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FACTORES CRTICOS DEL XITO EMPRESARIAL METODOLOGA DEL FACTOR DEL XITO Paso 1: Eleccin de la Misin de la Organizacin.

La Misin define el modelo de negocio actual de las organizaciones, lo que hace bien, y para lo que fueron creadas. Paso 2: Conformacin del Equipo de Anlisis. Ac se convoca al equipo humano que entrar a ser parte del proceso de anlisis para definir los puntos de la metodologa FCE. Paso 3: Identificacin de las Influencias Dominantes. Ac empieza lo emocionante con la metodologa FCE, ya que con la exposicin de la Misin de la organizacin, se establecen todos los Factores Externos Positivos y Negativos, as como los Factores Internos Positivos y Negativos que hace parte del entorno de la Organizacin, entendiendo as, que las Influencias Dominantes son todas aquellas situaciones, leyes, hechos, acciones y todas aquellas cosas que el equipo de anlisis consideren que puedan influenciar tanto positiva como negativamente la consecucin de la Misin, clasificndolas como Influencias Positivas (+) o Influencias Negativas (-). Al mismo tiempo, el equipo de anlisis determina si cada una de las Influencias (+ y -) son Externas o Internas de la Organizacin (proyecto, producto, servicio, empresa), para al final generar una tabla con dos columnas, la columna de las Influencias y la columna de su valoracin por parte de los analistas, que pueden ser:

Como vemos, una misma influencia puede clasificarse como Positiva o Negativa, as como Interna de la Organizacin o Externa a ella, ya que depender de la evolucin del entorno con el tiempo. Paso 4: Definicin de la Matriz DOFA Basado en los resultados del Paso 3 por el equipo de anlisis, se disea la ya famosa y conocida Matriz DOFA, en donde bsicamente se trasforman las influencias de la siguiente manera:

Paso 5: Identificacin de los Factores Crticos de xito.

Luego del anlisis de la lista de Influencias Dominantes y el estudio de la Matriz DOFA, proseguimos a generar el conjunto de Factores Crticos de xito, que servirn como puntos fijos al horizonte para llegar a ellas (Metas) y que se deben cumplir al pie de la letra si se desea alcanzar el xito Visionado. Paso 6: Desarrollo del Plan de Accin Para que todo el trabajo no se quede en papel, se deben definir el conjunto de de actividades que se requieren ejecutar para garantizar el cumplimiento de cada uno de los FCE. Para cada actividad se delega a un responsable (organizacin, empresa, persona, etc.) que ser el emprendedor empoderado del cumplimiento de las actividades. Tambin se define para las actividades los indicadores que permitirn medir el cumplimiento de los logros con el tiempo. Paso 7: Puesta en marcha de las estrategias. Cada responsable inicia las acciones y estrategias correspondientes que garantizaran el xito sinrgico de la organizacin, ya que no todos los FCE pueden estar relacionados entre si, el conjunto de ellos aumentan la probabilidad de xito de la organizacin. Bueno, ac terminamos el inicio de la elaboracin de la metodologa que por ms de veinte aos han seguido miles de organizaciones para ser exitosas. Sin embargo, la metodologa FCE no es la nica y sagrada forma de garantizar el xito, ya que autores ms filosficos y enamorados defienden el hecho de que cualquier paso a seguir para lograr el xito se debe hacer con factores que no son medibles y a veces ni tangibles, pero si reales, como la pasin, el liderazgo, compromiso, trabajo inteligente, esfuerzo, amor, sueos, entre otros valores, principios, o locuras en donde los sentimientos juegan un papel crucial para llegar a una meta planeada.

FACTORES CRITICOS DE XITO DENTRO DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS Y PRODUCCION Como se ha destacado anteriormente, solamente empresas con una prctica gerencial sistemtica e integral dirigida hacia la satisfaccin completa del consumidor y que operan de la manera ms eficiente, enfrentarn con xito los fuertes retos que se esperan para los prximos aos. Una empresa exitosa, tanto de servicios como de produccin, tendr que garantizar que todos los puntos crticos del xito de la organizacin se ejecuten con la filosofa de la Calidad Total ("Haciendo las tareas siempre bien desde la primera vez, ofreciendo al consumidor la satisfaccin completa, al nivel ms econmico"). Los principales puntos crticos del xito son los siguientes: la excelencia gerencial y de la organizacin, la cultura de la calidad evidente, la innovacin constante en todas las reas de la gestin empresarial, el desarrollo de productos y servicios de acuerdo a los retos, el manejo adecuado y oportuno de informacin confiable, el manejo y trato adecuado, justo, honesto y participativo del recurso humano bien entrenado y motivado, el manejo adecuado y eficiente del factor competencia, el manejo adecuado y eficiente del factor tiempo, una relacin slida, de mutuo beneficio y confianza entre la organizacin y sus socios estratgicos, el manejo adecuado y eficiente del factor capital.

5.1 La Excelencia Gerencial y de la Organizacin El xito de la organizacin depende primordialmente de la gerencia. Un gerente abierto al cambio y con un pleno compromiso para lograr los retos propuestos, es una precondicin para alcanzar el xito. En primer lugar, la gerencia debe desarrollar para su organizacin una Visin y una Misin claras. La Visin y la Misin deben ser conocidas y compartidas por todo el personal de la empresa, as como por los socios estratgicos de la misma, como son los proveedores y los consumidores. Con la base de una Visin y Misin claras, la gerencia tiene la obligacin de formular las polticas, estrategias y tcticas pertinentes de calidad y de trabajo. Los planes de trabajo a corto, mediano y largo plazo que se desarrollen, deben hacerse despus de un autoanlisis imparcial y sistemtico (Auditora de Sistemas de Calidad, Auditora PCE). La realizacin de la Visin y la Misin se puede cumplir solamente en organizaciones en donde existe un ambiente de confianza absoluta entre gerencia, trabajadores y socios estratgicos. La Gerencia General debe fomentar ese ambiente de confianza. El involucramiento y la entrega total de todos los trabajadores bien motivados, capacitados y con buenos canales de comunicacin y trabajando en equipo, facilita el camino al xito. Para lograr

esto, la gerencia debe establecer sistemas de reconocimiento con base en logros y xitos, crear una organizacin funcional interna, fomentar un ambiente de capacitacin y enseanza, de comunicacin, de trabajo en equipo y de inters en superacin constante. En este tipo de organizacin cada uno se siente propietario de la misma, y por lo tanto se responsabiliza y toma decisiones en su rea de trabajo, tal y como se espera de un propietario. La Gerencia General debe demostrar que predica y practica la justicia y la honestidad en todas sus acciones, tanto con los trabajadores, como con los consumidores y proveedores. Por otro lado, el gerente debe poseer un poder analtico y sinttico en el tratamiento de la informacin, la cual debe fluir a tiempo desde todas las fuentes importantes, tanto internas como externas, para enfrentar las diferentes corrientes y lograr avanzar con la empresa en medio de un mundo competitivo y exigente. El anlisis de la informacin debe hacerse de una forma ordenada, sistemtica e imparcial. Una vez tomada la decisin deber ser transmitida y compartida por todos en la organizacin. El conocimiento de los deseos y expectativas del consumidor, as como su cumplimiento, ser la direccin por la cual la gerencia deber encaminar a la organizacin con todos sus esfuerzos y recursos; debe recordarse que esos deseos y expectativas cambian constantemente. En esencia, el camino hacia la cultura de la Calidad Total es el mejoramiento continuo en todos los procesos de la organizacin. La gerencia tiene la obligacin de fomentar un ambiente de confianza y paciencia que conduzca hacia este fin. 5.2 La Cultura de la Calidad Es el resultado de un proceso que involucra un cambio constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado del proceso se observa en la Gerencia General, en los trabajadores de la empresa, en los socios estratgicos, en los productos, en los procesos de trabajo y hasta en la publicidad para los productos de la empresa. Las organizaciones que comparten la cultura de la calidad se enfocan hacia la satisfaccin completa del consumidor, ya sea ste interno o externo, como su principal prioridad. En estas organizaciones cada uno acta como si fuera un propietario. El camino hacia el xito son las mejoras continuas, a autoevaluacin, la superacin profesional y personal, dentro de un ambiente de confianza y fe. En organizaciones con Cultura de Calidad Total no se buscan culpables. Cada error se considera como una oportunidad para el mejoramiento continuo. Cada trabajador se responsabiliza por los hechos y se busca la forma de solucionar los problemas y errores conjuntamente. Una organizacin que est trabajando con la Filosofa de la Calidad Total, planifica a largo plazo, considera los errores como una gran oportunidad para el aprendizaje, y hace uso constante del benchmarking para compararse con las empresas lderes. Con esto logra conocer el comportamiento de los lderes mundiales, facilitando la planificacin de metas razonables para alcanzar los niveles ms altos de eficiencia.

En la Cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son importantes; sin embargo, los resultados a mediano y a largo plazo causados por el proceso de mejoramiento continuo, son de mayor inters para la organizacin, porque as se garantiza una atencin constante a los retos. La Cultura de la Calidad Total es la mejor herramienta gerencial para enfrentar la integracin regional y la apertura de fronteras. Una organizacin que no se encuentre basada sobre la cultura de la calidad, con toda seguridad, no tendr la fortaleza para enfrentar esos retos futuros. En resumen, la Cultura de la Calidad significa hacer las tareas siempre lo mejor posible desde la primera vez, a un nivel ms econmico, con mucho entusiasmo y ofreciendo al consumidor la satisfaccin completa.

5.3 La Innovacin La innovacin es la herramienta que permite a la organizacin mantenerse adelante de la competencia, creando necesidades en el consumidor y cumplindolas con rapidez y eficiencia. Debe llevarse a cabo innovacin en todas las operaciones de la organizacin, como en los procesos productivos, en el producto, en el trato e involucramiento de los trabajadores, en la publicidad y propaganda y en todos los servicios que estn a la disposicin del consumidor, sea ste interno o externo. Las organizaciones que tienen una cultura de innovacin, enfrentan mejor las situaciones cambiantes en los procesos productivos internos y mercados, y por lo tanto es un elemento crucial en cualquier programa de Calidad Total.

5.4 El Desarrollo de Productos y Servicios En la actualidad, para que una empresa se considere realmente competente en el mercado, alrededor de una tercera parte de sus ingresos por ventas deben provenir de nuevos productos y nuevos servicios. Si esto se cumple, se puede tener la confianza que la organizacin satisface muy bien al consumidor y a sus necesidades cambiantes. Para determinar hacia dnde orientar los tipos de productos o servicios a desarrollar, la Gerencia General deber estar actualizada por medio de investigaciones de mercado, benchmarking u otros medios para conocer los deseos cambiantes del consumidor y las tendencias regionales y mundiales en su campo de accin. El ciclo del desarrollo de productos y servicios en una organizacin con xito es corto y eficiente, mostrando una gran ventaja que facilita el enfrentar la competencia y las demandas del mercado.

5.5 El Manejo de la Informacin Una informacin confiable, esencial, a tiempo y en forma fcil de asimilar, debe fluir hacia las gerencias para que puedan tomar las decisiones ms adecuadas y en tiempos reales.

Los procesos de recoleccin, anlisis y presentacin de la informacin deben ser ordenados, adecuados y adaptados a las necesidades de la organizacin y de sus distintas operaciones. Para la utilizacin de esta herramienta, la gerencia debe evaluar los diferentes tipos de sistemas que existen para el manejo de la informacin, tales como los diversos tipos de software, redes de informacin y otras que se adapten mejor a la organizacin. La naturaleza de las organizaciones modernas obliga a la toma constante de decisiones, muchas veces cruciales. La informacin debe llegar a la gerencia y a las reas que intervengan en la toma de decisiones de tal manera que sea fcil verificar su veracidad y, que permita una evaluacin sistemtica e integral para la toma de decisiones correctas y oportunas. Las organizaciones que trabajan con la Filosofa de la Calidad Total, dependen, para su xito, de la informacin proveniente de benchmarking, de las herramientas estadsticas y de otras fuentes. Esto mismo les da una ventaja sobre la competencia que posea informacin desactualizada o incompleta.

5.6 El Manejo y Trato del Recurso Humano Este es el recurso ms importante que posee una organizacin. Un recurso humano convencido, motivado, cooperador y colaboradores una precondicin para avanzar en el camino de la Calidad Total. Todos los trabajadores de una organizacin, no importando su nivel jerrquico, merecen un trato justo y honesto, fomentando una comunicacin sana y un ambiente de libertad de expresin, de confianza y seguridad, tanto industrial como laboral. El recurso humano debe compartir la Visin y la Misin de la organizacin formulada y transmitida por la Gerencia General, debe sentirse propietario de la misma y responsabilizarse e involucrarse en su rea de gestin y con su equipo de trabajo, tal y como se espera de un propietario. Para que el recurso humano sea colaborador, cooperador y comparta la Visin y la Misin de la empresa, la Gerencia General deber crear un ambiente que favorezca esto, apoyar programas de capacitacin, entrenamiento y crecimiento para todos los trabajadores y fomentar la formacin de equipos de trabajo y el inters de la superacin constante profesional y personal. El mejoramiento del recurso humano, su capacitacin y formacin es un proceso gradual y continuo tal y como es la Gestin de la Calidad Total a la Medida. 5.7 El Manejo del Factor Competencia El conocimiento ms ntimo posible de la competencia es de vital importancia para una empresa. Una organizacin que se encuentra trabajando en la Gestin de la Calidad Total aprende cmo es que funciona su competencia en los diferentes aspectos empresariales y cules son sus debilidades y fortalezas para saber enfrentarlas. Una organizacin est en mejores condiciones que su competencia cuando: - conoce mejor al consumidor,

- posee un nivel de calidad superior en productos y servicios, - posee mejor tecnologa en procesos productivos, - es ms innovadora, - posee personal ms motivado y entrenado, - posee informacin ms actualizada y veraz, - responde ms rpido a los deseos y expectativas del consumidor, - est ms avanzada en el camino hacia la Calidad Total. La competencia debe verse como un factor positivo, ya que es una fuerza que impulsa el desarrollo y provoca cambios constantes en el mercado, obligando a la organizacin a mantenerse atenta y seguir en el camino de las mejoras y superacin continuas. 5.8 El Manejo del Factor Tiempo El rpido avance de la tecnologa y la industrializacin en los pases desarrollados, y las oportunidades y amenazas que conllevan las integraciones regionales y la apertura de fronteras, permiten afirmar que las empresas de Amrica Latina no tienen tiempo que perder para introducir el sistema de Gestin de la Calidad Total en sus organizaciones. Las empresas que adquieren una tecnologa superior antes que su competencia, innovan sus productos y servicios antes y tienen una respuesta ms rpida al mercado que la competencia, poseen una clara ventaja. La organizacin que se encuentra practicando la Gestin de la Calidad Total a la Medida es aquella que normalmente tiene las respuestas antes que su competencia. Las empresas deben reaccionar ms rpidamente a las situaciones cambiantes, las cuales son causadas por un consumidor ms exigente y un mercado ms competitivo. Para lograr esto, la Gerencia General debe conocer su situacin en tiempo real, introducir las mejoras, modificaciones y prcticas gerenciales oportunamente, tal como lo indica la Gestin de la Calidad Total, antes que sea tarde. El gerente debe recordar que todas sus decisiones son vlidas para un tiempo y situacin dados. Las decisiones prematuras o tardas pueden representar una catstrofe para la empresa y, por lo tanto, se debe desarrollar un sistema eficiente para el aprovechamiento ptimo del factor tiempo. 5.9 La Relacin de la Organizacin con sus Socios Estratgicos Una organizacin que actualmente no cuenta con alianzas estratgicas con sus proveedores, otras organizaciones o con sus consumidores, se ver limitada en sus fortalezas para hacer frente al mercado futuro. Una alianza estratgica de la organizacin con sus proveedores le permite obtener materias primas e insumos de acuerdo a sus necesidades, garanta en los tiempos de entrega, en la calidad del producto y, para el socio estratgico, la confianza de tener un mercado seguro. Teniendo al consumidor como socio estratgico, le da la ventaja a la organizacin de que el mismo socio le informa sobre sus niveles de satisfaccin, sus necesidades y a la vez un mercado asegurado.

El establecimiento de alianzas estratgicas con empresas y organizaciones competitivas, tanto nacionales como de otros pases le permite a la empresa una expansin de mercado, aprovechando, por ejemplo, la fortaleza relativa del socio en el otro mercado y la ventaja de la propia organizacin en produccin. Dentro de la Cultura de la Calidad Total, las alianzas estratgicas son muy comunes, representando un beneficio mutuo para los socios, dndole a la organizacin la fortaleza necesaria para enfrentar el futuro. 5.10 El Manejo del Factor Capital El capital de trabajo y de inversin es un recurso costoso y limitado y, por lo tanto, su manejo debe ser lo ms eficiente posible para que su rendimiento sea al mximo. El capital es la base sobre el cual la gerencia puede adquirir nuevas tecnologas, desarrollar procesos y productos, mantener y contratar personal, poner en marcha programas de capacitacin, etc. Para aprovechar eficientemente el factor capital, un gerente debe elaborar los presupuestos y planes de inversin, los cuales deben estar ajustados a la Misin, estrategia y plan de trabajo general de la organizacin. Por naturaleza este recurso es siempre limitado, por lo tanto, la gerencia debe establecer mecanismos para la sistemtica y eficiente forma de evaluar, programar y auditar el uso de este recurso, segn las necesidades reales de la organizacin y la ubicacin de los recursos financieros.

FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER l. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Y SU APLICACIN AL SISTEMA BANCARIO DE GUATEMALA El modelo de las 5 fuerzas de Porter es un mtodo de anlisis muy utilizado para la formulacin de estrategias en cualquier tipo de industria por su facilidad de comprensin. Por lo general la competencia entre industrias de bajo rendimiento es ms intensa. La naturaleza de la competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas:

Fuente: Porter M. Ser Competitivos Rivalidad entre los competidores existentes

Porter (2003) considera que esta es una de las ms poderosas de las cinco fuerzas competitivas ya que la estrategia que un negocio o empresa decida seguir se considera que ha sido exitosa en cuanto logre sacar una ventaja competitiva sobre sus competidores. La rivalidad entre los competidores existentes puede adoptar muchas formas entre los que se pueden mencionar descuentos en precios, alguna mejora en los productos, la calidad de los servicios. Cuando existe esta rivalidad los mrgenes de utilidad de las industrias se ve afectado por la intensidad en que estas compitan.

Si analizamos el mercado Bancario de Guatemala observamos que existen 18 instituciones bancarias y un 30% de bancarizacin en la poblacin, situacin que demuestra que la rivalidad entre los competidores es alta ya que ofrecen productos y servicios muy similares pero que en muchas ocasiones se especializan en un nicho del mercado para obtener una ventaja competitiva utilizan variables como su infraestructura, desarrollo tecnolgico y capital humano. En comparacin con un mercado como el de Estados Unidos en el que existen 434 instituciones bancarias y un 85% de bancarizacin podemos observar que la rivalidad entre competidores es an mayor en economas desarrolladas la estrategia que un negocio o empresa tome en esta situacin ser clave para su existencia y crecimiento sostenido. (www.cajaybancos.com) Amenaza de productos y servicios sustitutos:

La amenaza de productos sustitutos nace cuando las empresas compiten cerca de industrias que fabrican productos que no son idnticos pero en gran porcentaje cubren las mismas necesidades que nuestros productos (David, Fred 2003). La presencia de los sustitutos obliga a que se coloque un tope en los precios que se cobran antes de que los consumidores empiecen a cambiarse a un producto sustituto. La fortaleza de los productos sustitutos se puede medir mejor por medio de los avances que obtengan en la participacin del mercado. En el sector bancario existen sustitutos que se especializan servicios determinados pero no logran ofrecer un producto integral. Dentro de estos sustitutos podemos mencionar las Cooperativas, Casas de Cambio, Casas de empeo, algunas de estas instituciones no estn supervisadas por la SIB (Superintendencia de Bancos) y en ocasiones son entidades informales que no exigen requisitos de formalidad para la consecucin de sus servicios. Amenaza de los nuevos competidores:

Esto tiene que ver con las presiones competitivas que se originan por la amenaza de ingreso de nuevos rivales al mercado. Si consideramos algunos de los factores que definen esta fuerza estn las barreras de entrada, las economas de escala, las diferencias de productos, el valor de la marca, los requerimientos de capital, el acceso a la distribucin, los costos del cambio, las ventajas absolutas en costo, nivel de diferenciacin en los productos existentes entre otros. Analizando esta fuerza en el sector bancario de Guatemala, podemos observar que existen ciertas barreras que impiden que sea fcil el ingreso a la industria pero sin embargo se considera que si existe la amenaza de ingreso de nuevos competidores debido al prometedor mercado nacional donde el nivel de bancarizacin del pas es muy bajo de hasta un 30%. Por otro lado una de la barreras ms fuerte es la de establecer y posicionar un banco esto le lleva aos de credibilidad a los consumidores, sin embargo otros bancos extranjeros grandes han optado por la compra de bancos que ya contaban con cierta posicin tal es el caso de City Group, y Ficohsa que recientemente adquiri Banco Americano. Asi nos podemos dar cuenta que la estrategia utilizada para el ingreso en nuevos mercados es la de fusiones, donde los bancos extranjeros absorben a bancos locales. Comparando con el mercado de Estados Unidos podemos darnos cuenta que el ingreso de nuevos competidores es bastante difcil debido a los requisitos con que estos deben cumplir tambin cabe mencionar que segn la Ley MacFadden la cual prohbe a las instituciones abrir sucursales en otros

estados que no sean en el que se constituyo limitaciones como esta ayudan a que cada banco sea tan fuerte o sostenible como el estado en el que se encuentra constituido.

Poder de negociacin de los proveedores.

El poder de los proveedores existe cuando una empresa o institucin cuenta nicamente con un proveedor o un nmero muy reducido de proveedores de alguno de sus productos o servicios esenciales para su funcionamiento. En la banca nacional existe un bajo poder de negociacin por parte de los proveedores, ya que los servicios o productos que estos requiere para su funcionamiento tiene una gran oferta en el pas, dentro de estos proveedores podemos mencionar, servicio de mensajera, de seguridad, empresas de aseo proveedores de insumos de oficina entre otros. En opinin personal considero que esta situacin sea idntica en el mercado bancario de los Estados Unidos ya que los servicios que una institucin bancaria requiere en aqu en nuestro pas como haya son prcticamente los mismos. Poder de negociacin de los clientes:

El poder de los clientes es elevado cuando: los clientes estn concentrados o compran cantidades importantes con relacin a la cifra de negocios del vendedor, los costes intercambiables son bajos, los beneficios o los mrgenes de los clientes son bajos, de esta forma los clientes pueden llegar a tener un gran poder de negociacin toda vez la decisin de compra de ellos nos afecte directamente. Si vemos esto en la banca nacional nos podemos dar cuenta que el poder de negociacin de los clientes es bastante bajo, esto lo podemos atribuir a que la Banca se rige por la Superintendencia de Bancos, el Banco de Guatemala, La Junta Monetaria. Sin embargo y gracias a la competencia que existe en el mercado, los clientes pueden decidir segn los diferentes beneficios y ofertas que existen en el mercado por un servicio que satisfaga las necesidades de rentables tasas, disponibilidad de soluciones electrnicas, calidad en el servicio personalizado entre otros. Creo que esto escenario se observa tambin en otros mercados debido que en todos los pases especialmente Estados Unidos las instituciones bancarias se encuentran regulados por el gobierno situacin que hace que los cobros o tasas de inters y comisiones se encuentren en un rango bastante pequeo, por lo que cada cliente tiene el poder de decidir entre una u otra institucin segn ms le convenga. Considero que modelos de anlisis como este sern utilizados por mucho tiempo en industrias como los bancos, ya que por estar regulados por instituciones gubernamentales su estrategia estar siempre en obtener una ventaja competitiva contra su competencia.

En la siguiente figura podemos observar las fuerzas de la competitividad del sector bancario de Guatemala. Fuerzas de la competitividad del Sector Bancario de Guatemala

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