DELEGACION

por Juan Carlos Ayala Entendemos a la delegacin como el proceso mediante el cual una persona que esta facultada para disponer y/o efectuar acciones ; cede, deriva, u otorga una o ms funciones y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignndole la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la autoridad y los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegacin pueda efectuar las funciones dentro de los limites impuestos. La delegacin es, probablemente, el proceso fundamental de la gestin de un administrador y a su vez el ms complejo y difcil de llevar a cabo en forma efectiva. Delegar proviene del latn delegare, y quiere decir : dar una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o conferirle su representacin. Pero delegar no es dar o entregar y olvidarse de la funcin derivada o cedida. La delegacin no libera a la persona que delega de su responsabilidad sobre la correcta ejecucin de la tarea o funcin. La responsabilidad no se delega. Es decir que aunque un jefe delegue en un colaborador una tarea y/o funcin, sigue siendo responsable ante sus superiores del cumplimiento de la misma y conforme al nivel de eficiencia establecido. La delegacin como proceso para facilitar la gestin empresaria se remonta a los principios de la humanidad. En el captulo XVIII de libro del Exodo figura el famoso pasaje en el cual se relata esta experiencia : Moiss se sent a despachar las causas del pueblo, el cual estaba alrededor de l desde la maana hasta la noche. Lo que fue observado por

su suegro que le dijo : No haces bien en eso. Con trabajo tan mprobo te consumes, no solamente t sino tambin este pueblo que te rodea. Es empeo superior a tus fuerzas ; no podrs sobrevellevarlo t solo. Escucha pues mis palabras.....Se t medianero del pueblo en las cosas pertenecientes a Dios presentndole las splicas que se le hacen, enseando al pueblo las ceremonias y los ritos del culto divino, y el camino que deben seguir y las obras que deben practicar. Para lo dems escoge de todo el pueblo sujetos de confianza y con firmeza, amantes de la verdad y enemigos de la avaricia, y de ellos establece tribunos, centuriones, y cabos de cincuenta personas y de diez ; los cuales sean del pueblo continuamente. Y si ocurre alguna cosa grave, remtanla a ti, sentenciando ellos las de menor importancia ; y as ser para ti ms llevadera la carga partindola con otros. Si bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de delegacin, por ejemplo : complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo, descentralizacin en la toma de decisiones, aumento de actividades, creacin de un nuevo proyecto, funciones de mayor importancia, etc. ; del relato anterior surge la verdadera razn de la delegacin : reconocer la imposibilidad de que una sola persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar una buena gestin es : multiplicarse. El proceso de delegacin recorre toda la organizacin. Su sentido es vertical descendente, y va desde el nivel mximo hasta los estamentos operativos. Tambin se lo denomina especializacin vertical. Como ya dijimos una de las razones de la delegacin es el crecimiento de la organizacin, cuando esto ocurre se presentan conjuntamente : la especializacin horizontal o departamentalizacin y la especializacin vertical o delegacin, constituyendo ambas diferentes formas de divisin del trabajo.

La departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de agrupamiento y diferenciacin de las distintas tareas, y la delegacin es una divisin del trabajo en lo atinente al grado de responsabilidad y autoridad.

CARACTERISTICAS DE LA DELEGACION

ASIGNACION DE DEBERES : cada vez que se delega un trabajo a un

subordinado se produce esta accin. El proceso puede tener diferentes formas. Se pueden indicar los deberes de realizar una operacin, de analizar un estudio, o de ejecutar un trabajo. Conforme a este enfoque, la delegacin es un proceso por el cual se asignan actividades. Desde otro punto de vista, podemos ver a la delegacin como la cesin de una funcin especfica que conlleva la obligacin del cumplimiento de un conjunto de actividades.

AUTORIDAD : Conjuntamente con la asignacin de un deber se concede

autoridad. Esta es una condicin inevitable para que exista delegacin efectiva. La transferencia de algunos derechos, la potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de ciertos lmites, es la caracterstica que distingue el proceso de delegacin de una directiva de ejecucin de una actividad. La cesin de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el ejercicio de la misma.

La cesin de la autoridad para la ejecucin y/o realizacin de una funcin por parte del nivel superior comprende una serie de etapas que hacen al proceso de delegacin que se desarrolla en este captulo, como ser : definicin de los objetivos, alcance de la delegacin, lmites de los derechos, comunicacin, etc.. Y que tendr que ver con las caractersticas del individuo que transfiere los derechos. Sobre este nos extenderemos en el ttulo : Estilos de Delegacin. Pero, tambin, recordemos que se ha dicho que la practica del ejercicio de la autoridad no es sencilla. Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no debemos confundirla con el poder ilimitado con que gozar el delegado para la realizacin de la funcin encomendada. Su alcance o discrecionalidad estar limitada por los derechos claramente establecidos por el nivel superior y/o por las polticas y normas de la organizacin.

RESPONSABILIDAD : Esta es la tercera caracterstica de la delegacin y est

implcita en el proceso. Pero dado que -muchas veces- la concesin de la autoridad no es establecida claramente el compromiso que asume el individuo delegado no queda especficamente delimitado. La responsabilidad ltima no se delega. El Jefe sigue siendo responsable por el logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su Jefe, del cumplimiento de las funciones asignadas. El principio expresado en la locucin latina respondeat superior indica que los superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de sus colaboradores.

Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado todo el peso de la compulsin por el desempeo de sus deberes. Y este ltimo debe comprender que al aceptar la delegacin no est en libertad de hacer el trabajo a su conveniencia o de no hacerlo. El compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de obligaciones.

D E L E G A C I O N

LA FUNCIN / TAREA

AUTORIDAD

RESPONSABILIDAD

ESTILOS DE DELEGACION

Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegacin. Este proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos condicionantes, como ser : la personalidad del delegante, la capacidad del delegado, las condiciones del entorno, la cultura organizacional, etc.). Podemos decir que existen cuatro grandes grupos de estilos de delegacin :

EL YO SUPREMO : son aquellas personas que confunden la delegacin con la asignacin de tareas. Por lo tanto, solo dan directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa informacin sobre las causas y los efectos. Los lmites de discrecionalidad del delegado son muy estrechos. Hay un control muy detallado y la responsabilidad del delegado es por la realizacin de las tareas. Se genera una respuesta pasiva. No se permite sugerir y cuestionar. EL YO SUPERVISOR : Se da en aquellos casos en que el Jefe delega funciones con un margen de autoridad estrecho (aunque con ms posibilidad de decisin que el estilo anterior). La comunicacin es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi siempre se explican los efectos y no las causas. Si bien el control no es tan detallado, se controla permanentemente. La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una decisin el delegado debe consultar. Siempre se le dice que hay que hacer y como hacerlo. Se puede sugerir o cuestionar. Genera reacciones conflictivas. EL YO CREO : es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que el considera que deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los delegados estn en condiciones. Da informacin amplia sobre las causas y sus efectos. Ejerce un control por resultados. Explica los niveles de cumplimiento. Genera un crecimiento en sus colaboradores. EL YO DESCARGO : Se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de las funciones despachan a sus subordinados sin darles orientacin., La comunicacin es nula. Ejerce el control por el hecho consumado. Reacciones : conflictos permanentes.

COMUNICACIN

CONTROL

CAPACIDAD PARA

RESPONSABILIDAD DEL DELEGADO

LA TOMA DE DESC.

EL YO SUPREMO

ESCASA

DETALLADO

NULA

NULA

EL YO SUPERVISOR

PARCIAL Y SECUENCIAL

PERMANENTE

ESCASA

ESCASA

EL YO CREO

AMPLIA

DE GESTION

AMPLIA

COMPARTIDA

EL YO DESCARGO

NULA

HECHOS

TOTAL

TOTAL

PASOS PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE

Sin pretender ser esto un recetario de recomendaciones , a continuacin se exponen pautas a tener en cuenta para alcanzar una delegacin efectiva.

1)

Predisposicin para delegar : Podemos decir que esta es una condicin gentica, de origen. Si no se posee esta predisposicin es intil pretender realizar una delegacin efectiva. Delegar es dar, es confiar en el otro. La confianza entre los intervinientes en el proceso es fundamental. El directivo debe crear este espacio, esto implica delegar bien y no estar luego permanentemente vigilando lo que hace el delegado.

2)

Asumir riesgos : Por la decisin propia y por las decisiones y acciones de las personas en que se ha delegado. Esto tambin implica la capacidad de aceptar errores.

3)

Determinar que se va a delegar : Hay que formular los objetivos esperados que se pretende alcanzar con la delegacin. No se delega todo. Hay que analizar bien sobre que funcin y/o tarea se ceder la responsabilidad y la autoridad. Se delega : las tareas repetitivas, de detalle, y aquellas que sirvan al desarrollo del colaborador. No se delega : la responsabilidad final, la tarea de delegar, y las tareas del manejo del personal.

4)

Determinar a quien se va a delegar : Esta debe ser una eleccin muy cuidadosa. Muchas veces los errores en la ejecucin de las tareas y /o el incumplimiento de

cierta funcin se debe a la falta de motivacin de la persona, a la carencia en los conocimientos necesarios, o a una mala predisposicin. Puede ocurrir que los colaboradores se nieguen o resistan por falta de seguridad en la nueva funcin, ausencia de un entrenamiento adecuado, o limitacin en los incentivos. Siempre que se pueda hay que tratar de fijar los objetivos en forma conjunta con los colaboradores, definir los medios, acordar los lmites de responsabilidad y fijar las pautas de control.

5)Comunicar : la tarea. Sus especificaciones, lmites y alcances. Y las razones porque debe ser llevada a cabo. La responsabilidad que implica (la delegada y la retenida), y La autoridad (las facultades delegadas y las retenidas). Los elementos disponibles (materiales, financieros, humanos) del delegado. Estos tres elementos del proceso de delegacin deben ser ampliamente conocidos por el individuo y por todas las otras personas que de alguna forma tienen relacin con la funcin y/o la tarea.
6)

Conceder la autoridad : No solo hay que comunicar el grado de discrecionalidad por la toma de decisiones sino que hay conceder la facultad en todo sentido.

7)

Ayudar : Se debe acompaar al delegado, estar atento -principalmente- en el inicio de la tarea o funcin. Se le debe proveer de asistencia e informacin necesaria.

8)

Establecer un sistema de monitoreo : el proceso implica control de la delegacin. No hay delegacin efectiva sin control. El monitoreo puede hacerse de distintas maneras : en forma personal (p. ej. : con preguntas oportunas), por medio de reportes, por controles por excepcin, por muestreo, por informacin estadstica. Hay que tratar que el sistema adoptado no lesione la autoridad del delegado y que no le transmita desconfianza por su labor.

9)

Evaluacin de la delegacin : El delegante debe revisar permanentemente como se va desarrollando el proceso. Cul es el grado de cumplimiento de las funciones encomendadas. Si han desaparecido las tareas que se consideraron que deban ser delegadas. Si el delegado registr un crecimiento en su gestin .

PREDISPOSICION

CONFIANZA ASUMIR RIESGO

QUE SE DELEGA ESTABLECER EL OBJETIVO QUE NO SE DELEGA PLAZOS INFORMACION CRITERIOS DE EVALUACION

CAPACIDAD DETERMINAR A QUIEN SE DELEGA CONOCIMIENTO MOTIVACION

COMUNICACION

FUNCION AUTORIDAD RESPONSABILIDAD RECURSOS

INTERVENCION ACCION AYUDA RESPETO

EVALUACION

DAR CONFIANZA TOLERAR ERRORES

FEED BACK

ORIENTACION

POR QUE NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE ?

1) POR MIEDO A PERDER EL PODER : Esta causa se origina en una caracterstica personal ( tendencia a la concentracin) o se debe al temor a perder el puesto de trabajo. 2) NECESIDAD DE SER VISTO : Puede ser provocada por una predisposicin intima (narcisismo, adhesin al lder) o por falta de protagonismo en otras espacios (familia, amigos, etc.) 3) POR NO CONFIAR EN EL PERSONAL : esta dificultad puede estar causada por la personalidad del que posee las facultades (autoritarismo, paternalismo) o por la falta de los conocimientos necesarios de las personas a delegar. 4) NO HAY TIEMPO PARA CAPACITAR : Esto se transforma en un circulo vicioso. No hay tiempo por las mltiples funciones que poseo, y por lo tanto no capacito. Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las tareas de detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo. 5) PRIORIZAR LO OPERATIVO : Suele suceder cuando el directivo no sabe desprenderse de su pasado profesional o tcnico y atender su presente de conductor. Por lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad. 6) EL DILEMA DE LA DELEGACION DE MITZBERG : Segn H. Mitzberrg los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal, concreta, e instantnea conduce a que los archivos de las decisiones queden en su memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la informacin necesaria para el trabajo.

VICIOS DE LA DELEGACION

EXTREMA DELEGACION En el diseo de las estructuras organizacionales la utilizacin de la delegacin tiene la clara intencin de construir unidades administrables dividiendo el trabajo segn el grado de responsabilidad y autoridad ; y su razn ltima es la especializacin. Pero es conveniente destacar que la delegacin hace a la fragmentacin de la organizacin. Por lo tanto el abuso del criterio de especializacin vertical convertir a la organizacin en un conjunto de pequeos espacios sin visin de la totalidad y sin responsabilidad final. Esto ltimo se observa en aquellas organizaciones donde existe la responsabilidad parcial y nos encontramos con la antiptica respuesta : -Yo soy responsable solo por este trmite, luego lo paso a....

DELEGACION INVERSA Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la funcin y del compromiso de su cumplimiento. Este caso se da, casi siempre, porque las caractersticas personales de los sujetos intervinientes (delegante y delegado) imposibilitan una delegacin efectiva. La delegacin inversa o invertida se encuentra en ciertas organizaciones, donde imperan algunos de estos rasgos culturales : falta de confianza en los colaboradores, carencia de conocimientos sobre la funcin por parte del delegado, extrema concentracin del poder, o ausencia de compromiso del colaborador.

Se comprueba lo precedente en la labor cotidiana del directivo de ponerle punto final a las tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel operativo), y que la responsabilidad por su cumplimiento -tambin- recaer en l. En este caso la responsabilidad sube. No debe confundirse con la avocacin (del latn advocatio ; atraer o llamar a s cualquier superior un negocio que est sometido a examen y decisin de un inferior) que es el proceso por el cual el directivo, ante una circunstancia (razones de urgencia, ausencia del colaborador, etc.) toma a su cargo la realizacin de la funcin y la responsabilidad de su cumplimiento.

REDELEGACION Esta es la situacin cuando se producen en cadena una serie de delegaciones sin generar valor alguno para la organizacin. Se asigna el mismo deber con idntica capacidad para tomar decisiones y responsabilidad a diferentes personas que dependen unas a otras jerrquicamente. Este vicio no es igual a la extrema delegacin. En la redelegacin se busca no comprometerse en la funcin encomendada, y en la extrema delegacin se intenta profundizar la especializacin.

IMPORTANCIA y UTILIDAD DE LA DELEGACION

Si bien hemos dicho que el proceso de delegar pone en evidencia esencialmente que un individuo no puede hacerlo todo por s solo, es oportuno resaltar los beneficios secundarios de la efectiva realizacin de la delegacin.

 Mejora la comunicacin interna, dado que la consecuente y permanente cesin de la autoridad para alcanzar un objetivo y su control peridico permite que todos los individuos estn perfectamente informados de los desafos y los logros. Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. La posibilidad de realizar tareas en un marco de discrecionalidad y con responsabilidad hacen al crecimiento personal y profesional. Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organizacin al cumplimiento de los objetivos. Direcciona las decisiones a los individuos ms diestros y mejor dotados para llevarlas a cabo. Adems de permitir la extensin del campo de la ejecucin amplia el espectro del control. Es un formidable instrumento para administrar eficientemente el tiempo, dado que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que slo el directivo puede realizar.

CONSIDERACIONES FINALES

Delegar es una decisin personal que requiere esencialmente una actitud de confianza hacia las personas. Delegar no es un acto, ni una funcin. Es un proceso que debe ser pacientemente diseado para que cada persona conforme al puesto que ocupe est en condiciones de tomar decisiones y realizar las tareas para las que fue designada. La cuestin de delegar o no delegar se estudia mejor de la perspectiva de la contingencia. Es decir, examinando la organizacin, su cultura, la situacin concreta, y las funciones que deben ser delegadas. Las configuraciones organizacionales necesarias para cumplir con el doble propsito de atender los fines sociales y la rentabilidad econmica requieren, adems de un diseo estructural, un cambio en el plano de las relaciones socio-polticas, denominadas de superestructura. Esta mutacin es necesaria para que la coexistencia de una regulacin central delegataria y una regulacin autogestionaria garantice la circulacin de la informacin y la toma de decisiones en la posicin correcta.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CHIAVENATO, I. - Introduccin a la Teora General de la Administracin (edi. Mc. Graw Hill 1995). DONELLY, J. ; GIBBSON, J. ; y IVANCEVICH, J. -Direccin y Administracin de Empresas (edi. Addison-Wesley Ib. 1994) DRUCKER, P. -La Gerencia (edi. El Ateneo 1983) FRANCO, J. y otros. -Qu es la Administracin (edi. Macchi 1998) HAMPTON, D. - Administracin (de. Mc. Graw Hill 3a. edi.) HERMIDA J. A. - Teora de la Estructura Organizacional (edi. El Coloquio 1976) KENT, P. ; ZAMORA, V. y otros. - Direccin de Organizaciones (edi. Macchi 1993) NEWMAN, W. y KIRBY WARREN, E. - La Dinmica Administrativa (edi. Diana 1984) SERRA, R. y KASTIKA, E.-Re-estructurando Empresas (edi. Macchi 1995) SOLANA, R.F.- Administracin de Organizaciones (edi. Interocenicas S. A. 1993) STRONG, E.- Administracin y Conduccin de Empresas (edi. Troquel. 1973).