Conferencia - Recursos, Capacidades y Red de Valor - Arturo Herrera

Articulando la Red de Valor de la Empresa:
Complejidad; Flexibilidad y Sustentabilidad

de la Innovación en Modelos de Negocio
Conferencia
Arturo Herrera S. – Gerente de Proyectos
Santiago, 14 de Diciembre de 2007
Recursos, Capacidades y Red de Valor 1

Tabla de Contenidos
1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de

recursos, capacidades y redes de valor para la innovación
2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos

para la identificación y mapeo de recursos y capacidades
3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades

presentes en la red de valor
4. Resumen

Tabla de Contenidos



4. Resumen

Las necesidades, tendencias y capacidades permiten ampliar las
visiones, optimizado así, la generación de plataformas de
innovación
+1.212
millones de personas
3.403
7000
2.191
6000 1.569 Paridad de Poder de
Compra (PPP)
Millones de Personas
5000 > US$28.000
US$22.000 - 28.000
4000
US$13.000 - 22.000
3000 US$5.000 - 13.000
US$1.500 - 5.000
2000
< US$ 1.500
1000
0
1995 2005 2015
Conjunto de Tendencias
Tendencias de Mercado
Conjunto de
Necesidades CN CC Conjunto de
Capacidades
Necesidades Latentes Capacidades Latentes
Necesidades Explicitas Capacidades Explicitas
Plataformas de Innovación
Fuente: Análisis IGT

Plataforma de Innovación
“Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”
CN CC
Conjunto de Necesidades Tendencias Conjunto de Capacidades

1. Tradición japonesa de consumo 1. Consumo Saludable 1. Invertec contaba con una planta de
jugos de frutas y vegetales. producción de jugo de manzana
2. Aldea Global
2. Por ejemplo: jugo de lechuga, 2. Invertec contaba con una planta
3. Vida Non-Stop
jugo de zanahoria, jugo de donde deshidrataba pimientos rojos
pimentón, etc. 3. Invertec articulaba una red de 100
productores de pimentones rojos
3. Kagome, un actor del mercado
japonés necesitaba generar 4. Kagome proporcionó expertos y
nuevas propuestas de valor acceso a pruebas de prototipo con
consumidores en Tokyo
US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado

Fuente: Invertec – Estructura IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 5
Red de Valor “Jugo de Pimentón”
Gobierno Nacional y Regional (leyes, macroeconomía, etc.) Mercado Global
Consumidores
Bancos / Entidades Financieras
Trazabilidad (ISO, HACCP, etc) CLIENTES:

•Reprocesadores
Genética •Institucionales
Insumos
CentroI de
&D Clientes
Investigación
Agrícolas
Planta KAGOME
Materia Deshidratados
Productores Prima / Comerciali-
Agrícolas Mayoristas
Área zación
Planta
Agrícola Congelados
Industria
Química Transporte Transporte
Planta Jugos
Terrestre Terrestre
Investigación y Desarrollo
Fletes Aéreos
Fletes Marítimos
Proveedores Mat. Primas Proveedores Servicios y Bienes de Capital Aduanas
Sistemas de Comunicación e Información (Telefonía, Internet, etc.)
Invertec Foods alcanzó escala

Tecnología Tecnologíaen
virtual por su habilidad para orquestar una Red Valor especialista
Pimentón, abriendo una nueva categoría de productos para el mercado japonés.
Sistema Económico y Financiero Mundial Recursos, Capacidades y Red de Valor 6
Concepto 1:
Las plataformas de innovación permiten dar

foco a los esfuerzos de la compañía..
..encontrar la mejor
depende del correcto fit
entre las tendencias,
necesidades y capacidades
El modelo de negocio tradicional presenta un crecimiento acotado. A partir
de las capacidades desarrolladas en él, se pueden apalancar negocios
adyacentes, de alto potencial de crecimiento
Enfoque de creación de valor
Valor
(Free Cash Flow)
Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión del Riesgo)
Margen Unicos > > Margen Commodities

Nuevos Negocios
“Adyacentes”
Baja Tasa de Crecimiento (Indexada a la economía)
Negocios Tradicionales
“Comoditizados”
Situación Situación a la que Tiempo

actual aspiramos
Fuente: IGT
Caso de Éxito
Falabella constituye uno de los casos emblemáticos de generación de

negocios adyacentes a partir de capacidades generadas en el core
Adyacencias del Modelo de Negocio de Falabella
• Mavesa
• Italmod
• Springs
Manufactura
Inmobiliaria
de textiles
Conocimiento
de Clientes
Servicios Mejoramiento
del hogar
Red de Valor
Super / Hiper
Mercados

Tabla de Contenidos



4. Resumen

En las compañías es posible desarrollar combinaciones de
recursos para generar capacidades
Definición de capacidad
Recursos Capacidades
Recurso 1 Recurso 2
La combinación única
de varios recursos
permite el surgimiento de
capacidades
Recurso 4 Recurso 3
“Los recursos por si solos no

generan ventajas competitivas”
Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Una capacidad es la habilidad de lograr que algo ocurra, de
completar una tarea específica en forma reiterada, por lo tanto
son la base para la creación de valor
Definición de capacidad
Tangibles e
Intangibles Recursos
 Financieros
 Físicos
Habilidad para Aprovechar los Recursos
 Humanos como Insumos de la Creación de Valor
 Organizacionales
Capacidades
 Otros
 Creación de nuevas potencialidades y

habilidades
Combinación de Capacidades  Efecto multiplicador en los negocios
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite
visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad
Clasificación de capacidades
 Diferenciadas en el Mercado
Capacidades Generadoras  Relevantes para los clientes por el valor que perciben
producto de ellas
Son aquellas que le permitirán a la empresa
 Similares para todos los players de la industria pero
generar nuevos negocios de alto impacto esenciales para la creación de valor
 Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de
innovar en la búsqueda de competitividad
 Necesarias para el negocio

Capacidades Facilitadoras  Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del
personal, sistema de remuneraciones, etc.
Son aquellas que permiten sustentar el
 Totalmente comoditizadas
desarrollo de nuevos negocios
 Primeras candidatas para outsorcing
No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor
competitivo y potencial para servir como fuente de innovación
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT
Descubrir Capacidades
¿Qué preguntas debemos hacer?

¿Cómo me hago cargo del
uso que el cliente hace

de mi producto?

Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacerse
cargo del servicio integral de tronadura
Enaex no sólo la vende los

explosivos para las faenas
mineras, vende el servicio
de la roca fragmentada y
obras civiles!
Equipo humano y técnico con amplio

expertise en el negocio del cliente!
Fuente: Enaex.cl, análisis IGT

¿Cómo crear valor con las
capacidades disponibles?

El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través
de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica
Con el desarrollo de Tur-Bus

Cargo, la empresa aprovechó
el desplazamiento de sus
buses para transportar carga
durante todo el año
Conocimiento
de Clientes
Capacidades
Fuente: Turbus.cl, análisis IGT

La industria de los Malls ha apuntado a incorporar nuevas áreas de
servicios que permitan mantener un flujo permanente de personas
Nuevos servicios y atracciones
• Tiendas Ancla
• Comercio Minorista • Cines
• Espacios Publicitarios • Teatros
• Juegos electrónicos
• Atracciones puntuales
Centro de
Consumo Centro de
2
1 Entretención
Town Center
Centro de 3
Servicios 4
Centro de
• Centros Médicos Sociabilización
• Centros Educacionales
• Bancos
• Servicios Básicos • Plazas de alimentación
• Bares y restaurantes
• Eventos
Parque Arauco ha aprovechado su infraestructura para transformarse en un

centro urbano
Fuente: Prensa, Fitch Ratings, Entrevistas, Análisis IGT
¿Cómo aprovechar mi marca
para ampliar la oferta a mis
clientes (actuales y potenciales) ?

Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la
velocidad, elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio de
productos
Barbies Laptops
Cinturones
Ferrari comprendió y promovió
Café Ferrari atributos aspiracionales,
(Buenos Aires) aplicando innovación
decremental
Corbatas
Camisas
Set F1
Ningún producto Ferrari puede
omitir el principal atributo:
Il cavallino rampanti
Plasmas
Sillas para niños
Fuente: Ferrari.com,
Recursos, Capacidades yanálisis
Red de IGT
Valor 22
¿Cómo rentabilizo mis
contactos con el
consumidor?

MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario
para ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas
MSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma

segmentada a costo marginal 0 (cero)
Compañías locales
publicitan en MSN
Chile
Fuente: MSN, análisis IGT

¿Cómo me posiciono como el
socio especialista en un
segmento de clientes?

Cartier, marca enfocada a segmentos altos, siempre busca
detalles para sorprender al cliente
Siempre buscan detalles para

sorprender al cliente, por la
compra de un Jaguar, Cartier
regala un llavero de 300
dólares
“Ofrecemos un servicio
excepcional, no hay limites!,
por ejemplo fiestas VIP
Premium donde todo el mundo
llega de jet privado”
Fuente: Entrevista manager Cartier LA – Buenos Aires, análisis IGT

Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones
apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más
bajos
Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en Fiestas

Patrias entre las 22:00 y 00:00
Fuente: Redbanc, Marzo 2207
Créditos
Hipotecarios: Tasas Cuenta Rut:
fijas, variables, en $ y en
UF, hasta el 100% desde
350 UF
Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT

Concepto 2:
Las capacidades generadoras permiten la

creación de nuevos negocios adyacentes..
..rentabilizando los activos

utilizados en la operación
del Core Business

Ejemplo de proyecto
IGT ha colaborado en la creación de nuevos negocios en cuatro

de las seis filiales del grupo Endesa en Latinoamérica
Grupo Endesa LATAM - Negocio de distribución en Sudamérica
Colombia Brasil
CODENSA COELCE
•Municipios: 96
•Población: 8, 000, 000
•Área de Concesión: 14,087 Km2
•Área de Concesión: 146, 817 Km2
•Clientes: 2,015,000
Perú Brasil
EDELNOR AMPLA
•Distribuye el 26% de EE del País •Municipios: 65
•Área de Concesión: 2,440 Km2 •Área de Concesión: 31, 741 Km2
•Clientes: 912, 194 •Clientes: 2,115,000
Argentina
Chile
EDESUR
CHILECTRA
•Satisface el 20% de la demanda de EE del
•Operador oficial de las filiales
país
internacionales
•Área de Concesión: 3, 309 Km2
•Área de Concesión: 2,118 Km2
•Clientes: 1, 371, 000

Ejemplo de proyecto – Resultado Fase I
Desde 2005 IGT colabora en el desarrollo de nuevos negocios en

Coelce, empresa de distribución eléctrica del grupo Endesa Brasil
Endesa Brasil - Coelce
• Coelce es la única distribuidora de energía eléctrica del Estado de Ceará

(Nordeste brasilero) con cobertura en todo el estado
• En 2006 Coelce obtuvo ventas de energía y servicios por mas de 2.000
millones de reales (1.000 millones de dólares)
• Más de 8.000.000 millones de habitantes, distribuidos en 184 municipios

• Cerca del 30% de los habitantes reside en zonas rurales
• La región nordeste es una de las más pobres del país, con un 53% de
hogares pertenecientes a la clase E
• 25% de la población no esta alfabetizada
• Las principales industrias son Agricultura, Sector Textil, Turismo y Comercio

Ejemplo de proyecto – Resultado Fase II
“Acceso Coelce: Utilizar la COBERTURA de Coelce para ser un Nodo

Facilitador que permita a sus Clientes Residenciales acceder a productos
y servicios y a Empresas Aliadas crecer y ampliar su mercado”.
• Base de datos 2.3 millones • 200 agencias de atención

• Clasificación nivel de consumo • Personal de atención al cliente Concepto de Negocios 1
• Contacto directo con clientes • Flujo constante de clientes Quién?
Clientes Agencias
Qué? Cómo?
Concepto de Negocios 2
Capacidades Generadoras Quién?
Qué? Cómo?
Plataforma
Aliados Concepto de Negocios 3
“Acceso Coelce”
Quién?
Capacidades Facilitadoras Qué? Cómo?
Recursos Sistemas de
Financieros Apoyo
Concepto de Negocios n
• Recursos para dar financiamiento • Sistema de facturación y recaudación Quién?
• Call senter y relación con el cliente

Qué? Cómo?
Fuente: IGT
Tabla de Contenidos



4. Resumen

La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan
conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor
Redes Propietarias Proveedores Redes Abiertas

Proveedores Redes Abiertas de Conocimiento
Compartir información potencia el Competidores Redes Abiertas Crear alianzas con nodos de redes
desarrollo de productos, diseño de Líder de Conocimiento abiertas que permitan la transferencia
servicios y gestión de inventarios efectiva de conocimiento
Competidores Clientes Universidades y Centros de I+D

Desarrollar join ventures con Tener acceso al conocimiento, expertise
competidores presentes en la misma y talento de nodos especialistas con
industria Canales Red de Valor Universidades y recursos disponibles para la innovación
Aliados Centros de
Investigación
Canales Aliados Aliados Complementarios
Utilizar canales aliados para Crear alianzas con empresas
Aliados complementarias para potenciar la
complementar la propuesta de valor
Complementarios
propuesta de valor de la compañía
Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la

generación de valor superior
Fuente: IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 33

De acuerdo a la literatura disponible existen al menos dos
tendencias relacionadas a innovación con la red de valor
¿Articular o Conectar?
Articular Conectar
• Enfoque para la búsqueda de nodos • Enfoque para la búsqueda de

con capacidades deseables para el soluciones a problemáticas de la
desarrollo de nuevos negocios compañía en nodos expertos
• Co-creación de valor con aliados • Adaptar, potenciar y utilizar el valor
Innovación Red
presentes en la red de valor creado en otros nodos de la red
de Valor
• Concepto de “Orquestación • Concepto de “Conectar y
estratégica” – Crear y coordinar Desarrollar” – Apalancar
redes para capturar oportunidades conocimiento creado fuera de la
que otros no ven compañía
• Ej: Toyota, Codensa, Cemex – • Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever,
Construrama, Biogen, Zara, Endesa España, etc.
Progresive, etc.
Fuente: IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 34

Articular
La Empresa puede desarrollar una estrategia de búsqueda y diseño

de soluciones proactivas articulando a sus redes propietarias
Articular
• Abrir las fronteras de la compañía a nodos

Proveedores estratégicos de redes propietarias
• Articular proactivamente a nodos
Redes Abiertas
Competidores
Líder de Conocimiento • Crear condiciones para generar relaciones
de colaboración y co-creación
Clientes • Catalizar el desarrollo de soluciones que
potencien los generadores de valor de la
compañía
Canales Universidades y
Aliados
Red de Valor Centros de • Enfoque proactivo en la búsqueda de
Investigación
nuevas oportunidades de generación de
valor
Aliados
Complementarios

Articular
Toyota es Líder en la Industria Mundial Automotriz

Durante los últimos 3 años la evolución del precio de las acciones de Toyota y
General Motors han tenido tendencias totalmente opuestas
NYSE / Evolución precio acción
Toyota Motors Corp. General Motors
+110% -65%
¿Qué marca la diferencia?

Fuente: Yahoo Finance, análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 36
Articular
TPS – The Thinking Production System es la Red de Proveedores que creó

Toyota. Está basada en comunidades auto-organizadas y auto-motivadas
que comparten un propósito común
La empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedores
 Red de valor comprometida con la empresa,

con excelentes relaciones entre sus miembros
(colaboración incluso entre competidores).
 Mayor capacidad de respuesta ante cambios
en el entorno
 Altos niveles de confianza, basada en la
reputación de los miembros de la red
 Comunicación, se comparte la información
abiertamente (Propiedad intelectual común)
 Tecnología simple y conocimiento disponible
para los miembros de la red
Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 37

4:18 AM del Sábado 1° de febrero de 1997, Planta N°1 Aisin Seiki
100% de la producción de válvulas P
Just in time - stock para un día

Articular
Flujo de abastecimiento normal
Equipo de emergencia
Denso
Despacho de partes, planos y
trabajadores Toyota
Coordinación logística
Flujo de emergencia
Aisin
Kyoritsu Sangyo
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
-
Viernes 01/02/97 Sabado Domingo Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo 10/02/97
Fuente: Philip Evans, Icare de Innovación 2006 Recursos, Capacidades y Red de Valor 39
Concepto 3:
El Nodo Articulador de la “Red de Valor”

debe crear las condiciones para que
emerjan dos propiedades imprescindibles
del sistema:
colaboración
y
co-creación
Conectar
La empresa debe abrir sus las fronteras apalancando recursos,

tecnologías y conocimiento de otros nodos
Conectar
• Abrir las fronteras de innovación de la

Proveedores empresa a múltiples nodos
• Crear condiciones para que buenas ideas
Redes Abiertas
lleguen a la compañía
Competidores
Líder de Conocimiento • Vencer el síndrome de los no inventado
aquí
Clientes • Conectar a la compañía con redes de
conocimiento abiertas y externas
Canales Universidades y • Los nodos de la red de valor juegan un

Aliados
Red de Valor Centros de papel más proactivo
Investigación
Aliados
Complementarios

Conectar
Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar

nuevos productos a través de su propio centro de I&D
Investigación y Desarrollo P&G
• P&G asumía todo el riesgo de la investigación y

desarrollo de nuevos productos
• Contaba con una estructura de innovación “pesada”
– más de 7.500 investigadores full time
P&G • Demoraba más de 2 años para el lanzamiento de
nuevos productos
• El modelo de innovación de P&G “Inventémoslo
nosotros mismos” no era capaz de sostener altos
niveles de crecimiento en las ventas que necesitaba
la compañía (15% anual/ventas MM US$ 60.000)
El 2000 el valor de la acción cayó más de un 50%

Fuente: HBR, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 42
Conectar
La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a

redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar
Red Conectar & Desarrollar P&G
Laboratorios
gubernamentales
Instituciónes
Red de Proveedores Academicas
Centros de
Redes de Investigación
minoristas
Redes Redes
P&G Abiertas
Propietarias
Socios de
desarrollo Emprendedores
individuales
Emprendedores en Empresas de capital

Tecnología Laboratorios de riesgo
privados
A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes
externas (en 2000 era sólo el 15%)
Fuente: HBR, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 43
Conectar
Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la

Co-creación de Valor
Empresa A Empresa B
Ideas Ideas
innovadoras innovadoras
Fronteras de la
organización
Mercado Nuevo Mercado

Actual Mercado Actual
Fuente: Open Innovation, Chesbourg, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 44
Conectar
El desempeño en innovación de P&G mejoró significativamente y su

gasto en I&D bajó de 4,75% de las ventas en 2000 a 3,4% en 2005
Evolución Net earnings margin v/s R&D/Net sales
12,6% 12,8%
12,0%
10,8%
10,2% 9,9%
9,5%
8,6% 8,9%
7,4%
4,5% 4,8% 4,5%

4,0% 4,1% 4,2% 4,0% 3,8% 3,5% 3,4%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
R&D/Net Sales Net Earnings Margin
Innovar a través de su red de valor permitió a P&G mejorar significativamente

sus resultados – Más rápido, más efectivo
Fuente: estados financieros P&G 2005, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 45
Conectar
El mercado reconoció el nuevo nivel de desempeño en creación de

valor superior de P&G
Evolución de la acción de P&G NYSE
• Disminuir el tiempo de
lanzamiento de nuevos
productos
• Disminuir la inversión en
R&D, apalancando recursos
de otros nodos
• La tasa de éxito de
innovación se ha duplicado
en los últimos 3 años con
más de 100 nuevos
productos lanzados al
mercado con éxito
El cambio a la estrategia de Conectar y Desarrollar permitió a P&G entrar en

una nueva curva de crecimiento y rentabilidad
Fuente: Yahoo Finance 2006, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 46
Conectar
El panorama de innovación ha cambiado, presiones competitivas

han obligado a las empresas a abrir sus fronteras a la innovación
Evolución R&D/Ventas
23% 22%
19%
18% 17%
15%
13% 13% 12% 13% 13%

11%
• Importantes empresas han
11%
10% disminuido su inversión en
7%
R&D
6% 6% 6%
5% 5%
• Innovaciones se adoptan
4%
desde fuentes externas, con
mayor tasa de éxito
99´ 00´ 01´ 02´ 03´ 04´ 05´
Cisco HP Motorola
Más innovación es vital para las compañías, entonces ¿cómo se explica que
su inversión en R&D disminuya?
Fuente: Bussines Week march 2005, Estados financieros de las compañías, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 47
New York, December 10, 2007 -- In the third annual Global Innovation 1000 survey of the world's largest
Booz Allen Hamilton experts found no correlation
corporate R&D spenders,
between how much companies spend on R&D and their innovation
success. Rather, the most successful companies align their innovation efforts with corporate strategy and
listen to their customers every step of the way.

Concepto 4:
Los sistemas abiertos de innovación generan

condiciones para la Co-creación de Valor..
..permitiendo reducir el
gasto en R&D, apalancando
recursos y conocimientos de
otros nodos
La Red de Valor comienza con las necesidades de los clientes, que
movilizan a la red de proveedores y aliados para desarrollar y
entregar el producto correcto, en el lugar correcto y a tiempo
Red de Valor
1. El cliente comanda la Red de Valor, sus
elecciones gatillan el desarrollo de las actividades en
la red
2. La Red articula a proveedores, productores,

distribuidores, clientes, e incluso competidores para
crear valor
3. Sistema de producción y distribución altamente

flexible y escalable, gran capacidad de respuesta
ante cambios en la demanda o lanzamiento de
nuevos productos
4. Los ciclos de orden y entrega son rápidos y

comprimidos, asegurando un flujo rápido de
productos e inventarios
5. E-commerce es la clave para un correcto flujo de

información entre los miembros lo que permite a la
Red conectarse y coordinarse de forma eficiente

1 Dell
Dell innovó el modelo de negocios, articulando y coordinando el

funcionamiento su Red de Valor
Problemática • Aumento en la velocidad de cambio de las tendencias de la industria
“La industria de la computación está del PC y de los consumidores – Riesgo de sobre stock
cambiando con mayor velocidad” • Compañías dominantes integradas verticalmente
Solución • El cliente se beneficia por que obtiene exactamente lo que esta

“Transformar la industria de la buscando
computación, desarrollando un sistema de • La empresa se beneficia evitando los habituales problemas de stock
producción rápido, flexible y eficiente” de la industria
Servicios de
Post venta
Fabricas de componentes Clientes Software
Compra en todo el mundo
Cuztomizada
Sistema Call Center
Just in
Time elección
Producir
lo que el
Alta
cliente quiere Altos niveles
tecnología de servicio DELL FedEx
a bajo costo •(video)
y respuesta
Call Center Entrega a Accesorios

domicilio
Internet Puntos de
Choiceboard ensamblaje Dell
1 Dell
Las preferencias de los clientes se transmiten rápidamente a todos los

miembros de la Red de Valor, que trabajan para suministrar los
componentes adecuados en el momento exacto
Ventas en Billones de US$
49 Crecimiento de Ventas
41
1.300%... en 10 años
38 38
36 36 36 36 35
32 33 31 31
27 28
25
24
18
12
8
5
4
95´ 96´ 97´ 98´ 99´ 00´ 01´ 02´ 03´ 04´ 05´
DELL IBM
No sólo innovó su modelo de negocio. DELL innovó la industria. El modelo de negocios de venta
directa y producción bajo pedido ha traído Crecimiento y Rentabilidad para DELL
Fuente: ibm.com / dell.com
* Sólo hardware
2 Biogen
Biogen logró articular una red de valor para alcanzar mayor escala y
velocidad, transformándose en un productor virtual
• Laboratorio que creaba componentes farmacéuticos y los licenciaba a
Problemática grandes compañías
Biogen no contaba con la capacidad para • Cambio radical en el modelo de negocios con la aprobación FDA de AVONEX,
desarrollar el medicamento AVONEX medicamento con alto potencial
• Imposibilidad de construir Supply Chain propio
• Decidir que actividades hacer y cuales dejar en manos de terceros

Solución • Encontrar aliados con las capacidades suficientes para dar soporte a la red
Articular su red de valor para llegar • Colaborar con una red de aliados para llevar rápidamente el producto al
rápidamente al mercado mercado, transformándose en un productor virtual
Biogen Nodo central y coordinador de la red de valor • Aliados lo suficientemente

grandes para responder a
Controlar puntos de contacto con el cliente, actividades cambios en la demanda pero
de marketing, servicios de post venta y conectar la Red pequeñas para considerar a
Biogen como un cliente
importante
Packaging Almacenamiento
Proveedores Formulación
Red de Valor y distribución • Entrenamiento y supervisión
Actividades para sus aliados
• Instalación TIC´s y gestión de
la información
• Objetivos world class para la
ejecución y la calidad
Biogen Ben-Venue Packagin Amgen
Massachuset Laboratories Coordinators Louisville • Entregar el producto sin
Cleveland Philadelphia demora

2 Biogen
Cuatro años después del exitoso lanzamiento de AVONEX la acción

de Biogen se valoró un 800%
Evolución acciones Biogen en NYSE
1 Alineada con las necesidades

del cliente
2
Uso intensivo de TI
3 Alta flexibilidad y velocidad

de respuesta
4 Desarrollo relaciones de
colaboración
5
Diseño altamente escalable
Biogen tomó excelentes decisiones de alcance. Logro lanzar AVONEX al

mercado 35 horas después de la aprobación de FDA..todo un record!
Fuente: Yahoo Finance, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 54
3 Li-Fung
Para modificar el alcance del modelo de negocios compañías aplican

un enfoque estratégico desarrollando relaciones abiertas y
colaborativas
Li & Fung • Red global con más de 7.500 proveedores conectados
Una red de valor con alcance global • La empresa articula su red de valor para la producción de vestuario,
articulada desde Hong Kong aparatos, juguetes y otros bienes de consumo (Súper maquila)
• Se transformo en el primer “Global Strategic Outsourser” de Asia
Responsabilidades
Ordenes de
….. …… …… ….. Entrega
clientes

3 Li-Fung
Li & Fung conecta a su red de valor con sus clientes para satisfacer
sus necesidades de la forma más eficiente
Ejemplo Li & Fung
Li & fung Nodo central y coordinador de la red de valor • Alinea todas sus actividades
en base a las necesidades
Red de valor flexible y adaptable a las consiciones del de sus clientes
entorno
• Coordina una red de las
Proveedores Producción Distribución Clientes empresas más eficientes y
Red de Valor de mejor calidad
Global
• Mantiene relaciones de LP,
China entregando a cada nodo de
la red un atractivo volumen
Tailhandia Singapur USA & EU de negocios – 30% a 70%
Corea
Jhon Smith Wang Fung

Concepto 5:
No compite la nómina de nuestra empresa
Compite la “Red de Valor”

que nuestra empresa es
capaz de articular

Tabla de Contenidos



4. Resumen

Dentro de la presentación han sido entregados ciertos conceptos
relevantes para el diseño y desarrollo de nuevos negocios
1. Las plataformas de innovación permiten dar foco a los esfuerzos de la

compañía, definirlas depende del correcto fit entre las tendencias,
necesidades y capacidades
2. Las capacidades generadoras permiten la creación de nuevos negocios

adyacentes, rentabilizando los activos utilizados en la operación del Core
Business
3. No compite la nómina de nuestra empresa, compite la “Red de Valor” que

nuestra empresa es capaz de articular
4. El Nodo Articulador de la “Red de Valor” debe crear las condiciones para que
emerjan dos propiedades imprescindibles del sistema: colaboración y co-
creación
5. Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la Co-creación

de Valor, permitiendo reducir el gasto en R&D, apalancando recursos de otros
nodos presentes en la Red de Valor de la compañía
Fuente: IGT
IGT, Fundación Europa Chile y Universidad Adolfo Ibáñez fundamos IRC Chile
en marzo de 2005, invitando a empresas que operan en América Latina a adquirir
o vender tecnología mediante la Red IRC de Europa.
Puerta de acceso desde Chile a las Redes de Tecnología de toda Europa

Red de Centros de Enlace para la Innovación
IRC Network
1. 71 consorcios IRC, con 230

organizaciones-socias y un staff
de 2.000 profesionales
2. 33 países: la Unión Europea,

Bulgaria, Rumania, Turquía,
Islandia, Chile, Israel, Noruega y
Suiza.
3. 13 especialidades temáticas
4. 30 colocaciones de necesidades
tecnológicas y 9 acuerdos de
colaboración

todo lo que imaginas es real

Arturo Herrera
Gerente de Proyectos de IGT
• Educación
• Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María
• Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez
• Conocimiento avanzado de Inglés y Portugués
• Actividades profesionales
• Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Técnica Federico Santa María
• Experiencia Profesional
• Más de 4 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa,
gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile como
en la región (Brasil y Argentina).
• Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie)
donde estuvo a cargo de realizar actividades de coaching y seguimiento de proyectos de empresas tecnológicas
• Ha participado y liderado proyectos de consultoría en:
– Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos,
Automotriz, Banca y Sector Público, entre otras.
– Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios, gestión de innovación e
innovación de procesos, entre otros.
• Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra,
Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Minera Los Pelambres
(AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR, Banco Estado MicroEmpresas y Grupo Indumotora (distribuidor de
Subaru y KIA en Chile, Argentina y Perú).

Recursos, Capacidades y Red de Valor
Conferencia
Arturo Herrera S. – Consultor Principal
Santiago, 14 de Diciembre de 2007

Socio de la alta
dirección de empresas
para sustentar y
catalizar la innovación
como fuente de
creación
de valor

Somos una empresa de consultoría líder en la región …
> Fundada en 1989, en Santiago de Chile

Estados Unidos > Presencia regional desde el año 1997
> Con operaciones en varios países de la
R. Dominicana
México Puerto Rico región
Guatemala Jamaica
Nicaragua
Costa Rica Venezuela > Facturación de más de USD 4 MM en el año
Suriname
Panamá 2006
Colombia
Ecuador > Experiencia en más de 800 proyectos para
Perú Brasil distintas empresas e instituciones
Bolivia
Paraguay > Más de 800 consultores en todas las áreas
de negocios de diversas industrias y
Chile Uruguay
gobiernos
Argentina
Nuestro propósito es provocar modelos de negocio

únicos, globales y sustentables que viabilicen el desarrollo de las naciones
SELECCION
… creando valor en compañías relevantes
Bogotá, Fortaleza, Brasil

Colombia
Panamá España
Nicaragua

Desarrollamos redes de conocimiento y co-creación – fundamos el
Club de la innovación en marzo de 2004
26 Empresas dispuestas a ser cinturón negro en la Disciplina de la Innovación –

Compartiendo Mensualmente sus Mejores Prácticas deRecursos,
Innovación
Capacidades y Red de Valor 67

Conferencia - Recursos, Capacidades y Red de Valor - Arturo Herrera

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Articulando la Red de Valor de la Empresa:

Complejidad; Flexibilidad y Sustentabilidad

Santiago, 14 de Diciembre de 2007

Recursos, Capacidades y Red de Valor 1

1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de

2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos

3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades

Recursos, Capacidades y Red de Valor 2

1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de

2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos

3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades

Recursos, Capacidades y Red de Valor 3

3000 US$5.000 - 13.000

Necesidades Latentes Capacidades Latentes

Necesidades Explicitas Capacidades Explicitas

Fuente: Análisis IGT

Conjunto de Necesidades Tendencias Conjunto de Capacidades

US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado

Gobierno Nacional y Regional (leyes, macroeconomía, etc.) Mercado Global

Trazabilidad (ISO, HACCP, etc) CLIENTES:

Sistemas de Comunicación e Información (Telefonía, Internet, etc.)

Invertec Foods alcanzó escala

Las plataformas de innovación permiten dar

Margen Unicos > > Margen Commodities

Situación Situación a la que Tiempo

Falabella constituye uno de los casos emblemáticos de generación de

Recursos, Capacidades y Red de Valor 10

1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de

2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos

3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades

Recursos, Capacidades y Red de Valor 11

“Los recursos por si solos no

Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología

 Creación de nuevas potencialidades y

 Necesarias para el negocio

Recursos, Capacidades y Red de Valor 15

uso que el cliente hace

Recursos, Capacidades y Red de Valor 16

Enaex no sólo la vende los

Equipo humano y técnico con amplio

Fuente: Enaex.cl, análisis IGT

Recursos, Capacidades y Red de Valor 18

Con el desarrollo de Tur-Bus

Fuente: Turbus.cl, análisis IGT

Nuevos servicios y atracciones

Parque Arauco ha aprovechado su infraestructura para transformarse en un

Recursos, Capacidades y Red de Valor 21

Recursos, Capacidades y Red de Valor 23

MSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma

Fuente: MSN, análisis IGT

Recursos, Capacidades y Red de Valor 25

Siempre buscan detalles para

Fuente: Entrevista manager Cartier LA – Buenos Aires, análisis IGT

Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en Fiestas

Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT

Las capacidades generadoras permiten la

..rentabilizando los activos

Recursos, Capacidades y Red de Valor 28

IGT ha colaborado en la creación de nuevos negocios en cuatro

Grupo Endesa LATAM - Negocio de distribución en Sudamérica

Recursos, Capacidades y Red de Valor 29

Desde 2005 IGT colabora en el desarrollo de nuevos negocios en

• Coelce es la única distribuidora de energía eléctrica del Estado de Ceará

• Más de 8.000.000 millones de habitantes, distribuidos en 184 municipios