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CAPTULO I DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO

Desde temprana edad nos ensearon a fragmentar el mundo, pensando que esto facilitara la resolucin de las tareas ms complejas. Pero cuando queremos ver la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difcil como armar un espejo roto. Hay que romper con el paradigma de la fragmentacin. Abandonando esta idea podemos empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: PENSAMIENTO SISTMICO El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos, es decir, es comprender el sistema

contemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada uno de los componentes influye sobre el resto, influencia que est habitualmente oculta. El Pensamiento Sistmico nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes.

Este

requiere de cada una de las otras disciplinas. La

construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica. La palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin inteligente es Metanoia, que es el trnsito de una perspectiva a otra, esto es de alguna forma el sentido de aprendizaje. Para los griegos significaba ms all de la mente. Esto es el significado bsico de organizacin inteligente: una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. DOMINIO PERSONAL Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos.

Los que ingresan vienen con energa, entusiasmo y ganas de introducir cambios. A los 30 aos algunos se concentran en su propia promocin y otros en que van a hacer el fin de semana (pierden el compromiso y estmulo). Entonces esta disciplina ayuda a aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. MODELOS MENTALES Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Algunas compaas triunfaron (caso Shell) cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. Arie de Geus habla del aprendizaje institucional como el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, el mercado y la competencia. Las diferencias entre modelos mentales explican por qu dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atencin a distintos detalles. Los modelos mentales tambin modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que las personas son dignas de confianza, hablamos con ms libertad que si creyramos que las personas no son de fiar. VISIN COMPARTIDA Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organizacin. IBM se caracteriz por

servicio, Polaroid por fotografa instantnea, Ford por transporte pblico. Con frecuencia la visin compartida de una empresa gira en torno del carisma del lder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visin personal. Es deseable que la visin compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. Esta disciplina es adecuada para traducir la visin individual en una visin compartida: Un conjunto de principios y prcticas rectoras. Supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Propone metas o visiones de futuro compartidas entre todos los miembros de la organizacin. Llmese misin o propsito, representa la razn fundamental para la existencia de la organizacin. APRENDIZAJE EN EQUIPO Paradoja del aprendizaje en equipo: porqu un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo que no es lo mismo que discusin (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos dilogo era el libre flujo del significado a travs del grupo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es donde la llanta muerde el camino: Si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender. Hay un propsito comn, una visin compartida que permite complementar los esfuerzos. Generar el contexto y desarrollo de aptitudes

de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. LA QUINTA DISCIPLINA Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. El pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Es comprender el sistema contemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada uno de los componentes influye sobre el resto, influencia que est habitualmente oculta. METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE Metanoia, se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque. Captar este significado, es captar el significado ms profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental. Mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos hacer, para crear diferentes posibilidades, para ampliar nuestras capacidades. LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICA De la dinmica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hay que actuar sobre las causas y no sobre los efectos.

El objetivo es el desarrollo del trabajo en equipo y en esta situacin se encuentre con la adversidad de la correntada. El equipo aprender o fortalecer su habilidad de trabajar conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje ser necesario superar desavenencias personales para el desarrollo de su fuerza contra el agente externo.

CAPITULO IV LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando slo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas

porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes resolvieron el primer problema no son os mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema

El pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno : realimentacin compensadora. Hay realimentacin compensadora

cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin.

Muchas compaas experimentan la realimentacin compensadora cuando uno de sus productos empieza a perder atractivo en el mercado. Abogan por un mrketing ms agresivo: siempre result antes, verdad ? Gastan ms en publicidad, y bajan el precio; estos mtodos pueden recobrar clientes temporariamente pero tambin cuestan dinero, y la compaa debe reducir gastos para compensar. A la larga, cuanto ms empeo se pone en la comercializacin, ms clientes pierde la compaa.

Ejercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales, es agotador. Como individuos y organizaciones, no slo somos arrastrados a la realimentacin compensadora sino que a menudo glorificamos el

sufrimiento. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos : fieles, como Boxer, al credo de que el mayor empeo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos.

3. La conducta mejora antes de empeorar

Las intervenciones de bajo apalancamiento seran mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultado en el corto plazo.

La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones polticas. Por decisiones polticas me refiero a las que se toman en virtud de factores que no obedecen a los mritos intrnsecos de diversos cursos de accin. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacin

compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde.

La palabra clave es finalmente.

La demora en un crculo de

piezas de domin explica por qu los problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas.

4. El camino fcil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atendindonos a lo conocido. A veces las llaves estn bajo el farol, pero a menudo estn el la oscuridad. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistmico.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.

La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms. El

fenmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores sistmicos le han dado un nombre : desplazamiento de la carga. En los negocios, delegamos la carga en consultores u otros asistentes que crean una dependencia, en vez de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas.

Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo debe, como dice Meadows, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. A veces esto es difcil, pero a veces es asombrosamente fcil.

6. Lo ms rpido es lo ms lento

Los principios sistmicos se pueden transformar en excusas para la inaccin, para no hacer nada en vez de tomar decisiones Las

contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas.

implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a nuevo tipo de accin arraigada en un nuevo modo de pensar. El

pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio

Una

caracterstica

fundamental

de

los

sistemas

humanos

complejos: la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Por efectos me refiero a los sntomas obvios que indican la existencia de problemas. Por causa me refiero a la interaccin del

sistema subyacente que es la ms responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, una vez identificada, podra conducir a modificaciones que produciran mejoras duraderas.

La raz e nuestras dificultades ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. Abandonar la nocin de que causa y efecto estn

prximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

Algunos denominan al pensamiento sistmico la nueva ciencia del desconsuelo, pues ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca.

Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa y duradera.

De la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actan en esos sistemas.

No

hay

reglas

sencillas

para

efectuar

cambios

de

alto

apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de

cambio y no en instantneas.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ve desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad pequeos

no genera dos elefantes

Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones ; la comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

El principio clave del lmite del sistema es que las interacciones a examinar son las ms relevantes para el problema en cuestin, al margen de los lmites organizacionales locales.

Este principio resulta difcil de practicar porque las organizaciones estn diseadas para impedir que la gente vea interacciones importantes. Un modo obvio consiste en imponer rgidas divisiones internas que inhiban las preguntas a travs de los lmites. Otra consiste en dejar los problemas paa que otros los resuelvan.

Un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento.

11. No hay culpa

El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo. CAPITULO VIII EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE

Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los rboles no nos impidan ver el bosque. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayora slo vemos muchos rboles. Escogemos un par de rboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos a modificarlos.

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. El arte del pensamiento sistmico consiste en ver a travs de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio. Pensamiento sistmico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera. Necesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables decisivas de las secundarias, y necesitamos hacerlo de modo que ayude a los grupos o equipos a desarrollar una comprensin compartida.

LOS PELIGROS DE SER PIONERO

Es fcil extraviarse entre los rboles de estos detalles y perder de vista el bosque, el dominio de la complejidad dinmica esencial para una estrategia feliz. Aqu es donde la disciplina del pensamiento sistmico encuentra su mayor ventaja. Al usar los arquetipos sistmicos

aprendemos a estructurar los detalles en un cuadro coherente de las fuerzas que estn en el juego.

UNA TEORIA ACERCA DE QUE OCURRIO EN PEOPLE EXPRESS

El dominio de arquetipos bsicos como el de crecimiento y subinversin es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver los rboles y el bosque, para ver la informacin en patrones amplios y detallados. Slo viendo ambas cosas podemos responder al desafo del cambio y la complejidad.