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Ingeniero Industrial de la Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas y Magster en Economa con nfasis en Industria y Tecnologa de la Universidad Nacional de Colombia Director de Posgrados de Ingeniera Universidad Militar Nueva Granada, Bogot D.C., Colombia diogenes.garrido@unimilitar.edu.co 2 Ingeniera Industrial y Especialista en Gerencia Integral de Proyectos de la Universidad Militar Nueva Granada, Coordinadora de Proyectos Assenda S. A., una empresa Carvajal S. A. Jency.ramirez@assenda.com
Resumen: En este artculo, se presenta el anlisis de tres modelos de administracin de proyectos que han sido exitosos en su implantacin particular en proyectos de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) 1. De manera puntual, se revisaron las implicaciones de las visiones que contemplan tres metodologas de Gerencia de Proyectos (GP), y se presenta una comparacin de sus caractersticas, identificando su contribucin en el desempeo de una Oficina de Administracin de Proyectos (Project Management Office, PMO), en una empresa de outsourcing de servicios de tecnologa, con el fin de establecer cul es la ms apropiada; y por ltimo, concluir que su fusin es ptima para generar valor como proveedor de servicios de tecnologa y comunicaciones. Palabras clave: JEL Code; M - Business Administration and Business Economics; Marketing; Accounting M1 - Business Administration; M15 - IT Management; M16 - International Business Administration. Abstract: This article presents three Project Management models that have been successful in their particular execution on ICT projects. Particularly, the authors make an implication assessment of the three methodologies and present a comparison of their characteristics, looking forward to identify how they contribute to the performance of a Project Management Office (PMO), in the context of a technology services outsourcing company. All of this, to realize which method is the best, and then conclude that their mix is an optimal alternative to create value as a provider of technology services and communications. Key words: JEL Code; M - Business Administration and Business Economics; Marketing; Accounting M1 - Business Administration; M15 - IT Management; M16 - International Business Administration.
1. Introduccin
La inmersin que ha tenido la tecnologa en el da a da del ser humano, ha generado la necesidad de integrar procesos con componentes tecnolgicos en la estructura de las metodologas de administracin proyectos [1] y [2]. Implementar una PMO en una empresa de outsourcing [3] de tecnologa, es un reto que para las empresas de este sector del mercado, requieren adoptar metodologas apropiadas para generar valor a su desarrollo, transformar sus procesos, ser innovadoras [4] y [5], incrementar su productividad y rentabilidad [6], y por supuesto, tener presente que la tecnologa es slo una herramienta y que los procesos son eficientes en la medida como se administren [7], [8], [9] y [10]. En este sentido, el presente artculo describe tres modelos de gerencia de
1
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC): conjunto de servicios de software, hardware y redes de interconexin, cuyo objetivo es facilitar el intercambio y comunicacin de informacin, rompiendo las barreras espaciotemporales. CARNOY [11], (2005).
proyectos que aportan estructuras definidas para generar valor a los procesos de una compaa de tecnologa, permitiendo que la implementacin de proyectos se realice de acuerdo con las necesidades de los clientes y con los presupuestos asignados para las TIC [12] y [13]. Durante el desarrollo de este artculo, se explicar en trminos generales, el propsito y la implementacin de cada una de las tres metodologas; despus se identificarn las similitudes que hay entre ellas, y finalmente se determinar cul es reconocida como base de conocimiento para implementar una PMO en una empresa de tecnologa o si por el contrario, se pueden considerar complementarias de manera que su fusin total o parcial, sea la mejor eleccin para generar valor agregado a los procesos.
La viabilidad se considera como aquella circunstancia que permite la probabilidad de llevarse a cabo un proyecto [23].
Proces
Planeacin: Alcance, objetivos, actividades y Ejecucin: Implementar los procesos, para cumplir
Figura 1. Grupos de procesos segn PMI Fuente: Adaptado de PMI. Project Management Body of Knowledge. 4th ed. USA (2008).
Por otra parte, como ya se mencion, el PMBoK representa el libro sagrado de la metodologa de trabajo de PMI y describe nueve ejes fundamentales interrelacionados que se enfocan en un claro objetivo: alcanzar unas metas preestablecidas sujetas a restricciones de costo, tiempo, calidad y alcance. En la figura 1, se muestran los procesos transversales que integran las nueve reas de trabajo, y en la figura 2 [21] y [22].
1. Integracin Acta de constitucin del proyecto Plan para la direccin del proyecto
2. Alcance Recopilar requisitos Definir el alcance Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto
3. Gestin del Tiempo Identificar las actividades y su secuencia Identificar los recursos Estimar la duracin de las
4. Gestin de los Costos Estimar los costos Establecer el presupuesto Controlar los costos y gastos vs Presupuesto
5. Gestin de la Calidad Planificar la Calidad Auditar los procesos para validar su cumplimiento Realizar el Control de
6. Gestin de los Recursos Humanos Desarrollar el plan de recursos humanos Adquirir el equipo
8. Gestin de los Riesgos Planificar la gestin de riesgos Identificar los riesgos Anlisis cualitativo de
Figura 2. reas de conocimiento segn PMI Fuente: Ibd.
9. Gestin de las Adquisiciones Planificar las adquisiciones Efectuar las adquisiciones Administrar las
La generalidad de la metodologa de PMI es evidente. El anlisis detallado del PMBoK se circunscribe esencialmente a reglas de polticas o recomendaciones no dirigidas a proyectos especficos, y contrario a lo
esperado, es precisamente su mayor fortaleza, toda vez que su uso es irrestricto a una amplia variedad de proyectos, sin importar el objeto del proyecto, cultura organizacional, recursos, tecnologa que se emplea o cualquier otro aspecto transversal al mismo.
Estrategia del Servicio Bajo los parmetros de la innovacin y la identificacin de las necesidades de los clientes, se desarrollan nuevos servicios, teniendo en cuenta para la puesta en
Diseo del Servicio Se disea el servicio, teniendo en cuenta la viabilidad, la infraestructura , la capacitacin al personal, la seguridad, los cambios organizacional es, los impactos en
Transicin del Servicio Luego de disear un servicio, debe ser probado y verificado antes de ponerlo en marcha, para luego retroalimentar los resultados y de ser necesario, efectuar los
Operacin del Servicio Dentro de la operacin, se considera primordial el monitoreo del funcionamient o del servicio, para as identificar incidentes, problemas y nuevos requerimiento s, para
Mejoramiento Continua del El mejoramiento continuo de un servicio de TIC, requiere de mediciones y retroalimentac iones del funcionamient o del servicio para identificar acciones de
Figura 3. Ciclo de vida del servicio segn ITIL Fuente: Adaptado de ITIL. Information Technology Infrastructure Library. V 3. Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). UK (2010).
La implementacin de la operacin del servicio de un proyecto de TIC, de acuerdo con la metodologa ITIL, se resume en la figura 4, que refleja el flujo de la informacin para las gestiones de incidentes, problemas y de cambios ya descritas. Es de resaltar que estas etapas de la gestin, se pueden ejecutar simultneamente y a la vez ser complementarias durante el proyecto. Sin embargo, los procesos de estrategia, diseo y transicin constituyen la etapa de planeacin de la operacin del servicio, y se puede afirmar que impactan directamente la percepcin del cliente y garantizan que sea correcta la informacin que se entrega para el servicio.
Mejoramiento continuo
Centro de servicio
G. Incidente
Informacin
Figura 4. Implementacin del servicio segn ITIL Fuente: Ibd.
2. Planear Procesos
6. Administrar la Configuraci
8. Monitorear y Controlar
3. Proveer Recursos
7. Involucrar Personal
9. Evaluar Adherencias
Figura 5. Prcticas genricas segn CMMI Fuente: Adaptado de CMMI for Development. Carnegie Mellon. Software Engineeering Institute. V 1.2. USA (2006).
La implementacin de CMMI-Dev se puede resumir en las etapas descritas en la figura 6. Dentro de ellas, se debe tener claro el alcance del proyecto para determinar el propsito que va a desempear el software, y analizar las necesidades del cliente, ms all de sus requerimientos. En otras palabras, este modelo utiliza un proceso que convierte el metalenguaje de los clientes o usuarios, expresado en sus necesidades y requerimientos tcnicos, pues en cuestiones de software, muchas veces los requerimientos tcnicos descritos por el cliente no corresponden al cumplimiento de sus expectativas [41] y [42]. Una vez establecidos los requerimientos tcnicos y verificados mediante claros indicadores de gestin, se contina con el diseo y desarrollo del producto, para luego seguir con las pruebas de aceptacin con el cliente, de manera que se determine e implemente cambios o mejoramientos necesarios para llevar finalmente, el software a produccin.
CMMI contempla tres enfoques: CMMI para Adquisiciones, CMMI para Servicios y CMMI para el Desarrollo de Software. Empero, dado el nfasis de este artculo, se tratar nicamente el rea diseada para el desarrollo de Software.
Independiente del modelo seleccionado, las prcticas de CMMI-Dev son adaptables a casi cualquier organizacin que involucre el desarrollo de software en funcin de sus objetivos de negocio, bien para evaluar los avances en la implementacin de los modelos y las buenas prcticas o para identificar los cambios o mejoras requeridas. Atendiendo la necesidad de identificar la adherencia de los procesos, CMMI-Dev cuenta con dos modelos de evaluacin, el escalonado o por etapas y el de representacin continua. Los dos modelos no son equivalentes, son adaptables a cualquier empresa y no requieren utilizarse en forma simultnea; en consecuencia, cada empresa es autnoma para implementar uno de los dos modelos como gua para evaluar la adopcin de los procesos en su da a da [43]. En este sentido, el primer modelo establece cinco niveles de madurez para clasificar las organizaciones, los cuales se describen en la figura 7, y sintetizan la evaluacin del nivel de madurez organizacional por medio de la identificacin de los procesos que obtienen los objetivos planteados. Este modelo se recomienda para una organizacin que busque mejorar sus procesos [44]; por otra parte, el segundo modelo establece seis niveles de capacidad que clasifican los procesos de una organizacin, de acuerdo con lo descrito en la figura 8, y puede ser til para una organizacin con conocimiento maduro de sus propios objetivos estratgicos [45].
Nivel 5. Proceso continuamente mejorado: proceso implementado mediante la mejor forma posible de hacerlo Nivel 4. Proceso administrado cuantitativamente: antes de implementar un proceso se predicen sus resultados y se Nivel 3. Proceso definido: se documenta el proceso y se asegura su implementacin bajo los lineamientos descritos. Nivel 2. Proceso administrado: se piensa antes y despus de realizar el proceso. Nivel 1. Proceso improvisado: se limita a realizar el proceso.
Figura 7. Modelo escalonado para evaluar el nivel de madurez de las organizaciones Fuente: Ibd.
5. Optimi zado: el proceso es cuantit ativam ente gestion ado sistem ticame nte, se revisa y se modific ao cambia para d t 4. Cua ntita tiva ment e gesti onad o: el proce so es defin ido y se contr ola utiliz ando tcni cas 2. Gesti onad o: el proce so se plani fica, se ejecu ta, se revis ay se eval a para evide nciar que
Figura 8. Clasificacin de procesos para el modelo continuo Fuente: Ibd.
3. Defini do: el proceso es gestion ado y se ajusta a la poltica de proceso s que existe en la organiz acin, y se desarro ll 1. Eje cut ado : se ejec uta el proc eso y el obje tivo se logr a. 0. Inc om plet o: no se reali za el proc eso, o no se obti ene n sus obje tivo
ITIL Estrategia del Servicio Diseo del Servicio Transicin del Servicio Operacin del servicio Mejora continua del Servicio
Figura 9. Sinergia entre ITIL y PMI Fuente: Adaptado de ITIL. Information Technology Infrastructure Library. V 3. Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). UK., y de PMI (2008). Project Management Body of Knowledge. 4th ed. USA (2010).
5.2 CMMI-Dev vs PMI El campo de la gerencia de proyectos permanece en constante desarrollo para responder a los cambios del mercado, y la demanda de nuevas reas de aplicacin de GP como la tecnologa y la informtica [50] y [51]. Esta condicin implica que el gerente de proyectos necesita herramientas de administracin mucho ms especficas que la descrita por PMI, y para el caso de proyectos de desarrollo de software, cuenta con CMMI-Dev. Por lo tanto, se puede decir que las nueve reas de conocimiento que contempla PMI pueden tomar una perspectiva enfocada en la gerencia de proyectos de desarrollo de software, mediante una sinergia con las prcticas establecidas por CMMI-Dev. En la figura 10, se puede apreciar un resumen de las semejanzas e interacciones que hay entre estas dos metodologas, desde el punto de vista de GP y como ejemplo, se puede ver cmo la Gestin de Recursos Humanos contemplada por PMI, est directamente relacionada con los procesos de Proveer
Inicio
Planeacin
Ejecucin
Control
Cierre
PMI
Recursos, Entrenar el Equipo de Trabajo y Asignar Responsabilidades de CMMI-Dev. De este mismo modo, se visualizan las dems sinergias de procesos en la figura ya mencionada. Sin embargo, es preciso aclarar que las prcticas de CMMI-Dev pueden interactuar en forma transversal con todas las reas de conocimiento del PMI. Por tal motivo, se puede resumir que las dos metodologas pueden integrarse totalmente para generar valor durante la gestin y desarrollo de software como parte de los procesos de un proyecto de TIC. Entonces, mientras la GP se realiza bajo los lineamientos de PMI desde un panorama ms global, la gestin para el desarrollo de soluciones tecnolgicas de software se implementa bajos los estndares de CMMI-Dev, desde una perspectiva ms micro. Desde otro punto de vista, tambin se puede llegar a una integracin que permita a las reas de conocimiento de PMI, adoptar o absorber las prcticas de CMMI-Dev descritas en la figura 6, garantizando la inclusin de sus etapas como parte de la planeacin y ejecucin del proyecto.
Revisi n Alta Geren cia Evalu ar Adher encias Monit orear y Contr olar Involu crar Perso nal Admi nistrar la Confi guraci n
Gesti n de Riesgo s Gestin de Comuni cacione s Gesti n de la Calida d Gesti n de Recur sos Huma nos PMBOK
Figura 10. Interaccin de los procesos de PMI y CMMI Fuente: Adaptado de CMMI for Development. Carnegie Mellon. Software Engineeering Institute, V 1.2. USA (2006), y de PMI. Project Management Body of Knowledge. 4th ed. USA (2008).
CMMI
Entre nar Equip o de Trabaj o Asign ar Respo nsabil idades Prove er Recur sos Plane ar Proce sos Poltica Organi zaciona l
Gesti n de Adquis iciones Gesti n del Tiemp o Gesti n del Alcanc e Gestin de Integra cin
Tcnico
Gestor de Cambio
G Cambio
De forma estratgica, en la figura11 se observan de manera conjunta, las tres metodologas y sus reas de influencia dentro de la implementacin del proyecto bajo estudio. En la parte superior de la figura mencionada, se visualiza cada uno de los entregables del proyecto que se requerira para implementar la adopcin de los procesos descritos por PMI. De manera equivalente y en forma ms detallada u operativa, en la parte inferior de la misma figura, se puede ubicar las etapas del proyecto que estaran influenciadas por los modelos CMMI-Dev e ITIL, de donde se infiere que estos dos ltimos son complementarios pero a su vez, pueden incorporarse como procesos dentro de la estructura de PMI, generando una sinergia importante que se constituye en una herramienta operativa para garantizar la prestacin de un servicio integral de outsourcing en procesos de tecnologa. Despus de identificar las sinergias que presenta la gestin de proyectos basada en el PMI, con las estructuras de procesos de ITIL y de CMMI, como parte del caso de estudio, en la figura 12, se presenta un paralelo entre los procesos de implementacin de las tres metodologas, en el cual se puede visualizar que los procesos de Inicio, Planeacin, Ejecucin, Control y Cierre contemplados por PMI, pueden absorber los ejes de los cinco libros de ITIL y las diez prcticas que contempla CMMI-Dev. Adems, dentro de esta estructura se puede ver cmo un
libro de ITIL o una prctica de CMMI-Dev, se pueden considerar como parte de uno o varios de los procesos de GP establecidos por PMI, para que de la combinacin de las tres metodologas se obtenga un modelo integral para la GP de TIC, que interrelaciona procesos para garantizar la planeacin, el diseo y desarrollo, la verificacin, la puesta en produccin, el soporte del servicio y el cierre de un proyecto de tecnologa.
Estrateg ia del
Dise o del
Transici n del
Inicio
Planeacin
Ejecucin
Control
Cierre
Administr Asignar l P l
Figura 12. Interaccin de procesos de PMI, ITIL y CMMI. Fuente: Adaptado de ITIL. Information Technology Infrastructure Library, V 3. Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA). UK (2010). De CMMI for Development. Carnegie Mellon. Software Engineeering Institute, V 1.2. USA (2006), y de PMI. Project Management Body of Knowledge. 4th ed. USA (2008).
7. Resultados
Cul es la metodologa ms adecuada para la implementacin y puesta en marcha de una PMO que administra proyectos tecnolgicos? Existen varias opciones de respuesta a este interrogante. La primera alternativa comprende tres posibilidades: elegir PMI, ITIL o CMMI-Dev, lo cual conduce a un nuevo interrogante. Cul es la mejor metodologa en funcin de una PMO que desarrolle proyectos como el expuesto en el caso de estudio? En funcin del caso de estudio analizado y de los intereses particulares de la compaa a la cual pertenece el proyecto, ninguno de los enfoques mencionados por s slo es suficiente: PMI proporciona una visin marco pero no ahonda en las especificidades del proyecto; ITIL brinda un enfoque orientado ms a la administracin de proyectos de servicios de TIC, parte fundamental en el caso de estudio analizado, pero es dbil propiamente en las otras fases del proyecto (identificacin y anlisis de requisitos, diseo y desarrollo, minera de datos, pruebas e implementacin); y por ltimo, CMMI-Dev tiene fortalezas en las fases del proyecto, pero inadvertidas debilidades en la fase de posventa. La segunda alternativa es un mix de dos posibles combinaciones: PMI/ITIL o PMI/CMMI-Dev. La primera, representa un modelo eficiente para la gerencia de proyectos y de servicios de tecnologa, pero carece de un modelo especfico para la gestin de desarrollo de software que se requiere para la eficiente implementacin del proyecto seleccionado como caso de estudio. Por otra parte, la segunda, slo proporciona herramientas gerenciales y operativas para proyectos de desarrollo de software; sin embargo, no contar con un modelo estructurado para administrar el servicio posventa que aporta ITIL, hara necesario incluir los lineamientos de CMMI para Servicios, lo cual no hace parte de este estudio. Por ltimo, la combinacin ITIL/CMMI-Dev se descarta porque carece de parmetros gerenciales que para PMI, son fundamentales en el marco de la GP. De este modo, se puede concluir que ninguna de estas combinaciones aporta un modelo integral que cumpla con las expectativas metodolgicas que se requieren para la GP en el marco de una PMO de outsourcing de proyectos de tecnologa, que implemente proyectos bajo la estructura del caso de estudio.
Por ltimo, la tercera alternativa es una integracin de las tres metodologas que hacen parte de este estudio, y dicha integracin se hace de lo general a lo particular, navegando desde el aporte estratgico proporcionado por PMI para la GP, pasando por la visin especfica para estructurar los servicios de tecnologa de ITIL, y finalmente, ahondando en la visin micro o detallada que sugiere CMMI-Dev para desarrollar el software. Entonces, se concluye que esta combinacin proporciona una visin sistmica, integral y flexible para estructurar una PMO en una empresa de outsourcing de tecnologa.
8. Conclusin y Recomendacin
Implementar una PMO en el contexto de una empresa de outsourcing de tecnologa, requiere adoptar metodologas de gerencia de proyectos como las planteadas por PMI, ITIL y CMMI-Dev, con una visin de integracin de procesos y de conceptos de las buenas prcticas planteadas por cada una de ellas. En este sentido, de forma aislada, cualquiera de las metodologas estudiadas, fortalecera procesos en especfico o general, dejando siempre algn vaco en la estructura de procesos de la PMO. Para implementar las metodologas, se recomienda tener en cuenta el alcance de cada proyecto en particular, para determinar si los procesos aplican o no, y ms que determinar los procesos que se requieren, es determinar que los seleccionados sean asumidos como parte fundamental de la gestin de aseguramiento de la calidad de la PMO, con el fin de garantizar la entrega de los productos o servicios que esperan los usuarios.
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