Marketing estratgico en turismo: branding, identidad y cultura corporativa *

Frank Memelsdorff

La palabra americana branding proviene de brand , marca. El origen de los trminos brand y branding se encuentra en el acto de un dueo de identificar, marcar su ganado, transformando de esta manera un animal en un producto de marca. Esta accin de marcar no terminaba en una mera afirmacin de propiedad; la marca de un buen ganadero pasaba a tener valor por s misma: un determinado nivel de calidad y la confianza de no ser engaado. Hoy por hoy las cosas se han sofisticado, pero la esencia del concepto de branding ha cambiado muy poco: se trata de concebir, disear, implementar, mimar, rentabilizar un concepto de imagen y de producto que responda a los valores y a los deseos de un segmento del mercado. Algo ms adelante entraremos en el eje fundamental: la esencia, la rentabilidad, y en ltima instancia, la cultura de branding en el campo de los negocios turs ticos. Antes, unas pocas palabras acerca del contexto cada vez ms exigente en el cual se mueve hoy la comunicacin. En lo que llamamos el mundo occidental existe cada vez ms una enorme tendencia a la simetra. La democratizacin de la tecnologa y la velocidad de la comunicacin hacen que la inmensa mayora de los productos y servicios se parezcan cada vez ms entre s. Un nuevo producto es como un ciclista que lidera una carrera, y que ya siente en su nuca el aliento del pelotn que le est dando alcance. Un nuevo producto
* Versin reducida de la ponencia presentada por el autor en el IV Foro Internacional de Turismo de Benidorm, 5 de Noviembre de 1998.

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bancario, una nueva modalidad hipotecaria puede ser exclusiva durante una semana? un mes?. Todos soportamos un altsimo nivel de comunicaciones que nos llegan desde que nos despertamos hasta la noche. Ante esta invasin la mente se defiende, crea filtros polarizadores que slo permiten el paso de aquellos mensajes que no entren en colisin con nuestros valores y nuestros deseos. Un mensaje disuasorio que se enfrenta a valores vigentes corre el peligro de ser rechazado y de ni siquiera llegar a las reas de decisin de nuestro cerebro; digamos: nuestro propio disco duro se defiende de la saturacin, de la sobreestimulacin. Por cada uno de los miles y miles de productos y servicios a los que estamos expuestos, slo unos pocos quedan adheridos como con velcro a nuestra memoria e integran el short list de nuestras decisiones. De otra manera. Las comunicaciones de marketing son emisiones a la bsqueda de una respuesta positiva. Lo cual se asemeja mucho a un proceso de negociacin. Los buenos negociadores saben que si ambas partes de una negociacin manejan la misma escala de prioridades, el entendimiento es ms posible. En otras palabras: tanto para mi como para el otro coincidimos en lo que consideramos lo vital a negociar, lo importante y lo accesorio. Este cuadro es el tpico de una negociacin de xito posible:
Lo vital para m coincide con Lo importante para m Lo accesorio para m coincide con coincide con Lo vital para t Lo importante para t Lo accesorio para t

FIGURA 1 Si las prioridades de los interlocutores difieren, las posibilidades de entendimiento, es decir de venta, pueden ser muy remotas. Esto ocurre con frecuencia en el branding de servicios, donde lo que tu crees vital puede llegar a ser accesorio para el posible cliente.
Lo vital para m coincide con Lo importante para m Lo accesorio para m coincide con coincide con Lo accesorio para t Lo importante para t Lo vital para t

FIGURA 2 Conocer estas coincidencias o disidencias es clave a la hora, por ejemplo, de encarar una mejora de servicios donde no puedes cambiar todo a la vez. Es muy comn que al fijar prioridades, nos fijemos ms en lo que nosotros consideramos vital, que no necesariamente puede ser lo vital para el cliente.

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El negocio turstico, como tpica actividad de servicios, se mueve hoy en un campo donde los competidores son cada vez ms imaginativos, y los clientes ms exigentes. Si bien, muchos empresarios han aceptado el reto de evolucionar y cambiar como forma de crecer de forma rentable, en otros se ha instalado lo que Luis Mara Huete , profesor de IESE, denomina la psicoesclerosis, una rigidez en actitudes y comportamientos disfuncionales. Hoy por hoy una gestin de servicios basada en la venta pura u dura est condenada a corto plazo, y est siendo reemplazada por estrategias en las que se encadenan la atraccin, la venta, la satisfaccin y la retencin del cliente. La frase anterior termina en la palabra cliente. Existe en realidad ese cliente genrico ? Cualquier criterio de segmentacin lo niega, aunque ya no se trata de segmentar por niveles socioeconmicos o pases de origen; cada vez ms se microsegmenta, buscando aislar de manera ms racional posibles clientes de perfiles, valores y deseos homologables. Hoy hablamos de los golfistas de Gran Bretaa, de los navegantes de veleros federados en el Norte de Alemania, de clubes de bebedores de sherry (!), de familias con hijos pequeos, de solitarios o solitarias, etc. Pero existe otra forma de clasificar a los clientes, tipificndolos por su comportamiento. Me refiero al criterio de dividir una cartera de clientes de un hotel por ejemplo, en clientes de nombres tan curiosos como terroristas, rehenes, mercenarios y apstoles.
Figura 3
RETENCION NO SI

SATISFACCION

NO

T M

R A

SI

Fuente: HBS Service Interest Group citado por LMH en Servicios y Beneficios.

Veamos. Son TERRORISTAS los clientes que se quejan de cualquier cosa, hablan mal del hotel, ponen de los nervios a los empleados, espantan a otros o futuros clientes. Incordian mientras estn, y no reincidirn.

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Existe otra categora de clientes insatisfechos, los llamados REHENES, que se denominan as porque, a pesar de su insatisfaccin, no pueden marcharse (el caso de compra de viajes en paquetes con pago anticipado lo cual constituye una barrera de salida alta). Estos rehenes se sienten incmodos y traducen este malestar en un comportamiento negativo y contagioso. Los rehenes generan ganancia, aunque a corto plazo, dado que es dudoso de que reincidan. De los rehenes pasamos a los MERCENARIOS: clientes que estn satisfechos pero no estn vinculados. Sienten que obtienen una buena relacin calidadprecio pero les falta un vnculo emocional. Los mercenarios son frecuentes en establecimientos que atraen primariamente por precio y promociones. Y por ltimo last but not least los APSTOLES. Son los clientes ideales. Una vez que han utilizado nuestros servicios repiten, nos recomiendan, traen amigos, aportan sugerencias de mejoras. En suma: clientes satisfechos y emocionalmente vinculados. FIGURA 4.
A
Satisfecho retenido

M
Satisfecho NO retenido

R
NO satisfecho retenido

T
NO satisfecho NO retenido

VENTAS REPETICIN VENTAS CRUZADAS PREFERENCIA PRESCRIPCIN SOBRE-PRECIO ADELANTO RESERVAS

Fuente: Servicios y Beneficios, Luis Mara Huete. Este cuadro no es esttico. Invita a utilizarlo como cuadro de mando para hacer balances peridicos de un negocio turstico (ya se trate de un hotel, un acuapark, un crucero, un parque temtico). Una vez rellenado el cuadro permite saber de qu tipo de estrategias de reconversin. Cunto mayor beneficio representa convertir un terrorista en mercenario, un retenido en un apstol? Una cita con Luis Rulln, antiguo Director General de Hoteles Rius: Un cliente insatisfecho genera 32.768 estancias perdidas. Es el resultado de comunicar su insatisfaccin a ocho personas al ao que a su vez harn lo mismo

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en una cadena de cinco aos. Esto equivale a un hotel lleno durante todo el ao, lo cual viene a suponer unos mil millones de pesetas . La cifra puede no ser exacta pero su espritu lo es, sin duda. El mismo cuadro puede utilizarse como disparador para indagar acerca de las razones de insatisfaccin y las acciones de mejora. Dado que a veces no es posible atacar en todos los frentes, pueden priorizarse los cambios que los clientes valoran como vitales, o al menos importantes. Los parques de Disney tienen un ndice de satisfaccin del 95%, y los que repiten al menos una vez, alcanzan el 65%. En hoteles el ndice de repeticin tiene lmites: de vez en cuando la gente tiene ganas de cambiar. Eso lo resuelven las cadena de hoteles con sus ventas cruzadas. Hoteles independientes pueden emular las cadenas mediante agrupamientos, es decir cadenas virtuales. Pasemos de la satisfaccin a la insatisfaccin. Ante la queja de un cliente lo mejor es la solucin instantnea. Es el caso que cita Tom Peters (Crazy Times call for crazy organizations, edit. McMillan) en la cadena de hoteles RitzCarlton cualquier empleado -juniors incluidos- puede gastar hasta 2.000 dlares sin autorizacin previa para solucionar el problema de un cliente. La nica manera de hacer que alguien sea confiable es confiar en l(Henry Stimson, op. cit.). Este ejemplo seala la enorme sensibilidad de las organizaciones de servicios a las actitudes de sus empleados, y a la necesidad de formacin permanente que requiere. La solucin Ritz-Carlton no es aplicable en muchos casos, con lo cual volvemos al punto cero: el cliente insatisfecho. Hay organizaciones que se precian de no tener quejas. De ser verdad enhorabuena todos apstoles!. Pero en las ms de las veces, cuando la gente no se queja es porque no sabe como, o no se anima, o piensa que igual no pasar nada. Pero afortunadamente estn los que s se quejan. En este caso existen al menos tres oportunidades de fabricar satisfaccin. Fabricamos satisfaccin a la primera cuando prestamos un servicio de un modo eficaz. No hay falsas expectativas ni malos entendidos. Todo el proceso se desarrolla con agilidad como la seda. Fabricamos satisfaccin a la segunda cuando a pesar de cometer un error, un empleado se percata al momento y lo subsana. Es el caso de un cliente que pone mala cara, muestra impaciencia o empieza un conato de queja, y encuentra en el empleado una especial solicitud para su caso.

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 Por ltimo fabricamos satisfaccin a la tercera cuando, habiendo desaprovechado las dos oportunidades anteriores, el cliente decide formular una queja por escrito para contar lo sucedido, y se siente satisfecho con la respuesta. (Luis Mara Huete, Servicios y Beneficios). Hasta aqu hemos comentado brevemente: el tema branding, la tendencia a la simetra y la dificultad actual de crear productos exclusivos; que un cliente puede ser desde apstol hasta terrorista, con las implicaciones del caso para nuestro negocio; enormes ventajas econmicas de ir convirtiendo clientes difciles en colaboradores; los ndices de satisfaccin y repeticin. Y hemos tomado la cuestin de las quejas como ejemplo de la enorme incidencia del recurso humano en los resultados de un negocio turstico. En estos vaivenes no he abandonado en ningn momento el concepto de branding: digamos que fuimos observndolo desde pticas diferentes y complementarias. Pasemos al grfico el Service Management System que plantea Richard Norman Figura 5
CONCEPTO DE SERVICIO SEGMENTACION

CULTURA Y FILOSOFIA

SISTEMA DE DELIVERY

IMAGEN COMUNICACION

Fuente: Service Management, Richard Norman, edit. John Wiley&Sons. Esta diagrama describe cuatro reas de decisin coordinadas, a modo de direccin de orquesta, por la Alta Direccin de la empresa. Hoy por hoy entendemos por branding todo lo contenido en este diagrama. Segmentar es actitud de branding, como lo es el concepto de servicio que se propone; branding tambin despliega sus capacidades en el diseo del delivery, palabra intraducible, significa algo as como la entrega del servicio entendida como una interaccin entre un empleado con un cliente. Y comunicacin e imagen, otra variable de branding. Este grfico ya es histrico, ha sido editado en 1984. Hoy

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est claro que resulta cada vez menos posible aislar un departamento de otro. En una empresa de servicios todos comunican, todos somos marketing.

CONCEPTO PROD.

SEGMENTACIN

CULTURA Y FILOSOFA

DELIVERY

COMUNICACIN IMAGEN

Figura 6 La misin de emitir comunicacin, estar comunicado y posicionar imagen en el mercado, cabe en el redondel dedicado a Comunicacin e Imagen?. Creemos que la responsabilidad sobre la imagen es de todos, en la medida en que es generada por todos. Mediante esta afirmacin estamos entrando, de hecho, en el campo de la Identidad: en la personalidad, el estilo, el yo de una empresa. Una identidad que no se crea nicamente con anuncios y pginas web; estamos hablando de los miles y miles de momentos de la verdad para usar la clsica frase de Ian Carlzson y su metfora de la pirmide invertida. En estos momentos de la verdad se pone en juego la competitividad y la rentabilidad de un negocio de servicio.

Figura 7

MOMENTOS DE LA VERDAD
DIRECCION FRENTE DE BATALLA

FRENTE DE BATALLA

DIRECCION

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La diferencia entre branding por un lado, e identidad por el otro habra que verla desde la perspectiva del tiempo. La identidad se despliega a lo largo de un tiempo prolongado tomando en cuenta, entre otras cosas, la inercia de los fenmenos sociales; las imgenes tardan en formarse, tardan en cambiar. Dentro del marco (o por debajo del paraguas) de la identidad se desarrollan las marcas, servicios, acciones vinculadas a branding. Figura 8

IDENTIDAD CORPORATIVA

BRAMDING 1

BRAMDING 2

BRAMDING 3

La imagen de un paraguas cubriendo, protegiendo, avalando acciones diversas es muy grfica, y corre el peligro de ser considerado algo puramente grfico, digamos: un smbolo, un logotipo. Esto es verdad, pero slo parte de la verdad. Quizs nos ayude a comprender de forma ms abarcativa el termino identidad corporativa a travs de un par de definiciones. La cultura corporativa (CC) emerge de un grupo y es construida por las personas para potenciar las capacidades que poseen en comn. La CC aporta continuidad e identidad al grupo. CC logra equilibrar contribuciones diferentes, a veces contradictorias, y opera como un sistema aprendiente y nauto-gobernable. Funciona como un sistema de informacin y puede aumentar de forma importante comprensiones y sinergias (Charles Hampden-Turnes, Corporate Culture, The Economist Books). Otra versin quizs ms prctica, es la de Andre Laurent, del Insead: La cultura de una organizacin refleja supuestos acerca de clientes, empleados, misin, productos, actividades, y supuestos que han funcionado en el pasado yque se traducen en normas de comportamiento y expectativas acerca de que maneras de pensar y actuar se consideran legtimas y deseables. Esta formulacin constituye la base de la capacidad de la organizacin para evolucionar y cambiar.

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