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IV UNIDAD: EL PRESUPUESTOS. SISTEMA PRESUPUESTARIO Y LOS DIFERENTES

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TIPOS

DE

1. Presupuesto de Venta:
1.1 Introduccin: La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro o presupuesto integral exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de productos, programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin, desarrollo y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisin crtica originan siempre muchas interrogantes, as como decisiones gerenciales ue conducen a borradores adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final. El presupuesto de ventas no debe considerase como una varita m!gica, ni una panacea ue resuelve todos los problemas relacionados con el sistema de control presupuestario de la entidad" tampoco es un sustituto de la gerencia" debe ser la base de otros presupuestos, de ah su importancia. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. El proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto ue se trabaja con el futuro m!s ue con el pasado. La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y dem!s partes del presupuesto maestro es el pronstico de ventas. #i este pronstico ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal ser!n mucho m!s confiables. 1.2 Definicin: $n presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de las ventas, en t%rminos cuantitativos, reali&ado por una organi&acin. 1.3 Importancia: El presupuesto de ventas es el primer paso para reali&ar un presupuesto maestro, ue es el presupuesto ue contiene toda la planificacin. #i el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no ser!n confiables, ya ue el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos. 1.4 Anlisis de Tendencias: 'ay tres tipos de tendencias de ventas ue son significativas para propsitos de prediccin( Tendencias Seculares: )a largo pla&o* +ueden calcularse tra&ando los datos de ventas sobre una base de promedio mvil. Tendencias Cclicas: reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las ventas. #on importantes para las proyecciones de venta a largo pla&o. Tendencias stacinales: puede determinarse al tra&ar las ventas mensuales durante varios a,os.

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+ara fines de prediccin, las tendencias de ventas son pr!cticamente in-tiles en los momentos en ue cambian las tendencias econmicas o cuando las condiciones del mercado est!n cambiando r!pidamente. La probable continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la situacin. El mayor beneficio ue se puede derivar de una an!lisis de tendencias de las ventas ocurre cuando %ste se emplea conjuntamente con un an!lisis de correlacin, evaluacin del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc. 1.! Indicadores conmicos " Anlisis de Correlacin: $n indicador econmico es un ndice estadstico )variable independiente* estrechamente correlacionado con otro ndice )variable dependiente* y ue puede ser usado al predecir valores para %ste. El problema al pronosticar radica en descubrir cu!les son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si est!n sobre o por debajo de los ndices dependientes. La relacin entre dos o m!s ndices puede ser lineal o no. $na relacin lineal existe cuando el ndice de cambio entre los dos ndices es esencialmente constante. $na relacin curvilnea ocurre cuando el ndice de cambio vara en distintas magnitudes. La lnea ue proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de lnea de regresin. .esde un punto de vista matem!tico, la cercana de correlacin entre una variable dependiente y una o m!s variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinacin, ue mide la afinidad entre dos series de datos. /on frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente. 1.# $asos en la apro%acin del presupuesto 0 continuacin se comentan cada uno de los pasos ue debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. #in embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin. 1. $& $A&A& $&'()STIC'S D * (TAS $n pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones ue rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o m!s supuestos explcitos. $n pronstico debe manifestar siempre los supuestos en ue se basa. 1ste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o recha&ado por la administracin. El pronstico de ventas es la base sobre la ue descansa el presupuesto maestro, as ue si %ste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal ser!n mucho m!s confiables. Los pronsticos de ventas son una fuente importante de informacin en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administracin superior, as ue deben prepararse antes de cual uier decisin e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. +or ello se puede hacer un pronstico de ventas de la industria a la ue pertenece la compa,a y el sector en donde est! ubicada y otro de la propia empresa.

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Pronsticos de ventas del sector

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Estas ventas recogen el potencial de negocios ue pueden abarcar todas las empresas del sector o a uellas ue constituyan la competencia real. La comparacin del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes( #i el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo de productos o la integracin. #i el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contraccin de productos, la diversificacin o la instauracin de polticas crediticias o de precios ue condu&can al despla&amiento de competidores. Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las polticas sobre productos y la intencin de ampliar su oferta mediante proyectos de inversin. Es muy importante mantener sistemas de informacin fidedigna y actuali&ada. Pronsticos de ventas de la empresa

Los pronsticos de las ventas de la empresa se fijan seg-n su participacin en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcan&ar la participacin deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin de la empresa, el estado de intervencin actual y el estudio racional de las polticas de mar2eting ue puedan implementarse. 2. C'+$I,A& 'T&'S DAT'S $ &TI( (T S 0l desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la dem!s informacin relevante. Esta informacin debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones ue deben evaluarse son( /apacidad de fabricacin" 3o tiene caso planificar un mayor volumen de ventas ue el ue pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta m!s all! de su capacidad econmica. 4uentes de abasto de materia prima y suministros generales. .isponibilidad de gente clave y de una fuer&a laboral" si se planifican importantes incrementos en las ventas y en la produccin. .isponibilidad de capital" para financiar la produccin. .isponibilidad de canales alternativos de distribucin" redise,o de antiguos productos, introduccin de nuevos productos, as como los cambios en los territorios de ventas. #e deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores. 3. D SA&&',,' D -(A $,A(I.ICACI)( D ,AS * (TAS $tili&ando la informacin provista en los pasos anteriores, la administracin desarrolla un plan de ventas Los principales propsitos de un plan de ventas son( a* 5educir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos. b* 6ncorporar los juicios y las decisiones de la administracin en los planes de comerciali&acin. c* #uministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro. d* 4acilitar el control administrativos de las actividades de ventas.

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-n plan de /entas comprende dos planes diferentes0 pero relacionados: el plan estrat12ico " el plan tctico de /entas. Plan estratgico de ventas Es a uel ue se desarrolla a largo pla&o, normalmente a 7 o die& a,os y en %l se establecen las alternativas de rumbos de accin para enfrentar los cambios en el entorno. 6mplica un an!lisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la poblacin, el estado general de la economa, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compa,a. Las estrategias a largo pla&o de la administracin afectar!n a !reas tales como la poltica de los precios a largo pla&o, el desarrollo de nuevos productos e innovacin de los actuales, nuevas direcciones de los esfuer&os de comerciali&acin, la expansin o los cambios en los canales de comerciali&acin y los patrones de costos. Plan tctico de ventas Es a uel ue se desarrolla a corto pla&o, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre. 0l final de cada mes o trimestre del a,o ue se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica a,adiendo un perodo futuro, a la ve& ue se uita el perodo ue acaba de terminar. +or consiguiente, los planes t!cticos de ventas est!n sujetos a revisin y modificacin sobre una base trimestral. 0dem!s, debe ser detallado" por productos, por !reas de comerciali&acin. ,3( AS D $&'D-CT'S ( -( $& S-$- ST' D * (TAS La determinacin del n-mero y la variedad de productos ue planee vender una compa,a, es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas. 8anto en el plan estrat%gico como en el t!ctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas lneas de productos ue hayan de introducirse, las lneas de productos ue se tengan previsto descontinuar, las innovaciones y la me&cla de los productos. .ACT'& S 4- A. CTA( , *',-+ ( D ,AS * (TAS 9* 2* :* ;* 7* <* =* >* ?* 90* 4actores Especficos Los factores de ajustes )modificaciones temporales* /ambios( .el producto. .e la produccin. .el mercado. .e polticas de ventas. /recimiento )tendencia de las ventas* Economa @eneral 0dministrativos )de la @erencia*

.ACT'& S S$ C3.IC'S. ,os factores de a5uste. #on perturbaciones transitorias ue afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos dir!n cu!les pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales perturbaciones. Lgicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran.

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.a/ora%les: +edido excepcional o no recurrente. Aentas en una &ona o distrito en donde no es costeable )actualmente* la operacin. Desfa/ora%les o per5udiciales: 6ncendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la produccin, etc., ue retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envos a los clientes. .emandas o juicios en contra de la entidad ue entorpe&can o retrasen sus actividades. 5enuncia, despido o retiro de personal clave, b!sicamente de ventas. ,os factores de cam%io. #on modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas. ,os cam%ios en el producto: son a uellos ue cambian la apariencia, la calidad o el dise,o del producto. 8ienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como im!n, a la clientela" ya sea por a,adir al producto cualidades ue lo hacen m!s atractivo, o por ue constituyen una condicin de ventaja al ad uirirlo. Las consecuencias de estos cambios se reflejar!n en las utilidades y en los costos" s bien no siempre aumentar!n los costos" puede suceder ue m!s bien los redu&can. Tales cambios en el producto pueden ser: 9* 0daptacin a nuevos usos. 2* Bejoras en el funcionamiento. :* Bejoras en la apariencia y presentacin. ;* 8ama,o m!s conveniente. 7* #implificacin del uso y manejo. <* .ise,o m!s funcional y adaptable. =* Bejoras en los servicios. >* 3ormali&acin del producto. ?* Binimi&acin. ,os cam%ios en la produccin: son a uellos reajustes en el ritmo y cuanta de la produccin, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. C tambi%n puede tratarse de la instalacin de un sistema de control de la calidad" lo cual normali&ar! el producto e incrementar! su demanda. ,os cam%ios en las condiciones del mercado: son a uellos operados en cuanto a la potencialidad del mercado. Estos cambios podran deberse a( Aariacin de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la competencia para despla&ar a la empresa, etc. Ejecuciones de grandes obras p-blicas o privadas" por lo cual la ciudadana percibir! mayores ingresos y aumentar! su poder ad uisitivo" haci%ndose sentir, por lo tanto, los efectos del DBultiplicador del @astoE.

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+ero es de considerarse ue no todos los cambios del mercado han de ser favorables" por ejemplo( la p%rdida de cosechas, cierre de grandes industrias, medidas econmicas restrictivas, etc., ocasionaran cambios en el mercado totalmente negativos. ,os cam%ios en la poltica de /entas: son todos a uellos, por medio de los cuales se varan las condiciones en ue se han venido reali&ando las ventas" tales como" cambio en los precios, ampliacin de los servicios, demostraciones del producto, intensificacin radical de la publicidad, mejoras en los sistemas de distribucin, nuevos incentivos a los vendedores, ampliacin del cr%dito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc. ,os .actores de crecimiento. Obedecen el siguiente razonamiento: Es natural ue las ventas en toda empresa tiendan a crecer de a,o en a,o" debido a la forma en ue ha venido sirviendo a la clientela, los buenos precios, la buena calidad de sus productos, las buenas relaciones con la colectividad, sus relaciones p-blicas eficientes, etc. 8odo cliente bien servido tiende a comprar m!s, y en la medida en ue aumente su capacidad de compra, comprar! mayores cantidades. En la medida ue aumente la poblacin, aumentar!n las ventas de la empresa de buen cr%dito comercial. En la proporcin en ue aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las operaciones de las empresas de esa industria. .- &6A C'()+ICAS 7 ( &A, S. Condiciones o Fuerza Econmica eneral: a* 6ndicadores o fuentes de datos de las condiciones econmicas generales sobre( Fndice 3acional de +recio al /onsumidor. +roducto 3acional Gruto. 6ngreso +er H /!pita. Aenta y +roduccin por 5ama de 0ctividad. 0horro. Bercado potencial y su distribucin geogr!fica. Establecimiento de nuevas empresa. +erdida en el poder ad uisitivo de la moneda. +recios al mayoreo y al menudeo. Ccupacin y desocupacin. +r%stamos otorgados. /ompra venta de valores en la bolsa, etc. b* 8endencias, modulo patrn general de las condiciones econmicas generales. 8endencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones econmicas de un mercado legal o regional en particular. Aariaciones estacinales. /lasificacin de productos de acuerdo con su sensibilidad econmica.

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I(.,- (CIA D ,A AD+I(IST&ACI)(. 9. 2. :. ;. 7. <. =. /ambios en el tipo de producto. /ambio en el dise,o o tipo de artculo para adaptarlo a una &ona o mercado en particular. +oltica de mercado. Expansin en cuanto a( 8erritorio. +roducto. 5estriccin o ampliacin de la oferta. +oltica de publicidad. +or diferentes canales y escalas( /ine, radio, televisin, peridicos, revistas especiali&adas, etc. >. +oltica de precio. 1.8 +1todos para $ronosticar

Los B%todos de proyeccin se pueden clasificar en las siguientes categoras( B%todos Estadsticos( H 0n!lisis de tendencia.H Bnimos cuadrados. H 0n!lisis de correlacin. H 0naloga histrica especfica. H B%todo de la seccin transversal. B%todos no estadsticos( #on todos a uellos basados criterios personales. H /riterio de los vendedores. H /riterio de los supervisores de ventas. H /riterio de los ejecutivos de ventas. H /riterio de los ejecutivos de la empresa. B%todos de propsito especfico( H 0n!lisis de la industria. H 0n!lisis de las lneas de productos. H 0n!lisis del uso final del producto. /ombinacin de m%todos. 1.8.1 +1todos stadsticos

a9 Anlisis de tendencia: /onocido tambi%n como el Im%todo del ritmo econmicoI y se basa en la proyeccin de las tendencias. Esto se logra por medio de series cronolgicas de los datos ue interesa estudiar. Los m%todos m!s usuales para obtener las tendencias son( H El m%todo gr!fico. H El m%todo de semipromedios. H El m%todo de promedios mviles. H El m%todo de mnimos cuadrados. H Los m%todos de incrementos porcentuales. H Ctros. 0 partir de un an!lisis de tendencia solamente se explicaran cuatro );* de ellos, a saber( Bnimos cuadrados, incremento porcentual relativo, incremento porcentual absoluto y an!lisis de correlacin simple,

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+1todo de +nimos cuadrados Este m%todo se utili&a cuando al graficar los datos se presentan una tendencia con caractersticas de lnea recta, cuya ecuacin es( J)x* K L K a M bN Especficamente la ecuacin de los mnimos cuadrados se establece de la siguiente manera(

5emplo: #e tienen los siguientes datos histricos de las ventas del producto I0I. * (TAS A:' ; n +iles de -nid.9 200: 700. 200; 7:0. 2007 7=0. 200< <90. 200= <20. 200> <>0. #e necesita hallar la tendencia y proyectar las unidades a vender de 2.090 al 209: Solucin: A<o t =i =i ti t2 200: 9 700 700 9 200; 2 7:0 9.0<0 ; 2007 : 7=0 9.=90 ? 200< ; <90 2.;;0 9< 200= 7 <20 :.900 27 200> < <>0 ;.0>0 :< 21 3.!1> 12.?@> @1

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#i para el a,o 200> t K <, +ara 2090 t K > L K ;<; M :;.7=9;:x> K =;9. +ara 2099 t K ? L K ;<; M :;.7=9;:x? K ==7. +ara 2092 t K 90 L K ;<; M :;.7=9;:x90 K >90. +ara 209: t K 99 L K ;<; M :;.7=9;:x99 K >;;. +1todo del Incremento porcentual relati/o. #e determina el incremento de la demanda de cada perodo con respecto al anterior, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio aritm%tico de los incrementos porcentuales y se aplica dicho incremento al -ltimo valor real conocido y as sucesivamente. La formula a aplicar es(

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y K y0 )9MOP*n ": .emanda ">: +rimer dato de demanda conocido. AB: 6ncremento porcentual promedio n: +erodo El OP promedio K OP K )Q OP*Rn Ae!moslo con el ejemplo del m%todo anterior. A<o 200: 200; 2007 200< 200= 200> *ariacin n *entas 0 700 9 7:0 2 7=0 : <90 ; <20 7 <>0 B HH :0 <.00P ;0 =.77P ;0 =.02P 90 9.<;P <0 ?.<>P #uma :9.>?P *Cr.

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OP promedio K :9.>?P R 7 K <.:=>P anual. y K "> )9MOP*n "> K 700 )+rimer dato conocido, correspondiente a la demanda del 200:* n K +erodo a proyectar. n K 0 para el a,o 200:, y as sucesivamente. +ara 2090 nK= L K !>>;1D>.>#38?98 K ==0.> +ara 2099 nK> L K !>>;1D>.>#38?9? K >9?.? +ara 2092 nK? L K !>>;1D>.>#38?9@ K >=2.2 +ara 209: n K 90 L K !>>;1D>.>#38?91> K ?2=.? +1todo del Incremento porcentual a%soluto. #e determina el incremento de la demanda del -ltimo perodo conocido con respecto al primero, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio geom%trico para determinar el incremento porcentual promedio peridico y se aplica dicho incremento al -ltimo valor real conocido y as sucesivamente. La formula a aplicar es la misma pero vara en la determinacin del incremento porcentual promedio( " E "> ;1DAB9n ": .emanda ">: +rimer dato de demanda conocido. AB: 6ncremento porcentual promedio n: +erodo AB promedio E ;1 D AB9 1Cn F 1

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0pli u%moslo al ejemplo anterior. A<o 200: 200; 2007 200< 200= 200> *entas 700 7:0 7=0 <90 <20 <>0

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Aariacin entre el primero y el -ltimo dato( <>0 S 700 K 9>0 Aariacin porcentual K 9>0R700 K 0.:< K :<P. OP promedio K )9 M AB91Cn S 9 K )9 M >.3#91C! S 9 K 0.0<:;P K <.:;:P

" E ">;1DAB9n "n E !>> )+rimer dato conocido, correspondiente a la demanda del 200:* n E +erodo a proyectar. n E > para el a,o 200:, y as sucesivamente. +ara 2090 nK= L K !>>;1D>.>#34398 K =<?.0 +ara 2099 nK> L K !>>;1D>.>#3439? K >9=.> +ara 2092 nK? L K !>>;1D>.>#3439@ K ><?.< +ara 209: n K 90 L K !>>;1D>.>#34391> K ?2;.> %9 Anlisis de Correlacin:: Es uno de los temas m!s importantes de la estadstica y consiste en el estudio de la relacin entre dos variables. Ej.( Aer como varan las ventas de acuerdo con diferentes vol-menes de gastos en campa,as publicitarias. El objetivo consiste en expresar la relacin entre dos variables en forma tal ue, conocido el valor de una de ellas se pueda estimar el valor de la otra. .e esta manera podemos proyectar la demanda con base en la relacin existente entre dos o m!s variables. Existen cuatro relaciones ue se pueden presentar entre dos variables, a saber( 9. Tue una variable afecte a la otra, es decir ue exista dependencia para una de ellas. Ej.( La irrigacin de un campo de arro&, en este caso la cosecha depende de la humedad y no al contrario. 2. Tue las dos variables tengan una dependencia recproca. Ej.( La generacin de empleo con la creacin de nuevas empresas. Tue la relacin de las variables sea condicionada por factores exgenos. Es el caso de una finca donde se cultivan diferentes productos y ue debido a la %poca se produ&can cosechas considerables de cada cultivo. ;. Tue la relacin entre las dos se deba a una coincidencia especial. 8al puede ser el caso de ue el aumento en la demanda de gaseosas ocurra cuando se presenta un tiempo caluroso. El grado de correlacin o de dependencia )U* de una variable con respecto a otra, se calcula mediante la siguiente frmula( )U* K V )x9 S x*)y9 S y* G: @rado de dependencia de la demanda )"* con relacin a H.

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.onde( ": Aariable dependiente o demanda del bien. H: Aariable independiente )puede ser coHdependiente* ue afecta a ". IH: .esviacin tpica de H I": .esviacin tpica de " 0s mismo,

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Es de anotar ue el valor de G fluct-a entre H9 y 9. /uando G K H9, se dice ue hay una variacin perfecta negativa. L cuando G K 9, se dice ue hay una variacin perfecta positiva. El grado de correlacin elevado al cuadrado, G2 nos da el porcentaje de dependencia de = con relacin a la variable J. En el caso de la demanda de un producto con relacin a otra variable, G2 nos dira ue porcentaje )P* de la demanda total del producto depende de la otra variable. #i el porcentaje de la demanda de un producto con relacin a otra variable es superior al 70P se puede estimar ue la relacin es aceptable y se pasa a determinar la proyeccin de la demanda. La proyeccin de la demanda normalmente se hace por la frmula de regresin de mnimos cuadrados, a saber(

1.8.2 +1todos (o stadsticos. #on todos a uellos m%todos basados en la experiencia o en los criterios personales. .entro de ellos tenemos( H Los criterios del personal de ventas. H Los criterios de los supervisores de ventas. H Los criterios de los ejecutivos de ventas, y H Los criterios de los ejecutivos de la empresa. Las empresas ue utili&an estos m%todos piden a cada persona componente del grupo, ue calcule las ventas, ya sea para su territorio o &ona especfica o para la empresa. /ada persona elabora sus c!lculos, de acuerdo con lo solicitado y posteriormente son revisados por los superiores y en consenso se determina en el presupuesto global.

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1.8.3

+1todos De $ropsito specfico.

.entro de %stos tenemos( El m%todo de 0n!lisis de la industria( Este procedimiento determina la relacin ue existe entre, las ventas totales previstas para el sector industrial total, en un pas o en una regin determinada y, la participacin porcentual del mercado ue se espera en la empresa especfica. El B%todo de 0n!lisis de la lnea del producto( El procedimiento se basa en un an!lisis separado para cada producto y su proyeccin respectiva. La suma de todas las proyecciones individuales constituye la proyeccin total de ventas de la empresa. El B%todo de 0n!lisis del uso final( /onsiste en anali&ar cuidadosamente el uso final de cada producto a vender y si su demanda est! relacionada con la venta o fabricacin de otros artculos de empresas diferentes, ya sea por ue lo utilicen como un insumo de sus productos o por ue sirva para el mercado de reposicin o repuesto de dichos productos. Ej.( La fabricacin y venta de radiadores de automviles est! relacionada con la fabricacin de autos.

1.8.4 Com%inacin de +1todos. 5ealmente para la proyeccin de la demanda no se sigue un solo m%todo ya ue los diferentes artculos de una empresa pueden suponer m%todos diferentes para cada producto. @eneralmente los m%todos de criterios personales y los de propsito especfico se ayudan de m%todos estadsticos, por lo cual es muy usual ue al pronosticar o proyectar la demanda total de una empresa se utilicen en sus c!lculos varios m%todos o ue se combinen dos o m!s de los m%todos nombrados. 1.? +odificacin " correccin

Es posible ue la gerencia de ventas se vea vinculada a una serie de sesiones de compromiso. La gerencia de ventas puede ajustar las metas y los presupuestos de ventas, como reflejo de su evaluacin de las necesidades de la corporacin y del verdadero potencial del mercado. Esas modificaciones tambi%n se incluyen en el presupuesto de gastos de ventas. La gerencia general puede decidirse por canali&ar el apoyo ue no se otorga hacia investigacin y desarrollo o hacia la ad uisicin de nuevos negocios, en lugar de entregar a la organi&acin de ventas todos los fondos ue pide en el presupuesto. La funcin de ventas, en consecuencia, puede terminar con menos de la cantidad ue pidi en su solicitud original. 1.@ Apro%acin del presupuesto

+or lo general, se aprueban los niveles finales de los presupuestos de ventas y de gastos de ventas. Este d%cimo y -ltimo paso en el proceso del presupuesto de ventas permite ue la administracin de ventas act-e cuando entra en vigor el nuevo periodo de planeacin. La distribucin de las cantidades aprobadas para tareas especficas ueda implcita en la autori&acin. Las cifras del presupuesto se comparan con las cifras reales a intervalos regulares" las desviaciones entre ellas se anotan e investigan.

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+uede ser necesario revisar el presupuesto si los resultados de ventas o de costos est!n fuera de curso de manera notoria. +or ejemplo, el aumento en los precios de los combustibles, los aspectos de seguridad y el descenso en la economa despu%s de la invasin de 6ra2 a WuXait en agosto de 9??0 hi&o ue muchas firmas revisaran sus presupuestos de viajes. 0un ue el procedimiento del presupuesto de ventas es un ritual cada a,o, el proceso de apoyo es continuo y cclico. Los halla&gos ue se hacen en las revisiones peridicas, dentro del a,o del presupuesto, ayudan al an!lisis de la situacin del a,o siguiente. El procedimiento para el presupuesto de ventas ue se describe a u refleja el llamado presupuesto de abajo hacia arriba o presupuesto progresivo. Este m%todo tiene sus races en las condiciones del mercado.

1.1>

Su2erencias para 2anar las 2uerras de los presupuestos

Enfrentar los hechos H #i un proyecto, campa,a u otro programa es un instrumento para el departamento, hay ue probarlo. H +reparar cifras para demostrar cmo funcionaron las anteriores campa,as de publicidad. H 0portar documentacin sobre el aumento de las ventas debido a la participacin en exhibiciones comerciales. H 6nvestigar y justificar el exceso en los gastos. Dejar todo en firme H 3o incluir en el presupuesto proyectos e inversiones durante un periodo de negocios lento. H 3o tratar programas nuevos y sin probar. H Establecer prioridades y ajustarse a ellas. Ser realista H #i es necesario recortar el presupuesto, hacerlo. H .emostrar a la gerencia ue existe voluntad para participar. H Es mejor hacer por propia decisin los recortes del presupuesto antes de ue alguien fuera del departamento lo ordene. Ser fle ible H #i la gerencia uiere hacer m!s reducciones, hay ue prepararse para negociar. H .eterminar u% considera la gerencia como m!s importante. H 8ener voluntad de compromiso. Evitar la confrontacin H 8ratar de comprender el punto de vista de la gerencia de mayor rango. H 3o discrepar en todos los aspectos. H 5ecordar ue los menores argumentos deben conservarse para los proyectos en verdad importantes. Ser mesurado H #i se proyecta una imagen de IabundanciaI en las buenas %pocas, puede pedirse ayuda a la gerencia en los tiempos difciles.

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H #i se obra con mesura, y se mantiene esa posicin pueden evitarse grandes reducciones. !ender H Aender es su punto fuerte. H El presupuesto es su producto o servicio. H La gerencia general es su cliente.

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P!ACT"CA 5emplo: ILa /a. El%ctrica #.0.I es una compa,a dedicada a la fabricacin y venta de artculos el%ctricos y tiene un proyecto para fabricar tel%fonos, en +ercaIma2en ,tda, asesores en la investigacin del mercado, encontraron ue la demanda de este producto dependa en alto grado de la creacin de nuevas sociedades. Los datos recolectados fueron los siguientes( A<o Demanda Total (ue/as Sociedades ;>>>9 2002 700 ?. 200: 7:0 90. 200; 7=0 99. 2007 <90 92. 200< <20 92. 200= <>0 9:. 200> =<0 97. /on base en los datos presentados se debe calcular( 9* El grado de correlacin de las dos variables. 2* El porcentaje de la demanda atribuida a nuevas sociedades. :* La demanda total para los prximos cinco a,os 200? a 209:. La creacin de nuevas sociedades establecida seg-n un estudio de la /!mara de /omercio de la ciudad, ser! de 9<, 9>, 20, 22 y 27 para esos a,os respectivamente. Solucin: 9* El grado de correlacin de las dos variables.

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Ao 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Totales: Yi 500 530 570 610 620 680 760 4,270
7 11.71 610.00 1,050.00 47,600.00 6.00 23.43 6.00 7,933 3.90 89.07 1.98

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Xi 9 10 11 12 12 13 15 82

A ( yi - y ) -110 -80 -40 10 70 150

B ( xi - x ) -2.7143 -1.7143 -0.7143 0.2857 0.2857 1.2857 3.2857

AXB 298.57 137.14 28.57 2.86 90.00 492.86 1,050

( yi - y )2 12,100.000 6,400.000 1,600.000 100.000 4,900.000 22,500.000 47,600

( xi - x )2 7.367 2.939 0.510 0.082 0.082 1.653 10.796 23.43

n = x = y= ( yi - y )( xi - x )
I" E IH E GE

1050
7.00 89.07 1.98

1,050.0 1,232.0

0.85

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2* El porcentaje de la demanda atribuida a nuevas sociedades. G2 E ;>.?!92 E >.822! E 82.2!B #ignifica ue el =2.27P de la demanda se puede atribuir a la variable independiente.

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:* La demanda total para los prximos cinco a,os 200? a 209:. La creacin de nuevas sociedades establecida seg-n un estudio de la /!mara de /omercio de la ciudad, ser! de 9<, 9>, 20, 22 y 27 para esos a,os respectivamente. $tili&ando la formula de la lnea recta, por tendencia, se tiene el siguiente resultado(

5eempla&ando )9* en )2*, tendramos la siguiente ecuacin para despejar a %(

/on los datos del problema se construye la tabla siguiente para reempla&ar en las ecuaciones y determinar el valor de las constantes a y %. Elaboramos la siguiente tabla, ue nos ayudara a resolver el problema
Ao 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total Yi 500 530 570 610 620 680 760 4,270 Xi 9 10 11 12 12 13 15 82 XY 4,500 5,300 6,270 7,320 7,440 8,840 11,400 51,070 x2 81 100 121 144 144 169 225 984

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a = 610 - (44.82)(11.7143) = 85.00

Proyectando: y = a + bx y = 84.97 + 44.82X y (2009) = 84.97 + 44.82(16) .e acuerdo con la ecuacin anterior los resultados de seran(

Ao 2009 2010 2011 2012 2013 Total

Xi 16 18 20 22 25 101

Yi 802 892 981 1,071 1,205 4,952

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