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DICIEMBRE DE 2013 AO LXXIV NMERO 872

DOCUMENTO: ARTCULOS:

La Malla de Gestin del Sistema de Apoyo Logstico del Ejrcito El mando orientado a la misin: Una revolucin en nuestra cultura militar? Fotoperiodismo en guerra: Simbolismo y Facticidad

ndice
Trabajos de mantenimiento (ISAF-Afganistn)
EDITA

PRESENTACIN DOCUMENTO
LA MALLA DE GESTIN DEL SISTEMA DE APOYO LOGSTICO DEL EJRCITO

DIRECCIN Director General de Brigada Lorenzo LVAREZ ARAGN Subdirector, Jefe de Colaboraciones y Administracin Coronel Jos Luis RUiz BarancO Jefe de Ediciones Coronel Jos Juan VALENCIA GONZLEZ-ANLEO CONSEJO DE REDACCIN Coroneles Domnguez del Valle,Pouts lvarez, Garca-Mercadal, Lpez Roca, Molina Pineda de las Infantas, Garca y Prez, y Arizmendi Lopz Tenientes Coroneles Urteaga Tod, Borque Lafuente, Dez Alcalde y Jarillo Caigueral Comandantes Villalonga Snchez, Guerra Gil, Urbina Redondo y Ramirez Perete Subocial Mayor Blanco Gutirrez

Presentacin

JUAN BAUTISTA GARCA SNCHEZ.

Teniente General. Jefe del Mando de Apoyo Logstico del Ejrcito. La Malla de Gestin del SALE JOs lUis sncHez alOr. General de Brigada. Caballera.

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Los Procesos de la Malla de Gestin jOs lUis sncHez alOr. General de Brigada. Caballera. El Centro de Gestin del Apoyo Logstico del Ejrcito jOs lUis sncHez alOr. General de Brigada. Caballera.

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NIPO: 083-13-005-3 (Edicin en papel) NIPO: 083-13-004-8 (Edicin en lnea) Depsito Legal: M. 1.633-1958 ISSN: 1696-7178 Correctora de Estilo Paloma Prado Caballero Servicio de Documentacin Emilia Antnez Monterrubio Corrector de Pruebas Capitn Jos Manuel Riveira Crdoba Diseo Grco y Maquetacin Ignacio Moreno Piqueras Ana Maria Gonzlez Perdones Laura Bevia Gonzlez M Eugenia Lamarca Montes Inmaculada del Valle Olmos Fotocomposicin, Fotomecnica e Impresin CENTRO GEOGRFICO DEL EJRCITO Colaboraciones Corporativas ASOCIACIN ESPAOLA DE MILITARES ESCRITORES Promotor de Publicidad EDITORIAL MIC C/ Artesiano s/n. Polgono Industrial Trabajo del Camino, 24010 Len Telf.: 902 271 902 / Fax: 902 371 902 Email: direccin@editorialmic.com marketing@editorialmic.com Fotografas: MDEF, DECET, MALE, Colmeiro y Alberti REVISTA EJRCITO C/. Alcal 18, 4. 28014 MADRID Telf.: 91-522 52 54. Telefax: 91-522 75 53

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Una rueda oscura pero esencial CarlOs calvO gOnzlez-regUeral. Coronel. Infantera. DEM.

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Los CICAL en la Fuerza Terrestre y en el Mando de Canarias carlOs mara salgadO rOmerO. Teniente Coronel. Infantera. DEM. 64

NUESTRAS INSERCIONES
Normas de Colaboracin Convocatoria Premios Revista Ejrcito 2013 Libros de Defensa 24 32 107

Interior de Contraportada: ...... Obedecer y respetar a todo ocial y sargento del Exrcito,... 131

Catlogo de Publicaciones de la Administracin General del Estado http://publicacionesociales.boe.es

DICIEMBRE 2013 AO LXXIV. NM.872

ARTCULOS
El yihadismo en el Magreb y el Sahel. sus consecuencias para Espaa
CaRloS ECHEvERRa JESS. Doctor en Ciencias Polticas. 8

SECCIONES
El rincn de la Historia El mariscal de campo Juan Guilln Buzarn y Sarraoa
JUan anTonio GmEZ viZCano. Coronel. Artillera. 108

El conicto

AGUSTn AlCZaR SEGURa. General de Brigada. Infantera. DEM. 16

Observatorio Internacional de Conictos

Fotoperiodismo en guerra: simbolismo y facticidad

Ral CSaR CanCio FERnndEZ. Doctor en Derecho. 26

Derrota del M23 en el este de la Repblica Democrtica del Congo CaRloS ECHEvERRa JESS. Doctor en Ciencias Politicas. La rabieta de Arabia Saud y sus consecuencias AlBERTo pREZ moREno. Coronel. Infantera. DEM.

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El mando orientado a la misin: Una revolucin en nuestra cultura militar?


CaRloS JaviER FRaS SnCHEZ. Teniente Coronal. Artillera. DEM. 72

Grandes Autores del Arte Militar


Almirante Juan Cervera Valderrama PEDRO RAMREZ VERDN. Coronel. Infantera. DEM. 119 120

Publicaciones Militares del ET Cine Blico

Espaa en el liderazgo de los JOINT TASK FORCE HQ

nGEl joS adn GaRCa. Teniente Coronel. Artillera. DEM.

80

Eran cinco hermanos Regreso del inerno fLPEZ. 122

El mantenimiento de vehculos en el sigloXXI


JoS LUiS SnCHEZ-PaUlETE DaZ-MECo. Brigada. Automocin. 86

Archivo Grco Informacin Bibliogrca


THE PACIFIC SIN CAPTULO FINAL

124

Reforma de la OTAN y de sus agencias.

127 129

JoS MaRa BEllUGa Capilla. Comandante. Cuerpo de Intendencia del Ejrcito del aire. DEM. 92

Sumario Internacional

La Polica Militar en Saign. Lecciones de ayer olvidadas hoy?

AlEjandRo MEnndEZ GaRCa. Sargento 1. Transmisiones. 100

PUBLICIDAD: Revista Ejrcito...................................................................15 Ibersystems de Defensa..................................................... 78 Gnesis Seguros.............................................................. 126 Fundacin Tercio de Extranjeros...................................... 128

La Revista Ejrcito es la publicacin profesional militar del Ejrcito de Tierra. Tiene como nalidad facilitar el intercambio de ideas sobre temas militares y contribuir a la actualizacin de conocimientos y a la cultura de su personal. Est abierta a cuantos compaeros sientan inquietud por los temas profesionales. Los trabajos publicados representan, nicamente, la opinin personal de los autores sin que la Revista Ejrcito, ni ningn organismo ocial, compartan necesariamente las tesis o criterios expuestos. Redaccin, Administracin y Suscripciones: Seccin de Publicaciones de la JCISAT. C/. Alcal 18, 4. 28014 MADRID. Telf.: 91-522 52 54. Telefax: 91-522 75 53. Pg. WEB: www.ejercito.mde.es, E-mail: ejercitorevista@et.mde.es; revistaejercito@telefonica.net. Suscripcin anual: Espaa 12,02 euros; Europa:18,03 euros; resto del mundo: 24,04 euros. Precio unidad: 2,4 euros. (IVA y gastos de envo incluidos) La vigencia de los precios referidos ser durante el ao 2013

Presentacin
E
l Documento del presente nmero nos adentra en la Malla de Gestin del Sistema de Apoyo Logstico del Ejrcito de Tierra. Como se dice en uno de los artculos que lo componen: La Logstica es una rueda, grande, pesada, escondida y oscura, que conecta a todos los engranajes con el exterior y a su vez, asegura el movimiento de todas las ruedas auxiliares y, en denitiva, del conjunto. El mostrarnos cmo se gestiona esa rueda, la estructura desarrollada para ello y la importancia de esta gestin es el objeto del Documento.

l primer artculo de opinin, El yihadismo en el Magreb y el Sahel. sus consecuencias para Espaa nos presenta una profunda y detallada visin sobre la expansin que el islamismo extremista est experimentando en el norte de frica y su proyeccin hacia el Sahel. El autor muestra su preocupacin por la amenaza que ello representa para nuestra nacin, ya que Espaa es el nico pas europeo con frontera terrestre con el Magreb.

as dicultades de tipo jurdico-poltico que, en el momento actual, tiene el reconocimiento del trmino guerra han obligado a buscar un sustituto que cubra estas lagunas, que se ha encontrado nalmente en el campo de la Sociologa: conicto. Sin embargo, este nuevo concepto abarca un espectro de posibilidades excesivamente amplio, razn por la cual ha sido preciso acotarlo, de modo que en el terreno militar se entiende por tal al estado o situacin de confrontacin, real o potencial, que afecta a la Seguridad Nacional. El autor hace un anlisis conceptual sobre el conicto y sus fases, anteponindolo al concepto guerra, ms limitado en su aplicacin.

l siguiente trabajo, Fotoperiodismo en guerra: simbolismo y facticidad, nos muestra una serie de imgenes iconogrcas, universalmente conocidas, en las que se plantean los lmites epistemolgicos acerca de la capacidad del periodismo grco para crear cciones simblicas al margen de la realidad subyacente. El anlisis de la potencial semejanza entre fotografa y realidad es el objeto de este artculo. uestra Doctrina introduce, por primera vez, el concepto de mando orientado a la misin. Esta forma de mando se caracteriza porque el jefe se limita a explicar a su subordinado la nalidad de la accin que espera que este ejecute dentro del marco ms amplio de la operacin, y establece cul de sus unidades conllevar el esfuerzo principal en cada momento, dando libertad a sus subordinados para

decidir la forma de ejecutar su misin. El artculo El mando orientado a la misin: Una revolucin en nuestra cultura militar? justica que la aplicacin completa de este concepto debera tener consecuencias importantes en todos los aspectos de nuestro Ejrcito, desde la enseanza de formacin hasta la organizacin de nuestros cuarteles generales, lo que supondra cambios muy profundos.

spaa en el liderazgo de los Joint Task Force HQ. Espaa se ha situado al frente de este nuevo concepto dentro de la OTAN, con una idea de CG propio, apoyado por la mayor parte de las naciones. Consiste en que un CG de nivel Mando Componente Terrestre sea capaz de hacer frente a operaciones conjuntas de pequea entidad y predominantemente terrestres. Es decir, se ubique al Mando de un Teatro de Operaciones, sin perder sus capacidades terrestres inherentes. De acuerdo con el calendario previsto, y tras el correspondiente proceso de evaluacin y certicacin, Espaa ser la primera nacin que ofrecer a la OTAN un CG de la Estructura de Fuerza, como primer NFS JTF HQ. l mantenimiento de vehculos en el siglo XXI expone, de forma escueta, la situacin del mercado de reparacin de vehculos en la Unin Europea. Muestra cmo ha evolucionado el mercado y cul es la situacin en el Ejrcito de Tierra, sobre todo, en las cuestiones de documentacin tcnica, asesoramiento tcnico y gestin de otas. n la cumbre de Ministros de Defensa, de junio de 2010, se acord continuar con el estudio del proceso de reformas de la estructura de mando de la OTAN para conseguir una organizacin ms reducida, efectiva y menos costosa. En la Revista de mayo ya se abord este asunto. El artculo Reforma de la OTAN y de sus agencias completa este tema con un breve resumen de su historia necesario para entender el alcance de estos cambios y aborda las reformas en su organizacin y en sus agencias. l objetivo de La Polica Militar en Saign: Lecciones de ayer olvidadas hoy? no es solo relatar los hechos acaecidos en Saign en 1968, durante el ataque masivo de los comunistas sobre Vietnam del Sur, coincidiendo con la festividad del TET, ao nuevo vietnamita. Pretende, adems, establecer un paralelismo histrico entre ese hecho y lo que ha sucedido y est sucediendo en Afganistn. l Rincn de la Historia de este nmero est dedicado a un militar no demasiado conocido del complejo siglo XIX espaol: el mariscal de campo Juan Guilln Buzarn y Sarraoa. Este ocial, al que Mesonero Romanos deni como discreto y bizarro militar, amable poeta y crtico, es mucho ms conocido por su faceta literaria, en especial crtica literaria, crnica periodstica, poesa y ensayo. Este trabajo nos muestra su faceta militar. Como ocial de Estado Mayor, form parte del Ejrcito del Norte en la Primera Guerra Carlista e intervino en la campaa de frica a las rdenes del general ODonnel. Desempe importantes cargos polticomilitares como comandante general o gobernador militar en diferentes ciudades y regiones espaolas.

E E E

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REVISTA EJRCITO N. 856 JULIO/AGOSTO 2012

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Firmado:

EL YIHADISMO EN EL MAGREB Y EL SAHEL. SUS CONSECUENCIAS PARA ESPAA


Carlos Echeverra Jess. Doctor en Ciencias Polticas. INTRODUCCIN El asesinato de un soldado britnico por dos individuos de ascendencia nigeriana, en Londres el 22 de mayo, el intento afortunadamente frustrado de asesinato de un soldado francs, en Pars tres das despus coincidiendo con dos sangrientos atentados suicidas en Nger, o la continuacin de los enfrentamientos entre militares y gendarmes tunecinos con yihadistas en regiones fronterizas con Argelia permita comprobar en la primavera de 2013 la vitalidad y ubicuidad del yihadismo salasta en nuestro entorno estratgico. Aunque la operacin Serval, lanzada con liderazgo francs el 11 de enero contra yihadistas que controlaban el norte de Mali, haba conseguido la eliminacin y/o expulsin de muchos de ellos de ese enorme territorio de 850.000 kilmetros cuadrados, la amenaza perduraba, y perdura, se ha dispersado y ha encontrado nuevos frentes (Libia o Nger) o agravado incluso otros antiguos (Nigeria). Tal dinmica ser analizada en este artculo en lo que al entorno ms inmediato de Espaa respecta, sin ampliarlo a escenarios bien abonados por el yihadismo salasta globalizado como son tanto Siria como Egipto, este ltimo dinamizado aun ms tras la intervencin militar en la escena poltica el 3 de julio1. 8
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Caballera de la Legin Extranjera francesa en Mali

Seguridad y Defensa

EL MAGREB: CENTRALIDAD ARGELINA Y DETERIORO DE LA SITUACIN EN TNEZ Y LIBIA El terrorismo yihadista salasta en el Magreb ha tenido en Argelia su epicentro de actuacin desde hace dcadas. All, el Estado y la sociedad fueron capaces de lograr que, a nes de los noventa, se ganara una guerra contra el terror que nunca fue, afortunadamente, una guerra civil, y ello a pesar de que muchos la caliquen an hoy de tal. Ni el Grupo Islmico Armado (GIA), ni su sucesor el Grupo Salasta para la Predicacin y el Combate (GSPC) fueron nunca capaces de liberar territorio, de fracturar al Estado o de lograr reconocimientos internacionales como poder alternativo; pero Planta de gas en In Amenas, donde en enero de 2013 se s fueron letales y capaces de crear produjo un ataque terrorista y posterior liberacin de rehenes redes transfronterizas de activismo en por fuerzas argelinas el Magreb, el Sahel y Europa2. Cuando a principios de 2007 el GSPC se ni los yihadistas ni siquiera los islamistas ms transform en Al Qaida en las Tierras del Magreb moderados estuvieron al frente de tales procesos Islmico (AQMI), con la bendicin directa de en su arranque, s se aprovecharon enseguida 3 Al Qaida Central, su activismo se dinamiz aun de ellos . El presidente Zine El Abidine Ben Al ms, dentro y fuera de Argelia. En 2003 el GSPC huy de Tnez en febrero de 2011, el pas entr haba iniciado la siniestra y lucrativa prctica en una dinmica electoral en la que los islamistas del secuestro de occidentales, capturando a 32 de EnNahda ganaron las elecciones de octubre europeos en el sur argelino, y AQMI la reactiv a de ese ao, y la actitud tpica de estos all donde partir de 2008 hasta la situacin actual, en la que alcanzan el poder abriendo las puertas a su siete rehenes europeos permanecen en manos ideologa y a sus apoyos ha llevado al pas a la de varios grupos terroristas desde hace meses, y situacin actual. Varios partidos y movimientos otros han pasado por ellas habiendo sido cuatro salastas, algunos ya legalizados, mantienen desde 2011 un pulso con una sociedad en la de ellos asesinados. AQMI introdujo tambin la prctica del que los regmenes anteriores, y particularmente terrorismo suicida que ya tena el precedente el de Habib Burguiba, haban inoculado mltiples de un sangriento atentado del GIA, dirigido contra factores de modernizacin. la sede de la Direccin General de la Seguridad AQMI ya haba intentado a principios de Nacional (DGSN), en Argel en 1995, que provoc 2007 activarse en suelo tunecino, provocando una cincuentena de muertos y puso en pie una enfrentamientos armados en Solimn, cerca de perfeccionada herramienta propagandstica que, la capital, que se saldaron con una treintena para desgracia de Espaa, se denomina Instituto de muertos. Cuando a mediados de 2013 se de Comunicacin Al ndalus. combata a yihadistas en tres regiones tunecinas Con este teln de fondo, a partir del otoo de fronterizas con Argelia, ello se sumaba en 2010 se iniciaba un proceso de revueltas que trminos de inventario a, al menos, otros tres los posibilistas calicaban precipitadamente choques con aquellos desde el inicio de las de Primavera rabe, pero que, desde una revueltas y se miraban con preocupacin otros perspectiva de seguridad y de defensa, no ha dos signos de radicalizacin: tunecinos eran en hecho sino introducir el caos por doquier. Aunque esos momentos al menos 800 de los yihadistas
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A partir del otoo de 2010 se produjo un proceso de revueltas que los posibilistas calificaban precipitadamente de Primavera rabe, pero que, desde una perspectiva de seguridad y de defensa, no ha hecho sino introducir el caos por doquier

que combatan al rgimen sirio, y de tunecinos era tambin la representacin ms numerosa de yihadistas que atacaron la planta de In Amenas en enero de 20134. El deterioro de la situacin en Tnez, perceptible en trminos de seguridad por el activismo violento de yihadistas dentro y fuera del pas, y en trminos polticos por el bloqueo de la Asamblea Constituyente donde an no se ha conseguido consensuar una Constitucin, dadas las exigencias que en su seno plantean los islamistas de EnNahda, tambin se ha reejado en la sorprendente dimisin del Jefe de Estado Mayor de las Fuerzas Armadas, el general Rachid Ammar, presentada al Gobierno el 24 de junio5. Libia constituye el gran epicentro del deterioro de la seguridad en el Magreb provocado por las revueltas. Aqu se iniciaron el 15 de febrero de 2011, se transformaron enseguida en una guerra civil, llevaron a una intervencin internacional que apoy a los rebeldes y, con el asesinato de Muammar El Gadaf el 20 de octubre de aquel ao, se entr en un proceso Regin de Azawad, en el nordeste de MALI 10
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que tiene poco de normalizacin y mucho de catico. En Libia, los islamistas en general y los yihadistas en particular s tuvieron un gran protagonismo desde el inicio de unas revueltas, ubicado en la regin oriental de la Cirenaica, desde la que en la dcada pasada se haba alimentado de combatientes el campo de batalla iraqu y hoy se alimenta el sirio, y escenario tambin de revueltas cclicas contra Gadaf. Hoy Libia est sumida en el caos, con mltiples milicias desaando una autoridad estatal endeble y minada de divisiones, con el enorme Sur el Fezzan considerado desde diciembre de 2012 como zona militar cerrada, eufemismo que oculta que el Estado no es capaz de controlar una regin donde proliferan terroristas y tracantes y circulan abundantes armas6, y con un terrorismo cada vez ms letal. De este ltimo destacaremos dos de las acciones ms emblemticas, aunque no han sido las ms letales, y dos circunstancias que alimentan la preocupacin regional e internacional: de las acciones, el ataque contra

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ltimo en 2012 y cre un grupo propio, siguen constituyendo parte de una misma hidra que el terrorismo yihadista salasta representa. Como ocurriera con islamistas ms o menos radicalizados que se aprovecharon del caos generado por las revueltas en el Magreb (Tnez y Libia), los yihadistas tambin aprovecharon el caos generado en el Sahel por la guerra libia para medrar en un escenario desde antiguo emblemtico como era y es Mali, y particularmente en su inmensa regin septentrional, verdadero El lder libio Gadaffi fue capturado y ejecutado al final de la guerra santuario durante aos del GIA civil libia y del GSPC. Regin vaca de el Consulado de los EEUU en Bengasi, el 11 de control estatal desde antiguo, el Sahel era y es septiembre de 2012, que se cobr la vida del epicentro de trcos ilcitos y zona de conictos Embajador y de tres de sus colaboradores, y el intercomunitarios. Entre estos ltimos destaca el ataque con coche bomba contra la Embajada de los tuaregs enfrentados histricamente a las francesa en Trpoli, el pasado 23 de abril; y de autoridades de Bamako y de Niamey. Cuando las circunstancias preocupantes, que quienes muchos de los tuaregs desmovilizados pero atacaron la planta de gas de In Amenas, en bien armados que haban combatido junto a enero, y quienes murieron matando como Gadaf regresaron a Mali, en enero de 2012, se suicidas en Nger, en mayo, partieron de suelo consideraron lo sucientemente fuertes como libio7. para iniciar su ensima revuelta. El problema fue que los nacionalistas y algunos laicos del LA PROYECCIN DEL YIHADISMO Movimiento Nacional para la Liberacin del SALAFISTA HACIA EL SAHEL Azawad (MNLA) que lanzaron su levantamiento Ya en los noventa el GIA descubri el Sahel el 17 de enero de aquel ao, incorporaron como para su causa. Para algunos analistas ello se debi peligrosos compaeros de viaje a AQMI, a una al efecto empuje de las ofensivas gubernamentales escisin de este, el Movimiento para la Unicidad lanzadas contra ellos en el norte de Argelia. Siendo esto cierto en buena medida, tambin lo Espaa es el nico pas europeo con es que el Sahel era para los idelogos y para los activistas yihadistas tierra de yihad guerrero, en frontera terrestre con el Magreb (en la que haba que enderezar el islam y en la que los trcos ilcitos que siempre han existido en Ceuta y Melilla), inmediatez geogrfica ella ofrecan una gran ventana de oportunidades. Figuras terroristas con tanto protagonismo hoy, que, unida a la peligrosa mitificacin como Abdelhamid Abu Zeid (eliminado en la operacin Serval) y Mokhtar Belmokhtar (dado por los yihadistas de su Al ndalus, por muerto por los chadianos pero aparentemente an vivo e inspirador de los atentados suicidas hacen de nosotros un objetivo en Nger) fueron cuadros del GIA, que luego pasaron por el GSPC y por AQMI y que, aunque preferente para el caso de Belmokhtar se escindi de este
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del Islam (Tawhid) y el Yihad en frica Occidental (MUYAO), y a un grupo targui (singular de tuareg) yihadista como los dos anteriores, Ansar Eddine, testimonio este de que tal ideologa se expande y afecta tambin a comunidades como las de los tuaregs, ajenas histricamente a ella. Contando con unas Fuerzas Armadas endebles, cifradas en unos 7.000 efectivos mal armados y peor desplegados (el norte del pas haba sido en buena medida desmilitarizado tras la ltima paz entre los tuaregs y Bamako de 2006), Mali fue incapaz de evitar que la alianza ad hoc de esos grupos con el MNLA se hiciera La emigracin, procedente en buena parte del Sahel, es con el control del inmenso territorio factor que afecta a la seguridad de pases de la ribera norte y y sus principales ciudades (Tombuct, sur del Mediterrneo Gao y Kidal, entre otras). Los yihadistas pronto desplazaron al iniciador del proceso, el de Seguridad de la ONU contenan respuestas MNLA, para pasar ellos a dominar la situacin, a tal amenaza en forma de la planicacin de y su provocadora actitud y su imposicin ya una intervencin africana para recuperar el denitiva en el territorio aprovechando el control de dicho territorio, pero el farragoso agravamiento de todo el proceso generado proceso diplomtico y tcnico jado para por un golpe que se produjo en Bamako en activarla hubo de verse alterado en enero de la madrugada del 22 de marzo de 2012 que 2013. El ao comenzaba con una ofensiva de debilit aun ms al Estado maliense encendi los terroristas para hacerse con el control del alarmas regionales e internacionales. resto del pas, descendiendo con abundantes Las Resoluciones 2071, de 12 de octubre de medios hacia Bamako. Esto llev a Francia 2012, y 2085, de 21 de diciembre, del Consejo a constituirse, respondiendo a la solicitud de las autoridades malienses y obteniendo enseguida el aval del Consejo de Seguridad, en el Estado lder de una intervencin que ha barrido a los terroristas, eliminando a parte de ellos y dispersando al resto. Aunque debilitados durante varios meses por las tropas francesas y africanas que han apoyado a las malienses8, AQMI, el MUYAO y Ansar Eddine an perviven en el verano de 2013, mantienen secuestrados (el MUYAO secuestr incluso a diplomticos argelinos, en Gao en abril de 2012, conservando an en su poder a tres de ellos), Acciones de eliminacin de terroristas de AQMI durante la atentan dentro y fuera de Mali (en operacin Serval 12
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Seguridad y Defensa

directamente a la nuestra. Aunque en Marruecos y en Argelia los conatos de revueltas producidos tambin en los primeros meses de 2011 fueron abortados gracias al efecto combinado de reformas y de medidas de seguridad, es destacable que, en Marruecos, los islamistas estn en el Gobierno desde diciembre de 2011 y que otros aun ms radicalizados (fundamentalmente Justicia y Caridad aunque tambin existen en Marruecos grupos yihadistas salastas) Destacamento espaol Marfil en la operacin Serval (Mali) presionan en las calles e Tombuct, Gao y Kidal, y en mayo y junio inoculan su ideologa en la sociedad. de 2013 en Nger con ataques en Agadez y Espaa debe preocuparse particularmente Arlit en el Norte pero tambin en la capital, por el creciente ujo de nacionales marroques Niamey, en el Sur) y refuerzan vnculos con hacia escenarios de combate como Siria o Mali, otros yihadistas de la regin (Ansar Al Shara en que tambin captan a musulmanes espaoles Tnez, en Libia y en Mauritania, y Boko Haram o residentes en Espaa tanto en Ceuta como y su escisin Ansaru en Nigeria). en Melilla o en Barcelona10. En cuanto a ArgeEn Nigeria, el presidente Goodluck Jonathan lia, el gigante del Magreb sufre el deterioro de se vio obligado, en mayo de 2013, a declarar el la seguridad en Tnez y Libia, mientras sigue estado de emergencia en tres estados federados estando obligado a combatir a los terroristas del Norte como respuesta a la feroz ofensiva en su territorio. Esto ltimo lo hace tanto en la de un Boko Haram que, aunque nacido en Cabilia como en el sur profundo, y cada vez se 2002, revivi a partir de 2009, en buena medida ve ms obligado a redoblar sus esfuerzos para gracias a su creciente interrelacin con AQMI en interceptar armamento procedente de Libia11. el Sahel. Sangrientos atentados de Boko Haram Nuestro apoyo a la operacin Serval, a la contra colegios en junio y julio producidos en misin africana de apoyo a Mali (AFISMA) los estados de Borno y Yobe, dos de los sometidos y a su sucesora de la ONU, la Misin de las desde mayo al estado de emergencia mostraban Naciones Unidas para la Estabilizacin de Mali la vigencia del terrorismo yihadista en suelo (MINUSMA), a partir del 1 de julio, contribuyen nigeriano y las dicsultades para erradicarlo9. a aumentar la amenaza que los yihadistas representan para la seguridad nacional CONSECUENCIAS PARA ESPAA de Espaa. Nuestro pas est rmemente Espaa es el nico pas europeo con frontera comprometido con la seguridad del pas terrestre con el Magreb en las Ciudades saheliano, y ello incluye nuestro apoyo a un Autnomas de Ceuta y Melilla y dicha proceso de estabilizacin y de normalizacin inmediatez geogrca, unida a la peligrosa que, aunque endeble, ha establecido un miticacin por los yihadistas del espacio calendario que pasa, como una de sus hispano-portugus de Al ndalus hacen de primeras fases, por la celebracin de elecciones nosotros un objetivo preferente. Adems, presidenciales el 28 de julio para recuperar la nuestros vecinos inmediatos magrebes tambin normalidad poltica e institucional amenazada, ven su seguridad cuestionada, algo que afecta como vemos, tanto por vulnerabilidades
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nacionales como por un entorno regional muy inestable12. Este apoyo a la estabilizacin del norte de un pas que ha sufrido casi un ao de dominio yihadista nos hace estar pues aun ms amenazados por este terrorismo, pero ya lo estbamos desde antes, y ello es as tanto por motivos como los anteriormente citados como por nuestra presencia militar tambin inventariada en otros escenarios varios del islam (Irak en su da y Afganistn o el Lbano hoy) o, incluso, por las relaciones formales que mantenemos con regmenes que los yihadistas calican de apstatas. Adems, la proximidad de Canarias al frica Occidental nos obliga a considerar tal subregin africana como prioritaria para nuestra seguridad y nuestra defensa. Las detenciones, desde antiguo y hasta hoy, de yihadistas en suelo espaol, y los susodichos ataques terroristas en Londres y en Pars deben llevarnos a redoblar los esfuerzos, mxime cuando un Magreb afectado en negativo por las revueltas rabes y un Sahel que requiere de muchas ms respuestas que las que la Comunidad Internacional se ha mostrado dispuesta a dar hasta la fecha constituyen una vecindad cada vez ms preocupante. NOTAS 1 Sobre la perduracin del conicto en Siria y sobre la irrupcin militar en el proceso egipcio, vanse Syrie: l arme poursuit son assaut Homs, sans perce, El Watan (Argelia), 4 de julio de 2013, en www.elwatan.com, y Egypts a typical military coup, Anlisis de Stratfor, de 3 de julio de 2013, en www.stratfor.com. 2 Sobre la gnesis y el desarrollo del terrorismo yihadista argelino vase Echeverra Jess, C. Las redes del terrorismo islamista en el Magreb, en VV AA. Reexiones sobre el terrorismo en Espaa. Fundacin Polica Espaola-Monogrcos de Seguridad N 2. Madrid, 2007, pp. 129-148. 3 Vase nuestra evaluacin inmediata de los factores de inestabilidad que estaban introduciendo y que previsiblemente iban a introducir tales revueltas en estos pases y, en general, en toda la regin, en Echeverra Jess, C. El impacto de las revueltas rabes en la regin euro-mediterrnea, en VVAA Cursos de Derecho Internacional y Relaciones 14
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Internacionales de Vitoria-Gasteiz 2011, Tecnos (Grupo Anaya). Madrid, 2013, pp. 309-381. 4 Mandraud, Isabelle: L arme tunisienne traque des groupes djihadistes dans les montagnes, Le Monde, 4 de mayo de 2013, p. 3. 5 Arfaoui, Jamel: Dmission surprise du chef dtat-major tunisien, Magharebia, 27 de junio de 2013, en www.magharebia.com. 6 Frontire algro-libyenne. Le boom du trac darmes, El Watan (Argelia), 21 de junio de 2013, www.elwatan.com, y Essam, Mohamed y Oumar, Jemal. Al-Qaida passe du Mali en Libye. Magharebia, 7 de junio de 2013, en www.magharebia.com. 7 Libye: six soldats tus dans une attaque. El Watan (Argelia), 25 de junio de 2013, en www.elwatan.com. 8 El apoyo africano al Estado maliense y a la ofensiva del mismo contra los yihadistas se ha concretado en la contribucin, diplomtica y militar de los miembros de la Comunidad Econmica de Estados del frica Occidental (CEDEAO), ms el apoyo importante sobre el terreno en trminos operativos y que reforz notablemente el esfuerzo lanzado por Francia con la operacin Serval de las fuerzas de Chad, que no es miembro de la CEDEAO. 9 En junio, nueve estudiantes eran asesinados en Maiduguri, lugar de nacimiento de Boko Haram y capital del estado de Borno. Vase Nigeria: 9 tudiants tus lors de lattaque dune cole. El Watan (Argelia), 19 de junio de 2013, en www.elwatan.com. En julio se produca otro ataque similar, esta vez en la localidad de Potiksum, en el estado de Yobe, que cost la vida a 27 estudiantes y a un profesor. Vase Mueren 27 estudiantes en Nigeria a manos de islamistas. Diario de Navarra, 7 de julio de 2013, p. 10. 10 Espagne: un rseau li Al-Qada dmantel Ceuta, El Watan (Argelia), 21 de junio de 2013, en www.elwatan.com. 11 Oufella, Lilia. Sept terroristes tus par l arme algrienne la frontire avec le Mali, Tout sur l Algrie (TSA), 7 de julio de 2013, en www.tsa-algerie.com. 12 El Gobierno de Mali y los tuaregs rebeldes rman un acuerdo de alto el fuego. Atenea Digital, 19 de junio de 2013, en www. revistatenea.es.n

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EL CONFLICTO
Agustn Alczar Segura. General de Brigada. Infantera. DEM. DELIMITACIN DEL CONCEPTO El padre de la polemologa Gaston Bouthoul1 deni la guerra como la lucha armada y sangrienta entre agrupaciones organizadas. Si se entiende este concepto como el enfrentamiento de grandes contingentes de tropas encuadrados en Fuerzas Armadas de pases ms o menos constituidos y reconocidos por la comunidad internacional, entonces se puede decir que desde la nalizacin de la Segunda Guerra Mundial, las guerras clsicas han sido relativamente escasas: China, Corea, rabe-Israel, Malvinas, Irn-Irak, Golfo Prsico y primera fase del conicto de Afganistn. Si esto es as, dnde encuadramos esa accin insidiosa que provoca decenas de vctimas mortales, centenares de heridos o lesionados y unos daos signicativos, amn de la consiguiente intranquilidad y miedo entre la poblacin?; cmo denimos la situacin creada entre los pases ante las reivindicaciones, ms o menos violentas, de uno de ellos, por territorios, poblacin, agua, etc, supuestamente usurpados por el contrario?; qu decir de la situacin creada por un pas o grupo de pases que en posesin de un bien preciado o absolutamente necesario para el regular desenvolvimiento de la economa internacional, lo utiliza como arma de presin para obtener determinadas ventajas econmicas, polticas, etc?; dnde encuadrar la violencia generada por persecuciones religiosas?; cmo encuadrar los problemas generados por las disfunciones de la globalizacin, los desequilibrios demogrcos, la pobreza y desigualdad, las ideologas radicales y no democrticas o los peligros tecnolgicos? 16
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Evidentemente, podramos seguir enumerando hechos que, no pudindose integrar en el concepto de guerra anteriormente denido, crean situaciones de tensin que hacen incmoda e incluso, en momentos determinados, pueden llegar a imposibilitar el normal desarrollo de las relaciones nacionales o internacionales. Faltaba, pues, en el lenguaje corriente, una palabra para designar los diversos enfrentamientos entre los hombres, tales como diferencia, litigio, lucha, combate o, simplemente, el debate, desacuerdo, disputa o rivalidad, siempre que todas estas situaciones lleven consigo violencia ya sea esta fsica, psicolgica, moral, econmica, diplomtica, etc. En la bsqueda de una idea que englobara todo lo expuesto se encontr en el campo de la sociologa el trmino conicto. Freund lo deni como un enfrentamiento intencionado entre dos seres o grupos de la misma especie que maniestan, uno en relacin al otro, una intencin hostil, en general a propsito de un derecho, y que, para mantener, armar o restablecerlo procura quebrar la resistencia del otro, eventualmente por el recurso a la violencia fsica, la cual puede tender, si es necesario, al aniquilamiento fsico2. Queda fuera de este amplio cuadro de posibilidades la competicin, toda vez que en esta, cada participante procura impedir a los restantes que alcancen sus objetivos, pero no contemplndose unos a otros como enemigos, sino como rivales en un juego, lo que implica la exclusin de intenciones hostiles y violencia. Esto es, se

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Mapa de conflictos contemporneos (Negro: con ms de 1000 victimas/ao; Amarillo: Entre 10 y 1000 victimas/ao)

procura triunfar de acuerdo a unas reglas preestablecidas y que rechazan acciones dirigidas contra la integridad fsica o moral del adversario. Por su parte, Lewis Coser3 deni el conicto como la lucha por los valores, el status, el poder y los recursos escasos, en el curso de la cual, los oponentes desean neutralizar, daar o eliminar a sus rivales. El anlisis de ambas deniciones nos lleva a un concepto de gran complejidad porque en l caben las guerras, pero tambin las revoluciones, la lucha por el poder dentro de un sistema poltico, los antagonismos ideolgicos, la lucha de clases, la competencia econmica entre empresas, la delincuencia, la ria callejera, los enfrentamientos generacionales, las fricciones familiares, etc. Es evidente que dentro de este inmenso bosque de posibilidades es preciso acotar el campo correspondiente a la investigacin militar,

cindonos a aquellos aspectos del problema que afecten a la seguridad nacional. Este es el espacio en el que este trabajo se va a desenvolver: todo lo que pueda afectar a la seguridad nacional, cuyo principal instrumento de mantenimiento y aseguramiento es la defensa nacional, pudiendo por tanto denir el conicto como el estado o situacin de confrontacin, real o potencial, que afecta a la seguridad nacional4. PROCESO EVOLUTIVO DEL CONFLICTO El conicto no se origina por generacin espontnea, sino que surge y se complica a travs de un proceso, a veces largo en el tiempo, en el que se producen avances y retrocesos segn la coyuntura del momento considerado. El estudio de las tensiones tanto nacionales como internacionales y su control, capacita al hombre poltico para decidir mejor y en menos tiempo, disminuyendo la probabilidad de
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La situacin de crisis ampla el concepto puramente militar que hasta ahora se haba contemplado sobre la guerra

cometer errores en momentos cruciales, puesto que, desde que surge una situacin de tensin, ya sea de carcter interno o internacional, hasta que explota en forma de conicto armado, se producen avances, retrocesos y estancamientos que dan lugar a que el proceso conictivo se pueda dividir en fases, las cuales se desarrollarn sucesiva o simultneamente e incluso puede no darse alguna de ellas. Estas son: crisis, distensin, disuasin y conicto armado.

llegar a alterar la vida normal de la nacin y la accin de gobierno y que, en funcin de su peligrosidad potencial para la seguridad nacional y colectiva, puede inducir al gobierno a tomar una serie de medidas preventivas que lleven asociadas la puesta en marcha de mecanismos de respuesta5. Se puede sintetizar lo expuesto diciendo que en toda crisis existe una accin o se produce una situacin que, alterando el proceso de normalidad, puede tener consecuencias importantes que exigen para prevenirla o remediarla la adopcin de medidas urgentes de todo tipo entre las cuales se puede incluir el empleo de las Fuerzas Armadas como ltima ratio. Distensin Concepto generado durante la Guerra Fra, motivado por la imposibilidad e inutilidad de mantener permanentemente una situacin de tensin entre los bloques, lo que les llev a intentar una disminucin del grado de crispacin en las relaciones internacionales existente hasta el momento.

Crisis Esta situacin ampla el concepto puramente militar que hasta ahora se haba contemplado sobre la guerra, por lo que, al igual que sucede con el conicto, es preciso recurrir a otras esferas de actuacin humana de donde extraer la denicin de los nuevos trminos. Al tener un origen no militar, la palabra crisis se aplica a mltiples factores de la actividad del hombre y no siempre con el mismo signicado. As, se habla de la crisis de una enfermedad, del teatro, de la bolsa, del petrleo, del gobierno, etc. Dada la amplitud del campo de aplicacin del trmino que nos ocupa, es preciso delimitarlo para reducirlo a la esfera que realmente nos interesa y que no es otra que la seguridad nacional. En este contexto, se dene crisis como la situacin El USS Barry lanzando un misil Tomahawk en la operacin Odyssey Dawn (Libia) de inestabilidad que pudiera 18
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en Europa (CFE), en Pars, noviembre de 1990. A partir de esa fecha los acontecimientos se precipitaron en la URSS, hasta producir su desmoronamiento y el nacimiento de quince nuevas repblicas. Al proceso descrito se le conoce con el nombre de distensin que la Escuela de Estado Mayor del Ejrcito de Tierra deni como: El conjunto de esfuerzos para lograr un acuerdo parcial entre pases o bloques antagnicos, que pueda ayudar a disminuir las tensiones polticas existentes tanto en el mbito internacional como Conflicto sirio. Soldado con mascara de gas en el interior del propio pas, y a estimular las buenas relaciones entre las naciones. La primera luz sobre la necesidad de dilogo En la distensin no solo participan las grandes surgi tras la Crisis de Cuba, primera y quizs potencias, sino todos los pases La estabilidad nica vez en que las grandes potencias estu- y el bienestar de todo el sistema mundial en vieron realmente prximas a un enfrentamiento equilibrio pasa por el reconocimiento de las directo. Fruto de ello fue el establecimiento del legtimas aspiraciones de los terceros en discorclebre telfono rojo entre Mosc y Washington dia; estos son el resto del mundo y aqu empiepara consultas directas antes de tomar decisiones zan los problemas. Una distensin completa en que condujeran a un punto de no retorno. su forma ms pura y estable parece maniesA este primer paso siguieron otros como forma tamente imposible, incluso a largo plazo. Pero de reducir la tensin o el desastre en caso de as como la guerra y le tensin pueden aparecer inicio de las hostilidades. El establecimiento de de vez en cuando, tambin podra pensarse en este clima de dilogo supuso el inicio de conver- la benignidad de una distensin ms o menos saciones entre los dos grandes que concluyeron generalizada. en diversos acuerdos y tratados como el Tratado sobre Limitacin de Misiles Antibalsticos (ABM), Desde que surge una situacin de los Tratados sobre Limitacin de Armas Estratgicas (SALT), que culminaron posteriormente en el tensin hasta que explota en forma de Tratado sobre Reduccin de Armas Estratgicas (START) y el Acuerdo sobre Eliminacin de Miconflicto armado, el proceso conflictivo siles de Alcance Medio (INF), por citar solo los ms importantes. se puede dividir en fases (crisis, Paralelamente y con este espritu, se inici en Helsinki en 1973 la Conferencia de Seguridad distensin, disuasin y conflicto y Cooperacin en Europa (CSCE), que naliz en agosto de 1975, en cuya Acta Final, se rarmado), que se desarrollarn m, entre otros, un documento sobre medidas de conanza y ciertos aspectos de seguridad sucesiva o simultneamente, o puede y desarme, producindose el mximo acercamiento entre bloques despus de la rma del no darse alguna de ellas Tratado sobre Fuerzas Armadas Convencionales
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Disuasin Globalmente considerada, la forma de actuar ante cualquier conicto, se establece entre dos planteamientos opuestos entre s. El primero tiene un carcter positivo e implica hacer algo; es la accin, forma de actuacin con la que, empleando fsicamente todos o parte de los medios disponibles, de cualquier naturaleza, y pudiendo actuar en los ms variados campos, sucesiva o simultneamente, se busca alcanzar el objetivo que requiere la solucin del problema planteado. En oposicin al anterior, tenemos una segunda forma de actuacin que presenta un carcter negativo, pues ms que hacer algo por nosotros mismos, lo que buscamos es que nuestro oponente no lo haga; es la disuasin. Accin y disuasin son dos conceptos que han nacido y evolucionado paralelamente. Desde que existe el conicto, ambos han estado normalmente presentes al menos en parte del proceso de resolucin del mismo, pues lo normal ha sido y es que, frente a una provocacin iniciadora, se intente evitarla, por no interesar el cambio del actual status existente o por miedo a perder en el futuro enfrentamiento, es decir, se disuade al enemigo de continuar con su actividad. Si fallan esos intentos de impedir ese enfrentamiento, este, por aceptacin mutua de ambos contrincantes o por imposicin de uno de ellos, se iniciar y pasarn a la accin. Temporalmente, la disuasin comienza antes que la accin sin que el inicio de esta, signique

el nal de aquella, pues, en los campos donde la accin sea nula, la disuasin actuar reforzndola y complementndola. La recproca no es cierta ni posible; la disuasin es per se, ajena a la accin y cualquier empleo de los medios, por pequeo que sea, supone el paso a esta forma de actuacin. El diccionario dene disuasin como accin o efecto de inducir a uno con razones a mudar de dictamen o propsito, denicin muy genrica que desborda el campo del conicto. Dentro de este y con un criterio ms restringido y apropiado para el mismo, podemos denir disuasin como conjunto de medidas adoptadas para obligar a un oponente a renunciar a la ejecucin de una accin planeada, no deseada por nosotros, en virtud del alto coste que le supondra. Collins la dene como: Conjunto de medidas que se toman para evitar, ms que para llevar a cabo, la guerra, empleando las medidas psicolgicas ms que las fsicas. Su nalidad es, pues, impedir los enfrentamientos armados, buscando evitarlos antes de que estos se produzcan mediante la coaccin, lo que supone la existencia de unos medios que representen una fuerte amenaza para el oponente y que le hagan ver claramente los inconvenientes que se le presentarn en caso de persistir en su actitud. En oposicin a la utilizacin de medios materiales que supone la accin, la disuasin, con su amenaza de empleo de los mismos, basa su actuacin en el efecto psicolgico que dicha posibilidad de empleo va a tener en el adversario, que le lleve a la conclusin de que las potenciales ventajas que obtendra son menores que las prdidas que puede sufrir. As, la posibilidad de fracaso y el temor al dao que sufrir, le producirn indecisin y duda, y le conducirn nalmente a desistir de sus propsitos. La disuasin se ejerce en el ms alto nivel estratgico, es decir, en la estrategia general y las medidas de disuasin se aplicarn en cualquiera de los campos posibles con mayor o menor intensidad y de una forma permanente, si bien, cuando la crisis surge y aumenta Manifestaciones en Egipto tras la caida del presidente Mursi
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Tropas espaolas en Ludina (conflicto afgano)

la tensin, en el intento de evitar el enfrentamiento, adquiere especial relevancia el campo militar, el cual aporta la fuerza como soporte de la accin disuasiva. Frente a la prdida de protagonismo que pueden sufrir las medidas disuasorias en alguno de los campos de actuacin a lo largo del conicto como puede ser el econmico o a su aumento en determinados momentos como sucede con el militar, si se agrava la crisis la disuasin en el campo diplomtico desempea un papel fundamental y permanente hasta el inicio de las hostilidades, encargndose de la persuasin y accin psicolgica, componente fundamental de la misma. La amenaza de empleo de la fuerza pasa a convertirse as en una forma muy particular de diplomacia: la diplomacia coercitiva. La disuasin abarca todo el espectro del conicto, tanto en situaciones de tensin, crisis, o tras el desencadenamiento del conicto armado. Se ejerce de una forma permanente; y tiene que ser as en razn de la propia nalidad que persigue, que no es otra que la de evitar la elevacin de la tensin existente entre antagonistas, impidiendo la modicacin del status vigente en ese momento hacia niveles superiores de tensin hasta llegar al enfrentamiento blico, verdadero punto crtico que debe evitar que se alcance a toda costa, o bien, alcanzado este, que se mantenga con carcter limitado y no conduzca a la guerra total.

La adopcin de posturas y actitudes provocativas puede elevar la tensin inesperadamente sin que la disuasin establecida hasta ese momento consiga evitarlo, y se produzca la crisis. En esta situacin, pese al fallo de la disuasin que supone la aparicin de dicha crisis, aquella todava puede desempear un importante papel como elemento conductor de esta, buscando la forma de que el agravamiento de tensin sea el menor posible y sus efectos se diluyan cuanto antes. Para ello, paralelamente a la elevacin de la tensin, se debe efectuar otra de la amenaza y de los medios que la respaldan con el n de reforzar la validez de la disuasin y estabilizar la tensin e incluso rebajarla. El aumento de las medidas disuasorias puede resultar un arma de doble lo al poder considerarla el oponente como una incitacin a la accin y pasar directamente al uso de la fuerza, por lo que la cautela en su aplicacin es esencial, buscando no llegar a situaciones sin posibilidad de retorno y dejando al adversario una salida honrosa a la crisis que evite el enfrentamiento. Conicto armado Cuando las relaciones entre los estados, grupos organizados o comunidades han recorrido todos, o parte, de los aspectos que constituyen el espectro del conicto (crisis, distensin, o disuasin), sin que haya sido posible el arreglo pacco de las divergencias, se llega a lo que se ha dado en llamar conicto armado. Se ha adoptado esta terminologa en vez de la clsica de guerra por el carcter formal de esta palabra, cuyas implicaciones, jurdicas y polticas harn que en ocasiones, uno o varios de los contendientes no reconozca como tal un conicto armado, aunque este incluya acciones militares de entidad importante. Aun cuando el vocablo conicto, tal como hemos expuesto anteriormente, abarca muchos ms aspectos que la guerra, al adjetivarlo con el trmino armado, podemos asimilarlo, con determinados matices, a un mismo signicado, sustituyendo a partir de ahora al de guerra actualmente en desuso. Estudiosos de la guerra la han denido a travs del tiempo de diversas formas:
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Accin y Disuasin son dos conceptos


que han nacido y evolucionado paralelamente; desde que existe el conflicto, han estado normalmente presentes en su proceso de resolucin

Clausewitz: Acto de violencia para obligar al enemigo a cumplir nuestra voluntad. Vllamartn: Choque natural entre los elementos de dao y defensa de que disponen dos poderes sociales que se encuentran en oposicin de intereses. Montgomery: Conicto prolongado entre grupos polticos rivales mediante la fuerza de las armas. Bouthoul: Lucha armada y cruenta entre grupos organizados. Por su parte, la PD1-0016 lo dene como confrontacin fsica entre colectividades organizadas, no necesariamente reconocidas a la luz del derecho internacional, caracterizada por el empleo de medios de combate con la nalidad de imponer una voluntad sobre la otra. Si bien el conicto armado entre colectividades de la misma naturaleza (estados) es una posibilidad y por ello se contempla como tal en todos los planteamientos estratgicos nacionales, en la actualidad se ha generalizado la confrontacin armada entre colectivos de entidad y potencial muy diferentes. Esto ha dado lugar a una diferenciacin entre conictos simtricos, asimtricos e hbridos. COnflictO simtricO Es aquel en el que los contendientes usan modelos estratgicos militares anlogos. Como decamos ms arriba, esta modalidad del conicto armado sigue representando una amenaza capital para la seguridad nacional, aun cuando la interdependencia global ha inuido en su morfologa y disminuido la probabilidad de confrontaciones clsicas entre estados7. 22
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COnflictO asimtricO Cuando uno de los contendientes considera que existe un gran desequilibrio frente a su potencial enemigo, pero entiende que su nica opcin es el empleo de la fuerza y no dispone de los recursos y medios militares necesarios para enfrentarse a l, se plantea la utilizacin de una aproximacin estratgica diferente. Procurar evitar un choque decisivo y redenir las condiciones del conicto para quebrar la voluntad del adversario ms fuerte y de esta forma alcanzar sus objetivos. En este caso, nos encontraramos ante un conicto armado asimtrico. No existe conicto armado asimtrico solo por la existencia de una desigualdad numrica, tecnolgica o de procedimientos entre los contendientes; el elemento clave de la asimetra es la existencia de modelos estratgicos diferentes en su concepcin y desarrollo. Esto implica que el enemigo asimtrico puede presentar diversos casos y aplicar planteamientos estratgicos muy diferentes. COnflictO hbridO Hace ya ms de una dcada que el adjetivo hbrido se abri paso en el lenguaje de algunos expertos en asuntos de defensa para calicar lo que consideraron como el nacimiento de un nuevo tipo de conicto, diferente tanto del simtrico o convencional como del asimtrico, y que, en lneas generales, sera la resultante del empleo simultneo de ambas formas de lucha. Aunque bastante generalizado el uso de esta nueva denominacin, no faltan quienes consideran que no hay razones objetivas para acuar nuevos nombres y que lo que se observa en los conictos actuales o recientes no deja de ser fruto de una evolucin en los medios y procedimientos empleados que, aunque los hacen ms complejos, no por ello dejan de estar perfectamente encuadrados en la categora de los conictos asimtricos8. CONSIDERACIONES FINALES Recorrido todo el arco del conicto, su colofn natural tendra que ser la paz, que la PD1001 dene como la situacin que existe en las relaciones entre colectividades o estados cuando prevalece la ausencia de violencia, tanto directa como indirecta, o la amenaza de emplearla9.

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Atenindonos a lo que a lo largo de estas pginas hemos analizado, no parece posible alcanzar este ideal de forma absoluta por cuanto los problemas existentes en la comunidad internacional impiden, de una forma realista, que pueda lograrse con carcter general. Lo que si puede ser factible es disminuir los riesgos de conicto as como limitar sus zonas de desencadenamiento y la virulencia de sus efectos. Por ello, en situaciones de paz, se acude al empleo de fuerzas militares para Soldados de Corea del Norte desfilando mantener por debajo del umbral de conicto armado las tensiones que, cada vez con ms frecuencia, las actividades militares que se desarrollen tienen se producen dentro de ese amplsimo espectro por objeto crear las condiciones sobre las que que la Estrategia de Seguridad Nacional establece otros orga nismos, fundamentalmente diplomcomo riesgos y amenazas para la misma. ticos y en algunos casos humanitarios con atriSon las conocidas comnmente como opera- buciones para ello, puedan reparar los sntomas ciones de paz: Nnormalmente realizadas bajo y las causas de fondo del conicto, y con ello los auspicios de Naciones Unidas u otras organi- conseguir un acuerdo duradero y una paz que zaciones internacionales competentes, de confor- se sostenga por s misma. midad con el mandato aprobado por resolucin de estas, Pretenden reforzar las soluciones NOTAS: de paz adoptadas, disuadir para que no emerja 1 Socilogo francs (1899-1980). Fue el creador de la polemologa, disciplina que considera la guerra un conicto, o preparar las condiciones para que el conicto se resuelva denitivamente. Sus como un fenmeno biolgico y al mismo tiempo objetivos son evitar que la violencia se extienda social. Escribi Las guerras, elementos de polemologa (1951). y, sobre todo, reducir la tensin entre facciones rivales para intentar establecer condiciones de 2 FREUND, Julien: Sociologa del conicto. Ministerio de Defensa. Madrid, 1995. paz o hacer cumplir las ya acordadas. Se realizan bajo el mando y control de la 3 COSER, Lewis (1913, Berln-2003, Cambridge, Masorganizacin internacional que las auspicia, de sachussets): Fue el primer socilogo que trat de acuerdo con el mandato que apruebe dicha orgareunir el estructural funcionalismo y la teora del nizacin y, normalmente, con el consentimiento conicto. de las partes implicadas. La misin genrica es 4 PD1-001. Empleo de las Fuerzas Terrestres, p 2-1. la disuasin, impidiendo que se realicen actos 5 Ibdem, p 2-1. 6 violentos, y su objetivo ltimo, la paz. Ibdem, p 2-2. Con ellas se apoya y da continuidad a los 7 Estrategia de Seguridad Nacional. Un proyecto comesfuerzos diplomticos para mantener la paz y partido. 2013. p 24. contener o nalizar conictos. Estn concebidas 8 SNCHEZ GARCA, Fabin. El conicto hbrido para impedir o concluir el conicto mediante una nueva forma de guerra? Documentos de la conciliacin de las partes ms que para una Seguridad y Defensa. N 51. CESEDEN. p11. nalizacin supercial por la fuerza. Por lo tanto, 9 Ibdem, p 2-1.n
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FOTOPERIODISMO EN GUERRA:

SIMBOLISMO Y FACTICIDAD
Ral Csar Cancio Fernndez. Doctor en Derecho. Acadmico Correspondiente de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislacin. A mis padres, periodistas grficos.

Verbal representations of such places or scenes may, or may not, have the merit of accuracy; but photographic presentments of them will be accepted by posterity with an undoubting faith1 A. Gardner The truth is the best picture, the best propaganda2 R. Capa

Resulta asombroso comprobar cmo la tal magnitud, que las fundadas dudas acerca de la plasticidad, la belleza, el simbolismo o la espontaneidad en el momento de su captacin, han capacidad iconogrfica de algunas imgenes fotogrcas tomadas en escenarios blicos, por tanto, en contextos intrnsecamente incompatibles con cualidades pudiramos denominar artsticas, se convierten sin embargo en argumentos nodales para desvincular dichas imgenes de su anclaje fctico. Talentos superlativos como los atesorados por los fotgrafos Alexander Gardner, Robert Capa, Joe Rosenthal o Frank Hurley les han permitido captar imgenes cuya capacidad y densidad alegrica ha sido de A sharpshooters last sleep (A. Gardner) 26
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sido arrumbadas a un segundo plano, colocando sobre el tapete el viejo debate epistemolgico acerca del fotoperiodismo y su capacidad para crear cciones simblicas al margen de la facticidad que las sostiene. O formulado de manera negativa: es admisible el empleo de la verdad como legitimadora de la imagen, pero solo hasta el punto de que la composicin esttica, simblica o propagandstica del autor no peligre? El escocs Alexander Gardner (1821-1882) es el fotgrafo con permiso de OSullivan, Brady o Cook por antonomasia de la Guerra Home of a rebel sharpshooter (A. Gardner) de Secesin americana. Su libro Gardners photographic sketch book Setenta y tres aos despus, otra guerra of the Civil War, publicado en 1866, puede civil nos proporciona una nueva imagen considerarse la Biblia del periodismo grco iconogrca. De los prados de Pensilvania a los durante aquella guerra. Una de esas cincuenta cerros cordobeses. El 5 de septiembre de 1936, imgenes montadas a mano que conguran la Cerro Muriano es el escenario de las primeras obra, titulada Home of a rebel sharpshooter, escaramuzas entre las tres columnas dirigidas ha sido durante dcadas un icono grco de la por el general Varela, el comandante Sagrado y devastadora Batalla de Gettysburgh, exhibiendo el coronel Senz de Buruaga, respectivamente y el cadver de un francotirador confederado, los milicianos apostados en la sierra. que yace tras su parapeto en el lugar conocido El referido da concurri en Cerro Muriano como Devils Den. En 1961, Frederic Ray, un notable grupo de reporteros espaoles y de la revista Civil War Times, advirti que el extranjeros, entre los que destacaban Robert referido francotirador apareca yacente no solo Capa, Gerda Taro, Franz Borkenau, Georg en el Devils Den, sino en otras ubicaciones Reisner o Hans Namuth, avisados de la posibilidel campo de batalla fotograadas tambin dad de una ofensiva republicana sobre Crdoba. por Gardner, como por ejemplo en la titulada En ese contexto, la Leica III del fotgrafo hngaro A sharpshooters last sleep, lo que le llev a toma la imagen universalmente conocida del sospechar que el fotgrafo escocs haba miliciano abatido. manipulado las escenas antes de inmortalizaras. La primera duda sobre su autenticidad fue Esa inferencia fue aos despus raticada por expresada por Piero Berengo Gardu en 1972, al William A. Frassanito en su libro Gettysburg: A publicar varias fotos inditas de una secuencia journey in time (Thomas Pubns, 1996) en el que en la que se vea al miliciano cado antes de otra sostiene que Gardner y sus asistentes Timothy imagen en la que formaba parte de un grupo OSullivan y James Gibson habran arrastrado el armado que exteriorizaba su alegra en lo alto cuerpo del francotirador cuarenta yardas hasta de una loma. En 1975 se difundi el testimonio situarlo en un entorno ms esttico, sin advertir, de un veterano periodista britnico, ODowd entre otros detalles, que el arma que haban Gallagher, quien haba estado con Capa en apoyado dramticamente sobre el parapeto, no Espaa, en el que armaba que durante varios era la que habitualmente empleaban los snipers das no haba habido mucha accin y Capa y confederados. otros se quejaron a los ociales republicanos
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Muerte de un miliciano (R. Capa)

porque no podan tomar fotos. Al nal [...] un ocial republicano les dijo que movilizara un destacamento hasta unas trincheras cercanas para que simularan una serie de maniobras con el objeto de que las fotograaran. Pagni, paladn de los impugnadores de la veracidad de la instantnea, ofrece su anlisis de las imgenes de los dos cados publicadas originalmente en la revista francesa Vu, y tras superponerlas llega a la conclusin de que estn en el mismo lugar y que ambas fotos fueron tomadas casi al mismo tiempo, extrandose de que en la segunda no se apreciara el cadver del miliciano de la primera toma, y de lo inverosmil de que dos personas cayesen abatidas casi del mismo modo y en idntica ubicacin, lo que indicara que en realidad fueron posados y, consecuentemente, reconstrucciones, privando as a esta foto de esa pregnancia que hasta hoy le estaba soberanamente reconocida. En el bando contrario, Richard Whelan (Robert Capa. La biografa, Aldeasa, 2003), el ms apasionado defensor de la autenticidad de la fotografa, supuso que la controversia 28
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ha llegado denitivamente a su n a favor de Capa, al descubrirse la identidad del hombre de la imagen: Federico Borrell Garca, muerto en Cerro Muriano, a 12 Km al norte de Crdoba, el 5-IX-1936. Estos datos sin embargo se contradicen con la irrefutable carga probatoria aportada por Miguel Pascual Mira, merced a la cual se acredita que el 5 de septiembre de 1936, Federico Borrell Garca, conocido por Tano, miliciano anarquista de Alcoy, caa abatido a media tarde en la Loma de las Malagueas, alcanzado por un disparo cuando se parapetaba detrs de un rbol. En otras palabras, Capa no pudo fotograar la muerte de Tano, porque horas antes de que este combatiese y muriese en la Loma de las Malagueas, el fotgrafo ya haba inmortalizado a su miliciano en el Cerro de la Coja a primeras horas de la maana atendiendo las sombras de la imagen lo cual nicamente acreditara que Tano no es el miliciano de Capa, pero no que la imagen fuere un montaje. En todo caso, la teora que rene un mayor grado de consenso es que, en efecto, el 5 de septiembre fue un da tranquilo, especial-

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alrededor de las 10.20 horas del da 23 de febrero de 1945 por una patrulla cabo Charles W. Lindberg, sargento de seccin Ernest I Thomas Jr, sargento Henry O. Hank Hansen y private James Michels de la Compaa Easy (Segundo Batalln, 28 Regimiento, 5 Divisin de Marines), liderada por el teniente Harold G. Schrier, quien recibi del alfrez Greeley Wells una pequea bandera estadounidense de su barco de transporte, el USS Missoula para que la colocara en la cima una vez dominada, hecho que fue recogido por la cmara del fotgrafo de la revista Leatherneck, Louis R. Lowery. Parece ser que el Secretario de la Armada estadounidense, James Forestal, que segua la escena desde la playa, se encapriA la izquierda, imagen de la primera bandera sobre el monte Suribachi, obra de Louis R. Lowery. Debajo, la universalmente conocida instantnea de Rosenthal

mente durante la maana y por eso Capa invit a un grupo de milicianos a hacer algunas fotos por los alrededores, simulando un asalto, hasta que sorpresivamente fueron atacados por tropas rebeldes. Algunos sugieren que, dada la postura del miliciano (que no parece estar corriendo en el momento de ser alcanzado, ni sosteniendo el rie en posicin de disparo o asalto), este estara posando para Capa justo en el momento en que fue alcanzado por un disparo. El quinto premio Pulitzer a la mejor fotografa se concedi en el ao 1945 a Joe Rosenthal por su mtica imagen del grupo de marines alzando la Star-Spangled Banner en la cima del Monte Suribachi, en la isla de Iwo Jima. Sin embargo, lo cierto es que esa bandera no fue la que holl originariamente la cota Suribachi, tomada
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ch con la ensea, por lo que, ulteriormente, y aprovechando que al sargento Michael Stank, al cabo Harlon H Block, y los soldados rasos Franklin R Sousley e Ira H Hayes les haban encomendado el establecimiento de un tendido telefnico hasta lo alto del Suribachi, adonde tambin lleg el soldado raso Rene A Gagnon, enlace que llevaba bateras para el equipo SCR-300, les entregaron otra bandera de mayor tamao para colocarla en sustitucin de la inicial. Rosenthal, junto con los fotgrafos de la Armada Bob Campbell y Bill Genaust subieron asimismo al Suribachi, paradjicamente, animados por Lowery, quien les asegur que la cima era un lugar excelente para tomar fotografas. Los tres fotgrafos llegaron a la cumbre cuando los marines y el ocial del cuerpo mdico John Bradley estaban atando la bandera a un viejo tubo de agua que haban utilizado los japoneses y se disponan a alzarla en la foto ms famosa de la Segunda Guerra Mundial. Resulta admirable comprobar cmo otra imagen de connotaciones cimeras, Over the top, la arquetpica fotografa de la Primera Guerra Mundial realizada por el australiano Frank

Hurley, result tambin ser una composicin mltiple a partir de doce negativos diferentes, merced a su nueva tcnica de impresin por combinacin, dotndola as de un aura potica casi intemporal, elptica y fuertemente simbolizada. Este breve pero signicativo recorrido grco nos plantea una serie de reexiones nales y necesariamente enfrentadas. De una parte, estaran los que sostienen la inviolabilidad del pacto entre fotoperiodista y lector, que impide la manipulacin de lo fctico. Desde este prisma, la retrica que pretende expresar cada una de esas imgenes est construida sobre la vacuidad ms absoluta, pues el francotirador confederado no estaba all, el miliciano republicano no cay en combate, los marines no alzaron el mstil tras conquistar la cota ni la imagen de las trincheras bombardeadas responde a la realidad. La justicacin de que esas imgenes van ms all de la verdad de los hechos, simbolizando algo pretendidamente trascendente, no es admisible en el marco del fotoperiodismo so pena de incurrir en la ms inmoral de las deslealtades al lector.

Trincheras. La imagen de Hurley en realidad es fruto de la fotocomposicin de diversos negativos

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Ponderando esta tesis, estaran aquellos que, sin negarla en su totalidad, entienden sin embargo que tampoco sera legtimo suprimir la faceta simblica de una imagen como parte de su verdad icnica, ni reducir la verdad a la pura facticidad, que es ciertamente otra forma de manipulacin. En todas las imgenes que hemos trado a colacin, los que justican su presunta manipulacin, lo hacen desde argumentos semiticos: el horror de la guerra, la muerte, la futilidad del destino o el triunfo del espritu humano sobre ella que las mismas reejan, transcienden a las circunstancias bajo las que fueron tomadas. Ahora bien, no es menos cierto que en ocasiones, desequilibrar la balanza en exceso sobre lo audiovisual acarrea el peligro de reducir la informacin a la imagen, haciendo que el informador presente esta nicamente como lo que da la explicacin denitiva de todo lo que ocurre. Esa consecuencia indeseable se puede ver acrecentada en una sociedad altamente mediatizada y tecnicada como la nuestra con la denominada espectacularizacin de la realidad, que en su estadio ms pernicioso se muta en el pseudoacontecimiento, y llega a trivializarse la vida humana por el mero hecho de haber una cmara delante, como ocurri en el reciente y salvaje ataque a un soldado britnico en el londinense barrio de Woolwich. Una postura sinttica o transaccional nos dice que de igual manera que en los diarios y en los medios audiovisuales conviven amigablemente opinin e informacin, sera deseable que en el mbito del periodismo graco tambin pudieran cohabitar imgenes meramente descriptivas con otras en las que el sustrato fctico hubiere sido manipulado para lograr un determinado efecto simblico, esttico o valorativo. Eso s, siempre y cuando el espectador se enfrentara a la fotografa consciente del making-of de la misma, del mismo modo que el lector sabe o debera saber a lo que se asoma cuando lee una crnica o una columna de opinin, salvo que el medio solo opine, en cuyo caso ser necesario tambin discriminar

Lincoln & McLellan 1862 (Alexander Gardner)

entre unos y otros. En conclusin, esforcmonos en ser dueos de nuestro acceso a la informacin, y dejemos que los fotgrafos nos transmitan su visin de los hechos conforme a su sensibilidad, tcnica o capacidad. Estaban el presidente Lincoln y el general McClellan posando para el Alexander Gardner? Se mont la tienda ex profeso para la imagen? La bandera de la Unin que cubre la mesa estaba antes de la foto o se incluy como elemento patritico? Estaba el Presidente destituyndole como comandante del Ejrcito del Potomac en ese mismo momento? Ante imgenes como esta, ciertamente es secundario lo que pas en realidad en aquella tienda aquel 17 de septiembre de 1862. NOTAS
La representacin verbal de lugares o escenas puede, o no puede, tener el merito de la exactitud; pero su representacin fotogrca ser aceptada con indudable fe por la posteridad (traduccin aportada por Revista Ejrcito). 2 La verdad es la mejor fotografa, la mejor propaganda (traduccin aportada por Revista Ejrcito).n
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Premios Revista Ejrcito


Anunciamos la convocatoria de los Premios Revista Ejrcito 2013 que otorgar el G.E. JEME, a propuesta del Consejo de Redaccin, entre los artculos publicados en la Revista en ese ao. (1)
No podrn optar los autores premiados en los dos aos anteriores.

Convocatoria

Primer premio dotado con 2.000 * Segundo premio dotado con 1.600 * Tercer premio dotado con 1.200 *
*Estos importes estan sujetos a IRPF

P R E

Con estos galardones se pretende recompensar y distinguir los mejores trabajos publicados en la Revista Ejrcito durante el ao 2013 y estimular la creacin de otros nuevos
C/Alcal 18, 4 28014 Madrid Telfono: 915225254 Fax: 915227553 e-mail: revistaejercito@telefonica.net ejecitorevista@et.mde.es

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La Malla de Gestin del Sistema de Apoyo Logstico del Ejrcito

DOCUMENTO

Presentacin

Juan Bautista Garca Snchez. Teniente General. Jefe del Mando de Apoyo Logstico del Ejrcito

Vivimos tiempos de cambio y la Logstica no solo no puede quedar rezagada, sino que debe ir por delante del proceso, ya que ella hace posible el funcionamiento del Ejrcito, justamente, el que pueda vivir, adiestrarse y combatir. Adems, debemos continuar con el esfuerzo de dotarnos de adecuadas estructuras, sistemas y procedimientos que den respuesta a la evolucin de las necesidades logsticas del Ejrcito, con una integracin ms realista y cercana de las diferentes funciones. Esto conllevar una reorganizacin ms moderna y optimizada del apoyo logstico, explotando y consolidando el xito inicial de los nuevos centros, que ya estn potenciando la gestin logstica. As, uno de los retos de la reorganizacin del apoyo logstico es la implantacin de la Red de Apoyo del Sistema de Apoyo Logstico del Ejrcito (SALE), en la que interactan las autoridades del SALE, los elementos y centros de gestin y las unidades logsticas; y dentro de ella, como elemento vertebrador, la malla de gestin de la red de apoyo, que emerge de la interaccin entre los citados elementos y centros de gestin y control que estn denidos en la Instruccin General que rige el citado SALE. Esta malla aporta el valor de la integracin, ya que en sus nodos se llevan a cabo la coordinacin y la sincronizacin de las actividades funcionales de los tres subsistemas Abastecimiento, Mantenimiento y Transporte, concretamente las recogidas en procedimientos de rutina y automatizados. Pero adems aporta la oportunidad, ya que la exclusiva intervencin de estos elementos y centros que cuentan con la necesaria competencia, delegada de las autoridades del SALE promueven la imprescindible exibilidad, anticipacin y agilidad en la gestin. El marco de actuacin de los elementos y centros de la red lo jan las autoridades del SALE, y a ellas se habr de recurrir cuando las competencias de los citados centros se vean superadas. La integracin y el control constante de los recursos y las actividades que constituyen la lnea base del funcionamiento logstico diario del Ejrcito son esenciales para

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el logro de la eciencia, ya que se evitan por ejemplo, duplicidades o movimientos en vaco o los escalonamientos intermedios, al tiempo que se reducen los stocks a lo imprescindible. Otra de las potencialidades de la malla de gestin es que el anlisis de la informacin logstica que uye por ella y que, en cada nivel, realizan los elementos y centros, aporta un conocimiento esencial a las autoridades del Ejrcito sobre la situacin logstica, permitindoles no solo corregir disfunciones, sino sobre todo, anticiparse a las necesidades futuras. El funcionamiento de esa malla de gestin se basa en unas robustas relaciones funcionales, establecidas a partir de una clara determinacin de las competencias, justamente las recogidas en la normativa tcnica logstica y en los procedimientos de detalle. El sentido de la propiedad sobre los recursos logsticos controlados y gestionados por la red, resultara algo atvico, ya que deben ser aplicados donde y cuando sean ms necesarios en benecio del Ejrcito en su conjunto. La informacin que uye por la citada malla se sustenta en el SIGLE y en otras herramientas, por lo que resulta crucial, por un lado, garantizar la destreza en ellas del personal consagrado a la tareas logsticas, y, por otro lado, asegurar que los datos que se incorporan al sistema en talleres, almacenes, puntos de recepcin y distribucin de recursos y dems rganos elementales sean ables y que sean cargados de forma homognea en todas las unidades, ya que en el momento en el que se cargan pasarn a formar parte de la organizacin. La calidad del dato que se introduzca en el sistema y que se comparta, denir la calidad de la informacin y del conocimiento que se extraiga de l para acciones posteriores. Adems de la implantacin de la malla de gestin, la que subsume el grueso del funcionamiento logstico automatizado del Ejrcito, se estn abordando otros retos como el nuevo concepto orgnico del Mando de Apoyo Logstico del Ejrcito, en la misma lnea de la integracin de procesos y funciones. Finalmente, la transformacin del Ejrcito, como un todo y que est en curso, propiciar tambin cambios en la estructura y cometidos de las unidades logsticas. De esta manera, la sinergia y sincrona entre la actuacin de las distintas autoridades, tanto del SALE como ajenas al mismo, los elementos y centros de la malla de gestin y las unidades

de ejecucin logstica garantizarn el apoyo que un Ejrcito moderno necesita. El presente Documento pretende dar a conocer lo que es la malla de gestin, su estructura, su importancia y su grado de desarrollo. As se har una introduccin sobre su concepto y evolucin y luego se profundizar en los procesos identicados en el funcionamiento de la citada malla. A continuacin, se expondrn las ideas que estn rigiendo la implantacin de futuro Centro de Gestin del Apoyo Logstico, para pasar ms adelante a conocer la perspectiva de la Brigada Logstica, cuyas Agrupaciones de Apoyo Logstico disponen de Centros de Integracin y Control de Apoyo Logstico (CICAL), que en operaciones regirn tanto la gestin integrada como el planeamiento y conduccin de las actividades de los Complejos Logsticos de Apoyo General (COLAG). Finalmente, el lector apreciar la rpida evolucin de los CICAL de los Grupos Logsticos y Unidades Logsticas de las Comandancias Generales y su neta vocacin operativa. La rapidez obtenida en la implantacin de los CICAL muestra el resultado de un reto colectivo, en el que conuye el empeo decidido de las autoridades, a todos los niveles, y del personal operador, y generalmente fundador, de los citados centros. A todos, el agradecimiento sincero por el esfuerzo, tesn e ilusin en hacer posible este reto, y viable esta mejora del funcionamiento del SALE. n

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La Malla de Gestin del SALE


Jos Luis Snchez Alor. General de Brigada. Caballera.

La Malla de Gestin del Sistema de Apoyo Logstico del Ejrcito

Uno de los retos de la Logstica es la integracin de las funciones y de las actividades que desarrolla, entendida esta como la coordinacin y la sincronizacin de las mismas y su alineamiento con los objetivos jados por la organizacin. As por ejemplo, la perspectiva del ciclo de vida de los materiales exige la integracin de la obtencin con las actividades de mantenimiento que se desarrollarn en la fase de servicio operativo; las decisiones sobre ejecucin de apoyos mviles de mantenimiento frente a la recepcin de los materiales en los talleres para su reparacin contraponen los costes de indemnizacin del personal directo desplazado frente a los de transporte; la elaboracin de las listas de repuestos que se incluirn en los expedientes de contratacin necesitan de una visin integrada de todos los sistemas apoyados y de los stocks correspondientes, para evitar duplicidades, junto con la consideracin de las previsiones realizadas mediante estadsticas de consumo y las derivadas del anlisis del apoyo logstico, etc. El nuevo Sistema de Apoyo Logstico del Ejrcito (SALE) promueve esta integracin a travs del establecimiento de una red de apoyo en la que no solo interaccionan las autoridades entre s y con las unidades de Ejecucin Logstica, sino tambin con una serie de centros que operan sobre la base de procesos y procedimientos de rutina, decididos por las primeras y que integran, a su nivel, las actividades que gestionan y supervisan. Estas actividades se materializan esencialmente por un ujo telemtico a travs del Sistema Informtico de Gestin Logstica del Ejrcito (SIGLE) y de las aplicaciones asociadas al mismo, por lo que participan de un elevado nivel de automatizacin. El conjunto de esos centros se constituyen en la Malla de Gestin del SALE, que est en proceso de implantacin.

LAS TRES CAPAS DEL SALE La nocin de red de apoyo exige la asuncin del funcionamiento del sistema en una red estructurada en tres capas: la de direccin, la de gestin y la de ejecucin.

de la toma de decisiones y redunda as en la oportunidad del apoyo. No obstante, los jefes de los centros deben requerir la autorizacin de la autoridad a la que sirven cuando tengan que rebasar los lmites jados por ella. En esos casos, se

En la capa de direccin interaccionan las autoridades del SALE entre s y con las dems del Ejrcito, y emiten las directrices y normativa tcnica que sea de aplicacin en las respectivas cadenas funcionales. Aunque la cadena funcional no implica una relacin de mando, la normativa dictada al amparo de la misma tiene siempre carcter vinculante. La responsabilidad de apoyo de cada autoridad se concreta en un entorno de actuacin, concepto que no solo incluye lmites territoriales sino que, en ocasiones, los trasciende, en la medida en la que se materialice dicha responsabilidad en sistemas de armas o materiales o en determinadas actividades especializadas. En la capa de gestin, interaccionan los centros antes citados, que actan en el marco de aquellos procesos de rutina determinados y delegados por las autoridades correspondientes, de manera que los desarrollen sin que se precise la intervencin de estas. Esta delegacin facilita la inmediatez

produce pues un salto hacia la capa de direccin antes referida, donde se procesa la incidencia y se adopta la decisin correspondiente. Esta decisin podr ser luego gestionada directamente por el centro correspondiente, dar lugar a un cambio de normativa u originar un proceso de planeamiento especco. En la capa de ejecucin se encuentran todas las unidades logsticas del Ejrcito. En realidad, el modelo se entiende mejor si se parte de la consideracin de los rganos elementales que en realidad ejecutan los apoyos, como son los talleres, los almacenes o los rganos y medios de transporte. La actividad de estos rganos elementales se desarrolla fundamentalmente a travs de las rdenes de trabajo, de abastecimiento o de transporte recibidas desde los centros de la capa de gestin, a travs del SIGLE. rdenes que traducen las necesidades de las unidades apoyadas, expresadas en peticiones tramitadas en el SIGLE,
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y que deben responder a las directrices y normas emitidas por las autoridades. LA CAPA DE GESTIN: LA MALLA DE GESTIN Se ha indicado ya que existe una red de centros interconectados entre s. En el vrtice del sistema se encuentra el Centro de Apoyo Logstico del Ejrcito (CEGAL) que est en proceso de activacin orgnica, aunque se pueda admitir que est funcionando ya de hecho. El CEGAL surgi sobre la base del Centro de Gestin de la Distribucin (CGD), activado en 2007 para proporcionar una gestin integrada de la cadena de suministro, la que une al proveedor del recurso con el usuario nal. Los resultados obtenidos con esa estructura abrieron la puerta al establecimiento de otros dos centros, el de Mantenimiento (CGMT) y el de Transporte (CGTP) que se activaron en 2012, en el mismo acuartelamiento en el que se ubic el CGD, el de San Cristbal de Villaverde. El personal de los tres centros comenz a trabajar pues en un mismo recinto, propicindose as una coordinacin inicial de procesos comunes, cuya responsabilidad recay en el Jefe del CGD. El paso inmediato ha sido el de la reunin fsica del personal de los tres centros en un local nico, lo que incrementa

las oportunidades y facilidades de coordinacin. Finalmente, se constituir un nico centro, el CEGAL propiamente dicho, en el que se superarn los lmites funcionales para trabajar sobre la base de procesos y de procedimientos, estandarizados como guas. En cualquier caso, la materializacin de los citados procesos en el SIGLE, al nivel de las funcionalidades de los centros y ocinas de control y de los procedimientos operativos que las rigen, seguir manteniendo en la actividad del CEGAL un peso importante de los subsistemas de Abastecimiento (Distribucin), Mantenimiento y Transporte. Dentro de la citada malla, el CEGAL se congura como el centro que realiza la gestin al ms alto nivel del Ejrcito, tanto en territorio nacional como en operaciones, y que supervisa la actuacin de los dems centros. El concepto del CEGAL est asociado al de la centralizacin, que se asume como necesaria especialmente cuando se restringen los recursos, ya que facilita la eciencia, sobre todo por la reduccin de los stocks y la optimizacin de los transportes. En la actualidad, el mayor grado de centralizacin de la gestin resulta patente en el CGD, que es el rgano que emite las rdenes de suministro de todos los recursos de abastecimiento, considerando el conjunto de los almacenes

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diseminados por el territorio nacional y las zonas de operaciones como ubicaciones de un nico almacn virtual. Con ello, se reducen las posibles duplicidades de recursos almacenados, se minimizan los stocks, al poner los artculos en continuo movimiento para satisfacer las necesidades cuando se produzcan, y se facilita la determinacin de las necesidades. En realidad, la distribucin es el resultado de la interaccin entre la funcin de abastecimiento y la de transporte. Esta relacin est ya recogida en una interfaz en el propio SIGLE. Resulta tambin bastante asumido que la optimizacin de los medios de transporte, sobre la base de la carga que se ha de transportar, los plazos y los orgenes y destinos, exige tambin una fuerte centralizacin. De hecho, el CGTP es el nico centro de control de transporte del Ejrcito y, en puridad, ya no existen las ocinas de control de las unidades funcionales, sino ms bien un conjunto de medios de transporte que estas ponen a disposicin del CGTP cargndolos en el sistema. De esta manera, la gestin del transporte se basa en un algoritmo optimizador que minimiza los costes y que asocia el medio a la carga y que incluso detalla la hoja de ruta, para que pueda existir coordinacin entre tramos. Las unidades logsticas ponen ya determinados

medios a disposicin del CGTP, justamente los que se encuentren operativos y que no estn hipotecados por otras actividades orgnicas, y actualizan su situacin. Como excepcin, en la actualidad, la funcin de mantenimiento est bastante descentralizada, ya que la estructura de las tablas de apoyo en el SIGLE dirige claramente el ujo de las peticiones que emiten las unidades hacia los escalones que deben apoyarlas, y son precisamente los centros de control SIGLE los que derivan dichas peticiones a los talleres ejecutantes. No obstante, se plantea el reto de considerar todas las capacidades de mantenimiento de las unidades como un todo, a modo de taller virtual nico, de manera que cuando algn taller se vea desbordado, las peticiones de mantenimiento se puedan derivar a otro que tenga una carga de trabajo menor. Adems del CEGAL, al nivel de la Fuerza, se han implantado ya los Centros de Integracin y Control del Apoyo Logstico (CICAL) de las Agrupaciones de Apoyo Logstico, por un lado, y de los Grupos Logsticos y Unidades Logsticas de las Comandancias Generales, por el otro lado. Estos CICAL han nacido con vocacin operativa, ya que formarn parte del grueso de las planas mayores de mando (PLMM) de las Agrupaciones Logsticas que se constituirn en CompleREVISTA EJRCITO N. 872 DICIEMBRE 2013

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jos Logsticos de Apoyo General y de las PLMM de los Grupos Logsticos que conformarn los Centros Logsticos en las zonas de operaciones (ZO). Por esta razn, uno de los retos de la red de gestin es que estos centros operen en territorio nacional tal y como se apoyar en las operaciones. La centralizacin en el CEGAL, basada en la preponderancia de los criterios de economa y de eciencia, no se opone a los criterios de continuidad y oportunidad del apoyo que primarn en las ZO, ya que los procesos que desarrollar sern nicos. La diferencia radicar, por ejemplo, en el establecimiento de unos mrgenes de seguridad ms amplios a la hora de denir los stocks (niveles), en la descentralizacin de medios de transporte en los COLAG y, en general, en la delegacin en los CICAL de competencias de centro de control que detente el CEGAL en territorio nacional. Los CICAL han de estar adiestrados en todos los procesos que deban ejecutar, lo que se propiciar a travs de la coordinacin interna en la propia Unidad Logstica, de manera que las operaciones de apoyo se planeen y conduzcan como un todo; del estricto control sobre las capacidades de los rganos funcionalmente 40
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subordinados; del conocimiento y la anticipacin de las necesidades de las unidades apoyadas; del anlisis del apoyo logstico realizado para la extraccin de lecciones aprendidas y la mejora de la propia gestin y, en particular, de la prctica de los procesos y procedimientos de apoyo con ocasin de ejercicios y maniobras, y de la asignacin de proyectos especiales, en los que el CEGAL delegar temporalmente parte de sus competencias como centros de control funcional. En el nivel del Apoyo a la Fuerza, la red se completa con los Centros de Control del Apoyo Logstico (CCAL) de los rganos Logsticos Centrales (OLC) y de los rganos de Alta Especializacin (OAE) y de los Elementos de Control Logstico (ECL) de las Direcciones no orgnicas del MALE y de la Jefatura de los Sistemas de Informacin, Telecomunicaciones y Asistencia Tcnica (JCISAT), que gestionan recursos especcos. Los CCAL de los OLC coordinarn las actividades de mantenimiento con las de abastecimiento que, al nivel de la gestin, son desarrolladas por las ocinas de control de talleres y almacenes, y se integrarn con las de determinacin de necesidades de los sistemas que apoyan y el desarrollo de los programas de actividades logsticas correspondientes. Estos centros realizarn

un seguimiento de la gestin llevada a cabo en sus respectivos ENAC (entornos de actuacin), concretados en los sistemas y materiales que apoyan, para implementar mejoras en aquella y para apoyar las actividades de anlisis que se realicen a un nivel ms alto. Un caso particular es del OLC de Transporte, que dispondr de un CCAL orientado especcamente a esa funcin en sus distintas modalidades. Los CCAL pueden ser rganos virtuales, en los que bajo la gura de un coordinador e interlocutor nico ante el CEGAL y los dems centros de la malla, interacten clulas orgnicas pertenecientes a distintas unidades del OLC. Las pequeas unidades que tienen consideracin de OAE, dispondrn o bien de centros (CCAL) o bien de elementos de control del apoyo logstico (ECAL) en funcin de sus especicidades, aunque desarrollarn procesos similares a los de los OLC. La diferencia entre unos y otros radicar, grosso modo, en la mayor o menor complejidad de los subprocesos que aborden y por ello, en la mayor o menor continuidad o activacin de la estructura resultante. Finalmente, las estructuras no orgnicas del MALE que gestionan recursos especcos, por delegacin del jefe de ese mando, se dotarn

de elementos de control ad hoc para desarrollar los procesos que se determinen en el marco de la malla. As planteada, la nocin de malla de gestin exige un importante cambio de mentalidad en la medida en la que se ha de identicar claramente cul es el alcance de las funciones orgnicas en el apoyo logstico, al tiempo que se asume la robustez de las nuevas relaciones funcionales. El grueso de la actividad logstica se incardinar de hecho en la malla de gestin, caracterizada por la integracin funcional en todos los niveles en los que exista un centro y por la automatizacin de los procesos y procedimientos. En cualquier caso, gran parte de este cambio que implica la asuncin de que todas las capacidades logsticas estn a disposicin del CEGAL se ha obrado ya. As, por ejemplo, ese cambio se inici ya con la activacin del CGD, cuando las rdenes que reciban los almacenes (las ocinas de control) se canalizaban por el SIGLE sin ms intervencin de los jefes de las unidades que la de ejecutarlas. Hasta tal punto se ha implantado ese concepto centralizador en el abastecimiento que las unidades han asumido por ejemplo que la dotacin de repuestos de sus escalones (NUP) est a disposicin de cualquier taller ajeno a la

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unidad, cuando el recurso no est asociado a una orden de trabajo propia. Este cambio conceptual ha permitido resolver miles de repuestos faltantes y mejorar la disponibilidad operativa de los materiales. Por otra parte, las unidades logsticas declaran en el mdulo de visibilidad de medios del Sistema de Transporte una serie de vehculos que quedan a disposicin del CGTP para la ejecucin de las hojas de ruta que programe, a travs del modulo optimizador. Esta funcionalidad, de manera automtica, asigna la combinacin de carga, rutas, horarios y capacidades de los medios de transporte que minimice los costes. La unidad que reciba desde el CGTP la orden de transporte (va SIGLE) simplemente debe ejecutarla con la precisin que exija la hoja de ruta. La simple descripcin de estos procesos muestra en qu medida se ha dejado de identicar el encuadramiento orgnico de capacidades logsticas con cierto sentido de propiedad sobre ellas. Tanto es as, que en la gestin del mantenimiento, revestida de menor centralizacin, est contemplado que los centros de gestin puedan proponer la reasignacin de peticiones de mantenimiento (o en su caso, reasignarlas) de una unidad al escaln que disponga de ms capacidad remanente, aunque no exista relacin orgnica alguna entre la unidad a apoyar y la que la apoyar. Un primer paso ha sido la revisin de las tablas de apoyo en las que con criterios de proximidad y eciencia se han establecido nuevas relaciones entre unidades consumidoras y unidades logsticas. As, por ejemplo, los ENAC de los jefes de los Grupos Logsticos comprenden ya no solo las unidades de su brigada, sino otras ubicadas en las proximidades de aquellos y que carecen de rganos que las apoyen. El objetivo es la explotacin de todas las capacidades no aplicadas y por tanto, disponibles en un momento dado. La cuestin de las responsabilidades sobre esas capacidades logsticas orgnicas ya no se mide pues por la dicotoma clsica del todo o del nada, sino que est regulada en las normas y procedimientos que correspondan y con un alcance variable segn cada caso. Por ejemplo, las prioridades recogidas en los planes generales del EME, se irn detallando en cada nivel, siendo vinculantes para las unidades logsticas orgnicas 42
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e integrndose naturalmente (por no existir incompatibilidad) en los CICAL las que lleguen por la va orgnica y la funcional. Al n y al cabo, puede convenirse que lo que una unidad necesita es que se satisfagan sus necesidades logsticas y esa responsabilidad radicar justamente en la red de apoyo y en las atribuciones de cada autoridad y de los centros que gestionan los recursos por delegacin de aquellas. CONCLUSIN La adaptacin continua a la realidad de los recursos disponibles exige la aplicacin del principio de eciencia. La optimizacin de la aplicacin de las capacidades logsticas para satisfacer las necesidades de las unidades precisa de un conocimiento continuo de ambas, tanto en la inmediatez de la gestin como en los anlisis en los distintos horizontes temporales. Los centros de gestin, trabajando en red, generan gran parte de esa informacin al materializar sus actividades en el SIGLE, controlan en cada momento los recursos disponibles, la abilidad de los datos cargados por los usuarios de los sistemas de informacin y el ajuste de la actuacin de los centros y rganos de ejecucin funcionalmente subordinados a los objetivos y directrices marcadas. Tambin son capaces de coordinar las actividades logsticas que impliquen a dos o ms subsistemas y las propias del centro con las dems que realice la unidad o el organismo en el que se encuadran. Finalmente, son capaces de analizar la propia gestin que realizan para mejorar su actuacin en el futuro, para predecir y anticiparse a las necesidades de las unidades y para generar un conocimiento explotable por todo el sistema de apoyo logstico y de la cadena orgnica. Y todo ello, operando siempre por delegacin de las autoridades correspondientes, en el marco de las competencias que se les hayan asignado y alineados con los objetivos de apoyo marcados. El funcionamiento cotidiano de la red de apoyo sobre la base de las precitadas rutinas facilitar a la organizacin una liberacin de recursos para la mejora del anlisis, la programacin y la administracin de sus recursos logsticos. Finalmente, la aplicacin de todos esos automatismos en la red de gestin reeja los preceptos logsticos de sencillez, visibilidad, autoridad, oportunidad y economa. n

Los procesos de la Malla de Gestin


Jos Luis Snchez Alor. General de Brigada. Caballera.

La Malla de Gestin del Sistema de Apoyo Logstico del Ejrcito

PROCESOS DESARROLLADOS EN LOS ELEMENTOS Y CENTROS DE GESTIN En el caso ms completo, en los elementos y centros de gestin se desarrollan los siguientes procesos: De gestin funcional de capacidades y recursos. De control de la ejecucin del apoyo por parte de los rganos propios y los funcionalmente subordinados.

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La Malla de Gestin del Sistema de Apoyo Logstico del Ejrcito (SALE) est constituida por un conjunto de elementos y centros, orgnicos de las jefaturas, cuarteles generales y planas mayores de mando de las autoridades del SALE, que tienen responsabilidad, a su nivel, en la integracin, gestin, coordinacin y control de la ejecucin de las actividades de abastecimiento, mantenimiento y transporte. A la hora de desarrollar estas responsabilidades ha resultado necesario concretar el concepto y el alcance de los procesos que las materializan, ya que antes de normalizar el funcionamiento de la malla de gestin, basada en actividades rutinarias o sujetas a procedimiento y jadas por la autoridad del SALE con atribuciones para ello, pareca previa la normalizacin del lenguaje. Se ha de sealar tambin que adems de la gestin, el control y la integracin, en los centros antes citados, cobran una relevancia especial otros procesos ligados no ya a la gestin de las capacidades de apoyo, sino a la gestin del conocimiento, y que exigen la obtencin, la clasicacin, el anlisis, el intercambio y la visibilidad de la informacin de inters para el apoyo logstico, que permita conocer en tiempo real las necesidades logsticas de las unidades, as como la disponibilidad de las capacidades logsticas para satisfacerlas.

De seguimiento del apoyo, que implica la compilacin de informacin logstica (herramientas del sistema y revistas e inspecciones tcnicas) y el anlisis de la misma para proporcionar conocimiento logstico en benecio del propio centro y de la autoridad a la que sirve, especialmente para sistematizar las propuestas de mejora. De planicacin, que incluye el planeamiento y la programacin a su nivel. De integracin, que supone la sincronizacin de todas las actividades logsticas para lograr los objetivos jados, as como su coordinacin con las dems actividades ya sean del propio centro, ya sean de los restantes rganos de la red de apoyo, ya sean de las unidades apoyadas.

LA GESTIN No resulta fcil encontrar una denicin de gestin que contemple las distintas acepciones del trmino. Esta polisemia genera cierta confusin en el entorno militar. En principio el Diccionario de la Lengua Espaola de la Real Academia (RAE) casi identica gestin con administracin y comprende el conjunto de diligencias conducentes al logro de un objetivo. En nuestro mbito, desarrollando al 44
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mximo ese concepto, se ha llegado a identicar la Gestin Logstica con la propia Logstica Militar, denindola como el conjunto de actividades de planicacin, organizacin, direccin, control y ejecucin, necesarias para constituir y sostener las fuerzas, en los lugares adecuados y los momentos oportunos, para el cumplimiento de la misin. Pero, en el contexto de la malla de gestin, parece ms adecuado utilizar una acepcin algo ms restrictiva y considerarla como la aplicacin de las capacidades de apoyo, sobre la base del sistemas de informacin, as como de los mtodos y procedimientos automatizados y de rutina determinados por las autoridades del SALE, con el objetivo de satisfacer las necesidades de las unidades apoyadas. As, la gestin desarrollada en la citada malla, implica una toma de decisiones rpida en tiempo y forma, con inmediatez en el acceso a los datos logsticos y en la rpida transmisin y recepcin de peticiones y rdenes de abastecimiento, mantenimiento y transporte. Las diligencias que llevar a cabo, aprovechando la denicin del Diccionario de la RAE, se orientan al ptimo aprovechamiento y a la aplicacin ecaz y eciente de los recursos materiales, humanos, nancieros y tcnicos de

las unidades de la red de apoyo para atender las necesidades de las unidades apoyadas. Se estima oportuno sealar que la gestin que se materializa en los centros de la malla se basa en rutinas, en las que sus jefes actan con las necesarias competencia y autoridad logsticas, pero siempre ejercidas dentro del marco jado por la autoridad a la que sirven. En la malla de gestin no se deben adoptar, pues, decisiones que supongan cambios en los procedimientos establecidos de antemano. El smil generalmente adoptado para explicar el concepto es que los centros como los dems rganos del staff no deben tomar vida propia. Cuando las circunstancias fueran extraordinarias o se viera superado el marco de referencia y fuera necesaria la adopcin de medidas que afectasen al procedimiento establecido, los jefes de los centros de gestin debern recabar la aprobacin de la autoridad del SALE de la que dependan. EL CONTROL El control, junto con la direccin y la coordinacin, se puede considerar un aspecto de la conduccin, y se reere en cualquier caso, al conjunto de acciones encaminadas a la supervisin del cumplimiento de las rdenes e instrucciones recibidas y de los objetivos de apoyo jados.

Los centros de gestin ejercen el control sobre las actividades de abastecimiento, mantenimiento y transporte, comparando la actuacin logstica de los rganos propios y de los funcionalmente subordinados dentro de cada Entorno de Actuacin (ENAC), con los estndares jados por las normas en vigor, detectando disfunciones y propiciando su correccin, bien en contacto con las unidades afectadas, bien en contacto con los centros funcionalmente subordinados, bien elevando propuestas a los superiores. La centralizacin de la gestin en el Centro de Gestin del Apoyo Logstico del Ejrcito (CEGAL), situado al ms alto nivel del Ejrcito, no implica necesariamente un control omnipresente y exhaustivo sobre la totalidad del sistema. En las fases iniciales del proceso de implantacin de la malla de gestin, el Centro de Gestin de la Distribucin, que dispona (y dispone) de plena visibilidad a travs del SIGLE sobre todos los recursos incorporados al sistema en las distintas ubicaciones de un almacn virtual nico, fue comparado por el personal de las unidades como el ojo del Gran Hermano, el que todo lo vea. Pero la realidad es que el control constante sobre tan descomunal volumen de recursos resulta tan materialmente imposible como

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innecesario. La malla de gestin se basa en un conjunto de centros que trabajan en red, y cada centro sirve a una autoridad del SALE. Esta autoridad, es responsable de un ENAC, determinado por un rea geogrca, un conjunto de unidades, de sistemas de armas, e incluso de actividades logsticas especcas. El control en la malla est descentralizado, de manera que cada centro ha de aplicar su atencin en el ENAC correspondiente. El CEGAL, en realidad debe controlar a los controladores, sin perjuicio de centrar su atencin, con el mximo detalle, en aquellas actividades y subprocesos que en cada momento sean de mayor inters o prioridad. Para poder controlar, esto es, vericar la ecacia/eciencia de la aplicacin de las capacidades en la satisfaccin de las necesidades de las unidades, los centros se apoyan en los procedimientos de gestin de informacin logstica y en los indicadores. EL SEGUIMIENTO Este proceso, aunque implcito en la normativa, se estima esencial porque es un potenciador del sistema. Se entiende as por seguimiento, en el marco de la malla de gestin, la compilacin y, fundamentalmente, el anlisis de la informacin logstica para proporcionar a la autoridad del SALE correspondiente el conocimiento que precisa para el desarrollo de sus funciones, para proponer medidas que incrementen la ecacia de los apoyos prestados 46
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y optimicen los recursos, tanto humanos como materiales, de los que se disponga. Esta capacidad de gestin del conocimiento estaba contemplada en el diseo de los Centros de Gestin de la Distribucin (CGD), del Mantenimiento (CGMT) y del Transporte (CGTP), pero se debe desarrollar tambin en todos y cada uno de los dems centros de la malla. En general, en estos centros se extraen datos y se elabora informacin para proporcionar el conocimiento que necesita la autoridad del SALE a la que sirven sobre la situacin logstica del ENAC correspondiente, en relacin con el balance entre las necesidades de apoyo y las capacidades a aplicar o aplicadas para satisfacerlas. Este conocimiento retroalimenta adems al propio centro, ya que le permite corregir o mejorar los procedimientos aplicados y especialmente anticipar disfunciones. En el caso de los Centros de Integracin y Control del Apoyo Logstico (CICAL) de las unidades logsticas de la Fuerza Terrestre o del Mando de Canarias, es decir, los Grupos Logsticos (GL) de las Brigadas y las Unidades Logsticas (ULOG) de las Comandancias Generales, el proceso de seguimiento no solo aporta valor a la actuacin del GL/ULOG en la malla de gestin, apoyando a sus jefes como autoridades del SALE, sino al funcionamiento de la propia Brigada o de la Comandancia General, ofreciendo al General, a travs de su Estado Mayor, el conocimiento preciso de la situacin logstica de la gran unidad, para facilitar la adopcin de las decisiones que procedan. Por otra parte, resulta evidente que, en relacin con las unidades orgnicas de las grandes unidades, parte de las normas de actuacin logstica que formarn parte de las rutinas integradas del CICAL, sern emitidas por el General Jefe de la Brigada o el Comandante General. Este conocimiento logstico se difunde a los dems rganos del propio centro que lo necesiten para el desarrollo de sus actividades, a los dems centros subordinados o superiores sobre

la base de las relaciones sistemticas establecidas para que lo exploten, en su caso, en benecio de sus propias actividades. Compartir la informacin es la clave del trabajo en red. Cuando ya se est asumiendo que no ha lugar al sentido de propiedad orgnica sobre los recursos logsticos, ya que pertenecen a la organizacin en su conjunto, se estima esencial dar el mismo paso en relacin con la informacin. El conocimiento generado depende del nivel de que se trate, especialmente del enfoque dado al anlisis. Y el anlisis responde a la pregunta o cuestin planteada por el jefe del centro o la autoridad de la que depende. En el nivel del CEGAL, el seguimiento se orienta tambin a la mejora de las actividades y subprocesos implantados en la malla, para facilitar la labor de los centros subordinados que llevan a cabo una gestin descentralizada, bajo una direccin de la misma que se ha centralizado en el citado CEGAL. Esto incluye la depuracin de los procedimientos o guas tcnicas y la evolucin de las herramientas informticas para que los centros subordinados no tengan que dedicar mucho

esfuerzo a la obtencin de los datos y puedan aplicarlo en la faceta del anlisis que les corresponda, que es la que realmente aporta un valor aadido a su actividad. Por parte del CEGAL se emiten informes a los centros subordinados, a modo de aviso, cuando se detectan desviaciones signicativas de los estndares de apoyo. En realidad, en el caso ideal, los centros de la malla, actuando sobre su ENAC, deberan detectar por s mismos las disfunciones y corregirlas antes de que el CEGAL las advirtiese. De esa manera, o bien no habra lugar a los citados avisos, que son bsicamente una ayuda, o bien se estara en condiciones de responder de inmediato si la desviacin estuviera ya controlada, fuera coyuntural o si se tratara de un problema estructural. La extraccin de datos del sistema, en concreto del SIGLE, exige en primer lugar un acceso directo de aquel que los precise. En este sentido, entre centros no se debera materializar la transmisin peridica de tablas de datos a peticin, por ejemplo, desde una perspectiva burocrtica del trabajo. Cada centro los obtiene directamente, pues estn

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en la red, en funcin del enfoque que precise la necesidad de conocimiento del propio centro o de la autoridad de la que depende y que orientar luego el anlisis y la elaboracin posteriores de la informacin. Entre centros se tramita en todo caso conocimiento logstico (fruto de la elaboracin intelectual). Por otra parte la presentacin al mando de meras tablas de datos no aporta verdadero valor, por lo que en los centros debe dedicarse el personal ms cualicado para ello a la realizacin de estudios e informes. Otra de las fuentes de informacin ms importantes para la actividad de seguimiento son los informes de las revistas e inspecciones tcnicas, ya que constituyen el necesario contraste de los datos cargados en el sistema con la realidad. La cuestin previa de la gestin, del control y del seguimiento resulta pues la absoluta necesidad de abilidad y de validez de los datos que los usuarios carguen en el sistema. Ese acto, el de la carga precisa y oportuna de los datos en el SIGLE, es tan importante como el evento fsico recogido, ya sea un cambio de estado en una peticin o en una orden, las horas/hombres asociados a una reparacin o la denicin precisa del bulto transportado, por ejemplo. El usuario asume la responsabilidad de poner a disposicin de la organizacin un dato que es ciertamente relevante. Si las entradas del sistema resultan errneas, los anlisis, las salidas, no sern los adecuados. Y nalmente, la deciente gestin que se realice sobre datos imprecisos, en un efecto boomerang, afectar tambin al propio usuario. Cabe realizar una matizacin sobre las interrelaciones entre los procesos citados. La actividad de control en los centros de gestin tiene un marcado carcter funcional, relacio48
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nado con subsistemas concretos y su alcance temporal es reducido. El smil del control de alcoholemia puede apoyar esta armacin. Un control es, pues, una toma instantnea de datos para realizar una medicin. El seguimiento requiere, en cambio, la elaboracin de los datos obtenidos con una visin integradora, generando informacin desde diferentes perspectivas y, sobre todo, con un horizonte temporal que permita detectar las tendencias a n de anticiparse a las necesidades futuras. Simplicando el concepto, el seguimiento se basara principalmente en el acopio de informacin derivada de controles sucesivos. En otras palabras, la Logstica exige siempre anticipacin, y esta puede lograrse con la incorporacin de funcionalidades predictivas a los sistemas de gestin logstica, con el desarrollo de la perspectiva prospectiva en los anlisis que se lleven a cabo y con la actitud proactiva de los logistas; todo ello sobre la base de la calidad de los datos que uyan en el sistema de informacin que debe ser objeto de atencin constante en todos los niveles de la malla de gestin. En cuanto a la relacin entre el control y la gestin, el gestor necesita una informacin de la situacin logstica del ENAC en ese momento, para poder adoptar las decisiones sobre la aplicacin de capacidades que le correspon-

dan en el nivel de que se trate. Por ejemplo, la priorizacin del trabajo en los talleres requiere conocer la disponibilidad operativa de los materiales ingresados en las unidades respectivas, ya que resultara ms ecaz y eciente no reparar varios vehculos de una unidad para alcanzar un porcentaje de operatividad por encima del jado como objetivo; y aplicar, en cambio, la capacidad del taller (horas/hombre) en los vehculos de otra unidad que se encuentre por debajo del nivel exigido. De hecho, la gestin de prioridades se basa en herramientas multicriterio que exigen previamente la obtencin de informacin de control. LA PLANIFICACIN La planicacin comprende el planeamiento y la programacin, y equivale a la coordinacin y distribucin en el tiempo de las acciones, recursos y capacidades necesarios para cumplir las misiones de apoyo logstico encomendadas. Aunque esta actividad se lleva a cabo principalmente en el marco de la capa de direccin SALE, es decir, fuera del marco de peticiones y rdenes de apoyo canalizados a travs de la capa de automatismos y rutinas, los centros de gestin participan en actividades de planicacin de sus propias actividades y colaboran en la programacin, en su nivel. El peso de este proceso en un centro depende del concepto orgnico de la unidad de la que forma parte. As, en las Agrupaciones de Apoyo Logstico, el CICAL es el rgano de la Plana Mayor que asiste al coronel en la funcin de apoyo logstico, como un todo, por lo que se integran y coordinan en ese centro las actividades propias de la malla de gestin con las que, fuera de ella, exigen adems el planeamiento y la conduccin del apoyo.

LA INTEGRACIN De la sincronizacin de todas las actividades logsticas para lograr los objetivos jados, as como de su coordinacin con las dems actividades ya sean del propio centro, ya sean de los restantes rganos de la red de apoyo, ya sean de las unidades apoyadas emerge la necesaria integracin, que resulta as un concepto tangible. La integracin se reere pues a la sincronizacin de todas las actividades logsticas para lograr los objetivos jados, as como su coordinacin con las dems actividades tanto interna como externamente. Es un aspecto general del apoyo logstico que afecta y enmarca a todos los dems y que trasciende la propia capa de control en la que operan los centros de gestin. La realidad actual es que el SALE se desarrolla en tres subsistemas, el de Abastecimiento, el de Mantenimiento y el de Transporte. El de Abastecimiento comprende adems dos actividades muy especcas como son la Obtencin y la Distribucin. La integracin funcional ha de presidir la actuacin en las tres capas del SALE, al nivel de las diferentes autoridades, en la capa de gestin, mediante la capacidad integradora de sus diferentes centros, cuya mxima expresin es el CEGAL, y nalmente en la de ejecucin, en la que la perspectiva multifuncional debe presidir la actuacin de las unidades logsticas. De esta necesidad de integracin, en aras de la eciencia, se derivarn necesariamente los cambios orgnicos en la estructura logstica del Ejrcito que la faciliten. n
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El Centro de Gestin del Apoyo Logstico del Ejrcito


La Malla de Gestin del Sistema de Apoyo Logstico del Ejrcito
Jos Luis Snchez Alor. General de Brigada. Caballera.

CONCEPTO Y ENCUADRAMIENTO ORGNICO En artculos anteriores se ha denido la malla de gestin como el conjunto constituido por los centros de gestin y control, encuadrados en los CG y PLMM que sirven a las autoridades del SALE, y sus interacciones, que estn basadas en procedimientos de rutina o automatizados, y materializadas preferentemente por el ujo telemtico a travs de los sistemas de informacin. En la Red de Apoyo del SALE se identican tres niveles o capas, el de las autoridades, la malla de gestin y la capa de ejecucin, constituida por las unidades logsticas. La piedra angular de la malla de gestin es pues el Centro de Gestin del Apoyo Logstico (CEGAL) que estar nalmente encuadrado en una subdireccin especca dentro de una nueva direccin que se consagrar a la integracin funcional de las actividades de los tres subsistemas. El CEGAL se ha constituido ya a partir de la unin fsica y la actuacin integrada de los rganos de gestin y control de los actuales Centros de Gestin de la Distribucin (CGD), del Mantenimiento (CGMT) y del Transporte (CGTP). La actividad de los centros citados se ver complementada con la del Centro de Control de Material y del rgano actualmente responsable de la gestin de las bajas de material, habida cuenta de que los subprocesos que ejecutan se enmarcan conceptualmente en los propios de la malla de gestin. El CEGAL junto con el Centro de Control de Material (CCM) y de Logstica Inversa se encuadrarn en la Subdireccin de Gestin, que formar parte a su vez de la

Figura 1

Direccin responsable de integrar los tres subsistemas, el de Abastecimiento (SUABTO), el de Mantenimiento (SUMANTO) y el de Transporte (SUTRANS), no solo en el mbito de la malla de gestin, sino tambin en el nivel de la capa de autoridades y el de la de ejecucin con mayor nivel de especializacin tcnica. En el contexto de la transformacin del Mando de Apoyo Logstico del Ejrcito (MALE), la nueva Subdireccin de Gestin, a travs del CEGAL, materializar la conexin interfuncional con todos los centros de la malla. El nuevo Director para la integracin funcional, auxiliado por su Secretara Tcnica y por una Subdireccin responsable de realizar los estudios y anlisis funcionales a largo plazo, incluyendo los correspondientes al ciclo de vida de las distintas familias de materiales, actuar en el nivel de las autoridades, dirigiendo e inspeccionando los tres susbsistemas y participando en los procesos de planicacin y programacin. Por ltimo, todos los rganos Logsticos Centrales quedarn bajo un nico mando orgnico, en la tercera Subdireccin, que constituir el embrin de la futura Base Logstica.

Volviendo al CEGAL, dicho centro es el responsable de llevar a cabo la gestin coordinada e integrada de los procesos y actividades de los subsistemas funcionales, en el ms alto nivel, de manera que se logre la mxima coordinacin y eciencia en el apoyo. Los cometidos de abastecimiento excluyen la obtencin de recursos materiales, que ser responsabilidad de una direccin especca dentro del MALE. En el CEGAL se desarrollan las funcionalidades de Centro de Control SIGLE en la distribucin, el mantenimiento y el transporte, y se acta inicial e integradamente sobre la base de las interfaces habilitadas en el sistema, detectando, en el marco de la propia gestin, las oportunidades de coordinacin y optimizacin interfuncional, bien para su resolucin en el propio Centro o por los dems de la malla, bien para su elevacin al Subdirector del que dependern con vistas a su transferencia a la capa de direccin o de autoridades. Para dirigir la malla, el CEGAL supervisa en todo momento la actuacin de los Centros de Integracin y Control (CICAL), los Centros o Elementos de Coordinacin (CCAL o ECAL) y los
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Elementos de Control (ECL) de la estructura, y mantiene las relaciones que sean necesarias con todos ellos y con las unidades de ejecucin del SALE, que intervienen en la prestacin del apoyo logstico requerido. PROCESOS EN EL CEGAL Concretamente, y en relacin con los procesos comunes y ya establecidos en los centros de gestin, adems de la bsqueda de la integracin tanto interna como en el conjunto de la malla, al nivel del proceso de gestin, el CEGAL se ocupa de resolver todas las peticiones de abastecimiento, mantenimiento y transporte que generen las unidades del ET, siguiendo las directrices y rdenes que al respecto haya dictado el Subdirector de Gestin y buscando siempre la optimizacin de las capacidades y recursos en benecio del conjunto del ET. Se debe insistir que la gestin que lleva a cabo el CEGAL se cimenta en el SIGLE y en los sistemas de informacin asociados, as como en su lgica y en los mtodos y procedimientos automatizados y de rutina, determinados por las autoridades del SALE. Para que el CEGAL pueda llevar a cabo su actividad, necesita de una serie de entradas muy concretas y detalladas, tales como las relaciones de material 52
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autorizado, las rdenes de nivelacin de recursos, los crditos de consumo de municin o los planes de bajas. Su responsabilidad ser la de activar la malla para coordinar y optimizar todas las actividades funcionales que se deriven de esa rdenes (recepciones y entregas, movimientos de recursos entre origen y destino, carga oportuna de eventos en el SIGLE, restricciones, etc), vericando su correcta ejecucin, actuando para resolver las incidencias que se presenten y dando cuenta del resultado al Subdirector. En este campo del proceso, aunque sobre la base de procedimientos de corte ms administrativo, en la Subdireccin se gestionarn adems todas las bajas del material, actualizando los inventarios. Otro aspecto de la gestin es la optimizacin de capacidades, lo que exige un nivel importante de centralizacin y una informacin precisa sobre la disponibilidad de los recursos de apoyo en el nivel de ejecucin. En ese cometido, la labor de los centros subordinados resulta esencial. El logro de este objetivo requiere un avance en la normalizacin de estructuras de apoyo y de subprocesos funcionales en la capa de ejecucin. En lo relativo al proceso de control, el CEGAL lo realiza sobre todas las peticiones y rdenes tramitadas con el objeto de vericar la adecuada satisfaccin de las necesidades que las activaron, al mnimo coste. Tambin controla el ajuste de la actuacin de los centros subordinados comparndola con los estndares jados por las normas en vigor, detectando disfunciones y propiciando su correccin. La atencin a los indicadores que se establezcan en cada momento permitir a

todos los integrantes de la malla, conocer su grado de alineamiento con los objetivos de apoyo jados. Dos aspectos relevantes del control llevado a cabo por el CEGAL son el relativo al inventario y ganado del Ejrcito y el de la externalizacin y de la ejecucin de expedientes de contratacin cargados en el SIGLE. En el mbito del seguimiento, el CEGAL compila y analiza la informacin de control extrada de los sistemas mediante sus propios rganos y la obtenida a travs de los informes de las revistas e inspecciones tcnicas, con vistas a la deteccin de vulnerabilidades y de oportunidades de mejora en el funcionamiento de la malla. Fruto de sus anlisis, eleva propuestas conducentes a incrementar la ecacia del apoyo vinculado a los centros de la malla de gestin del SALE y a los procedimientos y aplicaciones que la sustentan. La eciencia debe constituir un reto permanente, y se estima de gran relevancia la incorporacin a la actividad del CEGAL de los aspectos de costes en las actividades de apoyo. A la hora de determinar los costes no solo se deben estimar los ms intuitivos, como son los econmicos, sino todo aquello que resulta un desperdicio de energa en la organizacin o que no agrega valor a la misma (duplicidades, redundancias, retrasos, sobredimensionamiento de stocks, errores sistemticos, etc) tal y como se dene en la losofa Lean de la gestin logstica. Dado ese componente de reingeniera del seguimiento que realiza, el CEGAL precisa de los oportunos apoyos de esta ndole para realizar estudios conducentes a la mejora de la gestin logstica desarrollada en la malla y en el propio Centro, especialmente en el desarrollo y aplicacin de todos los procesos y procedimientos de ejecucin y control, de las mtricas, de los parmetros de trabajo, de los procedimientos de clculo, etc, as como en la implantacin de las nuevas tecnologas aplicadas al abastecimiento, mantenimiento y transporte en el marco de la malla. Siendo el vrtice de aquella y la referencia, resuelve las solicitudes recibidas de los rganos funcionalmente subordinados relativas a modicaciones o implementaciones pertinentes en el SIGLE y en las aplicaciones especcas de apoyo a la gestin, que contribuyan a optimizar el apoyo. Al igual que el resto de centros de la malla, el CEGAL estima prospectivamente el balance entre

las capacidades disponibles y las necesidades de apoyo en todas las funciones, en el marco de los planes y rdenes recibidos y de los objetivos que les hayan sido jados. La gestin de la informacin exige que el CEGAL la compile de una amplia variedad de fuentes, la archive y actualice de manera accesible y, nalmente, la ofrezca a la malla y al conjunto de la red de apoyo a travs de la WAN. Otro aspecto complementario es la activacin de foros con los representantes de los CICAL, CCAL y ECL para una mejor gestin del conocimiento, de los que emerja una comunidad de expertos en la gestin. El CEGAL apoya tambin con sus informes y con sus analistas a la realizacin de las inspecciones tcnicas de las autoridades del MALE. La actividad de anlisis es transversal a todos los rganos y niveles del SALE. Se basa en el acervo de datos en permanente actualizacin, vinculado a la red. Esa nube de informacin ha de ser accesible por parte de todos los rganos que la necesiten, con el objeto de procesarla para dar respuesta a sus propios requerimientos de conocimiento. No se debe temer que todo el mundo analice, puesto que la elaboracin de los datos para generar conocimiento forma parte de todos los niveles del Ejrcito. La ventaja del trabajo en red, del trabajo colaborativo, es que el conocimiento se puede y se debe compartir, de la misma manera que se comparten todos los datos. La clave de la diversidad de niveles de anlisis radica en la naturaleza del conocimiento que se precisa en cada capa de la red y, dentro de ella, en cada estructura, que es la que orientar la seleccin de los datos, la manera de relacionarlos y el enfoque dado a su procesamiento con vistas responder a una pregunta o a resolver un determinado problema, y entendiendo esta ltima actividad en el sentido amplio de proceso cognitivo. Un aspecto que se estima conveniente citar es que la mejora de las interfaces del SIGLE con los usuarios y de las herramientas asociadas, facilita una rpida instruccin del personal en su manejo. De hecho, la nueva versin del SIGLE permitir la automatizacin en la extraccin de datos para la generacin de informes ad hoc. Por ello, cada rgano en el que se vaya a desarrollar un anlisis debera poder acceder a los datos, seleccionarlos en funcin de la necesidad de
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Figura 2

delimitar su alcance y precisin se debera incluir en todos ellos un apartado dedicado a la metodologa seguida. EVOLUCIN DEL CEGAL La evolucin del CEGAL se incardina en la transformacin del MALE. La propia historia de la activacin progresiva de centros, desde la del CGD en 2007 a la del CGMT y CGTP en 2012, seala el camino de la integracin. En la actualidad, los tres centros trabajan en una misma sala en las instalaciones del Acuartelamiento San Cristobal de Villaverde. El CEGAL no es todava un ente orgnico, sino el resultado de la interaccin de los centros funcionales que siguen encuadrados en las actuales Direcciones del MALE, pero sobre la base de una Directiva de 2010 que asigna al Jefe del CGD la responsabilidad de la coordinacin en los aspectos comunes. Su estructura es la que se recoge en la Figura 2. Si aplicamos a esa organizacin un anlisis desde la perspectiva de los procesos ya identicados, es posible realizar una agrupacin de las actividades que se llevan a cabo en las distintas clulas de los centros (Figura 3). As estructurados por procesos, se llegara a la organizacin que se muestra en la Figura 4. Finalmente, la integracin interfuncional de los procesos transversales producira una nueva organizacin a la que dara coherencia la nueva Subdireccin de Gestin (Figura 5).

Figura 3

conocimiento que se persigue y elaborarlos cognitivamente con el enfoque adecuado. Los centros de la malla no seran as rganos especializados en la extraccin de tablas de datos para su suministro posterior a los rganos de mayor nivel orgnico, sino de elaboracin de informes sobre la base de aquellas. Lo que uye entre niveles en el marco del seguimiento ha de ser el conocimiento. Finalmente, para facilitar la replicacin de los anlisis, si fuera preciso, y para 54
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EL CEGAL Y LOS ASPECTOS DE PERSONAL A lo largo de los artculos precedentes se ha puesto de maniesto la
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La estructura resultante evolucionara hacia una subdireccin basada en un CEGAL consagrado a la integracin de procesos de gestin y control, asumiendo adems los relativos a las bajas de recursos y al control de inventario, y en un Centro de Seguimiento de la Gestin. La ubicacin del CCM y del personal dedicado a la gestin de bajas en el CEGAL resultara ms bien una cuestin de orden conceptual. La gestin y el control basados en automatismos y rutinas y en aplicaciones especcas forman parte del campo propio de la malla de gestin. Si en la gestin de las bajas de material se aplican procedimientos Figura 4 altamente reglados (aunque presenten una fuerte carga administrativa) y si se ha de acceder a los datos en el sistema para controlar el inventario (contando adems con aplicaciones especcas para ello), bien se puede asumir que el CCM y el personal para gestionar las bajas se subsuman en el rea de abastecimiento del CEGAL, que englobe el control de inventario, el desembarazamiento y la distriFigura 5 bucin. Se seala que la distribucin es en realidad una actividad mixta de abastecimiento y de transporte, ya que se ocupa de la cadena de suministro, la establecida entre el punto de recepcin de los recursos por el ET y el punto de entrega al consumidor.

importancia central del CEGAL en la actual y futura estructura del MALE. No solo se trata de que este centro interfuncional sea responsable de la gestin del apoyo en territorio nacional, sino de que su papel se extiende tambin a las operaciones, en tanto que la malla de gestin se prolonga tambin hasta los CICAL de las Agrupaciones Logsticas Expedicionarias y de los Grupos Logsticos. La Instruccin General del SALE expresa que debe existir una continuidad entre el funcionamiento del apoyo logstico en territorio nacional y el

desarrollado en las zonas de operaciones. De hecho, las unidades de apoyo logstico de combate de la Fuerza encuentran en el ejercicio de las actividades de apoyo en territorio nacional (TN) una va inmejorable de adiestramiento tcnico. As, el personal que opera el CEGAL debe mantener tambin esa misma vocacin en la gestin de la malla y sentir el orgullo de que, al nivel concreto de la gestin tal y como se ha denido, participan activa y continuamente en el sostenimiento de las unidades proyectadas. Se estima as que la relevancia de la misin del CEGAL exigira que su desarrollo orgnico contemplara tambin la dotacin del mismo con personal suciente en cantidad y calidad. Los puestos clave en su estructura, especialmente el de su jefe, exigiran procesos de seleccin similares a los que rigen la designacin de los responsables de otras unidades logsticas. Y cambiando de nivel de responsabilidad, dentro de los centros se llevan a cabo tareas altamente estructuradas, como corresponde a la naturaleza de la propia malla de gestin, por lo que podran ser ejecutadas con plenas garantas

por personal de tropa con la suciente experiencia en unidades logsticas. Tampoco debera perderse de vista que las actividades de seguimiento, aunque desarrolladas con un foco centrado en el funcionamiento de la malla, exigen de la especializacin y de la experiencia logstica, y de un apoyo de ingeniera. Finalmente, la cuestin de los niveles de relacin se estima tambin importante, habida cuenta de que los jefes de los centros subordinados suelen ser tenientes coroneles y comandantes, y que las unidades en las que se encuadran suelen ser de entidad agrupacin, regimiento o grupo independiente. Cabe pues armar que el CEGAL, en su fase inicial, acta ya como el nodo principal de una malla que engloba en la actualidad casi a una cuarentena de centros, correspondientes a otras tantas unidades logsticas. En esta fase, es todava un rgano virtual que emerge de la accin coordinada de los tres centros de gestin actuales, pero plenamente activo y con un liderazgo claro en el desarrollo de la malla. Su futura evolucin discurrir pareja a la de la estructura de mando de apoyo logstico. n

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Una rueda oscura pero esencial


Carlos Calvo Gonzlez-Regueral. Coronel. Infantera.

La Malla de Gestin del Sistema de Apoyo Logstico del Ejrcito

Podemos asumir una operacin militar como una gran rueda dirigida por el responsable de su planeamiento y conduccin. Si la operacin est bien concebida, diseada y dirigida, un observador ajeno dira que se trata de una rueda sencilla, sin llegar a percibir su complejidad interna. Porque, efectivamente, no se trata de una rueda simple. Nuestra rueda es una rueda dentada en su interior que integra diferentes engranajes. Los principales son, evidentemente, las unidades de maniobra, sin las cuales nuestra rueda no tendra ningn sentido. Son las que realmente cumplen la nalidad y ejecutan el movimiento. Pero a su vez se apoyan en otras ruedas auxiliares cuyo papel es capacitar a las primeras para que su cometido se realice de la forma ms efectiva posible. Esas ruedas auxiliares son de tamao variable y, aunque su contribucin es importante para el conjunto, sin alguna de ellas la gran rueda podra seguir girando aunque lo hara con mayor dicultad. Sin embargo entre ellas hay una sin cuyo funcionamiento no resulta posible el movimiento. Es una rueda, grande, pesada, escondida y oscura, que conecta a todos los engranajes con el exterior y a su vez, asegura el movimiento de todas las ruedas auxiliares y, en denitiva, del conjunto. Esta rueda es la Logstica. En efecto, nuestras unidades, las ruedas de maniobra y las auxiliares, no pueden funcionar sin Logstica ni en paz ni en operaciones. El general britnico sir Peter de la Billiere1 asegura que en la Guerra del Golfo de 1991 hubo tres pilares bsicos sin los cuales no habra podido alcanzarse la victoria: diplomacia, liderazgo de los mandos y apoyo logstico. En la estructura actual del Ejrcito de Tierra espaol, la Brigada Logstica (BRILOG) desempea un papel fundamental como rueda oscura y escondida
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Operaciones de carga de un buque

para asegurar el funcionamiento del conjunto tanto en territorio nacional como en operaciones. Ambos aspectos son los dos pilares bsicos sobre los que se sustenta la actuacin de la BRILOG, que debe desarrollar sus cometidos buscando el equilibrio para satisfacer las necesidades derivadas de ambos mbitos. APOYO EN TERRITORIO NACIONAL En el apoyo en territorio nacional el General Jefe de la BRILOG desempea un importante papel como autoridad de direccin del sistema de apoyo logstico y mantiene tanto relaciones orgnicas en el mbito de la Fuerza Logstica Operativa (FLO), como funcionales con el resto de autoridades del Mando de Apoyo Logstico del Ejrcito (MALE). Por su concepcin la BRILOG, con sus cinco Agrupaciones de Apoyo Logstico (AALOG), como elementos de ejecucin, proporciona un valor aadido al conjunto mediante diversas actividades que permiten la unicacin de

procedimientos, el establecimiento de apoyos mutuos, la gestin de informacin logstica y el anlisis de capacidades. El esfuerzo principal en este sentido es obtener una mayor integracin, coordinacin y control de las capacidades de las unidades que integran la cadena de ejecucin del Sistema de Apoyo Logstico (SALE) en los diferentes niveles. En el mbito de los procedimientos, el impulso de los Centros de Integracin y Control del Apoyo Logstico (CICAL) no solo representa una revolucin interna para el funcionamiento de las agrupaciones de forma que puedan integrar las actividades logsticas desde una ptica transversal, sino que, adems, inuyen en benecio de las unidades apoyadas mediante un mayor conocimiento de sus necesidades de apoyo, y redunda en un mejor control en la ejecucin de sus actividades, para aprovechar de forma ptima los medios disponibles. Este conocimiento de la situacin real de las unidades apoyadas y de las posibilidades resulta esencial para el planeamiento y programacin de

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las diferentes actividades logsticas a travs del Programa Anual de Apoyo Logstico (PROAL), donde se integran todas las actividades que deben realizarse a lo largo de un ao, debidamente priorizadas segn los criterios establecidos por el mando y con la asignacin econmica correspondiente. El PROAL constituye una herramienta esencial para la ejecucin de las actividades y para ajustarlas en funcin de las disponibilidades econmicas, as como para realizar el seguimiento de los apoyos e informar de las carencias observadas. Desde este punto de vista, el PROAL es el instrumento que permite enlazar el planeamiento de necesidades con su presupuestacin y con la posterior ejecucin de las actividades para satisfacer la demanda de apoyo. Tanto para el planeamiento logstico, como para la programacin y el seguimiento de la ejecucin es esencial disponer de un conocimiento detallado de la situacin logstica en los diferentes entornos de actuacin de las unidades ejecutantes. Este concepto va ms all del de rea de responsabilidad geogrca puesto que no afecta exclusivamente a un territorio determinado, sino que se centra en el apoyo a determinadas unidades o materiales. La colaboracin entre los CICAL de las AALOG y, fundamentalmente, los de los Grupos Logsticos de las Brigadas es imprescindible para disponer de un slido conocimiento de la situacin y poder canalizar los apoyos de la forma ms eciente posible; siempre,
Convoy a Beirut (el Lbano)

sin interferir en las diferentes cadenas de mando. Este conocimiento de la situacin facilita al mismo tiempo la materializacin de apoyos mutuos para proporcionar el apoyo necesario con aquellos recursos que estn disponibles en cada momento. En el mbito de la ejecucin, la BRILOG es una herramienta de gran utilidad para el desarrollo de proyectos especiales en diferentes actividades. Entre ellas podemos citar las actividades relacionadas con la nivelacin de municiones realizada en 2012 como consecuencia de la puesta en marcha del Plan de Racionalizacin de la Red de Polvorines; o las actividades ejecutadas en el marco del Plan de Almacenamiento de Larga Duracin en 2013 en relacin con los carros de combate Leopard 2 A4. En ambos casos la experiencia obtenida por la BRILOG en la ejecucin de los diferentes proyectos ha sido muy til para proporcionar informacin de detalle a los escalones superiores sobre la situacin real de las necesidades y las posibilidades. Disponer de criterio logstico es igualmente de vital importancia en las circunstancias en las que nos debemos desenvolver. En ese sentido la unicacin de criterios ha sido una de las lneas de esfuerzo principales en las que se ha trabajado desde que se cre la BRILOG. El caso que se ha mostrado ms ecaz para el conjunto es el del mantenimiento, campo en el que se ha trabajado prioritariamente para conocer las capacidades de nuestros talleres, tanto mviles como jos, de tal

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forma que se establezcan criterios comunes para dimensionar adecuadamente nuestras unidades y el reparto de la carga de trabajo entre ellas. Los estudios prospectivos y retrospectivos que se realizan bajo la direccin del CG BRILOG se han consolidado de manera que pueden servir de referencia para dimensionar de forma adecuada la estructura del subsistema de mantenimiento del Ejrcito. Las actuaciones realizadas en los mbitos orgnicos y de revisin de procedimientos han incidido en el planeamiento, direccin, coordinacin y control del conjunto de las actividades logsticas, y han permitido obtener una ventaja adicional que es especialmente crtica en las condiciones actuales: obtener el mximo rendimiento de los recursos disponibles, que siempre sern escasos, en bsqueda de una eciencia que nos es exigible en tiempos de paz. Desde este punto de vista podemos armar que la BRILOG ha actuado como multiplicador de fuerzas sin requerir grandes inversiones, puesto que en realidad las actividades de las unidades se realizan bajo la direccin de una estructura sencilla y ajustada en capacidades. El actual Cuartel General de la BRILOG es el resultado de una evolucin de la logstica operativa de nuestro Ejrcito iniciada en 1985 con la creacin de los Mandos de Apoyo Logstico a Zona Interregional (MALZIR), posteriormente
Irak. Repostaje de vehculos

transformados en Mandos Logsticos Regionales (MALRE) y en Fuerzas Logsticas Terrestres (FLT). Esta simplicacin de la estructura de mando y control logstico facilita la coordinacin, integracin y control de actividades sin suponer cargas adicionales para el conjunto ni en personal ni en material. En la bsqueda del equilibrio al que anteriormente aludamos se ha mantenido el esfuerzo en las relaciones funcionales con el MALE y sus direcciones, al tiempo que se ha buscado una mayor colaboracin con el resto de unidades de la Fuerza del ET. MBITO OPERATIVO En operaciones, sin perder de vista la eciencia, debemos ser sobre todo ecaces. Y en la bsqueda de la ecacia, nuevamente la BRILOG aporta valor aadido al conjunto puesto que es una estructura de mando y control logstico que sabe, quiere y puede determinar las necesidades de apoyo de nuestras unidades y las posibilidades reales de satisfacerlas en cualquier tipo de escenario y sea cual sea la entidad del contingente a apoyar. La experiencia del CG de la BRILOG permite asegurar la coordinacin entre las cadenas operativas y funcionales que se establecen en los diferentes escenarios de actuacin. Las capacidades de sus AALOG como elementos logsticos desplegables son insustituibles en operaciones

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Operaciones de mantenimiento con condiciones climticas adversas

puesto que enlazan, en el nivel de ejecucin y sobre el terreno, el apoyo necesario para las unidades ejecutantes con las capacidades de territorio nacional, que no son desplegables y que por su naturaleza pudieran ser proporcionadas por medios no militares. Los ejercicios realizados tanto a nivel CG BRILOG, como en ejercicios de Complejos Logsticos de Apoyo General (COLAG), o en otros de entidad menor en apoyo a diferentes mandos permiten asegurar que la actual dimensin de la BRILOG est muy ajustada a la demanda operativa exigida al Ejrcito por la estructura de mando operativo de las Fuerzas Armadas. En el adiestramiento del CG BRILOG se ha tenido muy presente el realismo que debe presidir la actuacin de los logistas y se han identicado las posibilidades reales en diferentes escenarios e hiptesis de planeamiento, as como las capacidades crticas en trminos de personal, equipamiento y procedimientos de actuacin. La buena noticia es que en menos de tres aos, el Ejrcito dispone de una herramienta que tiene una importante capacidad en planeamiento y control logstico en operaciones en diferentes niveles, con personal tcnicamente formado, motivado y experimentado, de tal manera que puede disear esquemas de apoyo logstico ad hoc en funcin de las necesidades de cada situacin tctica. Esta experiencia en mando y control, igualmente alcanzada sin inversiones costosas,

est siendo muy til para obtener experiencia en conceptos que todava estn en desarrollo, fundamentalmente relacionados con esquemas de apoyo logstico a demanda de las unidades apoyadas o en la revisin de procedimientos operativos de apoyo logstico. Debemos tener presente que los escenarios operativos actuales requieren a menudo soluciones especcas en funcin de multitud de factores y en los que debemos huir de concepciones rgidas que pueden ser vlidas para escenarios tradicionales, pero que no se ajustaran ni a las capacidades reales de las que disponemos ni a la demanda que plantean los beneciarios del apoyo. Es importante mencionar tambin el papel desempeado por la BRILOG en la generacin y preparacin de contingentes logsticos, por delegacin del General Jefe de la FLO, procesos no siempre sencillos pero que permiten una estrecha relacin con los CG de la Fuerza Terrestre, materializando la estrecha relacin que debe existir entre unidades de combate y unidades logsticas, y un profundo conocimiento de las capacidades reales de las unidades y de sus unidades de apoyo logstico orgnicas. Se seala adems que la BRILOG mantiene aproximadamente un 15% de sus efectivos empeado en operaciones o en alistamiento, encuadrado en estructuras derivadas de compromisos del plan de disponibilidad. No debemos olvidar un elemento esencial para la BRILOG y un factor a veces olvidado del esquema de apoyo logstico, como es la experiencia
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contrastada en el planeamiento y ejecucin de apoyos de nacin antriona. Los ejercicios recientes y la previsin de participacin en ejercicios internacionales que se desarrollarn en Espaa en un futuro prximo, permitirn consolidar y potenciar esta experiencia. La colaboracin de la BRILOG con otras estructuras de mando nacionales, como pueden ser el NRDC o la UME, han ampliado sus posibilidades de empleo en escenarios multinacionales, contemplndose su actuacin como Joint Logistic Support Group (JLSG) o en situaciones de emergencias o catstrofes de nivel nacional como estructura de apoyo capaz de integrar y canalizar recursos civiles y militares de forma ecaz y en tiempos de respuesta adecuados. El mbito de la instruccin y el adiestramiento es especialmente sensible y complejo en las unidades logsticas puesto que deben conjugar tres aspectos: la instruccin como combatiente general, la formacin tcnica y el adiestramiento como unidad. En el primero de ellos las unidades de la BRILOG desarrollan sus programas de instruccin sin menoscabo de las actividades de apoyo en territorio nacional, equilibrio que resulta complejo, pero en el que los resultados obtenidos son satisfactorios. La formacin fsica se considera un aspecto esencial y podemos asegurar que el nivel obtenido por la Brigada es igualmente notable, como demuestran los resultados logrados por
Convoy logstico

nuestro personal en las pruebas de aptitud fsica o en determinadas competiciones deportivas del ET. Al igual que el resto de unidades del ET las de la BRILOG realizan las diferentes pruebas de unidad con xito. La formacin tcnica de nuestro personal es un aspecto sobre el que debe insistirse en el futuro. La experiencia obtenida en operaciones exteriores, la colaboracin con el Mando de Adiestramiento y Doctrina, especialmente con la Academia de Logstica, rganos logsticos centrales o las actividades de formacin interna deben continuar integrndose en nuestros planes de instruccin y adiestramiento para que nuestro personal disponga de los conocimientos tcnicos necesarios. En el mbito del adiestramiento, las posibilidades actuales han repercutido sobre el adiestramiento orgnico de las unidades que, sin embargo, no han disminuido el nivel de ecacia, aunque hayan tenido que revisarse las prioridades. En este sentido, debe seguir impulsndose la colaboracin con las brigadas de maniobra y los diferentes mandos. Ejercicios como Apoyo Preciso, en colaboracin con el Mando de Artillera de Campaa, o Mediterrneo desarrollado por el Grupo de Apoyo a la Proyeccin, en colaboracin con las Comandancias Generales no solo permiten la colaboracin tctica entre logistas y beneciarios del apoyo, sino un contacto esencial y enriquecedor que facilita el trabajo en comn y el conocimiento mutuo.

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Recuperacin de BMR

Los tres aspectos, integrados en un slido plan de adiestramiento, deben permitir que las Unidades de la BRILOG, como unidades de la Fuerza del ET que son, mantengan el mismo nivel de disponibilidad y alistamiento que otras unidades de combate. Este principio es esencial, si queremos que nuestra capacidad de proyeccin y sostenimiento de las operaciones sea realmente creble. FUTURO Pero, cunto cuesta todo esto? En trminos econmicos, se trata de una unidad barata que gestiona buena parte de los crditos de apoyo logstico a disposicin del ET, sin consumir grandes recursos en benecio propio. En trminos de coste ecacia, podemos asegurar que la BRILOG es una unidad rentable. En trminos de personal, se trata de una unidad con un conjunto de alrededor de 4.000 efectivos, incluyendo aproximadamente un 15% de personal civil, y cuyo CG est razonablemente dimensionado para desempear los cometidos que tiene asignados, y con una buena capacidad de integrar recursos adicionales para satisfacer diferentes niveles de exigencia. La evolucin prevista actualmente contempla una reduccin de estructuras jas (Unidades de Servicios y Talleres) que realizan una importante contribucin para el apoyo en territorio nacional, manteniendo las capacidades desplegables que solo los recursos militares pueden proporcionar en

NOTA 1 Citado por MG Martin S. White. Gulf Logistics. Blackadders War. n


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operaciones. El futuro previsible puede anunciar un esfuerzo adicional de racionalizacin y redistribucin de capacidades en benecio de las desplegables para satisfacer la demanda operativa de una forma ms ajustada sin perder capacidades. Sea cual sea el futuro que desde el punto de vista orgnico se presente, las capacidades de mando y control logstico deben preservarse en el nivel actual (BRILOGAALOG) sustentadas en unos sistemas de gestin de informacin slidos y adecuados a las necesidades de las operaciones actuales, independientemente de que las actividades se desarrollen en territorio nacional o en el exterior. Esta capacidad de mando y control logstico, nica en nuestras Fuerzas Armadas, aporta al mando unas posibilidades muy amplias en diferentes escenarios conjuntos y combinados, con gran exibilidad y visibilidad a coste razonable. Volviendo al smil de las ruedas, nuestra rueda interior es esencial no solo para asegurar el funcionamiento del conjunto, sino para potenciar y proporcionar valor aadido a las capacidades del resto. Para ello es imprescindible contemplar el papel de la logstica en todos sus aspectos en todo tipo de actividades tanto en territorio nacional como en operaciones.

Los CICAL en la Fuerza Terrestre y en el Mando de Canarias


La Malla de Gestin del Sistema de Apoyo Logstico del Ejrcito
Carlos Mara Salgado Romero. Teniente Coronel. Infantera.

Algo ms que un cambio en la gestin e integracin logstica, se trata de una revolucin.


LA GNESIS All por el ao 2008, la Fuerza Terrestre ya identic la necesidad de optimizar los datos logsticos, agilizando su gestin. Esto sucedi precisamente con la creacin del Centro de Informacin y Control del Apoyo Logstico (CICAL) del Grupo Logstico (GL) de la Brigada de Infantera Mecanizada Extremadura XI, que naci con vocacin operativa. Con l se trataba de facilitar la decisin del General Jefe de la citada Brigada sobre el aspecto logstico de la maniobra, proporcionndole la informacin que necesitara, y al Jefe del Grupo Logstico, el ejercicio de la responsabilidad sobre la direccin del citado aspecto. Esta denominacin inicial como Centro de Informacin Logstico recoga implcitamente su rol integrador, en tanto que la integracin de todas las funciones que desarrolla la Brigada es una responsabilidad de su General Jefe y para ello, necesita informacin. Son precisamente las posibilidades de obtener, procesar y facilitar informacin de carcter logstico las que hicieron que la idea inicial evolucionase, y el CICAL se convirtiera en un rgano tambin imprescindible para la direccin del apoyo logstico en una brigada, facilitando la aplicacin de los procedimientos que deben emplearse tanto en operaciones como en la actividad diaria de la unidad. Este aspecto fue considerado desde el principio

por el General Jefe de la BRIMZ XI, que impuls la idea como factor multiplicador de la preparacin de las unidades logsticas de la Brigada en la lnea del Sistema de Instruccin, Adiestramiento y Evaluacin, train as you ght, adiestrarse para la misin y para la forma de cumplirla, frase que en el mbito logstico se podra cambiar por support as you will support. Pronto se pusieron de maniesto las esperadas ventajas de trabajar en equipo y en red. Entre otras: aumento de la eciencia de la gestin y de la conanza de los apoyados el resto de las unidades de la Brigada en las posibilidades del Grupo Logstico, lo que facilit el cumplimiento de sus misiones y tuvo un impacto favorable en la moral de su personal, al sentirse realmente til para el funcionamiento de la Brigada y protagonista del propsito de la Jefatura del Mando de Apoyo del Ejrcito (MALE), tan empeada entonces, como ahora, en la mxima explotacin de los sistemas de informacin para el apoyo logstico al Ejrcito para lograr la mxima integracin y eciencia. LA IMPLANTACIN Aunque como hemos visto, ya exista el concepto de CICAL en el ET hace aos, ha sido precisamente a lo largo de 2012 y 2013 cuando se ha llevado a cabo la verdadera implantacin de la Malla de Gestin del Sistema de Apoyo Logstico del ET (SALE). Este proceso se ha llevado a cabo de forma progresiva con el impulso enrgico del MALE y la colaboracin imprescindible de las unidades de la Fuerza. Pero como toda Revolucin en Asuntos Militares, la tarea no ha resultado fcil. La natural inercia a vencer ha sido importante, ya que estamos hablando de que para que la Red de Apoyo funcionase, algunos preceptos anteriores tenan que ser superados y conar en que con este nuevo sistema las actividades logsticas iban a generar un mejor apoyo logstico. Para ello resultaba imprescindible cambiar la mentalidad y huir de actitudes ya obsoletas de abuso del posesivo: Mi Batalln, mi Compaa, mi equipo de duchas, mi... , esto es mo y todo lo tengo que hacer yo. La revolucin empieza por ah: t perteneces al Batalln y no al revs. Y lo importante es que las necesidades de carcter logstico sean satisfechas de forma eciente y oportuna.

Hay que enmarcar la gestacin del CICAL en el plan del EME Reorganizacin de las Unidades Logsticas de la Fuerza del Ejrcito de 2010, que nalmente impuls la revisin de la Instruccin General del EME 06/11 Sistema de Apoyo Logstico al ET, actualizada en 2012. La revisin de esta norma fundamental incluye importantes cambios conceptuales que la diferencian signicativamente de la estructura del apoyo logstico de aos anteriores. Por ello es conveniente conocer a fondo su contenido, ya que las variaciones implican la necesidad del cambio de mentalidad aludido anteriormente. Dichos cambios se pueden resumir en: El apoyo logstico deja de estructurarse en los escalones superior, intermedio y bsico, para hacerlo en red de apoyo y unidades apoyadas. A su vez, la red de apoyo se divide en tres niveles: primero, el de Autoridades del SALE, que incluye desde el Teniente General Jefe del MALE hasta los Jefes de los GL y Unidades Logsticas (ULOG) de las Comandancias Generales (COMGE) de Melilla y Ceuta; segundo, el nivel de los centros de gestin y control, donde lgicamente estn incluidos los CICAL; y tercero, el de los rganos de ejecucin del apoyo logstico. Los criterios generales en los que se debe basar el apoyo logstico son, por un lado, la integracin y la priorizacin de actividades; y por otro, cobrando mayor importancia, la informatizacin del sistema, por cuanto que es el mecanismo que une todos los elementos del sistema: criterios, gestin, unidades, apoyos, medios disponibles, etc. El ncleo del sistema es el SIGLE principalmente, aunque existen otras herramientas informticas de carcter logstico tambin importantes (SIGECAR, SIGEDIS, SICAL, SILOSEG, SIPLAMA, etc). A nales de 2012 se incorporaron a la Malla de Gestin los CICAL del GL de la Brigada de Infantera Ligera Galicia VII y de la Brigada de Caballera Castillejos II, y el 1 de julio de 2013 ya estaban funcionando a pleno rendimiento los del resto de los GL y de las ULOG de las COMGE de Melilla y Ceuta. Durante la ltima fase de la implantacin, la de seguimiento, se ha llevado a cabo una actividad importante de normalizacin de estructuras y funcionamiento,

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actividad liderada por la Brigada pionera, la BRIMZ XI, coordinada y consensuada con el resto de unidades, incluida la BRIL XVI del Mando de Canarias. Naci por tanto, la Directiva FT 401/13 de Organizacin y Funcionamiento del CICAL de GL/ULOG en el mbito de FUTER. Tambin ha sido muy importante la incorporacin de los CICAL a las operaciones en el exterior. Tanto las ULOG de las estructuras operativas de Afganistn como del Lbano lo han incluido desde 2011. ORGANIZACIN Y FUNCIONAMIENTO Ya hemos visto el origen y la implantacin de los CICAL, pero ahora es importante conocer otros aspectos: Qu es un CICAL? Cmo se organiza? Cmo funciona? El CICAL es un rgano incluido en la PLMM del GL de las Brigadas y ULOG de COMGE de Melilla y Ceuta, as como de las ULOG desplegadas en las zonas de operaciones. Depende orgnicamente, por tanto, del jefe de la unidad logstica de que se trate, que es la autoridad del SALE en ese nivel, el cual la ejerce sobre un entorno de actuacin (ENAC) determinado, que podra ir ms all del propio mbito orgnico de la unidad de la que depende. Adems, el CICAL es un rgano fundamental para el trabajo desarrollado por la Seccin de Logstica/G4 del
CICAL de la BRIL VII Galicia

Cuartel General, proporcionndole informacin de carcter logstico, imprescindible para el planeamiento del aspecto logstico de la maniobra, cuya direccin de la ejecucin compete al Jefe del GL/ULOG. Pero, esta estructura no podra funcionar correctamente sin el necesario enganche a la Malla de Gestin, por eso cada CICAL de GL/ ULOG depende funcionalmente de otro centro de la malla, normalmente de un CICAL de Agrupacin de Apoyo Logstico (AALOG) de la Brigada Logstica, as como directamente del Centro de Gestin del Apoyo Logstico del ET (CEGAL), centro superior que, a travs de estas conexiones, realiza la direccin centralizada e integrada de todos las actividades logsticas, mientras que su ejecucin est descentralizada. Adems, todos los CICAL estn conectados entre s, terminando as de tejer la malla a modo de tela de araa. Los CICAL, por tratarse de los rganos de integracin, gestin y control ms cercanos a las unidades en el desarrollo de las actividades de ejecucin del apoyo logstico, desempean un papel fundamental en los procesos de obtencin, clasicacin, anlisis, intercambio y visibilidad de la informacin de inters para el apoyo logstico, que permita el conocimiento en tiempo real de las necesidades logsticas de las unidades de su ENAC, especialmente de las necesidades no

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Figura 1

cubiertas, as como de la disponibilidad de las diferentes capacidades logsticas. Los CICAL son responsables del empleo de procedimientos normalizados, del continuo seguimiento y control de las actividades logsticas, y del anlisis y evaluacin de los resultados de su aplicacin, de su revisin y, en su caso, de la obtencin de lecciones aprendidas. En este sentido, se constituyen como rganos de referencia para la gestin logstica de las unidades de su ENAC. Por tanto, debern realizar una triple funcin, debiendo detectar los problemas e ineciencias en la gestin, asesorando a las unidades en cuanto a sus necesidades de planeamiento y en la ejecucin de las tareas logsticas, y realizando las misiones de gestin a su nivel que se les asignen. La creacin de los CICAL no ha necesitado en trminos generales que se ample el Mdulo de Planeamiento de los GL/ULOG, sino ms bien ha supuesto una reestructuracin: Son los mismos, organizados de una forma ms integrada y situados fsicamente en un mismo

espacio. Con un total aproximado de entre 17 y 20 efectivos, un CICAL se compone de un Mando y las Clulas de Abastecimiento, Mantenimiento, Movimiento y Transporte, y Apoyo al Personal y Sanidad; y por ltimo, pero no menos importante, dispone de la Clula de Direccin del Centro, elemento principal del CICAL, responsable de analizar la informacin. Todo ello con la nalidad de proporcionar informacin al General a travs de su EM, ejecutar de manera eciente y coordinada el apoyo logstico que ha de prestar el GL/ULOG a las unidades, y controlar la gestin logstica de su Brigada/COMGE y por extensin de su ENAC El CICAL de las ULOG de Melilla y Ceuta presenta diferencias con respecto al resto de los Centros de GL, debido fundamentalmente a la situacin de extra peninsularidad, a la presencia de las Islas y Peones de Soberana, a las misiones encomendadas a las COMGE, adems de otras connotaciones que solo aparecen en estas ULOG, por tratarse de unidades con cometidos que estn a caballo entre GL y AALOG.
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LA CALIDAD DEL DATO Es precisamente el dato el principal elemento que controlar, ya que la Malla de Gestin del SALE se basa en su intercambio. Los datos se incorporan a la malla normalmente en los escalones logsticos ms bajos mediante herramientas informticas, y su gestin y anlisis es la base para la direccin de las actividades logsticas. Si los datos son errneos, no precisos y/o no oportunos, las decisiones adoptadas por los rganos de direccin no sern todo lo acertadas que debieran. Pero, quin es el responsable de que el dato sea able? La respuesta resulta clara: los Jefes de las unidades en cada nivel; en cada ENAC, quin debe ser el responsable de supervisar la calidad del dato? Tambin la respuesta es directa: el CICAL correspondiente. La calidad del dato resulta el principal reto y es precisamente en las Unidades de Combate y Apoyo al Combate, donde su da a da y su grado de implicacin en la preparacin para el combate hace que el SIGLE no parezca la prioridad, pero se ha de asumir que si los datos que se introducen en SIGLE no son ables, los recursos no les llegarn, al menos, oportunamente y el mantenimiento de los materiales se ver

afectado, ya que la red de apoyo desconocer en mayor o menor medida su disponibilidad operativa y sus necesidades. Por tanto, se torna imprescindible la dedicacin del personal en este aspecto, la preocupacin por su formacin SIGLE, como una parte ms de la preparacin, y la implicacin del jefe. Pero por muy preparada que est la unidad, y aunque los procesos se realicen ecazmente, no debemos basar nuestros anlisis exclusivamente en los datos. Siempre ser necesaria, en la medida de lo posible, la comprobacin presencial de la autoridad, ya sea del SALE u orgnica, en las diferentes unidades, mediante la realizacin de revistas o inspecciones tcnicas o de mando debidamente programadas y autorizadas.

LOS CICAL EN OPERACIONES Del mismo modo que en tiempo de paz, las unidades desarrollan su gestin logstica en su ubicacin de origen, y deben prepararse y adiestrarse para hacer la misma gestin en operaciones. Para ello, el funcionamiento y el adiestramiento de las PLM de los GL/ULOG1 deben orientarse a este n, y no solo en el adiestramiento para las operaciones o de organizaciones operativas (FCRR, NRF o BG UE), sino en el mismo adiestramiento en el marFigura 2. Despliegue PC de Grupo Logstico de Brigada en operaciones co orgnico. Tanto para desarrollar la logstica de interior, como la de operaciones, un elemento imprescindible es el acceso a una red de datos de propsito general (WAN PG) que garantice el correcto ujo de informacin entre todas las unidades; cumplido este requisito, la labor de un CICAL en territorio nacional o en zona de operaciones es muy similar. 68
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Despliegue de un PC de Grupo Logstico

La nueva organizacin del puesto de mando del GL en operaciones, de manera genrica, ya viene recogida en el correspondiente borrador de publicacin doctrinal PD4-001, que se prev sea publicado en breve, que describe la estructura, organizacin, cometidos y relaciones del CICAL. Este CICAL es orgnico, y puro del GL, cosa que no ocurre en la generacin de fuerzas de organizaciones operativas, o de las ULOG desplegadas en las actuales operaciones. En este sentido, los GL y las AALOG ya estn acostumbrados a trabajar con CICAL, ya que las ULOG del Lbano y Afganistn ya lo han implementado desde hace tiempo. Conviene recordar que en operaciones, las ULOG se conforman, a un 50% aproximadamente, con personal del GL de la brigada base, y el otro 50% con personal de la AALOG. Como ya se ha comentado, el despliegue del PC del GL cuando despliega un centro logstico es el denido en el borrador de la PD4-001, y tiene la estructura que se muestra en la Figura 2. Con los materiales orgnicos del GL y con tres tiendas TM-36, el PC se distribuye en una tienda para Mando y Planes, Operaciones y Seguridad (POS), la segunda exclusivamente para el CICAL y la tercera para los ociales de enlace y como necesaria sala de reuniones. Todas ellas, unidas por una tienda distribuidor.

Interior del CICAL en operaciones de la BRILEG

CICAL DE LAS ULOG DE LAS OPERACIONES RA (AFGANISTN) Y LH (EL LBANO) En ambas operaciones la Unidad Logstica se forma al 50% con personal tanto del GL de la
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En operaciones convencionales, las relaciones funcionales del CICAL del Centro Logstico de Brigada se realizan con el correspondiente de Complejo Logstico de Apoyo General (COLAG), utilizando los mismos procesos empleados en territorio nacional.

CICAL de la BRIMZ XI

Brigada Base como de la AALOG que la apoya. En el caso de la PLMM, la AALOG aporta la mayor parte de las Clulas del CICAL, particularmente, la de Abastecimiento y la de Mantenimiento. Hay que tener en cuenta que la ULOG est a medio camino entre las capacidades de segundo escaln que aporta el GL y de tercer escaln de la AALOG, dando una respuesta muy concreta a las necesidades logsticas de las zonas de operaciones. En la Figura 3 se muestra la distribucin de puestos de la ULOG R/A 31, en instalaciones semipermanentes de la base de Qala i Naw. El RETO: LAS RELACIONES FUNCIONALES Y MANDO La interaccin entre los distintos centros de gestin y control sobre la base de procesos normalizados y de rutina, y bajo la supervisin del CEGAL garantiza un funcionamiento coordinado del sistema. Sistema que interacta entre las autoridades del SALE, los centros de gestin y control, y las unidades de ejecucin, entre los que se establecen relaciones funcionales y un ujo de informacin logstica de gestin que, una vez extrada y analizada por los centros, resulta explotable por las autoridades del SALE y la cadena orgnica. El vrtice de las relaciones en la citada capa de control radica en el 70
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CEGAL, que realiza la gestin integrada al ms alto nivel del Ejrcito. La realidad es que no es posible disponer de unidades que se dediquen exclusivamente al adiestramiento logstico para las operaciones y estn desvinculadas por ello del apoyo logstico al Ejrcito en su conjunto. Todas las capacidades deben ser explotadas en beneficio de ese conjunto, y para ello, la direccin del apoyo logstico ha de ser nica y la ejerce, a travs de la va funcional, el Teniente General Jefe del MALE, apoyado en las competencias asignadas a las autoridades subordinadas. Por otra parte, ya se ha visto como la mejor manera de adiestrarse es desarrollar las actividades en territorio nacional de la misma manera que se llevaran a cabo en operaciones. Y el apoyo logstico no es una excepcin. Los CICAL de los GL/ULOG de las Brigadas, COMGE de Melilla y Ceuta y organizaciones operativas se constituyen como los responsables de la integracin, gestin, coordinacin y control de la ejecucin de las actividades de abastecimiento, mantenimiento y transporte del SALE en el ENAC de la autoridad del SALE al que sirven. Estas autoridades dependen funcionalmente de otra autoridad tambin del SALE, pero orgnicamente del jefe de la gran unidad u organizacin operativa. Las decisiones que las autoridades del SALE tengan que tomar en su ENAC no deben suponer un cambio de los procedimientos que hayan sido establecidos de antemano. Las prioridades no las establecer el CICAL, sino el mando orgnico desde el ms alto nivel, de acuerdo a las directrices recogidas en los planes generales, al cual le aportar conocimiento (informacin analizada). La idea fuerza es que la automatizacin de los procesos

se ejerce en el Figura 3 mbito del desarrollo de las directrices del JEME para el apoyo logstico, que lleva a cabo el Teniente General Jefe del MALE, en quien delega esta funcin. Las rutinas comprenden una parte de la actividad logstica, la que se implementa en la capa de gestin, liberando recursos para el planeamiento, la conduccin y, genricamente, para la intervencin del mando cuando realmente sea necesario. Al margen de estas rutinas, el mando orgnico realiza su propio desarrollo, detallando las prioridades, optimizando y racionalizando el empleo de las capacidades, deniendo los procedimientos de detalle; y asegurando siempre la coordinacin y sincronizacin de todas las funciones que lleva a cabo la unidad. En esta labor, el rol del CICAL se reviste de gran importancia. No cabra hablar, pues, de posibles interferencias entre las cadenas orgnica y funcional, en la medida en la que se ocupan de mbitos distintos. Identicarlos y asumirlos con claridad supone el verdadero reto.

Podemos concluir, nalmente, que con la gura del CICAL seremos ms ecientes en logstica, lo que redundar en la operatividad de las unidades y permitir alcanzar el xito en las operaciones. xito cuya clave se cifra en la imprescindible implicacin del mando orgnico para garantizar el correcto funcionamiento del CICAL que de l dependa. NOTA 1 Aunque las ULOG de las COMGE realizan su control e integracin logstica en territorio nacional y no tienen prevista su proyeccin, s pueden estar inmersas en operaciones desde su ubicacin actual. n

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O D A T N E I R O O D N A M L E : N I S I M A LA N I C U L O V E R UNA A R T S E U N ? R EN A T I L I M A R U T CUL
Carlos Javier Fras Snchez. Teniente Coronel. Artillera. DEM. INTRODUCCIN El origen del mando orientado a la misin est en el concepto germano auftragtaktiks. Esta forma de mando se caracteriza por que el jefe se limita a explicar a su subordinado la nalidad de la accin que espera que este ejecute, dentro del marco ms amplio de la operacin y establece cul de sus unidades subordinadas constituir su esfuerzo principal en cada momento. Sin embargo, da libertad a sus subordinados para decidir la forma de ejecutar su misin. La PD1-001, en su apartado 5.4 introduce por primera vez en nuestra Doctrina de forma explcita este concepto, al que concede una gran importancia, citando que: El ejercicio del mando orientado a la misin constituye un componente esencial de toda operacin conducida por las fuerzas terrestres y proporciona a los subordinados el mayor grado de iniciativa o libertad de accin posible adaptado a la situacin. Sin embargo, la descripcin que hace de este concepto es muy somera, mencionando 72
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tres rasgos especcos: la descentralizacin, la gestin del riesgo y la adaptacin operativa. De estos tres rasgos, el segundo de ellos (la gestin del riesgo) no es en realidad especco del mando orientado a la misin, sino que es aplicable a cualquier modalidad de mando. En cuanto a los otros dos, la descentralizacin se describe en trminos de delegacin de autoridad: Basado en su juicio, el jefe tender a descentralizar parte de la autoridad sobre la toma de decisiones en la ejecucin de la operacin para adecuar esta a la evolucin de la situacin, sin que esto suponga una cesin de responsabilidad o de necesidad de control. La adaptacin operativa la explica en ms detalle en el apartado 7.3.d, donde cita que uno de los componentes de la adaptacin operativa es la bsqueda constante de la informacin, que permita orientar la accin al ritmo dinmico de los actuales conictos. La adaptacin operativa exige capacidad de aprendizaje y adaptacin de los planes, que por la informacin disponible, no conduzcan a la situacin nal deseada de las operaciones.

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DESCENTRALIZACIN Y CICLO DE DECISIN Adems de su origen prusiano, el mando orientado a la misin est ntimamente ligado al concepto de ciclo de decisin. El coronel (USAF) John Boyd acu este concepto para describir el proceso mental que sigue un jefe para tomar una decisin (ciclo observacin-orientacin-decisinaccin u OODA loop). Cuando una organizacin tiene un ciclo de decisin ms corto que el del adversario (decide ms rpido), hace cambiar la situacin ms rpidamente de lo que el enemigo es capaz de adaptarse a ella, por lo que las decisiones que el enemigo adopta cada vez son ms inadecuadas a la situacin real, y llega un momento en el que el sistema de mando y control adversario colapsa, y, con l, el enemigo como fuerza organizada. La descentralizacin en la ejecucin persigue precisamente agilizar el ciclo de decisin propio, permitiendo que sea el jefe sobre el terreno quien ostente la autoridad para tomar decisiones adaptadas a los cambios en la situacin (evitando los retrasos derivados de la necesidad de explicar su valoracin de la situacin a un jefe superior ausente y con otras preocupaciones) pero siempre en benecio de la idea de maniobra de sus escalones superiores. Obviamente, la capacidad del subordinado para adaptar sus decisiones a la situacin depende de la informacin, por lo que la bsqueda constante de informacin es una caracterstica destacada de esta modalidad de mando: el subordinado no espera que su escaln superior le enve informacin, sino que la persigue activamente, con el convencimiento de que es quien est mejor situado para obtenerla. El ejemplo ms empleado para explicar el concepto es el de un jefe de pequea unidad al que se lo ordena tomar un puente para que su unidad superior cruce un ro. La nalidad de su accin es conseguir que la unidad superior cruce el ro, mientras que la toma del puente es el medio para alcanzar esa nalidad. Al alcanzar el puente, este ha sido destruido (u ocupado por fuerzas muy superiores, a las que no puede vencer). El jefe de esa pequea unidad no espera nuevas rdenes: comunica la situacin a su escaln superior y reconoce la orilla del ro hasta encontrar un nuevo punto de paso, lo

OODA loop o Ciclo de Boyd

ocupa e informa a su superior. Pero no se detiene y espera rdenes, ni sacrica su unidad en un ataque intil. EJRCITOS DE LEVA O PROFESIONALES El estilo de mando posible en un ejrcito basado en tropa de reemplazo o profesional tambin es distinto. El tiempo disponible para instruir a un recluta siempre es escaso, por lo que la capacidad de un soldado de reemplazo para comprender el propsito ltimo de su escaln superior es limitada (y, por lo tanto, sus posibilidades de decidir con acierto en caso de recibir la autoridad para hacerlo tambin son reducidas). Como consecuencia, las posibilidades de aplicar el mando orientado a la misin en los escalones inferiores son muy escasas. Por tanto, el estilo de mando aplicable en estos niveles suele ser rgido y centralizado: no se puede dar al subordinado una autoridad que no tiene capacidad para ejercer. Como quiera que la experiencia adquirida en estos primeros escalones de la escala jerrquica (los empleos de teniente y capitn o de sargento y sargento primero) marca de manera profunda la forma de entender la profesin militar, es muy normal que los ejrcitos de leva se caractericen por un estilo de mando que premia la disciplina, y que, cuando menos, desconfa de la iniciativa y la independencia, cuando no las penaliza expresamente.
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La calidad de los mandos es factor que condiciona la aplicacin del estilo de mando orientado a la misin: la comprensin del propsito del mando, la evaluacin de la situacin y la adopcin de medidas adaptadas a ambas son tareas complejas que requieren un alto grado de preparacin

La calidad de los mandos es otro factor que condiciona la aplicacin del estilo de mando orientado a la misin: la comprensin del propsito del mando, la evaluacin acertada de la situacin presente y la adopcin de medidas adaptadas a ambas son tareas complejas que requieren un alto grado de preparacin. Un ejrcito cuyos mandos no hayan sido cuidadosamente seleccionados y preparados no puede adoptar el mando orientado a la misin. Si las condiciones socioculturales de la nacin no permiten obtener un nivel muy elevado de calidad de mandos (ya sea por falta de materia prima caso de pases con alto nivel de analfabetismo, ya sea por falta de competitividad de las Fuerzas Armadas como empleador situacin comn en economas muy dinmicas), la adopcin del mando orientado a la misin no es posible. En este sentido, nuestro Ejrcito se ha basado en la leva hasta fechas bien recientes. Tambin hasta fechas relativamente cercanas, el nivel de alfabetizacin de Espaa era bajo, la situacin econmica espaola no permita dedicar los

recursos necesarios para aprovechar en su totalidad el capital humano de las Fuerzas Armadas. En cambio, el concepto de mando orientado a la misin se ajusta muy bien a las caractersticas de los ejrcitos profesionales. Es signicativo que este concepto fuese rescatado en la posguerra por el Ejrcito britnico, que era entonces el nico profesional de la OTAN, y que lo adoptasen (al menos, formalmente) los norteamericanos en la reorganizacin doctrinal y organizativa posterior a la Guerra de Vietnam, coincidiendo con el paso a un ejrcito profesional. La adopcin de este estilo de mando permite obtener el mayor benecio de la calidad de un personal con largos aos de formacin, al tiempo que la autonoma de decisin otorgada supone un importante factor de motivacin. No obstante, las organizaciones tan grandes como los ejrcitos tienen una importante inercia. Como ejemplo, en el Ejrcito norteamericano, pese haber adoptado formalmente este y otros conceptos relacionados en su Doctrina de 1982, su empleo real es todava limitado.

Fort Douamont, una de las fortificaciones que protegan Verdn en 1916. Pueden verse los efectos del bombardeo artillero; el empleo intensivo de Artillera es una de las caractersticas de las doctrinas de fuegos

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Infantera alemana al asalto en Verdn (I GM). La Infantera avanzaba siguiendo el movimiento de barreras mviles de Artillera (coordinadas por horario o lneas de coordinacin). La rigidez de ejecucin es propia de las doctrinas de fuegos.

DOCTRINAS DE FUEGO Y DOCTRINAS DE MANIOBRA El mando orientado a la misin implica que el subordinado disfrute de un grado importante de libertad en la forma de ejecutar su misin. Como consecuencia, el planeamiento de las operaciones tiene que tener en cuenta esta circunstancia, por lo que no puede ser ni detallado, ni rgido. No puede ser detallado porque un excesivo nivel de detalle impide la iniciativa del subordinado (precisamente el rasgo denitorio del mando orientado a la misin) ni puede ser rgido porque la rigidez es enemiga de la adaptacin operativa, el segundo de los pilares del concepto. Tradicionalmente, el detalle y la rigidez en el planeamiento son caractersticas inherentes de las doctrinas que basan la maniobra en las posibilidades de su sistema de apoyo de fuegos, las doctrinas de fuegos. En estas doctrinas la maniobra se construye alrededor de planes de fuego muy potentes, concebidos hasta el ltimo detalle, centralizados al mximo nivel y coordinados por procedimiento (por horario, por hitos de avance). La doctrina aliada de la Primera Guerra Mundial es un caso paradigmtico de doctrina de fuegos.

La doctrina de maniobra, denida por oposicin a la doctrina de fuegos, es aquella en la que los fuegos apoyan la maniobra en el sentido de facilitarla, pero no la condicionan. El enorme incremento del fuego de Artillera en la Primera Guerra Mundial hizo imposible la guerra napolenica, basada en el movimiento de grandes unidades de maniobra en formacin en campo abierto. Esta circunstancia y el podero industrial de los contendientes en esa guerra dieron lugar a que el conicto se convirtiese en una guerra de desgaste, en la que el fuego de Artillera tena un papel protagonista. En este tipo de conicto, el bando industrialmente ms dbil estaba condenado a la derrota. Por este motivo, la Alemania Imperial intent recuperar la maniobra, recurriendo a tcticas de inltracin por sectores poco guarnecidos y a ataques por sorpresa, evitando los avances metdicos precedidos de masivos bombardeos artilleros. La victoria alemana en Caporetto (1917) o la ofensiva Kaiserschlacht (1918) son ejemplos de este tipo de tcticas. En ellas toma un papel fundamental el concepto tradicional prusiano de auftragstaktiks: mando orientado a la misin.
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A-10 Thunderbolt II. Uno de los sistemas de armas concebidos expresamente en el marco de la doctrina AirLand Battle 2000, primera doctrina de maniobra del US Army

En las doctrinas de fuegos, la iniciativa no es un valor deseable: lo que se espera de las unidades es que ejecuten con precisin milimtrica su parte del plan. Un movimiento realizado antes o despus de lo previsto puede hacer que una unidad propia avance sin apoyo de fuegos o, aun peor, que sea vctima del fuego de artillera propio. Un ejemplo sera la barrera mvil de

artillera que preceda el avance de la Infantera britnica en la batalla del Somme en 1916, y que se convirti en el mtodo habitual de ataque aliado a partir de entonces. La barrera de Artillera avanzaba segn una detallada secuencia horaria, que marcaba el ritmo de avance de la Infantera. En este tipo de tcticas, no hay lugar para la iniciativa de los niveles de mando subordinados.

Divisin Panzer en Rusia en 1941. Las doctrinas de maniobra se basan en el empleo de unidades muy mviles y mucha libertad para operar

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La doctrina de maniobra, denida por oposicin a la doctrina de fuegos, es aquella en la que los fuegos apoyan la maniobra en el sentido de facilitarla, pero no la condicionan
En las doctrinas de maniobra ocurre lo contrario: el subordinado debe buscar la informacin, y adecuar su modo de actuar a la informacin conseguida, persiguiendo siempre cumplir con la misin asignada por su nivel de mando superior. Esta misin es mucho ms genrica que en el caso de las doctrinas de fuego y no debe condicionar la libertad del subordinado para ejecutarla. Un buen ejemplo de esta forma de actuar fue la espectacular accin del entonces teniente Erwin Rommel en la batalla de Caporetto en 1917, que condujo a una victoria casi decisiva frente a Italia. Rommel relat estas acciones y su proceso de toma de decisiones en su libro La Infantera al ataque! (1937). A partir de nales de los aos ochenta, a instancias de britnicos y norteamericanos, la doctrina de fuegos tradicional de los ejrcitos occidentales desde la Primera Guerra Mundial ha ido evolucionando hacia una doctrina de maniobra. Sin embargo, la comentada inercia de los ejrcitos hace que este cambio tarde mucho en ser efectivo, pese a la publicacin de documentos doctrinales. Un ejemplo de ello pudo verse en la Guerra del Golfo de 1991, donde un Ejrcito norteamericano que estrenaba doctrina de maniobra (AirLand Battle 2000) acab combatiendo preferentemente mediante el fuego. Una situacin completamente distinta se produce en la invasin de Irak en 2003, donde el Ejrcito norteamericano aplic a rajatabla los preceptos de las doctrinas de maniobra, a pesar suyo, y por imposicin del Secretario de Defensa, Sr. Rumsfeld (que no vacilaba en citar la blitzkrieg alemana como el modelo a seguir). La dicotoma entre doctrinas de fuego y doctrinas de maniobra tiene su principal aplicacin en los conictos de alta intensidad. Como consecuencia del auge actual de las operaciones de contrainsurgencia y estabilizacin, este debate ha perdido parte de la trascendencia que tuvo en los aos ochenta y noventa, y como efecto derivado, tambin la actualidad del concepto de mando orientado a la misin, que nace en el marco de esa discusin doctrinal. La adopcin actual del mando orientado a la misin parece que congura nuestra Doctrina como una doctrina de maniobra Sin embargo, esto no es completamente correcto. En el Anexo A de la PD1-001 se incluye un breve resumen de la historia doctrinal espaola. Dejando aparte precedentes anteriores, la Doctrina de 1924 se basaba en la experiencia aliada de la Primera Guerra Mundial: era una doctrina de fuegos. La de 1956 derivaba de la Doctrina norteamericana de la poca, que tambin era una doctrina de fuegos (como todas las norteamericanas hasta la publicacin de la AirLand Battle en el FM 1005 Operations en 1982), igual que la de 1976 y la de 1980. Las de 1996 y 1998 ponen el acento en las operaciones de paz, manteniendo en esencia los conceptos doctrinales anteriores, y la de 2003 es una tercera edicin actualizada de las precedentes En resumen, nuestra historia doctrinal es heredera de doctrinas de fuegos, y no de maniobra. CONSECUENCIAS PRCTICAS Es importante no perder de vista el hecho de que el propio concepto de mando orientado a la misin tiene como objetivo fundamental el acortamiento del ciclo de decisin. Si este objetivo no se consigue, la adopcin de ese principio no tendr las consecuencias decisivas que debera tener en trminos de ecacia de la organizacin militar. Aunque aparentemente, es un concepto muy sencillo, tiene consecuencias mucho ms profundas de lo que en una primera aproximacin pudiera parecer. Algunas de ellas seran: Es fundamental que el Jefe tenga un profundo conocimiento de sus subordinados, que le permita valorar qu grado de autonoma puede otorgar a cada uno de ellos. Esta premisa pone de maniesto la importancia de la cohesin

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El concepto de mando orientado a la misin tiene como objetivo fundamental el acortar el ciclo de decisin
interna de las organizaciones operativas y la necesidad de conseguir ociales y subociales de altsima calidad, que se hagan merecedores de esa autonoma. Una asignatura pendiente es la aplicacin de este principio en operaciones multinacionales, con jefes y subordinados de pases distintos, desconocidos entre s y con culturas militares diferentes. El sistema de enseanza y de evaluacin debe primar la iniciativa por encima de la disciplina. Nuestro actual sistema es similar al que los norteamericanos denominan zero-defect Army, basado en que un error puede tener, de alguna manera, una gran trascendencia en la carrera profesional de un mando. El mando orientado a la misin implica asumir que el subordinado puede errar al tomar una iniciativa determinada, pero que es mucho ms grave no

tomar ninguna. Los errores de un joven ocial en tiempo de paz tienen una trascendencia limitada (y as deben considerarse en la evaluacin), pero son un peaje necesario para desarrollar el hbito imprescindible de ejercer la iniciativa. Y esta actitud debe crearse desde la enseanza de formacin. Nuestros planes de operaciones (OPLAN) y rdenes de operaciones (OPORD) se caracterizan por su nivel de detalle (y por su tamao, consecuencia de este). Dejando aparte errores ocasionales (la inclusin en ellos de doctrina, de procedimientos o de normas de coordinacin interna son los ms habituales), existe una marcada tendencia a detallar al subordinado qu se espera de l. En muchos casos, la orden del escaln superior impone la maniobra del escaln subordinado Esto es claramente contrario al concepto de mando orientado a la misin. Por poner un ejemplo, el ya mariscal Rommel, como jefe del Afrika Korps, daba rdenes a sus divisiones va radio, en mensajes de escasos minutos, explicando en lneas generales qu esperaba que hiciesen, por qu y quin llevara el esfuerzo principal

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en cada momento. En papel (que no se haca), apenas habran llenado una cuartilla Ese era un procedimiento habitual del Ejrcito alemn de la poca. De hecho, su contemporneo, el entonces general de divisin alemn Balck (que fue asesor del US Army en el desarrollo de la AirLand Battle en los ochenta), prohibi completamente las rdenes escritas en su 11 Divisin Panzer, por ser demasiado lentas. Como consecuencia de lo anterior, nuestros cuarteles generales necesitan ms personal: es necesario mucho personal para redactar OPLAN y OPORD de ms de quinientas pginas, que contemplen todos los detalles de una operacin Por poner un ejemplo (nuevamente alemn), un cuartel general de un grupo de ejrcitos con una veintena de divisiones (o ms) se compona de unas cuarenta personas, incluyendo al personal de tropa Evidentemente no emita OPLAN como los nuestros. El mando orientado a la misin obliga a una gran implicacin del jefe en temas tcticos. La determinacin de las lneas generales de una operacin (la situacin nal deseada, las misiones a las unidades subordinadas y la determinacin del esfuerzo principal, al menos) deben ser competencia exclusiva del jefe de una operacin, ms an cuando las rdenes (como en el caso citado de Rommel en el Afrika Korps) podrn ser verbales en muchos casos.

El mariscal alemn Rommel emita rdenes preferentemente verbales y muy breves para acortar su ciclo de decisin y mantener la iniciativa, piedra angular de las doctrinas de maniobra

El concepto de mando orientado a la misin debe ser un elemento fundamental ya desde la enseanza de formacin, especialmente para los oficiales

CONCLUSIN El mando orientado a la misin supone un cambio fundamental en nuestra forma de entender la disciplina, la formacin y la profesin militar. Supone una revalorizacin del papel intelectual y de las cualidades de carcter de los mandos en todos los niveles, que no podrn limitarse a seguir rdenes, sino que se vern obligados a tomar decisiones basadas en su preparacin profesional en las que empearn su responsabilidad y su prestigio. Bien aplicado, este concepto debe producir una mayor rapidez en la toma de decisiones en combate, permitiendo a nuestras unidades cortos ciclos de decisin que proporcionen una ventaja fundamental con respecto a cualquier posible enemigo, ya sea convencional, irregular o hbrido.n

Patrulla espaola en la ruta Lithium en Afganistn. El concepto de mando orientado a la misin es perfectamente aplicable fuera del marco del conflicto de alta intensidad

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L E N E A A P ES S O L E D O G Z A R E LID Q H E C R O F K S A T T JOIN
ngel Jos Adn Garca. Teniente Coronel. Artillera. DEM. INTRODUCCIN En la Cumbre de la OTAN de Lisboa del ao 2010, las naciones miembros de la Alianza tomaron dos decisiones de gran importancia: la aprobacin de un nuevo Concepto Estratgico y la reduccin de la estructura de la Organizacin, manteniendo el nivel de ambicin. Esto signicaba que la nueva estructura militar deba cumplir las mismas misiones militares que haca hasta ese momento, pero con una reduccin de personal cercana al 30%1, lo que rpidamente se mostr imposible. Dos fueron las consecuencias inmediatas: el cierre de cuarteles generales (CG, HQ) OTAN como parte de la reduccin, y la necesidad de que las naciones, con sus propias capacidades militares, se hicieran cargo de aquellas misiones que la OTAN ya no podra llevar a cabo. En concreto, la OTAN solicit a las naciones con CG terrestres en la Estructura de Fuerza (NATO Force Structure: NFS) que adecuaran su personal y sus capacidades para poder planear y dirigir operaciones conjuntas de pequea entidad y eminentemente terrestres (Smaller Joint Ope80
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ration Land Heavy: SJO-L). Este tipo de CG es denominado NFS Joint Task Force (NFS JTF HQ). Espaa, en septiembre del 2011, fue la primera nacin en comunicar ocialmente que hara frente a este nuevo proyecto con su NATO Rapid Deployable Corps Spain (NRDC-ESP). A partir de ese momento Espaa, a travs del NRDC-ESP, lidera el proceso de transformacin y adecuacin de los cuarteles generales de la NFS. EL NIVEL DE AMBICIN Y LA CUADRATURA DEL CRCULO El nivel de ambicin de la OTAN se ha de entender como el nmero y entidad de operaciones de gestin de crisis que la organizacin pretende conducir de forma simultnea. El actual nivel de ambicin se deni en el ao 2006 y establece que la OTAN (y sus pases miembros) han de ser capaces de planear y conducir dos operaciones conjuntas principales (Major Joint Operation: MJO) y seis operaciones conjuntas de menor entidad (SJO). Como ejemplos de este tipo de operaciones, ISAF se considera una MJO, mientras que KFOR u

Nivel Operacional y Tctico

Ocean Shield en el Cuerno de frica se pueden considerar SJO. En el Concepto Estratgico ya se anticipa la imposibilidad de que la Estructura de Mando2 (NATO Command Structuture: NCS) de la OTAN haga frente a este nivel de ambicin tras la reduccin del nmero de CG y de otras agencias. En concreto, la NCS no es capaz de hacerse cargo de la totalidad de las seis SJO y necesita apoyarse en la NFS. La NFS es el conjunto de fuerzas que las naciones ponen a disposicin de la OTAN para su empleo en las operaciones. En el mbito terrestre destacan los siete cuarteles generales de alta disponibilidad de nivel cuerpo de ejrcito y/o mando componente terrestre. Estos cuarteles generales son nacionales (existe una o varias naciones marco), abiertos a la multinacionalidad y ofrecidos a SACEUR bajo la modalidad de mando operacional (OPCOM). En el caso espaol se trata del NRDC-ESP. La razn de ser de estos CG es el planeamiento y conduccin de operaciones militares

terrestres. Por ello, su organizacin corresponde a la de un cuerpo de ejrcito o de un mando componente terrestre. Sin embargo, la evolucin de las operaciones terrestres en los conictos actuales, fruto de los nuevos armamentos y de las nuevas tecnologas de mando y control, ha trado como consecuencia la evolucin de estos CG3. Las operaciones terrestres del siglo XXI no se entienden sin la actuacin de los medios areos y de operaciones especiales permanentemente integrados en estos CG. Esta es la realidad que se vive en operaciones actuales como ISAF o la operacin francesa en Mali. Este aspecto est ampliamente consensuado entre los diferentes CG de la NFS y ha servido como argumento para considerar que estos podran hacerse cargo de las SJO eminentemente terrestres. Es decir, situarse al mando de un teatro de operaciones para planear y conducir operaciones eminentemente terrestres con la contribucin de al menos un mando componente areo y otro de operaciones especiales, ambos con limitadas capacidades y con relaciones de mando denidas ad-hoc4.

Despliegue del Cuartel General del NRDC-ESP en ejercicios y operaciones

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Conferencia de Comandantes Jefes de Cuerpos de Ejrcitos de la Estructura de Fuerzas de OTAN (Land Corps Commanders Conference)

ESPAA DA UN PASO ADELANTE Inmediatamente despus de la publicacin del Concepto Estratgico se comenz, en el mbito del Ejrcito de Tierra y en particular en el NRDCESP, un anlisis en profundidad sobre la viabilidad del proyecto. Este proceso naliz con la oferta formal espaola a SACEUR. La rapidez con la que se efectu el anlisis y se tom la decisin, nos ha permitido situarnos en una posicin de liderazgo en este proyecto OTAN. Esta oferta es temporal y entra en un ciclo en el que se turnarn otros CG gemelos de otras naciones. El NRDC-ESP es un cuartel general terrestre permanente y esa es su razn de ser aunque se encuentre en continuo progreso, fruto de la evolucin de los conictos del siglo XXI. Conviene destacar que la OTAN se ha visto obligada a revisar profundamente muchos de sus aspectos, que van desde el empleo de las fuerzas militares para las operaciones, la denicin de nuevos sistemas de evaluacin y certicacin o una mayor relacin entre la NFS y la NCS. En todos estos procesos de revisin, Espaa ha desempeado un papel importante al ser el NRDCESP el primer cuartel general sobre el que se aplicarn y el que debe establecer el camino que el resto de cuarteles generales seguir. Adems, el despliegue del NRDC-ESP en el ISAF Joint Command (Kabul) durante el ao 2012 sirvi para extraer importantes lecciones y poder aplicarlas en el futuro inmediato. 82
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LAS IMPLICACIONES NACIONALES Como se ha comentado, este proyecto no debe entenderse como una evolucin del NRDC-ESP, como mando componente terrestre (Land Component Command: LCC), a un mando conjunto de forma permanente. La OTAN no busca nuevos CG conjuntos para planear y conducir campaas con varios mandos componentes. Ya tiene este tipo de CG. Lo que busca son CG terrestres, de nivel LCC, que integren capacidades areas y de operaciones especiales5, se siten al mando del teatro de operaciones y planeen y dirijan operaciones eminentemente terrestres limitadas en tiempo y tamao. Durante el ao 2012, en el seno de la OTAN se debati cmo deba ser este tipo de CG y se presentaron tres opciones, con un punto de partida comn: el CG base deba ser un LCC, dadas sus grandes capacidades inherentes. Estas tres opciones fueron: 1. Modelo NATO Response Force (NRF): SHAPE propuso mantener la estructura de mando y control tradicional, lo que supona transformar los CG de LCC en CG conjuntos tradicionales puros. 2. Modelo integrado: Espaa defendi un diseo de CG en el que se integraran, en un nico CG, las nuevas capacidades de teatro junto con las capacidades terrestres. 3. Integrated LCC: Reino Unido propuso un modelo mixto en el que el CG de LCC deba transformarse para adquirir capacidades de teatro, pero manteniendo un CG subordinado como LCC. Finalmente, en junio de 2013, se lleg a un consenso entre las naciones y se aprobaron los dos primeros modelos, el modelo NRF y el modelo integrado, como las dos opciones que seguir6. Dos son los desafos principales a los que el NRDC-ESP se ha de enfrentar para hacer realidad este proyecto: adecuar el ciclo de toma de decisiones y la adquisicin de nuevas capacidades. La misin principal de un CG es facilitar la toma de decisiones del jefe. Pero los procesos se complican cuando se ha de hacer frente a dos realidades que son simultneas y diferentes:

Nivel Operacional y Tctico

las operaciones del nivel tctico terrestre y el nivel teatro. As, el ciclo de toma de decisiones debe tener en cuenta los horizontes temporales y el tempo de las operaciones del nivel tctico y, simultneamente, los compromisos del jefe como jefe del teatro de operaciones, con sus consiguientes acciones a largo plazo. Haciendo hincapi una vez ms en que no se trata de establecer un mando conjunto puro, la adquisicin de nuevas capacidades pasa, en gran medida, por la evolucin de las existentes. Por ello, el CG base debe ser de nivel LCC, pues una parte importante de las capacidades que se necesitan en este tipo de teatros (SJOL), se pueden adquirir por evolucin de las existentes y con el cambio de mentalidad del personal. En este sentido, capacidades como Comunicacin Estratgica (Strategic Communication: STRATCOM), que engloba operaciones de informacin, operaciones psicolgicas e informacin pblica, ciberdefensa, targeting, capacidad RSOM (Reception, Staging and Onward Movement) o CIMIC (Civil-Military Cooperation)

pueden evolucionar de una manera cmoda del nivel terrestre al nivel de un teatro de operaciones siempre eminentemente terrestre. Por otra parte, hay determinadas capacidades, como planeamiento, inteligencia o logstica, que requieren la incorporacin del conocimiento de otros Ejrcitos, en particular del Ejrcito del Aire. Sin embargo, esto no debera considerarse como algo muy novedoso, pues esta necesidad ya existe en el nivel tctico y ya est recogida, por ejemplo, en los Force Headquarters de la Unin Europea, en algunos CG de la NFS de la OTAN y es una realidad en los Mandos Regionales en Afganistn7 o en la operacin Serval en Mali. Conviene destacar que no se trata de estructuras de enlace ya presentes en los CG de alto nivel, sino de personal integrado dentro del mismo. En cualquier caso, dos son las capacidades que convendra destacar por sus implicaciones en personal y en el cambio de mentalidad. La primera es la necesidad de enlace en el nivel teatro. Los CG terrestres tienen las estructuras de enlace adecuadas al entorno militar. Sin

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embargo, una vez el CG se sita en el nivel teatro, es necesario establecer una estructura de enlace que cubra el Gobierno y las Fuerzas Armadas locales, las organizaciones internacionales, en particular el Representante Especial del Secretario General de las Naciones Unidas, etc. Esto implica un esfuerzo importante en personal con empleos militares adecuados, formacin, seguridad y comunicaciones. La segunda es el Enfoque Integral (Comprehensive Approach), o la integracin del conocimiento no militar en las operaciones militares. Esto se materializa con la incorporacin de personal civil al CG para aportar su conocimiento en reas como desarrollo, gobernanza, antropologa, economa, redes sociales, asesores especiales, etc. El NRDC-ESP materializ el Enfoque Integral en su ltimo ejercicio preparatorio para la certicacin como Joint Task Force (JTF) y lo hizo cubriendo las reas arriba mencionadas. En ese sentido, se cont con personal reservista voluntario y con profesorado de la Universidad Catlica de Valencia y de la Universidad CEU Cardenal Herrera. Sin embargo,

no se pudo disponer de la colaboracin de personal de otros Ministerios. Entre 25 y 30 personas se integraron como un miembro ms del CG, participaron en el ciclo de la toma de la decisin y aportaron su conocimiento y experiencia para poder hacer realidad una de las capacidades ms importantes del nivel teatro de operaciones. CONCLUSIN La OTAN se encuentra en un momento de grandes y profundos cambios que estn provocando la revisin de estructuras, doctrina y empleo de fuerzas militares. En este entorno de cambio, el rpido y acertado anlisis que se realiz en el ao 2011, permiti que Espaa fuera el primer pas en comprometerse ocialmente con el nuevo proyecto de JTF. Durante los dos ltimos aos, el NRDCESP, como CG miembro de la NFS, participa en distintos foros sobre la transformacin que la OTAN est viviendo, con una autoridad y credibilidad, potenciadas por su despliegue en Afganistn y por el respaldo que supone

Jornadas preparatorias para la implementacin del Comprehensive Approach en el NRDC-ESP

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Nivel Operacional y Tctico

Participacin del Ministro de AAEE en las Jornadas Conjuntas Universidad Catlica de Valencia (UCV) y NRDC-ESP

ser el primer CG ofrecido ocialmente por su nacin marco. La consecuencia inmediata es que se ha situado al frente de sus CG hermanos, inuyendo de forma efectiva en las nuevas publicaciones OTAN y sistemas de evaluacin y certicacin8. Un ejemplo de ello, es que, a excepcin del Reino Unido, el resto de naciones que han comprometido sus CG9 van a seguir el modelo propuesto por Espaa. No hay que olvidar que el NRDC-ESP es un cuartel general nacional base para el mando componente terrestre del ET, por lo que las experiencias obtenidas en este proceso y las capacidades alcanzadas, son trasvasadas a la cadena nacional en provecho del conjunto de las Fuerzas Armadas. De acuerdo con el calendario previsto, y tras el correspondiente proceso de evaluacin y certicacin, Espaa ofrecer a la OTAN el NRDC-ESP como primer NFS JTF HQ desde junio del 2014 hasta julio del 2015 para planear y conducir operaciones conjuntas de menor entidad y predominantemente terrestres. NOTAS
1 De 13.000 a 8.000; de once organizaciones se ha pasado a siete.

2 La Estructura de Mando es el conjunto de cuarteles generales y otras entidades pertenecientes a la OTAN, y no a ninguna nacin en concreto, que son nanciados y empleados por la Alianza. Los Joint Force Command de Brunssum y Npoles son ejemplos de ello. 3 ADAN, ngel y OLALLA, Juan. En busca de un CG de Cuarta Generacin?. Revista Ejrcito. Junio, 2011 4 Esta relacin de mando no es de subordinacin, sino de mandos apoyados y mandos que apoyan (supporting/supported en Doctrina OTAN) 5 No se excluye la presencia de un Mando Componente Naval de pequea entidad, pero se considera como menos probable. 6 Estas dos opciones de mando y control son las nalmente recogidas en el Bi-SC Conceptual Framework for Alliance Operations de julio 2013. Este documento establece el marco general de empleo de las fuerzas militares en operaciones. 7 Los mandos regionales en Afganistn son CG terrestres de nivel tctico que integran capacidades areas dentro del CG, como medios de inteligencia, ataque al suelo o transporte intrateatro. 8 Todo ello coordinado con la cadena nacional. 9 Estos pases son Italia (NRDC-ITA), Francia (RRC-FRA), Turqua (NRDC-TU) y Grecia (futuro NRDC-GRC).n
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EL MANTENIMIENTO

DE VEHCULOS EN EL SIGLO XXI


Vehculos Nissan, URO, Santana y Astra dispuestos para pasar la ITV en el PCMVR 2 Jos Luis Snchez-Paulete Daz-Meco. Brigada. Automocin. INTRODUCCIN En los ltimos 15 aos se ha producido un avance importantsimo en el sector de la industria de automocin. Las diferentes normativas que regulan la emisin de gases de efecto invernadero, emitidas por la Unin Europea (UE) han provocado una evolucin en los motores, tanto disel como gasolina. Adems, la creciente demanda del mercado de sistemas de seguridad (ABS, ESP, etc) y confort (asistencia a la conduccin, multimedia) han hecho evolucionar todos los componentes de los vehculos, tanto turismos como industriales. Si aadimos la fase de expansin econmica vivida hasta el ao 2007 y los diferentes planes RENOVE, nos encontramos con un parque automovilstico europeo, renovado y moderno hasta esa fecha (2007). SITUACIN DEL MERCADO EUROPEO Desde el inicio de los aos noventa, la UE ha emitido diferentes normas sobre emisiones de gases de efecto invernadero, conocidas como 86
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EURO I, hasta EURO VI. La UE obliga a los fabricantes de vehculos a que sus respectivos productos cumplan estas normas sobre gases contaminantes antes de que sean homologados y autorizados a entrar en el mercado de la Unin. Para conseguir este objetivo, los fabricantes han desarrollado la tecnologa necesaria para mejorar la eciencia de los motores. El uso de la electrnica de gestin y la informtica aplicada a este campo ha sido el camino que han seguido todos los fabricantes, tanto de la UE como forneos a esta. En este contexto adems, los fabricantes estaban intentando que el mantenimiento y reparacin de los vehculos dependiera en ltima instancia de ellos mismos introduciendo software y hardware exclusivo de cada marca. Para evitar estas prcticas monopolistas, la UE comenz a emitir diferentes reglamentos antitrust, entre ellos el Reglamento 461/2010 de la Comisin de 27 de mayo de 2010, relativo a la aplicacin del artculo 101, apartado 3, del

Logstica

talleres de reparacin, concesionarios ociales, garantas, repuestos, documentacin tcnica, etc. SITUACIN EN EL ET Centrndonos exclusivamente en el material que se adquiere para el Ejrcito de Tierra, este no queda ajeno a los condicionantes antes mencionados. En concreto, tenemos tres vas principales de entrada de vehEvolucin de los niveles de gases en las normas EURO para vehculos disel pesados (en g/kwh) culos en el inventario: los expedientes Tratado de Funcionamiento de la Unin Europea de la Direccin de Sistemas de Armas (DISAR), a determinadas categoras de acuerdos verticales y la Direccin General de Armamento y Material prcticas concertadas en el sector de los vehculos (DGAM), y a travs del Ministerio de Hacienda de motor. Este reglamento persigue estimular la (Patrimonio). competencia y con ello mejorar el servicio que La adquisicin de vehculos para la ota del recibe el usuario nal, incluyendo los recambios ET normalmente no es fruto de un proceso en el que se usan en las reparaciones. que se convoque un concurso para la fabricacin En denitiva, esta normativa regula el mercado de un modelo exclusivo que no exista en el merde la Unin en los aspectos de funcionamiento de cado, como realizan otros ejrcitos (por ejemplo, el estadounidense). Normalmente se adquiere un vehculo con unas prestaciones especficas, el cual es fabricado con componentes que se encuentran en el mercado para otros vehculos, industriales o turismos. Por ejemplo, los vehculos de rueda llamados tcticos son bsicamente vehculos de obra pblica, o utilizados para canteras, a los cuales se les realiza una serie de modicaciones para adaptarlos a las exigencias de los pliegos de Evolucin de los niveles de gases en las normas EURO para vehculos prescripciones tcnicas disel ligeros
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(PPT). Pero no son vehculos fabricados para uso exclusivo militar. Son producto de la adaptacin de un vehculo que existe en el mercado a las necesidades del Ejrcito. Por lo tanto, salvando las distancias, se estn adquiriendo vehculos comerciales (pintados de verde) o vehculos especcamente militares constituidos por conjuntos y subconjuntos que se fabrican tambin para otros vehculos de uso civil, caso del RG-31 MK5E.

Este hecho debe considerarse como una ventaja a la hora de realizar las diferentes actividades logsticas como adquisicin de repuestos, reparaciones externalizadas o internalizadas, obtencin de documentacin tcnica, software de diagnosis, etc, ya que todo el material estar sujeto a las reglas del mercado de la Unin, existiendo por tanto informacin y herramientas sucientes para su control, que pueden ser obtenidas de los fabricantes de los vehculos bajo el paraguas de la UE. LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN TCNICA El hecho de que la UE haya dedicado todo un reglamento completo para regular la disposicin en el mercado de la informacin tcnica necesaria para las reparaciones, aparte, claro est, de otros aspectos como las relaciones entre los fabricantes y los talleres, regulacin de acuerdos verticales de distribucin de repuestos, etc, da idea de la importancia que tiene la informacin tcnica en el sector de la automocin. En concreto el Reglamento (CE) 715/2007 del Parlamento Europeo y del Consejo de 20 de junio de 2007, sobre la homologacin de tipo de los vehculos de motor por lo que se reere a las emisiones procedentes de turismos y vehculos comerciales ligeros (Euro 5 y Euro 6) y sobre el acceso a la informacin relativa a la reparacin y el mantenimiento de los vehculos pretende que los fabricantes pongan a disposicin del mercado de la UE la informacin necesaria para reparacin de vehculos a precio razonable y en un formato homogneo mediante acceso web. A modo de ejemplo veamos algunos aspectos de cmo se dene en este Reglamento la documentacin necesaria para la reparacin. Se considera que la documentacin aportada por el fabricante debe, al menos, contener los siguientes apartados:

Vehculo de transpore tctico M320E: 42W; procede de un vehculo marca Astra modelo M8845

Vehculo RG-31 MK5E en reparacin despus de sufrir un IED en Afganistn

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Logstica

Captura de pantalla de la ubicacin de manuales tcnicos. Pgina web del MaLe

a) Una identificacin inequvoca de los vehculos. b) Manuales de mantenimiento. c) Manuales tcnicos. d) I nformacin sobre componentes y diagnstico (por ejemplo, valores tericos mnimos y mximos para las mediciones). e) Diagramas de cableado. f)  Cdigos de error de diagnstico (incluidos los cdigos especcos del fabricante). g)  El nmero de identicacin de la calibracin del software aplicable a un tipo de vehculo. h)  Informacin sobre herramientas y equipos patentados, proporcionada por estos mismos medios. i)  Informacin sobre registro de datos y datos bidireccionales del seguimiento y los ensayos.

DOCUMENTACIN TCNICA DISPONIBLE PARA LOS ESCALONES DE MANTENIMIENTO (EMAN) En los PPT se incluyen diferentes requisitos para la obtencin de la documentacin tcnica durante el proceso de compra. En nuestro ET tenemos denida la documentacin tcnica necesaria para la reparacin, que es la que se pone a disposicin de los diferentes EMAN como: Manual de Operador Manual de Mantenimiento Catlogo de Artculos de Abastecimiento Esta documentacin est disponible en papel para muchos modelos de vehculos, ya que no hace mucho tiempo que se exiga la documentacin tcnica en este formato y se distribua de la siguiente forma:
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EL PROYECTO PANTERA Volviendo la vista hacia al mercado de automocin, aquello que se deca en el Reglamento 715/2007 de la UE: Acceso a precio razonable a la informacin para la reparacin a efectos prcticos supone adquirir licencias de acceso para cada una de las marcas, adquisicin de equipos de diagnosis por cada marca, etc, es decir, un desembolso econmico muy importante para las PYMES del sector. Se plantea entonces la cuestin de la amortizacin de este tipo de inversin. Para intentar soslayar esta cuestin, surge el Plan de Adaptacin de las Nuevas Tecnologas en el Sector de la Reparacin de Automviles (PANTERA), que consiste en el apoyo del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) al desarrollo y renovacin tecnolgica dentro del sector de la automocin, entendiendo este como distribuidores de repuesto, talleres de vehculos, venta de herramientas, servicios especializados, etc. El objetivo del proyecto PANTERA es aumentar la competitividad empresarial de los talleres de reparacin de automviles, articulndose esta alrededor del concepto de negocio electrnico, entendindose por tal el uso productivo de las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (TIC) en apoyo a los procesos empresariales tanto externos como internos. Los objetivos especcos del proyecto PANTERA III, con los que se pretenda conseguir el aumento de competitividad por parte de los talleres eran: Consolidacin de las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones en el sector de automocin. Ahorro en costes meGrupo motopropulsor del vehculo RG-31 MK5E. Est compuesto de diante el uso de sistemas motor CUMMINS y caja de cambios ALLISON con versiones para aplicaciones adecuados. civiles Un manual de Operador por vehculo Un manual de 2 Escaln por cada cinco vehculos Un manual de 3 Escaln por cada diez vehculo Un CIAA por cada cinco vehculos Actualmente se dispone de la documentacin tcnica en formato digital, procedente del escaneo de estos documentos en papel o procedente de archivos en formato digital proporcionados en CD por los fabricantes, estando ubicada en la pgina web del Mando de Apoyo Logstico del Ejrcito (MALE). Los documentos disponibles son los tres mencionados. Los rganos Logsticos Centrales (OLC) estn actualizando constantemente este sitio para que las unidades, centros y organismos (UCO) puedan disponer de la mayor parte de la informacin tcnica contrastada y actualizada. Como puede observarse hay diferencias entre lo que la normativa de la UE y el ET entienden como documentacin tcnica. Adems el concepto de disponibilidad en tiempo real que marca la UE debera plantear una redenicin del concepto de documentacin tcnica y su distribucin. 90
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Logstica

Aplicacin de nuevos procedimientos degestin y operacin dentro de los talleres. Las empresas que participaron en este proyecto trabajan en los siguientes campos: Venta de equipos informticos. Herramientas telemticas de valoracin de daos. Sistemas de gestin empresarial. Sistemas de obtencin de informacin tcnica (ON LINE/OFF LINE). Catlogos electrnicos de piezas de recambio (ON LINE/OFF LINE). Equipos de diagnosis. Asesoramiento tcnico. CONCLUSIONES Puede decirse que ha habido una evolucin importante en el sector de la automocin y que nuestro ET ha permanecido ligeramente al margen en trminos de mantenimiento, pero no de adquisiciones. Los desfases se han producido en los aspectos de obtencin de informacin, formacin tcnica del personal cualicado, empleo de equipos de diagnosis, gestin de otas, etc. En denitiva el mercado ha avanzado ms deprisa que nuestro sistema de mantenimiento. Para iniciar un acercamiento a la situacin del mercado se podra decir que es necesario plantearse las siguientes preguntas: Necesitamos redenir la documentacin tcnica? Tenemos un buen acceso a esta documentacin? La documentacin en la web de Intranet cubre nuestras necesidades? Existe un programa de formacin continuado para personal tcnico? Necesitamos disponer y mantener un equipo de diagnosis de cada marca por cada unidad? Para contestarlas se necesitara realizar un anlisis en detalle, pero como primera idea puede plantearse los siguientes puntos: Redenir la documentacin tcnica, teniendo en cuenta la denicin de esta que establece la normativa europea. Disponer de cursos de reciclaje on-line para el personal de automocin. Estos cursos, bien orientados y con la adecuada repercusin en el perl de carrera de cada individuo, pueden

ser enormemente beneciosos para la funcin logstica de Mantenimiento. Disponer de una Unidad Centralizada de Asesoramiento Tcnico (UCAT) que ponga a disposicin de cada usuario la informacin tcnica que necesite tanto para la reparacin, como para la diagnosis, gestin de otas, extraccin de datos de la Unidad de Control Electronico (UCE). Asesoramiento para la gestin del Sistema Integrado de Apoyo Logstico del Ejrcito (SIGLE) con la mejora en la calidad del dato que tantos benecios puede aportar. Disponer de un equipo de diagnosis multimarca para las unidades de 2 EMAN, de forma que todas las UCO tengan acceso y posibilidad de diagnosis para los diferentes componentes de todos los modelos de la ota, cosa que hasta ahora es imposible. As se evitaran ingresos en escalones superiores para nalizar diagnosis por falta de estos medios. UNA REFLEXIN FINAL Existe una diferencia fundamental que no se aplica en el sector civil a gran escala, es la Gestin de la Flota. Este concepto se emplea en las empresas segn la necesidad de cada una de ellas, no en el sector como conjunto. Las caractersticas de nuestro ET, las posibilidades de la sociedad de la informacin y la normativa en vigor nos ponen ante la posibilidad de gestionar la ota de los vehculos a motor en su conjunto. Pudiendo decirse que con un esfuerzo relativamente pequeo podemos obtener datos de cada uno de los vehculos, reunir informacin sobre fallos sistemticos, etc, y gestionarlos de forma global. Una vez analizados podremos ofrecer soluciones para el conjunto de la ota del ET, mejorando la disponibilidad operativa. Para realizar estas acciones se necesita aplicar conceptos en las unidades de Mantenimiento (2 EMAN) que van ms all del mantenimiento preventivo o correctivo. Me reero a la captura de datos de forma sistemtica y la carga de estos datos en bases de datos para su anlisis y su posterior puesta en comn, base del mantenimiento predictivo. Esto solo podr realizarse con la implantacin de equipos de diagnosis multimarca y multisistema que permitan el acceso y extraccin de la informacin registrada por cada vehculo en sus UCE de forma homognea.n
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EFORMA DE LA Y DE SUS

OTAN

GENCIAS

Jos Mara Belluga Capilla. Comandante. Cuerpo de Intendencia del Ejrcito del Aire. DEM.

La inercia burocrtica de las organizaciones es la tendencia de las mismas a autoperpetuarse, es decir, a convertirse en un n en s mismas por encima de los objetivos iniciales John J. Mancionis, socilogo, discpulo de Max Weber.

En la cumbre de Ministros de Defensa de la OTAN de junio de 2010 se acord continuar con el estudio de un proceso de reforma de la Estructura de Mando de la OTAN para conseguir una organizacin ms reducida, efectiva y menos costosa. Dicho estudio debera presentarse de nuevo a los Ministros de Defensa en octubre para su posterior aprobacin en la Cumbre de Lisboa de noviembre. Junto a esta reforma se pusieron en marcha otras, que incluan la reforma de las numerosas agencias de la OTAN. Pero, para poder entender el alcance de estas reformas y tener una visin global de la organizacin, conviene hacer un breve resumen de su historia. De tal forma que este artculo quedar dividido en una introduccin histrica, un apartado de reforma de la organizacin, otro de reforma de las agencias y terminar con una conclusin. 92
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INTRODUCCIN HISTRICA Tras la Segunda Guerra Mundial, Europa era un continente devastado con ms de 36 millones de muertos, campos de refugiados y cartillas de racionamiento, tasas de mortalidad infantil de hasta el 25%, millones de hurfanos y miles de personas sin hogar. A todo esto haba que sumar la amenaza del expansionismo del comunismo sovitico. Por ello, y como parte de un esfuerzo ms amplio con tres objetivos disuadir el avance del comunismo, evitar el renacimiento del nacionalismo y fomentar la integracin poltica en Europa se rma el Tratado del Atlntico Norte en Washington el 4 de abril de 1949. Aunque, curiosamente, el primer intento de alianza fue especcamente europeo, con la creacin de la Unin Occidental1 en 1948.

Orgnica y Legislacin

La OTAN ha tenido diversas doctrinas estratgicas derivadas de la situacin existente en cada momento. Durante sus primeros aos, fue la de Represalia Masiva; si la Unin Sovitica atacaba, la OTAN respondera con armamento nuclear. En nuestro tiempo, esto puede parecer una locura, pero el imponente ejrcito convencional del bloque sovitico haca casi imposible otro planteamiento. Por otro lado, esto permiti que Europa Occidental pudiera centrarse en su desarrollo econmico en vez de haber cado en una espiral armamentstica de nal incierto. En los aos sesenta aumenta el nivel de tensin, como consecuencia fundamentalmente de la agresiva poltica del lder sovitico Nikita Krushchev. Es la poca de la estrategia de Respuesta Flexible de Kennedy o del acercamiento al Este practicado por el canciller alemn Willy Brandt y en la que ms cerca estuvimos de un conicto real. Poco a poco, en los aos ochenta fuimos asistiendo a la decadencia imparable del bloque del Este. Y llega el punto de inexin, la cada del Muro de Berln y con l, la de la amenaza sovitica. La OTAN se enfrenta a una crisis de identidad:

sin enemigo al que enfrentarse debe mantenerse una Alianza militar? S se mantuvo y redescubri sus otras dos razones fundacionales: evitar el resurgimiento de nacionalismos agresivos y, fundamentalmente, favorecer el proceso de integracin europea, sobre todo mirando hacia el Este, hacia todos aquellos pases que acababan de librarse del yugo sovitico y daban sus primeros pasos democrticos. Y ya en 1995 tuvieron que intervenir, tras solicitud de Naciones Unidas, en el conicto de la Antigua Yugoslavia. De esta manera, una organizacin surgida, sobre todo, para detener las numerosas columnas acorazadas soviticas, se haba reconvertido en el brazo armado de la sociedad internacional para la imposicin y posterior mantenimiento de la paz. Y as llegamos a 2003, ao en el que la OTAN asume el mando y coordinacin de ISAF2 en Afganistn, la mayor operacin desde su creacin. Y durante todo este tiempo y hasta ahora, la red de relaciones internacionales creada o apoyada por la OTAN se ha multiplicado: Organizacin para la Seguridad y Cooperacin en Europa (OSCE), Euro Atlantic Partnership

Emblema de la OTAN a la entrada de su cuartel general en Bruselas

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Council (EAPC), Dilogo Mediterrneo, Programa Partnership for Peace (PfP), Consejo OTAN-Rusia e Iniciativa de Cooperacin de Estambul, lo que unido a una mayor relacin con la ONU, e incluso a llegar a establecer contactos con la Liga rabe, la han convertido en un actor fundamental en las relaciones internacionales y a ponerse un nuevo objetivo, ms difcil de alcanzar que los tres iniciales y que le garantizarn su existencia por muchos aos: extender la paz a travs de la proyeccin estratgica de seguridad. REFORMA DE LA ESTRUCTURA DE MANDO DE LA OTAN Pero llegamos a 2008, ao en el que la crisis econmica empieza a afectar, sobre todo a Estados Unidos. Si a eso sumamos otros factores, como el aumento del desequilibrio en la nanciacin comn de la OTAN (con Estados Unidos en torno al 75% del total) o el paulatino cambio del centro de inuencia desde Europa hacia la regin Asia-Pacco, comprenderemos ms fcilmente por qu surge la necesidad de reducir gastos en la Alianza y de reformarla para que sea ms ajustada, efectiva y de menor coste. En la poca de mayor esplendor de la organizacin, coincidente con los peores momentos de la Guerra Fra, lleg a tener 78 cuarteles generales, que se redujeron a 20 en 1997. El siguiente cambio signicativo fue en 2003, cuando se produjo una transformacin radical en la estructura de mando, al suprimir la dualidad de mandos operativos3, dejando solo uno del que dependan todos los mandos conjuntos y mandos componentes, Allied Command for Operations (ACO) en Mons, y otro del que dependa todo lo relacionado con formacin y transformacin, Allied Command for Transformation (ACT) en Norfolk. Pero la reforma que se inicia en 2010 y se sanciona en la Cumbre de Lisboa de diciembre de ese ao busca un cambio mayor, como aparece en el texto ocial de la declaracin: Hemos acordado un marco para una nueva estructura de mando en la OTAN, que ser ms efectiva, reducida y econmica. Ser tambin ms gil, exible y estar mejor preparada para desplegar en operaciones, incluyendo contingencias previstas en el artculo 5 y proveer una garanta visible. La nueva estructura 94
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representa una signicativa reduccin en el nmero de cuarteles generales y una reduccin de personal cercana al 35%, lo que implica cerca de 5.000 puestos, o ms, si se puede y donde se pueda. Tendr una nueva relacin con nuestros cuarteles generales nacionales, y tambin garantizar el enfoque regional. La decisin nal con la nueva estructura de mando de la OTAN, que incluya su huella geogrca, se tomar no ms tarde de junio de 2011, habiendo encargado al Secretario General que prepare propuestas con este n. Y esa decisin nal fue adoptada por los Ministros de Defensa en el documento PO (2011) 0204-FINAL y, segn la misma organizacin, en comparacin con su estructura predecesora, la nueva estructura de mando de la OTAN es ms eciente y reducida, tiene menos entidades ya sea por su supresin o por la transformacin en entidades que no sean de la estructura de mando, incluye nuevas entidades, representa un papel mayor o diferente para algunos cuarteles generales existentes, e incluye el traslado de dos entidades a una nueva ubicacin. Hay que tener en cuenta que con la nueva estructura se espera una mayor aportacin de las entidades de la estructura de fuerzas de la OTAN, de las que se espera en algunos aspectos concretos que proporcionen capacidades completas (caso del Joint Logistics Support Group-JLSG4, que podra ser aportado, al menos en su parte fundamental, por los Nato Rapid Deployment Corps-NRDC). En la nueva estructura de mando se encuentran dos grupos de entidades bajo los dos mandos estratgicos, una encabezada por el ACO en Mons dedicada a las operaciones y que cuenta con los siguientes cuarteles generales: CIS Group (con tres Signal Battalions subordinados en Alemania, Italia y Polonia). JFHQ (Joint Force Headquarters) en Brunssum (Pases Bajos). JFHQ en Npoles (Italia). LANDCOM (Land Command) Cen Izmir (Turqua). MARCOM ( Maritime Command ) en Northwood (Reino Unido). AIRCOM (Air Command) en Ramstein (Alemania). Bajo mando de AIRCOM

Orgnica y Legislacin

se sitan los dos CAOC (Combined Air Operation Center) que quedan en la nueva estructura, el de la zona norte en Uedem (Alemania) y el de la zona sur en Torrejn de Ardoz. Tambin se cuenta con un CAOC desplegable o DACC (Deployable Air Control Center) en Poggio Renatico (Italia). NAEW&C (NATO Airborne Early Warning & Control) y & AGS (Air-Ground Surveillance), en Geilenkirchen (Alemania) y Sigonella (Italia), respectivamente. STRIKFORNATO (Striking Force NATO) en Lisboa, la nica entidad bajo MOU en la estructura de mando pero con nanciacin comn en caso de despliegue en operaciones o en el marco de despliegues de NRF (NATO Response Force) o entrenamientos y ejercicios. El otro grupo es el liderado por ACT en Norfolk y que integra a: JWC (Joint Warfare Center) en Stavanger (Noruega). JFTC (Joint Force Training Centre) en Bydgoszcz (Polonia). JALLC (Joint Analysis and Lessons Learned Centre) en Monsanto (Portugal). Con la nueva estructura se reducen los puestos a un poco menos de 9.000, pero se exigir a las naciones un mayor nivel de cobertura de los puestos asignados (mientras que en la antigua, el nivel medio de cobertura por pases era demasiado bajo, en esta se espera pasar del 90%, con lo que podra darse la circunstancia de que con menos puestos asignados el personal en OTAN de algunos pases fuera ms que el que tenan en la estructura anterior, es decir, no se producira el esperado ahorro por el lado del personal). Tambin, por primera vez, los JFHQ podrn desplegar cada uno de ellos una Major Joint Operation en teatro. Por ltimo, con la revisin de la estructura anterior y la determinacin de la nueva se asumi que el nivel de ambicin de la OTAN permanece invariable, que se mantiene una cadena de mando y control robusta y con capacidades militares fcilmente desplegables. El proceso ya se ha iniciado y aunque ya se han producido incorporaciones de personal a nuevas o reconvertidas entidades, fue en verano

NUEVA ESTRUCTURA DE MAnDO OTAN


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cuando se inici el grueso del proceso de incorporacin de personal a la nueva estructura y el progresivo abandono de las antiguas. En el verano de 2015 se producir el ltimo relevo y ya se podr estudiar el nivel de cobertura real de los pases a sus puestos asignados. Se podr comprobar el nivel de compromiso real asumido y si el cambio realmente ha sido tan importante. Tambin, para 2014 deberan entrar en vigor los Garrison Support Arrangement (GSA) que regulan los nuevos apoyos de nacin antriona que se proporciona a las entidades y programas de la nueva estructura de mando. Con la nueva normativa de apoyo de nacin antriona, los pases que cuentan con presencia OTAN deben asumir un mayor compromiso nanciero y la OTAN debe ver reducido su presupuesto comn. Dicho proceso ha encontrado gran resistencia en los dos pases que ven ms afectado su nivel de gasto: Italia y Blgica. Pero habra que recordarles en todo momento que sus representantes aprobaron la nueva normativa y que la OTAN es un esfuerzo colectivo.

REFORMA DE LAS AGENCIAS DE LA OTAN En 2010 haba catorce agencias en la OTAN, dedicadas fundamentalmente a la adquisicin de capacidades para varios de sus miembros. Todas se beneciaban de las ventajas administrativas derivadas de ser parte de la OTAN, pero haba poca visibilidad por parte de esta en su gestin. Las agencias eran las siguientes: CEPMA (Central Europe Pipeline Management Agency). Con sede en Versalles (Francia) y la participacin de seis naciones. Su misin es la gestin del oleoducto centroeuropeo. NAMSA (NATO Maintenance and Supply Agency), con la ocina principal en Capellen (Luxemburgo) y con los 28 pases de OTAN como usuarios. Fundamentalmente proporciona apoyo al mantenimiento de sistemas de armas y a las operaciones. NAMA (NATO Airlift Management Agency), situada en Papa (Hungra) y con doce pases miembros, de los cuales dos no son parte de la OTAN (Suecia y Finlandia). Con tres aviones C-17 proporciona transporte estratgico.

Agencias OTAN antes de la reforma

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Orgnica y Legislacin

NACMA (NATO Air Command and Control System Management Agency), con las ocinas en Bruselas y con nanciacin de los 28. Gestiona el sistema de mando y control areo. NAPMA (NATO Airborne Early Warning and Control Programme Agency). Gestiona el programa de los AWACS, dotado con 17 aviones E-3A. El mantenimiento de los aviones lo realiza NAMSA. De momento lo componen 17 naciones, pero Canad ha anunciado su retirada, primero de la nanciacin y gradualmente de la Ampliaciones de la OTAN desde sus inicios aportacin de personal. del Centro Tcnico de SHAPE en La Haya NAGSMA (NATO Alliance Ground y NACISA (NATO Communications and Surveillance Management Agency), formada Information Systems Agency) de Bruselas. por 14 pases para la gestin del programa Integrada por todos los aliados, busca AGS (Alliance Ground Surveillance). complementar el desarrollo e investigacin BICES (NATO Battlefield Information, de todos los pases y su objetivo fundamental Collection and Exploitation System Agency), es la mejora de la interoperabilidad C4ISR y integrada por todos los pases miembros para apoyar los grandes programas de adquisicin el intercambio de informacin. en dicho campo. NCSA (NATO Communication and NAHEMA (NATO Helicopter Management Information System Services Agency), Agency, o en su nombre completo: NATO formada por los 28 pases, proporciona los Helicopter Design and Development, servicios de redes, comunicaciones, medios Production and Logistics Management informticos y asesoramiento a los cuarteles Organization) est localizada en Aix en generales de la OTAN estticos y gestiona los Provence (Francia) para la gestin, fundamencomponentes principales de las redes OTAN. talmente del helicptero NH-90. La integran NAMEADSMA (NATO Medium Extended Air cuatro pases. Defence System Agency), formada por tres NSA (NATO Standardization Agency), situada naciones (Estados Unidos, Alemania e Italia) en el Cuartel General de la OTAN en Bruselas con el objetivo de gestionar la sustitucin y formada por todos los pases miembros. Se de los PATRIOT. Est ubicada en Huntsville dedica a la estandarizacin y normalizacin. (Estados Unidos). RTA (Research and Technology Agency), con NETMA (NATO Euroghter and Tornado sede en Pars, incluye a todos los aliados Management Agency), constituida por y se dedica a la investigacin y desarrollo la unin de la agencia que gestionaba el tecnolgico. Tornado y la del Euroghter. Tiene su sede en Y aunque no fuera una Agencia, tambin Mnich y la integran cuatro pases. podemos incluir al NURC (NATO Undersea NC3A (NATO Consultation, Command Research Center). and Control Agency), formada por la unin
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Al igual que surgi la idea de reformar la estructura de mando de la OTAN para conseguir una organizacin ms reducida y eciente, la reunin de Ministros de Defensa de octubre de 2010 aprob las lneas generales del proceso de reforma de las agencias. Se determin que las agencias se organizaran en tres reas programticas: Adquisiciones, Apoyo y Comunicaciones e Informacin. Los objetivos de la reforma son: Mxima efectividad y eciencia. Maximizar los servicios de apoyo compartidos. Mejorar la gobernanza y aumentar la transparencia y responsabilidad. Producir mayores sinergias y eliminar duplicidades. Ahorrar costes. El proceso se organiza en tres fases: 1. Una de consolidacin, de tal forma que en julio de 2012 se agrupan agencias existentes y se crea una nueva. En el primer caso se encuentran la nueva agencia de apoyo (NSPA), resultado de la unin de las antiguas agencias de NAMSA, NAMA y CEPMA y la nueva Agencia CIS (NCIA), resultado de la unin de NCSA, NC3A y NACMA. En el segundo, la de Adquisiciones (NPA), que gestionar nuevos programas o aquellos que los pases que actualmente forman agencias

Agencias OTAN tras la reforma

decidan traspasarle (en dicho momento las antiguas agencias quedaran como ocinas de programa). 2. Una fase de racionalizacin, en el que se cierran algunas estructuras de apoyo. 3. Una fase de optimizacin, en la que se consiguen los objetivos nales de efectividad, eciencia y ahorro de costes. Aparte de estas, se crea una Ocina de Servicios Compartidos para eliminar duplicidades y se constituye la Organizacin de Ciencia y Tecnologa de la OTAN (NSTO), con una Ocina de Programa de Ciencia Colaborativa y Tecnologa (antigua RTA) y un Centro de Investigacin y Desarrollo Martimo (antiguo NURC). Por otro lado, la Agencia de Estandarizacin (NSA) se revisar en la primavera de 2014. El proceso ya iniciado parece que se desarrollar consiguiendo el objetivo buscado con solo algunos problemas en NSPA, principalmente, porque ms que una unin, se ha producido una absorcin por NAMSA (que representa ms del 90% del negocio total de la nueva agencia) de NAMA y CEPMA (que han quedado conguradas como Programas. El caso de NPA es el de una agencia sin funciones actualmente, puesto que parece difcil que los pases que gestionan entre ellos programas de adquisicin, quieran dicha gestin bajo una organizacin de 28 miembros. Por otro lado, est pendiente de si se fusiona con NSPA en el verano de 2014. Y, por ltimo, la unin que parece ms complicada es la que ha dado origen a la agencia NCIA, puesto que ha agrupado a organizaciones con funciones y forma de trabajar tan distintas como NCSA, NACMA y NC3A. Resolver la aportacin de personal militar en activo por las naciones a NCIA como se haca con NCSA y determinar la posible compensacin de ese gasto con los costes de los servicios aportados, es solo uno de los numerosos problemas que se producir5.

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Orgnica y Legislacin

Oficinas OTAN tras la reforma

CONCLUSIN La OTAN es una organizacin, a la que muy probablemente, debamos todos estos aos de paz y prosperidad econmica en Europa. Ha sabido ir adaptndose al devenir de los tiempos y buscarse un hueco en la escena internacional que la siga haciendo imprescindible. Pero, tambin es una organizacin muy grande y con un coste elevado, que busca adaptarse a un nuevo entorno en el que se unen, por un lado, la crisis econmica y, por el otro, la disminucin de la presencia en Europa del aliado de mayor peso, con la consiguiente redistribucin necesaria de personal y costes. A dichos costes, se debe sumar el de las numerosas agencias surgidas al amparo de una normativa favorable a la gestin de programas internacionales, pero que ha generado una excesiva dispersin. Tratar de aligerar dicha estructura, generando sinergias y ahorros es una meta loable, factible en casos como el de NSPA, pero de ms complicada realizacin en otros como NCIA y con un futuro incierto en el de NPA. Estoy convencido de que en el proceso global de reforma se conseguirn ahorros como tambin lo estoy de que surgirn voces que propongan nuevos gastos para dirigir a la organizacin hacia otras metas.

En denitiva, considero que es necesario, pero que debemos estar preparados y formados para controlar la Organizacin, puesto que en algn momento puede llegar a tener intereses que no representen a los de los aliados que la formamos. NOTAS
La Unin Occidental, que se convirti despus en la Unin Europea Occidental, para desaparecer nalmente en 2011 al asumir la Unin Europea su mandato de defensa mutua en Europa. 2 International Security Assistance Force: Autorizada por la Resolucin 1386 del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas aprobada en diciembre de 2001 tras la cada del rgimen talibn. 3 Los dos mandos estratgicos eran ACE (Allied Command in Europe) y ACLANT (Allied Command in the Atlantic). 4 Hasta ahora aportados por FC Madrid y FC Heidelberg. 5 La NCSA contaba con militares en activo que integraban la estructura de mando y no era una agencia que nanciara el cliente (customer funded). Los puestos de NCIA no cuentan, de momento como contribucin a la estructura de mando y la agencia es nanciada por el cliente (OTAN o pas que solicite la prestacin).n
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La Lecciones Polica de ayer Militar olvidadas hoy? En Saign:

Alejandro Menndez Garca. Sargento 1. Transmisiones.

En 1968, tras casi tres aos de intervencin estadounidense en Vietnam, la guerra era favorable a los aliados. El Ejrcito de los Estados Unidos haba derrotado a las fuerzas del Vietcong y del Ejrcito de Vietnam del Norte en las principales batallas. Las fuerzas de Vietnam del Sur, a pesar de sus conocidas carencias, iban mejorando, tomando cada vez ms responsabilidades en la guerra. El ambiente era optimista, tanto militar, como polticamente y as se trasladaba a la opinin pblica estadounidense a travs de los medios de comunicacin. Para dar un giro a la situacin y buscar la victoria nal, los comunistas prepararon un plan que coincida con la festividad del TET, el ao nuevo vietnamita, y que consista en un ataque masivo a todo Vietnam del Sur. El objetivo era hundir al Gobierno survietnamita y demostrar a Estados Unidos que nunca podra ganar la guerra
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Geografa e Historia

Ejecucin sumaria de un vietcong a manos del Jefe de la Polica survietnamita en Saign

LA POLICA MILITAR EN SAIGN Mientras los comunistas preparaban su ofensiva, en Saign, la capital survietnamita, el 716 Batalln de la Polica Militar intentaba mantener desde haca tres aos la seguridad en la ciudad. La misin no era nada fcil. Con 1.100 hombres, el batalln se encargaba del mantenimiento del orden, regulacin del trco, control de rutas y proporcionaba seguridad a unas 130 instalaciones. Incomprensiblemente, el Gobierno de Estados Unidos, en un gesto poltico hacia un aliado dbil, entreg a nales de 1967 la responsabilidad de la defensa y seguridad de Saign a las fuerzas militares y policiales de Vietnam del Sur. Desde ese momento, el 716 Batalln de la Polica Militar solo se encargara de la seguridad del personal e instalaciones estadounidenses en la ciudad. En octubre de 1967, poco antes de ese cambio de responsabilidad en la defensa y seguridad de Saign, un regimiento del Vietcong, abandonando la habitual tctica de golpear y huir, atac e intent conservar un pequeo distrito de la capital, como ensayo de combate urbano con vistas a preparar la prxima ofensiva diseada por el Mando Supremo de las fuerzas comunistas. De la guerra de guerrillas inspirada en los principios de Mao Tse-Tung, se pasaba a una guerra convencional. El Estado Mayor aliado sospechaba que las fuerzas comunistas preparaban algo, pero la inteligen-

cia estadounidense, ms preocupada de las capacidades del enemigo que de sus intenciones, no supo adivinar los objetivos de las fuerzas comunistas. Los fallos en labores de inteligencia no solo se presentaban en niveles estratgicos, la negligencia en labores de inteligencia se daban sobre el terreno. Durante aos, cientos de miembros del Vietcong se movan con libertad por las calles de Saign. Recopilaban informacin, trabajaban en locales de la ciudad frecuentados por personal estadounidense e incluso estaban inltrados como conductores en la misma embajada de los Estados Unidos. Esta amenaza fue pocas veces detectada y desde luego nunca eliminada. LA OFENSIVA DEL TET EN SAIGN La noche del 30 de enero, en plena celebracin del TET, 4.000 vietcong divididos en numerosos grupos, asaltaron el centro urbano de Saign. Contra todo pronstico, la resistencia que opuso el 716 Batalln de Polica Militar result decisiva para que el ataque fracasara. El primer objetivo atacado fue el Palacio de Independencia. Una patrulla de la PM intent responder al ataque, pero cay bajo el fuego del Vietcong. Su sacricio no fue en vano y permiti que el resto de las fuerzas que defendan el palacio rechazaran el ataque. Los supervivientes del Vietcong se retiraron a un edicio prximo, donde mantuvieron una resistencia suicida durante dos das. La Polica Militar nuevamente entr en combate durante el ataque que recibi el Cuartel General del Estado Mayor survietnamita. Un jeep de la PM sorprendi a un grupo de atacantes del Vietcong y se produjo un enfrentamiento que dio un tiempo vital para alertar la defensa del cuartel general.
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La Residencia de Ociales N 3 tambin fue atacada y se produjo un confuso combate callejero entre policas militares y miembros del Vietcong. El combate se prolong durante toda la noche y al nal del mismo, 16 policas militares haban muerto y otros 21 haban resultado heridos. Fue la accin ms dura y sangrienta a la que tuvo que enfrentarse el 716 Batalln de Polica Militar durante todo el ataque a Saign. Gracias a su incansable labor, el batalln estaba desarticulando el ataque enemigo y dando tiempo a que otras fuerzas llegaran en auxilio de Saign. Pero la desarticulacin de los ataques enemigos creaba una nueva amenaza; grupos del Vietcong se dispersaban por la ciudad y preparaban emboscadas a las patrullas de Polica Militar que iban de un lado a otro. Sin embargo, los ojos del mundo estaban puestos en un solo lugar

EL ASALTO A LA EMBAJADA DE LOS ESTADOS UNIDOS A pesar de ser un hecho casi anecdtico desde el punto de vista militar, gracias a la actuacin de la prensa, el asalto a la embajada se convirti en un asunto que condicion en gran medida el futuro de la Guerra de Vietnam. A las 2:46 horas de la madrugada, 19 zapado- LA ACTUACIN DE LA PRENSA res del Vietcong colocaron una carga explosiva Evidentemente, todo lo que estaba sucediendo que abri una brecha en el muro exterior de la en Saign no pasaba inadvertido a la prensa. embajada que permita el acceso a los jardi- La guerra de Vietnam fue probablemente el nes exteriores del edicio. Policas militares durante el asalto a la embajada de EEUU. Delante, dos En ese momento, vigilancompaeros yacen sin vida. do el permetro exterior, se encontraban dos policas militares del 716 Batalln que abrieron fuego y consiguieron abatir a dos enemigos. Sin embargo, ambos policas cayeron a su vez bajo el fuego de los fusiles de asalto del resto de asaltantes. Poco despus, un jeep de la PM acudi a la llamada de socorro procedente de la embajada, pero poco pudo hacer, ya que sus dos ocupantes fueron acribillados por el fuego del Vietcong. 102
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Una vez eliminados todos los policas militares, los vietcong intentaron tomar el edicio de la embajada. Pero gracias al sacricio de los policas militares, los tres marines que custodiaban la embajada tuvieron tiempo de cerrar la gruesa puerta de madera de entrada al edicio, atrincherarse en su interior y solicitar ayuda. Ante la inesperada resistencia, los asaltantes quedaron desconcertados y tuvieron que ponerse a cubierto en los jardines de la embajada y sus alrededores. Rpidamente comenzaron a llegar fuerzas de auxilio de la Polica Militar y los marines. Los zapadores del Vietcong lograron rechazar varios asaltos de las fuerzas estadounidenses, pero a su vez, sus bajas iban aumentando Finalmente, a las 9 de la maana, la embajada fue declarada segura. Durante los combates murieron cuatro policas militares y un marine, adems, otros cuatro policas y siete marines resultaron heridos. El Vietcong tuvo 16 muertos y tres heridos que fueron capturados. Pero los combates no cesaban en Saign. Una semana despus, el 716 de Batalln de Polica Militar, junto con otras unidades, an combata en las calles. En esa semana, el batalln sufri 27 muertos y 45 heridos.

Geografa e Historia

Policas Militares capturan a un vietcong

conicto con mayor cobertura periodstica de toda la Historia y los periodistas iban y venan con sus cmaras y micrfonos casi sin ningn tipo de control. Solo era cuestin de tiempo que sucediera lo que acab por suceder. Curiosamente, los edicios donde se alojaban la mayora de los periodistas occidentales estaban al lado de la Embajada de EEUU. En cuanto comenzaron los combates aparecieron

periodistas en la zona. A las innatas ganas de los periodistas de contar historias, se uni la imprudencia y desinformacin de un capitn de la PM que arm que sus fuerzas estaban recibiendo fuego desde el edicio de la embajada No hizo falta nada ms. La Associated Press transmiti un primer boletn informativo en el que armaba textualmente: El Vietcong se apoder de parte de la Embajada de Estados Unidos en Saign [] los comandos comunistas penetraron en el edicio supuestamente a prueba de ataques1. Desde ese momento, el resto de la prensa, sin ningn tipo de conrmacin, se limit a reproducir la noticia. La entrada en escena del general Westmoreland a las 9:20 de la maana empeor aun ms la situacin. A pesar de armar correctamente en rueda de prensa que el Vietcong nunca lleg a penetrar en el edicio de la embajada, los periodistas presentaron sus declaraciones en un escenario con cadveres de zapadores del Vietcong y soldados estadounidenses llenando los jardines de la Embajada. La percepcin de la opinin pblica fue que el Vietcong haba tomado la embajada y que el general Westmoreland estaba mintiendo. A pesar de los datos militares, la opinin pblica eligi la versin de la prensa. La posterior intervencin en la cadena CBS de Walter Cronkite, uno de los periodistas ms inuyentes del momento, fue decisiva. Para este periodista, la guerra haba llegado a un punto muerto y era necesario negociar con Vietnam del Norte; el impacto tanto a nivel poltico como en la opinin pblica fue demoledor. La guerra estaba perdida. CONSECUENCIAS DEL TET Desde el punto de vista militar, la ofensiva del Tet fue una grave derrota de los comunistas. No lograron alcanzar ninguno de sus objetivos militares y sus prdidas ascendieron a unos 50.000 muertos. Las prdidas del Vietcong
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fueron tan terribles, que a partir de ese momento, la responsabilidad de la guerra cay denitivamente en el Ejrcito de Vietnam del Norte. Los datos militares quedaron eclipsados a nivel poltico y propagandstico. Aqu la victoria fue claramente comunista. La actuacin de la prensa inuy en la opinin pblica, aumentando los niveles de oposicin a la guerra. Prensa y opinin pblica presionaron al poder poltico. En marzo de 1968, el presidente Johnson anunci que no se presentara a un segundo mandato. En noviembre de 1968, Richard Nixon fue elegido presidente de los Estados Unidos gracias a su promesa de acabar con la Guerra de Vietnam. Nixon dise una nueva estrategia para Vietnam: la vietnamizacin. Es decir, el refuerzo de las Fuerzas de Vietnam del Sur y la progresiva retirada de las fuerzas estadounidenses. Al mismo tiempo, se entablaron negociaciones de paz con Vietnam del Norte, que culminaran con los Acuerdos de Pars en 1973, en los que se acord la retirada denitiva de las tropas estadounidenses. Sobre el terreno, la moral de los soldados estadounidenses cay en picado. Nadie quera morir en una guerra impopular y perdida. Se extendieron los casos de soldados que se negaban a cumplir las rdenes. El asesinato de mandos, el llamado fragging, aument considerablemente. El consumo y trco de drogas alcanz niveles epidmicos. Tambin aumentaron las denuncias de crmenes de guerra por parte de las tropas estadounidenses, en especial tras la matanza de My Lai en marzo de 1968. Era tal el caos de indisciplina, que despus del TET, la labor de la Polica Militar en Vietnam se vio desbordada. En marzo de 1973, el 716 Batalln de la Polica Militar fue retirado de Vietnam. Con su participacin en la Guerra de Vietnam, se convirti en el batalln de Polica Militar ms condecorado de todo el Ejrcito de los Estados Unidos. COINCIDENCIAS ENTRE VIETNAM Y AFGANISTN Casi medio siglo despus de estos acontecimientos, la larga guerra de Afganistn nos ofrece curiosas coincidencias con Vietnam: 1.  Barack Obama fue elegido presidente de los Estados Unidos en 2008 y al igual que hizo 104
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Nixon en su da, prometi dar solucin a una larga guerra, en este caso en Afganistn. 2.  El pilar principal de esa nueva poltica era un progresivo reforzamiento de las tropas afganas para que asumieran paulatinamente la responsabilidad de la seguridad en Afganistn y as permitir la retirada gradual de las tropas occidentales. Dicha poltica consiste claramente en una afganizacin del conicto, trmino que engloba una serie de acciones que tienen mucha similitud con la vietnamizacin que dise la administracin Nixon. El objetivo nal, como en Vietnam, es disear un escenario que permita realizar una retirada con honor. 3.  Los comunistas de Vietnam planteaban la guerra en varios planos: militar, nacional (resistencia contra el invasor), poltico y propagandstico. Uno de los principales errores de la estrategia de Estados Unidos en Vietnam fue que plante su intervencin casi exclusivamente desde el punto de vista militar y apenas se centr en los otros niveles. Solo era cuestin de tiempo que la derrota en todos los restantes niveles acabara por inuir en el nivel militar. Los talibanes, al igual que los comunistas de Vietnam, plantean su guerra en varios planos: militar, nacional/tribal, poltico, propagandstico y religioso. Si bien es cierto que la guerra de Afganistn no se ha planteado exclusivamente desde el plano militar, tambin lo es que no se ha sabido contrarrestar al cien por cien la accin de los talibanes en los planos propagandstico, cultural (choque de civilizaciones) y religioso (guerra santa). 4.  Al igual que la administracin Nixon, la administracin Obama estableci unas negociaciones con el enemigo buscando una salida al conicto. Concretamente, se negocia con los talibanes al menos desde nales de 2010. 5.  La razn real, y coincidencia fundamental, de ambas negociaciones es la incapacidad de asumir un conicto de larga duracin o de alto coste desde el plano poltico, econmico y de opinin pblica. 6.  Al igual que sucedi en Saign a nales de 1967, con la entrega de las responsabilidades de seguridad a las fuerzas de Vietnam

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Ataque talibn al Hotel Intercontinental de Kabul

del Sur, las fuerzas internacionales entregaron la responsabilidad de la seguridad de Kabul a las fuerzas afganas a nales de 2008. Las fuerzas afganas, al igual que las survietnamitas en su da, carecen de suciente adiestramiento, tienen altos niveles de corrupcin y asumen una misin para la que no estn preparadas ni posiblemente mentalizadas, lo que afecta negativamente al plano militar, poltico y propagandstico. 7.  De la misma manera que hizo el Vietcong, un enemigo que plantea un conicto asimtrico, los talibanes pueden aprovechar una debilidad concreta o generalizada del enemigo y, en cualquier momento, cambiar a una estrategia de conicto convencional, buscando una victoria poltica y propagandstica, que afecte al desarrollo en el plano militar. Desde que las tropas afganas asumieran la responsabilidad de la seguridad en Kabul, los talibanes han atacado la capital afgana en numerosas ocasiones, buscando esa victoria poltica y propagandstica. De hecho, numerosos ataques realizados contra Kabul tienen gran similitud a los realizados por el Vietcong en Saign, tomando como objetivos principales hoteles, palacios presidenciales, aeropuertos, cuarteles generales y embajadas. 8.  En los meses anteriores a la ofensiva del TET, coincidiendo con la entrega de la res-

ponsabilidad de la defensa y seguridad de Saign a las autoridades survietnamitas, se produjeron fallos en inteligencia y seguridad, lo que permiti a numerosos miembros del Vietcong infiltrarse en la ciudad. Al igual que entonces, los talibanes han aprovechado la deciente capacidad de los afganos en labores de inteligencia y seguridad para inltrase en Kabul. Todos estos fallos de inteligencia y seguridad han servido a los talibanes para atacar con bastante precisin puntos estratgicos y aparentemente seguros de la capital. Todas las coincidencias anteriormente expuestas podran catalogarse en el apartado de lecciones no aprendidas u olvidadas. Veremos cmo muchas de ellas afectan la labor habitual de la Polica Militar. QU PUEDE HACER LA POLICA MILITAR EN ESTE TIPO DE ESCENARIOS? En este tipo de escenarios, la instruccin en labores HUMINT (Human Intelligence) debe ser una prioridad, aprovechando el contacto directo de la Polica Militar con la poblacin local y las fuerzas aliadas. Es necesaria una colaboracin ms profunda con las unidades de Inteligencia y CIMIC (Civil-Military Cooperation). De esta manera, adems de aumentar la obtencin de informacin, se aumentara la capacidad de detectar personal enemigo inltrado entre la poblacin local o en las fuerzas aliadas. Tal vez as se lograra disminuir los ataques denominados Green-on-Blue (52 soldados occidentales muertos en 2012 a manos de soldados o policas afganos que estaban siendo instruidos o colaborando en operaciones conjuntas). Las unidades de Polica Militar, como unidades encargadas de la seguridad de bases, instalaciones y de la realizacin de patrullas y escoltas
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Polica afgano ayuda a un compaero herido durante un ataque talibn en Kabul

en ambiente urbano, tienen que tener presente que en cualquier momento la insurgencia puede cambiar de estrategia, realizando ataques puntuales o generalizados, a ncleos urbanos. Por esta razn, la instruccin en defensa de bases, instalaciones y tcticas de combate urbano debe ser una prioridad de la Polica Militar. En relacin con lo anterior, durante los combates en Saign las patrullas motorizadas de la Polica Militar eran fcilmente eliminadas al no disponer de vehculos blindados. La dotacin de vehculos blindados en este tipo de escenarios en misiones de patrulla, reconocimiento y escolta de autoridades es fundamental. Dicha dotacin debe extenderse tambin a otros escenarios (el Lbano). Por otra parte, quiz el concepto de patrulla de dos hombres en ambientes urbanos potencialmente hostiles debera ser revisado. Una patrulla de dos hombres es un objetivo demasiado fcil en este tipo de ambientes. La presencia habitual de la Polica Militar en lugares pblicos y escolta de autoridades hace necesaria su instruccin en el trato con los periodistas. El impacto de los medios de comunicacin sobre la opinin pblica en la actualidad es mayor que en el pasado, gracias al desarrollo de Internet y las nuevas tecnologas. Una armacin imprudente, como sucedi en Saign, puede inuir en la opinin pblica daando la imagen de la Fuerza y perjudicando la operacin que se est desarrollando. Finalmente, las unidades de Polica Militar tienen que estar preparadas ante problemas 106
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disciplinarios y delictivos, como ocurri en Vietnam tras la ofensiva del TET. Evidentemente, en Afganistn no se ha llegado ni se llegar a los niveles de Vietnam. Pero podra ocurrir que, ante un calendario de retirada previsto y la percepcin de un fracaso en la operacin, se produzca una cada de la moral entre las tropas y un aumento de hechos delictivos: indisciplina, drogas, crmenes de guerra Demasiadas coincidencias que convierten a Vietnam y Afganistn en una prueba ms del movimiento pendular de la Historia y un amargo recordatorio de la gravedad de ignorar las lecciones de conictos pasados, aplicando estrategias que ya en el pasado fracasaron. Solo nos queda que el futuro nos diga si se cumple la ltima coincidencia de ambos escenarios: la cada del gobierno establecido y sostenido por Occidente, a manos de un enemigo, militarmente ms dbil, pero quizs mucho ms fuerte en moral y conviccin. NOTA
1

OBRIAN, Robert. The attack on the American embassy during Tet, 1968: factors that turned a tactical victory into a political defeat. Fort Leavenworth, 2009. Pp. 14-15.

BIBLIOGRAFA y fuentes
VARIOS AUTORES. NAM Crnica de la Guerra de Vietnam. Planeta de Agostini. Barcelona, 1988. Volumen 2. PIMLOTT, John. Vietnam. Las batallas decisivas. Ediciones Folio. Barcelona, 1998. ARNOLD, James. Ofensiva del TET 1968. Ediciones del Prado. 1994. OBRIAN, Robert. Op. Cit. http://www.militarypolicevietnam.com/TETpage.html http://home.mweb.co.za/re/redcap/vietnam.htm http://www.flickr.com/photos/13476480@N07/ sets/72157630832779850/ http://www.716mpvietnam.org/zz716th%20MP%20 History.pdf http://www.377sps.org/history/tsn1968.pdfn

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SECRETARA GENERAL TCNICA

SUBDIRECCIN GENERAL DE PUBLICACIONES Y PATRIMONIO CULTURAL

EL MARISCAL DE CAMPO JUAN GUILLN BUZARN Y SARRAOA


Juan Antonio Gmez Vizcano. Coronel. Artillera.

E El Rincn R de la Historia H

INTRODUCCIN En los primeros meses de 1810 el Consejo de Regencia de Espaa e Indias constituido en el reducido recinto de la Real Isla de Len desde el 31 de enero, concibi y llev a cabo la creacin de un cuerpo de Estado Mayor. Existan signicativos precedentes, pues ya en la segunda Ordenanza de Flandes de 10 de abril de 1702 se denominaba cuartel-maestre general al que desempeaba las funciones propias de un jefe de Estado Mayor; posteriormente, en la organizacin de 2 de diciembre de 1796, se instituy la gura de un jefe de Estado Mayor General y ociales a sus rdenes para el Ejrcito de Observacin en Extremadura; asimismo al organizar el Ejrcito para la campaa de Portugal en 1801, Godoy cre un Estado Mayor, siendo sus componentes los primeros que usaron uniforme especial y como distintivo la faja azul celeste. Finalizada la campaa, se disolvi aunque algunos de aquellos individuos continuaron a sus inmediatas rdenes, para ser empleados en comisiones del servicio de organizacin del Ejrcito1. En abril de 1810 el teniente general Joaqun Blake, tras ser nombrado Inspector de Infantera y Milicias, se instal en la Isla de Len procediendo al examen de las Apuntaciones redactadas por el ministro de la Guerra Eusebio Bardaj para el establecimiento del Estado Mayor General del Ejrcito y los particulares de los ejrcitos. El 26 de mayo le fue comunicada la orden por la que el Consejo de Regencia haba sancionado su mocin y le nombraba Jefe de Estado Mayor General, encargndole de formular el reglamento para sus funciones, unin con los estados mayores particulares y cuanto pudiera referirse al personal y organizacin del nuevo cuerpo, del que fue nombrado el da 28 jefe superior, una vez examinado el dictamen que haba elevado sobre su formacin y reglas de funcionamiento. As que por decreto de la Regencia de 9 de junio de 1810, qued constituido el cuerpo por primera vez con separacin completa de los dems del

Ejrcito y siguiendo sus jefes y ociales una carrera nueva para sus recompensas y aspiraciones. Muchas y variadas fueron las vicisitudes por las que pas el Cuerpo, pues terminada la lucha y regresado Fernando VII a Espaa lo suprimi por real orden de 27 de junio de 1814, disponiendo que en los ejrcitos organizados para campaa se estableciera el Estado Mayor prevenido en la Ordenanza; en la poca constitucional tuvo una efmera existencia en el ao 1823; durante la Primera Guerra Carlista considerndose indispensable la existencia de un Estado Mayor permanente para el buen xito de las operaciones, un real decreto de 2 de agosto de 1835 se dispuso su formacin bajo la denominacin de Cuerpo Real de Estado Mayor, gozando de las mismas prerrogativas que tenan los de Artillera e Ingenieros, aunque debido a las circunstancias por la que atravesaba el pas, esto no pudo llevarse a cabo hasta unos aos despus. EL PERSONAJE Y estos sern los aos en que viva nuestro biograado, uno de sus esclarecidos miembros entre la extensa nmina que la Historia nos ofrece y destaca en el convulso siglo XIX, cuando ya el Cuerpo comienza a consolidarse en el seno del Ejrcito. Se trata del mariscal de campo Juan Guilln Buzarn que no solo ofrece una interesante vida profesional, sino que adems destaca en el campo de la literatura, alternando sus trabajos con la vida de campaa. En efecto, sus conocimientos profesionales, dotes personales de carcter, rgidos principios polticos exentos de odios personales y constante aplicacin al estudio que dieron el fruto de apreciados trabajos tanto literarios como militares le sitan en una posicin de prestigio en el panorama nacional. Muestra de ello es que, siendo capitn, obtuvo la licenciatura en Derecho Civil en 1843 y que por sus brillantes trabajos literarios lleg a ser nombrado acadmico de las Artes y Ciencias de Cdiz, de las Bellas Letras de Sevilla y de la Real Geogrca de Lisboa. Nacido en Cartagena el 20 de septiembre de 1817, escasos son los datos que nos han llegado sobre su infancia y adolescencia, que transcurri en el seno de la familia formada por el coronel de Infantera Diego Guilln Buzarn y Gutirrez y Mara de los ngeles Sarraoa. Fue educado en su

niez en el colegio de San Fulgencio de Murcia, donde comenz a cultivar sus aciones literarias y permaneci hasta cumplir los catorce aos de edad. Agraciado con el empleo de alfrez de menor edad, su vida familiar hasta 1832 transcurri segn lo anotado en su hoja de servicios al lado de su seora madre en Cartagena y despus en Madrid haciendo estudios literarios y militares2. En 1848 contrajo matrimonio en Madrid, con una dama llamada Teresa Ferriz, de la que tuvo su primer hijo al ao siguiente siendo su madrina la Reina como era norma en las camaristas, y de la que enviud en 18523. INICIOS PROFESIONALES Su ingreso en el Ejrcito se produjo en 1832 al otorgrsele por gracia especial el empleo de subteniente sin antigedad, aunque no comenz a prestar los servicios efectivos y propios de su empleo a partir del ao siguiente cuando se le concedi antigedad y destino en el Batalln Provincial de Lorca, de guarnicin en Alicante, en el que permaneci hasta n de enero de 1836. En esta poca comenz en Espaa una guerra civil, aos de dura campaa para la corta edad del subteniente Guilln pues todava no haba cumplido diecisiete aos cuando sali con su unidad a operaciones en la zona de Valencia, a las rdenes del Comandante General del Maestrazgo, para enfrentarse a las facciones carlistas, sealndose muy particularmente en la sorpresa que con oportunidad y pericia veric

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en las noches del 24 al 29 de junio del mismo ao (1834) en los pueblos de Chert y Janas, en los que desorden e hizo huir a las fuerzas de Quiles y Cabrera, cogindoles varios efectos, documentos, raciones y el bagaje; y estuvo a las inmediatas rdenes del Brigadier Don Jos Santa Cruz en una columna de operaciones y en varios encuentros y acciones; especialmente en las de Castellote y Zurita, ocurridas el 12 y 13 de agosto del referido ao, mereciendo en todas ellas por su valor y decidida conducta la completa aprobacin de sus jefes4. La campaa continu y en febrero de 1836 fue destinado al Regimiento de Infantera San Fernando N 11, pero nombrado en mayo alfrez de la Guardia Real de Infantera por gracia particular se incorpor al 3 Regimiento con el que tom parte en las operaciones de las provincias de Cuenca, Zaragoza y Valencia hasta que, como consecuencia de los sucesos polticos del mes de agosto en Madrid, se le orden el regreso a la Corte donde permaneci hasta n de ao, cuando con su unidad emprendi la marcha para integrarse en el Ejrcito del Norte. Las operaciones de campaa desarrolladas en el Norte durante 1837 le proporcionaron la ocasin de distinguirse y as se hace constar en

su hoja de servicios al decir que se hall en las acciones de Santa Marina, Zornoza y Galdcano, desde el da 10 al 21 de marzo, as como en la retirada a Bilbao desde Durango en la que desaloj el batalln en que se hallaba este ocial a los enemigos, cargndoles a la bayoneta, conducindose en esta y en las dems ocasiones con lucimiento y valor, y llenando siempre sus deberes5, hasta que en diciembre fue nombrado auxiliar del Cuerpo de Estado Mayor. En efecto, las Cortes haban acordado el 15 de julio de 1837 la formacin del Cuerpo de Estado Mayor del Ejrcito y su organizacin se decret el 9 de enero de 1838, disponindose la composicin de los cuadros efectivo y eventual, ingresando en este ltimo los capitanes, tenientes y alfreces de la Guardia Real. Comienza as una nueva etapa en su vida profesional destinado en la Direccin General del Cuerpo en Madrid, ascendiendo a teniente de la Guardia Real, aunque permaneci en su anterior destino hasta mayo de 1839 cuando se incorpor a su antiguo regimiento en operaciones de campaa en el Norte. En su hoja de servicios se recogen estas circunstancias resendose que entre las comisiones que desempe se encontraba la de dibujar planos, formar itinerarios en crculos

EL Abrazo de Vergara. Pablo Bjar

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Llegada de las tropas a Marruecos

y otros trabajos cientcos, que desempe con aplicacin, aprovechamiento y satisfaccin de sus jefes en la seccin topogrca. Su permanencia en la Corte le permiti entablar relacin con los crculos literarios ms selectos, iniciando as su carrera como escritor apoyada por su relacin personal con Mesonero Romanos, director hasta 1846 el Semanario Pintoresco Espaol, donde en 1839 apareci publicado por vez primera un texto suyo, el poema A un viejo torren. Firmado el Convenio de Vergara en Oate en agosto de 1839 y conrmado el da 31 por el abrazo entre los generales Espartero y Maroto, se dio n a la Primera Guerra Carlista, pasando Guilln con su unidad a formar parte del ejrcito de Aragn, con el que particip nuevamente en operaciones de campaa en las acciones de Luco y Bordn. En los primeros das de 1840 super los exmenes vericados en Zaragoza para el ingreso en el Cuerpo de Estado Mayor6, fue destinado a la 3 Divisin, y particip en el sitio de Castellote, por el que fue premiado el 26 de marzo con el grado de primer comandante de Infantera sin antigedad hasta obtener el empleo de capitn por mritos de guerra. Continu en operaciones de campaa en las acciones de Tronchn, Villarluengo, Mirambel, Iglesuela y toma del castillo de Ares del Maestre, donde por su valor es recompensado con la cruz de San Fernando de 1 clase y nalmente asisti al sitio y rendicin de la plaza de Morella. El resto del ao lo pas con su divisin en el Ejrcito de Catalua hasta la completa pacicacin del principado y en 1841 obtuvo el

empleo de capitn de Infantera por supresin de la Guardia Real. Promovido a capitn de Estado Mayor en junio de 1843 y concedido el grado de teniente coronel de Infantera, ocup destino en los distritos de Castilla la Nueva y Extremadura, hasta que en febrero de 1845 fue destinado a la Direccin General del Cuerpo. Permaneci en esta situacin hasta principios de 1848 en que pas a ocupar un nuevo destino en el distrito de Castilla la Vieja que tena concedido desde el ao anterior. En esos aos se le concedi por gracia especial el grado de comandante de Caballera, el grado de teniente coronel de Caballera por el doble grado de comandante, el empleo de 2 comandante de Estado Mayor por antigedad, el empleo de 1 comandante de Estado Mayor por antigedad, el grado de coronel de Caballera por gracia especial y gentil-hombre de Cmara de S.M. con ejercicio. Tuvo una vida profesional muy activa con frecuentes cambios de destino, as en junio de 1850 pas a encargarse de la Jefatura de Estado Mayor en la Capitana General de Burgos hasta que al ao siguiente regres a la Corte para ocupar destino en el Ministerio de la Guerra, ya ascendido a teniente coronel de Caballera por gracia general. Destinado desde noviembre de 1852 en la secretara de la Direccin General del Cuerpo de Estado Mayor, durante las agitadas jornadas de junio y julio de 1854 estaba a las rdenes del general Crdova: en dos das, 17 y 18 de julio, se sucedieron cuatro capitanes generales en el mando terico de Madrid y dos gobiernos, llamados de las cuarenta y ocho horas uno y metralla el otro, porque todava dur menos,
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siendo recompensado por sus servicios en palacio con el empleo de coronel de Caballera. Aunque anulado posteriormente como medida general, le fue conrmado al corresponderle por antigedad. Nombrado en agosto 2 Jefe de la Capitana General de Andaluca, particip con notable mrito en los sucesos all ocurridos, por lo que mereci la recomendacin al Gobierno. LA GUERRA DE FRICA En mayo de 1859 fue destinado al Estado Mayor de la Capitana General de Aragn, donde permaneci hasta que el general ODonnell lo eligi para formar el Estado Mayor del Ejrcito de frica, siendo comisionado en octubre y ocupndose en los trabajos preparatorios para su organizacin en Madrid. En el mes de noviembre, transportado por el vapor lava, desembarc en Ceuta con su Cuartel General el da 26. Desde los primeros momentos tom parte muy activa en las operaciones de campaa en las lneas avanzadas del campo de Ceuta, distinguindose en las acciones del Serrallo y Boquete de Anghera y principalmente en el reconocimiento que se hizo el 12 de diciembre dirigido por el general Prim, por cuyo hecho de armas obtuvo el empleo de brigadier. Nombrado Segundo Jefe de Estado Mayor General del Ejrcito de frica, como tal particip a la batalla de Tetun y a la batalla de Wad-ras, siendo recompensado con la Cruz de San Fernando de 3 clase.

Llegada la paz, regres a Madrid comisionado para entregar al Depsito de la Guerra la documentacin de las operaciones, y permaneci en l hasta el mes de mayo de 1860 en que se le nombr Gobernador Militar de la provincia de Crdoba, luciendo en su pecho una nueva condecoracin: la de Benemrito de la Patria, que se le haba concedido por Real Decreto de 5 de junio. Y NUEVAMENTE LLEG LA AGITADA PAZ En esta situacin vivi nuevamente una agitada poca como consecuencia de la rebelin socialista en Loja en julio del ao siguiente que moviliz a varios miles de jornaleros de Granada, Crdoba, Mlaga y Jan. Habiendo tomado todas las disposiciones necesarias para mantener el orden pblico, fue recompensado con la gracia especial de uso del uniforme de coronel del Cuerpo de Estado Mayor. Desde su cese en el anterior destino el 23 de febrero de 1863 ocup los de igual clase en Lrida, Jan, Mlaga y nuevamente Crdoba, hasta que el 25 de junio de 1865 fue nombrado Comandante General y Gobernador Militar de la plaza y provincia de Mlaga, donde por sus acertadas disposiciones como consecuencia del pronunciamiento del general Prim en enero de 1866 fue recomendado para el ascenso. La cada del gobierno de ODonnell lo impidi y hubo de presentar la dimisin de su cargo quedando en

La Batalla de Wad- Rass. Fortuny

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situacin de cuartel en Madrid a partir del mes de julio, con la nica recompensa de la Gran Cruz de Isabel la Catlica que le fue concedida por Real Decreto de 10 de febrero por los extraordinarios servicios que prest en el Gobierno Militar de Mlaga en esa poca. As lo encontr la revolucin de septiembre de 1868: Retirado en su casa y ocupado en sus asuntos particulares y estudios, no tom parte en ella ni admiti los ascensos y mandos que se le ofrecieron, ya que como monrquico alfonsino y gentilhombre que haba sido de la reina Isabel, en vez de las ventajas fciles que la situacin le brindaba, renunci a ellas y opt por vivir los azares y riesgos que durante los aos siguientes tuvo que afrontar con motivo de los trabajos que se llevaban a cabo para la restauracin de la monarqua. Vericada la restauracin de Alfonso XII, por Real Decreto de 4 de febrero de 1875 fue nombrado en comisin Comandante General de Cdiz, cargo que desempe hasta que, por Real Decreto de 20 de agosto fue nombrado Consejero suplente del Supremo de Guerra y Marina. Regres a Madrid, donde permaneci hasta que por real decreto de 9 de marzo de 1878 ascendi a Mariscal de Campo quedando en situacin de cuartel. Por Real Decreto de 10 de diciembre de 1879 fue nombrado Subsecretario del Ministerio de la Guerra, cargo que desempe hasta que ,por Real Decreto de 10 de febrero de 1881, se produjo su cese al serle admitida la dimisin que haba presentado fundamentada en su mal estado de salud, quedando en situacin de cuartel en Madrid. De esa poca es notable su inters por la reforma del Cdigo y procedimientos de la justicia militar en Espaa, atendiendo a el justo y natural propsito de que la legislacin especial del Ejrcito no permaneciese estacionaria, en medio de los adelantos que de un siglo a esta parte ha conquistado la ciencia del derecho, el conveniente deseo de armonizarla con los Cdigos y con las leyes comunes que han ido sucesivamente publicndose en Espaa7. El 6 de julio de 1880 fue elegido Senador por la provincia de Tarragona, aunque no lleg a jurar su cargo. Consejero del Supremo de Guerra y Marina en 1884, en octubre pas a la situacin de reserva

y en 1889 a general de divisin por cambio de denominacin. Falleci en Madrid en 8 de enero de 1892 dejando el voluminoso legado de sus obras, entre las que destacan unos comentarios sobre el mrito de Cervantes, estudios biogrcos sobre Quevedo y Moreto, Historia de la Corte de Felipe III, algunas poesas y novelas de costumbres militares. Colabor en diversos peridicos y revistas como el Semanario Pintoresco Espaol, El Cnife, La Aurora, El Pensamiento de Badajoz, Revista de Espaa, Revista del Ateneo Militar, Archivo Militar, La Espaa, La gida del Ejrcito, La Ilustracin Nacional y La Ilustracin Militar, dejando en todos ellos notables trabajos en los que al decir de algn editor campea una diccin esmerada, la grave circunspeccin propia de tales estudios y cierta sagacidad en las investigaciones, que revelan su aptitud para obras de ms importancia de las que hasta ahora ha dado a luz su modesto ingenio8. NOTAS: 1 Moya Y Jimnez, Francisco y Rey Joli, Celestino. El Ejrcito y la Marina en las Cortes de Cdiz. Cdiz, 1912. 2 Valera Hervs, E. Don Juan Guilln Buzarn, escritor murciano. Revista Murgetana N 12, ao 1959. En la carta n XXX dice que el incendio de San Ildefonso (la iglesia) ocurri recin llegado yo a Madrid y siendo nio en el ao 1833. 3 Biblioteca Nacional: Oda al Sr. don Juan Guilln Buzarn en la muerte de su esposa doa Teresa Ferriz, Rf VC/787/10 7 VE/1024/10; y A D. Juan Guillen Buzaran en la muerte de su esposa Doa Teresa Ferriz. Romance, en Poesas de Don Jernimo Borao, Zaragoza, 1869. 4 Archivo General Militar de Segovia: Seccin 1, leg. G-4257. 5 Estas operaciones han sido relatadas detalladamente en FLREZ, Jos Segundo. Espartero. Historia de su vida militar y poltica y de los grandes sucesos contemporneos. Madrid, 1847. 6 La junta nombrada para ello estaba presidida por el coronel Manuel Monteverde y obtuvo Guilln el n 2 de los aprobados, siendo el n 1 Juan Lesca. 7 La Ilustracin Militar, ao 1881 N 6, pp. 87-90. 8 La Espaa, Madrid, 1853, N 1648, 17 de julio.n
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DERROTA DEL M23 EN EL ESTE DE LA REPBLICA DEMOCRTICA DEL CONGO Carlos Echeverra Jess. Doctor en Ciencias Polticas.

El enfrentamiento entre el Ejrcito regular de la Repblica Democrtica del Congo (RDC) y los rebeldes del M23 en noviembre entr en una nueva fase en la que el primero lograba imponerse a los segundos. El lder rebelde Bertrand Bisimwa anunci el 5 de noviembre el n de los combates, asumiendo con ello la derrota. De consolidarse el escenario, podra dejarse atrs una sangrienta rebelin que ha durado dieciocho meses y en la que el M23 lleg a tomar durante dos semanas Goma, que con su entre medio y un milln de habitantes, oscilando en funcin de la violencia sufrida en cada momento, es la ciudad ms importante del Este y capital de Kivu Norte, en noviembre de 20121.

OFENSIVA COMBINADA DE TROPAS DE LA RDC Y DE LA ONU Aunque situada a 1.600 kilmetros de Kinshasa, la capturada Goma era a nes de 2012 el primer paso para un crecido M23, que entonces se autodenominaba Ejrcito Revolucionario Congoleo y aspiraba a llegar hasta la capital del pas. Tal situacin llev al presidente Joseph Kabila a organizar una contraofensiva y a tratar de reactivar tanto la Conferencia Internacional de la Regin de los Grandes Lagos como la organizacin internacional subregional con ms potencialidades para actuar: la Comunidad de Estados de frica Austral (SADC, en sus siglas en ingls). Tales esfuerzos fueron cristalizando a lo largo de 2013, reforzndose progresivamente el bando congoleo frente al M23 y, as, el ataque masivo realizado por los militares el 4 de noviembre contra el ltimo reducto de la milicia result decisivo, y ello un da despus de que Bisimwa hubiera declarado un alto el fuego unilateral que evidenciaba su debilidad2. Las fuerzas congoleas culminaban con xito su contraofensiva iniciada a nes del ao pasado contra el M23, pero el carcter transfronterizo de este conicto y los muchos actores e intereses en liza obligan a plantearse ahora no pocas incertidumbres3. Bisimwa ha asumido su derrota, pero est en Uganda embarcado en la ensima negociacin del M23 con las autoridades de Kinshasa y, a buen seguro, reorganizando en paralelo sus maltrechas fuerzas mientras arma que continuar su lucha por medios polticos. Muchos rebeldes han

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cruzado la frontera hacia Ruanda, acorralados por los soldados congoleos y por una fuerza de la ONU que poco tiene que ver con los cascos azules presentes en el pas desde hace casi quince aos. La presencia de estos ltimos en la RDC se remonta hasta 1999, dos aos despus del derrocamiento de Mobutu Sese Seko y uno desde que la superposicin de diversos conictos estallara produciendo hasta hoy ms de cinco millones de muertos en la bautizada como la Primera Guerra Mundial Africana por haber involucrado a hasta nueve Estados. Un mandato ms fuerte del Consejo de Seguridad de la ONU ha permitido crear la Brigada de Intervencin Avanzada (BIA), 3.000 cascos azules de orgenes varios (Malawi, Sudfrica y Tanzania) que, aparte de reejar la dinamizacin de la SADC, usan la fuerza para reducir a las mltiples milicias que interactan en la zona y que pugnan por sus minerales estratgicos4. La colaboracin de la BIA con el Ejrcito congoleo le permiti a este expulsar al M23 de la ciudad de Bunagana, prxima a la frontera con Uganda, y recuperar progresivamente el control de la situacin hasta lograr su derrota.

La inestabilidad en la regin empez en 1994 como efecto directo del genocidio en Ruanda, y desde entonces milicias varias pugnan en la regin oriental de la RDC por hacerse con el control de minerales estratgicos como el coltn, el oro, el tntalo, el tungsteno o la casiterita. El que la BIA apoye a las fuerzas regulares congoleas pone en entredicho el principio de neutralidad que caracterizaba a todas las fuerzas de paz de la ONU, pero el M23 era un duro enemigo que se cebaba particularmente con los civiles. Surgido en abril de 2012 y nutrido de desertores del Ejrcito congoleo, el M23 est dominado por tutsis, la misma tribu que fue diezmada durante el genocidio de 1994 y que ahora gobierna en Ruanda, por lo que se acusa a su Presidente de apoyar dicho movimiento, algo que aquel niega. Muchos hutus que protagonizaron el susodicho genocidio huyeron a la RDC, actuando desde su suelo contra las nuevas autoridades de Ruanda y obligando a este pas a penetrar en al menos dos ocasiones en suelo congoleo durante dicha dcada. Las misiones de la ONU en la RDC haban llegado a ser especialmente numerosas 19.000 efectivos componen hoy la Misin de la ONU

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Cascos azules integrantes de MONUSCO

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para la Estabilizacin del Congo (MONUSCO) tras su reforzamiento con la BIA y acusadas siempre de inoperantes. Ahora, la BIA ha roto dicha inercia, pues fue creada para evitar humillaciones como la de Goma y para ser instrumental contra milicias que tracan con minerales estratgicos, reclutan nios soldados o cometen violaciones masivas (400.000 en 2012), entre otros desmanes. Derrotado el M23, la nueva herramienta de la ONU ja ahora, a nes de 2013, a otras milicias como sus prximos objetivos. PERSPECTIVAS DE FUTURO La enviada especial de la ONU para la Regin de los Grandes Lagos, Mary Robinson, elogiaba el 10 de noviembre las perspectivas en torno a la negociacin que se estaba celebrando entre el Gobierno de Kinshasa y el M23, pero se frustraron las perspectivas de firmar un acuerdo entre ambas partes al da siguiente al pedir las partes proseguir unas negociaciones en las que actuaba como mediador el Ministro de Defensa de Uganda, Crispus Kiyonga5. El deseo de los representantes gubernamentales congoleos de aparecer como la parte vencedora para expresar con claridad la derrota del M23 estara detrs del bloqueo de las negociaciones, y todo parece indicar que, haya nalmente o no acuerdo, el M23 tratar de conservar efectivos para garantizar cierta influencia ante el nuevo perodo que se le abre por delante, y para ello podr aprovechar las ventajas que ofrece una regin transfronteriza como es esta. Por de pronto 1.700 efectivos del M23 se encuentran acantonados en territorio de Uganda y otro centenar, aunque muchos de ellos heridos, en Ruanda. Desde una aproximacin ms amplia conviene no olvidar que las tensiones entre Uganda y Ruanda, por un lado, y la RDC por otro, pueden resurgir en cualquier momento, y que la proliferacin de milicias y seores de la guerra en la regin es una lacra difcil de derrotar.

NOTAS
Gettleman, Jeffrey y Kron, Josh. Troops mass in fought over city, raising fear of new violence in Congo, The New York Times, 15 de diciembre de 2012. 2 Elorriaga, Gerardo. La guerra vuelve al Congo nueve aos despus de la ltima contienda civil. Diario de Navarra, 22 de noviembre de 2013, p. 9. 3 Fernndez de Castro, Xabi. El Congo anuncia la victoria total sobre las milicias del M23. El Mundo, 6 de noviembre de 2013, p. 25. 4 frica Subsahariana. La ONU se impone en la RDC, Informe Semanal de Poltica Exterior, N 865, 11 de noviembre de 2013, p. 5.
1 5

RDC. pourparlers entre Kinshasa et Y leSUS M23 vont LALes RABIETA DE ARABIA SAUD continuer Kampala. El Watan (Argelia), 12 de CONSECUENCIAS noviembre de 2013, en www.elwatan.com.

Alberto Prez Moreno. Coronel. Infantera. DEM.

El desplante de Arabia Saud al cancelar su discurso ante la Asamblea de Naciones Unidas y rechazar un puesto en el Consejo de Seguridad, puede interpretarse como un desaire a la ONU por su doble moral al tratar los problemas de Oriente Medio1, pero tambin como una rabieta de los dirigentes saudes para provocar una reaccin estadounidense a favor de sus intereses. Impresin esta que ha sido conrmada ms tarde por la amenaza lanzada por el jefe de la inteligencia saud, prncipe Bandar bin Sultan, de dar un giro importante a sus relaciones con Estados Unidos2.

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Es indudable que Arabia Saud ha querido lanzar una seal que resalte su inuencia poltica, econmica y religiosa en el mundo musulmn, y que al mismo tiempo, ponga de relieve su alarma ante un potencial liderazgo iran en la regin, favorecido por la disminucin del inters estadounidense en Oriente Medio. Y aunque la visita, a primeros de noviembre, del secretario de estado John Kerry a El Cairo, Riad, Jerusaln y Beln un viaje que puede considerarse de control de daos y sus declaraciones considerando a Arabia Saud un aliado importante con el que EEUU mantiene lazos permanentes, parecen haber apaciguado los nimos3, la tensin es evidente, tanto por el deshielo de las relaciones de Washington con Tehern, como por la situacin en Egipto y la falta de resultados en las conversaciones palestino israeles. MOTIVOS DE LA RENUNCIA SAUD AL CONSEJO DE SEGURIDAD La tradicional opacidad en la toma de decisiones de los longevos monarcas saudes, hace difcil conocer qu razones les han llevado a la sorprendente renuncia al Consejo de Seguridad, cuando haban realizado un notable esfuerzo para ocupar un puesto en l, incluida una cuidadosa preparacin de sus diplomticos e intenso cabildeo para asegurarse 176 votos de los 193 de la Asamblea. Pero no hay duda que ha sido una forma de mostrar su frustracin por la incapacidad del Consejo para frenar la guerra civil en Siria4 y resolver el conicto palestino israel. Arabia Saud ha tratado de justicar su renuncia con la necesidad que tiene la institucin de una reforma para poder cumplir sus obligaciones en el mantenimiento de la paz y la seguridad internacionales, pero precisamente desde dentro es como los saudes podran haber contribuido a la agenda reformista que preconizan5. El gesto de la monarqua saud de rechazar un puesto en el Consejo de Seguridad, adems de un desaire a NNUU, ha sido su respuesta a la postura de EEUU en temas de Oriente Medio. A pesar de haber sido Arabia Saud uno de los pilares de la poltica estadounidense en Oriente Medio, y uno de los primeros en respaldar con sus inversiones la economa estadounidense, Riad percibe una creciente falta de apoyo en el que ha sido su aliado a lo largo de 75 aos.

La preferencia saud por la diplomacia discreta y silenciosa a la de los foros internacionales, tambin ha podido inuir en la decisin sobre el Consejo de Seguridad, una institucin en la que podran verse sealados por su poltica de discriminacin contra las mujeres y las minoras religiosas, o la persecucin de disidentes, como ya ha ocurrido recientemente con los informes de Human Rights Watch y Amnista Internacional en el Consejo de Derechos Humanos. En denitiva, Arabia Saud, a la vista de su fracaso en septiembre de sacar adelante una resolucin sobre el empleo de armas qumicas en Siria, que incluyese acciones punitivas si Assad no cumpla, ha concluido que estar en el Consejo de Seguridad no iba a cambiar las cosas. Por el contrario, ha optado por reformular su poltica exterior apoyada en su poder econmico y su gran inuencia en el mundo musulmn, una decisin que puede llevarla a abandonar la cautela en temas regionales y adoptar un papel ms audaz y agresivo. No obstante, dentro de la propia Arabia Saud las opiniones estn divididas, como recoge un artculo del Centro de Estudios Carnegie6. Mientras algunos como Khaled al-Dakhil y el editor jefe de Asharq al-Awsat abogan por una poltica exterior activa y unilateral, basada en una capacidad militar que les permita actuar en la regin como si Washington no existiera; otros, como Jamal Khasoggi, creen que hay que superar el excesivo temor a un compromiso entre EEUU e Irn. ARABIA SAUD, UN ALIADO INGRATO Y PETULANTE El choque de Arabia Saud con EEUU ha podido sorprender, pero lo extrao es que no se haya hecho pblico hasta ahora, cuando ha estado latente desde que hace dos aos, los saudes vieran a los estadounidenses cada vez menos ables y sintieran la necesidad de atender su propia seguridad7. Sin embargo nadie, ni en Riad ni en Washington, ha hecho nada por resolver la cuestin: empezando por la cada de Mubarak y el apoyo a Mursi, siguiendo por la oposicin a la represin de la monarqua bahren a los manifestantes chitas, o cortar la ayuda a los egipcios y materializar abiertamente la prometida ayuda encubierta a los rebeldes sirios, hasta concluir con la apertura a Irn, todo ha contribuido a que el distanciamiento
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Consejo de Seguridad las Naciones Unidas

entre saudes y estadounidenses haya sido cada vez mayor. Es verdad que algunas veces la poltica de EEUU en Oriente Medio ha sido desconcertante, pero el mayor dao ha sido la sensacin percibida por los saudes de que estn siendo ignorados, e incluso traicionados, por la poltica estadounidense de trabajar con los rusos para desmantelar las armas qumicas sirias y un posible acuerdo nuclear con Irn. Arabia Saud quiere llamar la atencin, no en balde Obama, molesto con los saudes por su arrogancia y no reconocer lo que EEUU hace por su seguridad, ha sido incapaz de trasmitirle las garantas deseadas. Ms preocupante es que el temor por la poltica de Obama en Oriente Medio es compartido por otros aliados tradicionales en la regin como Egipto, Jordania, EAU, y tambin Israel. Los pases rabes ven a EEUU cada vez ms vacilante e indeciso, lo cual les produce inquietud. Y no hay que olvidar que Arabia Saud siempre estar al lado de los rabes, como ocurri en 1973 con el embargo petrolero. En resumen, lo ms probable es que Arabia Saud mantenga la cooperacin con EEUU, al menos en un futuro previsible. Entre otras cosas porque, de momento, no tiene otra alternativa

para garantizar la seguridad y defensa del reino. Pero no hay que descartar que intente recurrir a las armas nucleares, una opcin insinuada en 2011, y ahora concretada en Pakistn, como apunta la BBC, aunque Pakistn lo niegue8. NOTAS
Saudi Arabia withdrawal stuns UN Security Council. Al Jazeera 19/10/2013. 2 Knickmeyer, Ellen. Spy chief distances Saudis from US. The Wall Street Journal. 21/10/2013 3 Wrought, Lesley. Kerry tries to soothe relations with Saudi Arabia but tensions evident. Reuters 21/10/2013 4 A comienzos de noviembre, sigue sin terminar de arrancar la conferencia de paz sobre Siria, Ginebra II. Ni est claro quin participar, ni cundo podr celebrarse. 5 Why the Saudi UN Snub? Pomegranate Blog. The Economist 21/10/2013 6 Ignatius, David. Saudi Arabia expands its power as US inuence diminishes. Washington Post 19/11/2011 7. Wehrey, Frederic. What to make of Saudi handwringing? Carnegie Endowment for International Peace. 15/10/2013 8. Urban, Mark. Saudi nuclear weapons on order from Pakistan. BBC 6/11/2013. n
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Almirante Juan Cervera Valderrama


El almirante Juan Cervera y Valderrama, sobrino del almirante Pascual Cervera y Topete, perteneca a una larga saga de marinos. Naci en San Fernando (Cdiz) en 1870 e ingres en la Escuela Naval otante Asturias en 1886. Particip en combates en Filipinas en apoyo a las operaciones del general Weyler, en las islas Carolinas para reprimir la sublevacin de Ponap y en las campaas de Cuba. Fue profesor en distintos centros y subdirector de la Escuela Naval de San Fernando en 1917. Tras el desastre de Annual, volvi a entrar en acciones de guerra, entre 1921 y 1923, al mando del caonero Almirante Bonifaz. Ese ao fue nombrado jefe de la Base Naval de Cdiz, cargo que desempe hasta 1927. A continuacin se le con el mando del nuevo crucero Prncipe Alfonso. Al ascender a contralmirante en 1930, se le encomend la direccin de la Aeronutica Naval, y, con el empleo de vicealmirante, la jefatura del Estado Mayor de la Armada. Durante la Repblica fue nombrado jefe del Departamento Martimo de Cartagena. Conrmada la victoria del Frente Popular en las elecciones de febrero de 1936, se retir a Puerto Real. Desde all se sum a las Fuerzas Nacionales el 18 de julio. En el mes de octubre de ese ao fue nombrado jefe del Estado Mayor de la Armada. En 1939 fue ascendido a almirante. Cervera tuvo gran inuencia en el entorno del gobierno del general Franco, especialmente en conseguir que los ejrcitos nacionales entendieran la enorme importancia del dominio del mar durante la guerra. Sus escritos le coneren el rango de gran pensador sobre los problemas de la guerra naval. Fue colaborador de la Revista General de Marina, de la Cientca Ibrica y del Mundo Naval Ilustrado. Fue uno de los marinos que inspir la modernidad de nuestra Armada y uno de los principales defensores de la necesidad del dominio naval para garantizar la integridad de la nacin, as como la defensa de sus intereses all donde fuera necesario. Falleci el 17 de noviembre de 1956. Sus restos fueron trasladados al Panten de Marinos Ilustres de San Fernando el 30 de abril de 1962 donde reposan desde entonces.

De su obra destacamos: La ota necesaria. Almera (Premiada en el Certamen Naval de Almera). Manual del contramaestre. Pginas martimas. Memorias de la guerra 1936-1939. La educacin nacional y la instruccin en la Escuela Naval.

Pedro Ramrez Verdn. Coronel. Infantera. DEM.


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Publicaciones Militares del Ejrcito de Tierra


Las reseas que se incluyen en este nmero son aquellas publicaciones militares (PMET) elaboradas por las DIDOM, cuya entrada en vigor se produjo en los meses de septiembre y octubre de 2013. MI-200. MANUAL DE INSTRUCCIN. TRIPULACIN DEL VEHCULO DE EXPLORACIN DE CABALLERA. (Resolucin 552/12701/13 BOD 183 de 18/09/2013. Fecha de entrada en vigor de la publicacin 18/09/2013). El empleo de las unidades y de los medios de Caballera tiene actualmente una gran importancia, tanto para la ejecucin de operaciones blicas como para las no blicas. Con relacin al empleo de los medios de Caballera en las operaciones blicas, conviene recordar, por un lado, que el campo de batalla del futuro se caracteriza por su gran amplitud y profundidad, as como por la rpida ejecucin de las acciones; y por otro, la participacin de nuestro Ejrcito en operaciones de mantenimiento de paz en teatros de operaciones situados a gran distancia de nuestro territorio nacional e incluso fuera del espacio OTAN. En ambos casos las unidades de Caballera dotadas con el vehculo VEC son, debido a su gran versatilidad, las ms idneas para realizar la mayor parte de las misiones. MI-600. MANUAL DE INSTRUCCIN. PELOTN TCNICO DE MANTENIMIENTO DE MQUINAS. (Resolucin 552/12976/13 BOD 187 de 24/09/2013. Fecha de entrada en vigor de la publicacin 24/09/2013). Este manual tiene por nalidad aportar a los cuadros de mando instructores los conocimientos necesarios para instruir al personal de tropa profesional de una manera homognea y dotarlo del nivel de formacin necesario al puesto tctico asignado. Este manual servir de herramienta gua a todos los cuadros de mando responsables de su ejecucin, sirviendo a su vez como texto de consulta del personal de tropa que forma parte del Pelotn Tcnico de Mantenimiento de Mquinas de la Seccin de Mantenimiento de las Compaas de Mantenimiento de los GL, independientemente del puesto tctico en que se encuentre encuadrado. Pretende exponer una serie de contenidos para que dicho personal asimile los conocimientos que se ajusten a las normas sobre el empleo y mantenimiento del material con que cuenta el Pelotn de Mantenimiento de Mquinas de la Brigada en que se encuentra encuadrado, para obtener el mximo rendimiento en la instruccin de los miembros de dicho pelotn y as alcanzar con ecacia el mayor grado de preparacin posible. 120
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MI-000. MANUAL DE INSTRUCCIN. PROTECCIN DE AUTORIDADES MILITARES. (Resolucin 552/14472/13 BOD 207 de 22/10/2013. Fecha de entrada en vigor de la publicacin 22/10/2013). La creacin de los equipos de escolta para autoridades militares, que desempean sus funciones en territorio nacional, hace necesario elaborar un programa de instruccin adecuado para estas unidades a n de establecer unos procedimientos unicados y conseguir un mayor rendimiento en su trabajo diario. A lo anterior se une el imperativo de asegurar la proteccin de las autoridades militares en zona de operaciones, lo que ha culminado en la elaboracin de unas chas de instruccin que atienden a dicho objetivo, sin olvidar la bsqueda de una unidad de criterio de actuacin por parte de todas las unidades de la Fuerza desplegadas a las que se les presente la necesidad de realizar misiones temporales de proteccin. Indudablemente, la mejor arma de un escolta es el empleo de su inteligencia y su capacidad para actuar adecuadamente, protegiendo convenientemente a la autoridad, pero sin provocar situaciones no deseadas que generen riesgo para terceros o empaen el prestigio de la Institucin. Por ello, el continuo adiestramiento y preparacin tcnica se muestran fundamentales para conseguir la idoneidad de las personas que tienen que desempear estas funciones. Por ello esta publicacin pretende constituirse en una referencia clara para la mejor preparacin de las unidades de escolta del ET. MT-000. MANUAL TCNICO. TIENDA MODULAR POLIVALENTE DE ESTRUCTURA EXTERIOR. MANUAL DE USO Y MANTENIMIENTO. (Resolucin 552/14471/13 BOD 207 de 22/10/2013. Fecha de entrada en vigor de la publicacin 22/10/2013). Se trata de una tienda de campaa modular y polivalente que permite congurar diferentes conjuntos especcos para diversas aplicaciones de campamento como puesto de mando, puesto de socorro, puesto de clasicacin, instalaciones mdicas ROLE 2 (estacin de descontaminacin de bajas NBQ, puestos de ciruga avanzados y escaln de ciruga avanzado) y ROLE 3 (hospital de campaa), adems de aplicaciones especcas de defensa NBQ como las estaciones de descontaminacin NBQ de personal y sistema de proteccin colectiva (COLPRO) NBQ sobre tiendas. MT-001. MANUAL TCNICO. TIENDA MODULAR POLIVALENTE DE ESTRUCTURA EXTERIOR. CATLOGO ILUSTRADO DE ARTCULOS DE ABASTECIMIENTO. (Resolucin 552/14471/13 BOD 207 de 22/10/2013. Fecha de entrada en vigor de la publicacin 22/10/2013). Este despiece ilustrado tiene por objeto proporcionar al personal tcnico la informacin necesaria para la identicacin, pedido, distribucin y almacenamiento de las piezas y unidades recambiables de la tienda modular polivalente de estructura exterior. Para permitir un sencillo manejo del despiece, cada grupo de despiece contiene un listado y su gura correspondiente, con toda la informacin necesaria para una fcil identicacin de cada pieza de abastecimiento

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ERAN CINCO HERMANOS

Son destacables todas las escenas desde su ingreso en la Armada, pero hay que hacer mencin a la secuencia en la cual un ocial (interpretado por el actor Ward Bond) llega a casa de los Sullivan para darles la trgica noticia. La madre intuye algo y pregunta cul de los cinco ha perecido a lo que el ocial contesta con un nudo en la garganta Considerada como la inspiracin de Salvar al soldado Ryan, este melodrama blico fue nominado al scar por el mejor guin original. Hay que verla.

FICHA TCNICA Ttulo original: The Sullivans. Director: Lloyd Bacon. Intrpretes: Anne Baxter, Thomas Mitchell, Selena Royle, Edward Ryan, Trudy Marshall, John Campbell, James Cardwell, John Alvin, George Offerman Jr. y Ward Bond. Msica: Cyril J.Mockridge. Guin: Mary C.McCall.Jr (segun argumento de Edward Doherty y Jules Schermer). Fotografa: Lucen N. Andriot. Nacionalidad: EEUU, 1944. 112 minutos. B/N. Dnde se puede encontrar esta pelcula? Editada en DVD. NOTA: Sobre esta pelcula pueden dirigir comentarios a: garycooper.opez@gmail.com

Esta pelcula es la historia real de los hermanos Sullivan. Eran cinco chicos de Iowa ruidosos, traviesos y vitalistas que se convertiran aos despus en el smbolo del herosmo de los Estados Unidos. La cinta comienza mostrando su infancia y juventud. En la ltima parte (enmarcada en la Segunda Guerra Mundial, la ms importante de toda la realizacin) contemplamos el alistamiento de los cinco hermanos, su adiestramiento y marcha hacia la guerra en el mismo buque de la Armada. Un ataque areo alemn provoc tan doloroso desenlace que el Gobierno norteamericano, a raz de lo ocurrido, promulg la Ley Sullivan, que prohiba explcitamente que varios hermanos embarcaran en un mismo navo de guerra, para evitar, en caso de un hundimiento, una tragedia familiar. 122
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REGRESO DEL INFIERNO Esta pelcula est basada en un hecho real: la vida de Audie Leon Murphy, el soldado estadounidense ms condecorado de la Segunda Guerra Mundial. Nacido el 20 de junio de 1924, cuando se present como voluntario para servir en la Infantera de Marina fue rechazado, al igual que en la Escuela de Paracaidistas debido a su corta estatura (1,65 m) y su bajo peso (55 Kg). Logr ingresar en el Ejrcito y fue asignado al 15 Regimiento de la 3 Divisin de Infantera, combatiendo en el Norte de frica, Italia, Francia, Blgica y Alemania. Por sus heroicas acciones de combate recibi todas las condecoraciones estadounidenses al valor, tres francesas y una belga. Licenciado despus de la guerra, trabaj en la industria del cine como actor y productor. Actu en 44 pelculas, siendo protagonista en 33 de ellas. La ms conocida es esta, Regreso del inerno, adaptacin de su novela autobiogrca en que narra sus experiencias durante la guerra. Muri en un trgico accidente de avin el 28 de mayo de 1971. El da de su cumpleaos fue declarado el Da de Audie Murphy en el Estado de Texas, da que fue raticado ocialmente por el presidente Bush, el 9 de junio de 1999. Impresionante el discurso del Jefe del Estado Mayor ante la pantalla al comienzo de esta emotiva pelcula.

FICHA TCNICA Ttulo original: To hell and back. Director: Jesse Hibbs. Intrpretes: Audie Murphy, Marshall Thompson, Charles Drake, Gregg Palmer y Jack Kelly, Paul Picerni y Susan Kohner. Guin: Gil Doud, sobre la novela autobiogrca de Audie Murphy. Fotografa: Maury Gerstman. Nacionalidad: EEUU. 1955. 106 minutos. Color. Dnde se puede encontrar esta pelcula? Editada en DVD. NOTA: Sobre esta pelcula pueden dirigir comentarios a: garycooper.opez@gmail.com
FLPEZ

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rchivo Grfico

Iniciamos esta nueva seccin con el fin de ofrecer una parte de los fondos grficos (fotos y dibujos) que existen en los archivos de la Revista y que por su calidad, curiosidad, poca, temtica, singularidad, rareza, autor, etc, pueden ser de inters de los lectores. Los diferentes mtodos de obtener y preparar el material grfico para su publicacin a lo largo de la dilatada historia de Ejrcito hacen que sea muy dispar la informacin que se posee sobre estos fondos. Sencillamente, en la que disponemos estarn basados los pies de foto que informen cada ilustracin. Las aportaciones que nuestros lectores puedan hacernos para la ampliacin de la referida informacin siempre ser ms que bienvenida.

 Tropas de Montaa. Material de Sanidad. Aos setenta

El Cabo Apuntador. Posiblemente en los aos cincuenta (Obus Schneider 105/11)

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Bandera blanca aparecida sobre una trinchera en el frente de Vizcaya (Guerra Civil, junio 1937)

Fortificaciones en el frente de Huesca (Guerra Civil)

El enlace. Fuerzas de la Legin. Aos noventa

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THE PACIFIC Hugh Ambrose. Santillana Ediciones Generales. Madrid, 2011. El objetivo de esta obra es llevar al lector a travs de la Guerra del Pacco de principio a n, mostrndola a travs de los ojos de unos pocos elegidos que lucharon en ella. De esta manera, el lector disfrutar de la inmediatez de la narracin individual a la vez que obtendr una visin global de la conagracin. El material documental empleado para su redaccin est basado en registros militares, cartas, diarios, memorias, fotografas y entrevistas. La perspectiva histrica emerge de muchas maneras diferentes como la cuidada seleccin de las historias y su desarrollo hasta extraer lo mximo de ellas. Las cinco historias incluidas en The Pacic fueron seleccionadas por su representatividad ya que sus protagonistas participaron en muchas de las grandes batallas de esta guerra. Las coincidencias y relaciones entre ellos permiten que sus experiencias lleguen al lector en el contexto real en el cual ocurrieron. SIN CAPTULO FINAL Wladyslaw Anders Editorial Malabar. Barcelona, 2008 En esta obra se nos presentan las memorias del general Wladyslaw Anders, quien inici su carrera como ocial del Ejrcito del Zar en la Primera Guerra Mundial y, tras la independencia de Polonia, sirvi en sus Fuerzas Armadas, siendo testigo de la derrota y ocupacin del pas en 1939. Si bien esta era prcticamente inevitable, dada la inferioridad de medios y procedimientos, no hubo lugar para la esperanza desde el momento en que fueron atacados simultneamente por Alemania y la Unin Sovitica. Prisionero de esta ltima durante dos aos en muy difciles condiciones, fue liberado para asumir el mando del nuevo Ejrcito polaco para combatir junto al Ejrcito Rojo contra la invasin alemana. Las diferencias con los soviticos hicieron que, despus de un largo xodo, se constituyera en Oriente Medio el II Cuerpo de Ejrcito polaco y, tras ser adiestrado por los britnicos, participara en la campaa del norte de frica. Sin embargo,

INFORMACIN

El libro se centra en estos cinco combatientes: El teniente Austin C. Shofner: Descendiente de una prominente familia con un largo historial de servicio militar. El alfrez Vernon Micheel: Dej su granja familiar como consecuencia del reclutamiento de la Armada. Sidney C. Phillips: Un despreocupado adolescente que se alist porque un amigo se lo haba dicho. El sargento John Basilone: Hijo de inmigrantes encontr la felicidad en la vida austera y exigente de un marine. Eugene B. Sledge: El hijo serio e inteligente de un famoso mdico vi como su mejor amigo, Sidney Phillips se alistaba sin l. Durante un ao hizo caso a su familia que insista que el servicio de su hermano mayor Edward representaba la contribucin de la familia a la guerra. Robert Leckie: uno de los personajes centrales de la serie televisiva basada en esta obra, pero libro y serie dieren en este aspecto. FLPEZ el principal hecho de armas lo vivi en Italia, integrado en el 8 Ejrcito britnico, donde la participacin de los soldados polacos result decisiva para vencer a los alemanes en la mtica batalla de Monte Cassino. Pero es precisamente tras el nal de la contienda cuando el ttulo del libro, Sin captulo nal, cobra todo su signicado y alcanza su mayor valor histrico. Las maniobras polticas y diplomticas de las potencias vencedoras hicieron de Polonia un pas satlite del poder sovitico, con un gobierno ttere que despreci a los que haban luchado al lado de los aliados occidentales, dentro de la misma nalidad comn: la derrota de la Alemania de Hitler. El general Anders acab sus das en el exilio londinense, aorando la Polonia por la que haba luchado durante aos. Aunque en algunos momentos se puede evidenciar la parcialidad del que expone sus vivencias en primera persona, el libro resulta de gran inters para todo aquel que quiera profundizar en el complejo juego de poder tras la Segunda Guerra Mundial. E.B.L.
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REVISTA EJERCITO N. 841 MAYO 2011

SOMMARIO
IL GIORNALISMO GRAFICO IN GUERRA: LO SIMBOLICO E LO FATTUALE................................................................... 26 Ral Csar Cancio Fernndez. Dottore in Diritto per lUniversit Rey Juan Carlos Nellarticolo si illustrano gracamente le tensioni tra lo fattuale e lo simbolico nel giornalismo graco in guerra. In questo senso, si propongono varie immagini iconograche, universalmente conosciute, dove si impostano i limiti epistemologici riguardo alla capacit del giornalismo graco di creare nzioni simboliche al margine della realt soggiacente. I cadaveri di Gettysburgh, il miliziano abbattuto in Cerro Muriano, la bandiera dIwo Jima o le trincee bombardate del Somme, sono fotograe arquetipiche dei suoi rispettivi ambienti bellici. Tuttavia, si sono scoperte antinomie tra la immagine presa e quello che in realt successo. La potenziale coonestazione tra fotograa e realt , precisamente, loggetto di questo articulo. LA SPAGNA NEL LEADERSHIP DEI JOINT TASK FORCE HQ......................................................33 ngel Jos Adn Garca. Tenente Colonnello. Artigleria. DSM. La Spagna si situata davanti di questa nuova nozione nella NATO con un concetto di HQ proprio, contando sullappoggio maggioritario del resto delle nazioni dellalleanza. Il concetto consiste in un HQ di livello Land Component Command (LCC) capace di affrontare operazioni congiunte di minore entit e prevalentemente terrestri, cio, con la capacit di situarsi al comando di un teatro di operazioni senza perdere le sue capacit terrestri inerenti. Il concetto si fa necessario afnch la NATO possa compiere con il suo livello di ambizione. Secondo il calendario previsto, e dopo il corrispondente processo di valutazione ed attestazione, la Spagna sar la prima nazione che offrir alla NATO un HQ con una struttura della forza, come il primo NFS JTF HQ (NATO Force Structure Joint Task Force Headquarters). DOCUMENTO. LA MAGLIA DI GESTIONE DEL SISTEMA DI APPOGGIO LOGISTICO DELLESERCITO..........................80 Questo documento fa conoscere la maglia di gestione del sistema di appoggio logistico dellesercito (SALE), la sua struttura, importanza e grado di sviluppo. In questa maglia, interagiscono le autorit, gli elementi e centri di gestione e le unit logistiche del sistema; e tra loro, come elemento strutturale, la maglia di gestione della rete di appoggio. La coordinazione e la sincronizzazione delle attivit funzionali dei subsistemi di rifornimento, mantenimento e trasporto si realizzano a traverso dei suoi nodi. Dopo una presentazione sul concetto, evoluzione e processi identicati nel funzionamento della maglia, il documento abborda le idee sullinstaurazione del futuro centro di gestione dellappoggio logistico e dei centri o elementi di coordinazione degli organi logistici centrali e di alta specializzazione, per esporre dopo la prospettiva della brigata logistica, i cui raggruppamenti di appoggio logistico dispongono di centri di integrazione e controllo di appoggio logistico (CICAL). In operazioni, questi raggrupamenti vigeranno sia la gestione integrata che la pianicazione e conduzione delle attivit dei complessi logistici di appoggio generale (COLAG). Alla ne, il lettore potr comprovare la rapida evoluzione del CICAL dei gruppi logistici ed delle unit logistiche dei Comandi Generali e la sua netta vocazione operativa.

PHOTOJOURNALISM AT WAR: SYmBolism anD FaCtiCitY......................................26 Ral Csar Cancio Fernndez. PhD in Law from the University of Rey Juan Carlos. The article illustrates graphically the tensions between facticity and symbology in the framework of the photojournalism at war. We propose in this regard a handful of iconographic images, universally known, which consider the epistemological limits regarding the ability of the photojournalism to create symbolic ctions regardless of the underlying reality. The corpses of Gettysburgh, the militiaman killed in Cerro Muriano, the Iwo Jima ag and the bombarded trenches of the Somme, are archetypical photographs of their respective war-torn areas on which, however, contradictions have been detected between the image taken and what actually happened. The potential harmony between photography and reality is precisely the subject of this article. DOCUMENT: THE MANAGEMENT NET OF THE ARMY LOGISTICS SUPPORT SYSTEM.......................................33 This document provides information on what the Management Net of the Army Logistics Support System (SALE) is, its structure, its signicance and level of development. In such net, authorities, the Elements and Centers of Management and logistic units of the System interact, and within it, taken as the backbone, the Management Net of the Support Network. The coordination and synchronization of the functional activities of Supply, Maintenance and Transportation subsystems are carried through its nodes. Following a presentation on the concept, evolution and processes identied in the performance of the net, the

SUMMARY

document addresses the ideas governing the implementation of the future Center for Logistic Support Management and of the centers or elements of coordination of the Central Logistic Bodies and those of High Specialization, addressing later on the perspective of the Logistic Brigade, whose Logistics Support Groups have Integration and Control Centers for Logistic Support (CICAL) which, in operations, will run both the integrated management and the planning and conduct of the activities of the General Support Logistic Complexes (COLAG). Finally, the reader will see the rapid evolution of the CICAL of the Logistic Groups and the Logistic Units of the General Command Headquarters and its clear operational vocation. SPAIN AT THE FOREFRONT OF THE JOINT TASK FORCE HQ.......................................................... 80 ngel Jos Adn Garca. Lieutenant Colonel. Artillery. Staff College Graduate. Spain has taken the lead of this new concept within NATO by means of an HQ concept of its own, mostly supported by the rest of the Allied nations. The concept is based on the idea that a Land Component Command (LCC) HQ should be able to address small-scale joint operations, mainly by land. That is, to assume the command of a Theater of Operations without losing its inherent land capabilities. The concept becomes necessary for NATO to meet its Level of Ambition.According to the planned schedule and after the appropriate evaluation and certication process, Spain will be the rst nation to offer a Force Structure HQ to NATO, as the rst NFS JTF HQ (NATO Force Structure Joint Task Force Headquarters

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INHALT
Fotojournalismus im Krieg: SYmBolismus unD FaktiZitt............................................26 Ral Csar Cancio Fernndez. Doktor der Rechtwissenschaften an der Universitt Rey Juan Carlos. Im Artikel werden die Spannungen zwischen Faktizitt und Symbologie im Rahmen des Fotojournalismus im Krieg grasch dargestellt. In diesem Zusammenhang wird eine Handvoll ikonograsche weltweit berhmte Bilder vorgestellt, auf denen die epistemologischen Grenzen der Kapazitt des Fotojournalismus vorgestellt werden, um symbologische Fiktionen am Rande der darunter liegenden Wirklichkeit zu schaffen. Die Leichen auf dem Schlachtfeld von Gettysburg, der gettete Landwehrsoldat in Cerro Muriano, die Iwo Jimas Fahne oder die bombardierten Kampfgrben in Somme sind archetypische Bilder von ihren jeweiligen kriegerischen Umgebungen, auf denen die Antinomien zwischen das aufgenommene Bild und die Wirklichkeit aufgesprt worden sind. Die potenzielle Kompatibilitt zwischen Fotograe und Wirklichkeit ist genau das Ziel dieses Artikels. Dokument. Das ManagementnetZwerk Des logistisChen UntersttZungssYstems Des Heere...... 33 Dieses Dokument stellt das Managementnetzwerk des logistischen Untersttzungssystems des Heeres (SALE), ihre Struktur, Bedeutung und Entwicklung dar. In diesem Netzwerk wirken Behrde, Elemente und Zentralstellen des Managements, die Logistiktruppenteile des Systems und drin, als Hauptelement, das Managementnetzwerk fr das Untersttzungsnetz zusammen. Die Koordination und Synchronisation von funktionellen Aktivitten der Versorgungs-, Instandsetzungs- und Befrderungssysteme werden durch ihre Knoten durchgefhrt. Nach einer Darstellung ber das Konzept, die Entwicklung und die identizierten Prozesse des Netzwerkbetriebs fhrt das Dokument die Ideen, die die Umsetzung des zuknftigen LE PHOTOJOURNALISME DE GUERRE : SYMBOLISME ET FACTICIT.............................................. 26 Ral Csar Cancio Fernndez. Docteur en Droit de lUniversit Roi Juan Carlos. Larticle illustre graphiquement les tensions entre la facticit et la symbolique dans le cadre du photojournalisme de guerre. Il propose cet gard une poigne dimages iconographiques universellement connues qui posent la question des limites pistmologiques au sujet de la capacit du journalisme graphique crer des ctions symboliques en marge de la ralit sous-jacente. Les cadavres de Gettysburg, le milicien tu Cerro Muriano, le drapeau dIwo Jima ou les tranches bombardes de la Somme sont toutes des photographies archtypes de leur contexte respectif de guerre qui, toutefois, prsentent des antinomies entre limage prise et ce qui sest vritablement pass. Le sujet de cet article cest justement la capacit potentielle de faire paratre semblable la photographie la ralit. DOCUMENT. LA MAILLE POUR LA GESTION DU SYSTME DE SOUTIEN LOGISTIQUE.................................................. 33 Ce document fait connaitre la Maille pour la Gestion du Systme de Soutien Logistique de lArme de Terre (SALE), sa structure, son importance et son niveau de dveloppement. Dans cette maille interagissent les autorits, les lments et Centres de Gestion ainsi que les units logistiques du Systme et lintrieur de celle-ci comme lment structurant, la maille pour la Gestion du Rseau de Soutien. La coordination et synchronisation des activits fonctionnelles des sous-systmes de Ravitaillement, Maintenance et Transport sont effectues grce leurs nuds. Une fois prsent le concept, lvolution et les processus identis de fonctionnement de la maille, le Document Zentrums fr das Management der logistischen Untersttzung und der Zentren oder Elementen fr die Koordinierung der zentralen logistischen und hoch spezialisierten Einrichtungen zeigen, ein. Danach erklrt es die Perspektive der logistischen Brigade, deren logistische Untersttzungsverbnde ber Anlagen fr Integration und Kontrolle der logistischen Untersttzung (CICAL) verfgen, die in Operationen sowohl das integrierte Management als auch die Planung und Durchfhrung der Aktivitten der logistischen Anlagen fr die allgemeine Untersttzung (COLAG) fhren werden. Schlielich kann der Leser die schnelle Entwicklung der Anlagen fr Integration und Kontrolle der logistischen Untersttzung (CICAL) in den Versorgungsbataillonen und Logistiktruppen der Hauptkommandanturen und ihre operative Funktion berprfen. Spanien in Der Fhrung Der Joint Task ForCe HQ............................................................80 ngel Jos Adn Garca. Oberstleutnant der Artillerie. i.G. Spanien hat sich an der Spitze dieses neuen NATO-Konzepts mit einem selbst entwickelten HQ-Konzept mit Untersttzung vor allem in den anderen Nationen der Allianz gesetzt. Das Konzept beruht sich auf die Idee, dass ein HQ von Niveau eines Land Component Command (LCC) gemeinsame berwiegend bodengesttzte Operationen in geringem Umfang gegenberstellen kann. Das heit, es sollte die Fhrung eines Operationsgebiets bernehmen knnen, ohne seine inhrente terrestrische Fhigkeiten zu verlieren. Das Konzept macht sich notwendig, damit die NATO sein Anspruchsniveau erfllen kann. Gem dem vorgesehenen Zeitplan und nach dem entsprechenden Bewertungs- und Zertizierungsprozess wird Spanien die erste Nation, die der NATO einen HQ der Truppenstruktur als ersten NFS JTF HQ (NATO Force Structure Joint Task Force Headquarters) anbieten wird. aborde les ides qui rgissent limplantation du futur Centre de Gestion de Soutien Logistique et des Centres ou lments de Coordination des Organismes Logistiques Centraux, ainsi que de ceux haute spcialisation. Lauteur passe ensuite exposer les perspectives de la Brigade Logistique dont les Groupements de Soutien Logistique disposent de Centres dIntgration et Contrle de Soutien Logistique (CICAL), qui en oprations conduisent aussi bien la gestion intgre que la planication et la conduite des activits des Complexes Logistique de Soutien Gnral (COLAG). Finalement, le lecteur peut vrier lvolution rapide des CICAL des Groupes Logistiques et des Units Logistiques des Commandements Gnraux et leur nette vocation oprationnelle. LESPAGNE EN POSITION DE LEADER DES JOINT TASK FORCE HQ............................................................................80 ngel Jos Adn Garca. Lieutenant -colonel. Artillerie. BEM LEspagne, avec son propre concept de QG, se situe au premier plan de ce nouveau concept au sein de lOTAN, majoritairement soutenu par le reste des nations membres de lAlliance. Le concept consiste faire en sorte quun QG de niveau Land Component Command (LCC) soit capable de faire face des oprations interarmes de petite taille principalement terrestres. Ceci impliquerait prendre le commandement dun thtre doprations sans perdre ses capacits terrestres inhrentes. Le concept savre ncessaire pour que lOTAN puisse satisfaire son niveau dambition. Conformment au calendrier prvu et aprs le processus dvaluation et de certification correspondant, lEspagne sera la premire nation offrir un QG de Structure de Force lOTAN comme premier NFS JTF HQ (NATO Force Structure Joint Task Force Headquarters).

Traduccin efectuada por el GABINETE de TRADUCTORES e INTRPRETES DEL EME, registrada con el n 11-0569

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REVISTA EJRCITO N.872 DICIEMBRE 2013

Ordenanzas de S.M. Para el Rgimen, Disciplina, Subordinacin y Servicio de sus Ejercitos


Del Soldado Obedecer y respetar todo Oficial y Sargento del Exrcito, los Cabos primeros y segundos de su propio Regimiento, y qualquiera de otro que le estuviere mandando, sea en guardia, destacamento otra funcin del servicio. Reales Ordenanzas de Carlos III Edicin ao 1815