Iso 9001 y Enfoque Sistemico

Global Conference on Business and Finance Proceedings Volume 9 Number 1 2014
GCBF Vol. 9 No. 1 2014 ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive 1227

PROPUESTA METODOLGICA PARA EL DISEO
DE UN MODELO DE DIAGNSTICO DE
INTERVENCION ORGANIZACIONAL, BASADO EN
LA NORMA ISO 9001:2008 Y EL ENFOQUE
SISTMICO
Luz Mercedes Ruiz Garca, GMA
Jess Manuel Velzquez Castellanos, Universidad Estatal de Sonora

RESUMEN

En la ciudad de Hermosillo, Sonora, Mxico; se realiz un proceso de consultora en una
empresa de medios masivos de comunicacin, en medios impresos, por cuestiones de
confidencialidad no se menciona el nombre de la organizacin, sin embargo esto no es
impedimento para que se pueda plasmar de forma general la metodologa utilizada en el
diagnstico de la misma. Durante una dcada se ha brindado apoyo a diversas organizaciones
que requieren realizar cambios, en todo este tiempo no se ha encontrado un documento que
presente una metodologa para realizar diagnstico, las referencias encontradas sealan los
puntos a evaluar, las herramientas que se pueden utilizar, objetivos, filosofa, mucha
informacin, pero no los pasos o el cmo realizarlo. El presente estudio busca entregar una
propuesta sencilla, amigable, a todos aquellos profesionales de la administracin que tienen la
necesidad de realizar un diagnstico organizacional basado en la norma ISO 9001:2008 y con
un enfoque sistmico.

PALABRAS CLAVES: Diagnostico organizacional, enfoque sistmico e ISO 9001:2008

METHODOLOGY PROPOSAL FOR MODEL DESIGN
ORGANIZATIONAL INTERVENTION DIAGNOSTIC, BASED
INTERNATIONAL STANDARD ISO 9001:2008 AND FOCUS
SYSTEMIC

ABSTRACT

In Mexico, Sonora, Hermosillo City, performed consultancy process in the company about
communication and newspaper, for situations of confidentiality cant mention the name company,
but isnt problem to describe the methodology applicable for diagnostic. During a decade was
provide support to several companies that needs change, in this time not found mythology
document for performed diagnostic, the reference describe evaluation points, tools
administrative, objectives, philosophy, a lot information but dont describe the fundamental steps
for perform organizational diagnostic. This Study attempts to provide simple form proposal for
the professional administration that necessity to do organizational diagnostic base international
Standard ISO 9001:2008 and focus systemic.

JEL: L15, M1O

KEYWORDS: Organizational Diagnostic, focus systemic and ISO 9001:2008


INTRODUCCIN

El pensar que en la actualidad podamos crecer o desarrollarnos de forma aislada es inconcebible,
necesitamos estar enlazados, interconectados con otros sistemas que nos apoyen y permitan no
slo mantenernos, sino crecer, mejorar cada da. Como nunca antes, nuestra visin del mundo es
holstica.

As como necesitamos de otros sistemas hacia el exterior, al interior pasa lo mismo, es necesario
utilizar diversos sistemas que permitan que la organizacin no slo sobreviva, sino que tenga un
crecimiento sostenido. Para utilizar los sistemas adecuados, es necesario partir de un diagnstico
lo ms exacto y preciso posible, ya que ser la base fundamental para determinar cules sern los
sistemas a implementar.

El intervenir una organizacin es como el mdico que interviene un cuerpo, para eliminar la
enfermedad requiere identificar dnde est el problema, que lo origina y as poder otorgar el o los
medicamentos que ayudarn al paciente a recuperarse; en las organizaciones pasa igual, para
poder utilizar el o los sistemas que apoyarn a la empresa o institucin no slo sobrevivir, sino
crecer, se requiere de un buen diagnstico. El trabajar desde hace doce aos con organizaciones
tanto pblicas, como privadas, nos permite asegurar que para consolidar procesos de cambio
dentro de stas, es necesario partir de un diagnstico real, completo y basado en normas
internacionales, como lo es la ISO 9001:2008. Durante este tiempo la metodologa que ser
expuesta en el presente trabajo de investigacin, ha sido probada por diversas generaciones, ya
que se ha compartido con estudiantes de la Maestra en calidad, en la Universidad del Estado de
Sonora. En cada ocasin se ha podido mostrar la importancia de conocer la situacin real que
guarda la organizacin, antes de implantar cualquier proceso de cambio planeado.

Un elemento fundamental en la propuesta metodolgica es que se combina la parte dura o
fra con la parte humana, ya que se revisa la atencin a los puntos de las normas ISO, adems
del sentir de la organizacin. Ambos puntos tienen como posicin de partida la necesidad
sentida del cliente, es decir, se parte del problema presentado por la persona que solicita el
servicio de consultora.La expresin del problema por parte del Directivo de la organizacin no
slo es la manifestacin de que hay algo que mejorar, sino la oportunidad de establecer un
compromiso con l para que ese proceso de cambio planeado cuente con buenos cimientos, de lo
contrario ser una estrategia ms que terminar siendo un gasto y no una inversin con ganancias
claramente visibles. Hasta el momento, la aplicacin de la presente metodologa ha permitido
observar como las organizaciones intervenidas han podido atender sus diversas problemticas y
hacer frente a las situaciones que les aquejaban, para efectos de compartir este procedimiento se
tom como ejemplo una empresa de medios masivos de comunicacin, de la cual se omite el
nombre con el fin de guardar la confidencialidad de la misma.

REVISIN LITERARIA

El contenido de este documento, de los apartados del 2.1 al 2.4, estn fundamentadas en la teora
de Kubr Milan plasmada en su libro la consultora de empresas. Gua para la profesin, 2002;
texto que se consider bsico para el procesos de consultora. De forma breve se presentan
conceptos que son bsicos para una comprensin de la metodologa que se presentar en el
siguiente apartado.

Definicin y Enfoques de la Consultora


Kubr (2002) define la consultora de las empresas como: Ante un mtodo para mejorar las
prcticas de gestin, este puede ser empleado por una empresa privada independiente, una
empresa dependencia interna de consultora (o algo anlogo), en una organizacin privada o
pblica, un instituto de perfeccionamiento del personal de direccin, de productividad o de
fomento de la pequea empresa, un servicio de extensin o un particular (por ejemplo, un
consultor independiente o un catedrtico universitario). Incluso un gerente o director puede actuar
como consultor, si proporciona asesoramiento a sus colegas o subordinados (p.XXI).

Ms adelante para continuar ampliando el concepto de consultora Kubr (2002) cita a Fritz Steele,
Peter Block,Larry Greiner y Robert Metzger de la siguiente manera:

Fritz Steele quien define la consultora como sigue: Por proceso de consultora entiendo
cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de
un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la
tarea misma, sino que ayuda a los que lo son. Asimismo cita a Peter Blockel cual sugiere incluso
que se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin
tener control directo sobre la ejecucin. Larry Greiner y Robert Metzger quienes sealan que
la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a
organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de
manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los
problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si as se
les solicita, en la aplicacin de soluciones (p.3),

La Consultora y el Cambio de la Organizacin.

Kubr (2002, p. 79) comenta que el cambio es la razn de ser la consultora de empresas. Si las
diversas tareas de consultora tienen alguna caracterstica en comn, es la de que contribuyen a la
planificacin y aplicacin de cambios en las organizaciones clientes.

Kurb(2002) comenta en su libro que: Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como
forman parte de un proceso ms amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos
cambios, trabas, exigencias y oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente
obligadas a adaptarse al medio en el que existen y funcionan. Los cambios pueden referirse a
cualquier aspecto o factor de una organizacin. Por tanto, pueden afectar a los productos y los
servicios, las tecnologas, los sistemas, las relaciones, la cultura de la organizacin, las tcnicas y
el estilo de direccin, las estrategias aplicadas, las competencias, los rendimientos y cualquier
otra caracterstica de una empresa. Afectan asimismo a las transformaciones de la estructura
bsica de la organizacin, con inclusin de la ndole y el nivel de la actividad empresarial, las
disposiciones jurdicas, la propiedad, las fuentes de financiamiento, las actividades y
repercusiones internacionales, la diversificacin, las fusiones y las alianzas con nuevos asociados
y cuestiones anlogas (p.81).

La Consultora y el Cambio en las Personas: En el cambio de una organizacin es fundamental
el factor humano, Kubr (2002) seala que Las personas que trabajan en la organizacin su
personal directivo, tcnico y sus trabajadores son las que determinan en ltima instancia con su
comportamiento cules cambios se pueden introducir en la organizacin y que beneficios reales
se van a obtener de ellos. La empresa y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas
humanos. El personal debe entender, desear y poner en prctica cambios que, a primera vista,
pueden parecer nicamente tecnolgicos o estructurales, y competencias exclusivas de la alta


direccin, pero que en la prctica repercutirn en las condiciones de trabajo, intereses y
satisfaccin de muchas otras personas. Para realizar un cambio en la organizacin, el personal
tiene que cambiar tambin: debe adquirir nuevos conocimientos, absorber ms informacin,
abordar nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos tcnicos, renunciar a lo que preferira
conservar y, muy a menudo, modificar sus hbitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene
con respecto a la forma de actuar en la organizacin. Los cambios de valores y actitudes son
esenciales. Probablemente no haya ninguna modificacin real y duradera sin un cambio de
actitudes (p.82).

La consultora y la cultura organizacional: Antes de iniciar un proceso de consultora, es
necesario tomar en cuenta la cultura de la empresa para poder apoyar a la misma, si el consultor
violenta esta cultura es casi seguro que no logre el cambio que busca porque la resistencia del
personal ser fuerte. Kinicki, Kreitner (2003, p.30) definen la cultura organizacional como el
conjunto de supuestos compartidos e implcitos, que dan por sentado, en un grupo, el cual
determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y
reacciona a ellos mismos.

Robbins, Judge (2009, p.551) presentan el concepto de cultura organizacional para referirse a un
sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las
dems.

Kubr (2002) expresa que: Las organizaciones tienden tambin a tener su cultura propia: una
mezcla peculiar de valores, actitudes, normas, costumbres, tradiciones, comportamientos y
rituales que, en su totalidad, son especficos de la organizacin de que se trate. Algunas
organizaciones estn conscientes de su cultura y la consideran como un poderoso instrumento
estratgico, que utilizan para orientar a todas sus dependencias y miembros hacia objetivos
comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, asegurarse de su lealtad y facilitar la
comunicacin. Tienden a crear una cultura propia y asegurarse de que todos los empleados la
comprenden y se adhieren a ella (p.120).Kubr (2002, p. 125) El consultor tiene que hacer uso de
toda su experiencia y talento para aprender lo suficiente acerca de los factores culturales que
pueden ser pertinentes para su cometido. En algunos casos, ser perfectamente aceptable
preguntar directamente acerca de los valores imperantes, cmo se hacen normalmente las cosas
en la organizacin del cliente y qu trampas se han de evitar, en particular si el cliente desea
obtener una solucin tcnicamente vlida y es tambin consciente de las diferencias entre
culturas.

Desarrollo Organizacional (D.O.): El Desarrollo Organizacional (D.O.) como una herramienta
dentro de las organizaciones es an incipiente en nuestro Pas, es a finales del siglo pasado, en la
dcada de los 60s que en Mxico se habla por primera vez de este concepto, en realidad es una
corriente nueva, an no explorada por muchas empresas, sobre todo en las pequeas y medianas
que al tener poco personal consideran improbable el contar con un rea que se encargue de
implementar esta herramienta. Lo anterior es ms por desconocimiento porque puede ser
desarrollada por la misma persona que administra la organizacin.

Definiciones del D.O: Hasta el momento hemos visto cmo evolucion el concepto en nuestro
Pas pero qu es el D.O.? Tomaremos como base las definiciones que nos presenta Guzar
(2008):

Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo
de ayudar a sus miembros a identificar los obstculos que bloquean su eficacia como grupo y


a tomar medidas para hacer ptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera
positiva y significativa en el xito de los objetivos de la empresa. (Alejandro Guzmn de la
Garza)
Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a
la empresa (Harris).
Es una respuesta al cambio, una estrategia de carcter educacional que tiene la finalidad de
cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que puedan
adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, a los nuevos desafos y al ritmo vertiginoso del
cambio (Bennis).
Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organizacin administrativa para
aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
(Beckhard).

Importancia y necesidad del D.O: La importancia del DO radica en que es una herramienta que
potencia el conocimiento y la experiencia que tiene el capital humano, adems de que al
complementarse con otras herramientas como la planeacin estratgica y sistemas de calidad,
ayuda a marcar una direccin clara del rumbo y a caminar seguros hacia esa meta.

El D.O. permite a los administradores obtener mejores resultados, a ser ms eficaces mientras se
cuidan las relaciones entre el personal; es una herramienta que sirve de apoyo en estos momentos
en donde la nica constante es el cambio, en donde el aprendizaje es tan acelerado que como dijo
Alvin Toffler en su libro La tercera Ola: Los iletrados no sern aquellos que no puedan leer o
escribir. Sino aquellos que no puedan aprender, desaprender, y rea prender. Al momento de
intervenir una empresa, un consultor est apoyando a que la organizacin viva su proceso de
Desarrollo Organizacional, ese proceso de cambio planeado que lo llevar a caminar de forma
sustentada y por un camino menos escabroso a un xito futuro. El consultor al momento de entrar
a la empresa genera una catarsis que debe provocar cambios favorables para la empresa, esto ser
posible si es un profesional que es experto en la esfera de la gestin que est interviniendo:
gestin general y estratgica, gestin financiera, gestin de la comercializacin y la distribucin,
en la direccin de la produccin, en la esfera de la administracin de los recursos humanos, entre
otras. Si es un experto, slo entonces podr generar ese cambio favorable, ser una inversin de
la empresa si no slo ser un consultor que pas a generar un gasto.

Comportamiento organizacional

El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados de la operacin
y de las condiciones de las personas que conforman la organizacin. Para estructurar un plan de
accin que conlleve un cambio significativo, primeramente se debe estudiar el comportamiento
organizacional.
La filosofa del comportamiento organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y est orientada
a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura
tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.

Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del CO destacan: productividad,
ausentismo, personalidad, valores, comportamiento en grupo y satisfaccin en el trabajo.
(Internet). Robbins et al. (2009), definen el Comportamiento Organizacional como: Un campo
de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar dicho conocimiento


para mejorar la efectividad de las organizaciones. El comportamiento organizacional es un campo
de estudio, lo que significa que es un rea distinta de experiencia con un cuerpo comn de
conocimiento. Qu es un rea distinta de experiencia con un cuerpo comn de conocimiento?
Qu estudia? Estudia determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos,
grupos y estructura. Adems, el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre individuos,
grupos y el efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer que las organizaciones
trabajen con ms eficacia. El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una
organizacin y de cmo afecta su comportamiento al desempeo de sta. Y como el CO estudia
en especfico las situaciones relaciones con el empleo, no es de sorprender que haga nfasis en
que el comportamiento se relaciona con los puestos, trabajo, ausentismo, rotacin de los empleos,
productividad, desempeo humano y administracin (p.10).

Cambio Planificado

El hablar de que las organizaciones planificaran su cambio significa que primero deben conocer
la situacin actual, es decir, conocer que fortaleza tienen al interior, que debilidades les impiden o
disminuyen sus resultados; as como las amenazas y oportunidades que hay en su entorno.
Algunos investigadores manejan que el cambio planeado debe iniciar identificando las fuerzas
impulsoras y las fuerzas restrictivas de la organizacin, independientemente de la palabra que se
use, el concepto es el mismo, iniciar ese proceso de cambio planificado, partiendo de donde
estoy, cul es mi realidad. Una vez que ya s dnde estoy, debo de marcar el rumbo hacia donde
me dirijo, para esto es fundamental el tener una filosofa (Misin, Visin y unos valores) En este
trayecto del hoy hacia ese futuro esperado, el D.O ser fundamental, constituir la herramienta
que a travs de sus diversas intervenciones (procesos humanos, equipo, tecnoestructurales)
lograr una mayor eficacia y eficiencia, en un ambiente sano.

Se dice que los procesos de cambio se consolidan en 20 aos, pero si partimos de que la
dinmica en la que vivimos es de contante cambio, lo que hoy es vanguardia, seguramente en
pocos aos ser algo obsoleto, as que hablar de que un proceso de cambio se consolida en 20
aos es definitivamente poco viable. Los procesos de cambio deben de ser trabajados con la
visin de la planeacin estratgica, es decir a los 5 aos. El administrador de este proceso de
cambio deber ser alguien que tenga, no slo la formacin, sino tambin el carcter para poder
ser un facilitador del proceso de cambio, ya que las resistencias que encontrar sern diversas,
deber saber identificarlas y tomar las medidas adecuadas para disminuirlas.

Evaluacin Integral

Fleitman (2007, p.1) La evaluacin integral es una metodologa por medio de la cual se estudian,
analizan y evalan las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de las empresas; sirve
como instrumento por medio del cual se analiza y evala el entorno de un organismo, su base
legal, organizacin, estructura, polticas, planes, programas, sistemas, procesos y controles. La
propuesta de diagnstico se fundamenta en la visin de sistemas con el fin de auxiliar el
cumplimiento del desarrollo administrativo. La seleccin de un modelo de diagnstico, la
combinacin de varios de ellos o la construccin de uno diferente depender del problema
derivado del juicio del administrador y su conocimiento acerca de las circunstancias de su trabajo,
con objeto de que el modelo que se elija cumpla significativamente sus requerimientos y se
integre al diagnstico administrativo de acuerdo con la visin de sistemas.

El diagnstico es un proceso en el cual se detecta la problemtica con sus causas y efectos y nos
induce a la decisin de tomar alternativas de apoyo de solucin para el mejoramiento


administrativo, abarca una serie de actividades destinadas a auxiliar al administrador y sus
equipos de trabajo a describir y evaluar su sistema institucional. Para explicarlo utilizaremos el
smil de un paciente y un mdico. El modelo del diagnstico se aplica en los siguientes
propsitos:

a) Generar retroinformacin en los administradores que tienen a su cargo el sistema operativo,
con base en conocimiento, experiencia y observacin.
b) Visualizar para dar solucin a los males obedeciendo a una necesidad del director o directrices
de momento que viven la institucin, como dice (Fleitman Jack, 2007).

Segn la Norma ISO 9001:2008, un sistema de gestin de calidad es un conjunto de elementos
mutuamente relacionados o que interactan para establecer la poltica y los objetivos, su nfasis
principal son los principios de calidad, el enfoque basado en procesos y la administracin total de
la calidad, por tal motivo, toda la informacin obtenida en el diagnstico organizacional
proporcionan las bases para el desarrollo de la implementacin del Sistema de Gestin de la
Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008, debido a que su alcance impacta a los requisitos
relacionados a la documentacin, planificacin de la calidad, gestin de recursos, realizacin del
producto o servicio y mejora continua. Con los resultados del diagnstico se aprecia las fortalezas
y debilidades sobre los requisitos de cumplimiento con el propsito de establecer acciones
inmediatas de atencin.

METODOLOGIA

Sujetos y Escenario

El presente trabajo de consultora fue desarrollado en una empresa de medios masivos de
comunicacin, en forma impresa, la cual se ubica en la ciudad de Hermosillo, Sonora; Mxico.
Esta empresa est dirigida por directivos expertos en su actividad, cuando se fund, se busc que
los mejores de cada profesin estuviera trabajando en ella, slo que al carecer de una
administracin profesional, poco a poco el personal empez a emigrar a otras empresas, aun as,
su nivel profesional es alto.

Planteamiento del Problema

La empresa carece de elementos de gestin administrativa y de calidad que le permitan eliminar
los problemas existentes y mejorar su productividad.

Instrumentos

Cada etapa en el proceso de consultora es fundamental, slo que en lo particular la bsqueda de
informacin la considero bsica para una consultora profesional. Esta etapa es el cimiento de las
siguientes ya que si los resultados no son verdaderos, las correcciones tampoco; adems de que es
posible que algunas personas se vean afectadas por los resultados y por lo mismo se cuestionen la
veracidad de los mismos. Si una de las herramientas est mal diseada o aplicada, los resultados
carecern de validez y corres un riego alto de perder el proceso de consultora. Buscando que no
quede ninguna duda de los resultados es que es muy importante seleccionar por lo menos dos
fuentes de informacin, y disearlas para confirmar la problemtica de la empresa.



El presente trabajo se realiz utilizando cinco instrumentos para recopilar informacin, mismos
que partan del modelo de diagnstico y buscaban identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa.
El primer instrumento diseado fue la gua de entrevista a nivel directivo, este buscaba
identificar cul es el problema o los problemas que adolece la empresa, segn el nivel ms alto de
arquitectura organizacional. La informacin obtenida en esta reunin es determinante, ya que se
buscar desechar o confirmar las posibles causas al problema o problemas que presenta el
Director de la empresa.

De esta reunin saldrn los datos iniciales que apoyaran al diseo del modelo de diagnstico y al
resto de los instrumentos para recopilar informacin. El segundo instrumento fue el cuestionario
para los colaboradores. Una vez que se analiz la informacin obtenida por los directivos, se
estructur el cuestionario partiendo de los resultados de la entrevista. Este instrumento se dise
sabiendo que la tendencia de las personas es buscar el punto medio, por lo que las opciones de
respuesta eran cuatro, en donde dos de ellas definan la fortaleza (totalmente de acuerdo y de
acuerdo) mientras que las otras dos establecan la debilidad (medianamente de acuerdo y
totalmente en desacuerdo).

El valor que tenan las opciones eran cuatro, tres, dos y uno respectivamente. As, si el personal
deca que estaba de acuerdo era capturar un valor tres y sera una fortaleza, mientras que si
optaban por un medianamente de acuerdo sera un valor dos siendo esta una debilidad. En el
cuestionario se colocaron dos reactivos, mismos que se colocaron aleatoriamente, cuidando que
no quedan juntos para que el personal o pudiera identificar que se evaluaba, adems para
confirmar la respuesta. Al momento de disear el cuestionario se cuidaba la redaccin de cada
tem, entre los elementos que se cuidaba era que se redactaran como afirmaciones, adems de que
no evaluaran dos variables y tambin que fueran en positivo. Al final cada tem se ley cuidando
que su respuesta fuera acorde a las opciones presentadas.

El tercer instrumento que se defini fue la lista de verificacin, est buscaba corroborar aquellos
puntos que era necesario confirmar despus de la entrevista a directivos y la aplicacin del
cuestionario a colaboradores. El cuarto instrumento utilizado fue el sensing bien es cierto no
tiene un cuerpo tan definido como los anteriores instrumentos, tambin es cierto que permite
recopilar informacin y en algunos casos es muy valioso para establecer conclusiones. Este
instrumento sigue teniendo como base el modelo de diagnstico, slo que su forma de recabar son
los sentidos del consultor. El quinto y ltimo instrumento que se dise fue el anlisis de
productividad de la empresa con relacin a los ingresos y egresos, y el aprovechamiento de los
recursos. Aplicando herramientas de manufactura esbelta para detectar desperdicios en los
procesos productivos.

Recoleccin de datos

La recopilacin de los datos se realiz buscando que fuera una representacin lo suficientemente
alta que permitiera tener informacin confiable, y as disminuir el margen de error, se utiliz un
mnimo de 50%. El ejercicio se dio en varios momentos, en todos ellos se busc crear un clima de
confianza, de apertura y respeto a la opinin de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.
En un primer momento se obtuvo informacin de los dueos de la empresa, los datos obtenidos
por ellos permitieron disear el modelo de diagnstico que fue la brjula durante todo el proceso
de consultora. Este tiempo sirvi para recolectar los datos de la direccin, para lo cual se


estableci contacto con el Director General para concertar el da y la hora en que se aplicara la
entrevista tanto a l como el Administrador General.

Como ya se mencion anteriormente, el resultado de estas entrevistas es fundamental para
precisar el modelo de diagnstico, por lo que con los datos obtenidos en estas entrevistas, se
vuelve a revisar el modelo de diagnstico y se cuida que no quede ningn mbito que impacte
en el problema, fuera del modelo. Una vez que ya se tenan las bases firmes se procedi a
recopilar la opinin del personal tcnico, utilizando el cuestionario. En un segundo momento se
llev a cabo una reunin con el personal de niveles tcnicos operativos, para lo cual fue
necesario que previamente se acordara con el director administrativo el da y la hora en que se
poda disponer del personal, el lugar que se estableci para tal fin fue la sala de juntas de la
empresa. En el caso de los cuestionarios que se aplicaron al personal tcnico, se les cit a todos
los colaboradores y se les explic que era fundamental que respondieran con sinceridad los
reactivos, se hizo una analoga con un revisin mdica sealando la importancia de que para
hacer un buen diagnstico de la enfermedad y dar la medicina adecuada era necesario que la
informacin de obtenida por los anlisis al cuerpo fueran reales, slo as la medicina podra ser
efectiva.

El cuestionario se aplic al 50% del personal, quienes en todo momento mostraron una actitud
receptiva, motivada, dispuestos a colaborar, slo que en algunos momentos hicieron comentarios
que permitieron observar que haba inconformidad con la empresa. Si el colaborador tena dudas
de algn reactivo preguntaba y se le aclaraba, ya que conclua sala a su lugar de trabajo. En un
tercer momento y ya con datos recabados, se realiz una visita en campo para confirmar la
existencia de algunos registros y/o documentos. En el caso de la herramienta llamada lista de
verificacin, fue necesario establecer el da y la hora en que se podra visitar las instalaciones de
la empresa para poder identificar los registros que mostraran o evidenciaran que exista o se
careca del punto evaluado. Durante el recorrido se fue tomando nota de las evidencias mostradas
durante la revisin. La recopilacin mediante el instrumento del sensing fue permanente, desde el
primer momento que se visit la empresa se estuvo percibiendo informacin que era utilizada
para alimentar los datos hasta este momento obtenidos. El quinto instrumento fue las visitas al
rea de produccin, ya que se realizaron una serie de recorridos a las reas productivas para
determinar los tiempos antes, durante y despus de la produccin, recolectando datos en las
bitcoras y apuntando las reas de oportunidad de aprovechamiento de recursos y eliminacin de
desperdicios.

Anlisis de la Informacin

Para poder hacer el anlisis de la informacin primeramente se tom como base el modelo de
diagnstico, que es la parte medular del mismo, ya que si no se cuenta con un modelo es muy
probable que el consultor se pierda en el mar de informacin que est obteniendo. Durante las
primeras visitas realizadas a la empresa se pudo detectar que carecan de algunas herramientas
administrativas, as que era necesario confirmar la apreciacin para poder apoyarla. En el caso de
esta empresa, se dise un modelo que permitiera confirmar si la falta de herramientas de gestin
administrativa y de calidad era lo que tena a la empresa en la situacin actual, por lo que el
modelo utilizado se dise basado en un enfoque sistmico, buscando conocer las fortalezas y
debilidades de la misma. El modelo de diagnstico se dividi en 5 subsistemas, cada subsistema
a su vez estaba dividido en mbitos o indicadores, cada uno de los mbitos tena tres puntos a
evaluar. Este equilibrio es fundamental para obtener resultados que no estn cargados a una parte
del sistema. El modelo que se utiliz en esta empresa fue el siguiente:



Subsistema: Administracin

mbito: Personal: Contrataciones, Sueldos y salarios; Prestaciones e incentivos.

mbito: Arquitectura Organizacional: Estructura organizacional, Descripcin de puestos y
Evaluacin del desempeo

mbito: Sentido de pertenencia: Satisfaccin en el trabajo, Seguridad en el empleo y
Igualdad en el empleo.

Subsistema: Equipos De Trabajo

mbito: Al interior: nfasis en objetivos, Facilitacin del trabajo y Apoyo al interior del
departamento.
mbito: Entre departamentos: Reuniones, Facilitacin del trabajo y Apoyo entre departamentos
mbito: Integracin Informal: Formacin de equipos, Relaciones informales y Comunicacin

Subsistema: Infraestructura

mbito: Espacios: Espacios adecuados, Mobiliario y Herramientas y equipo
mbito: Tecnologa: Aprovechamiento de la tecnologa, Equipo e Innovacin y creatividad.
mbito: Seguridad: Instalaciones, Manejo de equipo de seguridad y Seguridad e higiene personal.

Subsistema: Procesos

mbito: Anticipacin a los procesos: Establecimiento de objetivos, Diseo del trabajo,
Planeacin estratgica.

mbito: Procesos: Definicin de procesos, Servicio al cliente interno y Medicin de resultados
del proceso.

mbito: Calidad del producto: Percepcin del empleado con respecto al producto, Percepcin del
empleado con respecto al servicio, Calidad y productividad.

SUBSISTEMA: LIDERAZGO

mbito: Direccin: nfasis en objetivos, Direccin, Apoyo por parte de la Direccin

mbito: Supervisin: Apreciacin del rendimiento, Normas del rendimiento y Tensin

mbito: Manejo del personal: Comunicacin, Manejo de conflictos y Toma de decisiones.

El diseo del modelo se conforma de dos vertientes, una de ellas es la necesidad sentida que
presentan los niveles Directivos y partiendo de ellas el grupo consultor, mediante una lluvia de
ideas, establece las posibles causas por las que se est presentando el o los problemas que
presenta el cliente. Una vez que se tienen las ideas, se procede a agruparlas por subsistema y
mbito, as se va formando el modelo de diagnstico con la primera vertiente; la segunda
vertiente se forma cuando a cada mbito se le asigna la norma y el punto de la norma a la cual
impacta. Con el modelo de diagnstico ya definido, se procede a disear las herramientas que se
utilizarn para recopilar la informacin, para lo cual se cuid en todo momento que los mbitos


evaluados fueran cruzados con al menos dos herramientas. Por ejemplo: si en el cuestionario se
evaluaba comunicacin, en la entrevista tambin.

Cada uno de los instrumentos fue analizado de forma independiente, el resultado de este se
plasmaba en la tabla cruzada que contena todos los mbitos de la evaluacin y los instrumentos
definidos para recopilar los datos. Primeramente se analiz los datos obtenidos en la entrevista a
directivos. Al ser dos directivos, cada uno de ellos significaba el 50% de la informacin, por lo
que las respuestas que brindaron se tradujeron en un porcentaje, adems las respuestas solamente
podan ser traducidas en que exista o no exista el elemento evaluado, por ejemplo, exista o no
exista la estructura organizacional. Lo anterior se traduca en fortaleza o debilidad.

Posteriormente se revisaron los resultados obtenidos de la aplicacin de cuestionarios. Los
cuestionarios se disearon con cuatro opciones de respuesta, previendo que los colaboradores no
se fueran por un punto medio, que es probable cuando se presentan tres opciones de respuesta.
Cada una de las respuestas tena un valor: totalmente de acuerdo vala cuatro puntos, de acuerdo,
vala tres puntos; medianamente de acuerdo equivala a dos puntos y totalmente en desacuerdo un
punto. Los cuestionarios se capturaron en el programa SPSS, lo que permiti identificar
claramente aquellos valores que eran fortaleza y debilidad. Como cada pregunta evaluaba un
mbito, y existan dos preguntas por mbito, al final se promediaron, en el caso de que existiera
un nmero fraccionado, es decir que quedara un valor como 2.5, 3.5, etc. Se consideraba como
menor, es decir, se le daba un valor de 2, o 3.

Para poder analizar la informacin obtenida a travs de la lista de verificacin fue necesario
establecer previamente que si exista la evidencia se manejaba como una fortaleza, si no
mostraban el registro era debilidad. Una vez que se obtuvieron los resultados de estas tres
herramientas se procedi a analizar los datos obtenidos hasta este momento, para determinar si el
mbito evaluado era una fortaleza o una debilidad para la empresa, para lo cual se dise una
tabla que tena como base los mbitos del modelo de diagnstico y ah se fue concentrando los
resultados obtenidos en cada herramienta, el sensig ayudaba a precisar los resultados. Del
resultado de las visitas al rea de produccin se obtuvo informacin como: volumen de
produccin diaria, desperdicios por da, tiempos de produccin y costos de produccin, est
informacin se obtuvo de un mes completo. Una vez que se obtuvieron los datos, se procedi a
realizar un informe de costeo de desperdicios, lo que permiti concluir que si la empresa
continuaba trabajando as, en un ao tendra desperdicio de varios millones de pesos. Con todo
este anlisis de la informacin obtenida de las diversas herramientas, se pudo concluir que era
indispensable mejorar el aprovechamiento de los recursos y la eliminacin de desperdicios con el
propsito de mostrar a la empresa lo que representaba en costos las prcticas administrativas y
operativas actuales.

RESULTADOS DEL DIAGNSTICO

Los resultados fueron desfavorables para la empresa. Al ser 47 mbitos evaluados y tener
debilidad en 38 fue necesario hacer una presentacin en Power Point que tuviera todos los
vnculos necesarios para soportar los resultados. A continuacin se presenta una parte de los
resultados del modelo de diagnstico.



Tabla 1: Describe los Resultados de Diagnstico Aplicado

D= Debilidad; F=Fortaleza
ADMINISTRACION Encuesta Entrevista Visita de campo Resultado
Personal D F D D
Contrataciones F No aplica D D
Sueldos Y Salarios D F D D
Prestaciones E Incentivos D F D D
Arquitectura Organizacional D No aplica D D
Estructura Organizacional F F D D
Descripcin De Puestos F F D D
Evaluacin Del Desempeo D F D D
Sentido De Pertenencia F D D D
Satisfaccin En El Trabajo F F F F
Seguridad En El Empleo F D D D
Igualdad En El Empleo D D D D
Equipo De Trabajo Encuesta Entrevista Visita de campo Resultado
Al Interior F F F F
nfasis En Objetivos F F D D
Facilitacin Del Trabajo F F F F
Apoyo Al Interior Del Equipo F No aplica F F
Entre Departamentos D D D D
Reuniones D D D D
Facilitacin Del Trabajo F No aplica D D
Apoyo Entre Departamentos D No aplica D D
Integracion Informal D F D D
Formacin De Equipos D F D D
Relaciones Informales D D D D
Comunicacin D No aplica D D
Infraestructura Encuesta Entrevista Visita de campo Resultado
Espacios F F F F
Espacios Adecuados F F F F
Mobiliario F F F F
Herramientas Y Equipo F F F F
Tecnologia D F D D
Aprovechamiento De La Tecnologa D F D D
Equipo Necesario Para Trabajar D F D D
Tecnologa E Innovacin F F F F
Tabla de auditora propia que ordena los diferentes formas de anlisis del diagnstico y los resultados por mbito.

CONCLUSIONES

Hoy en da es imprescindible trabajar de manera interrelacionada para potencializar los
resultados, el laborar de forma aislada ya es imposible. Lo anterior es tambin para la
investigacin, el querer solucionar problemticas sociales, organizacionales, del rea que sea,
basados en una sola visin, una sola vertiente o enfoque es una prdida de recursos. Actualmente
no es posible querer mantener una organizacin Pblica o Privada operando, adems siendo
productivos y rentables, si dentro de la misma se implementa slo un sistema de gestin.
Necesitamos como administradores o asesores tener un enfoque sistmico de la empresa y buscar
la implementacin de todos aquellos sistemas de gestin que nos ayuden a optimizar los recursos
de la misma. Ser fundamental que estos sistemas de gestin estn interrelacionados, que sea un
solo modelo, utilizando las gestiones necesarias, no como sucede frecuentemente, un modelo de
gestin bajo la norma ISO 9001:2008, que trabaja de forma independiente a otro modelo gestin
bajo la norma de seguridad industrial o de desarrollo humano.



Bajo el enfoque anteriormente descrito es que desarrollo la propuesta metodolgica que se expuso
en el presente documento. Es el resultado de ms de una dcada de experiencia, la cual ha sido
enseada y aplicada a alumnos de la Maestra en calidad en la Universidad del Estado de Sonora.
Varias generaciones han probado que funciona, que es valiosa en la obtencin de resultados
reales y que adems les ha permitido entender ms sistemas de gestin de forma aislada no
comprendan, que si operaban, pero porque estaba establecido por escrito, pero que careca de un
sentido real en su labor cotidiano.

Esperamos que sea de utilidad para aquellos que an no han encontrado una forma prctica de
realizar un diagnstico que contemple las diversas variables que intervienen en un problema
organizacional. Esta propuesta es la base para que otros profesionales puedan mejorarla o
utilizarla tal cual se propone, ya que no buscamos descubrir el hilo negro, sino generar sinergia
con ellos.

REFERENCIAS

Audirac C. C. (2007) Desarrollo organizacional y consultora. Trillas

Fleitman J.(2007) Evaluacin integral para implantar modelos de calidad. Pax Mxico

Guzar M.R. (2008) Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones. MCGrawHill

Kinicki A., Kreitner R. (2003) Comportamiento organizacional, conceptos, problemas y prcticas.
MCGrawHill

Martnez CH. V. (2010) Diagnostico administrativo holstico. Trillas.

Quigley J. (1996) Visin cmo la desarrollan los lderes, la comparten y la
sustentan.MCGrawHill

Robbins P.S., Judge T. (2009)Comportamiento organizacional. Pearson Prentice Hall.

Torres D.H. (2009) Introduccin a la administracin. Trillas.

BIOGRAFIA

Mtra. Luz Mercedes Ruiz Garca, graduada de la Maestra en Competitividad Organizacional, y
en la Maestra en Administracin; Asesora, Consultora y Socio fundador de la empresa GMA
Mantenimiento Industrial; Conferencista en diversas instituciones en temas de calidad,
productividad y competitividad, Consultor empresarial con certificacin No. CCONO147.03 y
Agente capacitador externo por la STPS.

Mtro. Jess Manuel Velzquez Castellanos, Graduado de la Maestra en Sistemas de Calidad y
Productividad, Auditor / Lead Auditor, IRCA United Kingdom IATCA / 70261204 / IRCA /
10532 (ISO 9001 e ISO 14001) y profesor del posgrado de Administracin de la Calidad de la
Universidad Estatal de Sonora.

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