/ Seccin Tool kit de la Harvard Business Review (marzo, 2003)
presa israel Systematic Inventive Thinking
7
.
Se trata de observar un producto que se encuentra en una fase
muy madura de mercado (y por lo tanto, aceptado por ste desde
hace aos), y descomponerlo en partes (fsicas y atributos), para
ponerse a jugar con ellas, recombinndolas a partir de cinco fr-
mulas bsicas, que permiten disear nuevos productos.
Explicadas muy esquemticamente, estas son las cinco formas siste-
mticas de idear innovaciones a partir de un producto ya existente:
1) SUSTRACCION: se trata de listar las partes de un producto,
y eliminar algunas de ellas, incluso las ms esenciales. De ello re-
sultan posibles productos virtuales, con nuevas posibilidades
de comercializacin. Vemoslo con ejemplos muy grcos: el caf
descafeinado (se ha sacado un componente esencial del caf: la ca-
fena), los refrescos sin azcar (tambin podramos decir el az-
car sin azcar: los edulcorantes); las gafas sin montura , como las
de Silhouette
8
, o un banco que no ofrece prcticamente servicios,
sino que se centra en dar intereses, como ING Direct
9
.
7 / www.sitsite.com
8/ www.silhouette.com
9/ www.ingdirect.com
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2) MULTIPLICACION: se trata de multiplicar algunas de las par-
tes del producto. El ejemplo ms claro aqu es el de la maquinilla
de afeitar de doble hoja. De hecho, Gillette
10
ya ha llegado a la ma-
quinilla de 6 hojas.
3) DIVISION: se trata de descomponer un producto en partes, y
hacer de cada una de ellas un producto separado. Un ejemplo que
dan los autores es el de los equipos estereofnicos, que antes se ven-
dan integrados, se pasaron a vender por partes, y ahora se vuelven a
vender integrados. Un segundo ejemplo lo encontramos en la radio
del coche, en la que la parte frontal se separa para impedir que nos
la roben. Otro, sera el del horno de cocina, que en muchos casos ya
es un electrodomstico diferente de la cocina en s, o el congelador,
que tambin puedes tener aparte del refrigerador.
4) UNIFICACION DE TAREAS: se trata de asignar una nueva
tarea a un componente del producto o de su entorno, unicando
10/ www.gillette.com
as dos tareas en un nico componente. Los autores ponen como
ejemplo el hilo anticongelante del parabrisas posterior de un au-
tomvil, que tambin se utiliza en algunos como antena de radio.
Ms ejemplos la tarjeta de crdito con foto incorporada (no tienes
que mostrar tu identicacin), la pantalla del iMac que es a la vez
el soporte de la unidad de proceso, etc.
5) CAMBIO DE LOS ATRIBUTOS DE DEPENDENCIA: se trata
aqu de cambiar los atributos de dependencia entre el producto o
sus componentes y su entorno inmediato, buscando nuevas depen-
dencias, o dependencias con nuevos elementos. Ejemplos: la ma-
quinilla de afeitar para mujeres; las herramientas slo para zurdos,
como unas tijeras (o cmaras de fotos, teclados de ordenador, etc.
11
);
las gafas que se oscurecen con el sol; los remontes de esqu utili-
zados para el excursionismo en verano; el uso de las escuelas para
actividades no docentes por las tardes y noches; los enchufes como
conexiones de una red de rea local, etc.
11 / http://www.thelefthand.com
Silhouette
La conexin entre el mundo
de las ideas y el del dinero
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Cmo conectar el talento con los recursos
En el mundo global en el que vivimos, la innovacin no slo
es una actividad una prctica, sino tambin una actitud,
una cultura, que resultan absolutamente esenciales, tanto
para la supervivencia de cualquier empresa como de todo
un pas. Pero, tradicionalmente, la conexin entre el mundo de
las ideas y el mundo del dinero ha sido muy difcil y compleja de
orquestar, a pesar de que ninguno de los dos pueda salir adelante
sin el otro. El problema, como resumi el clebre lsofo Alfred N.
Whitehead, es que a menudo quin tiene dinero no tiene ideas, y
quin tiene ideas no tiene dinero.
Evidentemente, no se trata que en el mundo del dinero haya una fal-
ta de talento o inteligencia naturales. Lo que ocurre es que, normal-
mente, las grandes empresas consolidadas o los directivos de
las mismas concentran todas sus energas en la explotacin,
es decir, en conseguir la mxima rentabilidad de lo que ya es-
tn explotando hoy, ms que en la exploracin de nuevas opor-
tunidades de negocio de las que vivirn maana.
Por ello, en estos tiempos de innovacin global cada vez ms ace-
lerada, resulta fundamental establecer mecanismos, tanto insti-
tucionales como de la iniciativa privada, que permitan conectar
ambos polos de una forma sistemtica, gil y operativa. Vivimos
unos tiempos en los que las innovaciones radicales y disruptivas
provenientes de la I+D+i pueden transformar de un da para otro
todo un sector o, incluso, toda nuestra visin del mundo, como lo
ha hecho en apenas quince aos la irrupcin del telfono mvil
e Internet.
El futuro de una empresa y de igual modo el de todo un pas de-
pende cada vez ms de su capacidad de generar permanentemente
valor a partir de nuevas ideas.
Middleground
Nuestra actual estructura socioeconmica necesita un
middleground que una el underground (las ideas) con el up-
perground (las empresas). Se trata de conectar esos dos bor-
nes de la batera que es la sociedad: las empresas establecidas y
slidas (el upperground), y las iniciativas emergentes y dbiles (el
underground). Las establecidas son como las hojas de un rbol,
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que generan el oxgeno de la sociedad (la creacin de riqueza). Las
emergentes son como sus races, en bsqueda permanente de nue-
vos nutrientes, de los que deriva la vida. Sin tronco, no hay rbol.
Sin middleground no hay progreso.
Las empresas establecidas tienen la solidez econmica y nancie-
ra, y, sobre todo, conocimientos y experiencias de gestin de la or-
ganizacin y de los mercados. Las empresas nuevas tienen el atre-
vimiento y la visin, as como la pasin de sus emprendedores, con
un grado de motivacin y de pasin y locura creativas que ya no
existe, por lo general, en las organizaciones establecidas. Las em-
presas establecidas tienen inercia (parte positiva) pero muchos
frenos (parte negativa). Las empresas emergentes tienen poco
freno (parte positiva), pero poca capacidad de aceleracin (parte
negativa). Y de igual modo, la empresa (presente) y los grupos de
investigacin en la universidad (futuro).
En denitiva, las empresas que quieran innovar y salir ade-
lante tendrn que adaptarse a una gil combinacin entre el
market pull y el technology push. Es decir, entre lo que el mer-
cado quiere, y lo que se le puede ofrecer, a partir de saber apro-
vechar las oportunidades para innovar derivadas de los ltimos
avances tecnolgicos y cientcos, muchos de los cuales parten de
la iniciativa de las universidades y de los grandes centros de inves-
tigacin institucionales.
Un par de ejemplos muy distintos entre s para entender mejor
este reto. El primero, es cmo Speedo
1
supo llevar a cabo un pro-
yecto de I+D con la Universidad de Notthinghampara lanzar el
LZR RACER, un baador que reduce la resistencia hidrodinmi-
ca hasta un 5%. Vistiendo este baador, Michael Phelps se convir-
1 / www.speedo.com
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ti, en los Juegos Olmpicos de Atenas de 2004, en el primer na-
dador de la historia en conseguir ocho medallas. Desde entonces,
los nadadores que han llevado este baador han batido 21 rcords
del mundo, y en las Olimpiadas de Pekn, ya vistieron este mode-
lo ms del 90% de los nadadores que compitieron. Pero, lo que es
realmente un rcord digno de mencin es el poco tiempo que tar-
daron los tcnicos de la empresa y los investigadores de la univer-
sidad, apenas unos meses, en entenderse para lanzar al mercado
una innovacin de tanto xito.
El segundo caso es el de Hyds
2
, una spin of nacida de la Univer-
sidad Politcnica de Catalua (UPC) a nales del 2007, cuyos
ingenieros han desarrollado un algoritmo de anlisis de datos que
predice la lluvia en un campo de un kilmetro cuadrado, con una
probabilidad de acierto del 80% y una antelacin de entre 20 y 30
minutos. Una exactitud por la que estn siendo requeridos por
aeropuertos y organizadores de todo tipo de eventos al aire libre,
adems de por distintas agencias del agua, con el n de calcular
mejor el efecto de las lluvias torrenciales en las crecidas de los ros
y en el suministro de agua potable.
Por tanto, hace falta invertir ms recursos tanto en la inves-
tigacin cientca como en los mecanismos para reducir la
distancia y el tiempo (el time to market) que convierten los
2 / www.hyds.es Speedo
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avances cientcos derivados de la investigacin en una pro-
puesta de valor innovadora para el mercado. Porque nunca
como hasta ahora en la historia de la Humanidad nuestro creci-
miento, tanto a nivel de empresa como de todo el pas (es decir, su
Producto Interior Bruto, PIB) ha estado tan estrechamente ligado
a la conversin de ideas en resultados procedentes de la I+D en
ciencia y tecnologa. Y eso requiere dinero. Y sobre todo a nivel de
un pas, inversiones importantes, y a muy largo plazo, superando
la visin cortoplacista predominante.
Sin embargo, algunas empresas y gobiernos ya lo estn entendien-
do y aplicando. Por ejemplo, ya se adverta en el conocido informe
Innovate America, presentado en 2006 por el Council of Com-
petitiveness
3
, sobre lo esencial que resulta para la economa de
este pas invertir en ciencia bsica, de la que se deriven nuevas in-
dustrias y sectores. EE.UU., China, Japn o Alemania, los cuatro
pases que lideran la innovacin en el mundo, hace tiempo que lo
asumieron. De hecho, todas las previsiones apuntan a que China
est cambiando su poltica de inversiones de tal manera que pron-
to podra ser la primera de este ranking. Su estrategia es obvia:
quin lidere la I+D+i, liderar la economa mundial.
Esta reexin, que parece dirigida tan slo a los pases tecnol-
gicamente ms avanzados, es aplicable a cualquier otro pas que
3/ www.compete.org
quiera poder competir globalmente, aunque sea slo dentro de
los pocos sectores fundamentales para su economa, ya sea la cra
del salmn o el cultivo del caf. Sin embargo, es recomendable
orientar los esfuerzos en distintas direcciones. A nivel de pases
pequeos o emergentes, las polticas de I+D+i tendran que
pasar primero por un buen anlisis de cules son los secto-
res claves para su economa con mayor potencial de futuro,
y luego invertir, en paralelo, en varios campos de investiga-
cin relacionados con los mismos. Brasil, por ejemplo, lo hizo
muy bien al apostar por liderar toda la tecnologa de motores de
etanol para dar salida a sus excedentes de caa de azcar, pero no
ha dejado de invertir dinero en otras energas renovables.
La conexin entre conocimiento y empresa
Una de las principales fuentes del conocimiento tecnolgico y
cientco que necesitan actualmente las empresas proviene, por
tanto, de los laboratorios de las universidades y otros centros p-
blicos de I+D. El principal problema aqu lo encontramos en que
las universidades miden sus resultados normalmente a travs
de la publicacin de sus resultados (universalizacin del conoci-
miento), mientras que las empresas quieren antes que nada ase-
gurarse la exclusividad de la explotacin econmica de los mismos
(es decir, una monopolizacin del conocimiento). Incluso, si pue-
den, pretenden protegerlo a travs de patentes lo ms restrictivas
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posibles para limitar la investigacin de procesos alternativos que
puedan superarlo.
Afortunadamente cada vez ms las universidades apuestan
por transformar ese conocimiento en una propuesta de va-
lor directa al mercado, como por ejemplo, a travs de spin-of
universitarias que luego se acaban consolidando en empre-
sas independientes o bien a travs de los centros de transfe-
rencia tecnolgica, ya sean de la propia universidad o de otra red.
Un buen ejemplo, en este sentido, pueden ser las redes territoria-
les de centros de transferencia tecnolgica, como la Asociacin
de Parques Cientcos y Tecnolgicos de Espaa (APTE).
4

Conviene sealar tambin que existen redes orientadas a un sec-
tor especco, lo que sin duda parece ms efectivo para llegar a un
mayor nmero de empresas, como la red de transferencia tecno-
lgica Set at Work
5
, patrocinada por la Comisin Europea para
potenciar el desarrollo de las tecnologas renovables.
6
El segundo problema, ms frecuente de lo que pudiera parecer, es
que ni las universidades saben exactamente cmo ni qu empresas
4/ www.redtt.apte.org
5/ www.setatwork.eu
6/ Vase el completo artculo sobre este tema escrito por Javier Gonzlez Sabater en la revista
especializada Transferencia Magazine (http://bit.ly/gT4WVq)
concretas pueden aplicar aquello sobre lo que estn investigando; y
por su parte, muchas empresas (sobre todo las pymes) tampoco es-
tn al corriente de los ltimos avances en su sector, o no saben iden-
ticar sus necesidades sobre I+D+i de una forma lo sucientemente
estructurada como para que la universidad pueda ayudarles.
Por otro lado, la denominada Gran Ciencia necesita trabajar en
grandes infraestructuras o laboratorios, y combinar el esfuerzo de
numerosos equipos multidisciplinares de cientcos. Este tipo de
instalaciones requiere una estrategia de inversiones a largo plazo
muy bien planicada, para la que siempre es ms recomendable
seguir diferentes modelos de consorcio pblico-privado o, incluso,
de colaboracin internacional. En todo caso, de forma paralela o al-
ternativa a estas grandes inversiones, cualquier gobierno puede
llevar a cabo polticas de efectos ms directos e inmediatos
como, por ejemplo, crear incentivos scales o ayudas direc-
tas para aquellas iniciativas del sector privado que apuesten por
impulsar proyectos de I+D+i desde las mismas empresas.
En la actualidad, hay muchos otros modelos de conectar a las em-
presas con ese tipo de I+D ms sosticada que no pueden llevar a
cabo de forma interna por falta de medios tecnolgicos o de recur-
sos econmicos. Un caso interesante de buenas prcticas son las
ayudas concedidas por ARAID
7
(Aragn I+D), una fundacin p-
7 / www.araid.es
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blica dependiente del departamento de Innovacin del Gobierno
de Aragn, que puso en marcha el programa Cheque Tecnolgico
Ibercaja. La convocatoria de estas ayudas es anual y pueden con-
currir todas las pymes de esta regin espaola que quieran llevar
a cabo un proyecto de innovacin al que le falte un componente
esencial de I+D tecnolgica para su lanzamiento al mercado. La
gran ventaja de este modelo de ayudas, aunque se trata de peque-
as cantidades (entre 6.000 y 18.000 euros), es que se conceden en
cuanto el proyecto presentado por la empresa es aprobado (hasta
agotar el fondo). El dinero va destinado ntegramente a costear los
servicios de las universidades y centros pblicos de esta regin que
cada una de las empresas necesita para llevar a cabo el proyecto.
De esta manera, se han podido lanzar al mercado biorreactores low cost
para la regeneracin de tejidos
8
o aerogeneradores verticales que per-
miten producir energa elctrica desde la azotea de cualquier edicio
9
.
Pero, sobre todo, este modelo permite que modestas pymes familiares
o rurales, muy alejadas de cualquier entorno tecnolgico, tambin
puedan desarrollar proyectos de I+D+i, como un chocolate que ayuda
a retrasar el envejecimiento o unas sabrosas magdalenas exportables a
cualquier lugar del mundo gracias su larga fecha de caducidad
10
.
8/ www.ebersmedical.com
9/ www.dynatech-elevation.com
10/ Vase el blog de este proyecto, www.teayudamosacrecer.es
Otra iniciativa digna de mencin es la red de universidades de
Iberoamrica, Universia
11
. Su plataforma Innoversia funciona
como un mercado de ideas en el que tanto las empresas pueden
plantear sus necesidades para que los investigadores universita-
rios puedan resolverlas, como stos pueden presentar sus ltimos
descubrimientos para aquellas empresas que quieran aprovechar-
los comercialmente.
Desde la aparicin de Internet ha habido una gran prolife-
racin en el nmero y diversidad de redes de transferencia
tecnolgica, tanto pblicas como privadas. Porque lo ms im-
portante, en realidad, son las relaciones de colaboracin que pode-
mos establecer con sus miembros con el n de conseguir nuestros
objetivos. En este sentido, hay que sealar que se est produciendo
cada vez ms un acercamiento de las redes especcas de este tipo
de centros de transferencia tecnolgica hacia las redes sociales ge-
neralistas como LinkedIn, Xing, o incluso, Facebook, ya que han
empezado a verlas como otro canal de conversacin.
Otro caso muy interesante de middleground es el Instituto de In-
novao
12
de Brasil, una entidad privada que, como dice en su p-
gina web, tiene la misin de apoyar la innovacin transformando el
conocimiento cientco en benecios reales para la sociedad brasi-
11 / www.universia.es
12 / www.institutoinovacao.com.br
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lea, de forma tica y socialmente responsable. Su consejero dele-
gado, Gustavo Mamo, explica como su trabajo es algo parecido al
de un broker, pero en tecnologa. Esta empresa tiene dos unidades
de negocio: una consultora que trabaja para agencias del Gobierno
y para empresas privadas, y una aceleradora de negocios, con la que
participa en las nuevas iniciativas empresariales surgidas a partir
de una tecnologa o un proyecto de innovacin las denominadas
start-ups. Detectamos tecnologas, buscamos capital riesgo para
impulsarlas y esperamos recuperar la inversin con la venta de
nuestra participacin a terceros, resume.
El dinero que necesitan las empresas
innovadoras que empiezan
Normalmente, las start-up consiguen la inversin que ne-
cesitan para arrancar de las llamadas 3F, es decir, Family,
Friends and Fools (familia, amigos y locos, en ingls). Pero
suelen ser modestas sumas de dinero que muchas veces se agotan
antes de haber acabado de revestir el proyecto con la estructura
empresarial precisa para comercializarlo, o bien justo cuando ya
se ha conseguido elaborar un prototipo pero todava no se ha po-
dido lanzar al mercado. Sea como sea, en la mayora de este tipo de
iniciativas innovadoras, llega un momento en que sus impulsores
se dan cuenta de que para seguir adelante necesitan nuevos inver-
sores con ms potencial para invertir.
Es entonces cuando hay que recurrir a los business angels, inver-
sores que arriesgan cantidades medias de dinero (en Espaa,
por ejemplo, oscilan entre los 18.000 y los 250.000 euros) a
cambio de obtener una gran rentabilidad si el negocio pros-
pera en un plazo de tiempo moderado. Muchas veces, estos in-
versores suelen ser emprendedores que hicieron su fortuna con
una start-up, que se mueven por un fuerte componente emocional
de apoyo a las iniciativas innovadoras. En la mayora de los pases
existen diferentes redes de business angels, todas ellas accesibles
desde Internet, a las que acudir para buscar nanciacin.
El siguiente paso al que puede acudir una start-up en bsqueda de
nanciacin es el llamado capital riesgo, que dene a una serie
de sociedades especializadas en arriesgar cantidades de di-
nero mucho ms importantes (en muchas de las cuales invier-
ten tambin los mismos business angels). A cambio, adquieren,
a menudo, la potestad de entrar como socios con capacidad para
imponer sus propias condiciones y criterios empresariales. Sin
embargo, su intencin, de igual modo, siempre es la de salir en un
plazo inferior de cuatro aos, en cuanto pueden vender su parti-
cipacin (a otra empresa de capital riesgo, a la propia compaa, a
un inversor estratgico, ofreciendo acciones, etc.), consiguiendo la
rentabilidad econmica que se han propuesto.
Las principales asociaciones de capital riesgo del mundo se con-
centran en dos grandes focos, Londres y el rea de Palo Alto y
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Stanford, con rmas como Sequoia capital
13
, a la cabeza. Pero, en
general, todos los pases emergentes tienen ya muy organizadas
sus redes de capital riesgo.
Cmo conseguir convertir las ideas
en dinero dentro de las grandes empresas
Cuanto ms grande y consolidada es una empresa, ms di-
fcil es conseguir que la direccin apueste por proyectos de
innovacin que entraen el ms mnimo riesgo o quieran ex-
plorar nuevas oportunidades que se alejen de su habitual modelo
de negocio. Es algo que tarde o temprano puede provocar la asxia
de la compaa por falta de ideas o porque ya no puede ni sabe
reaccionar a tiempo ante un cambio brusco del mercado. Cmo
pueden cambiar esta peligrosa inercia las grandes empresas para
conseguir innovar desde dentro? Vamos a explicar tres excelentes
ejemplos.
La empresa britnica Shell, una de las mayores multinacionales
del sector del petrleo, lleva a cabo el Shells Game Changer
14
,
un programa de innovacin con el objetivo de romper las reglas
establecidas y, de ese ejercicio, crear nuevas reas de negocio.
13/ www.sequoiacap.com
14/ http://www.shell.com/home/content/future_energy/innovation/game_changer/
Las razones del xito del sistema es que dotan la operacin de un
presupuesto generoso; dividen el proceso en fases (Game Chan-
ger Panel - Innovation Lab - Idea Lab - Action Lab); evalan los
proyectos equipos multidisciplinares del mismo rango, en lugar
de jerrquicos; y jan plazos cortos para impulsar los proyectos
hacia una fase superior o dejar de invertir en ellos hasta que es-
tn ms maduros. Shell destina el 30% del presupuesto de I+D a
esta iniciativa. El modelo de Game Changer ha tenido tanto xito
dentro de la compaa que Shell lo ha hecho extensivo tambin a
un modelo de innovacin abierta, pidiendo ideas a todo el mundo
a travs de su propia pgina web.
El sistema EBO de IBM, todo un referente en el mundo de la
innovacin empresarial, consiste en generar nuevas lneas de
negocio a partir de la deteccin de oportunidades emergentes
(emergent business opportunities, EBO). La sorprendente clave:
poner a sus mejores ejecutivos, aquellos con larga experiencia y
que estn al frente de importantes divisiones, a iniciar prctica-
mente desde cero nuevas unidades o start-ups en aquellas reas
en las que se prevea importante negocio a medio plazo, de cinco
a siete aos.
Este proceso de seleccin de reas de potencial negocio lo lleva a
cabo el equipo del director de estrategia, a partir de centenares de
sugerencias, aportadas por los clientes, por observadores exterio-
res, por inversores de capital riesgo, etc. Pero nunca por el propio
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departamento de I+D, concentrado en sus reas de inters, no ne-
cesariamente coincidentes con lo que se cuece en el mercado. Una
vez detectada la oportunidad, se experimenta a travs de proyec-
tos piloto en colaboracin con clientes importantes de la compa-
a (en una especie de joint-venture intelectual y de servicio), an-
tes de emplear ms recursos en el proyecto.
La compaa 3M, creadora de productos de xito como la cinta ad-
hesiva Scotch, el estropajo Scotch-Brite o las notas reposiciona-
bles Post-It, es lder en innovacin y en diversicacin continuas
gracias a una fuerte poltica en este campo promovida en todas sus
reas. Invierte casi el 7% de las ventas anuales en investigacin,
desarrollo y gastos relacionados y emplea a ms de 7.000 inves-
tigadores en todo el mundo. Los investigadores pueden dedicar
hasta un 15% de su tiempo a proyectos de libre eleccin, y tienen
fcil acceso a recursos nancieros. 3M fomenta y reconoce la ini-
ciativa individual mediante premios y la publicacin, en la pgina
web corporativa, de los nombres de los tcnicos que han llegado a
desarrollar un producto rompedor y la historia sobre cmo lo con-
siguieron.
El 3M Acceleration es una iniciativa para generar ms benecios a
partir del gasto anual de 1.000 millones de dlares en I+D, y conseguir
dos grandes objetivos: que el 40% de la cifra de negocio del grupo se
obtenga a partir de la venta de productos lanzados hace menos de cua-
tro aos; y el 10% de ellos a partir de productos lanzados durante el
ltimo ao. Con ello se consigue acelerar el proceso de salida al mer-
cado de los proyectos con ms potencial y retirar los ms mediocres
antes de invertir demasiado en ellos. Los Centros de Innovacin
de 3M muestran a los clientes los ltimos desarrollos y su aplica-
cin en cada contexto, y as pueden comprobar su efectividad en
casos reales.
Innovacion abierta, los premios
y el crowdsourcing
Una de las mejores frmulas para obtener ideas fuera de la
empresa es el mtodo de la innovacin abierta. Este trmino,
open innovation, fue acuado por el profesor Henry Chesbrough a
principios de la dcada del 2000, y signica pasar de la innova-
cin cerrada, es decir, tan slo con conocimientos internos
de la organizacin, a la cooperacin con otros canales exter-
nos para poder sacar adelante los proyectos de I+D ms am-
biciosos. Con este mtodo, las empresas pueden trabajar mejor
con universidades y centros de investigacin, y obtener solucio-
nes e ideas innovadoras que nunca hubieran sido desarrolladas
internamente debido a la falta de tiempo, conocimientos o medios
tecnolgicos. Adems, se ahorran una gran cantidad de tiempo y
costes. Para poder utilizar mejor este modelo de gestin de la in-
novacin han surgido intermediarios de innovacin entre las em-
presas y el conocimiento externo (tambin denominado inteligen-
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cia colectiva), mercados de ideas como, por ejemplo, Nine Sigma
15

o InnoCentive
16
.
La innovacin abierta con ms historia son los premios a ideas. En
1714, el Parlamento Britnico estableci un premio para quien in-
ventara una forma de medir de manera able la longitud geogr-
ca. Se ofrecan 10.000 libras a un mtodo de determinacin de lon-
gitud con una precisin de 1 grado, que se convertan en 20.000 si
se apuraba hasta el medio grado. No se consigui hasta 1761, fecha
en la que John Harrison pudo construir un reloj tan preciso que
revolucion todo el transporte martimo.
En 1829 George Stephenson gan el premio de 500 libras de la
poca, que haban ofrecido los promotores de la primera lnea f-
rrea entre Manchester y Liverpool, por la primera locomotora ca-
paz de arrastrar por lo menos tres veces su propio peso. Con ello se
inici la revolucin del ferrocarril, que dio pie a la transformacin
industrial de Occidente.
En 1919, el Orteig Prize prometa 25.000 dlares al primero que
realizara una travesa del Atlntico en un aeroplano, hazaa con-
seguida por Charles Lindberg en solitario, con su Spirit of Saint
Louis en 1927. La demostracin de la utilidad de los aviones en el
15/ www.ninesigma.com
16/ www.innocentive.com
transporte transocenico supuso el inicio del boom de la aviacin
comercial.
Inspirndose en este ltimo premio, el emprendedor Peter Dia-
mandis ide en 1996 el X-Prize, dotado con 10 millones de dla-
res, para la primera iniciativa privada que consiguiera pilotar hasta
los 100 kilmetros de altura (lo que la Federacin Aeronutica
Internacional dene como la frontera del espacio), dos veces
seguidas en el lapso de quince das, con el peso equivalente a tres
personas. Veintisis equipos, en todo el mundo, respondieron al
reto, que se satiszo el 4 de octubre de 2004 por la empresa Scale
Composites con su nave SpaceShipOne. Pocos das despus, Sir
Richard Branson entraba en el capital de la empresa y fundaba con
ella Virgin Galactic
17
, con el objetivo de iniciar la industria del tu-
rismo espacial.
Uno de los premios recientes ms famosos, es el milln de dlares
ofrecido en 2006 por Netix
18
, empresa de alquiler de contenidos
audiovisuales por streaming y por correo, para quien consiguie-
se mejorar en un 10% la precisin del algoritmo de su aplicativo
Cinematch. Este es el sistema de rating con el que Netix reco-
mienda ttulos a sus ms de 20 millones de usuarios en Estados
Unidos en funcin del perl psicogrco, que se congura a partir
17 / www.virgingalactic.com
18/www.netix.com/
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de las puntuaciones que los usuarios otorgan a las pelculas que
han ido alquilando. Finalmente, en 2009 y tras examinar 44.014
propuestas de 5.169 contendientes, Netix otorg el premio al
equipo BellKors Pragmatic Chaos de AT&T.
La expansin de Internet y de las tcnicas de monitoreo utiliza-
das en las redes sociales, ha dado lugar al fenmeno del crowd-
sourcing. Este trmino fue acuado por el periodista de la revista
Wired, Jef Howe, para describir cmo el uso de la web 2.0 ha
permitido abrir un proyecto, que normalmente slo haran
profesionales de una determinada empresa o de un nico
sector, al conjunto de los ciudadanos que quieran participar.
Esta experiencia, en su modalidad de trabajo colaborativo, ha dado
como fruto iniciativas tan interesantes como la Wikipedia, o pla-
taformas ms especializadas como Science Commons
19
, dedica-
da al avance cientco.
Desde el punto de vista empresarial, el crowdsourcing ofrece un uni-
verso de posibilidades todava por explotar en todo su potencial. Un
ejemplo sera el caso del BBVA Open Talent
20
, un microsite en el
que los emprendedores pueden presentar sus proyectos empresa-
riales a la comunidad online para ser votados y luego conrmados
por un comit de expertos en innovacin y viabilidad empresariales.
19/ www.creativecommons.org/science
20/www.bbvaopentalent.com
Desde el marketing digital, la investigacin de mercados, o la ms
pura I+D+i, cada vez son ms las empresas que estn utilizan-
do este tipo de tcticas de crowdsourcing para externalizar
determinados retos en la imaginacin colectiva haciendo que
las masas trabajen para ti, como reza una de las consignas ms ha-
bituales de este mtodo. Otro de los objetivos del crowdsourcing
puede ser, por ejemplo, el de obtener valiossima informacin
de nuestro target, como hace la plataforma de Dell IdeaStorm
21
,
en la que los usuarios pueden anotar sus sugerencias acerca de cmo
mejorar los productos y servicios de esta empresa estadounidense.
Sin embargo, no faltan las voces crticas contra algunas de las mo-
dalidades de crowdsourcing, a las que se acusa de buscar simple-
mente mano de obra barata. El crowdsourcing como modalidad
de innovacin abierta est empezando a dar sus primeros pasos, y
habr que buscar las frmulas ms adecuadas para poder explorar
sus inmensas posibilidades, sin que ello suponga la explotacin de
nadie o la ruina de determinados colectivos profesionales, impres-
cindibles para garantizar la calidad de muchos proyectos.
21 / www.ideastorm.com
Innovacin radical
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Preguntarse: Por qu no?
No es ya posible pensar el presente sin la tecnologa. La vida mo-
derna es cada vez ms sosticada y lo que consideramos como va-
lor, lo que nos aporta soluciones a las nuevas situaciones del da a
da, cambia rpidamente. Y es justo para dar respuesta a esos cam-
bios continuos, que aparece hoy con fuerza la innovacin como
sistema, econmico y social.
La aceleracin como estado
mental colectivo
La innovacin es una funcin que convierte ideas en valor. Y
valor es, en la actualidad, soluciones que aportan benecios.
Pero, en una sociedad avanzada, lo que los ciudadanos consideran
como valor es muy distinto de lo que se ve como tal en una so-
ciedad menos sosticada. La verdad es que la trepidante actividad
diaria de muchos de nuestros ciudadanos exige nuevas capas de
valor, soluciones que simpliquen su vida. Porque hay monto-
nes de bolsas de ineciencia con las que tenemos que lidiar coti-
dianamente, que nos roban tiempo y nos generan estrs. Por no
hablar de partes esenciales del sistema de servicios a la comunidad
que podran ser mejorables gracias a una mejor combinacin
de imaginacin y tecnologa.
Algunos sencillos ejemplos: las colas en lugares como gasolineras,
que se podran evitar pagando con un dispositivo similar al que
utilizamos en los peajes de las autopistas. Exxon Mobil, para in-
novar en un sector tan consolidado como el del carburante para
vehculos, cre el Speed Pass, un dispositivo del tamao de un
pintalabios que funciona con un sistema de radiofrecuencia y per-
mite pagar sin esperar la atencin del dependiente. Actualmente,
lo utilizan ms de 7 millones de usuarios en ms de 10.000 gasoli-
neras en los EE.UU, y no tiene competencia. Este es un caso claro
de hibridacin entre producto y servicio.
Todo apunta a que el mundo se convertir en un escenario de pan-
tallas ubcuas: toda supercie ser una pantalla (las fachadas
de los edicios, las paredes del ascensor, etc.). La informacin estar
disponible en el ambiente (ver las propuestas de informacin no
intrusiva de AmbientDevices
1
). Y viviremos en una economa de
1 / www.ambientdevices.com
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la bsqueda: lo que no pueda ser encontrable a travs de un sistema
de organizacin (local y global) de informacin, econmicamente no
existir.
Lo que nos depara el futuro ms prximo
En una encuesta realizada por la revista IEEE Spectrum
2
, junto
con el Institute for the Future
3
, a ms de 700 miembros del
IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers), hace
apenas cuatro aos, se analizaba qu tecnologas eran las ms
susceptibles de ser desarrolladas en los prximos diez a cincuen-
ta aos. El informe resultante no es un ejercicio de futurologa,
sino una extrapolacin probable de lo que ahora est pasando, y
son cinco los motores de futuro que se destacan a medio y largo
plazo:
Computacin: a medio plazo, veremos el reconocimiento
del habla y de la escritura humana con un 99% de precisin,
traductores automticos comercializados a precios asequibles,
la videoconferencia global como rutina, adems de uso masivo y
cotidiano de aplicaciones de programacin paralela, y el uso de
computadores distribuidos para aprovechar la coordinacin de
2 / www.spectrum.ieee.org
3/ www.iftf.org
su capacidad de clculo en todo tipo de simulaciones (prediccin
meteorolgica, industria farmacutica, etc.).
Un poco ms a largo plazo, la disponibilidad de capacidad de cl-
culo y red sin prcticamente lmite, o sea, redes y procesadores in-
nitos. Un pequeo avance de lo que nos aguarda en este sentido
es, por ejemplo, los servicios de cloud computing, que ya ofre-
cen empresas como Amazon, y que nos permiten alquilar capa-
cidad para proyectos como una encuesta online a ms de 100.000
personas o almacenar bases de datos de centenares de terabytes.
Sensores en todas partes: A medio plazo, veremos la adop-
cin masiva de las etiquetas de radiofrecuencia (RFID),
redes sensoriales extendidas, que generan una nueva logstica
del todo, y que harn emerger nuevas preocupaciones sobre la
privacidad de las personas.
Tan slo un poco ms a largo plazo, aparecern sensores de
todo tipo capaces de medir lo que sea, generando al mismo
tiempo datos procesables. Un avance de este futuro ya pre-
sente es la empresa Libelium
4
, lder mundial en su sector, que
fabrica sensores capaces de conectar cualquier cosa a Internet.
De este modo, se puede controlar, de forma automtica y a cien-
tos de kilmetros de distancia, si hay un incendio forestal o si
4/ www.libelium.com
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existe riesgo de desbordamiento en un ro, o si un paciente va a
sufrir un infarto, o controlar el grado de humedad de los campos
para la denominada agricultura inteligente.
Infraestructura ligera: a medio plazo, veremos miniplan-
tas que procesarn residuos y potabilizarn agua, a escala
domstica, transformando las actuales redes que beben de
unos pocos cientos de fuentes, a las que coordinan millones de
fuentes individuales. As, existirn miniplantas que generarn
energa solar o de produccin elica domstica.
Un poco ms a largo plazo, se pondrn en marcha grandes siste-
mas de telecomunicacin y produccin de energa basados en
la mera conexin de pequeos sistemas. Por ejemplo, sistemas
de autogeneracin de energa que devuelven la sobrante a la red,
como equipos fotovoltaicos de uso individual, lo que brin-
dar ms independencia energtica a las personas y evitar las
prdidas de energa causadas por la distribucin a distancia.
Nanotecnologa: a medio plazo, veremos microrobots para
tareas muy concretas, como la bsqueda de supervivientes
tras un terremoto o en nanomedicina. Por ejemplo, una de las
aplicaciones ms prometedoras ser la posibilidad de progra-
mar estos nanorobots para localizar y eliminar las clulas res-
ponsables de la formacin del cncer. Sin embargo, una de las
ms inmediatas, tal vez para la prxima dcada, es que se podrn
fabricar computadores cincuenta veces ms potentes. Un
poco ms a largo plazo, encontraremos aplicaciones para nues-
tra realidad diaria: bateras de ion de litio mucho ms ecientes;
textiles que regulan la temperatura de acuerdo con las condicio-
nes ambientales; o implantes de tipo ciberntico fruto de la co-
nexin entre mecnica y biologa.
Biologa extendida: todava a largo plazo, se aplicarn tcnicas
que van de la ingeniera gentica a la bioinformtica para, como
dice el informe, crear nuevas formas de vida y reformatear las
existentes. Resulta algo similar a lo que ya hemos hecho con
la qumica, o sea, sintetizar articialmente (biologa sinttica),
convirtiendo esta ciencia en una nueva ingeniera.
Tambin sern ms frecuentes las interfcies cerebro-m-
quina para sustituir los sentidos (retinas prostticas, im-
plantes para eliminar la sordera, etc.), gracias a que seremos
capaces de construir modelos computacionales de los sentidos
humanos sumamente precisos. Y por no hablar de lo que puede
resultar de la secuenciacin rpida y personalizada del ADN
humano. Ya se habla de la secuenciacin en quince minutos por
unos centenares de dlares.
En n, sern unas dcadas cientcamente movidas, siempre, cla-
ro est, que consigamos mantener una cierta paz social mundial,
y que como especie entendamos que nuestro futuro depende de
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comprender y respetar el equilibrio con la Naturaleza, y de no ex-
primirla sin ms como un recurso inagotable.
El futuro cercano, lo que yo denomino futuro presente, ser
de marcada aceleracin. Es un mundo de hbridos, de combina-
ciones de ideas y proyectos. Un mundo de prejos: info, tele, nano,
robo, bio, geno, socio. Y de sus correspondientes combinaciones.
Un mundo en el que pasaremos de las tecnologas para auto-
matizar rutinas (la etapa que hemos vivido hasta ahora: la
sustitucin de hombres por mquinas) a las tecnologas para
aumentar nuestras capacidades humanas.
La tecnologa ser una condicin necesaria para el futuro,
aunque no suciente, porque slo desarrollar todo su po-
tencial cuando la multipliquemos por el factor imaginacin.
El resultado generar valor para el cliente (o ciudadano). Pasare-
mos de una economa de la eciencia, cuyo motor es la pro-
ductividad (ms output con menos input), a una economa de
la diferencia construida alrededor de la imaginacin, de la
emocin, de la innovacin.
El futuro se basar, por tanto, en la coordinacin de individuos
creativos, cuyas capacidades naturales se vern aumentadas no
slo por la formacin que hayan recibido, sino por las increbles
posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas, como lo demues-
tran las investigaciones que se estn realizando, por ejemplo, en
las tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Nuevas he-
rramientas que permitirn mantener una conversacin en tiempo
real en cualquier idioma, organizar presentaciones y documen-
tos sencillos dictndoselo directamente a nuestro computador,
o disponer de visores especiales para que cualquier operario de
mantenimiento lleve los planos de edicios e instalaciones siem-
pre a la vista. Slo falta que sepamos usarlas para aumentar el
valor que las personas reciben sin acabar con los valores que nos
distinguen como especie.
Hacia una ciencia de los servicios
La primera vez que supe sobre la necesidad de una ciencia de los
servicios fue en el informe Innovate America, del Council of Compe-
titiveness
5
de Estados Unidos. Era una declaracin sobre el reto al
que se enfrentaba la economa ms rica del mundo, sintetizada en
el lema de Innovate or Abdicate, y que propona la necesidad de
nuevos esquemas de investigacin y formacin para la aplicacin
de tecnologas a la resolucin de los problemas complejos de una
economa de servicios. Lo anunci tambin el profesor de UCLA
Uday Karmarkar, en su insustituible artculo de la Harvard Busi-
ness Review, de junio del 2004, titulado Will you survive the ser-
vices revolution?, y, poco despus, el prestigioso profesor Henry
5/ http://www.compete.org/
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Chesbrough, en la misma revista en febrero de 2005. Y, nalmente,
acab de percibir la importancia de esta cuestin en el artculo The
emergence of service science, de James Spohrer, de IBM Research,
publicado en el ao 2007.
El dato concreto que conrma esta necesidad de una ciencia de los
servicios est perfectamente reejado en este grco del profesor
Karmakar:
Su interpretacin es muy simple: el 80% de la economa nor-
teamericana consiste hoy en servicios, de los cuales, un 50%
son servicios informacionales. Y la tendencia es que cada
vez la economa se basar en ms servicios y ms informa-
cin. Por tanto, urge que los servicios sean cada vez ms una cien-
cia y menos un arte. De conseguirlo depender, probablemente,
que podamos crear de una forma sostenible la riqueza que garan-
tiza nuestro estndar de vida.
Algunas ideas prcticas que se derivan en la lnea de una futura
ciencia de los servicios:
Necesitamos una denicin de lo que es un servicio, para poder
aplicar ciencia a su mejora. De las deniciones que aparecen en
el artculo de Spohrer citado, me quedo con dos. Una muy sim-
ple: un servicio es pago por prestaciones (pay for performan-
ce). Y la otra, an mejor, un servicio es una experiencia intan-
gible y perecedera, realizada para un cliente, que est actuando
como co-productor de la misma, y que transforma el estado del
cliente. Una sntesis de las dos es que un servicio es pay for
performance donde el valor es coproducido por el cliente y
el proveedor.
De la ltima denicin se deriva que un sistema de servicios est
constituido por clientes y proveedores que interactan coprodu-
ciendo valor. As, las reas en las que se puede mejorar la calidad
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y profundidad del servicio, aplicando ciencia en ello, son las
de gestin del talento del proveedor, la de la tecnologa que se uti-
liza, as como la de creacin de los entornos de experiencia.
La economa de los pases avanzados funciona con la producti-
vidad como motor de riqueza. Ello genera tiempo libre para los
individuos y benecios para las empresas. Pero para que no de-
rive en pobreza en forma de gente ociosa y desocupada, es pre-
ciso que ese tiempo se invierta en generar nueva demanda de
servicios, ms y ms sosticados. O sea, para que el incremento
de productividad no nos hunda paradjicamente en la miseria
en Occidente, es importante que generemos ms servicios
para ms gente dispuesta a recibirlos. Por tanto, no slo de-
beremos saber prestar mejor esos servicios, sino que debere-
mos entender mejor cmo, y por qu, las personas los pre-
cisarn y estarn dispuestos a pagar por ellos.
Concretamente, en el campo de los servicios de tecnologas de
la informacin, IBM propone un cambio desde un paradigma
meramente tcnico a uno sociotcnico. De vender innovacin
tecnolgica (IT) a co-producir con el cliente transformaciones
del negocio fundamentadas en IT. En otras palabras, las tec-
nologas deben verse como un mero factor de una ecuacin
en la que los otros multiplicandos son la bsqueda de me-
jores modelos de negocio (que justican la inversin en IT) y
el cambio en la organizacin.
Necesitamos, pues, una ciencia de los servicios (service science),
que cree un lenguaje comn transversal en una economa de
servicios informacionales y que haga posible una economa
que crezca a partir de la innovacin sistemtica en servicios.
Nos espera un futuro de aceleracin. O no? Podra ser que tal ex-
ceso de cambio traiga un retraimiento en el consumo de lo nuevo?
Hasta qu punto la aceleracin tecnolgica aportar valor apre-
ciado por la gente? No existir una economa de futuro si no rein-
ventamos muchas nociones sobre lo qu la gente considera valor.
Inventarse mercados: el ocano azul
No podamos hablar de innovacin radical para inventarnos nue-
vos mercados sin hablar del ya clsico contemporneo Blue Ocean
Strategy
6
, publicado en 2005 por los profesores del INSEAD de
Pars Chan Kim y Rene Mauborgne. La idea fuerza principal del li-
bro es que, en lugar de luchar por araar las cuotas de mercado
de la competencia (ocanos rojos), la oportunidad reside en
idear un nuevo espacio de mercado, en el que no exista compe-
tencia (ocanos azules).
Se trata de encontrar un espacio intersticial, una grieta, en el que
denir una nueva categora. Un nuevo mercado al que, ah est el
6/ www.blueoceanstrategy.com
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problema, hay que arrastrar clientes de otros mercados. Porque
aunque es cierto que uno tiene aqu la ventaja de que no hay com-
petencia, tambin tiene la dicultad de crear la base de clientes
para este nuevo espacio.
A la estrategia tradicional de luchar en un mercado conocido, con las
empresas que ya existen en l, y con el objetivo de araar cuotas de
mercado, los autores le dan el nombre de red ocean strategy (oca-
no rojo). Advierten que esta estrategia tiende a convertir a los pro-
ductos en meras commodities (artculos de uso general, como una
nevera o una camisa), en productos indiferenciados donde el nico
discriminante es el precio, y que, como consecuencia, no son capaces
de generar sucientes mrgenes. La tecnologa tiende a comoditizar
los productos, a masicarlos, ya que permite fabricar mejor y en ms
cantidad cualquier cosa. Frente a esta estrategia tradicional, ellos
proponen la blue ocean strategy (ocano azul): Inventarse nuevos
espacios, nuevos mercados, donde no haya competencia, y donde
se pueda hacer percibir nuestra propuesta como un nuevo va-
lor, y donde se impida, al menos temporalmente (todo mono-
polio es hoy temporal) la comoditizacin de nuestra propuesta.
Los autores dan algunos ejemplos interesantes: Ford invent en
su momento el automvil asequible con su Ford T, transformando
todo el modo de vida americano. IBM revolucion la informtica,
reduciendo drsticamente el tamao de las enormes computadoras
de entonces. Apple fue ms all creando una computadora perso-
nal, atractiva y fcil de usar gracias a sus interfaces grcas revolu-
cionarias. Dell demostr que la venta directa de computadores por
Internet tena ms sentido que a travs de tiendas. eBay invent el
concepto de subasta online entre individuos, dndole totalmente la
vuelta al concepto tradicional de rastro y creando un mercado glo-
bal enorme, donde no exista nada. Y as un largo etctera.
En denitiva, segn los autores, la creacin de nuevos espacios
de mercado es el motor de crecimiento. O lo que es lo mismo, sin
innovacin no hay crecimiento.
Harvard Business School Press
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Una de las reexiones interesantes que se extrae de este libro es
que los nuevos espacios intersticiales se denen frecuente-
mente a partir de procesos de hibridacin, de combinar lo
mejor de dos cosas distintas. En este sentido, los autores dan
un ejemplo magnco de creacin de un ocano azul: La rein-
vencin por parte del Cirque du Soleil
7
de un producto con tanta
historia como es el circo. En una era en la que los nios, tradicio-
nales clientes del circo, preeren jugar a la PlayStation que ir a
ver las eras en la jaula, esta empresa canadiense pens en dirigir
su oferta a un nuevo grupo de clientes mucho ms amplio y con
mayor poder adquisitivo: adultos, que valorasen otros espectcu-
los ms sosticados, como la pera, que buscaran una experien-
cia de entretenimiento sin precedentes y que, claro est, estuvie-
ran dispuestos a pagar un plus por el espectculo en cuestin, muy
superior al precio tradicional (commodity) del circo. El Cirque du
Soleil hibrid la esencia del circo (payasos, acrobacias y la carpa)
con la esencia de la pera (un argumento dirigido desde la partitu-
ra musical) y as cre una nueva categora de espectculo, de la que
es propietario en exclusiva.
Los autores advierten que en una economa son necesarias las dos
estrategias, la de ocano rojo y la de ocano azul. El mercado preci-
sa de sectores con fuerte competencia que generen commodities a
bajo precio que satisfagan nuestras necesidades principales. Pero
7 / http://www.cirquedusoleil.com
Cirque du Soleil
tambin precisa de inventores de mercado radicales que seduzcan
a los consumidores y nos proyecten al futuro.
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Tecnologa para pasado maana
ENERGA
El problema cada vez ms acuciante de la caresta de los carburantes
fsiles est propiciando la actividad de mltiples empresas con dife-
rentes iniciativas en clave de energas renovables. La propuesta
de la empresa israel Innowattech
9
parte de la idea de aprovechar el
efecto piezoelctrico para transformar la presin de cualquier veh-
culo que se desplaza sobre una supercie en energa elctrica.
Geneco
10
parece realmente el smmum de la energa sostenible
en clave de eco-innovacin. Esta empresa britnica extrae gas me-
tano, para producir energa elctrica, del reciclaje de aguas resi-
duales y los purines de las explotaciones ganaderas. Adems, bue-
na parte de los residuos orgnicos generados durante este proceso
se puede utilizar como fertilizante para la agricultura.
El dispositivo AirEnergy
11
, de la empresa estadounidense RCA,
permite cargar cualquier smartphone aprovechando la energa
que est en el aire, procedente de las ondas del emisor Wi ms
cercano, es decir, sin necesidad de conectarlo a ningn cable.
9/ www.innowattech.co.il/
10/ www.geneco.uk.com/
11 / Ver vdeo en http://bit.ly/dFTl91
Pensar radicalmente ms all
del Jules Verne de hoy
Innovar es atreverse a pensar. Y una forma de empezar a ha-
cerlo es preguntarse sistemticamente por qu no?. To-
mar una idea y darle todas las vueltas posibles con el mximo de
libertad creativa, incluso llegando al absurdo. Hay que hacer ms
de Jules Verne y menos de analista de la realidad. Slo as se con-
seguirn ideas realmente disruptivas, que generen mercados
radicalmente nuevos, totalmente vrgenes. Se trata de denir
un mtodo de trabajo que permita superar el secuestro, la estabi-
lidad y el estancamiento del da a da e innovar. Y tambin, por
supuesto, innovar radicalmente.
Barry Nalebuf y Ian Ayres lo proponen en su libro Why not? How
to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small, y tam-
bin en su web,
8
en la que hay mltiples ideas interesantes y tiles
que la gente propone y discute. Uno se da cuenta, al ver este espa-
cio creativo, de la enorme energa potencial de la gente que quiere
atreverse a pensar. Y tambin, por supuesto, a pensar radicalmen-
te. Imaginar este tipo de ideas radicales quizs no sirva de nada. O
quizs es justamente lo que ahora necesitamos para abrir espacios
totalmente nuevos en los negocios.
8/ www.whynot.net
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La gran revolucin que vamos a vivir en los prximos aos es la de
las bateras para nuestros dispositivos mviles. Por ejemplo, Sam-
sung ha presentado un pequeo anticipo con su modelo E2370
12

cuya batera dura un mes (el problema es que ni siquiera es un 3G).
Pero pronto veremos bateras pequeas exibles y delgadas como
una hoja de papel que gracias a una tecnologa de nanotubos de car-
bono se cargarn en minutos
13
y nos permitirn trabajar durante
das o semanas con nuestro porttil o smartphone.
MATERIALES
Muchas de las innovaciones radicales parten del uso de ma-
teriales igualmente innovadores, como el grafeno, que segn
se ha predicho, permitir fabricar microchips cien veces ms efec-
tivos que los actuales de silicio. La empresa Vorbeck
14
est pro-
duciendo una tinta a partir de este material con mltiples apli-
caciones para tarjetas y etiquetas inteligentes, diferentes tipo de
documentos, etc.
Otra lnea de I+D+i en materiales radicalmente innovadores que
ya se ha transformado en una iniciativa empresarial con gran fu-
turo es el cemento con xido de titanio fabricado por la britnica
12 / Ver artculo en http://bit.ly/hC7t18
13/ Ver artculo de la Technology Review del MIT en http://bit.ly/hK2L8E
14/ www.vorbeck.com
Novacem
15
, capaz de absorber el CO, lo que permitir reducir la
contaminacin atmosfrica en las ciudades.
VISION Y REALIDAD AUMENTADA
En el campo de la visin y la realidad aumentada ya tenemos a
nuestro alcance algunos de los dispositivos que hacen presagiar
lo que se aproxima, como el GPS de la empresa estadounidense
MVS
16
que nos permite ver la ruta y el resto de datos, directamen-
te sobre el parabrisas de nuestro automvil, como si estuviramos
pilotando un moderno caza de combate.
Por otro lado, los hologramas con identidad y vida propia ya estn
entre nosotros. Hatsune Miku, desarrollada por Crypton Future
Media junto con el programa Vocaloid de la empresa barcelonesa
BMAT
17
, es una dolo virtual japonesa
18
, que llena estadios con
sus conciertos en directo.
15/ www.novacem.com/
16/ www.mvs.net/
17 / www.bmat.com
18/ Ver vdeo en Youtube: http://bit.ly/f0cgln
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ma la gran singularidad). Este cientco es adems presidente
de Kurzweil Technologies
19
, empresa dedicada a elaborar dis-
positivos electrnicos de conversacin humano-mquina, y otras
aplicaciones de tipo ciberntico para discapacitados.
BIOTECNOLOGA
Organovo
20
es una empresa biotecnolgica que est desarrollan-
do un concepto muy parecido al del chorro de tinta de las impreso-
ras para conseguir imprimir un rgano casi clula a clula. Evi-
dentemente, no se trata de que puedan imprimir un rin entero,
pero ahora ya estn empezando a conseguir imprimir rganos
muy simples, como un vaso sanguneo.
Por su parte, Medtronic
21
es otra empresa biotecnolgica, que uti-
liza la estimulacin profunda del cerebro (Deep Brain Stimulation,
DBS) mediante ondas electromagnticas, en vez de las prcticas
utilizadas ahora como la ciruga o la quimioterapia, para combatir
enfermedades degenerativas como el Parkinson.
19/ www.kurzweiltech.com
20/ www.organovo.com
21 / www.medtronic.com
CIBERNTICA
Ray Kurzweil es un experto tecnlogo de sistemas e inteligencia
articial, y el futurista de mayor prestigio internacional despus
de que predijera la cada del bloque sovitico y el actual auge de In-
ternet y de la telefona mvil. En su opinin, uno de los grandes
cambios que pronto revolucionar nuestra era se producir
cuando los hombres y las mquinas se empiecen a entremez-
clar de manera habitual con implantes binicos (lo que l lla-
Vocaloid
Cules son los lmites?
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Lmites razonables de la innovacin
Actualmente parece que en muchas empresas se est hablando de
innovacin como si se tratara de una moda, pasando de no haber
innovado nunca o muy puntualmente al extremo opuesto de in-
tentar innovar porque s. Eso demuestra que no han comprendido
la necesidad real de innovar, que tiene sentido cuando el objetivo
es dar un valor al cliente nal para obtener unos resultados con-
cretos. Y tampoco parecen haberse dado cuenta de que esto es es-
pecialmente serio en estos momentos de cambio econmico, y de
lo mucho que se juegan en ello.
Cul es, entonces, la cantidad idnea de innovacin? Una de-
nicin elemental podra ser aqulla que aporte suciente valor
para que el consumidor pueda apreciarlo como tal y nos dife-
rencie claramente de nuestra competencia, sin que nos suponga
tal complejidad operativa que nos colapse o nos deje sin ningn
tipo de retorno. En sntesis, la cantidad de innovacin que nos
permita optimizar nuestro resultado en trminos de ventas
y margen de benecios. Sin embargo, la verdad es que todava no
existe una frmula cientca para calcularla.
Cul es la cantidad adecuada
de innovacin en una compaa?
Fruto de esta ebre por innovar, a menudo la direccin de una
empresa acostumbra a denir una estrategia y un modelo de inno-
vacin, que pasa por motivar a todo el personal para que aporte
ideas que puedan convertirse en resultados. Y lo normal es que
los empleados, a pesar de lo que en principio se piense, responden
aportando ideas, una buena parte de la cuales podran ser bastan-
te aprovechables. Pero entonces surge la paradoja: cmo gestio-
nar, cmo seleccionar, las mejores entre una cantidad enorme de
ideas? Resulta por tanto fundamental denir cul es la cantidad
adecuada de propuestas innovadoras.
Sobre este tema trata un imprescindible artculo de Mark Gott-
fredson y Keith Aspinall en la Harvard Business Review
1
, titulado
Innovation vs complexity: what is too much of a good thing?. La
idea bsica del artculo es que hay que encontrar un equilibrio en-
tre innovacin y complejidad. A este punto de equilibro, los autores
le dan el nombre de innovation fulcrum (punto de equilibrio en
innovacin), y lo denen como aquel punto en el que el nmero de
productos o servicios es tal que hay un equilibrio entre satisfaccin
1 / En el nmero del mes de noviembre de 2005, pg. 62

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del consumidor (o sea, hay suciente variedad de oferta) y comple-
jidad operativa (o sea, ofrecerlos al mercado no conlleva una com-
plejidad tan elevada como para comerse los benecios).
Dicho de otra forma, y en sus propias palabras, este punto de
equilibrio es el nmero de productos que optimiza tanto
las ventas como los benecios. Por encima de ese nmero, la
complejidad se come los mrgenes. Por debajo, no se consiguen
las ventas potenciales porque no se satisface sucientemente la
demanda. Encontrar ese punto es, posiblemente, uno de los retos
ms complejos de una organizacin.
La verdad es que el entorno actual complica las cosas, porque es
cierto que resulta ms fcil que nunca producir variedad. De he-
cho, la customizacin (personalizacin) que se propona como una
de las ventajas de la era digital (mercados de un cliente) es una
realidad factible en muchos campos. Por ejemplo, el ordenador
que puedo comprar por Internet con las prestaciones especcas
que deseo. Pero, aunque esto est muy bien desde la ptica de la
demanda (tengo exactamente lo que quiero), tambin crea una
complejidad operativa en el lado de la oferta que no necesaria-
mente se traduce en mayores benecios, sino, ms bien, en todo lo
contrario. De hecho, est cada vez ms claro que los clientes con-
sideran que una excesiva oferta es mala (too many is less: dema-
siado de algo es excesivo). La clave est, pues, en encontrar el
mximo de oferta que genera el mnimo de complejidad.
Lo mejor del artculo citado es que sus autores nos aportan una
solucin tan sencilla como ecaz, que denominan el anlisis del
modelo T:
1. Empieza por considerar cual es la mnima cantidad de diver-
sidad de productos estndar que puedes ofrecer para que
sea rentable tu negocio. Por ejemplo, en el caso de Ford en
los aos 20, la mnima cantidad era 1: el modelo T (que da nom-
El punto de equilibrio en innovacin

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bre a este anlisis). En el caso de la banca, por ejemplo, lo ms
elemental que puedes hacer es dar inters por el dinero de tus
clientes (pasivo), y generar otro inters mayor dejando ese dine-
ro a un tercero. Ese sera, quizs, el producto mnimo que puede
generar rentabilidad.
2. A continuacin, se procede a ir aadiendo variedad al sis-
tema de negocio. Se diversica el portafolio de productos mi-
diendo siempre el impacto que esta diversicacin est tenien-
do en la cadena de valor en trminos de incremento de costes y
de incremento de benecios.
3. Cuando el anlisis de esta funcin diversicacin-costes mues-
tra que los costes aadidos superan a los benecios generados,
ello indica que has llegado al punto de equilibrio de innova-
cin (innovation fulcrum).
Consejos nales de los autores, que no por obvios son menos cr-
ticos:
1. Exigir que cada nuevo producto del portafolio aada menos
complejidad operativa que el benecio que generar. En
pocas palabras: evitar productos complejos y no rentables. Por
ello, debemos tener la disciplina de analizar el benecio apor-
tado por cada nuevo producto. Por ejemplo, si acabas de sacar al
mercado una Nespresso, no te pongas a lanzar un nuevo mode-
lo, que no aporte una gran novedad, apenas unos meses despus.
2. Trasladar la complejidad cuanto ms cerca del cliente me-
jor. A ser posible, en la misma tienda, en una customizacin en
tiempo real que evite los costes de hacerlo en fbrica. En este
sentido, pueden ayudar mucho, por ejemplo, las nuevas tecnolo-
gas que permiten la impresin en 3D de prototipos con los que
se avanza cada vez ms hacia la fabricacin personalizada.
3. Institucionalizar la simplicidad en el proceso de toma de
decisiones a lo largo de la cadena de valor. O sea, asegurar que

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en cada fase de la cadena de un producto en la que se aplica una
innovacin, el responsable de la misma pueda tomar una decisin
sobre la base de cuanta complejidad-benecio genera esa inno-
vacin en su parte de la cadena. Un ejemplo claro es Google, que
sigue manteniendo su pgina principal prcticamente en blanco,
con slo un recuadro para escribir las palabras de la bsqueda.
Google entiende que debe limitar la cantidad de innovacin que
tenemos que asumir sus millones de usuarios cada vez que que-
remos realizar una simple consulta. Su innovacin -el algoritmo
que hay detrs de cada bsqueda- es invisible para la mayora de
los usuarios, que percibimos como valor nal la rapidez y la exac-
titud cada vez mayor para solucionar nuestras consultas.
4. Llevar a cabo revisiones peridicas del portafolio de produc-
tos, persiguiendo la eliminacin de fuentes de complejidad
que erosionan los mrgenes, en una bsqueda sistemtica del
punto de equilibro en innovacin que optimice los benecios.
Cmo evitar los errores
de la mala innovacin
Cada cierto tiempo aparecen distintas modas en el management,
que pueden provocar errores a causa de la fascinacin por lo nue-
vo. Lo explica en un artculo muy recomendable Rosabeth Moss
Kanter, profesora de la Harvard Business School
2
. Segn ella,
los ciclos se producen cada 6 aos, una generacin de manage-
ment. Lo que la autora viene a explicarnos es que en cada una de
esas rondas (por ejemplo, la irrupcin de las tecnologas de la in-
formacin, la obsesin por la reingeniera o la privatizacin, el fe-
nmeno Internet, y la nueva etapa de posicin central del cliente
en el discurso de las empresas), el problema es siempre el mismo:
mucho hablar por parte de los directivos de las compaas, pero
poca conviccin y menor capacidad de ejecucin. Dicho de for-
ma an ms sucinta, el principal problema es cmo poner de
acuerdo la necesidad de explotar el negocio actual (la cuenta
de resultados de hoy) y la de explorar el negocio a futuro (la
cuenta de maana), como ya hemos comentado en el captulo
anterior.
Normalmente hablamos de ejemplos de empresas que innovan
bien, pero no es frecuente hablar de lo que hacemos mal en inno-
vacin. Es lo que hace Moss Kanter al identicar en su artculo
cuatro tipos de problemas tpicos en innovacin: los relacionados
con la estrategia, con los procesos, con la estructura, y con las ha-
bilidades, y que a continuacin intentar sintetizar:
ESTRATEGIA
2 / Vase la Harvard Business Review de noviembre de 2006 (pg73).

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A menudo, la avaricia de los directivos busca en la innovacin un
pelotazo, en un modelo de retorno muy rpido, cuando en rea-
lidad el retorno de toda innovacin hay que esperarla en el largo
plazo, y como consecuencia de cambios en aspectos a veces sim-
ples o casi invisibles de la cadena de valor, a travs de pequeos
proyectos. La innovacin es un proceso, no un bombazo.
La solucin que propone la autora es lo que ella denomina una
innovacin en pirmide: unos pocos proyectos ambiciosos, bien
nanciados, seguidos de un nmero mayor de ideas de rango me-
diano, y, en la base, una amplia cantidad de proyectos de pequeas
innovaciones incrementales que permitan una mejora permanen-
te (o sea, en el mbito de lo que normalmente conocemos por rea
de eciencia). As, se produce innovacin en diversas calidades y
cantidades.
PROCESO
El principal error en el proceso de innovacin, segn Rosa-
beth Moss Kanter, consiste en intentar controlarlo de la mis-
ma forma que se hace con otras actividades de la organiza-
cin. Pero la innovacin es un proceso algo errtico que requiere
de equivocarse para ir ajustando el tiro. Adems, se acostumbra a
no dotar econmicamente al equipo de innovacin, lo que le lleva
a preocuparse ms en cmo conseguir los recursos que en cmo
aplicarlos. La innovacin tiene, estructuralmente, algo de rebel-
da, y, por tanto, requiere de cierta libertad o comprensin para
que prospere. Quizs el problema radica en cmo medir la inno-
vacin, cmo denir una mtrica diferente del xito. La solucin
a este tradicional problema en innovacin consistira, entre otras
cosas, en reservar del presupuesto anual fondos especiales
sin asignacin especca, pero dispuestos para ser concedidos
a nuevas ideas que surjan durante el curso.
ESTRUCTURA
La relacin entre la parte ms convencional de la organizacin, la
que genera la cuenta de resultados de hoy, y la parte ms inquieta, la
que piensa en la cuenta de resultados de maana, es otro problema
tpico. Unos tienen la responsabilidad del sudor (explotar el nego-
cio actual) y otros tienen, aparentemente, segn la percepcin de los
primeros, toda la diversin (explorar el negocio futuro). Los conic-
tos de relacin, de comunicacin, entre ambos grupos son, dice la
autora, frecuentes. Ella lo sintetiza como el problema entre el mains-
tream, el negocio de cada da, y el greeneld, la promesa de lo nuevo.
La solucin que propone Moss Kanter es estimular las conversacio-
nes, el contacto, incluso los proyectos comunes, entre unos y otros.
La direccin general tiene en ello una especial responsabilidad, para
presentar a ambos como partes conectadas de una misma realidad.
Otra forma de atacar este problema quizs radique en repensar la
manera en que se divide la organizacin, pasando de reas de nego-

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cio convencionales a espacios ms transversales, que impliquen
a personas de las diferentes reas, y orientados a la explotacin
y exploracin simultnea de soluciones para el mercado.
HABILIDADES
Otro problema habitual consiste en pensar que la innovacin es
cosa de tcnicos, de personas con conocimientos muy especcos,
y que son ellos los que deben liderar los grupos de innovacin.
Moss Kanter es aqu muy clara: es un error no poner al frente de
proyectos de innovacin a lderes, personas con experiencia
en la motivacin y movilizacin de talentos, que sepan de-
nir y conseguir objetivos comunes. O sea, no hay innovacin sin
liderazgo. Un proyecto de innovacin no es un tema de tareas
lineales, sino de relaciones complejas entre talentos, que debe ir
construyndose. Slo de la hbil combinacin de talentos distin-
tos puede emerger algo realmente nuevo y provechoso.
Parte de ese proceso consiste, tambin, en comunicar al resto
de la organizacin qu se est haciendo y por qu se est ha-
ciendo. O sea, se trata de un liderazgo hacia dentro y hacia fuera del
grupo de innovacin. Adems, hace falta una tarea de localizar y co-
laborar con personas de otras unidades de la organizacin, que se
conviertan en cmplices del proceso, y en defensores del mismo
cuando as convenga (en especial, frente a los directivos interme-
dios, que son los ms reticentes a la exploracin de nuevos mbitos).
Una de las claves para innovar es dejar un margen para los erro-
res. Esto funciona si los asumimos como una parte de un proceso
en el que un sistema ensayo-error tiene que ser forzosamente la
ms comn de las metodologas, incluyndola en los costes tota-
les de cada proceso de innovacin. Por otro lado, necesitamos ins-
taurar un mtodo de documentacin de nuestros errores para no
volverlos a repetir y poder aprender de ellos. De hecho, todas las
escuelas de negocio han empezado a estudiar ya los casos de ma-
las prcticas (worst practices) adems de los de buenas prcticas
(best practices).
Los factores comunes de las empresas
que fracasan al innovar
De la lectura de decenas de artculos sobre las empresas ms o me-
jor innovadoras del mundo, y de las que han fracasado, hemos lle-
gado a algunas conclusiones sobre sus factores comunes. Y creo
que los ms relevantes sobre estas ltimas son los siguientes:
Un nico talento. No disponen de un sistema de innovacin,
dejan la innovacin en manos de la improvisacin o de la curio-
sidad de unos cuantos. Dependen demasiado de la genialidad de
uno de esos talentos individuales a los que se les ocurre algo en
la ducha. Esto puede servir hasta que esa persona agota su talen-
to, o se muere o es chada por otra empresa.

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Nulo apoyo de la alta direccin. El rea de innovacin no
cuenta con el apoyo de la alta direccin porque no acaba de com-
prender que la innovacin sistmica es la mejor garanta para
renovar el portafolio de productos y servicios.
Sin margen para el error. No se permite pensar a la gente ni hay
margen para el error. No existe un espacio para el pensamiento
creativo ni tampoco se sabe vehicular ste si se produce. Todo est
centrado en la explotacin del da a da, y slo se acepta alguna pro-
puesta si es explotable a corto plazo.
Confundir innovacin con I+D. La I+D sirve para aplicar la
ciencia y la tecnologa en la mejora del producto o servicio, pero
la innovacin abarca un concepto mucho ms amplio que consiste
en mejorar cualquier aspecto del modelo de negocio. Es decir, no
entienden que la innovacin es una funcin transversal, que debe
afectar a todos los departamentos.
Innovacin sin eciencia. No entienden que antes de empezar
por grandes planes de innovacin, conviene centrarse en la resolu-
cin de las bolsas de ineciencia y en la deteccin de oportunidades
para un mejor servicio al cliente.
Confundir innovacin con diseo. S es verdad que el diseo
juega un papel importante: la diferenciacin de producto pasa
hoy signicativamente por la experiencia de usuario, que est
muy vinculada al diseo (facilidad de comprensin, facilidad de
uso, resolucin de problemas, comprensin de situaciones, emo-
cionabilidad, etc.), pero slo cambiarle el aspecto a un producto
no es suciente.
Sin tiempo y sin recursos. No invierten suciente tiempo y
recursos en las tres etapas bsicas de la innovacin: observar al
usuario (pero sin caer en la parlisis por el anlisis), debatir sis-
temticamente en bsqueda de nuevas propuestas (creatividad
catalizada), y, por ltimo, un prototipaje rpido.
Estrategias globales. Creen que las estrategias siempre han de
ser urbe et orbi, cuando, muchas veces, hay que adoptar una es-
trategia de innovacin basada en pruebas realizadas localmente,
y analizar cuidadosamente el feedback as conseguido, antes de
lanzarse a mercados ms grandes o a nivel global.
Falta de reconocimiento. Se olvidan de que la innovacin es la
gente: sin una poltica de reconocimiento, es decir, sin mimo ni
promocin de la carrera profesional, es muy difcil que la gen-
te aporte ideas de forma constructiva. No siempre es necesario
subirle el sueldo a alguien, a veces basta con una sincera felicita-
cin por su trabajo en el momento oportuno.
Falta de trabajo en equipo. Se olvidan de que para innovar hay
que trabajar en equipo, y que, para poder compartir ideas, se requie-

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re de una cultura empresarial en ese sentido: un entorno de trabajo
adecuado (tanto instalaciones fsicas como relaciones emociona-
les) y las herramientas necesarias (software, equipos TIC, etc.).
Confundir innovacin con crecimiento. Muchos brillantes
emprendedores, que han sabido sacar adelante la fase inicial
ms compleja de su start-up, han fracasado estrepitosamente
por entender que necesitaban forzosamente crecer en estructu-
ra. Pero a menudo no se trata de crecer en tamao estructural,
sino en los mrgenes de benecio. De hecho, para la mayora de
las empresas innovadoras, que han ido creciendo hasta conver-
tirse en enormes multinacionales, como IBM o Microsoft, llega
un momento en que su gran tamao les hace cada vez ms difcil
innovar: el exceso de burocracia interna ralentiza y hace dema-
siado complejos los procesos de innovacin, y los costes jos de
su estructura le impiden correr riesgos.
Crecer o no crecer
En un contexto empresarial en el que se da por descontado que
crecer es bueno, a la hora de pensar sobre si crecer o no, siempre
me ha venido a la mente la, a mi parecer, triste imagen de algunos
amigos mos (buenos empresarios) que han acabado creciendo,
tanto en volumen como en complejidad, para terminar vendien-
do su proyecto vital a una multinacional, con el simple objetivo
de evitar los riesgos personales que se derivan de ser el responsa-
ble de una organizacin grande (que no es sinnimo de una gran
organizacin). Tras la venta, y bajo la proteccin de un contrato
dorado, han ido perdiendo inters en un proyecto que ya no
es suyo, y se han convertido en vctimas del reporting corpo-
rativo y de una visin meramente nanciera de la empresa
(visin que, lamentablemente, es la que domina de forma singular
en la mayora de empresas una vez crecen).
A esta visin personal del problema, se aade la reexin de respe-
tados expertos, que avisan de la dicultad de crecer sin recor-
tar la ecacia o sin destruir valor, en especial el valor de la
ilusin del fundador y la de su equipo inicial, y de la dicultad
de compaginar la capacidad de exploracin de las empresas en su
fase fundacional con la necesaria visin de explotacin que emer-
ge en la fase de crecimiento.
Para m las preguntas principales a hacerse son 1) para qu crecer,
y 2) cmo crecer.
1) PARA QU CRECER?
Con respecto a esta pregunta, encuentro diversas respuestas posibles:
La primera, naif pero socialmente responsable, es crecer para au-
mentar el PIB del pas. Es nuestra responsabilidad como ciudadanos.

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Segunda, crecer para seguir dando chispa al equipo: es ms
divertido sentirse parte de una compaa que progresa que de una
que simplemente sobrevive.
Tercera, crecer para aprovechar las oportunidades que surgen,
las fases ptimas de los ciclos de negocio. Si ahora el mercado pide
lo que tenemos, aprovechmoslo. Algo que vale la pena hacer si ya
dispones del equipo, pero que conlleva el riesgo de tener que aguan-
tarlo una vez acabe el ciclo, y caer en la facturacin para garantizar la
supervivencia, perdiendo la misin con la que fue creada la empresa.
Cuarta, crecer para aumentar el valor de la compaa, puesto
que los mecanismos actuales valoran bsicamente el funcionamien-
to econmico de la empresa, en especial la facturacin y los bene-
cios. Lejos estn los tiempos de la valoracin de los futuribles, o de
los fondos de comercio basados en lo posible ms que en lo realizado.
Y cinco, crecer para poder seguir explorando, o sea, crecer
para generar los recursos necesarios para ser independiente, po-
der inventar nuevos productos y servicios, y seguir desarrollando
as el potencial creativo de los miembros del equipo.
2) CMO CRECER?
El crecimiento se asocia bsicamente a un crecimiento en
estructura (ms gente, ms poder), en lugar de asociarlo a
un crecimiento en capacidad de decisin (en libertad e in-
dependencia nanciera). De hecho, la paradoja es que, justa-
mente, el crecimiento en estructura limita la libertad de accin.
Entonces, la cuestin fundamental es: qu prima ms, explorar
nuevas ideas o explotar lo ya conocido? No hay una respuesta co-
rrecta: la respuesta la debe dar el fundador, de acuerdo con su
proyecto vital.
El fundador es normalmente alguien que quiere llevar adelante
una idea, un proyecto. Y no slo lo hace por razones econmicas.
Lo hace porque tiene, en cierta manera, una misin, aunque sea
consigo mismo. En el momento del crecimiento, el cumplimiento
de esta misin queda relegado por la necesidad de encontrar viabi-
lidad econmica al proyecto. Y es raro, creo poder decir, encontrar
un fundador (emprendedor) que sea un buen empresario o buen
directivo. Por eso es tan frecuente que el primer movimiento tras la
entrada de capital riesgo en una empresa consista en la sustitucin
del fundador por un directivo experimentado (con suerte). Es
importante, por tanto, que el crecimiento vaya acompaado de la
profesionalizacin de los equipos. El crecimiento debera estar
organizado desde el acento en los recursos humanos, en lugar
de estar dominado por el enfoque nanciero.
Estamos en un momento interesante de la historia del manage-
ment, en cuanto al crecimiento, porque hoy se puede crecer sin
crecer en estructura, gracias a la coordinacin de empresas en la

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red de valor. Hoy se pueden emprender desde empresas pe-
queas grandes proyectos, a travs del establecimiento de
alianzas estratgicas y el trabajo en red, utilizando las tec-
nologas para una coordinacin de valor. As, es posible hoy un
crecimiento en estrategia que no conlleve automticamente a un
crecimiento en estructura, crecer en estrategia y conocimiento,
con mayor capacidad para abordar proyectos ms complejos, pero
desde la coordinacin de una constelacin de partners, ms que a
partir del mero aumento orgnico de la estructura.
Porque, al n y al cabo, lo que debe buscarse con el crecimiento
es un acercamiento al xito. Y el xito se mide tanto en clave
empresa como en clave persona. Para la empresa, el xito puede
medirse de muchas maneras: ms facturacin, ms benecio, ms
valor creado, ms rentabilidad, etc. Para la persona, puede medir-
se en clave de satisfaccin personal (hacerse rico, pero en qu?),
o, incluso, en clave de impacto social.
Sea cual sea la razn por la que crecer, lo importante es denir cul
es la medida adecuada de la empresa que permite cumplir con los
objetivos de xito que a nivel personal y empresarial uno se ha mar-
cado. O sea, crecer s, si ello permite cumplir las expectativas de
xito que contemplamos. Crecer simplemente por crecer, no.
Si una empresa es, nalmente, una funcin ideas-valor (o sea, un
sistema que transforma ideas en valor), su par estrategia-estructura
debe estar diseado de forma que el mayor nmero de ideas puedan
convertirse en valor, independientemente del tamao (o sea, de lo
que normalmente se busca con el crecimiento orgnico).
Crecer s, pues, aprovechando la experiencia propia y la de
nuevos socios con los que co-crecemos, para generar un mejor
know-how que derive en un cash-ow de mayor calidad para
seguir cumpliendo con nuestra misin y para satisfacer nues-
tras expectativas de xito, tanto personales como de empresa.
Un ejemplo de innovacin sin necesidad de crecimiento estructural
se puede conseguir creando asociaciones con universidades o cen-
tros de investigacin pblicos, o estableciendo alianzas estratgicas
con otras empresas para llevar a cabo proyectos internacionales
muy ambiciosos. Un buen ejemplo en ese sentido lo han patroci-
nado el Instituto de Investigacin Tecnolgico Agroalimentario de
Catalua (IRTA)
3
, la empresa de embutidos Casademont
4
y Me-
talquimia
5
, lder en maquinaria del sector crnico, todas ellas en
Espaa. Gracias a un proyecto de I+D+i conjunto, acaban de lanzar
un revolucionario sistema que permite elaborar cualquier tipo de
embutido reduciendo el proceso de secado, para el que ahora hace
falta semanas, a tan slo unas pocas horas. Gracias a la innovadora
3/ www.irta.cat
4/ www.casademont.com
5/ www.metalquimia.com

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tecnologa Quick-Dry-Slice Process (QDS), Casademont podr
experimentar con todo tipo de nuevos sabores y variedades, y osten-
tar la exclusiva para el mercado espaol, mientras que Metalqui-
mia podr vender esta tecnologa en el resto del mundo. Alianzas
estratgicas para innovar y conquistar mercados globales. Crecer
en conocimiento, y mercados, sin las cargas de pesadas estructuras
empresariales, que muchas veces se acaban convirtiendo en una au-
tntica espada de Damocles para la innovacin.
En denitiva, los lmites aconsejables para innovar vienen
determinados por el equilibrio entre los recursos de la or-
ganizacin, el valor percibido por el cliente y los resultados
que se van a obtener.
Innovadores
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El liderazgo necesario para crear
la empresa innovadora ideal
No hay innovacin sin innovadores. Y si tuviramos que des-
tacar una caracterstica comn entre todos los innovadores que
hemos conocido durante los ltimos aos, sera la de que estos
personajes tienen siempre el convencimiento de llevar a cabo
una misin. De hecho, un primer elemento para distinguir
a los innovadores es ese concepto que los americanos llaman
resilience: una combinacin de voluntad y de resistencia
frente a la adversidad. Son capaces de invertir dinero de su
propio bolsillo o robarle horas al sueo con tal de sacar adelante
un proyecto de innovacin en el que creen.
La innovacin es una actitud
La innovacin es una actitud que algunas personas tienen fuerte-
mente arraigada en su personalidad hasta el punto que parece que
la lleven incorporada en su ADN. Son personas en las que, frecuen-
temente, el hemisferio derecho de su cerebro (la parte ms creativa
en los seres humanos) predomina claramente sobre el izquierdo (la
parte ms racional). Muestran una especie de impulso innato por
cuestionarse lo establecido y por intentar mejorar las cosas
que les rodean. Y, a pesar de los muchos quebraderos de cabeza que
esta actitud les provoca, estos promotores del cambio evolutivo, de
la innovacin, siguen adelante contra todos los obstculos porque, al
parecer, obtienen con ello una cierta satisfaccin personal.
Pero qu ocurre si no eres innovador por naturaleza? No pasa
nada. Toda organizacin necesita tanto del cerebro derecho
como del izquierdo para poder ser innovadora y rentabi-
lizar de forma continuada esta innovacin. Es decir, si una
organizacin no cuenta con perles claramente innovadores es
muy difcil que surja ninguna chispa de innovacin. Pero, de la
misma manera, si una organizacin no sabe estructurar el es-
fuerzo y el talento de estas mentes inquietas, mediante el trabajo
sistemtico de perles ms racionales, estas chispas no prende-
rn, o se consumirn demasiado deprisa, en forma de productos
innovadores puntuales, sin dar tiempo a establecer un modelo de
innovacin constante, capaz de generar unos retornos sosteni-
bles para la compaa. En resumen, este hecho se podra explicar
con la siguiente ecuacin:
Innovadores x organizacin = INNOVACIN.
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El ADN del innovador
Una revolucionaria investigacin realizada durante seis aos a
partir de las entrevistas con 3.000 altos ejecutivos y 500 creado-
res de productos innovadores ha podido determinar cules son las
cinco caractersticas principales del ADN del innovador. El estu-
dio ha sido publicado en la Harvard Business Review de diciembre
de 2009 por los tres prestigiosos investigadores Jefrey H. Dyer,
Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen y se basa tambin en la
observacin de los hbitos de 25 famosos innovadores, como el fun-
dador de Apple, Steve Jobs o el de Amazon, Jef Bezos. Las cinco
habilidades principales que distinguen a estos perles inno-
vadores son la capacidad de asociar, observar, cuestionar, ex-
perimentar y hacer networking.
ASOCIAR: Es la habilidad de conectar con xito cuestio-
nes, ideas y problemas, aparentemente no relacionados entre s,
procedentes de campos y disciplinas diferentes, creando un espa-
cio interdisciplinario ideal para la innovacin. El estudio publi-
cado en la Harvard Business Review nos pone como ejemplo el
caso de Steve Jobs, que hizo un curso de tipografa mientras es-
tudiaba y fue capaz de incorporar este conocimiento, aos ms
tarde, a su primer modelo de Apple, convirtiendo la opcin de
cambiar las familias de letras en una de las atractivas innovacio-
nes que ofreca esta computadora personal. O el caso del Pierre
Omydiar, quien se inspir en la pasin de su mujer por buscar
objetos intranscendentes por los mercadillos, para fundar eBay,
y hacer posible as que la compra-venta entre particulares pu-
diera ser a nivel global.
CUESTIONAR: Es la habilidad de plantear o de hacerse la
pregunta adecuada. De retar al statu quo, de cuestionar lo in-
cuestionable, de preguntarse constantemente por qu? y,
sobre todo, por qu no?. Es la habilidad que demostr Mi-
chael Dell, cuando ya desde la universidad se empez a pre-
guntar por qu no se podan vender ordenadores por Internet
si se trataba del producto, el medio y el target idneos para el
e-commerce. Otro caso citado en el estudio es el de Mark Be-
niof, fundador de salesforce.com, que se atrevi a cuestionar
por qu las empresas deban comprar un paquete de software
cerrado -como un producto-, cuando tena mucho ms sentido
contratarlo como un servicio informtico a una compaa ex-
terna especializada, que les garantizase su implementacin y
mantenimiento ptimos.
OBSERVAR: Se trata de saber examinar y estudiar a las personas
en su da a da, casi con la mirada de un antroplogo, para com-
prender mejor cules son sus problemas, necesidades y anhelos,
con el n de darles soluciones y convertirlos en nuestros clientes.
Este es el caso de Scott Cook, que contrast con todo tipo de per-
les la necesidad que tena la gente de un programa informtico
muy y muy sencillo que les ayudase a llevar las cuentas de la casa,
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y que l se decidi a crear con el nombre de Quicken1. O el caso
de Ratan Tata, el creador del utilitario ms barato del mundo. Este
innovador de la India decidi fabricar el Tata
2
tras comprobar
que muchas de las familias de su pas hacan peligrosos equili-
brios para caber en pequeas motos con un sidecar.
EXPERIMENTAR: Esta habilidad consiste en saber testear
nuevas ideas fabricando prototipos y lanzando pilotos. Es
decir, apostar por probar constantemente cosas nuevas, por
muy bien que nos vaya con lo que ya estemos haciendo. Es
el caso del fundador de Amazon, Jef Bezos, que pese a ser
el primer vendedor de libros online, no ha parado nunca de
experimentar con otros productos, como la ropa o los pro-
gramas informticos, con mayor o menor xito. Pero esta
prctica le ha permitido llegar, por ejemplo, al gran xito del
Kindle, el modelo de libro digital que est cambiando las re-
glas del mercado editorial. O el caso del director general de
Procter&Gamble hasta 2010, A.G. Laey, quien relanz a
esta histrica compaa gracias a su apuesta personal por el
modelo de la innovacin abierta y por dar mayor margen de
libertad a sus diseadores para que fuesen probando con dife-
rentes productos, que se fueron ajustando cada vez ms a las
necesidades de los usuarios.
1 / www.quicken.intuit.com
2 / www.tatamotors.com
HACER NETWORKING: Como es sabido, esta capacidad con-
siste en relacionarse adecuadamente con personas que estn
fuera de nuestra empresa como inspiracin para desarrollar
nuevos productos o modelos de negocio innovadores. Uno de los
casos destacados en el estudio es el de Michael Lazadiris, funda-
dor de Blackberry, quien explica que el concepto de su famo-
so telfono mvil se le ocurri tras hablar con un responsable
de Coca-Cola sobre cmo funcionaba el sistema de gestin de
sus mquinas de vending. Otro caso que se destaca es el de H.P.
Bowen, director general de CPS Technologies
3
, que pudo desa-
rrollar la tecnologa de sus famosas tarjetas de crdito para en-
tidades bancarias tras intercambiar opiniones con directivos de
Polaroid sobre varias de sus patentes.
Pero todos podemos desarrollar esta capacidad para innovar si
apostamos por potenciar en nosotros mismos estas cinco habi-
lidades. En este sentido, el descubridor de la vitamina C, Albert
Szent-Gyrgyi, galardonado con el Nobel de Qumica de 1937,
armaba que descubrir consiste en ver lo que todo el mundo
ha visto, pero pensar lo que nadie ha pensado. Esto implica una
forma distinta de analizar las oportunidades, una habilidad que
se puede entrenar. En denitiva, hay caractersticas genti-
cas en el innovador, pero hay tambin otras que se pueden
potenciar.
3/ www.cps-technologies.fr
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No hay innovacin sin liderazgo
Me preocupan los sntomas de prdida de horizonte en el que el
mundo de la empresa ha entrado como consecuencia de la sustitu-
cin, progresiva e imparable, de los profesionales por nancieros en
las riendas del poder empresarial. En la actualidad, manda slo el
discurso con los accionistas, y la pasin del fundador de empresas se
ha diluido. El futuro benecio de todos depende de que entendamos
que las cuentas de resultados deben tener su interseccin con
el progreso social. En otras palabras, no hay futuro posible si este
no es social. As lo coment en su da el fundador de AXA, Claude
Bbar, en su interesante libro Ils vont tuer le capitalisme.
Estoy totalmente convencido de la necesidad de la iniciativa pri-
vada, que nadie se equivoque. No hay futuro sin empresarios: ra-
dicalmente, los empresarios son los que con su visin, energa y
pasin, generan riqueza para todos. De hecho, creo que el sector
pblico es demasiado grande en Europa, y que tenemos una ac-
titud excesivamente lial respecto al pap Estado. Pero tambin
creo que lo pblico tiene un papel fundamental para conectar el
talento de un territorio en un horizonte de futuro social.
La funcin de lo pblico es hacer que la sociedad funcione (ser-
vicios pblicos e infraestructuras), y que la sociedad progrese. Y
esto ltimo se consigue catalizando la combinacin de talentos
individuales, gracias a la tarea de los lderes, que hacen que las
cosas ocurran en sus empresas. Como Steve Jobs, el alma de Apple;
Richard Branson, el motor de Virgin; Emilio Botn, con una ambi-
cin global de lder nanciero con el Banco Santander; Amancio
Ortega, con su modelo de Inditex, ropa de calidad asequible para
todo el mundo; Flix Tena con Imaginarium y sus juguetes que
proponen que padres e hijos pasen ms tiempo juntos. Y otros mu-
chos
Hace falta un liderazgo claro. Este liderazgo ha de marcar hitos
y objetivos claros y ha de saber motivar y movilizar a toda la
gente de la organizacin en la va de conseguirlos. Ha de ser
capaz de disear campaas en dos direcciones: una para canalizar
el talento de sus innovadores con un reto como en los prximos
seis meses vamos a averiguar cmo podemos conseguir reducir
nuestras emisiones contaminantes a la mitad; y otra, para ren-
tabilizar los proyectos ya creados por estos, por ejemplo en los
prximos seis meses vamos a situarnos los primeros en el mercado
con este nuevo modelo de smartphone.
Si el objetivo de la innovacin privada es aumentar tu parte del
pastel, el objetivo de la innovacin pblica debera ser aumentar
el pastel entero, de manera que no slo gane el que vende sino
todo el conjunto de la sociedad. Un ejemplo interesante es el
programa Innova de la Universidad Politcnica de Catalua
(UPC), que ha lanzado un programa para la aceleracin de empre-
sas innovadoras surgidas como spin-ofs de las universidades. La
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idea es conectar a esos valientes emprendedores con empresarios
y directivos maduros, que saben cmo hacer crecer una empresa,
porque ellos lo han vivido en primera persona. Que la entusiasta
gente del programa Innova de la UPC haya convencido a la socie-
dad civil empresarial que aporten su conocimiento a los jvenes
me parece un extraordinario ejemplo de conectar personas, de ca-
talizar las conexiones, que difcilmente aparecen de forma espon-
tnea, para contribuir a un objetivo social: la creacin de riqueza
en forma de nuevas empresas fuertes y viables.
Ensear la empresa en la escuela
En general, los nios no saben muy bien qu es una empresa, ex-
cepto que sirve para ganar dinero. Me resulta una paradoja digna
de reexin que el instrumento al que histricamente hemos lle-
gado para poder crear riqueza y poder sobrevivir en una sociedad
libre y civilizada, no sea conocida por nuestros hijos. Que piensen
que una empresa es slo para ganar dinero me parece triste. Que
no sepan que una empresa sirve tambin para llevar adelante
un proyecto y, en cierta manera, para cambiar el mundo, me
parece una gran pobreza del sistema educativo.
Queramos o no, seguimos bebiendo de una tradicin cultural en la
que la empresa es sinnimo de explotacin, de lucro, de gente rica.
No es raro que sea as, porque los ltimos aos han venido carga-
dos de muchos ejemplos de malas prcticas empresariales y de
malos empresarios. Enron y Parmalat fueron slo los ejemplos
de feria. Ms recientemente, se han destapado todos los tejemane-
jes y maniobras especulativas de unos cuantos capitostes de Wall
Street
4
, que con su avaricia desmedida provocaron la quiebra de
Lehman Brothers, y una recesin a nivel global que todava nos
afecta
Por todo ello, hoy conviene ms que nunca ir a los orgenes de la em-
presa. La pregunta fundamental es, pues, de nuevo, para qu sirve
una empresa? Hay un artculo esencial para poder responder esta
pregunta. Es el titulado Whats a business for que Charles Handy
5

public en la Harvard Business Review de diciembre de 2002. En
este artculo se denuncia la perversin del sistema, causada por la
mercenarizacin de los directivos y agravada por las stock options,
motivo por el que intentaban hacer subir las acciones a corto plazo
y a cualquier precio para ganar cuanto ms dinero mejor, aunque
acabaran perjudicando a la empresa. Adems, reexiona sobre la in-
sostenibilidad de un sistema econmico, el estadounidense, basado
en querer ms de lo que se tiene (la hipotequizacin de todo ciuda-
dano), y que Handy nos resume con una importante idea: la lamen-
table sustitucin de la propiedad por la inversin.
4/ Vase el esclarecedor documental Inside Job (http://bit.ly/k7CEcG)
5/ http://www.pfdf.org/leaderbooks/handy/index.html
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Ms concretamente, su artculo critica certeramente el problema
que ha supuesto para la moral de las empresas que los propieta-
rios hayan sido sustituidos por los inversores. Mientras los pro-
pietarios son los fundadores, no suele haber separacin entre su
proyecto vital y su proyecto empresarial (la empresa es su vida);
pero a los inversores les suele importar muy poco la misin de la
empresa y slo quieren dividendos.
Handy tiene una frase genial para resumir cual debera ser el pro-
psito de una empresa: hacer benecios, pero para poder hacer
con ellos algo ms o mejor. En otras palabras, una empresa sirve
para poder hacer cosas. Toda empresa ha de tener una misin.
Una empresa debe ser, en palabras de Handy, una comunidad
creadora de riqueza. Y esto afecta tambin a los trabajadores
de una empresa. Los miembros de una empresa deben pactar un
proyecto conjunto, y comprometerse con l: conseguir entre to-
dos algo que separadamente no podran conseguir, hacer una
contribucin positiva a la mejora del mundo. Handy resume: la
empresa siempre ha sido el agente activo del progreso. Es cierto
que hay que crear un benecio. Pero no como nico n, sino como
medio para poder hacer ms cosas.
A unos nios a los que hoy se les dice socialmente que la empresa
es slo para ganar dinero, hay que darles la opcin de or a los que
ven la empresa como un instrumento para realizar proyectos, para
materializar ideas. Hay que decirles que la palabra empresa viene
de proponerse hacer, de buscar cumplir un objetivo. De crear. De
transformar. El Diccionario de la Real Academia Espaola dene
empresa como accin o tarea que entraa dicultad y cuya eje-
cucin requiere decisin y esfuerzo.
Expliquemos a los nios la realidad del mundo de manera realista.
Sin empresas no hay sociedad posible. Y una empresa (bien lle-
vada) no es una mquina de explotar a la gente. No se trata slo de
explicar qu son los negocios a los nios sino de explicar la moral
positiva de la empresa como comunidad creadora de riqueza. Nece-
sitamos que bastantes de nuestros nios y jvenes se hagan (bue-
nos) empresarios maana. Si no, no hay futuro posible. Es decir,
business in the school, que no es lo mismo que business school.
Es ms, puede que sean justamente conceptos opuestos
Co-negocios
En los ltimos aos, un cambio claro en la economa es la
emergencia de la colaboracin, del co-capitalismo, de la co-so-
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ciedad. Por un lado, existen empresas que combinan sus produc-
tos, interna o externamente (hibridacin de productos); otras que
combinan sus conocimientos (obtenidos de tratar con mercados
que tienen necesidades diferentes, pero que ahora conviene com-
binar); otras que se asocian para aprender coordinadamente de
sus experiencias (un co-aprendizaje basado, por ejemplo, en las
mejores prcticas).
Ms an, grandes empresas, como Procter&Gamble, anuncian
que esperan basar una parte sustancial de su facturacin futu-
ra en productos desarrollados con partners externos y pasar del
25% actual a ms del 60% en el 2015. Se trata de pasar de la
mera externalizacin de la cadena de valor a la colabora-
cin de empresas. El futuro que nos aguarda es, por tanto, un
futuro de combinacin, de coordinacin, de co-creacin. Un fu-
turo co-.
Ms all de la innovacin abierta, el futuro consiste en multipli-
car las capacidades de las empresas para que emerjan nuevos pro-
ductos y servicios, y con ellos, una nueva energa econmica: es
la innovacin colaborativa, la co-innovacin. La oportunidad de
vivir este tiempo realmente nico debera inyectarnos una dosis
denitiva de optimismo inteligente, porque disponemos ahora de
un activo nico: millones de personas preparadas para sacar pro-
vecho al acervo tecnolgico del mundo a travs de su inteligencia,
personal y colectiva.
Ideas x valor = resultados
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Este texto, organizado en doce captulos, presenta mediante ejemplos cmo
innovan las mejores empresas del mundo. Las referencias a empresas son,
pues, constantes, aunque, por el carcter ms bien ligero del libro, no entra-
mos a profundizar en sus casos. No es este libro, sin embargo, un manual de
innovacin. No es un cmo se hace, sino un cmo lo hacen. El lector des-
cubrir en este libro que en innovacin hay todava mucho por hacer y decidir,
y que no existe el mtodo, que las herramientas van cambiando, y que este
campo est lejos de ser una ciencia. Participar en su desarrollo, en su avance
como disciplina, es una de las tareas intelectualmente ms interesantes que
existen. Como dijo Linus Pauling, an no hemos descubierto un mtodo para
tener buenas ideas que no consista en tener muchas ideas. Este libro es el
tercero de una tetraloga sobre innovacin, tras Visionomics (2011), y La solu-
cin empieza por co- (2012); le seguir el texto Verne. Cmo innovar (2013).