Está en la página 1de 164

COMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS

Pasos a seguir. Como enfocarlo. Como


venerlo
1
MANUAL PARA LA ELA!ORACION
DE UN PLAN DE NEGOCIOS
NDICE
NTRODUCCN
. LA DEA DE NEGOCOS
1.1. La dea
1.2. La Clasificacin de Kuriloff
1.3. La Clasificacin de Drucker
. EL CONCEPTO DE PLAN DE NEGOCOS
2.1. Definicin de Plan de Negocios
2.2. Objetivo del Plan de Negocios
2.3. Utilidad del Plan de Negocios
. ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCOS
3.1. Resumen ejecutivo
3.2. Descripcin del negocio
V. ANLSS DE MERCADOS
4.1 dentificacin de oportunidades de negocios
4.2. Fuentes de nformacin
4.3. dentificar el perfil del cliente
4.4. dentificar los canales de distribucin existentes
4.5. Caractersticas del producto
4.6. Segmento de mercado
4.7. Estratificacin de mercado
4.8. Diferenciacin de producto
4.9 Anlisis de la competencia
4.10. Anlisis FODA
4.11.- Checklist del anlisis del mercado
V. PLAN DE MARKETNG
5.1. Diseo y desarrollo del producto o servicio
5.2. Ciclo de vida del producto
5.3. Anlisis del factor precio
5.4.- Promocin y Publicidad
5.5. Canales de distribucin
5.6.- Tcnicas de pronstico de demanda y oferta
5.7.- El uso de escenarios
5.8.- Checklist del plan de mercadeo
V. PLAN ADMNSTRATVO
6.1. Objetivos del plan administrativo
6.2. reas administrativas
6.3. Los perfiles profesionales y humanos necesarios
6.4 Organigrama de la empresa
6.5. Polticas de la administracin
2
6.6 Aspectos legales de la creacin de una empresa
V. PLAN OPERATVO
V.1. La localizacin de su negocio
V.2. El plan operativo
7.2.1.- Seleccin de la tecnologa adecuada
7.2.2.- Estrategias ante cambios de la demanda
7.2.3.- Caractersticas generales del proceso de produccin
7.2.4.- Anlisis del Flujo del Proceso de Produccin
7.2.5.- Mapa de la Planta o rea de Produccin
7.2.6.- Prestacin de Servicios
V.3. Gestin de nventarios
7.3.1.- Funciones de los inventarios
7.3.2.- Gestin de nventarios
V.4. Las alternativas en inversiones de activo fijo
V. PLAN FNANCERO
V.1. Definicin y anlisis de los rubros que integran las proyecciones financieras
8.1.1.- Proyeccin de ventas y costos
8.1.2.- Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores
8.1.3.- Proyeccin de la inversin y su financiamiento
8.1.4.- Proyeccin de los ingresos
V.2. Evaluacin financiera bsica
8.2.1.- Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado
8.2.2.- Balance General Proyectado
8.2.3.- El Flujo de Caja
8.2.4.- El Costo de Oportunidad de Capital (COK) o Tasa de Descuento
8.2.5.- ndicadores Financieros de Rentabilidad
8.2.6.- Anlisis de sensibilidad
8.2.7.- ndices financieros
8.2.8.- Punto de Equilibro (Anlisis CostoVolumenUtilidad (CVU))
X. EJEMPLO DE PLAN FNANCERO: EXPORTACN DE ALCACHOFAS
ENVASADAS
X. PREGUNTAS
X. ANEXOS
3
Introduccin
"El plan de negocios es como el mapa del viajero para llegar con xito a la
meta de todo negocio.
El Plan de Negocios es el anteproyecto de una empresa. Es la culminacin
de un lento, arduo, creativo e interactivo proceso que ayuda a transformar
una idea en oportunidad. Permite disear la estructura organizacional para
conseguir los frutos de esa oportunidad, los recursos necesarios, y los
riesgos y recompensas esperados.
El plan de negocios desarrolla una idea que busca una solucin a un
problema de mercado, tecnolgico o financiero.
Un Plan de Negocios puede ser usado por una empresa en su etapa de
nacimiento y creacin como tambin por una empresa con aos en el
mercado que desea ingresar en una nueva rea de negocios como la
exportacin a los mercados internacionales.
Las empresas que exportan o desean exportar a travs del plan de negocio
buscan conseguir la confianza de que su proyecto de exportacin es viable
y que le representar una buena opcin de negocio generando beneficios a
su inversin.
Contar con un buen plan de negocios para la exportacin significa
incrementar las posibilidades de participar con xito en los mercados
internacionales.
El Plan de Negocios es una poderosa herramienta que sirve para modelar el
negocio, para pensar a travs de estrategias, prever el futuro, modificarlo,
4
definir acciones, comunicar el plan al equipo, y atraer fondos al proyecto. Es
"el mapa y no la "meta.
Tiene la ventaja de permitir balancear el entusiasmo con la realidad,
reconociendo las propias limitaciones. Adems, puede ser usado como
referencia para medir el progreso del emprendimiento y como marco de
cumplimiento en los primeros estadios de la empresa.
I. LA IDEA DE NEGOCIOS
Tiene usted las caractersticas de los empresarios de ito!
Antes de desarrollar el Plan de Negocios, es oportuno pensar en uno mismo.
Reflexionar si se est preparado para asumir este reto.
No todos poseen las caractersticas necesarias para ser empresarios.
Si es usted un asalariado, debe ser consciente de que perder la seguridad de su
trabajo actual, un ingreso fijo mensual, un horario establecido, entre otros. Estas
condiciones no sern garantizadas una vez que usted se convierta en empresario.
Por otro lado, existen ciertas cualidades que usted necesita si quiere ser
empresario:
Un gran entusiasmo por su idea.
Flexibilidad para tratar con acontecimientos y crisis cambiantes e
imprevistas.
Una capacidad para llegar a soluciones y acuerdos para hacer frente a los
riesgos personales que implica la creacin de un nuevo negocio.
Unos recursos econmicos suficientes para mantenerse hasta que la
empresa produzca suficientes beneficios.
Los conocimientos profesionales en el sector tambin contribuyen a la hora de
iniciar un negocio. Es muy til conocer el funcionamiento real de la empresa, del
comercio y los bancos.
5
Asimismo, es necesario contar con conocimientos en el negocio que se pretende
desarrollar. Conocer bien su mercado y conocer bien cmo producir o brindar el
servicio.
En caso de no contar con todo el conocimiento necesario, usted debera procurar
conseguir socios que complementen sus conocimientos.
Si cuenta con todas las caractersticas enumeradas en lneas arriba, entonces se
presenta ante usted el apasionante reto de crear su propia empresa.
Pocas actividades existen en esta vida tan estimulantes como crear su propia
empresa. Al crear su propio negocio usted desarrolla a fondo su propia autonoma,
creatividad, y el ejercicio de la propia responsabilidad y capacidad de decisin.
".". La Idea de Ne#ocios
"
El Plan de Negocios nace en torno a una idea. Una idea ms o menos precisa,
ms cuantificada o ms intuitiva. Puede ser la idea de un producto, servicio o de
un modo de elaborar un producto o servicio.
Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayora de las ideas
de las que surgen los nuevos negocios no parten directamente de grandes
descubrimientos tcnicos sino de la observacin atenta de los cambios y nuevas
necesidades que se producen en la economa y en la sociedad.
A lo largo de la historia econmica, la innovacin "social ha tenido mayor
trascendencia que la innovacin "tecnolgica (Drucker,1985). La idea o la
innovacin no ha de ser necesariamente ni tcnica ni corprea (una cosa). Pocas
innovaciones tcnicas pueden competir con innovaciones sociales como fueron en
su da la venta a plazos o los seguros.
De ah, pues, la importancia de observar con atencin la vida cotidiana y la vida
econmica, empezando por la observacin de lo que ocurre en el propio trabajo
realizado hasta el momento y que el emprendedor conoce bien (Caspar Pierre,
1985).
".$. La Clasi%icaci&n de 'urilo%%
1
Ludevid, Manuel. Oll, Montserrat. Cmo Crear su Propia Empresa. Fatores Claves de !estin. Marom"o
Editores. 1##4.
$
Kuriloff y Hemphill resaltan el hecho que las oportunidades se muestran a menudo
cerca del propio emprendedor.
Las principales fuentes de ideas para nuevos negocios son:
1. La in(enci&n. La invencin es muy a menudo el resultado de la percepcin
clara de una necesidad. Puede ser desde algo muy sencillo (por ejemplo el
riego por goteo) hasta un invento complejo.
2. El inters personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los
propios intereses o hobbies del emprendedor. Por ejemplo, la fotografa y la
pastelera.
3. La o)ser(aci&n de tendencias sociales. La observacin de la aparicin
de nuevas tendencias en mbitos tan distintos como la moda o el empleo
del tiempo libre, puede ser el origen de una de idea de negocios. La
observacin de la creciente sensibilidad de la poblacin de los pases
desarrollados por la calidad de la alimentacin, puede originar la idea de
producir alimentos sin la utilizacin de pesticidas.
4. La o)ser(aci&n de las de%iciencias de los dem*s. Analizar las
disfunciones y los errores de otras actividades empresariales puede dar
lugar a la aparicin de nuevas ideas. Por ejemplo, la lentitud de la
tramitacin para obtener permisos de apertura de una nueva empresa
puede constituir una oportunidad para una nueva empresa dedicada a
realizar tales gestiones ahorrndole tiempo a otros empresarios.
5. La o)ser(aci&n de una ausencia. El responder a la pregunta "por qu no
hay una cosa para hacer esto? puede ser el origen de una idea. Ejemplo:
la mquina abrelatas.
6. El descu)rimiento de nue(os usos para cosas ordinarias.
Reflexionando sobre productos corrientes se nos puede ocurrir aplicaciones
inditas. Por ejemplo, la utilizacin de materiales ordinarios de construccin
como elemento decorativo.
7. La deserci&n del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de las ideas
de personas que dejan sus empleos para dedicarse a mejorar un producto
que conocen bien a raz de su anterior ocupacin.
".+. La Clasi%icaci&n de Druc,er
%
Peter Drucker pone el acento en la importancia de partir de la propia experiencia,
en la empresa o el sector de que se trate, a la hora de pensar en fuentes de
nuevas ideas.
Para Drucker, la innovacin o el descubrimiento de nuevas oportunidades de
negocio es un trmino ms econmico y social que tcnico.
Existen siete fuentes de oportunidades innovadoras:
1. Lo inesperado. Lo inesperado constituye la primera fuente de ideas. Ya
sea un xito, fracaso o acontecimiento inesperado.
Ejemplos de xito inesperado son las mini fbricas de acero en Estados
Unidos o las medicinas para animales en los laboratorios suizos. En ambos
casos, los grandes empresarios no se imaginaron este xito debido a
prejuicios y falta de visin de negocios.
Un ejemplo de acontecimiento exterior inesperado lo supuso el xito de
ventas, contra todas las predicciones, de los libros en Estados Unidos tras
la introduccin masiva de la televisin. Minoristas, sin la menor idea de
libros, observaron esta tendencia e hicieron un buen negocio estableciendo
"supermercados de libros en zonas de alta renta y elevado trfico contra la
tradicional ubicacin de las libreras en zonas de baja renta y cercanas a
universidades.
2. La incon#ruencia. Cuando existe una discrepancia entre lo que debera
ser y lo que es, se habla de incongruencia.
Observar las incongruencias puede ser una buena fuente de ideas. Puede
tratarse de incongruencias entre las realidades econmicas de determinado
sector industrial o de servicios, o entre la realidad de ese sector y las
asunciones que la gente tiene sobre l. Por otro lado, puede tratarse de
incongruencias entre los esfuerzos realizados por un sector y los valores y
expectativas de sus clientes. Pero adems, puede tratarse de
incongruencias referidas al ritmo interno o a la lgica de un proceso.
3. -na necesidad de proceso. Al observar cmo se realiza un trabajo,
pueden surgir nuevas oportunidades basndose en perfeccionar un proceso
existente, reemplazar una operacin deficiente, o redisear un viejo
proceso a partir de nuevos conocimientos existentes.
&
4. Los cam)ios en la estructura de la industria o del mercado. Un anlisis
de los cambios operados en la estructura de un sector econmico (industrial
o de servicios) o en el mercado puede ser una buena fuente de ideas,
especialmente hoy en que estos cambios son cada vez ms frecuentes y
rpidos.
Las oportunidades para nuevos negocios son particularmente claras en
aquellos sectores y mercados dominados por un gran productor o
proveedor, o por muy pocos de ellos. Su posicin consolidada durante aos
suele llevarles a la arrogancia, y a considerar al recin llegado como un
amateur insignificante.
Un ejemplo de esto son los cambios que se han producido en los servicios
de correo en el mundo, donde numerosas empresas privadas estn
arrebatando al servicio postal estatal importantes y lucrativos segmentos de
mercado como son el correo superurgente y el correo certificado rpido por
avin.
Hasta aqu las fuentes de ideas han sido de tipo interno a la empresa o el
sector. Las tres fuentes siguientes son principalmente de tipo externo:
5. La demo#ra%a. Los cambios demogrficos, es decir, los cambios operados
en la edad, el empleo, el nivel educativo, la renta y el tamao de la
poblacin pueden constituir una fuente de ideas de negocios.
Por ejemplo, el envejecimiento progresivo de la poblacin en pases como
Espaa, es la base de la oportunidad de crear ms residencias para
ancianos.
6. Los cam)ios en la percepci&n de la #ente. La forma en que la gente
percibe las cosas y la significacin que da a las mismas cambian con el
tiempo. Apreciar a tiempo estos cambios es otra fuente de ideas.
Un ejemplo de esto es la evolucin experimentada en la percepcin del
consumidor en el sector de moda masculina en Europa y Estados Unidos.
En los aos cuarenta y cincuenta la percepcin de lo que era un "buen
traje para caballero se media en trminos de calidad y duracin.
Actualmente, se busca un diseo original, de colores adecuados, de una
forma determinada. El traje no es sinnimo de resistencia ni de abrigo
frente al fro, sino que se identifica con un valor hedonista: el traje ha de
servir para "gustar, ha de ser bonito, y en algunos casos, divertido.
7. Los nue(os conocimientos. A pesar de que es la que goza de mayor
publicidad en la opinin pblica, la fuente de nuevas oportunidades que
#
surge de los nuevos conocimientos es la menos predictible por lo que se
refiere a sus posibilidades de xito.
Los riesgos de este tipo de ideas son elevados, especialmente si se basan
en nuevos conocimientos en el terreno de la ciencia y la tecnologa
2
.
En sntesis. o)ser(ar sistem*ticamente los cam)ios es crucial/
Es fundamental observar los cambios que se producen en el entorno
empresarial, econmico y social. Esta observacin ha de ser sistemtica,
rigurosa, no basada en la pura intuicin, sino en datos objetivables y
validados por el contacto directo.
Puede ser una mejor oportunidad de negocios una idea modesta surgida de
la observacin social que un aparentemente brillante invento tcnico. Y, lo
que es muy importante, la primera opcin es mucho menos arriesgada que la
segunda.
I.0 Al#unos E1emplos de Oportunidades a 2artir de la O)ser(aci&n de los
Cam)ios Sociales en los 3ercados o Se#mentos de Eportaci&n de
Europa 4 Estados -nidos
a) Cam)io en los in#resos personales.5 Un aumento de los ingresos
personales del conjunto de la poblacin puede generar nuevas necesidades
del tipo:
' Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de
gimnasia, diettica, vestuario, peluqueras, clnicas de ciruga
esttica.
' Preocupacin por un mayor confort en la vivienda: calefaccin, aire
acondicionado, electrodomsticos ms sofisticados, decoracin.
' Compra o alquiler de la segunda vivienda
' Restaurantes
2
Estos ries(os pueden reduirse inte(rando esta )uente de ideas on las otras *a menionadas+ lo inesperado,
lo inon(ruente * las neesidades del proeso.
1,
' nformtica y robtica personales
b) Cam)io en el ni(el educati(o.5 Un mayor nivel educativo de la poblacin
puede conducir a una serie de nuevas necesidades como:
' Formacin: perfeccionamiento profesional, idiomas.
' Libros, revistas y peridicos.
' Bibliotecas.
' Sensibilidad creciente por la ecologa y el medio ambiente: creacin
de empresas de reciclaje.
' Mayor sensibilidad por el hbitat urbano: actividades de
rehabilitacin de edificios.
c) Cam)io en el tiempo li)re.5 La gente tiene cada da ms tiempo libre y
confiere cada da mayor importancia a las actividades desarrolladas durante
el mismo. De ah pueden surgir nuevas necesidades de tipo:
' Deporte: centros y tiendas especializadas.
' Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de
artes plsticas, cinematografa, teatro, bricolaje, instrumentos
musicales.
' Espectculos
' Viajes.
' Jardinera: enseanza, utensilios, plantas, libros.
' Escuelas de danza.
d) Cam)io en la esperan6a de (ida.5 La atencin mdica y el avance
cientfico alarga la vida de las personas. Ello crea asimismo nuevas
necesidades:
' Servicios mdicos especializados para ancianos: geriatra.
' Residencias para ancianos.
' Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.
' Creacin de infraestructura y servicios especialmente pensados para
gente mayor (por ejemplo, edificios especiales).
e) Cam)io en la acti(idad la)oral de la mu1er.- El desarrollo econmico y
cultural de un pas lleva, en determinada fase, a un incremento notable del
11
porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio
genera numerosas necesidades nuevas:
' Guarderas.
' Servicio domstico
' Nuevos productos alimenticios de fcil preparacin: precocinados,
congelados.
' Nuevos electrodomsticos: congeladores, hornos microondas, etc.
' Revistas especficas para la mujer que trabaja.
f) Cam)io en las %ormas de (ida/ la soledad.5 En las sociedades urbanas
aumenta el nmero de personas que viven solas, sea porque no se casan,
son separadas o viudas, o porque estn de paso por razones profesionales.
Ello genera, tambin nuevas necesidades:
' Apartamentos amueblados "pret a porter.
' Electrodomsticos individuales para personas solas.
' Nuevas medidas para productos alimenticios ms reducidas (en
congelados, sopas preparadas, entre otros).
' Agencias matrimoniales y de contactos.
' Centro de organizacin de actividades recreativas: clubs,
asociaciones, tertulias.
g) Cam)io en los 7miedos8 de la po)laci&n.5 La sociedad actual vive
miedos a la guerra, al robo, a la violacin, al accidente areo, etc. Estas
necesidades pueden originar ideas de negocios:
' Refugios antinucleares.
' Puertas blindadas.
' Guardianes personales: de estacionamientos, edificios, empresas,
almacenes.
' Sistemas de alarma.
' Nuevas modalidades de seguros.
h) Cam)io en el mercado de tra)a1o/ aumento del desempleo.5 Las
sociedades que ven aumentar considerablemente el nmero de
12
desempleados cuentan con nuevos problemas que generan nuevas
necesidades:
' Escuelas privadas de recalificacin profesional en actividades
especficas.
' Centros de orientacin profesional: preparar para las entrevistas.
' Posibilidades de trabajo autnomo o a domicilio: centros dedicados a
organizarlo.
i) Cam)io en el entorno ener#tico.5 La escasez creciente de recursos
energticos tradicionales plantea nuevas necesidades:
' Nuevas fuentes de energa: solar, termal, elica.
' Mtodos para reduccin del consumo energtico.
j) Cam)io en el entorno econ&mico de las empresas.5 Cada vez es ms
frecuente que los pases se sustenten en acuerdos comerciales de regiones
y no de pases. La Unin Europea es un ejemplo donde las condiciones
para el comercio internacional con terceros pases son iguales para los
pases que son miembros.
Ello plantea nuevas necesidades:
' Asesoramiento sobre procedimientos del bloque de integracin.
' Contactos con empresas de la regin.
' diomas: cursos acelerados.
".9 E(aluaci&n 2reliminar de la Idea
Para realizar una evaluacin inicial de la viabilidad y consistencia de la idea de
negocios se puede tomar en cuenta los siguientes aspectos:
E(itar errores tpicos
Al evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los
factores que causan el fracaso de muchos negocios. Estos factores pueden ser
controlados por el empresario.
13
a) -n conocimiento inadecuado del mercado. Falta de informacin sobre
la demanda potencial, sobre el tamao actual, y la previsin futura del
segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que
es realista conseguir, y sobre los mtodos ms apropiados de distribucin.
b) -n aca)ado del producto inadecuado.5 Debido a la inexperiencia en la
fase de produccin y a la falta de controles de calidad.
c) -n es%uer6o ine%ica6 en mar,etin# 4 en (entas.5 Los malos resultados a
menudo indican que los esfuerzos realizados en promocin han sido
inadecuados o mal dirigidos.
d) -na %alta de pre(isi&n acerca de la reacci&n de la competencia.5 Que
puede reaccionar, por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas de
menor precio.
e) -na o)solescencia r*pida del producto.5 Actualmente, el rpido avance
tecnolgico es responsable de una ms rpida obsolescencia de los
productos.
f) -na pre(isi&n inadecuada del momento m*s oportuno para poner en
marc:a el ne#ocio.5 Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al
mercado antes de que surja el inters real por el mismo o la necesidad
tcnica.
g) -na capitali6aci&n inadecuada.5 Suele existir una excesiva inversin en
activos fijos, con las dificultades financieras resultantes.
Criterios cla(es a tener claros desde el principio
a) Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un
producto o servicio.
b) Familiarizarse con la situacin del segmento de mercado al que se desea
concurrir.
c) Entender bien los requerimientos tcnicos del producto o del proceso.
d) Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la produccin del
producto. En general, se es optimista respecto a las ventas y no se prevn
los requerimientos de equipos especiales o formacin especial.
e) Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio.
14
f) Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas nicas de modo que se
diferencien de la competencia.
g) Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas
reglamentaciones legales en el sector.
h) Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio debe ofrecer
ventajas nicas. El precio no es el nico diferenciador del producto.
Orientaci&n :acia el mercado
Un error frecuente de las personas que quieren tener su propio negocio es
enamorarse del producto que quieren ofrecer, sin saber cmo producirlo y sin
conocer sus posibilidades reales de ser vendido con xito.
La orientacin hacia el mercado es la primera condicin necesaria para obtener
xito. El nuevo empresario debe identificar las necesidades del consumidor y
desarrollar un producto o servicio que las satisfaga.
2roductos adecuados para empresas pe;ue<as
La idea de negocios debe considerar las limitaciones de dinero, personas y
suministros.
Se recomienda escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de
modo ventajoso el ser de tamao pequeo.
Puede escoger un producto o servicio que necesite el cliente para
completar su propio producto.
El producto que se suministra a otro fabricante debe ser lo suficientemente
pequeo en volumen para que no le interese hacerlo a l mismo.
Debe escogerse un producto con alto valor aadido.
Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duracin acorde
con las disponibilidades financieras de la empresa.
Una opcin ideal puede ser suministrar un producto o servicio necesario
para una organizacin grande para que sta pueda completar su propio
producto.
15
Cuestionario
Tiene sted las Caractersticas !ecesarias para ser
"mpresario#
El empresario/ -sted
Antes de considerar las actividades del negocio que usted planea, es conveniente
plantear algunas cuestiones relacionadas con los motivos que le han llevado a
emprender esta nueva iniciativa.
A= C&mo :a sur#ido la idea de montar su propia empresa!
( ) La realizacin de un invento
( ) La prctica de un hobby
( ) La posibilidad de mejorar un producto/servicio ya existente.
( ) La aparicin de un avance tecnolgico
( ) La observacin de nuevas necesidades en la gente o las empresas
( ) Realizar una idea ya existente en otros pases
( ) Por razones econmicas
( ) Por salir de la actual ocupacin
( ) Para crear su propio puesto de trabajo
Otro: .................. .................. .................. .................. .................. .................. .
>= ?u personas :an in%luido en la decisi&n de crear su propia
empresa!
( ) Cnyuge
( ) Amigos
( ) Familia
( ) Compaeros de trabajo
( ) Tcnicos (abogados, economistas, consultores)
1$
( ) Profesores
Otro: .................. .................. .................. .................. .................. .................. .
C= Cu*l es el principal o)1eti(o personal ;ue usted pretende alcan6ar
con la puesta en marc:a de su ne#ocio!
( ) ndependencia
( ) Autoempleo
( ) Dinero
( ) Realizacin de una idea o invento tcnico
( ) Realizacin profesional
Otro: .................. .................. .................. .................. .................. .................. .
D= Se :a planteado :asta ;u punto su responsa)ilidad al %rente de la
empresa (a a cam)iar su (ida!
( ) Si
( ) No
Ha tomado alguna medida al respecto?
...............................................................................................................................
E= Cu*l es su ni(el de %ormaci&n personal!
".$% Cu&l es su ni'el de estudios reali(ados#
( ) Secundaria
( ) Bachiller
( ) Master
( ) Doctor
Otro: .................. .................. .................. .................. .................. .................. .
".)% Tiene usted experiencia de traba*o en el rubro al cual quiere
incursionar#
( ) Si
( ) No
1%
".+% Considera que su preparacin es suficiente para la tarea que se ha
propuesto#
( ) Si
( ) No
@= Caractersticas personales
,.$% "dad
( ) Menos de 25 aos
( ) de 25 a 35 aos
( ) de 36 a 50 aos
( ) ms de 50 aos
,.)% -exo
( ) Femenino
( ) Masculino
,.+% !acionalidad
( ) Peruana
( ) Extranjera
,..% Tiene alg/n miembro de su familia en primer grado que sea
empresario#
( ) Si
( ) No
En caso afirmativo: que tipo de negocio?
Tra)a1o Encar#ado
Idea de negocios
1&
A= -tili6ando las clasi%icaciones de 'urilo%% 4 Druc,er identi%i;ue "A
oportunidades de ne#ocios.
1.
2.
3.
4.
5.
$.
%.
&.
#.
1,.
>= Esco1a una de las ideas de ne#ocios 4 si#a las si#uientes
instrucciones/
B.1) Defina brevemente cul es el producto que pretende ofrecer su empresa
B.2) Describa brevemente las caractersticas tcnicas de fabricacin de este
producto.
B.3) Explique cmo va a brindar y/o distribuir este servicio.
B.4) Cul es la necesidad del mercado que su producto satisface?.
B.5) Novedad y ventajas comparativas. El producto o servicio que Ud. Piensa
ofrecer es algo distinto a los productos y servicios que ya se ofrecen en el
1#
mercado actualmente?. En caso afirmativo: cul es la novedad?, qu
ventajas cree que tiene el producto o servicio que piensa brindar respecto a los
que ya existen?.
II. EL CONCE2TO DE 2LAN DE NEGOCIOS
Un exitoso Plan de Negocios debe
motivar a otros a ser parte del negocio.
$.". De%inici&n de 2lan de Ne#ocios
2,
Es una herramienta empresarial que sirve para optimizar los recursos que son
escasos; muestra la situacin actual de la empresa y las posibilidades futuras.
El 0lan de !egocios es una propuesta ordenada de acciones fruto del anlisis
cuantitativo y cualitativo de los costos y beneficios de la implementacin de una
idea de negocio con el fin de tomar una decisin de inversin. Debe proporcionar
la informacin necesaria para tomar decisiones.
El desarrollo de un plan de negocios es posible una vez analizado el mercado e
identificada la oportunidad de negocios.
$.$. O)1eti(o del 2lan de Ne#ocios
El objetivo del 0lan de !egocios es demostrar que un proyecto empresarial es
viable y que constituye una exitosa inversin de recursos y genera utilidades
sostenidamente. El rendimiento se mide en relacin a una tasa de inters que se
obtendra de una inversin alternativa.
Para determinar la viabilidad y conveniencia del proyecto de exportacin debe
determinarse los principales conceptos de ingresos y costos esperados.
No obstante, el plan no se limita a la parte financiera, sino que seala otros
aspectos fundamentales como son los recursos humanos, tcnicos y fsicos
necesarios para el proyecto, el estudio de mercado con el anlisis de la
competencia, adems de los pasos para llevar a cabo el proyecto con un
programa de ejecucin.
Un Plan de Negocios realista y completo persigue los siguientes objetivos:
Disear el plano del negocio. Mostrar los pasos detallados para llegar a la
"obra terminada.
Motivar a todos los miembros del equipo, encolumnndolos detrs de un
objetivo comn. Es, entonces, una concreta declaracin de propsitos, y
una gua para transitar paso por paso el camino hacia ese objetivo.
Comunicar la capacidad del emprendedor y de su equipo, su iniciativa, su
foco en el negocio, su competencia para hacer crecer el proyecto, para
enfrentar problemas en el camino y conseguir los resultados buscados.
21
Atraer recursos al proyecto. Presentar el negocio para obtener financiacin,
hacer alianzas estratgicas, y desarrollar relaciones futuras.
Un excelente Plan de Negocios no es garanta de su xito, pero
su inexistencia puede contribuir a su fracaso.
"Un hombre que falla al planear, est planeando su fracaso.
$.+. -tilidad del 2lan de Ne#ocios
El 0lan de !egocios permite:
Atraer inversionistas
Garantizar a los bancos cuando se requiere financiamiento.
Estudiar la posibilidad de realizar asociaciones o alianzas.
onfrontar las expectativas de los socios corporativos.
Evaluar las oportunidades de exportar un producto.
Analizar la compra! venta o fusin de una empresa.
Facilitar el desempe"o de la empresa. #irve como gu$a para el
seguimiento y auto evaluacin de la actividad de la empresa en su
con%unto.
ontribuye a dar confianza a consumidores y proveedores potenciales en
el extran%ero.
III. ELE3ENTOS DE -N 2LAN DE NEGOCIOS
El &lan de 'egocios deber$a incluir los siguientes elementos(
)esumen E%ecutivo
22
*escripcin del 'egocio
An+lisis del ,ercado
&lan Administrativo
&lan -perativo
&lan Financiero.
+.". Besumen e1ecuti(o
Es una parte importante del 0lan de !egocios. Es un texto breve donde se
presenta en forma concisa y clara el panorama general del PLAN. Se abordan
temas como: la naturaleza del negocio! las caracter$sticas de los productos y
servicios! el an+lisis del mercado! las oportunidades comerciales! y los
requerimientos financieros. #e redacta al finalizar la elaboracin del 0lan de
!egocios.
+.$. Descripci&n del ne#ocio
Se realiza a travs de la elaboracin de una Carpeta Informati'a. Este es un
documento que muestra la imagen de la empresa ante los clientes, proveedores e
interesados en invertir o apoyar a la empresa.
La carpeta informati'a debe contener los siguientes puntos:
a) 1escripcin de la empresa.- ndicar el origen de la empresa. La fecha de
fundacin, la forma de adquisicin o de constitucin de la empresa:
explicitar si se trata de una compra, franquicia, alianzas o expansin de una
empresa inicial.
b) La composicin del capital.- Especificar el origen de la inversin: nacional
o si hay participacin de capital extranjero.
c) 2re'e historia de la empresa.- Condiciones de creacin o adquisicin de
la empresa, indicando su situacin jurdica.
1escribir bre'emente:
La evolucin de los productos y los servicios desde sus inicios hasta la
actualidad, motivos de los cambios en relacin a los gustos y preferencias de
los clientes, y la entrada y salida de empresas competidoras, entre otros.
23
Experiencia de la empresa en el negocio: Es importante exponer con
transparencia para generar confianza en el inversionista o socios.
ndicar el financiamiento o inversin en el negocio desde sus inicios hasta la
fecha.
ndicar el record de ventas (monto y variaciones) y las estrategias de
comercializacin (lugares y canales de distribucin) de los productos y
servicios. ncluir un breve anlisis de la demanda y los nichos de mercado.
ndicar la poltica de precios. La poltica de fijacin de precios conlleva a
explicar los costos que se enfrentan y sus efectos en los precios y la utilidad.
ndicar aspectos productivos y tecnolgicos (capacidad empleada, capacidad
instalada, uso de tecnologa de punta u obsoleta).
d) -ector producti'o de las acti'idades de la empresa.- Es importante la
identificacin del sector en el que se ubican los productos y servicios que
produce y exporta la empresa.
e) 3isin 4 misin de la empresa o negocio.- La visin se entiende como lo
que quiere llegar a ser la empresa en un lapso de tiempo determinado. La
declaracin se hace afirmativamente y en presente.
La misin se entiende como lo que debe hacer la empresa para alcanzar la
visin. La declaracin de la misin tiene la cualidad de reafirmar el
compromiso con la visin indicando que hacer para lograr alcanzar la
visin.
f) 5n&lisis de los factores externos e internos de la empresa 6,715%.-
Debe ser breve pero es importante incluir el anlisis interno ya que mide la
capacidad exportadora que tiene la empresa mientras que el anlisis
externo mide el entorno en que se desenvuelve la empresa.
g) 1escribir el conocimiento del negocio.- Este es un elemento clave para
quien decida participar en su empresa.
h) Identificar los productos o ser'icios que la empresa ofrece.- En este
punto caracterizar el producto con aspectos tales como ciclos o
estacionalidades en la produccin y ventas, sealar las mejores pocas de
ventas y de produccin, mencionar si se requiere existencias en almacn.
Sealar la vida del producto en estante.
i) Indicar la distribucin del producto 4 los costos en que se incurre.-
Describir si los canales de distribucin son terrestres, martimos o areos y
los costos de embalaje segn el tipo de transporte.
24
j) 1escribir a los pro'eedores e insumos.- ndicar las caractersticas de la
articulacin con los proveedores, los acuerdos que existen con ellos, as
como la calidad de insumos y servicios.
k) Tendencia "xportadora.- ndicar la percepcin del negocio a futuro y
explique las razones para exportar. Dar seales de dominio del mercado
donde se dirige la exportacin, sealando las oportunidades que ofrece el
mercado. ndique los principales clientes, y los acuerdos que se tiene en
cuanto a entregas y calidad.
l) 3aloracin actual del entorno de la empresa.- Es importante valorar el
entorno econmico y social en el que se mueve la empresa ya que afecta el
negocio. Algunos rubros a considerar son: inflacin! tipo de cambio y
devaluacin! crisis econmica nacional o del sector de la empresa tanto
nacional como internacional.
Besumen
". De%inici&n de 2lan de Ne#ocios.5 Es una propuesta ordenada de acciones fruto del
anlisis cuantitativo y cualitativo de los costos y beneficios de la implementacin de una
idea de negocio con el fin de tomar una decisin de inversin.
".$. O)1eti(o del 2lan de Ne#ocios.5 Demostrar que un proyecto empresarial es viable y
que constituye una exitosa inversin de recursos y genera utilidades sostenidamente.
".+. 2lan de Ne#ocios se utili6a para atraer inversionistas! y al solicitar financiamiento al
banco. El &lan de 'egocios facilita el desempe"o de la empresa! y tambi.n puede evaluar
la exportacin de un producto. As$ mismo! sirve para estudiar la posibilidad de realizar
alianzas! y analizar la compra! venta o fusin de una empresa.
$. Elementos del 2lan de Ne#ocios/
)esumen E%ecutivo
*escripcin del 'egocio
An+lisis del ,ercado
&lan Administrativo
&lan -perativo
&lan Financiero.
$.". Besumen e1ecuti(o.5 Texto breve pero muy importante, que presenta el panorama
general del plan de negocios.
$.$. Descripci&n del ne#ocio.5 Consiste en una Carpeta Informati'a compuesta por:
a) 1escripcin de la empresa: Origen y fecha de fundacin de la empresa, as
25
como su forma de adquisicin o constitucin.
b) Composicin del capital: Especificar si es 100% inversin nacional o si hay
participacin de capital extranjero.
c) 2re'e historia de la empresa: Condiciones de creacin o adquisicin de la
empresa, indicando su situacin jurdica.
*escribir la evolucin de productos y servicios.
#i existe o no experiencia en exportacin.
/ndicar cmo se ha financiado o invertido en el negocio desde sus inicios
hasta la fecha.
/ndicar el record de ventas y las estrategias de comercializacin de los
productos y servicios0 incluir an+lisis de la demanda y segmentos de
mercado.
/ndicar la pol$tica de precios
/ndicar aspectos productivos y tecnolgicos
d) Identificar el sector producti'o en el que se ubican los productos y servicios que
produce y exporta la empresa.
e) 3isin 4 misin de la empresa o negocio:
Cisi&n/ lo que quiere llegar a ser la empresa en un lapso de tiempo
determinado.
3isi&n/ lo que debe hacer la empresa para alcanzar la visin.
f% 5n&lisis de los factores externos e internos de la empresa 6,715%
g% 1escribir el conocimiento del negocio
h) Identificar los productos o ser'icios que la empresa ofrece: Caracterizar el
producto, sealar ciclo de vida y estacionalidades en la produccin y ventas, entre
otros.
i% Indicar la distribucin del producto 4 sus costos.
j) 1escribir a los pro'eedores e insumos: Describir la articulacin con los
proveedores (acuerdos), y la calidad de insumos y servicios.
k) Tendencia exportadora: ndicar la percepcin del negocio a futuro y las razones
para exportar. Dominar el mercado de exportacin y sealar oportunidades de
mercado, principales clientes, y acuerdos.
l) La 'aloracin actual del entorno de la empresa: Es importante puesto que
afecta el negocio, los rubros de evaluacin son diversos: tipo de cambio, inflacin,
crisis econmica nacional o del sector de la empresa tanto nacional como
2$
internacional, entre otros.
Cuestionario
0lan de !egocios: Concepto 4 "lementos
2%
".5 Cu*l es la (enta1a para la empresa de de%inir %ormalmente el 2lan de
Ne#ocios!
$.5 3ar;ue la alternati(a correcta
2.1.- Por qu es importante un plan de negocios?
A. Es un requisito del banco ( )
B. Le proporciona orientacin y enfoque al
negocio
( )
C. Sirve como una gua para la empresa ( )
D. Todas la anteriores ( )
2.2.- La seccin de "La Descripcin del Negocio" debera contestar la pregunta
siguiente:
A. Quin es mi competencia? ( )
B. Cmo se administrar mi negocio? ( )
C. En qu negocio estoy yo? ( )
D. Cules son mis gastos de operacin? ( )
+.5 3isin 4 8isin
De las siguientes declaraciones cules son misiones y cules son 'isiones?
a) Proveer oportunamente y con altos niveles de calidad nuestros productos y
servicios requeridos por los clientes, que va desde la compra del producto hasta el
apoyo integral en su uso adecuado.
DBpta/ .................=
b) Ser una empresa de clase mundial, con un carcter nico e incomparable como
organizacin y como negocio, basada en la ventaja competitiva de sus habilidades
de crear conocimiento productivo, de contar con un alto valor de su capital
intelectual y de un slido posicionamiento estratgico en el mercado, que se refleje
en la satisfaccin de los accionistas, de los clientes, de los proveedores y de todos
aquellos que participan en la empresa.
2&
DBpta/ .................=
c) Nuestra empresa es lder en la comercializacin de productos del cuidado personal,
gracias a la calidad de los productos que emplean insumos seleccionados
cuidadosamente, lo cual nos permite gozar de prestigio y de la preferencia y lealtad
de nuestros clientes., por encima de la competencia.
DBpta/ .................=
d) Cumplir con nuestro compromiso de lograr las ventas mensuales propuestas y
elevar el nmero de compradores en al menos 50% para el cierre del presente ao.
DBpta/ .................=
+.5 Tomando la idea de ne#ocios ;ue esco#i& en el cuestionario anterior responda
las si#uientes pre#untas relacionadas al conteto de su empresa
Elabore el contexto de su empresa! verifique si conoce los siguientes aspectos(
a) Conozco el negocio en el cual me encuentro? Describa brevemente cul es.
b) Conozco la misin de la empresa? Describa cul es?
c) Conozco la visin de la empresa? Describa cul es?
d) Conozco la diferencia entre misin, visin y conocimiento del negocio?
e) Conozco o tengo acuerdos con los proveedores? Cules son?
f) Cuntos productos o servicios ofrece mi empresa?
g) Han cambiado los productos o servicios en el tiempo? Por qu?
2#
h) Cmo son los productos para exportar?
i) Por qu decid exportar? Para qu?
j) Mi empresa est preparada para exportar?
k) Qu apoyo requiere mi empresa para exportar? Quienes son y donde los encuentro?
l) Conozco la manera de contactar con los socios futuros?
m) Conozco los clientes potenciales? Quienes son? Donde estn?
n) S cmo elaborar un Plan de Negocios? Qu elementos debera contener?
o) Cules son los aspectos ms importantes del negocio en el cual me encuentro?
p) S como elaborar el resumen ejecutivo de mi empresa?
3,
q) Entiendo la importancia de elaborar una carta que seale lo que requiere la empresa
para exportar?
r) 1S a quienes hacer llegar la carta, el resumen ejecutivo y el Plan de Negocios?
IC. ANELISIS DE 3EBCADOS
El an&lisis de mercado es una parte importante del 0lan de !egocios porque en
l radica:
la identificacin de oportunidades del negocio,
la identificacin del tama"o y composicin del mercado,
las perspectivas de crecimiento del mercado,
detectar nichos no explorados,
las caractersticas del mercado ob%etivo,
31
la competencia,
el dise"o o adaptacin del producto y/o servicios para la exportacin,
los patrones de consumo,
los pronsticos de demanda,
y las ventas.
El an&lisis de mercado dar sustento al 2lan de 3ar,etin# y su preocupacin
estar centrada en conocer qu9 quiere el mercado, cmo lo quiere y si la
empresa est+ en capacidad de cubrir dichos mercados.
Por tanto, el estudio de mercado es un proceso sistemtico y objetivo que
permite captar la informacin necesaria para disear las estrategias de negocio y
evaluar el proyecto.
A pesar de la importancia que ha cobrado la in'estigacin de mercado a nivel
mundial, en el &er2 son pocas las empresas que basan sus negocios en este
estudio, generalmente lo hacen en base al "olfato o feeling de sus gerentes para
tomar decisiones estratgicas.
Pases que aventajan al Per en el acceso a mercados, como Colombia, utilizan
presupuestos tres veces mayores para la in'estigacin de mercados.
Las empresas de consumo masivo en la industria y las compaas de servicios
utilizan frecuentemente la investigacin de mercado en el pas. El sector servicios
utiliza la investigacin de mercados para medir los niveles de satisfaccin del
cliente y la calidad de los servicios.
La in'estigacin de mercados es un servicio y ha evolucionado diferencindose
por los niveles y profundidad del conocimiento del mercado y las herramientas
utilizadas. Los niveles de estudio van desde los sondeos de mercado hasta la
inteligencia de mercados.
El anlisis de mercado requiere que analice primero la necesidad que usted
espera satisfacer. Luego, realice una descripcin general de la cobertura de
mercado:
Tamao estimado, tasa de crecimiento
Extensin geogrfica y segmentos
Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra
Las formas en que opera el mercado y los principales medios de
competencia: precio, calidad, servicio, reputacin.
32
Seguidamente defina su grupo potencial de clientes:
Explique cmo est segmentado el mercado general e identifique los
segmentos que son de inters para su negocio.
0.".5 El producto
?Fe necesidad ;uiero satis%acer!
Para elaborar correctamente un Plan de Negocios es necesario preguntarse cul
es la necesidad del consumidor que pretende cubrir su producto o servicio.
Seguidamente, es importante responder cul es la necesidad que pretende cubrir
que no es actualmente cubierta por otro producto o servicio.
Para precisar qu necesidad satisface es til contestar las siguientes preguntas:
Qu hace mi producto o servicio por mi cliente? (Qu necesidad
resuelve?).
Por qu digo que lo hace?
En qu momento satisface esa necesidad?
Dnde satisface esta necesidad?
Cmo satisface tal necesidad?
Qu necesidades no cubre mi producto o servicio? (Qu es lo que no
hace por mi cliente?).
Caractersticas del 2roducto
Se debe investigar los gustos 4 preferencias por los productos o servicios, de
cmo deben ser estos y como le gustara al cliente disponer de los mismos.
In'estigar: dise;ar 4 determinar las siguientes caractersticas para su
producto:
Tamao
Empaque y etiquetado
Calidad
Precios
33
Lugares de venta
Tipo de promocin y publicidad requerida: folletos, anuncios en medios
electrnicos, paquetes peridicos o por temporadas. Elegir entre radio,
televisin e nternet, o en medios impresos (revistas y peridicos), u
otro.
Si son servicios observe:
' 3a frecuencia con la que son requeridos
' Actividades que incluyen los servicios
' #ervicios competitivos
' &recios
' Atencin post4servicio
-imult&neamente: confronte el an&lisis anterior con:
Ventas de productos competitivos o complementarios
Precios de productos competitivos o complementarios
Mrgenes de ganancia promedio en su negocio
La informacin anterior debe indicarle dos aspectos muy importantes a conocer: el
segmento de mercado y la estratificacin del mercado.
0.$.5 El 3ercado
Una vez determinada cual es la necesidad del cliente, se trata ahora de descubrir
cul es el mercado adecuado para vender tal producto o servicio. Es decir,
estudiar quines y dnde estn mis potenciales clientes, y quienes son y cmo
actan mis principales competidores.
0.$.".5 Tama<o del mercado
El primer aspecto a considerar es el tamao del mercado al cual se dirige la nueva
empresa.
34
En el caso de que su producto o servicio no sea radicalmente nuevo y existan
productos o servicios que satisfagan la misma necesidad del consumidor,
podemos evaluar el tamao de mercado a partir de las cantidades monetarias y de
unidades de productos que se venden anualmente. Ello brinda una idea del
tamao del mercado real.
Si el producto es radicalmente nuevo, siempre se tiene puntos de referencia en las
ventas de productos sustitutos o de productos parecidos o idnticos en otros
pases.
Tambin es importante estimar el mercado potencial, es decir, el nmero de
clientes y el volumen de venta que sera posible tericamente alcanzar. Para ello
podemos utilizar variables demogrficas y sociales.
0.$.$.5 Las tendencias #enerales del mercado
Al considerar al tamao del mercado real desde una perspectiva histrica y
relacionarlo con el mercado potencial del producto o servicio, nos indica las
tendencias del mismo. As podemos observar si se trata de mercados estticos, en
crecimiento o decrecimiento.
Por ejemplo, se puede analizar cul ha sido la tendencia de venta de su mercado
en los ltimos cinco aos y, en funcin a la misma, cul es la evolucin previsible
en los prximos cinco aos.
0.$.+.5 Distri)uci&n #eo#r*%ica del mercado
Otro aspecto a considerar es la distribucin geogrfica del mercado real, a partir
del reparto de volumen de ventas en las diferentes zonas. Las variables
demogrficas y sociales nos pueden indicar zonas con potencial de compra donde
no ha llegado el tipo de producto o servicio que intentamos desarrollar.
0.$.0.5 Caractersticas espec%icas del mercado
En esta seccin, se identifican caractersticas especficas del mercado que
podran afectar seriamente la actividad futura de la empresa:
La estacionalidad: si es un mercado con fuertes desequilibrios de ventas en
determinados perodos del ao (Ejemplo: helados).
35
La reglamentacin legal: si existen importantes lmites legales respecto a la
actividad empresarial. (Ejemplo: discotecas y locales de espectculos).
El ritmo del cambio tecnolgico: si se trata de un mercado en que los
nuevos productos quedan obsoletos con gran rapidez. (Ejemplo:
microelectrnica).
La existencia de canales de distribucin casi obligatorios: si el producto o
servicio va a verse fuertemente condicionado en su proceso de
comercializacin por un canal de distribucin inevitable que impone su ley.

0.$.9.5 El per%il del cliente
Luego de evaluar las caractersticas globales del mercado, es importante precisar
el perfil o las caractersticas personales del consumidor final del producto o
servicio que piensa ofrecer la nueva empresa.
Consumidores.5 Es importante para usted que desarrolle un retrato mental y claro
de su cliente ideal. Describa sus posibles clientes usando los siguientes factores:
Datos demo#r*%icos
Edad
Sexo
Nivel socioeconmico o de ingresos
Nivel de educacin
Composicin familiar
Nacionalidad
Localizacin geogrfica
rea de ocupacin
Datos psicol&#icos
Actitudes
Estilos de vida
Utilizacin del tiempo libre
ntereses
Valores
Cultura
3$
Hbitos para comprar
Objetivos y aspiraciones
Datos econ&micos
Tamao del mercado o nmero de clientes potenciales sea para consumo final o
consumo intermedio.
El volumen o unidades demandadas.
Con la o)tenci&n de esta in%ormaci&n podramos/
1. determinar qu factores motivan al consumidor a comprar nuestro producto o
servicio
2. identificar cualquier predisposicin por parte del consumidor por razones culturales
o ambientales.
3. conocer las preferencias del consumidor
Ne#ocios.- Si su negocio va a dar un servicio o producto a otros negocios, es
decir, si es un producto o servicio intermedio, describa las caractersticas de las
empresas con las que piensa trabajar:
Tipo de negocio (servicio, venta directa al por menor, elaboracin de productos).
Tamao del negocio y mercado servido por ellos
Sector econmico
Tipo de organizacin interna
Estructura comercial
Situacin financiera
Hbitos de compra
Formas de pagos ms corrientes
0.$.G.5 Se#mento de mercado
El se#mento de mercado o nic:o de mercado se refiere a que cierta parte de la
totalidad del mercado est formada por los principales clientes de su producto.
Entre los consumidores del mercado total existe heterogeneidad en cuanto a
gustos y preferencias en funcin de edad, condiciones econmicas, polticas,
sociales y culturales.
3%
Sin embargo, dentro de esta heterogeneidad de la demanda existe una porcin
de la misma donde los clientes comparten ciertos rasgos en com/n, como la
edad y aspectos culturales que los convierten en los clientes idneos para
adquirir sus productos.
E%emplo: Dedicarse a la comercializacin de productos nutrac.uticos, los cuales
estn dirigidos al segmento de mercado de personas cuya prioridad es la salud.
Los canales de comercializacin adecuados seran las casas naturistas, las
farmacias y las boticas. Si se decide exportar el producto, se deber buscar los
pases con mayor demanda por productos naturales.
0.$.H.5 Estrati%icaci&n de mercado
La estratificacin de mercado se relaciona de manera directa con el tipo de
producto demandado segn sea el poder adquisitivo de los clientes y la imagen
que se crea socialmente en cuanto al consumo del mismo.
0.$.I.5 Di%erenciaci&n de producto
La combinacin del segmento de mercado con el estrato de mercado da lugar a la
diferenciacin del producto.
La diferenciacin del producto se entiende como los cambios realizados en la
presentacin f$sica e imagen del producto a travs de la publicidad, de modo que
se muestre al producto distinto de sus competidores 4 orientado a cierto tipo
de demandantes.
0.$.J.5 3oti(os de atracci&n del producto o ser(icio
Es decisivo poder contestar la siguiente pregunta: Por qu razn compra mi
cliente el producto o servicio que mi empresa piensa lanzar? Por qu va a
preferir comprar el de mi empresa y no el de otra empresa ya existente?
Los motivos por los cuales usted atrae a un cliente pueden ser muy variados:
5. El precio
6. 3a actuacin 7performance8
9. 3a duracin
:. 3a versatilidad
;. 3a rapidez
<. 3a precisin
3&
=. 3a facilidad de uso o mane%o
>. 3a facilidad de mantenimiento o reparacin
?. 3a facilidad o ba%o costo de instalacin
5@. El tama"o
55. El peso
56. El estilo o la apariencia
59. 3a representacin
5:. El envoltorio o el empaquetado
5;. 3a novedad
Es fundamental detectar cul es (o cules son) el motivo principal de atraccin. En
este caso es preciso poner nfasis en aquel aspecto (o aspectos) de mi producto o
servicio que es /nico, es decir, que no lo ofrecen los otros productos existentes
en el mercado.
0.+.5 Identi%icar los canales de distri)uci&n eistentes
Es importante conocer la dinmica del flujo de las mercancas, cmo es el
transporte, los distribuidores y como se realiza la venta al mayoreo y menudeo.
Explique dnde estn siendo vendidos los productos usualmente y cmo son
llevados all. Estn sus competidores vendindolos directamente a los usuarios
finales o son entregados por intermediarios? En este ltimo caso, cules son los
mrgenes de ganancia promedio de los intermediarios?
0.0.5 An*lisis de la competencia
Saber quin va ser su competidor es tan importante como conocer a sus clientes.
El propsito de este anlisis es conocer quienes son sus competidores, su fuerza
y modo de actuacin, as como explicar cules son las desventajas y las
oportunidades que su negocio enfrenta.
2eneficios al preparar un an&lisis de la competencia
Descubrir cual es su ventaja competitiva - la razn por la cual sus clientes
hacen negocio con usted en lugar de con su competencia. Entonces, usted
3#
ser capaz de comunicar efectivamente su ventaja competitiva para ganar
clientes potenciales.
Analizar la situacin actual del mercado y los ofrecimientos de sus
competidores le brinda la oportunidad de explorar alternativas para hacer
mejoras innovadoras a su producto.
Usted podr encontrar que hay ciertos tipos de clientes cuyas necesidades
no han sido satisfechas. &or e%emplo( si su plan incluye la preparacin y
entrega de comidas gourmet! podr$a descubrir que ciertas zonas de la
ciudad no est+n incluidas. #i usted puede satisfacer las necesidades de un
sector que se encuentra al descubierto! estar+ desarrollando un AnichoA de
mercado.
Si observa las acciones de sus competidores, podr aprender ms acerca
de su mercado. &or e%emplo( 1*urante una temporada especial! existe
alg2n competidor exitoso que ofrezca precios reducidosB #i es as$ 1cu+l es
el mensa%e que usted percibe con relacin a los h+bitos de compra de su
clientelaB
Si encuentra que su mercado esta saturado de competidores competentes,
usted puede evitar el costoso error de empezar un negocio sin suficiente
demanda. Usted puede redirigir sus esfuerzos hacia otro mercado. &or
e%emplo( su investigacin puede indicar que ya existe un amplio n2mero de
negocios de servicios de comidas gourment en su +rea.
Es fundamental mantenerse informado sobre lo que sucede en los mercados, pero
sobretodo debe 'igilar de cerca la competencia en lo posible conocer cmo es
el lanzamiento de novedades! diferenciacin de productos! mane%o de descuentos!
cambios en los canales de distribucin! entre otros.
ANALISIS CO32ETITICO
".5 ?uienes son!
Enumere todos sus competidores y evale su concentracin, dispersin y fuerza global:
El porcentaje de participacin de cada uno de ellos en el mercado
Las ventas estimadas de cada uno
La estimacin de las ventas que puede perder cada uno a partir de la entrada de su
empresa en el sector.
$.5 C&mo son!
Es preciso asimismo, analizar las caractersticas de los principales competidores.
4,
Sus principales productos o servicios: caractersticas tcnicas, calidad
Las caractersticas de su comercializacin: precios de venta, promociones, puntos de
venta, atencin al cliente.
Qu caractersticas tienen sus canales de distribucin?
Estrategias de promocin y servicio al cliente
El desarrollo de nuevos productos
Su capacidad de adaptacin a las condiciones cambiantes del mercado
En qu reas son fuertes mis competidores?
Dnde son vulnerables y cmo puedo explotar esto?
En base a qu compiten mis rivales: precio, ventas, volumen, reputacin, diseo de
producto, calidad, confiabilidad, servicio?
En qu consiste su posicionamiento en el mercado?
La reaccin previsible ante la aparicin de la nueva empresa como nuevo competidor.
Qu problemas encara un nuevo competidor y cmo reaccionar la competencia a mi
entrada al mercado? Trabajarn contra m y si es as, cmo? Seguirn otros mi
iniciativa?
+.5 Centa1as e incon(enientes comparati(os
Es apropiado comparar las ventajas e inconvenientes del producto o servicio que la nueva empresa
precise lanzar con las ventajas e inconvenientes de los productos o servicios de las competencia.
Se trata de observar cules son los puntos fuertes de la nueva empresa que son realmente
/nicos 4 sobresalientes. Y cules son sus principales debilidades frente a la competencia.
Por qu la gente le compra a Ud. y no a la competencia?
Qu ofrecen los dems?
Qu beneficios ofrece usted que su competencia no ofrece?
Cmo se compara mi producto con aquellos disponibles, en trminos de precios,
desempeo, confiabilidad y otros?
Qu hace a mi producto superior o diferente y cmo puedo proteger su originalidad de la
imitacin?
Cmo ven mis potenciales clientes a la competencia?
0.5 Otros %actores ;ue a%ectan a la competencia
41
Amenaza de nuevas
entradas de empresas
El estudio de la competencia en un determinado mercado no puede limitarse al anlisis de la fuerza
y comportamiento de las principales empresas competidoras que operan en l.
Como ha sealado M. Porter (1990) junto a las empresas competidoras, afectan seriamente a la
naturaleza y al grado de competencia de un sector la fuerza de los clientes, la potencia de los
proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, y la amenaza de entrada de nuevas
empresas (Ver grfico).
a=.5 El poder de los pro(eedores. O)ser(ar si/
' Se trata de pocos proveedores que dominan el mercado.
' Los proveedores estn concentrados en pocos clientes en el mercado al que sirven.
' Existen productos sustitutos del producto que brinda el proveedor.
' Existen empresas de proveedores integradas con empresas de nuestro mercado.
' Nuestra empresa va a constituir un cliente poco importante para ellos.
)=.5 El poder de los clientes. O)ser(ar si/
' La clientela se halla concentrada en unos pocos clientes con gran capacidad de
compra.
' Si los productos que compran los clientes son indi%erenciados.
' Si el producto constituye un componente clave en el costo del cliente, con lo que
es de suponer una alta sensibilidad del cliente respecto al precio.
' Si se trata de clientes que obtienen pocos beneficios y presionan habitualmente a
bajar los costos.
' Si el producto o servicio que ofrece la nueva empresa es poco significativo
respecto a la calidad del producto del cliente.
' Si el cliente est fuertemente integrado hacia atrs, es decir, que tiene conexiones
empresariales con empresas que le suministran los mismos o parecidos productos
o servicios que los que la nueva empresa pretende venderle.
42
Empresa que lucha por
una posicin en la
competencia
Negociando
con la fuerza
de los
proveedores
Negociando
con la fuerza
de los clientes
Amenaza de productos
sustitutos
c=.5 Amena6a de productos sustituti(os. En tercer lugar, es preciso considerar el riesgo de que
productos o servicios sustitutivos compitan con xito con el nuestro. Es decir, de que aparezcan
nuevas ideas para resolver la misma necesidad. Estar atentos cuando los productos sustitutivos:
' Sealan una tendencia a mejorar sus resultados.
' Estn producidos por empresas que obtienen buenos resultados.
d=.5 Amena6a de nue(as empresas ;ue in#resan al mercado. Las posibilidades de que esto
suceda dependern de:
' Las economas de escala, es decir, las ventajas en trminos de costo, significa
tener ya una gran produccin en el sector.
' La diferenciacin de productos (o imagen de marca): a ms diferenciacin, menos
riesgo de nuevas entradas.
' Las necesidades de capital: a ms necesidades menos riesgos de este tipo.
' El acceso a los canales de distribucin: el control de los canales por unas pocas
compaas puede evitar nuevas entradas.
Ideas para conse#uir in%ormaci&n de sus competidores.
Internet - nvestigue en nternet.
3isitas - Puede visitar a sus competidores. Observe cmo los empleados interactan con los clientes, cmo
se presentan los productos?, cules son los precios?
Hablar con los consumidores - Su equipo de ventas est regularmente en contacto con clientes y
prospectos. Su competencia tambin est en contacto con este sector del mercado. Escuche lo que los
clientes y prospectos dicen sobre la competencia - y sobre usted tambin!
5nuncios de los competidores - Analice los anuncios de la competencia para obtener informacin sobre su
audiencia, posicin de mercado, beneficios del producto, precio, etc.
0resentaciones - Asista a las presentaciones de los representantes de la competencia.
"xhibiciones - Observe a los expositores con ojo crtico y desde el punto de vista del consumidor.Qu "dice"
la exhibicin sobre la empresa? El tipo de exhibiciones y ferias que la competencia patrocina indican sus
estrategias de mercadeo y el sector de mercado que persiguen.
Estrate#ias 4 o)1eti(os del competidor: Esta informacin se puede conseguir fcilmente - si obtiene una
copia del informe anual.
7tras fuentes: publicaciones:
Publicaciones de negocios en general
Publicaciones de publicidad y mercadeo
Peridicos locales y publicaciones de negocios
Publicaciones industriales y de gremios
Estudios e investigaciones de la industria
Listados computarizados (disponibles en muchas bibliotecas)
nformes anuales
Pginas Amarillas
43
Nota: Desarrolle un archivo para cada uno de sus competidores. En l debe colocar toda la literatura de
mercadeo que consiga, como artculos en que los mencionan. La informacin que recopile le servir para
actualizar el anlisis de la competencia.
0.9.5 An*lisis @ODA
El siguiente paso es evaluar la situacin interna y externa de su empresa con
respecto a la idea de negocios, de tal forma que usted pueda establecer
ob*eti'os para su negocio.
Un anlisis FODA brinda un resumen de las %ortale6as 4 de)ilidades de su
empresa e identifica las oportunidades 4 amena6as que enfrenta.
Con la ayuda del anlisis FODA, usted puede estudiar cmo transformar sus
fortale(as en 'enta*as competiti'as.
3etodolo#a del an*lisis de @ortale6as. Oportunidades. De)ilidades 4
Amena6as D@ODA=
*urante el e%ercicio del F-*A! se listan los factores en las ca%as relevantes.
Fortale-as .e"ilidades
Oportunidades /mena-as
44
Matri- FO./
La matriz @ODA se compone de dos matrices: la matri( de e'aluacin de
factores internos DE@I= y la matri( de e'aluacin de factores externos DE@E=.
Ambas matrices siguen los siguientes pasos:
Se elabora un cuadro de cuatro columnas, en la primera columna se lista las
fortalezas y debilidades para la matriz EF (oportunidades y amenazas para la
matriz EFE) del negocio.
En la segunda columna, proceda a ponderar (valores entre 0 y 1) cada uno de
estos factores de modo que la suma total de ponderaciones sea igual a 1. El
criterio de asignacin de ponderaciones depende de la importancia de cada factor
respecto a los restantes.
En la tercera columna, califique con un valor entre 0 y 4 a cada factor listado.
Matriz EF:
4 = Alta fortaleza
3 = Mediana fortaleza.
2 = Mediana debilidad
1 = Alta debilidad
Matriz EFE
4 = Muy favorable
3 = Favorable
2 = Riesgoso
1= Muy riesgoso

Por ejemplo, si su negocio no cuenta con la maquinaria necesaria para cumplir
con los estndares de calidad, esto constituye una de)ilidad, en este sentido la
ponderacin del factor debe ser alta (dada la importancia de la calidad); pero su
calificacin debe ser baja pues no cumple con lo requerido.
En la cuarta columna va la e'aluacin que resulta de multiplicar la ponderacin
por la calificacin de cada factor. Realice todas las multiplicaciones y luego sume
los resultados. La suma debe ser un valor menor o i#ual a cuatro.
45
Evaluacin = 4 Es una empresa altamente competitiva "ideal.
Evaluacin > 2.5 La empresa se encuentra por arriba del promedio convencional.
Evaluacin < 2.5 La empresa se encuentra por debajo del promedio
convencional.
a%.< ,actores Internos 6,ortale(as 4 debilidades dentro de su negocio%
dentifique las fortalezas y debilidades de su compaa, como por ejemplo; su
educacin, reputacin y experiencia en su rea.
Resuma los asuntos principales en una declaracin
Finalmente, determine cules son los asuntos ms significativos e intgrelos en
una Declaracin de Asuntos. Use esta Declaracin de Asuntos, cuidadosamente
preparada, a medida que vaya fijando sus objetivos y estrategias de mercadeo.
A continuacin presentamos un ejemplo de una Declaracin de Asuntos:
,ientras que existen pocas barreras para entrar al campo y ofrecer servicios de
relaciones p2blicas a proprietarios de peque"os negocios 7un tel.fono y una
computadora es todo lo que se requiere8! el acumulado de 9@ a"os de experiencia
de los socios de ,iller &ublic )elations representa su venta%a competitiva.
'inguna otra agencia de )elaciones &2blicas en la zona en que ,iller ofrece sus
servicios cuenta con una trayectoria comparable.
&ara compensar la falta de experiencia del propietario e inter.s en supervisar los
empleados! se reclutar+ un administrador especializado. Esta persona deber+
estar colocada en su puesto para noviembre.
3as debilidades del negocio podr+n consistir en(
Cambios del producto, estilo y calidad.
Cambios del servicio, tipo y calidad.
Problemas con proveedores, inventarios.
Escasez de capital de trabajo
Cambios de costos
Cambios de mtodos de distribucin y transporte
Nivel de satisfaccin de los clientes.
Flexibilidad para dar respuesta oportuna a los cambios en la demanda.
Flexibilidad para adaptar cambios tecnolgicos en la empresa.
4$
b%.< ,actores externos 67portunidades 4 5mena(as "xternas%
dentifique y coloque, segn el orden de importancia, cualquier oportunidad y
amenaza que su negocio podra enfrentar por influencias externas:
Las epectati(as
econ&micas de su
mercado
est comenzando un negocio en una economa estable? Si no es as
puede su producto sobrevivir?
Analizar:
Acontecimientos polticos (elecciones, aprobaciones de presupuesto,
etc. En lo que se refiere al mbito nacional y en el pas del mercado
objetivo).
Acontecimientos laborales (huelgas, negociaciones de contratos
laborales, etc.).
Cambios de productividad (tanto generales como de industrias
especificas).
Cambios demogrficos, (con visin de largo plazo en el pas del
mercado de exportacin)
Inno(aciones de
los productos
cmo le afectarn los cambios realizados a los productos de la
competencia? Qu est pasando con los productos que "complementan"
su lnea?
A(ances
tecnol&#icos
Qu cambios tecnolgicos le impactarn?
Asuntos
am)ientales
es su producto saludable?
Be#lamentaciones
#u)ernamentales
qu impacto tienen estas reglamentaciones en su negocio? Se
vislumbra alguna legislacin que pudiese afectarle?
>arreras para
entrar al mercado
existen barreras, altas o bajas, que le impiden u obstaculizan la entrada a
su mercado? Qu necesitara un competidor para iniciar operaciones en
su campo? Podra un competidor iniciar operaciones de la noche a la
maana (barrera baja) o su negocio requiere de conocimientos especiales,
equipo costoso, etc. (barrera alta)?
Competidores Competencia directa e indirecta
Otros Eventos especiales en el pas y en los mercados de exportacin.
Das feriados en el pas y en los mercados de exportacin.
Cambios en los ingresos de los clientes o empresas, en el mercado de
exportacin.
4%
E1emplo/ 3atri6 de E(aluaci&n de @actores Internos DE@I=
4&
En el e%emplo! la empresa tiene un buen mane%o de mercados! pues la evaluacin
supera el promedio de 6.;! no obstante! puede me%orar su desempe"o.
0.G.5 @uentes de In%ormaci&n
Son diversas las fuentes de informacin para la actividad exportadora de
productos y/o servicios actuales o futuros.
Las fuentes de informacin son de dos tipos:
&rimaria
#ecundaria
Las fuentes de informacin primaria proporcionan datos de primera mano
basados principalmente en entrevistas yCo encuestas realizadas por la empresa o
por la subcontratacin de empresas especializadas.
Las fuentes de informacin secundaria ofrecen datos diversos y se caracterizan
por ser institucionales.
5lgunas fuentes secundarias para el comercio exterior son:
4#
@actores 2eso Cali%icaci&n E(aluaci&n
@ortale6as
1 Posee ms del 80% del mercado 0.17 4 0.68
2 Producto de alta calidad 0.15 4 0.60
3 Envase atractivo y fcil de usar 0.10 4 0.40
4 Precio bajo respecto a importaciones 0.10 3 0.30
5 Canales de distribucin dinmicos, rpidos 0.10 3 0.30
6 Flexibilidad para responder a la demanda 0.08 3 0.24
De)ilidades
1 Problemas con algunos proveedores 0.08 2 0.16
2 Fallas en el servicio post venta 0.08 1 0.08
3
Produce slo un tipo de producto
principalmente 0.05 1 0.05
4 Altos costos de transporte 0.04 1 0.04
5
Requiere renovar parte de la maquinaria para
satisfacer estndares ms altos de calidad 0.03 1 0.03
6 No exporta 0.02 1 0.02
E(aluaci&n ".AA $.JA
2BO32EK a travs del apoyo a los exportadores cuenta con informacin sistematizada
de la exportacin nacional, por productos y empresa, as como perfiles de mercado de
algunos productos.
uenta con estudios de productos en los siguientes rubros(
Artesan$a y Doyer$a
Eextiles
ueros y alzado
,etalmec+nica
Agr$cola y agroindustrial
&roductos de Fiocomercio.
La pgina Web de PROMPEX es : www.prompex.gob.pe
Consejeras Comerciales en el Exterior: Disponen de informacin sobre mercados
internacionales y demandas especficas.
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo : Tiene a su cargo las negociaciones
comerciales y el manejo de aranceles y barreras no arancelarias. Ofrecen informacin de
los diferentes acuerdos comerciales. Su pagina Web es: www.mincetur.gob.pe
Cmaras de Comercio de Lima y Regiones: Las cmaras cuentan con reas dedicadas al
comercio exterior y normalmente ofrecen servicios de informacin.
Agregaduras Comerciales en el Per : En Lima se encuentran las agregaduras
comerciales de todos los pases importantes para el comercio exterior del Per.
Organizaciones Empresariales: Cuentan con oficinas de informacin sobre empresas y
mercados. Ejemplo: ADEX.
Empresas de nvestigacin de Mercados : Tales como:
Apoyo -pinin y ,ercado
Arellano /nvestigacin de ,arGeting
onsultores Asociados de ,arGeting
.&./ ompa"$a &eruana de Estudios de ,ercado
*atun /nternacional
Analistas y consultores
/masen
*ominio onsultores
*irecto &er2
#amimp )esearch /nternacional
Otras Fuentes Gubernamentales: nstituto Nacional de Estadstica (NE), Ministerios de
Agricultura, Minas, Pesca, Transporte, etc.
5,
Organismos nternacionales Multilaterales : Banco nteramericano de Desarrollo( BD),
Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), Organizacin para las
Naciones Unidas (ONU), Organizacin Mundial del comercio (OMC), Organizacin de las
Naciones Unidas para el Desarrollo ndustrial (ONUD).
Tecnologa de computacin, de comunicaciones y la nternet .- Dependiendo del mercado
se cuentan con pginas especializadas tales como:
www. agroindustrias.com.pe
www.fundacinchile.cl
www.fao.org
www.icc.org
0.H.5 Chec=list del an*lisis del mercado
Consiste en una serie de preguntas que sirven para verificar si ha considerado los
elementos bsicos de un an&lisis de mercado:
1,e interesa exportar de manera ocasional 7actitud reactiva8 o me interesa exportar como
negocio permanente de mi empresa 7actitud proactiva8B
1u+les y donde est+n los mercados de mi inter.sB
1mo se realiza una investigacin de mercadoB
1u+l o cu+les son los nichos de mercado a los que orientar. mis exportacionesB
1mo es o son los nichos de mercado seleccionadosB
1u+l es mi mercado ob%etivoB
1mo es el producto que demanda el mercadoB 1u+les son sus caracter$sticasB
13o fabrico o puedo fabricarloB 1*ebo cambiarlo o adaptarloB
1Es un producto de consumo finalB 7bien de consumo8 o es un producto para el consumo de
empresas 7bien intermedio8B
1ual es el perfil del consumidor de mis productosB
1u+les son las caracter$sticas m+s importantes de los principales demandantes 7sexo!
edad! escolaridad! ubicacin geogr+fica! ingreso8B
51
1mo afecta el precio al mercado! demanda el+stica o inel+sticaB
1u+l es el n2mero de clientes actuales! nacionales e internacionalesB
1Hui.nes son los clientes que representan el >@I de las ventasB 1En donde est+nB 1En
qu. pa$sB 1u+ntos sonB
1Hui.n o qui.nes son la competenciaB 13os puedo identificarB 1*nde est+nB
1u+les son las fortalezas y debilidades de mi empresa respecto a la competenciaB
1Existe alguna relacin gubernamental! nacional o internacional! que pueda afectar mi
producto o servicio en el futuroB
>esumen
".5 El An*lisis de 3ercado
El anlisis de mercado consiste en la identificacin de oportunidades de negocios,
tendencias del mercado, nichos no explorados, y competidores.
Se centra en conocer qu quiere el mercado, cmo lo quiere y si la empresa est en
capacidad de cubrir dichos mercados.
$.5 El 2roducto
Qu necesidad quiero satisfacer?. Es necesario preguntarse: cul es la necesidad
del consumidor que pretende cubrir su producto o servicio que adems no es
actualmente cubierta por otro producto o servicio?.
Se debe investigar los gustos y preferencias por los productos o servicios, de cmo
deben ser estos y como le gustara al cliente disponer de los mismos.
+.5 El 3ercado
Una vez determinada la necesidad del cliente, se estudia quines y dnde estn mis potenciales
clientes, y quienes son y cmo actan mis principales competidores.
Tamao del mercado real (volumen de ventas en unidades monetarias y unidades
fsicas de producto) y mercado potencial (nmero de clientes).
Las tendencias generales del mercado: observar si se trata de mercados estticos, en
crecimiento o decrecimiento.
Distribucin geogrfica del mercado.
Caractersticas especficas del mercado
El perfil del cliente: () Consumidores: Es importante para usted que desarrolle un
retrato mental y claro de su cliente ideal, considere datos demogrficos, psicolgicos,
etc), (ii) Negocios: Si va a dar un servicio o producto a otros negocios, describa las
caractersticas de las empresas con las que piensa trabajar: tipo y tamao de negocio,
sector, etc)
52
Segmento de mercado: se refiere a que cierta parte de la totalidad del mercado est
formada por clientes que comparten ciertos rasgos en comn convirtindose en clientes
idneos para adquirir sus productos.
Estratificacin de mercado: Est relacionada con el tipo de producto demandado segn
el poder adquisitivo de los clientes y la imagen que se crea socialmente en cuanto al
consumo del mismo.
Diferenciacin de producto: Se entiende como los cambios realizados en la
presentacin fsica e imagen del producto a travs de la publicidad, de modo que se
muestre al producto distinto de sus competidores y orientado a cierto tipo de
demandantes.
Motivos de atraccin del producto o servicio Los motivos por los cuales usted atrae a un
cliente pueden ser muy variados: 1. precio, 2. actuacin, 3. duracin, 4. versatilidad, 5.
rapidez, 6. precisin, 7. facilidad de uso o manejo, 8. facilidad de mantenimiento o
reparacin, 9. facilidad o bajo costo de instalacin, 10. tamao, 11. peso, entre otros.
0.5 Identi%icar los canales de distri)uci&n eistentes
Es importante conocer la dinmica del flujo de las mercancas, cmo es el transporte, los
distribuidores y como se realiza la venta al mayoreo y menudeo.
9.5 An*lisis de la competencia.5 El propsito de este anlisis es conocer quienes son sus
competidores, su fuerza y modo de actuacin, as como explicar cules son las desventajas y
las oportunidades que su negocio enfrenta. Asimismo, al preparar este anlisis descubrir cual
es su ventaja competitiva (la razn por la cual sus clientes hacen negocio con usted en lugar de
con su competencia).
G.5 An*lisis @ODA
Un anlisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades de su empresa e identifica
las oportunidades y amenazas que enfrenta, de este modo usted podr establecer objetivos
para su negocio para transformar sus fortalezas en ventajas competitivas.
53
Cuestionario
5n&lisis de 8ercado
A.5 3ar;ue la respuesta correcta/
". Inicio Beacti(o
a8 #e exporta de manera casual
b8 Existe el inter.s por convertir a la exportacin en una alternativa de generar ingresos
para el negocio.
$. Las estadsticas de 2BO32EK 4 del INEI son/
a8 Fuentes de informacin primarias
b8 Fuentes de informacin secundarias.
+. La in(esti#aci&n de mercado sir(e para/
a8 onocer las caracter$sticas de los mercados y de los productos actuales y
potenciales con la finalidad de precisar las me%ores alternativas de negocio.
b8 &ara conocer las fuentes de informacin sobre comercio exterior.
0. Los datos demo#r*%icos de los mercados sir(en para/
a8 *eterminar las caracter$sticas del producto
b8 onocer el perfil de los clientes actuales y potenciales.
9. El conocimiento acerca del se#mento 4 estrati%icaci&n de mercado permite
de%inir/
a8 El precio de venta probable
b8 3a diferenciacin del producto.
G. En el dise<o del producto se de)e considerar principalmente/
a8 El tama"o! presentacin! empacado y etiquetado! entre otros.
54
b8 El embala%e! la envoltura! ciclo de vida y promocin.
H. Su de%inici&n es critica. pues es un determinante para la demanda del producto
o ser(icio en el mercado/
a8 El precio
b8 3a mercadotecnia
I. Con los distri)uidores se de)e acordar el mane1o de/
a8 Eiempos y formas de entrega
b8 El costo de produccin
J. Es importante conocer la competencia pues in%lu4e en/
a8 3as condiciones del mercado
b8 En la presentacin del &lan de 'egocios
55
C. 2LAN DE 3AB'ETING
Una vez demostrado que el mercado y los clientes existen, y definida la porcin de
ese mercado que se espera alcanzar, es importante demostrar cmo se va a
lograr ese objetivo, es decir, hay que plantearse c&mo (ender.
Para ello, se fijan objetivos de marketing en concordancia con la realidad del
mercado y nuestras potencialidades internas.
El plan de mar=eting es la instrumentacin de la estrategia de marGeting. El plan
debe especificar la estrategia general y la filosofa de marketing que seguir la
compaa, considerando la cadena de valor de la industria, los canales de
distribucin, la poltica de penetracin (nacional, regional, internacional), los ciclos
de la industria y del producto o servicio.
Asimismo, se determinarn cuatro aspectos fundamentales:
a= La poltica de productoLser(icio
)= La poltica de precios
c= La poltica de distri)uci&n
d= La poltica de comunicaci&n
9.".5 La %i1aci&n de o)1eti(os comerciales
Despus de realizar el an&lisis de mercado, es momento de proponerse objetivos
alcanzables tanto a ni'el de participacin en el mercado como en el 'olumen
de 'entas a alcan(ar.
Calcular:
1. 0articipacin en el mercado.< El porcentaje del total de ventas en
su rea de mercado que espera obtener despus de la plena puesta
en marcha de su empresa.
Porcentaje (%)
Del Mercado Local
Porcentaje (%)
Del Mercado Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
5$
2. 3olumen de 'entas a alcan(ar.< Previsin realista de las ventas de
los primeros aos de funcionamiento de la empresa en base al
porcentaje de participacin de mercado y los clculos de evolucin
futura del mercado. Las previsiones su pueden realizar en unidades
y en valor monetario (dlares, soles).
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Producto 1 Unidades
Toneladas
Dlares
Producto 2 Unidades
Toneladas
Dlares
Producto 3 Unidades
Toneladas
Dlares
Total -nidades
Toneladas
D&lares
Como reali6ar la pre(isi&n de (entas
Existen muchas tcnicas de previsin de ventas, se recomienda utilizar las que
mejor se adapten a las caractersticas del producto o servicio de la nueva
empresa.
a% "mpresas que ofrecen productos intermedios
' dentificar todos los compradores potenciales del producto en el rea
geogrfica de que se trate.
' Fijar el consumo aproximado de cada uno de estos compradores
potenciales, en funcin al nivel de ventas de cada uno y en funcin
del subsector al que pertenezca cada uno.
' Multiplicando el nmero de compradores potenciales por su
capacidad de consumo obtendremos el tamao de mercado.
Finalmente, considere tambin a la competencia y aplique la cifra de
participacin de mercado.
b% "mpresas productoras de bienes de consumo
' Basarse en lo que dice la gente: Es decir, preguntarle a la gente si
comprara o no el producto en determinadas condiciones (de precio
5%
o calidad, por ejemplo). Para ello se utilizan dos sistemas: las
encuestas de intenciones del comprador (a partir de una "muestra
representativa de todos ellos) o la recogida de la opinin experta (es
decir, de personas que no son compradores ni vendedores del
producto, pero conocen bien el mercado).
' Lo que hace la gente. Por ejemplo, poner a prueba el producto en un
mercado local, y observar cul es la reaccin de la gente. La
experiencia de varios das de prueba puede permitir extrapolar
resultados de previsin de ventas.
' Lo que ha hecho la gente. Un tercer punto de referencia lo
constituyen las series estadsticas de demanda histrica. Es decir, el
anlisis de los datos referentes al consumo pasado dentro del sector
o en productos parecidos. Si no existe en el pas producto parecido
alguno, se pueden estudiar las series histricas de pases parecidos.
9.$.5 2oltica de 2roducto
En primer lugar, es preciso pensar qu modificaciones o complementos deben
realizarse en el producto o servicio para conseguir el nivel de ventas propuesto en
el segmento de mercado que se ha escogido.
Dise<o 4 desarrollo del producto o ser(icio
El dise;o del producto o ser'icio se basa en los resultados del estudio de
mercado referentes a los deseos y preferencias del consumidor.
El dise;o del producto est centrado en lo que los clientes quieren y como
desean obtenerlo. La empresa debe estudiar la posibilidad de satisfacer las
expectativas del cliente.
Se puede realizar prue)as de producto que incluyan:
Estndares tcnicos de fabricacin.
Estndares de envoltura internacionales y embalaje, regionales o locales.
Etiquetado adecuado, en el idioma pertinente, acorde a las normas del pas del
mercado objetivo.
Estndares ambientales.
Facilidad de uso.
5&
Registro de patentes y marcas (implica la proteccin de sus derechos de propiedad).
Pruebas de marketing a travs de experimentos con clientes.
Anlisis financiero de costos de produccin y proyeccin de utilidades.
Estimacin de demanda y ventas.
Terminado el dise;o del producto y una vez lan(ado al mercado, deber
monitorearse su evolucin para realizar cambios necesarios para su adaptacin a
las exigencias del mercado objetivo, esto permitir asegurar la vigencia del mismo
y su crecimiento.
La presentaci&n
Es preciso pensar cmo va a ser presentado el producto o el servicio: envoltorio,
imagen, embalaje y elementos conexos. No olvide que algunos productos son
preferidos exclusivamente por su presentacin.
El nom)re o la marca
Puede ser muy importante pensar en un nombre o una marca para su producto o
servicio. Es tambin oportuno pensar en las razones que le han llevado a escoger
este nombre y si se adapta al tipo de producto de que se trata.
Las #arantas
Puede ser adecuado que su Plan de Marketing estudie la posibilidad de ofrecer
garantas de calidad al cliente (por ejemplo: asistencia tcnica y reparaciones
durante un ao). Si decide otorgar garantas, debe valorizar sus costos, y
determinar las mejoras necesarias en los sistemas de control de calidad de su
negocio.
Ser(icios post(enta
Evale si su producto requiere de servicio postventa (reparacin, mantenimiento).
Si este es el caso, necesita prever los ajustes en la estructura organizativa de su
nueva empresa.
5#
La e(oluci&n 4 desarrollo del producto
Por otra parte, es interesante plantearse ideas sobre los productos o servicios que
van a seguir al que ahora lanza, estos seran la "prxima generacin.
Ciclo de (ida del producto
El ciclo de 'ida del producto es la evolucin del 'olumen de 'entas del
producto en el tiempo; dicho ciclo ocurre en cuatro etapas:
i. Introduccin: el producto es lanzado al mercado y comienza a registrar
ventas.
ii. Crecimiento: el producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta
lograr el mximo nivel.
iii. 8adure(: el producto se ha posicionado en el mercado y presenta
ventas constantes alrededor de un volumen.
iv. 1eclinacin: en esta etapa las ventas del producto caen, por lo que
debe evaluarse la posibilidad de retirarlo del mercado.
El ciclo de 'ida de un producto puede ser corto o largo, segn la naturaleza del
producto.
Si el producto est sujeto a continuos cambios tecnolgicos o a una competencia
intensa, el ciclo de vida es corto; como sucede en el caso de las computadoras.
En consecuencia, es importante estudiar el ciclo de 'ida potencial del producto
en base a la in'estigacin de mercado para poder realizar pronsticos de
'entas y preocuparse por realizar cambios o inno'aciones en el producto que
permitan mantener 4 aumentar el 'olumen de 'entas y obtener un margen de
utilidad atractivo.
$,
Es importante tener en claro las diferencias del ciclo de 'ida de un producto en
el mercado interno y externo. El tiempo de ocurrencia de cada etapa vara segn
sea el pas destino de las exportaciones. Esta diferencia se explica por factores
culturales, grado de preferencia o indiferencia hacia el producto, y el poder
adquisitivo de los consumidores potenciales del mercado objetivo.
Becomendaciones/
Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las
caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del pacGaging. Si se
tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin.
Realizar una descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a
los consumidores.
Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la
competencia. incluir planos, dibujos y fotos.
$1
9.+.5 2oltica de 2recios
El clculo acertado del precio es un elemento crucial del Plan de Marketing.
El precio es:
Una medida de lo que el cliente debe dar a cambio del producto o servicio.
Es un indicador del valor que tiene para el cliente tal producto o servicio.
Es parte de la imagen del negocio.
Una prueba de mercado, en la cual se rechaza o acepta el producto debido
al carcter determinante de esta variable en la toma de decisiones de los
compradores.
O)1eti(os del precio
Los objetivos de precio giran alrededor de los costos y beneficios esperados, los
precios de la competencia, y lo que el cliente est dispuesto a pagar
$. 7btener utilidades
Se busca un precio que cubra los costos y que permita un margen de
utilidad determinado.
,aximizar utilidades, es decir, obtener la mayor cantidad de ganancias
posibles en un periodo determinado, utilizando una estrategia de
minimizacin de costos o de aumento de precios.
). 7btener 'entas
Lograr una participacin de mercado y/o mantenerse en dicha
participacin. Para lograrlo es recomendable fijar un precio igual o por
debajo de la competencia.
Aumento del volumen de ventas, este objetivo puede establecerlo cuando
ya ha entrado al mercado y ha medido la aceptacin del precio y tiene
cierta participacin del mercado. Puede optar por reducir el precio, o
aumentar los gastos de promocin del producto.
+. "nfrentar la competencia
Al entrar a un mercado, la competencia reaccionar con el propsito de no
perder participacin de mercado, por ello, ser necesario la
implementacin de estrategias tales como:
$2
ofertas en centros comerciales!
acuerdos con distribuidores para reducir costos!
promocin a trav.s de medios de comunicacin!
una intensa labor del +rea de ventas.
Si su producto no es l$der en el mercado! es recomendable que tome
como referencia el precio internacional o local del pas o pases donde
exporta y verifique su margen de utilidad.
&ruebe con distintos precios para conocer los probables vol2menes de
venta y la respuesta del mercado.
El mercado puede ser muy sensible a cambios de precio, o por el
contrario, el precio puede no afectar mucho la demanda del producto, si el
consumidor valora otros aspectos como la calidad, u otros factores. Un
ejemplo de esto es el mercado de zapatos en Alemania, donde el
consumidor valora ms la calidad y el diseo que el precio.
Algunos productos de lujo aumentan su demanda a pesar del aumento de
precio, por el efecto estatus social de crear la imagen de solvencia
econmica por el consumo de productos caros.
Defina el ob%etivo de su precio e identifquelo como Jpol$tica de preciosK,
sta debe aparecer en el Plan de Negocios.
Sistemas de @i1aci&n de 2recios
a=.5 Costos
El costo de produccin y es un primer indicador sobre los precios.
Precio de Venta = Todos los Costos + Margen
Precio de Venta = (Costo de Produccin + Distribucin + Administracin + ...) +
Margen
)=.5 Los precios de re%erencia en el mercado
Es bsico realizar un sondeo de la estructura de precios de venta de la
competencia antes de fijar esta poltica.
El precio final ser siempre un cierto compromiso entre el punto de referencia de
los precios de la competencia y el de los costos de produccin y comercializacin.
$3
Cuando considere el precio de la competencia como referencia recuerde distinguir
entre las siguientes situaciones:
' Que el precio sea el elemento decisivo en nuestro producto o servicio. Es
decir, que fabricamos un producto o servicio para venderlo a un precio
que tiene una oportunidad de mercado. Ello ocurre principalmente con
productos poco diferenciados.
' Que el producto sea el decisivo . Es decir, que el producto o servicio tiene
una calidad que tiene oportunidad de mercado.
c=.5 El precio psicol&#ico.5 Es particularmente til en el caso de productos
inditos sin punto de referencia en el mercado.
El precio psicolgico se obtiene a partir de un pequeo sondeo entre una muestra
de clientes potenciales. Se les muestra un prototipo del producto o se les explica
el servicio y se les realiza una doble pregunta:
1.- A partir de qu precio usted pensara que este producto o servicio no sera
suficientemente bueno? (lmite inferior).
2.- A partir de qu precio usted pensara que este producto o servicio sera
demasiado caro? (lmite superior)
Las respuestas son una indicacin de la franja de precios en que el producto sera
aceptado por un mayor nmero de clientes.
Considerando este punto de referencia en relacin a los costos de produccin y
comercializacin, podemos estimar el precio de venta ms adecuado.

d=.5 El precio 7comercial8.5 En la prctica, las nuevas empresas fijan sus precios
basndose en una serie de factores:
' El ciclo de vida del producto
' El grado de diferenciacin del producto
' La confianza del comprador respecto al producto y a la empresa
' Las amenazas de la competencia
El precio fijado de esta manera, se denomina precio "comercial.
$4
e=.5 Estrate#ias en la %i1aci&n de precios
Existen dos estrategias principales en la fijacin de precios:
' na poltica de seleccin o descreme: Es adecuada para empresas en
las que el producto (su calidad) es el elemento decisivo (y no el precio) en
la motivacin del comprador. Esta estrategia consiste en fijar los precios a
un nivel alto para asociar el producto o servicio con un estatus econmico
o social elevado. Una vez introducido el producto o servicio en este
segmento de mercado, se va reduciendo el precio.
' na poltica de penetracin. Suele ser oportuna para productos nuevos,
en los que no existe un punto de referencia en el mercado en cuanto a
precio. La estrategia consiste en fijar los precios tan bajos que se
consigan ventas rpidamente, y una participacin en el mercado.
Adems, estas acciones consiguen desalentar a la competencia.
Ambas estrategias involucran riesgos:
' Bies#os de la poltica de selecci&n/
' Los altos beneficios atraen competidores.
' Que se demore la penetracin de mercado y el cliente opte por
productos alternativos.
' Que el volumen limitado del producto o servicio impida beneficiarse
de economas de escala.
' Bies#os de la poltica de penetraci&n:
' Que la demanda no responda con la rapidez prevista.
' Que se retrase la recuperacin de la inversin inicial y que,
entretanto, la nueva tecnologa deje obsoleto al producto o servicio.
' Que se estimule una guerra de precios en la que no gane nadie.
Becomendaciones/
ncluir el precio o rango de precios al cual se ofrecer el producto/servicio.
ncluir un anlisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y
demostrar la elasticidad de la demanda.
Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de
precios adoptado.
$5
ncluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de
equilibrio y la rentabilidad estimada.
Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un
anlisis de contribucin marginal.
Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del
mercado de los ltimos cinco aos.
9.0.5 2oltica de distri)uci&n
Los aspectos de distri)uci&n. es decir c&mo lle#ar a los clientes, requieren una
labor administrativa importante, y representa una porcin significativa de los
costos. En este sentido, debe evaluar los canales de distribucin que usar.
n canal de distribucin ptimo es el que ofrece al mismo tiempo:
Que el producto est disponible cuando el cliente desea comprar.
Que el producto est disponible donde el consumidor desea comprar.
na 'e( estimada la pre'isin de 'entas: los aspectos que deben
determinarse son:
1. El nmero de puntos de venta que pretende abastecerse.
2. Su localizacin geogrfica.
3. El tipo de canal de distribucin, que puede ser exterior a la empresa
(representante, agente comercial o comisionista) o interior a la empresa.
"s preciso recordar que la decisin sobre canales de distribucin 'a a
afectar fuertemente el con*unto de la empresa. "s importante considerar su
impacto sobre:
El ritmo de produccin: Un acuerdo con un gran intermediario puede
requerir una produccin en masa, no siendo as en el caso de detallistas.
En el control de la distribucin por parte de la empresa. El control ser
mayor si se opta por la venta directa, por correspondencia o por
$$
representante y ser menor si se realiza a travs de un circuito poderoso,
integrado y organizado.
En la imagen de marca. El tipo de distribucin ha de corresponder con la
poltica comercial global, y debe evitarse que distorsione la imagen que
trata de imponer la nueva empresa.
Criterios a tener en cuenta al escoger distribuidores:
Calidad del trabajo de distribucin: ser tratado mi producto como
prioritario!
Cmo es el ser(icio del distribuidor, si su trato es adecuado y muestra
disponibilidad para darle in%ormaci&n 4 apo4o respecto a sus
necesidades.
Trato del distribuidor con otros distribuidores y con otros clientes.
La posible utilidad de un tcnico, especialmente en productos que requieren
una formacin de utilizador-cliente.
Tipo de remuneracin: fija o proporcional.
Tama<o del distribuidor, es decir, que tenga capacidad de transportar,
almacenar y entregar la cantidad del producto solicitada.
Capacidad econ&mica/ un distribuidor con solvencia econmica evita otros
intermediarios, por lo que puede asegurar un servicio de mejor calidad y
cuidado del producto.
Conocimiento 4 :a)ilidad en el manejo de la distribucin. Debe buscar
distribuidores que entiendan la importancia que tiene cumplir con las
entregas y los cuidados del manejo del producto.
Contratos 4 cumplimiento de los mismos. La seriedad en cuanto a
tiempo, montos y forma debe ser permanente.
Cumplimiento de le4es 4 normas. En el caso de dedicarse a la
exportacin deber cumplir con los requisitos solicitados en el pas de
origen y en el extranjero.
Los costos de los servicios que prestan.
$%
3*r#enes de comerciali6aci&n. Los mrgenes son muy importantes para
los distribuidores, y esto debe ser considerado en la estimacin del precio al
consumidor final.
>ecomendaciones:
Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn
intermediarios que harn llegar el producto al consumidor final.
Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (nacional, regional,
internacional).
ncluir un mapa del rea de cobertura.
Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que
esquematice las etapas.
Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales,
depsitos, talleres y/o fbricas.
9.9.5 2oltica de Comunicaci&n
La nueva empresa debe plantearse que accin va a realizar para dar a conocer y
promocionar su producto o servicio.
El objetivo principal de la promocin es dar a conocer el producto al mayor nmero
de personas posibles del mercado objetivo.
Adems, esta poltica, reconoce la importancia de definir la imagen de la empresa.
Qu es lo que desea hacer prevalecer? Puede ser su capacidad de "saber hacer
tcnico, flexibilidad comercial, o constante innovacin. Debe recordarse que la
primera imagen que da la nueva empresa es a menudo la ms duradera.
La promocin amerita un plan con estrategias definidas, el cual debe evaluar los
recursos humanos que se emplearn, el manejo de la fuerza de ventas, los
acuerdos de descuentos por volumen con minoristas y mayoristas, entre otros.
Tambin puede recurrir a publicistas locales en el pas destino y asesorarse
respecto a las mejores alternativas o las combinaciones posibles de promocin.
El tipo de producto define la promocin que se requiere. Por ejemplo, un producto
de consumo comercial requerir anuncios en la calle, revistas, peridicos,
comerciales en televisin, realizar muestras y exhibiciones. Si su producto se
$&
orienta al consumo de empresas, puede anunciarlo en revistas industriales y
empresariales.
Finalmente, es preciso tener una especial sensibilidad para tener informados de la
actividad de la empresa a los lderes de opinin entre el segmento de mercado
que se ha escogido y a aquellas personas-clave que influyen en el proceso de
toma de decisiones para el consumo.
El uso de Internet en el comercio electr&nico
Internet es un excelente medio de promocin y bsqueda de clientes con costos muy
bajos.
A travs de la red se puede acceder a una inmensidad de proveedores y clientes
potenciales que entran en contacto por medio de portales dedicados al comercio
electrnico (conocido tambin como "e4commerce).
El empresario no debe perder de vista la oportunidad de participar en esta nueva forma de
hacer negocios.
Algunas p+ginas Leb que facilitan la entrada a estos "mercados digitales son:
www.telefonica.com.pe,
www.rcp.org.pe,
www.internet.com.pe/diseweb,
As mismo, las c+maras de comercio de los diferentes pases brindan esta oportunidad a
travs de sus pginas Web.
Casos exitosos de comercio electrnico son los de www.amazon.com y
www.Barnes&noble.com
Becomendaciones/
Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para
lograrlo.
Mostrar el plan de promocin para un perodo de al menos un ao.
ncluir el anlisis costo-beneficio del plan de promocin.
Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y
resultados obtenidos.
$#
9.G.5 Tcnicas de pron&stico de demanda 4 o%erta
La estimacin de ingresos probables por la venta del producto constituye una de
las etapas esenciales para la preparacin de un 2lan de Ne#ocios. Para realizar
esto se dispone de un conjunto de instrumentos provenientes de la evaluacin de
proyectos de inversin y la investigacin de mercados.
a% 89todo de regresin simple
Responde a demandas irregulares, estacionales, crecientes o decrecientes. Se
relacionan dos variables, que guardan relacin lgica (existe causalidad directa o
indirecta entre las variables):
*ependiente, la cual es objeto de estimacin.
/ndependiente, la cual explica el comportamiento de la primera.
2asos/
Se determina la funcin matemtica que representa en forma adecuada la
relacin entre las variables.
Aplicacin del mtodo de "mnimos cuadrados.
E1emplo/
A<os Centas Costos
1998 100 10
1999 150 14
2000 200 21
2001 210 22
2002 300 28
2003 500 45
%,
Planteamos una ecuacin en donde asumimos que las ventas estn en funcin de
los costos.
Modelo Lineal: Y = a + bXi
Ecuaciones normales: _ Yi = na + b_Xi . (1)
_ Xi Yi = a_Xi +b_Xi
2
.(2)
Reemplazando y resolviendo el sistema de ecuaciones (1) y (2) se obtiene:
Ye = -23.29 + 11.4Xi
Donde:
Xi = Costo del periodo ha ser estimado.
Ye = Es el nivel de ventas estimado para el periodo de inters.
b% 89todo del promedio m'il
Se utiliza para evaluar demandas irregulares o estacinales. Se determina
hallando la media aritmtica de los ltimos datos.
2asos/
Se define el tipo de demanda (serie de datos histricos), analizando su
tendencia, variaciones estacionales y variaciones aleatorias.
Aplicacin del promedio mvil.
E1emplo/
A<os Centas Anuales Dunidades=
1994 8500
1995 6500
1996 7700
1997 6000
1998 9500
1999 7100
2000 5100
2001 7900
2002 6600
2003 8500
Podramos sentirnos tentados a estimar las ventas de la siguiente forma:
Y estimado = _ Xi / t
%1
Ye = 73400 / 10 = 7340 unidades.
Esta estimacin es buena para periodos cortos y estables, no obstante, si el
periodo es largo no se recomienda porque puede existir influencia de otros
factores que varan con el tiempo. Por ello, se recomienda el clculo del promedio
mvil.
Calculo del 0romedio 8'il
A<o Centas T Si , M 0 Si , M 9
Ne N5 Ne DN5 Ne=
$
Ne N5 Ne DN5 Ne=
$
1994 8500 0
1995 6500 1
1996 7700 2
1997 6000 3
1998 9500 4 7175 2325 5405625
1999 7100 5 7425 -325 105625 7640 -540 291600
2000 5100 6 7575 -2475 6125625 7360 -2260 5107600
2001 7900 7 6925 975 950625 7080 820 672400
2002 6600 8 7400 -800 640000 7120 -520 270400
2003 8500 9 6675 1825 3330625 7240 1260 1587600
16558125 7929600
Para K = 4
Ye , 2004 = (9500+7100+5100+7900+6600+8500) / 6 = 7450 unidades.
Para K = 5
Ye , 2004 = (7100+5100+7900+6600+8500) / 5 = 7040 unidades.
c % 0romedio m'il exponencial 60.8.0.".%
Otra alternativa para estimar la demanda es utilizar el promedio mvil exponencial.
El pronstico obtenido ser una suma ponderada de la ltima observacin Yt y el
pronstico anterior.
Se define la funcin de pronstico:
%2
Ye = Ye-1 + constante de suavizacin * error del pronostico anterior
Constante de suavizacin. 2 / (n + 1);
n: Numero de datos utilizados en el calculo del primer Y estimado.
Constante de Suavizacin: 2 / (5+1) = 0.33
A<os Centas N estimado
1999 7100 7640 (promedio de los primeros 5 aos)
2000 5100 Ye = 7640 + 0.33 (7100-7640) = 7462
2001 7900 Ye = 7462 + 0.33 (5100-7642) = 6623
2002 6600 Ye = 6623 + 0.33 (7900-6623) = 7044
2003 8500 Ye = 7044 + 0.33 (6600-7044) = 6898
Me! 6@@: N <>?> O @.99 7>;@@4<>?>8 N =!:6= unidades 7&ronostico8
d% 89todo de regresin lineal m/ltiple
En este tipo de modelo se relacionan una variable dependiente y dos o ms
variables independientes, de all el calificativo de mltiple.
Y = variable dependiente;
X1, X2....Xn: variables independientes
Si se trata de un caso de regresin mltiple con dos variables independientes, la
funcin se expresa de la siguiente forma:
Ye = a + bX1 + cX2 donde:
a: coeficiente de posicin
b: coeficiente del impacto de la variable X1 sobre la variable Ye
c: coeficiente del impacto de la variable X2 sobre la variable Ye
"cuaciones normales
_ Ye = na + b_X1 + c_X2 (1)
_X1 Ye = a_X1 + b_X1
2
+ c_X1 X2 (2)
c_Ye = a_X2 + b_X1 X2 + c_X2
2
(3)
%3
E1emplo/
Demanda de televisores en funcin al ingreso disponible y la importacin de
bienes de consumo.
A<os Demanda de TC In#reso Disponi)le Importaci&n de )ienes de
consumo
1998 45 52 10
1999 42 58 13
2000 48 58 10
2001 55 60 14
2002 53 65 16
2003 65 70 18
Se tiene que:
Y = Demanda de TV
X1 = ngreso disponible
X2 = mportacin de bienes de consumo.
Reemplazando y resolviendo el sistema de ecuaciones (1), (2) y (3) se obtiene:
Ye = -16.59 + 1.114 X1 + 0.04 X2
9.H.5 El uso de escenarios
Dado que hay elementos del mercado fuera de nuestro control deberemos prever
la posibilidad de vender menos de lo que habamos proyectado o por el contrario
tener una demanda mayor a la esperada.
Cualquiera de las dos circunstancias afectar la rentabilidad del negocio y
debemos estar preparados para afrontar estas circunstancias, y saber hasta
cuanto podr$amos perder en caso de una baja aceptacin del producto o cuanto
m+s tendr$amos que invertir en caso de una demanda mayor a la proyectada.
Para evaluar los probables resultados de estas circunstancias, se utiliza el
an&lisis de escenarios.
%4
Al escenario de )a1a demanda se le llama tambin Jescenario
pesimistaK (lo que sucedera en el peor de los casos).
Al escenario pro4ectado, se le denomina Jescenario medioK (segn
nuestros clculos el resultado que se espera obtener), debe ser realista.
Al escenario de demanda ma4or a la pro4ectada se le denomina
Jescenario optimistaK, (que sucedera en el mejor de los casos).
9.I.5 Chec=list del plan de mercadeo
Sirve para verificar si su plan de mercadeo est considerando todos los factores
que influencian o podran influenciar su margen y volumen de ventas.
@a)rico el producto o puedo %a)ricarlo?
Debo cambiar el producto o adaptarlo?
Cules son los canales de distri)uci&n? Cmo trabajan, qu tipo de distribuidores son?
Son buenos? Existen mejores? Cules son sus servicios? Cunto cuestan?
Cules son los m*r#enes de comerciali6aci&n?
Cules son las mejores %ormas de (ender mi producto? Directamente al cliente?
Usando intermediarios?
D&nde conviene venderlos? En supermercados? Por medio de mayoristas? Con
agentes vendedores?
Cu*l es 4 ser* la demanda del mercado objetivo? La puedo estimar? Cmo la estimo?
El o los productos cumplen con los est*ndares 4 re;uisitos internacionales o locales de
calidad, de envoltura y embalaje?
Cules son las metas de (enta del o de los segmentos de mercado? Cules son las
trimestrales? Cules son las ventas anuales para los prximos tres o cinco aos?
Cmo determino el precio? Cul o cules son las polticas de precios que deseo
implementar? Con que objetivo?
%5
He tomado en cuenta la importancia de cada se#mento de mercado en las polticas de
precios?
Ofrece descuentos a clientes especiales? Por volumen? Por permanencia? Sus
clientes conocen esta poltica?
Es estacional su negocio? Cules son las fluctuaciones de la produccin y ventas por ese
factor?
Existe alguna relacin gubernamental, nacional o internacional, que pueda afectar mi
producto o servicio en el futuro?
Cules son los escenarios posibles de ventas para los prximos aos?
Qu %actores influirn en las (entas %uturas? Existe informacin acerca del
comportamiento futuro de dichos factores? Dnde me puedo informar al respecto?
Qu debe hacer la administraci&n segn los posibles escenarios de ventas futuras?
>esumen
1. Una vez demostrado que el mercado y los clientes existen, y definida la porcin de ese
mercado que se espera alcanzar hay que plantearse cmo vender el producto. El plan
de marketing es la instrumentacin de la estrategia de marketing, considerando la
cadena de valor de la industria, los canales de distribucin, la poltica de penetracin
(nacional, regional, internacional), los ciclos de la industria y del producto o servicio.
2. La %i1aci&n de o)1eti(os comerciales / Se refiere a objetivos respecto al nivel de
participacin en el mercado como en el volumen de ventas a alcanzar.
3. La poltica de producto .5 Es preciso pensar qu modificaciones o complementos
deben realizarse en el producto o servicio para conseguir el nivel de ventas propuesto
en el segmento de mercado que se ha escogido. Esta seccin incluye el diseo de
producto (centrado en las necesidades del consumidor), la marca, garantas, ciclo de
vida del producto. Esta seccin seala cules son los beneficios que el
producto/servicio generar para los potenciales clientes.
El ciclo de (ida del producto/ Es la evolucin del volumen de ventas del producto en
el tiempo; etapas: ntroduccin, Crecimiento, Madurez, y Declinacin. Es importante
estudiar el ciclo de vida potencial del producto para realizar pronsticos de ventas y
as, disear estrategias para mantener y aumentar el volumen de ventas.
4. La poltica de precios .5 En esta parte se examinarn los objetivos de ventas y
utilidades. El precio es una prueba de mercado, en la cual se rechaza o acepta el
producto debido al carcter determinante de esta variable en la toma de decisiones de
los compradores. Los objetivos de precio giran alrededor de los costos y beneficios
esperados, considerando: precios de la competencia, lo que el cliente est dispuesto a
%$
pagar, y el porcentaje del mercado total que representa cada una de las opciones de
precio que est analizando.
5. La poltica de distri)uci&n .5 dentificar cul es la mejor manera de hacer llegar mi
producto o servicio al consumidor final. Un canal de distribucin ptimo es el que ofrece
al mismo tiempo: (i) que el producto est disponible cuando el cliente desea comprar y
(ii) que el producto est disponible donde el consumidor desea comprar.
6. La poltica de comunicaci&n .5 Se busca la comunicacin y penetracin del
producto/servicio en cuestin, creacin de inters por el producto/servicio a travs de la
publicidad, venta directa, y promociones. Se trata de dar a conocer el producto al mayor
nmero de personas posibles del mercado objetivo. El tipo de producto define la
promocin que se requiere, un producto de consumo comercial requerir anuncios en la
calle, revistas, peridicos, televisin. Mientras que un producto intermedio para el
consumo de empresas, se anuncia en revistas industriales y empresariales. La
promocin amerita un plan con estrategias definidas, el cual debe evaluar los recursos
humanos que se emplearan, el manejo de la fuerza de ventas, los acuerdos de
descuentos por volumen con minoristas y mayoristas, entre otros.
H. Tcnicas de pron&stico de demanda 4 o%erta
a8 ,.todo de regresin simple
b8 ,.todo del promedio mvil
c 8 &romedio mvil exponencial 7&.,.&.E.8
d8 ,.todo de regresin lineal m2ltiple
8. El uso de escenarios .5 Dado que hay elementos fuera de nuestro control debemos
prever la posibilidad de vender menos o ms de lo que habamos proyectado y estar
preparados a afrontar cualquiera de los escenarios. Generalmente, se consideran tres
escenarios: Escenario pesimista, Escenario medio, Escenario optimista.
Cuestionario
2lan de 3ar,etin#
Estimaci&n de la demanda de un producto de eportaci&n
Presentamos el caso de una empresa productora de recubrimientos de exportacin para la
industria de la produccin! principalmente de viviendas, cuya demanda depende del
n/mero de 'i'iendas.
Se presentan los datos de la empresa J)ecubrimientos FlorentinosK de sus productos en
trminos de toneladas y el nmero de viviendas en el pas al cual se exporta.
%%
A<o Centas
Dmiles de T3=
NO de Ci(iendas
Dmiles=
5??= 400 42
5??> 458 52
5??? 640 112
6@@@ 708 140
6@@5 1142 172
6@@6 1204 190
Estime las toneladas que vender entre el 2003 y 2005 a partir de tres distintas
informaciones respecto al nmero de casas esperado en el pas que le interesa a esta
empresa exportar que se muestran en el siguiente cuadro. Adicionalmente, clasifique esta
informacin por escenarios, es decir, escenario bajo, escenario medio y escenario alto.
In%ormaci&n
A<o NP de C*maras de
la Construcci&n
NP de Consultores
Especiali6ados
Articulo Be(ista
Especiali6ada
6@@9 205 203 210
6@@: 224 245 268
6@@; 296 301 315
%&
CI. 2LAN AD3INISTBATICO
El Plan Administrativo es importante para el Plan de Negocios, pues el factor
humano es crtico en cualquier negocio; el personal y la gestin de la compaa
determinan, despus de todo, el xito de la compaa, independientemente de que
tan buena sea la idea de negocios.
Las personas son cruciales en la decisin de inversin ya que en sus manos
estar el capital del inversionista. Si bien puede que la idea de negocios sea
"fabulosa, el banco est invirtiendo en personas que estn por detrs de esa idea.
Es momento entonces de probar que la administracin es capaz de hacer realidad
el potencial que la idea de negocio encierra.
Como gerente de su negocio, usted es el lder y debe dirigir a su personal de
modo que tenga la voluntad y la capacidad de trabajar eficientemente.
Esta seccin del Plan de Negocios identifica los miembros clave del equipo,
brindando una explicacin completa de por qu son indispensables, de cules son
sus capacidades relevantes, sus experiencias y logros previos. Toda esta
informacin completa puede ir como anexo, pero lo sustancial debe incluirse en el
cuerpo principal del plan.
Las fuerzas y debilidades de las personas que componen el equipo de gerentes
son importantes y debern discutirse abiertamente para que el inversionista sea
capaz de formarse una opinin. Puede percibir que el equipo necesite fortalecerse,
y esto sera, por ejemplo, mediante el nombramiento de un asesor.
El compromiso de los participantes del equipo con el proyecto es sumamente
importante para un inversionista, ya que ste espera ver un verdadero anhelo, un
genuino deseo de xito entre sus fundadores, directivos y en el equipo en general.
ntroducir en esta seccin un organigrama que especifique futuras
responsabilidades y lneas de reporte es signo de este compromiso del que se
hablaba anteriormente.
Es interesante incluir asesores externos a la organizacin, quienes podrn ser de
ayuda en casos especficos y, adems, aportan mayor credibilidad y sustento al
proyecto. Tambin es bueno mostrar alian(as estrat9gicas, ya existentes o
planeadas.
%#
En sntesis en esta seccin no puede faltar:
-rganizacin
&ersonal clave de direccin
ompensaciones de la direccin y propiedad
-tros inversores
ontratos de traba%o! opciones de acciones y planes de
bonos
onse%o de *ireccin
-tros accionistas! derechos y restricciones
Apoyo profesional de asesores y servicios
0reguntas tpicas que le interesan al in'ersionista:
a%.< "n cuanto a su directi'a:
Quines son ellos y qu han logrado a la fecha?
Cules son sus motivaciones y aspiraciones y cules son sus ambiciones
para la compaa?
Por qu ellos? (o cmo contribuyen sus habilidades al todo?)
En qu grado estn comprometidos con el xito de la compaa
(incluyendo sus compromisos financieros) y qu planes tiene usted para
ayudar a retenerlos? (Por ejemplo, planes de opciones, etc.).
b%.< "n cuanto a su estructura organi(acional:
Cmo estn distribuidas las responsabilidades?
Existen limitaciones?
Cmo garantizar una sucesin efectiva mediante la estructura?
En qu grado depender usted de gente de fuera, por ejemplo,
banqueros, abogados, contadores, asesores, etc.?
&,
Mirando hacia el futuro cmo afectar un crecimiento anticipado a la
estructura y las habilidades que sern requeridas?
G.". O)1eti(os del plan administrati(o
La seccin de administracin 4 organi(acin tendr como objetivos:
Describir a los empleados clave y su trayectoria (currculo).
Detallar los compromisos de la directiva (incluyendo los financieros).
Demostrar que todas las habilidades necesarias estn presentes.
Elaborar el organigrama.
Para alcanzar estos objetivos es necesario entender los pilares de la
administracin, su efecto en la organizacin de la empresa, y su utilidad en la
planeacin.
En un negocio de exportacin la administracin es clave para lograr mayor
eficiencia y eficacia.
Es recomendable que elabore un manual de procedimientos para lograr una mejor
coordinacin del trabajo de la empresa, a partir de planear y dirigir las actividades.
El plan administrativo consiste en reconocer los recursos humanos y materiales
con los que cuenta la empresa, pues a partir de ellos se planean las actividades a
desarrollar en el negocio.
A continuacin se describe los cinco pilares en los que se apoya la administracin:
or#ani6ar. coordinar. controlar. diri#ir 4 planear.
a%.< 7rgani(ar
Consiste en un adecuado ordenamiento de los recursos! lo que garantiza un
buen desempeo de los mismos en provecho de la empresa.
La organizacin se basa en el conocimiento de los recursos disponibles, con nfasis
en los aspectos de mayor rendimiento. El administrador enfrenta el enorme reto de
decidir como disponer de los mismos, de manera que el buen aprovechamiento en
alguno de los recursos no implique el detrimento de los otros.
La organizacin implica una distribucin lgica de los recursos y la asignacin
&1
de las tareas a desarrollar por los mismos.
b%.< Coordinar
mplica el correcto acoplamiento entre los di'ersos recursos disponibles, es
decir, el establecimiento de una 'inculacin coherente de unos recursos respecto
a otros, de lo cual resulta un efecto positivo que multiplica las capacidades de los
recursos.
La coordinacin se diferencia de la organizacin en cuanto la primera reconoce y
ubica los recursos, la segunda se refiere a instrumentar la mejor manera de
relacionar los recursos.
c%.< Controlar
La organizacin y la coordinacin difcilmente pueden ocurrir sin la existencia de un
control. Controlar es una acti'idad din&mica que requiere las tareas de
inspeccionar 7supervisar8! registrar y comprobar con la finalidad de reforzar las
actividades realizadas en la empresa o para recomendar cambios en la
coordinacin y organizacin.
Aqu podemos encontrar las actividades de control de calidad! mane%o de procesos
y procedimientos. El control implica ciertamente medir lo que ocurre en una
empresa. Se dice entonces que lo que se puede medir es administrable, en
consecuencia, lo que es administrable es controlable.
Corresponde a esta funcin la elaboracin de manuales de procedimiento, en los
cuales se indica los formatos que deben ser llenados y entregados a las reas de la
empresa que deben conocer las actividades desarrolladas por otras reas.
La informtica ayuda a esta funcin, como se reiterar en el rea de informacin
comunicacin que se describe ms adelante.
d%.< 0lanear
Hacer un plan significa establecer una serie de ob*eti'os 4 metas a alcan(ar en
un lapso de tiempo determinado. Para ello, es importante reconocer la condicin
actual de los recursos con los que se cuenta, la misin y visin de la empresa, as
como el conocimiento del negocio. De esta manera, es posible orientar los
esfuerzos realizados en la organizacin, coordinacin y control.
Los ob*eti'os que generalmente se plantean se relacionan con un mayor monto
esperado de ventas y de produccin, incremento en la participacin de mercado, o
un incremento en el margen de ganancia.
e%.< 1irigir
Una vez definido el Plan, corresponde ahora realizar el esfuerzo de direccin, que
consiste en cmo: cu&ndo 4 donde reali(ar las acti'idades que lle'an al 9xito
&2
en los negocios. Direccin y planeacin es un binomio inseparable para el proceso
de toma de decisiones.
Un Plan de Negocios debe indicar en el plan administrativo, cmo se coordina el
personal y las distintas reas. Tambin debe indicar cmo se ejerce el control y la
direccin.
G.$. Ereas administrati(as
3a administracin se compone de las siguientes +reas(
a%.< Contabilidad 4 ,inan(as
El rea de contabilidad y finanzas abarca diversas funciones como el anlisis
de proyectos, la generacin de modelos y estimacin de ventas futuras. Las
funciones se extienden hasta realizar actividad bancaria, incluyendo desde el
control y supervisin de cuentas bancarias hasta estudios de rentabilidad de
proyectos de inversin.
Adems, existen funciones de apoyo que se ocupan de la obtencin y registro
de informacin contable y financiera.
La variedad de funciones en esta rea es muy amplia, y su complejidad y
cantidad de funciones depende del tamao y actividad de la empresa.
b%.< 5dministracin de 0ersonal
La administracin de personal implica el reclutamiento y seleccin de personal,
pago de sueldos! salarios! prestaciones! capacitacin y motivacin.
Adems, existen otras funciones como la organizacin de cursos y el
mantenimiento de sistemas de seguimiento y evaluacin, caractersticas de
empresas medianas y grandes.
c%.< Comerciali(acin
Esta funcin es de particular importancia, pues a partir de su e%ecucin
sistem+tica y organizada dependen los ingresos de la empresa 7ventas8.
El mane%o de informacin en esta rea incluye el registro de datos de clientes,
especificaciones de contratos y transacciones, envo y recepcin de
mercanca, con los cuales se procesan bases de datos y estadsticas, que
facilitan la elaboracin de informes sobre la evolucin de las negociaciones, las
ventas y los ingresos.
&3
Tambin existen tareas de an+lisis y planeacin, cuya sofisticacin depende
del tamao de la empresa. Entre ellas podemos destacar el an+lisis de
inventarios de productos y de materias primas, la rotacin de los mismos, el
estudio sobre el comportamiento de la demanda! la oferta! de los precios y de
la competencia en los mercados.
En base a la informacin generada, los encargados de esta rea toman
decisiones y planean las actividades de comercializacin en conjunto con el
rea de produccin.
d%.< 0roduccin<-er'icios
omprende las siguientes secciones(
?estin de la produccin: Su objetivo es hacer m+s eficientes los
procesos de produccin y asegurar la calidad de los productos dentro de
las condiciones de seguridad necesarias tanto para las plantas como
para los trabajadores.
La gestin de los procesos de produccin utiliza diversos mtodos: de
numeracin e identificacin de personas requeridas, piezas, inventarios,
as como de otras opciones de produccin.
Adems, se emplean diversos mtodos para estimar los costos de
produccin y almacenamiento, y elaborar presupuestos.
Tambin se desarrollan mtodos para la planeacin de la produccin,
mediante el anlisis de la capacidad de las plantas, de los inventarios y
del comportamiento de los mercados, de manera similar a las tareas de
comercializacin.
,unciones relacionadas con el proceso de adquisiciones o
compras en las que se requiere de informacin acerca de las materias
primas y producto terminado, as como el conocimiento detallado de los
proveedores y otros criterios de compra y formas de pago.
e%.< 1ireccin general
Esta rea tiene la funcin de planear y dirigir a travs de la elaboracin y
difusin de los criterios generales o las pol$ticas de empresa, as como la
determinacin de los ob%etivos a lograr en el negocio, la difusin y
fortalecimiento de la misin y visin.
Tambin le corresponde ejercer control sobre la administracin de las distintas
+reas de la empresa a travs de la designacin de gerentes o directores para
cada rea
3
.
3
La dele(ain de responsa"ilidades de la direin nuevamente depende del tama0o de la empresa, de
manera 1ue entre m2s (rande sea, ma*or es el n3mero de personas dediadas a las atividades de direin.
&4
f%.< Informacin<comunicacin
Se considera un rea adicional que por su naturaleza compete a todas las
reas anteriores. Comprende la comunicacin a travs de /nternet! /ntranet!
tel.fono en combinacin con otros medios, como formatos! oficios!
memoranda! inclusive %untas con los empleados.
Es recomendable llevar un control de registro de todo lo sucedido en la
empresa, el manual de procedimientos debe contemplar mecanismos de
registro y de difusin.
G.+. Los per%iles pro%esionales 4 :umanos necesarios
Una vez que ha sido evaluada la capacidad del empresario, tal como se seal en
la primera parte de este manual, el nuevo empresario debe plantearse las
siguientes preguntas:
a) ?u :a)ilidades pro%esionales 4 personales necesita la nue(a
empresa!.5 Pensar en el personal necesario para las reas de
produccin, comercializacin, administracin, as como en profesionales
que apoyen la direccin de la empresa (abogados, contables, etc).
Al seleccionar personal considere:
La experiencia previa (a travs del currculo) en
determinadas actividades.
La competencia tcnica.
Las caractersticas personales.
b) ?u (inculaci&n es m*s con(eniente esta)lecer entre la empresa
4 las personas ;ue tra)a1an en ella!.5 No es preciso que todas las
personas que requiere la empresa estn contratados tiempo completo y
por tiempo indefinido. En ciertos casos es suficiente con contratar
personal por temporadas o a tiempo parcial, otras veces es suficiente
con su servicio consultora o asesoramiento algunas veces al mes.
c) Cu*nto le (a a costar a la empresa contar con estas personas!.5
Es necesario cuantificar el personal necesario, tanto en el nmero de
&5
personas necesarias como en las remuneraciones que es posible
ofrecerles considerando las alternativas de contratacin.
d) D&nde encontrar a estas personas!.5 Es conveniente que el
empresario conozca los mercados de trabajo de los especialistas, y que
se informe en las instituciones de reclutamiento de personas. Puede ser
til conocer que en determinado instituto se encuentran aprendices bien
preparados, o conocer compaas de seleccin de personal y los
segmentos en los que se hallan especializados.
Cuadro de Necesidades de 2ersonal
Definicin de
perfiles y
habilidades
necesarias
Tipo de vinculacin
a establecer con la
empresa
N de personas
necesarias
Remuneracin
Promedio (S/)
Organismos a los
que recurrir para
reclutar candidatos
G.0. Or#ani#rama de la empresa
El organigrama muestra la existencia y organizacin de las diferentes reas de
una empresa. Es un esquema que representa la distribucin de las reas y como
se encuentran conectadas entre si, y si es el caso, la conformacin de nuevas
reas y puestos.
&$
E1emplo/ 7rganigrama de una peque;a empresa
El organigrama facilita la identificacin de los puestos del personal, as como la
relaciones entre ellos, es decir, las lneas de mando existentes de manera vertical
y horizontal.
Un organigrama puede ser tan sencillo o tan complejo segn lo requiera el tamao
de la empresa y de sus actividades.
En el organigrama de una pe;ue<a empresa se observa que por el reducido
nmero de personal, las actividades desarrolladas se concentran en dos grandes
reas. El personal tiene responsabilidades multi-funcionales. No es posible
separar las actividades por cada puesto, por lo que es frecuente observar que una
persona realice varias de las funciones de las reas descritas.
A nivel de puestos, se cuenta con un director general, un gerente administrativo y
un gerente de produccin. Los apoyos administrativos principales se componen de
personal tcnico contable y de una secretaria administrativa, ms el personal
tcnico requerido para la produccin.
De esta manera se observa que el director general junto con el personal
administrativo se involucra desde la planeacin del negocio hasta realizar
actividades de compras, ventas, comercializacin y pago de nmina.
&%
Direcci&n
General
Produccin Oficina
Administraci&n
Pago de Nomina
Contabilidad y
Finanzas
Compras / ventas
Planeacin
In%ormaci&n5 comunicaci&n
Pago de nomina
Contabilidad y Finanzas
Compras / ventas
Planeacin
Tcnico
Conta)le
Secretaria
Administrati(a
En una mediana empresa es posible encontrar reas mejor definidas como es la
de produccin y la de comercializacin. Los puestos del personal se encuentran
mejor definidos e incluso desarrollan actividades de manera especializada.
El director general dedica la mayor parte de su tiempo a realizar actividades de
planeacin, direccin y a la informacin-comunicacin, en tanto que existe
personal administrativo con apoyo secretarial dedicado a la elaboracin del
presupuesto, contabilidad y finanzas, administracin del personal, as como a
compras y ventas.
El empresario deber ubicar a su personal en el organigrama con la finalidad de
precisar las funciones del puesto que cada trabajador tiene dentro de la empresa.
ndicar el nombre del colaborador en el puesto correspondiente y realizar una
breve explicacin de las tareas desarrolladas en las reas. Las lneas que unen a
los recuadros en los que se sealan las reas y personas permiten conocer como
son las lneas de mando y como se reportan las actividades al personal directivo.
&&
7rganigrama de una "mpresa 8ediana
Haga :incapi en aquellas *reas crticas que se involucren de manera ms
directa con el propsito de la eportaci&n. Esto es, seguramente requerir
explicar el aspecto administrativo de las reas de produccin y comercializacin
en cuanto a como estn organizadas las reas y quienes las conforman. No olvide
indicar si realiza algn proceso administrativo original que represente una ventaja
para la empresa, como pueden ser procesos de control de calidad o
comercializacin.
En un 2lan de Ne#ocios, la presentacin del or#ani#rama significa que existe
orden 4 control al interior de la empresa y que el cumplimiento de las funciones
esta definido y asegura una correcta administracin del negocio.
Tal como se aprecia en el siguiente grfico, el or#ani#rama de ser(icios es ms
sencillo que el de produccin. El director general tiene el deber de coordinar a los
equipos de profesionales encargados de dar los servicios.
Se cuenta con una secretaria administrativa que mantiene la comunicacin e
informacin entre la direccin general y el +rea de administracin, en el cual es
Direcci&n General Direcci&n General
Direcci&n General Direcci&n General
2roducci&n 2roducci&n
Administraci&n Administraci&n
General General
Comerciali6aci&n Comerciali6aci&n
Tcnico Administrati(o Tcnico Administrati(o
Especi%ico Especi%ico
Tcnico Conta)le Tcnico Conta)le
Tcnico Administrati(o Tcnico Administrati(o
Especiali6ado Especiali6ado
Secretaria Secretaria
2laneaci&n 2laneaci&n
5 2resupuestos 5 2resupuestos
Secretaria Secretaria Secretaria Secretaria
Tcnico Ad. Tcnico Ad.
Especiali6ado Especiali6ado
Compras Compras
Centas Centas
Administracin Administracin
-Contabilidad -Contabilidad
y Finanzas y Finanzas
- Personas - Personas
Tcnico Tcnico
Administrati(o Administrati(o
Especiali6ado Especiali6ado
In%ormaci&n Q Comunicaci&n In%ormaci&n Q Comunicaci&n
Secretaria de Secretaria de
Direcci&n Direcci&n
&#
posible encontrar una o dos personas t.cnicas contables y un contador, quienes
realizan inclusive las funciones de control de los ingresos y egresos de la
empresa.
La secretaria tambin mantiene la comunicacin4informacin con los clientes e
instituciones que son sujeto de los servicios prestados, as como las relaciones
que ocurran internamente que sirven de apoyo para los profesionales prestadores
de servicios, ejerciendo la organizacin, coordinacin y control de los mismos, as
como del personal de soporte.
7rganigrama de una microempresa de ser'icios


G.9. 2olticas de la administraci&n
Una vez que presente el or#ani#rama y la currcula del personal clave es muy
recomendable que el 2lan de Ne#ocios explique las polticas o criterios que
sigue la empresa para mantener una correcta administracin.
#,
Director General
(Coordina equipos de profesionales)
Secretaria
Administrativa
Secretaria
Administrativa
Administraci&n
Contabilidad y Finanzas
Personal
In%ormaci&n5comunicaci&n
Relaciones externas clientes e
instituciones.
Relaciones internas soporte /
apoyo tcnico.
Las polticas a considerar en el 0lan son:
&ol$tica sobre la administracin del personal .- Debe incluir la explicacin del
proceso de seleccin, capacitacin y reclutamiento del personal. Si utiliza un
sistema de perfiles del puesto.
&ol$tica sobre remuneraciones .4 Si cuenta con un sistema de remuneraciones,
compensaciones y estmulos, explique cmo es realizado ste y cmo se
implementan los estmulos de puntualidad, productividad y creatividad.
&ol$tica de aseguramiento de calidad .4 nvolucra la calidad en el trabajo
administrativo y tcnico hasta la calidad en insumos, en los procesos de
produccin, productos finales y comercializacin de los mismos.
Si su empresa cuenta con certi%icaciones de calidad o esta en proceso de
alguno de ellos, indquelo en su plan. Contar con una poltica de este tipo
genera mayor confianza hacia la empresa de parte de quienes lean el Plan.
Dentro de las polticas de aseguramiento de calidad se debe contemplar las
actividades de certificacin de procesos de produccin, laborales, sobretodo
las certificaciones SO 9000 e SO 14000, si su empresa lo requiriera.
Poltica sobre la produccin .- Es importante incluir en el Plan de Negocios las
caractersticas que se solicitan a los proveedores de los insumos, los procesos
de produccin, las normas de seguridad del personal. Compare con estndares
internacionales de calidad.
G.G. Aspectos le#ales de la creaci&n de una empresa
Su Plan de Negocios no slo debe apuntar a ser muy rentable sino que adems
debe acatar las disposiciones jurdicas vigentes. Desde la constitucin legal de su
empresa, las normas sanitarias y de calidad que deben tener sus productos, hasta
sus obligaciones tributarias.
Es necesario que investigue acerca de los requisitos para el funcionamiento de su
negocio. Qu tipo de disposiciones normativas pueden afectar su actividad en
forma directa? Su negocio requiere de licencias o permisos? Qu medidas ha
contemplado para cumplir con las mencionadas normativas?
El conocimiento del marco legal de la empresa facilitar la gestin de su negocio.
#1
G.G.".5 ?u es una empresa!
Se entiende por empresa a la asociacin o agrupacin de personas, dedicadas a
realizar obras materiales, negocios o proyectos de importancia, concurriendo de
manera comn a los gastos que origina y participando de las ventajas que reporte.
Las empresas en la legislacin nacional, se encuentran reguladas en la Ley
General de Sociedades N 26887.
G.9.$.5 La creaci&n de una empresa
#2
Legali"aci#n e
li$ros e
Con%a$ilia
Elegir la
&orma e
Organi"aci#n
Elegir
R'gimen
Aecuao
O)tener
Numero de
B-C
O)tener
Compro)antes
de 2a#o
4oliitar autori-ain
a 456/7 para
imprimir
ompro"antes de
pa(o.
Los ompro"antes
var8an se(3n el
r(imen ele(ido.
9r a una imprenta *
soliitar la impresin
de los ompro"antes
Portar .69 * ultima
delarain :urada de
auto avalu predial.
9r a las O)iinas Loales
de 456/7.
Llenar el )ormulario
211# ;4oliitud de
9nsripin<.
=(imen >nio
4impli)iado ?=54@.
=(imen Espeial
?=E=@.
=(imen !eneral
?=!@.
Ele(ir on los
a(riultores, la
)orma mas
onveniente de
or(ani-ain
)ormal.
SAA
SAC
SRL
ERL
/d1uirir en li"rer8as
los li"ros de
onta"ilidad eAi(idos
por tipo de =(imen
?=54, =E= o =!@.
Llevar los li"ros a la
6otaria o Bue- de Pa-
para su le(ali-ain.
/d:untar los
ompro"antes de pa(o
en los li"ros de
onta"ilidad.
7oma de .eisiones
/tividades
ES?-E3A NP "
>uta 0ara la Creacin de "mpresas
G.9.+.5 Tipos de Empresas
Cu&l es la forma de organi(acin ideal#
Para contestar esta pregunta, se debe conocer las caractersticas de los tipos de
empresa, como se muestra en la Tabla:
TA>LA NP "
Item De%inici&n Caractersticas Rr#anos de la Empresa
O)1eto
Social
Criterio de
Elecci&n
Sociedad
An&nima
DS.A.=
Sociedad de
capitales de
naturaleza
comercial o
mercantil.
- El capital esta
formado por acciones
y se integra a los
aportes de los socios.
- Los socios no
responden
personalmente por las
deudas sociales.
- El Gerente responde
ante la sociedad, los
accionistas y terceros
por incumplimiento de
obligaciones.
Junta General de Accionistas: Esta
integrado por el total de socios.
Directorio: rgano elegido por la
Junta General de Accionistas. Debe
estar formado al menos por 3
personas.
Gerente: Es nombrado por el
directorio. Es el representante legal
y administrador de la empresa.
Sub Gerente: Reemplaza al Gerente
en caso de ausencia.

Actividad de
comercio,
manufactura,
servicio,
extraccin y
otros.
Es ideal para un
grupo de
agricultores que
deseen tomar
decisiones y
captar aportes
de todo el
equipo. Tambin
puede ampliar el
nmero de
participantes y
captar un mayor
aporte monetario
para la empresa.
Sociedad
An&nima
Cerrada
DS.A.C.=
Sociedad de
capitales de
naturaleza
comercial o
mercantil.
Los socios fundadores
son los nicos que toman
las decisiones en la
empresa. Tambin
deciden sobre la venta y
compra de activos.
Junta General de Accionistas:
rgano supremo, integrado por el
total de socios.
Gerente: Encargado de la
representacin legal y de gestin de
la sociedad. Convoca a la Junta de
Accionistas.
Sub Gerente: Reemplaza al Gerente
en caso de ausencia.

El Directorio: Es facultativo
Actividad de
comercio,
manufactura,
servicio,
extraccin y
otros
Es ideal para
aquellos que
deseen tomar
decisiones y
contar con
aportes del
equipo pero sin
la posibilidad de
ingreso de
nuevos
participantes.
Empresa
Indi(idual
de Besp.
Limitada
DE.I.B.L.=
Es una persona
natural que ha
decidido separar
parte de su
patrimonio
individual como
parte de un
negocio.
- El titular es siempre
una persona natural
- El titular solo
responde con el
patrimonio de la
empresa y no con el
propio.
- Se constituye para el
desarrollo exclusivo
de actividades
econmicas de la
pequea empresa.
Titular: Tiene a su cargo la decisin
de los bienes y actividades.
Gerencia: rgano que tiene a su
cargo la administracin y
representacin de la empresa. Es
designado por el titular.
Puede
desarrollar
actividades
mltiples.
Es ideal para
aquellos
agricultores que
se sientan
capaces de
realizar un
trabajo individual
y que no deseen
arriesgar el
patrimonio
personal como
patrimonio de su
empresa.

Sociedad
Comercial
de Besp.
Limitada
DS.B.L.=
Empresa
formada por un
grupo de
personas
naturales cuya
responsabilidad
esta limitada por
el patrimonio
puesto en la
empresa.
- El capital esta dividido
en partes iguales,
acumulables e
indivisibles.
- El numero de socios
debe ser menos de
veinte (20).
- Los socios no
responden
personalmente por las
obligaciones sociales.
- El capital esta
Junta General de Socios: representa
a todos los socios de la empresa.
Gerente: Encargado de la direccin
y administracin de la sociedad.
Sub Gerente: Reemplaza al gerente
en caso de ausencia.
El Directorio: Es facultativo.
Puede
desarrollar
actividades
mltiples.
Es ideal para
aquellos
agricultores que
quieran trabajar
en equipo sin
poner en riesgo
su capital
personal.
#3
formado por bienes
muebles y dinerarios.
G.9.0.5 C&mo se constitu4e una sociedad!
Para constituir una sociedad debe seguir estos pasos (ver Tabla N2):
#4
Elegir un nombre que identifique
a la empresa.
Definir el monto de capital de la
empresa y el nmero de socios
Esritura P3"lia o 7estimonio de
Constituin.
Elaborar minuta de constitucin
(
)
*
+
Puede abreviarse en siglas,
seguido por el tipo de
organizacin (Ej. Fruti SAC).
Debe ser un nombre original.
Definir el nmero de bienes y
dinero aportado por cada
participante de la empresa.
.e"e ser redatado por un 6otario
Pu"lio.
.e"e ser redatada por un a"o(ado
para 1ue ten(a valide- le(al.
nscripcin en el Registro
,
El notario env8a los doumentos a
=e(istros P3"lios, para su insripin.
Representantes Legales
O"tenin del =5C
Lienia Muniipal de
Funionamiento
Lienia Provisional
.urain o Ci(enia de la Lienia
Lienia 9nde)inida o .e)initiva
-
.
/
0
1
,
(
(
4on los 1ue e:eren la representain de la
soiedad. Pueden ser aionistas, 4oios,
.iretores, !erentes o /poderados.
9nsrita la soiedad, se proede a
soliitar la insripin en 456/7.
4e re1uiere para 1ue la soiedad
pueda )unionar en un loal. Puede
ser inde)inida o inde)inida.
=e1uisitos+ Constituin 4oial,
=5C, Certi)iado de Doni)iain *
Compati"ilidad de usos
5n a0o alendario ?12 meses@.
=e1uisitos+ Constituin 4oial,
=5C, Certi)iado de Doni)iain *
Compati"ilidad de usos, plano de
distri"uin.
Pasos Descri1ci#n De%alles Im1or%an%es
2a$la No )
Licencias
El nuevo empresario necesita realizar los trmites para la obtencin de la licencia
de funcionamiento en la municipalidad, presentando los siguientes documentos:
- Ttulo de propiedad o contrato de alquiler.
- Copia de escritura de constitucin de la empresa inscrita en registros pblicos.
- Copia de documentos que acrediten el pago de tributos (predial, arbitrios).
- Copia de comprobante de inscripcin del Registro nico de Contribuyentes (RUC).
- Certificado Zonificacin y Compatibilidad de Usos
- Plano de Distribucin
Impuestos
Analice las obligaciones tributarias que afectarn su negocio, asimismo investigue
que beneficios puede aprovechar de acuerdo al sector en el que desarrolle su
empresa.
@ue impuestos paga la empresa#
Son tres los impuestos que debe pagar, tal como se muestra en el Esquema N 2:
0roteccin a la 0ropiedad Intelectual
#5
!ienes 3 Servicios Afec%os al Im1ues%o
Impuesto
General a las
Centas
DIGC=
Los bienes muebles (Ejemplo cultivos agrarios)
La prestacin de servicios (asistencia tcnica).
El uso de servicios (maquinaria, transporte, molienda).
Los contratos de construccin (canales de riego,
infraestructura hidrulica, etc.).
La importacin de bienes (lcteos, arroz pilado, maz
amarillo duro, etc.)
Impuesto
a la Benta
DIB=
Pagos por trabajo independiente o dependiente
Alquiler de predios o parcelas
Dividendos de acciones
Dietas del directorio de alguna empresa a la que sea
socio
Impuesto
2redial
DI2=
Predios urbanos
Predios rsticos (terrenos, edificaciones e instalaciones
fijas y permanentes)
ES?-E3A NP $
En el caso de que sus procesos, productos o servicios, se encuentren protegidos
por Patentes, Propiedad intelectual, Marcas, Licencias, Permisos u otros tipos de
proteccin, descrbalos brevemente.
- Registro de marcas (trmite que se lleva a cabo en NDECOP).
- Compra de marcas y patentes. Pago de regalas.
5spectos legales del mercado
- Legislacin sanitaria nacional e internacional
- Formatos de contratos con clientes y proveedores
- Aranceles
- Barreras no arancelarias
5spectos legales de la locali(acin
- Prohibiciones
- Litigios
- Contaminacin ambiental
- Exoneraciones de impuestos a cambio de ubicarse en determinada zona
5spectos legales de la administracin
- Leyes para el personal fijo y contratado, pago de utilidades.
- Prestaciones sociales a los trabajadores (seguridad social, vacaciones,
incentivos).
5spectos legales: financieros 4 contables
- mpuestos
- Leyes bancarias
#$
Cuestionario
2lan administrati(o
3arcar Cerdadero DC= o @also D@=
1. El personal de un negocio puede determinar el xito de un negocio. ( )
2. ncluir el organigrama de la empresa suele confundir al lector del Plan de
Negocio, por lo tanto, es mejor obviarlo. ( )
3. El manual de procedimientos tiene como objetivo principal mejorar la
imagen de la empresa. ( )
4. Los cinco pilares en los que se apoya la administracin son: organizar,
registrar, controlar, dirigir y planear. ( )
5. Al rea de contabilidad y finanzas le corresponde planear y dirigir a travs
de la elaboracin y difusin de los criterios generales o las polticas de
empresa; asimismo, le corresponde determinar los objetivos generales del
negocio, y difundir y fortalecer la misin y visin. ( )
Las 2ersonas
a) Ha pensado en el nmero de personas adecuado para su negocio?. En caso
afirmativo, diga cul es.

#%
b) Qu tipo de contratacin piensa que ser la adecuada para cada empleado
(fija, eventual, a tiempo parcial, practicantes, ningn tipo de contrato).
c) Cul es la formacin y la capacidad profesional que necesitan sus futuros
empleados? Si tiene ya decididas las personas que van a ser sus empleados,
cuentan con la formacin y la capacidad profesional adecuadas para
desarrollar su labor?
#&
CII. 2LAN O2EBATICO
El inversionista quiere saber si usted ser capaz de manufacturar la cantidad y la
calidad del producto en el que se basan sus pronsticos financieros, y que
adems se haga de manera eficiente y efectiva.
Esta seccin apunta al "cmo y es muy importante su anlisis con profundidad, ya
que una incorrecta evaluacin de la operacin puede hacer fracasar un excelente
producto.
La estructura fsica debe estar especificada. Se debe poder establecer cules
sern las dimensiones necesarias de oficina, local, planta junto con la locacin
estratgica de cada una de ellas.
Se deben considerar, entre otros, los ciclos del producto, la localizacin geogrfica
de las instalaciones, los edificios, las plantas y las mejoras necesarias, la
capacidad productiva, el equipamiento, los planes de instalacin, mantenimiento y
reposicin, los procesos de produccin del producto o desarrollo del servicio, las
polticas de stock, los insumos requeridos, los proveedores, y subcontratistas, los
procesos de control de calidad, las regulaciones y leyes vigentes o que puedan
surgir, que afecten al negocio.
Para una operacin manufacturera es esencial una descripcin del proceso de
produccin, junto con detalles como materia prima y, en particular, requisitos de
mano de obra y ubicacin.
Detalles de la capacidad actual y del potencial a futuro permitirn al inversionista
determinar qu tan rpidamente podr reaccionar a los cambios del mercado y
cmo afectarn a sus pronsticos. Estos debern incluir consideraciones de mano
de obra, maquinaria e instalaciones.
Cualquier afirmacin que se haga deber justificarse; por ejemplo, en la habilidad
de enfrentar aumentos inesperados de la demanda del producto mediante la
compra de maquinaria adicional, deber considerar la disponibilidad de tal
maquinaria, su tiempo de entrega, las condiciones de mercado y la disponibilidad
de empleados adicionales con habilidades apropiadas.
En forma similar, si se muestra que la produccin est en aumento (por ejemplo,
mediante turnos extras), esto debe justificarse con referencia a los convenios
laborales y la prctica sindical apropiada.
##
Para una empresa que opera en la industria de servicios, la disponibilidad de
personal capacitado ser crucial. El inversionista deber estar convencido de que
ser capaz de atraer a tales empleados a su empresa y conservarlos
4
.
Las preguntas cla'es del in'ersionista que usted deber& contestar en esta
&rea del plan de negocios son las siguientes:
a%.< "n cuanto a su proceso de produccin:
Cmo manufacturar el producto y cules son los problemas que anticipa
en el proceso de manufactura?
Cul es su capacidad actual y potencial de produccin y que tan sensible
es a las averas, a los incrementos no anticipados a corto plazo, a las
prcticas laborales colectivas, etc.?
Cmo se controlar el proceso de produccin para su adecuada
planeacin y para que la calidad sea mantenida?
Es segura la fuente de abastecimiento de materia prima esencial?
Existen fuentes alternativas de abastecimiento?
b%.< "n cuanto a los requisitos de personal:
Cules son las necesidades presentes y futuras de personal? Est
disponible la mano de obra calificada en la zona?
Cul es su estrategia para atraer y retener al personal que tenga las
habilidades apropiadas y la motivacin suficiente para crecer con la
compaa?
c%.< "n cuanto a su equipo e instalaciones:
Qu tan adecuadas sern sus construcciones actuales para sus
necesidades presentes y futuras, en trminos de ubicacin, tamao y tipo?
Ser usted dueo de sus propias edificaciones o est expuesto a
aumentos en rentas o terminaciones de contratos?
4
5n "uen e:emplo de esto ser8a el si(uiente+ Los soios )undadores de una naiente a(enia de pu"liidad
pudieron onvener a inversionistas poteniales de 1ue podr8an atraer personal adeuado, mediante el
o)reimiento de tra"a:ar para una ompa08a arateri-ada por tener un orte reativo * una )iloso)8a sin(ular
en el medio de las a(enias E:venesE.
1,,
Cul ser el estado de la maquinaria? Cundo necesitar reponerse y
cul ser el costo?
Qu tan sensible es su capacidad para incrementos no anticipados de la
demanda?
d%.< La seccin de produccin 4 operaciones deber&:
Describir cmo se manufacturar su producto con xito.
Detallar qu tan rpidamente podr reaccionar en el caso de un incremento
en la demanda.
Demostrar que el equipo, instalaciones y personal son suficientes para
producir efectivamente lo pronosticado.
H.".5 La locali6aci&n de su ne#ocio
El primer factor a considerar es la localizacin correcta de su empresa. Tome en
cuenta los siguientes factores antes de decidir donde localizar su negocio:
' La proximidad de la empresa a la clientela, particularmente si esta ltima se
encuentra muy concentrada geogrficamente.
' La proximidad a las fuentes de aprovisionamiento de materias primas y
otros insumos.
' El estado de la infraestructura de la zona o regin: vas de comunicacin,
electricidad, agua, gas, presencia de otras actividades empresariales,
existencia de centros de enseanza e investigacin universitarios, entre
otros.
' Las posibilidades de subcontratacin: para un nuevo pequeo negocio,
poder subcontratar parte de sus operaciones que no son estrictamente su
especialidad, puede ser de primera importancia.
' La disponibilidad de mano de obra adecuada, especialmente en nuevos
negocios que requieren de personal altamente especializado.
' Estudiar el marco legal para establecer negocios en la zona escogida,
evaluar los beneficios y limitaciones que plantean a las actividades
empresariales. Ello es particularmente importante para empresas
industriales que conllevan problemas de ruidos, contaminacin o deterioro
del medio ambiente.
1,1
' Las ayudas fiscales, econmicas, formativas o de asesoramiento que
existen en la zona para promover las nuevas inversiones.
' La calidad de vida: El lugar elegido para ubicar la empresa ser tambin el
entorno donde vivirn las personas que trabajan en ella y sus familias. En
consecuencia, evaluar las posibilidades de la zona en trminos de
alojamiento, escuelas, esparcimiento, entre otros.
La locali(acin de la nue'a empresa ha de procurar considerar todos los
factores anteriormente se;alados: procurando conseguir a la 'e(:
' Que los costos de instalacin sean los ms reducidos posibles.
' Que puedan satisfacer al mximo nmero de exigencias que plantea la
puesta en marcha del proyecto.
' Que permita una mejor utilizacin de los recursos del entorno.
H.$.5 El plan operati(o
Luego de fijar la localizacin, se desarrolla el Plan Operativo. En l se desagrega
por etapas y operaciones el ciclo entero de la manufactura o de la prestacin de
servicio.
mplica la seleccin del proceso producti'o m&s adecuado para la elaboracin
de nuestro producto.
El Plan deber sealar el flujo de produccin, segn sea el volumen de produccin
estimado dentro de un tiempo determinado segn sean los requerimientos del
mercado.
Adjunto a esta decisin debe aparecer el requerimiento del nmero de
trabajadores, los requerimientos de capacitacin, si se modifican los acuerdos con
proveedores o requerir de otros segn sean las caractersticas de los insumos, o
si se requiere subcontratar servicios complementarios.
1. 0roduccin en serie: esto implica que la produccin es continua y la lnea
de produccin requiere de procesos muy bien definidos y estandarizados.
Lo mismo sucede con el producto, con caractersticas estandarizadas
1,2
dando lugar a una uniformidad en los productos. Generalmente este primer
tipo se trata de produccin en masa.
2. 0roduccin intermitente o discontinua( Se refiere a que la produccin se
realiza por lotes y no requiere emplear la totalidad de los recursos
disponibles en la planta todo el tiempo.
3. 0roduccin por pro4ecto: Esta referido a la obtencin de un producto
nico, como es la construccin de un edificio o la prestacin de servicios a
un cliente cuyos requerimientos son particulares y que no se reproducen de
igual manera para otros clientes.
Tambin es frecuente que el tipo de produccin este sujeto a la forma de pedido o
demanda de los clientes. Estos pueden definir ciertos montos y fechas de entrega
del producto. El rea de produccin deber programarse para poder cumplir con
las entregas a tiempo.
El Plan Operativo define el cu*nto (cantidad), el c&mo (mtodo, sistema), y el
cu*ndo (tiempo) vamos a producir o prestar el servicio correspondiente.
H.$.".5 Selecci&n de la tecnolo#a adecuada
El plan productivo tambin requiere de una explicacin acerca de la seleccin de
la tecnologa a emplear. Esto ultimo esta sujeto al tipo de proceso de produccin
que requieran.
La tecnologa que se necesita parte desde la produccin manual, en la cual
requiere trabajadores capacitados para este tipo de trabajo, hasta llegar a una
tecnologa de produccin automatizada, como es el caso de produccin en serie
donde la uniformidad del producto es importante.
El tipo de tecnologa a emplear no necesariamente implica la adquisicin de
tecnologa de punta, dependiendo de la produccin requerida y de la calidad de la
misma debe evaluar si con la tecnologa que actualmente dispone es capaz de
satisfacer los nuevos requerimientos, si requiere hacer algunas adaptaciones o
definitivamente requiere adquirir equipo y maquinaria.
La decisin sobre la tecnologa que usted realice debe indicarse en el plan
explicando los motivos.
Es importante que conozca y mencione en el plan los requerimientos de inversin
inicial y los posibles gastos corrientes que implique la produccin.
1,3
Como apoyo a la evaluacin y seleccin de la tecnologa, conteste las siguientes
preguntas:
La tecnologa con la que dispongo actualmente es posible producir los
volmenes proyectados de ventas?
La tecnologa requiere de aditamentos, adaptaciones o actualizaciones?
Cules? Cuanto cuesta?
Si requiero de una tecnologa distinta, Cul es la ms conveniente, segn
la produccin esperada y la calidad requerida?
Solo requiero cambiar algunos pasos del proceso de produccin o su
totalidad? Cules?
Cules son las necesidades de capacitacin del personal?
Quines pueden dar la capacitacin requerida?
Requiero de nuevo personal? Requiero despedir personal? Porque?
La maquinaria y equipo requerirn cambios futuros? Se pueden planificar
cambios?
Es muy importante que conteste las preguntas anteriores y de ser posible agregar
otras preguntas especificas a las caractersticas de su producto.
Cuando compre tecnologa deber verificar que el equipo y maquinaria sean
actualizables o por lo menos puedan recibir adaptaciones tanto para modificar
procesos de produccin como productos.
Se recomienda contar con apoyo de especialistas que dirijan la implementacin de
nuevas tecnologas, poniendo particular atencin en las necesidades de
capacitacin acordes con la tecnologa a emplear.
En el Plan indique cuando adquirir o adquiri la tecnologa y si ha capacitado a
su personal para el correcto manejo de la primera.
H.$.$.5 Estrate#ias ante cam)ios de la demanda
El Plan de Operaciones efectivo es aquel que responde mejor frente a la
variabilidad de la demanda en el tiempo. Las variables claves que busca controlar
este plan son:
El ritmo de produccin
El nivel de existencias
1,4
El volumen de la fuerza de trabajo
Las horas extras
Los turnos de trabajo extraordinarios
Los "mix de productos (introduciendo productos "anticclicos)
La subcontratacin
Las estrategias que se llevan a cabo ante aumentos o disminuciones de la
demanda son diversas:
' Variar el nmero de trabajadores: contratar o despedir.
' Aumentar el volumen de las existencias almacenadas.
' Recurrir a las horas extras con los trabajadores en planilla.
' Aadir turnos de trabajo extraordinarios a los ya existentes.
' Subcontratar trabajo a otras empresas (la decisin clave de "hacer o
"comprar.
La mayora de empresas recurren a planes de operaciones que combinan varias
estrategias en funcin a los objetivos de la empresa y considerando las
circunstancias del mercado.
Por otro lado, se puede adoptar estrategias pasivas y activas respecto a la
demanda. Las primeras consideran la demanda prevista como un dato, y tratan de
disear el Plan Operativo de acuerdo a ella. Las segundas, intentan influir de
algn modo en la evolucin de la demanda:
' ntentando animar la demanda en perodos de baja, rebajando precios o
incrementando la promocin o publicidad.
' Aadir productos "contracclicos para estabilizar la demanda (ejemplo:
aire acondicionado en empresas de calefaccin).
Otra estrategia se refiere a la decisin de "hacer o "comprar, es decir, es
necesario evaluar si es conveniente realizar directamente todas las etapas del
ciclo o es preferible subcontratar alguna de ellas.
Adems, hay que explorar la posibilidad de subcontratar en el sector. Al elegir a un
subcontratistas considere los siguientes aspectos clave:
' El nivel tcnico: que asegure la calidad, la competitividad y el servicio.
' La dimensin adecuada: para asegurar una expansin y evolucin
paralelas a las nuestras.
' La capacidad de organizacin y gestin: que asegure la continuidad.
1,5
H.$.+.5 Caractersticas #enerales del proceso de producci&n
De)er* indicar las caractersticas generales de produccin como son/
F Eiempo que lleva la elaboracin de un producto( Para ello cronometre los
distintos pasos requeridos en la produccin, desde el desempaque y / o
colocacin de los insumos, hasta el empaque del producto final para
destinarse a la entrega o almacn. Cuando realice esta estimacin observe
si existen pasos que se pueden mejorar en tiempo o si se queden eliminar.
Esto favorece a la reduccin de costos.
F Existencia de merma( Que porcentaje de la materia prima se pierde en
merma? Es posible reutilizarla o venderla para reducir perdidas?
F &roduccin total de un d$a y un mes( Se refiere a las unidades producidas
en un da y mes promedio. No dude en recurrir al apoyo de un contador
para el correcto clculo. La produccin que estime debe considerar la
satisfaccin del mercado de exportacin. Si produce distintos productos,
realice la distincin correspondiente e indique los tiempos designados para
el o los productos y sus cantidades.
F Fallas y posibles soluciones en el proceso de produccin, y si es posible
sus costos y requerimientos de material, de personal y de capacitacin.
F ,antenimiento! con relacin al prrafo anterior incluya los tipos de
mantenimiento que necesitara: mantenimiento preventivo, correctivo y
predictivo y estime los costos de cada uno de ellos.
F ostos fi%os y variables de produccin( Deber estimarlos con el apoyo de
un contador.
F apacidad instalada y an+lisis de la produccin ptima( Cul es el nivel de
produccin con el cual logra minimizar sus costos?
F En funcin de la estimacin de la demanda que realiz, procure presentar
una estimacin de tres a cinco aos con informacin desglosada de manera
mensual o si prefiere agregarla para presentarla de manera trimestral.
1,$
H.$.0.5 An*lisis del @lu1o del 2roceso de 2roducci&n
Presente el flujo del proceso de produccin en el Plan de Negocios del o de los
productos que fabricar.
Este flujo se representa a travs de un diagrama en el cual con algunas figuras
geomtricas se muestra el seguimiento de todo el proceso de produccin.
1icho an&lisis debe contener los siguientes elementos del proceso
producti'o:
Manejo de la materia prima.
Distribucin de la fuerza laboral. Es decir, el nmero de empleados
designados en cada paso del proceso.
Los pasos o etapas requeridos en la produccin.
Equipo, maquinaria y herramientas requeridos.
Control administrativo sobre la produccin. Generalmente ocurre por medio
de formatos en los cuales se sealan los distintos pasos de la produccin.
Adems, es un medio recomendable para lograr el control de calidad.
1,%
a=.5 @i#uras empleadas para el %lu1o de producci&n.
3as siguientes figuras son generalmente aceptadas y muy comunes en el +rea de
produccin(
@i#ura

.





Si#ni%icado
ndica actividad, realizacin de una tarea o funcin.
ndica la labor de inspeccin, verificacin o control de la calidad de
la produccin
ndica la direccin del flujo de la produccin. Tambin significa
transportacin de la materia prima de un paso de la
produccin a otro
ndica el almacenamiento en espera al siguiente paso. Sirve para
indicar el almacenamiento inventario de materias primas y
del producto final.
ndica la existencia de un retraso en la produccin, ya sea por falla
en un paso de la produccin anterior o un retraso
programado.
Adems del anlisis del flujo de produccin, se recomienda emplear la "?rafica
de ?anttA que consiste en dar seguimiento a cada una de las actividades
desarrolladas en el tiempo, sobretodo si se trata de produccin por proyecto en el
cual solo se dispone de un tiempo determinado.
El tiempo se puede contabilizar por horas, das o semanas, segn sea el ritmo de
la produccin. Para ello se emplean barras que muestran el tiempo que ha tomado
una actividad.
1,&
La misma grafica permite llevar el control de otras actividades de manera
simultnea. En esta misma grafica usted puede indicar una seal respecto al
tiempo mximo requerido para cada actividad para ejercer un mejor control sobre
la produccin.
)=.5 Dia#rama de Gantt/
Los cronogramas de barras o "grficos de Gantt fueron concebidos por el
ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, quin procuro resolver el problema de
la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un
calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de
cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo
total requerido para la ejecucin de un trabajo.
El instrumento permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as
como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en el que se
indica:
En el e%e Porizontal : un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la
unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes,
etc.
En el e%e Qertical( Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional
a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en
el eje horizontal conforme se ilustra.
#$mbolos onvencionales( En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra
utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para
atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los
siguientes:
niciacin de una actividad.
Trmino de una actividad
Lnea fina que conecta las dos "L invertidas. ndica la duracin prevista de
la actividad.
1,#
Lnea gruesa. ndica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos
de porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el
plazo previsto.
Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al
tiempo improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una
abreviatura.
ndica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es
decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las
efectivamente realizadas.
Caractersticas
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya
longitud indica su duracin; la altura carece de significado.
La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio
y finalizacin de las tareas a que corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a
rellenarse en otro color o sombreado.
c=.5 Gr*%ica de :itos
Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere
verificacin antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la
obtencin y formalizacin de los requisitos de usuario constituye un hito en la
realizacin de un proyecto de ingeniera software.
11,
La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual
que los diagramas de GANTT, la programacin con hitos no aporta o refleja
informacin acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.
d=.5 Dia#ramas de Bed
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las
actividades y los eventos de un proyecto entre s para reflejar las
interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar
interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en
paralelo.
Los m&s importantes son:
d."=.5 2EBT D2ro#ram E(aluation and Be(ieS Tec:ni;ue=
Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos
de +D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre.
Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las
distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se
obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la
ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red.
Se trata de un mtodo muy orientado al pla6o de e1ecuci&n, con poca
consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la
optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la
duracin ms probable: t = (a + 4m + b) / 6
Generalmente se denominan tcnicas 2EBT al conjunto de modelos abstractos
para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos
ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms adecuada.
Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM.
5plicacin de las t9cnicas 0">T:
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
111
dentificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecucin supone un retraso del proyecto completo.
dentificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades crticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el
tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello.
Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las
actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mnimo.
d.$=.5 2D3 D0recedence 1iagramming 8ethod=
Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos
y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de
nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar
distintas relaciones de precedencia entre tareas.
Entre las ventajas encontramos que el mtodo PDM tiene ms flexibilidad que el
mtodo PERT ADM para la modelizacin de grandes proyectos, la
representacin grfica es ms sencilla y no hay actividades virtuales.
?r&fico 018. "sta t9cnica tambi9n se denomina Bacti'idad sobre nodoA
e=.5 2ro#ramaci&n con recursos limitados 4 pro#ramaci&n con
coste mnimo.
0rogramacin con recursos limitados
112
Hasta ahora slo se ha tenido en cuenta el anlisis de relaciones temporales entre
las actividades. Pero adems, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y
sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programacin sera el siguiente:
5. &rogramacin de duracin m$nima sin tener en cuenta los recursos.
6. #e estudia si moviendo las actividades no cr$ticas dentro del margen que
representan sus holguras! se puede conseguir el ob%etivo perseguido en relacin
con los recursos.
8inimi(acin de costes
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la
duracin total est prefijada por las actividades crticas. Hay costes que
disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan con el tiempo
(costes indirectos). Existen dos mtodos:
i) Hacer variaciones en el grafico: hacer actividades en paralelo, con lo que se
reducen los costes.
ii) Variar los recursos asignados: los costes que representan las actividades son
costes directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costes.
0roceso de minimi(acin de costes
5. Estimacin de los l$mites de duracin y coste de cada actividad
6. *eterminacin de la pendiente de coste para cada actividad
9. Alargamiento de todas las tareas no cr$ticas que tengan pendiente de coste
negativa.
:. *eterminacin del intercambio de tiempo4coste m+s favorable de las
posibles en el camino cr$tico.
5. Eantear! alargando y acortando actividades cr$ticas hasta que las
pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales
Gttp+HHIII.(ete.etsit.upm.esHdoeniaH(pro*etosHplani)iaionHpro(ramaion.Gtm
'
arri"aJarri"a Gttp+HHIII.(ete.etsit.upm.esHdoeniaH(pro*etosHplani)iaionHpro(r
amaion.Gtm ' arri"aJarri"a
H.$.9.5 3apa de la 2lanta o Erea de 2roducci&n
113
Sirve para crear mayor certidumbre acerca de la propuesta del negocio. Este
mapa muestra la distribucin fsica del rea de produccin, indicando las
dimensiones de la planta o rea. Esta informacin es complementaria.
H.$.G.5 2restaci&n de Ser(icios
En el caso de que se dedique a la prestacin de servicios, presente la descripcin
de los mismos explicando como se realiza o realizara el servicio. Es decir, si su
servicio es o ser a domicilio o da la atencin en sus instalaciones. El nmero de
personas que intervienen en cada servicio y el total del personal disponible, el
tiempo promedio que se lleva en realizarlo, el nmero de servicios que se realizan
semanal o mensualmente. Si ofrece servicios de diversos tipos hacer esta
descripcin para cada uno de ellos.
H.+.5 Gesti&n de In(entarios
H.+.".5 @unciones de los in(entarios
El inventario tiene las funciones bsicas:
Proveer los materiales o materias primas para la produccin
Resguardar productos en proceso.
Resguardar y proveer productos finales a los clientes.
El propsito tambi.n es entendido en cuatro puntos(
1. Anticiparse! implica el correcto manejo de los tiempos de entrega por parte
de los proveedores a solicitud de la empresa.
114
2. )educir los costos de produccin! cuando se fabrica mas de un producto,
es recomendable producir por lotes para consumir la materia prima
existente y emplear la maquinaria y equipo en otro producto.
3. Anticiparse a cambios en la demanda u oferta! mplica actividades como la
compra de materia prima en mayor cantidad si se prev un aumento de
precios de la misma
5
.
Existen 2 tipos de inventarios, los cuales dependen del tipo de demanda del
producto:
a. /nventario de demanda independiente( Ocurre cuando la produccin y venta
del producto esta sujeta a la demanda del mercado. Debe hacerse
pronstico de ventas para poder cubrir los requerimientos de materias
primas a tiempo.
b. /nventario de demanda dependiente( Ocurre cuando el producto de la
empresa depende de la demanda de otro producto. Por ejemplo, la venta
de llantas de automvil depende de la venta de automviles.
Una buena administracin de inventarios implica el conocimiento a fondo del ritmo
de demanda del producto respecto al ritmo de provisin de insumos, para
garantizar un tiempo de almacenaje en el cual tanto las materias primas como el
producto lleguen en buenas condiciones para su uso.
Los costos de los inventarios llegan a ser elevados y requieren de inversin de
capital en ocasiones muy importante. Es recomendable contar con la asesora de
un contador, con el cual deber estimar los requerimientos de inventarios futuros y
los costos que impliquen.
Existen tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP) que
es muy til cuando se trata de una demanda dependiente.
Cuando realice la estimacin de inventarios, se recomienda que lo haga de
manera mensual o trimestral para los prximos tres a cinco aos, segn sean las
condiciones de demanda que enfrente.
H.+.$.5 Gesti&n de In(entarios
5
El inremento de la demanda omo es el aso de las ompras estaionales ?6avidad, 2& de :ulio@, o"li(an a
las empresas a aumular un ma*or numero de inventarios para evitar desa"asteimientos.
115
Una vez definido el plan general de operaciones, indicando cuantos productos
terminados se va a producir y cuando deben estar listos, se plantean dos
cuestiones esenciales:
' Cmo planificar el apro'isionamiento
' Cmo pre'er 4 determinar el ni'el adecuado de almacenamiento
H.+.$."=.5 Aspectos cla(e del apro(isionamiento
Esta seccin trata sobre la gestin de compras, la seleccin de materias primas, y
la bsqueda de buenos proveedores.
a=.5 -n plan de necesidades de recursos materiales (plan de necesidades de
materias primas, y otros componentes necesarios). Este plan nos indicar:
' Qu hemos de comprar
' Cunto hemos de comprar
' Cundo hemos de proceder a la compra
' Qu pedidos hemos de realizar la primera vez, cules hemos de
repetir, y cules hemos de cancelar.
Para elaborar este plan hemos de tener en cuenta: el plan operativo, la estructura
de producto y la poltica de existencias.
)=.5 Esco#er )ien a los pro(eedores
Es posible que la nueva empresa no pueda imponer condiciones al proveedor,
pero lo que s puede y debe hacer es escoger un proveedor u otro.
Hallar buenos proveedores y establecer con ellos acuerdos claros y bien
especificados es otro aspecto bsico a considerar.
Antes de elegir proveedor analice y compare cmo act2a cada uno de ellos:
cules son sus precios, sus condiciones de pago, sus plazos de entrega, la calidad
de sus productos, la seriedad de su actuacin, y si se trata de distribuidores
"integrados hacia adelante (es decir, que se hallan vinculados con empresas que
compiten con el nuevo negocio que queremos lanzar).
Puede ser oportuno tener un cuadro de referencia de los principales proveedores:
11$
Nombre del
proveedor
% del
mercado que
controla
Productos
que ofrece
Precios Calidades Condiciones
de pago
Plazos de
entrega
Para elaborar este cuadro es til visitar algunos proveedores: visitar sus fbricas,
talleres, almacenes, servicios tcnicos y de calidad. Es importante conocer:
' 3a capacidad terica y real de produccin
' El valor y la edad de la maquinaria
' El valor de los m.todos y gamas de fabricacin
' 3a eficacia de los m.todos de control durante la fabricacin
' El potencial t.cnico y humano
' 3a organizacin y estructura de la empresa
' 3a situacin financiera
' 3a posibilidad de evolucin de la empresa dentro de una perspectiva
favorable a la nuestra
En funcin de estos indicadores, el nuevo empresario deber elegir sus
proveedores, previa negociacin de las condiciones del acuerdo. Es importante no
centrarse (al elegir y al negociar) en temas de precios, sino garantizar de forma
clara los plazos y formas de entrega, as como la calidad. Es recomendable hacer
un documento escrito especificando todas estas cuestiones.
Finalmente, el nuevo empresario debe considerar el riesgo de estar vinculado a un
solo proveedor, y la oportunidad de diversificar el riesgo en este terreno o de
contar con "proveedores-reserva.
c=.5 La importancia de la calidad de los materiales
Evite la tentacin de comprar barato y rpido productos de escasa calidad. Si
entran en la empresa materias primas de baja calidad, difcilmente se obtendr
productos terminados que puedan caracterizarse por altos niveles de calidad.
11%
H.+.$.$=.5Gesti&n del Almacenamiento
Un nuevo negocio no puede fallar en el suministro a los clientes ni en la rapidez en
el servicio. Porque esta es la primera imagen de la empresa, la cual es decisiva.
No obstante, fabricar a todo ritmo y almacenar sin control tampoco es deseable,
pues el almacenamiento involucra costos.
El objetivo de una buena gestin de las existencias es garantizar al cliente la
calidad de servicio deseado, con el mnimo costo para la empresa.
a=.5 Los %actores ;ue determinan la poltica de almacenamiento son/
' El ciclo temporal del producto: Cunto tardo en producir o brindar
un servicio?
' La previsin de ventas: nos indican las fluctuaciones esperadas de
la demanda que determinarn los niveles de stocGs diferentes para
cada mes.
' Los plazos de entrega acordados con los clientes: indican el tiempo
que transcurre entre la llegada del pedido y la entrega efectiva del
producto al cliente. La fijacin del nivel mnimo de almacenamiento
se consigue cruzando este dato con el ciclo temporal.
)=.5 -toc= de se#uridad
Es til prever un nivel de almacenamiento mnimo "de seguridad .
El "stock " mnimo de seguridad se suele definir como el nmero de "das de
venta (volumen de venta diaria promedio) que hay que tener almacenados para
poder hacer frente a los pedidos.
Este "stock de seguridad vara de sector a sector considerablemente.
H.0.5 Las alternati(as en in(ersiones de acti(o %i1o
11&
Otro riesgo grave que amenaza al futuro negocio es el de invertir demasiados
recursos (a menudo escasos al principio) en activos fijos: terrenos, instalaciones,
maquinaria y equipo, y de esta manera dejan sin fondos suficientes para el
circulante que asegure la actividad cotidiana del negocio.
Comprar o alquilar#
Una vez fijadas las necesidades de activos fijos es oportuno plantearse si es
preferible comprar o alquilar el suelo, el edificio, y las mquinas. Es conveniente
acogerse a algn sistema de leasingB.
Por otra parte, evale si es preferible comprar maquinaria nueva o usada.
Las BincubadorasA u Bhoteles de empresasA
Ante el importante riesgo de elevadas inversiones en activo fijo para muchas
nuevas empresas, se ha desarrollado la idea de crear "incubadoras u "hoteles de
empresas.
Estas iniciativas, casi siempre pblicas o semipblicas, consisten en la cesin de
espacio e instalaciones a bajo precio en un edificio donde el nuevo empresario
puede beneficiarse, tambin a precio reducido, de algunos servicios comunes de
administracin, asesoramiento e infraestructura (telfono, fotocopias, etc). La idea
pretende asegurar los primeros pasos de la empresa, hasta consolidar unos
primeros clientes fijos, tras lo cual la empresa puede ya instalarse enteramente por
su cuenta.
Las experiencias europeas y norteamericanas hablan, en general, a favor de este
tipo de iniciativa.
11#
>esumen
El inversionista quiere saber si usted ser capaz de manufacturar la cantidad y la calidad del
producto en el que se basan sus pronsticos financieros, y que adems se haga de manera
eficiente y efectiva.
Locali6aci&n.5 La localizacin de su empresa est en funcin de la proximidad a los clientes y
proveedores, el estado de la infraestructura, las posibilidades de subcontratacin, la
disponibilidad de mano de obra adecuada, entre otros. Esta decisin debe procurar minimizar
costos y satisfacer las exigencias del proyecto.
2lan operati(o.5 En l se desagrega por etapas y operaciones el ciclo entero de la
manufactura o de la prestacin de servicio. mplica la seleccin del proceso productivo ms
adecuado para la elaboracin de nuestro producto.
El Plan Operativo define el cunto (cantidad), el cmo (mtodo, sistema), y el cundo (tiempo)
vamos a producir o prestar el servicio correspondiente.
Tecnolo#a.- El plan productivo tambin requiere de una explicacin acerca de la seleccin de
la tecnologa a emplear. Esto ultimo esta sujeto al tipo de proceso de produccin que requieran.
La tecnologa requiere de aditamentos, adaptaciones o actualizaciones? Cules? Cuanto
cuesta?
Estrate#ias ante cam)ios de la demanda.- El Plan de Operaciones efectivo es aquel que
responde mejor frente a la variabilidad de la demanda en el tiempo, al controlar: el ritmo de
produccin, el nivel de existencias, la fuerza de trabajo, los "mix de productos, y la
subcontratacin.
Caractersticas #enerales del proceso de producci&n.5 Deber indicar las caractersticas
generales de produccin como son: Eiempo que lleva la elaboracin de un producto0 existencia
de merma0 produccin total de un d$a y un mes0 fallas y posibles soluciones0 mantenimiento0
costos fi%os y variables de produccin0 capacidad instalada y an+lisis de la produccin ptima.
An*lisis del @lu1o del 2roceso de 2roducci&n.5 El flujo del proceso de produccin debe
contener:
Manejo de la materia prima.
Distribucin de la fuerza laboral en cada paso del proceso.
Los pasos o etapas requeridos en la produccin.
Equipo, maquinaria y herramientas requeridos.
Control administrativo sobre la produccin
La 7 ?rafica de ?anttA / Tiene como objetivo resolver el problema de la programacin de
actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese
visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo.
La grfica permite controlar actividades simultneas, se puede indicar el tiempo mximo de
cada actividad, y as, ejercer un mejor control sobre la produccin.
Gr*%ica de :itos .5 Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere
verificacin antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Al igual que
los diagramas de GANTT, la programacin con hitos no aporta informacin acerca
12,
Cuestionario
2lan operati(o
3ar;ue la respuesta correcta/
". El 2lan Operati(o contesta a la pre#unta si#uiente/
A. Cmo se comporta la competencia?
B. Cul es el mercado hacia el cual se dirige?
C. Cmo manufacturar el producto?
D. Cules son la misin y la visin del negocio?
$. 2EBT es/
A. Un manual para mantener la maquinaria y equipo en ptimas condiciones
B. Un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin.
C. Una prctica que se realiza una vez concluido el proyecto
D. Un diagrama de red que minimiza costos sin importar el plazo de ejecucin.
+. Los supuestos ;ue se inclu4en en el 2lan Operati(o/
A. Son iguales para todos los Planes de Negocios.
B. Son base para elaborar las proyecciones de egresos del Flujo de Caja.
C. No necesitan considerar la administracin de los tiempos.
D. Estn poco o nada relacionados con el comportamiento de la demanda.
0. La calidad de los insumos/
A. Servir para proyectar la demanda a satisfacer.
B. Determina la calidad de los productos.
C. Slo debe ser preocupacin del rea de produccin de la empresa.
D. No es un factor que interviene al momento de seleccionar a los
proveedores.
121
Locali6aci&n
Donde ha pensado instalar su empresa?
Qu factores ha tenido en cuenta a la hora de escoger este punto y no otro?
1
2
3
3a;uinas e utensilios
Cuntas mquinas y equipos va a utilizar?
Cules son las caractersticas de las mquinas y equipos?
Cul es el costo previsto de estas mquinas y equipos?
2lan Operati(o.5 Podra describir las diferentes etapas y operaciones del ciclo
entero de la manufactura o de la prestacin del servicio?
En caso afirmativo, por favor rellene el cuadro adjunto
EtapaLoperaci&n En ;Fe consiste Tiempo promedio
empleado
122
@actores ;ue a%ectan el 2lan de Operaciones
Existen una serie de factores que definen y determinan el plan de operaciones.
Diga si se los ha planteado y, en caso afirmativo, qu planes tiene en cada caso.
@actor 2lan pre(isto
)itmo de produccin
'ivel de existencias 7stocGs
promedio8
'R de traba%adores
'R de horas extras
'R de turnos de traba%o
)ecursos a la
subcontratacin
)ecursos a los productos
antic$clicos 7S8
(*) Los productos "anticclicos son aquellos que las empresas utilizan para animar la demanda en
perodos cclicos de cada de la misma. Ejemplo: aire acondicionado en empresas de calefaccin
CIII. 2LAN @INANCIEBO
123
Uno de los aspectos cruciales de un 0lan de !egocios es tener una visin de lo
que representa en trminos monetarios. Las fases previas nos permitieron
identificar las oportunidades de negocios! cuantificar el mercado! proyectar las
ventas; y los planes administrativo y operativo nos permitieron estimar los costos.
Con esta informacin, el empresario podr saber cuantos recursos necesita para
llevar a cabo el negocio, cunto le costarn y cunto tiempo le llevar equilibrar
ingresos y gastos, obtener utilidades y recuperar la inversin; sobretodo, un
aspecto que es crtico: el flu%o de efectivo para cubrir gastos de operacin.
Todo empresario sabe que un mal clculo de las necesidades de efectivo
conducir a la empresa a la peor situacin posible: la bsqueda de recursos va
crdito o aportaciones de capital en el ltimo momento. El plan financiero permite
anticipar estas situaciones.
El plan financiero es importante para el inversionista, pues para l es crucial
entender las finanzas y su riesgo inherente (de otra manera no invertir) y usted
debe facilitar esta comprensin.
Es fundamental conocer la situacin actual de las finanzas de la empresa, saber si
est ganando o perdiendo, si est creciendo o no, o si el negocio que desarrolla es
su opcin ms rentable, y en funcin a esto decidir invertir o no, y qu inversin
realizar.
El inversionista necesita conocer el contenido de las proyecciones que se han
usado para estimar su utilidad pronosticada y necesita entender los supuestos en
los que se basan las proyecciones. Las cifras debern presentarse de una manera
clara y lgica y la seccin que confirme las cifras del resumen debe ser fcil de
localizar.
5lgunas recomendaciones al respecto son:
ncluir un resumen de la situacin financiera en qu operar su empresa.
Mencionar los supuestos ms importantes, por ejemplo, crecimiento
proyectado de ventas, mrgenes brutos, efectos inflacionarios, entre otros.
ncluir un an&lisis de sensibilidad, mostrando cmo los resultados sern
afectados por cambios en las variables ms importantes de riesgo (demanda,
mrgenes brutos, entre otros) y cualquier factor limitante. Esto ayudar al
inversionista a valorar el riesgo implcito.
ncluir una explicacin de cmo se pretende que el inversionista efecte su
inversin y en qu escala de tiempo.
124
Presentar los tres escenarios para las proyecciones financieras: La proyeccin
original (optimista), el punto de equilibrio (pesimista) y la intermedia (entre el
punto de equilibrio y la proyeccin original).
Las siguientes son las preguntas que har&n los in'ersionistas:
a%.< "n cuanto a pro4ecciones financieras
Se ha preparado los estados financieros (flujo de caja, estado de
ganancias y prdidas, y balances) sobre una base lgica y consistente, con
los supuestos y otras secciones del plan?
Se usan en forma realista los supuestos, a la luz de los resultados
histricos y/o normas industriales?
Se justifican adecuadamente cualquiera de los cambios o mejoras en el
perodo que incluyen las proyecciones?
Es el perodo de la proyeccin suficientemente largo para poder hacer una
valoracin?
b%.< "n cuanto a informacin financiera adicional
Qu tan sensibles son las proyecciones a la luz de los cambios micro y
macroeconmicos, y cul es la validez del punto de equilibrio?
Cul es la frmula de desinversin que se intenta seguir? Existen
alternativas disponibles?
c%.< La seccin financiera deber&:
Describir el pasado y futuro proyectado de la empresa en trminos
financieros.
Detallar los supuestos reales que se usaron para preparar las proyecciones.
Demostrar que la propuesta representa una oportunidad de inversin que
no se puede rechazar.
La informacin financiera bsica sugerida del Plan de Negocios comprende cuatro
documentos principales:
125
1. Flu%o de a%a mensual para el primer a"o.
2. Flu%o de a%a anual para el segundo y tercer a"o.
3. Falance proyectado a tres a"os.
4. Estado de Ganancias y &.rdidas proyectado a tres a"os.
I.". De%inici&n 4 an*lisis de los ru)ros ;ue inte#ran las
pro4ecciones %inancieras
I.".". 2ro4ecci&n de (entas 4 costos
Para la proyeccin de ingresos y costos es recomendable usar para el primer a"o
operativo una proyeccin mensual y para los aos siguientes una proyeccin
anual.
El pronstico de 'entas debe prepararse en unidades y en valor. La estimacin
de ingresos debe efectuarse cuidadosamente, ya que una proyeccin errnea
originar una distorsin en todas las otras proyecciones que podamos realizar.
Calculando el costo total 4 unitario de produccin pro4ectado
Se estimarn los costos totales y unitarios en trminos mensuales y anuales. Para
ello deber efectuar los siguientes procesos:
Qolumen de &roduccin: Se calcular el volumen de produccin necesario
para el pronstico de ventas del periodo correspondiente ms el nmero de
unidades que se desea mantener en inventario al final de dicho periodo.
)equerimiento de ,aterias &rimas( Es el clculo del consumo de materias
primas para dicho periodo.
)equerimiento de ,ano de -bra( Cuntas personas estarn involucradas
en la produccin de ese periodo.
&resupuesto de ostos /ndirectos de Fabricacin( (Direccin y supervisin
de planta, materiales indirectos, Mano de Obra ndirecta, Energa Elctrica,
Mantenimiento de Planta, Suministros de Mantenimiento, Seguros,
Alquileres, depreciacin de maquinaria y equipos de planta).
12$
alculo del costo total de produccin( Para calcular el costo total de
produccin procedemos a sumar todos los rubros anteriores.
alculo del costo unitario de produccin( Para calcular el costo unitario de
produccin procedemos a dividir el costo total de produccin entre el
numero de unidades estimadas en el volumen de ventas.
Calculando los ?astos 5dministrati'os
Se debe considerar lo siguiente:
#ueldos y salarios del +rea administrativa( A la hora de realizar considerar
adems leyes sociales, tributos, contribuciones, seguros del trabajador,
entre otros.
#uministros: En este rubro hay que estimar los suministros (tiles de
escritorio, papel, cintas, entre otros) que son necesarios para efectuar las
labores administrativas.
Agua! luz y tel.fono( consumidas en el rea administrativa.
,antenimiento de las oficinas.
*epreciacin( Equipos, muebles y enseres.
?astos de 'entas
Actividades relacionadas a la promocin y venta del producto.
#ueldos y salarios del +rea de ventas: Los gastos relacionados
directamente con el personal de ventas.
omisiones( % de comisin sobre las ventas.
Campaas publicitarias.
-tros gastos( Telfono, materiales promocionales.
Calculando la depreciacin
Consiste en reconocer la prdida de valor de un activo de la empresa por
desgaste y obsolescencia, constituyndose en un rubro de egresos que no genera
un desembolso en efectivo, sino ms bien un registr contable de un gasto.
12%
El mtodo generalmente utilizado es la denominada depreciacin lineal, el cual
consiste en asignar a cada activo una vida til, dividiendo el valor de adquisicin
entre el nmero de periodos (puede ser meses, aos u otro segn convenga).
La determinacin de la vida til ya se encuentra definida por los usos y normas
contables, por lo cual se interpreta una tabla referencial del porcentaje anual del
valor de adquisicin a depreciar para diversos tipos de bienes.
0orcenta*es de depreciacin anual seg/n rubro
Bu)ro Depreciaci&n Anual
Edificios y Plantas
Maquinarias y Equipos
Vehculos
Muebles y Enseres
Equipos de oficina
Computadoras
Ganado de Trabajo y reproduccin
Otros
3 %
10%
10-20%
10%
10%
20%
25%
10%
I.".$.Sistema de co)ro a clientes 4 pa#o a pro(eedores
Es adecuado que el Plan de Negocios especifique el plazo de pago a proveedores
y el plazo de cobro a clientes.
Se denomina per$odo medio de cobro al tiempo que, en promedio, se tarda en
cobrar a los clientes. Mientras que el per$odo medio de pago es el tiempo que, por
trmino medio, se tarda en pagar a los proveedores.
La atencin debe centrarse en la relacin entre el perodo medio de cobro y el
perodo medio de pago, puesto que cualquier diferencia con las previsiones
resultar en una situacin de dficit.
12&
I.".+. 2ro4ecci&n de la in(ersi&n 4 su %inanciamiento
a%.< In'ersin Inicial
Se refiere a la inversin necesaria para iniciar o expandir un negocio. Tales como:
terrenos, locales, maquinaria y equipo.
En el caso de empresas que ya se encuentran operando, debern asignarle el
costo que le corresponde a la parte de las instalaciones destinadas a la nueva
inversin.
En el caso de las inversiones relacionadas a productos para la exportacin se
requerir inversiones especficas en diseo, presentacin, embalaje, transporte; y
quizs se requiera invertir en establecer oficinas de representacin en el exterior
para comercializar el producto.
0ara una empresa peque;a o mediana podra requerirse:
a. Oficinas administrativas
b. nvestigacin de Mercado, estudios tcnicos.
c. Licencias
d. nversiones en el rea de produccin y de transporte.
b%.< Capital de Traba*o
Cuando una empresa est iniciando actividades hay diversos egresos que afrontar
durante un lapso de tiempo determinado hasta que la empresa empiece a generar
ingresos suficientes para cubrir los costos proyectados. El capital necesario para
cubrir estos egresos se denomina Capital de Traba*o.
Para valorizar el capital de trabajo requerido, es necesario tener en cuenta que al
inicio de actividades de la empresa, hay tres actividades que generan egresos: la
produccin! la administracin y las ventas.
c%.< ,inanciamiento
El financiamiento es la obtencin de recursos necesarios para el inicio o expansin
del negocio y puede provenir de: capital de los inversionistas (capital propio),
recursos obtenidos de terceros generalmente entidades financieras, o una
combinacin de ambas alternativas.
12#
El financiamiento es un servicio que se ofrece en diversas modalidades de
acuerdo a las necesidades que va a cubrir. "stas diferencias se refieren
principalmente a:
Qu se va a financiar, pues los crditos atienden dos tipos de necesidades
principales:
Gastos Operativos: insumos, salarios, alquiler de maquinaria.
Gastos de nversin: maquinaria, vacas, plantaciones.
Montos mximos que se financian.
Plazo de amortizacin: amortizacin es el pago del crdito y se puede hacer
de una vez o en cuotas que se distribuyen dentro del plazo de vencimiento
que se fije.
Garantas: son los respaldos que ofrece quien solicita un crdito para
asegurar que devolver el dinero que se le presta.
"xisten dos tipos de cr9dito:
Crditos de corto plazo: se pagan en un perodo de hasta un ao y
financian las necesidades anuales del negocio.
Crditos de largo plazo: son los crditos que se pagan en un plazo mayor
de un ao. Estn destinados a financiar inversin, es decir, bienes que den
como resultado final un aumento del capital de la empresa.
La Tasa de Inter9s: *ado que el financiamiento mediante cr.dito es un servicio!
tiene un precio conocido como tasa de inter.s. El inter.s que pagar+ por el
cr.dito se calcula multiplicando el monto del pr.stamo por la tasa de inter.s! y el
resultado de esto se divide por cien 75@@8.
Calculando el pago de un pr9stamo:
Monto de inversin requerida = 30'000,000
40% Capital propio
60% Prstamo
TAMEX = 14.36%
Plazo 6 aos
13,
Calculo de la cuota: R = P (1 + i)
n
* i
-----------------
(1 + i)
n
- 1
R = 18`000,000 (1.1436)
6
* 0.1436
------------------------------------------- = 4`674,555
(1.1436)
6
- 1
Cuadro de amorti(acin del pr9stamo
A<o Saldo Inters Cuota
0 18`000,000
1 15`910,245 2`584,800 4`674,555
2 13`520,401 2`284,711 4`674,555
3 10`787,376 1`941,530 4`674,555
4 7`661,888 1`549,067 4`674,555
5 4087,580 1`100,247 4`674,555
6 0 586,976 4`674,555
I.".0.5 2ro4ecci&n de los in#resos
El proyecto en su fase operativa puede tener diversas fuentes de ingreso,
dependiendo de la naturaleza del mismo y del volumen de actividades que realiza.
3os ingresos pueden provenir de(
ngresos por la venta del bien o servicio (volumen proyectado por precio
proyectado) que constituye la actividad principal del negocio.
Venta de subproductos y/o desechos (producto de la comercializacin de
los subproductos o desechos comercializables).
ngresos Financieros (se generan por la colocacin de los fondos
excedentes o fondos disponibles, en forma temporal, en el sistema
financiero, obteniendo una ganancia por los intereses que perciben dichos
recursos.)
131
ngresos por venta de activos: se considera como ingresos a la venta de
activos fijos (maquinaria , equipo) que han de ser reemplazados segn el
calendario de inversiones de reemplazos de activos fijos.
El valor residual del Activo: El valor residual es el valor que tendra el activo
si se vendiera al final del proyecto.
Recuperacin del capital de trabajo: Su recuperacin se logra al final de
cada ciclo productivo y se convierte en ingreso al final de la vida til del
proyecto. Sin embargo, si el proyecto contina en marcha, entonces el
capital de trabajo vuelve a ser inmediatamente utilizado y no estar a
disposicin del inversionista.
Valor de desecho del proyecto: Es el valor del proyecto al final de su vida
til y surge de la diferencia entre la vida til utilizada para evaluar el
proyecto y su vida til real. Por lo que al trmino del perodo de evaluacin
se debe estimar el valor que podra tener el proyecto en ese momento.
I.$. E(aluaci&n %inanciera )*sica
La evaluacin financiera determinar si el 0lan de !egocios es rentable
financieramente.
na e'aluacin financiera b&sica comprende:
El estado de ganancias y p.rdidas proyectado.
El balance general proyectado.
El flu%o de ca%a proyectado.
Los indicadores financieros y contables.
Qalor Actual 'eto 7QA'8
Easa /nterna de )etorno 7E/)8
)elacin Feneficio4osto 7)F8
&eriodo de )ecuperacin del apital 7&)8
I.$.".5 Estado de Ganancias 4 2rdidas 2ro4ectado
132
El Estado de Ganancias 4 2rdidas es un estado financiero que sirve para
determinar los resultados netos (utilidades o prdidas) de la empresa en
determinado perodo. Es distinto al balance general, pues muestra lo ocurrido
durante un perodo determinado, y el balance general muestra la situacin de la
empresa a una fecha determinada.
El criterio de clculo viene dado a partir del momento en que se establece la
obligacin de pagar o de cobrar, es decir, a partir de la formalizacin de las
facturas o boletas de ventas y de gastos.
Cabe anotar, que el momento de contraer la obligacin de pagar o cobrar una
factura o boleta no coincide, en muchos casos, con su cobro o pago efectivos
(sobre esto se volver ms adelante).
tilidad del "stado de ?anancias 4 09rdidas 6"? 4 0%:
Obtener una primera idea sobre el beneficio que es posible obtener de las
operaciones de la nueva empresa. Se habla de primera idea de beneficio y
no de rentabilidad, pues para conocer esta ltima hay que considerar la
cantidad de capital invertido.
Saber cul va a ser la estructura de costos de la nueva empresa. Conocer
cules son los captulos clave de tal estructura es esencial, para concentrar
en ellos los esfuerzos para reducirlos al mximo.
Analizar el crecimiento o decrecimiento relativos de las ventas y de los gastos
de la nueva empresa. Por ejemplo, sabes qu gastos crecen ms rpido.
"n el siguiente formato se presentara el esquema de un "stado de
?anancias 4 09rdidas.
ESTADO DE GANANCIAS N 2TBDIDAS
INGBESOS 55
1. ngresos por ventas --
EGBESOS 55
2. Compra de Materias Primas --
3. Mano de Obra Directa --
4. Costos indirectos de fabricacin --
5. Sub-Total Costos de Produccin (2+3+4) --
G. -tilidad >ruta D"59= --
7. Gastos de administracin --
8. Gasto de Ventas --
J. -tilidad Operati(a DG5H5I= --
10. ngresos Financieros --
11. Otros ingresos. --
"$. -tilidad antes de Intereses e Impuestos
DJU"AU""= 55
133
13. nters del prstamo. --
"0. -tilidad antes de Impuestos D"$5"+= 55
15. mpuestos --
-tilidad Neta D"05"9= 55
I.$.$.5 >alance General 2ro4ectado
La contabilidad muestra la realidad que vive la empresa en un momento
determinado a travs del >alance General.
El Balance General es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe
(pasivos) una empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las
obligaciones que ha contrado, expresadas en valor de dinero. Todo esto permite
ver cul es su situacin real en un momento determinado.
El Balance General Proyectado es un documento contable que mostrar al
inversionista lo que va a tener el negocio al cabo de un ao
6
, lo que le debern y
quin se lo deber, lo que deber y a quin se lo deber, y en ambos casos,
cunto y por qu se deber.
Por lo tanto, el Balance General Proyectado permite ver cul va a ser el patrimonio
de la empresa y cmo est estructurado. Esta estructuracin indicar con qu tipo
de recursos financieros contar el negocio y cunto dinero supone cada uno de
ellos. Asimismo, indicar en qu va a utilizar la empresa tales recursos.
De esta manera, el Balance General Proyectado es una herramienta para ver si
existe coherencia o equilibrio entre el tipo de recursos que pensamos tener y el
tipo de utilizacin que pensamos dar a los mismos.
Acti(os : Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos o
cobros que puede hacer. Segn la facilidad con que los activos pueden
transformarse en dinero, se los clasifica en:
5cti'os disponibles: son aquellos recursos que tienen una liquidez o
disponibilidad inmediata! como el dinero en efectivo y los cheques.
5cti'os reali(ables: son aquellos que requieren de una operacin adicional para
poder disponer de ellos0 por e%emplo! mercader$as que deben ser vendidas o
cuentas que deben ser cobradas.
5cti'os fi*os: son aquellos bienes de la empresa que por su naturaleza est+n
destinados a ser utilizados para la produccin! y no para venta0 por e%emplo!
maquinaria! construcciones! veh$culos.
$
.ependiendo de su ne(oio, el per8odo de pro*ein puede ser ma*or a un a0o.
134
2asi(os/ Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras
personas. Segn el plazo en que se debe responder a las obligaciones, los
pasivos se clasifican en:
0asi'os de corto pla(o: son obligaciones exigibles a corto plazo! por e%emplo!
pagos a proveedores y sueldos por pagar.
0asi'os de largo pla(o: son aquellas obligaciones exigibles en un plazo que
excede al a"o comercial. E%emplos de .stas son las deudas hipotecarias! los
cr.ditos de largo plazo! etc.
2atrimonio o Capital/ Corresponde a los recursos aportados por los dueos de la
empresa y a las utilidades que se ha generado de su administracin, y que se
mantienen como reservas para hacer frente a situaciones adversas. Este
patrimonio pertenece al dueo y no a la empresa, por tanto, se registra como
pasivo en el balance.
Normalmente, el >alance General se presenta confrontando el activo con el
pasivo en una misma pgina, en la cual, adems, se expresa el patrimonio de la
empresa en una fecha determinada, que usualmente corresponde al ltimo da del
ao contable.
@&rmula del )alance #eneral/
25L5!C" ?"!">5L
ACTICOS
Son todos los bienes materiales o intangibles que
la empresa posee y que han sido financiados por
dos tipos de fuentes: los pasivos y el patrimonio
Activo orriente
Es aquella parte del activo que puede convertirse
en liquidez en el corto plazo.
1. Caja y Bancos Dinero en efectivo y en cuenta corriente.
2. Cuentas por cobrar
Representa el importe de lo que le deben los
clientes a la empresa por ventas al crdito.
/C79CO P/49CO P/7=9MO69O
135
3. nventarios
ncluye bienes terminados, bienes en proceso y
materia prima
Activo no orriente
Es aquella parte del activo que difcilmente puede
convertirse en liquidez en el corto plazo.
4. nmuebles, Maquinaria y Equipo
Valor de los terrenos, edificios, maquinarias,
mobiliario.
5. Activos ntangibles
Patentes, Normas de Calidad SO 9000-2000,
SO 14000, otros.
Total Acti(o D"U$U+U0U9=
2ASICOS Son recursos que provienen de terceros.
&asivo orriente
Aquel que debe pagarse en el corto plazo (un
ao)
6. Deuda de corto plazo
Prestamos bancarios de corto plazo, pagares,
cartas de crdito de importacin.
7. Cuentas por cobrar Lo que le debe a sus proveedores
8. Otros
Remuneraciones y participaciones de los
trabajadores.
9. Parte corriente de la Deuda de
Largo Plazo.
Es la parte del prstamo de largo plazo que debe
pagarse durante el ao corriente.
&asivo 'o orriente Aquel que debe pagarse en el largo plazo
10. Deuda a largo plazo La parte no corriente del prstamo de largo plazo.
2ATBI3ONIO Son los recursos de propiedad de la empresa
11. Capital Social Es el aporte de los accionistas.
12. Donaciones De personas naturales o jurdicas
13. Utilidad Acumulada
Suma de las utilidades de los ejercicios
anteriores.
TOTAL 2ASICO N 2ATBI3ONIO DGUHUIUJU"AU""U"$U"+U"0=
El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una
empresa:
Sol(encia/ Si la empresa tiene suficientes activos totales para responder a sus
obligaciones (o pasivos exigibles) al realizar el balance.
Li;uide6/ Capacidad de una empresa de mantener activos disponibles y activos
realizables, para enfrentar las necesidades de pago urgente, correspondiente a
sus pasivos de corto plazo.
Benta)ilidad/ Capacidad que tiene una empresa de generar utilidades.
13$
I.$.+.5 El @lu1o de Ca1a
Es importante llevar un cuadro de Flujo de Caja que permita saber con
anticipacin, qu meses van a tener utilidades mayores o menores. De ese modo,
es posible planificar las actividades para los meses de utilidades y para enfrentar
los meses de ingresos bajos.
El cuadro de flujo de caja es una estimacin de los ingresos y egresos de dinero
que tendr la empresa durante un tiempo determinado. Una semana, un mes o un
ao, segn los requerimientos de informacin.
a%.< Tipos de flu*o de ca*a
Segn la estructura del flujo de caja, se clasifican en 2 tipos:
,lu*o de ca*a econmico.< En este flujo no se incluyen los ingresos y
egresos de efectivo vinculados al financiamiento de la inversin por terceros
(prstamo, cuota de pago), se utiliza para evaluar la rentabilidad del
negocio en si misma.
,lu*o de ca*a financiero.5 ncluye los ingresos y egresos de efectivo
vinculados al financiamiento de la inversin por terceros (prstamo,
amortizacin, intereses y crdito fiscal).
b%.< "laboracin del flu*o de ca*a
#e deben considerar los siguientes factores(
Los planes de negocio pueden ser de diversa naturaleza, por lo que no se
puede pensar en un formato estndar para cualquier plan, sino ms bien es
una referencia que deber ser adecuada a las caractersticas particulares
de cada uno.
La valorizacin de los rubros del flujo de caja suelen ser expresados en
dlares, utilizando el tipo de cambio vigente a la fecha.
Es recomendable que la proyeccin del flujo de caja se realice en meses
para el primer a"o del plan de negocios a fin de que se pueda visualizar el
efecto de la estacionalidad, ciclos productivos, entre otros aspectos.
13%
c%.< ,ormato de flu*o de ca*a
El formato que se presenta a continuacin deber adecuarse a las caractersticas
y naturaleza del producto que se va a evaluar:
@lu1o de Ca1a Econ&mico

3eses L
A<os
INGBESOS
1. ngresos por ventas --
2. Otros ngresos --
3. Total ngresos (1+2)
--
EGBESOS
4. Compra de Materias Primas --
5. Mano de Obra Directa --
6. Costos indirectos de fabricacin --
7. Sub-Total Costos de Produccin (4+5+6) --
8. Gastos de administracin --
9. Gasto de Ventas --
10. Depreciacin --
11.Total Egresos (7+8+9+10)
--
"$. -tilidad antes de Impuestos -AI
--
13. mpuestos --
"0. -tilidad despus de Impuestos D"$5"+=
--
15. Depreciacin --
16. nversin nicial --
17. Valor Residual --
18. Capital de trabajo --
"J. @lu1o de Ca1a Econ&mico D"0U"95"GU"HDUL5= "I=
--
20. Prstamo --
21. Amortizacin --
22. ntereses --
13&
@lu1o de Ca1a @inanciero D"JU$A5$"5$$=
--
1iferencias entre el ,lu*o de Ca*a 4 el "stado de ?anancias 4 09rdidas
C
El Flujo de Caja (FC) es muy parecido al Estado de Ganancias y Prdidas (EGP).
La diferencia radica en que mientras el EGP incluye la depreciacin (y no la amortizacin
de deuda y los egresos de inversin), el FC incluye las inversiones, el prstamo recibido y
la amortizacin de la deuda (y no la depreciacin).
As, el FC incluye slo los resultados de los ingresos y egresos de efectivo. La
depreciacin por ejemplo, es una provisin para reposicin de activos. En realidad no es
un egreso de efectivo de caja. Esta cuenta representa el desgaste y la obsolescencia de
un activo.
En conclusin, el @C muestra los in#resos 4 salidas e%ecti(as de dinero, mientras que
el EG2 representa las cuentas de resultado (ganancia o prdida) del e1ercicio (sea un
mes, un ao o de cualquier otro perodo) )a1o consideraciones conta)les en las cuales
no necesariamente coinciden el registro de ingresos y salidas con una entrada o salida
real de dinero en dicho perodo.
I.$.0.5 El Costo de Oportunidad de Capital DCO'= o Tasa de
Descuento
El osto de -portunidad de apital 7-T8 es la pauta que sirve para evaluar la
conveniencia econmica del &lan de 'egocio.
El -T con el que se va a descontar el flujo de caja es la rentabilidad que
debemos exigirle al proyecto por destinar recursos en su implementacin y
renunciar a otra alternativa de inversin con similar nivel de riesgo.
Una propuesta de negocio deber tener una tasa de referencia sobre la cual
basarse para realizar sus inversiones. Generalmente, se utiliza como referencia la
tasa de inter.s activa del sistema financiero nacional. Sin embargo, el COK
depender de las caractersticas del empresario que invertir en el Plan de
Negocio (acceso al crdito internacional o a tasas preferenciales, posibilidades de
inversin en otros proyectos de igual riesgo, entre otros).
%
Cmo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversin. Colein PKME 4. 42nGe- K2"ar, !uido.
4K4/ 9nversiones * Finan-as. 1##%. Lima, Per3. pp. 5$.
13#
I.$.9.5 Indicadores @inancieros de Benta)ilidad
El anlisis de inversin busca determinar la rentabilidad de una inversin o
comparar la rentabilidad de dos o ms alternativas de inversin.
Para medir el desempeo de una inversin, o contestar la pregunta sobre si sta
paga los costos de oportunidad de los recursos adicionales empleados, se utiliza
varios indicadores:
a8 Qalor Actual 'eto 7QA'8
b8 Easa /nterna de )etorno 7E/)8
c8 )elacin Feneficio osto 7)F8
d8 &eriodo de )ecuperacin del apital 7&)8
a=.5 Calor Actual Neto DCAN=
a.$%.< "l 'alor del dinero en el tiempo
Calor %uturo de una suma actual/ El valor futuro del dinero se refiere al
valor de una inversin en fecha especfica en el futuro. Este concepto
supone que el dinero gana algunos intereses, que se recibirn al final de
cada perodo en el tiempo, para as ganar inters sobre el inters obtenido.
En otras palabras, el valor futuro incluye la inversin original, la ganancia de
inters, y los intereses acumulados.
El valor futuro puede determinarse mediante la siguiente frmula:
Donde "VF es el valor futuro, " es la suma nica a invertir, "i es la tasa de
inters y "n es el nmero de perodos
Calor %uturo de un %lu1o de in(ersi&n Danualidades=: El concepto de valor
futuro o inters compuesto tambin puede aplicarse a una inversin que
ocurre peridicamente, o sea un flujo de inversin en el tiempo.
14,
VF = (1 + i)
n
Una serie de pagos iguales efectuados a intervalos iguales de tiempo se
llama anualidad. El valor futuro de una anualidad se puede encontrar
mediante la siguiente ecuacin:
donde "VF es el valor futuro y "R es el pago peridico para la inversin al
final de cada intervalo. Las dems notaciones ya se definieron.
a.$=.5 Calor Actual Neto DCAN=
El VAN es un mtodo que permite evaluar la rentabilidad de un plan de
negocios, es la suma de los valores actualizados para cada ao del flujo de
los ingresos menos los costos y se expresa en moneda actual.
-e obtendr&n dos tipos de 35!:
VANE: Es el valor actual econmico (se calcula en base al Flujo
econmico)
VANF: Es el valor actual financiero (se calcula en base al flujo
financiero).
La ecuacin para encontrar el valor actual neto es:
VAN = Flujo 0 + Flujo1 + Flujo2 + Flujo3 + Flujo4 +.+ Flujo n
------- -------- -------- -------- --------------
(1+ i) (1+ i)
2
(1+ i)
3
(1+ i)
4
(1 + i)
n
i
VF = R (1 + i)
n
1
VAN = Valor
actualizado de
los beneficios
Valor actualizado
de los costos
141
*onde i N tasa de descuento
VAN = 0 significa que VA ingresos = VA egresos
VAN < 0 significa que VA ingresos < VA egresos
VAN > 0 significa que VA ingresos > VA egresos
El VAN se utiliza para seleccionar entre alternativas de inversin mutuamente
excluyentes.
Ser conveniente invertir si el VAN resulta mayor a cero. En el caso de
tener varias alternativas de inversin deber optarse por el que presente un
mayor VAN.
Si el VAN es igual a cero, es indiferente invertir o no.
Cuando el VAN es menor que cero, la inversin es desaconsejable, porque
disminuye la riqueza de la empresa.
)=.5 Tasa Interna de Betorno DTIB=
La Tasa Interna de >etorno 6TI>% es aquella tasa de actualizacin que hace que
el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos,
es decir, que hace que el VAN sea igual a cero.
La TR se emplea para elegir aquellas alternativas de inversin que no sean
mutuamente excluyentes y que en conjunto proporcionen la mayor rentabilidad al
usar totalmente los recursos disponibles.
La TR es aquella tasa que hace igual a cero el Calor Actual Neto de
un flujo de efectivo.
142
La TR se calcula aplicando la siguiente formula:

0 = Flujo 0 + Flujo1 + Flujo2 + Flujo3 + Flujo4 +........+ Flujo n
------- -------- -------- -------- --------------
(1+ TR) (1+ TR)
2
(1+ TR)
3
(1+ TR)
4
(1 + TR)
n
Estos clculos se pueden realizar manualmente usando tcnicas de interpolacin,
pero, es mucho mas sencillo realizarlos en una hoja de Excel usando la funcin
financiera IBB (/nternal )ate of )eturn) o TR (Tasa nterna de Retorno).
TR = Tasa de descuento es indiferente.
TR < Tasa de descuento se rechaza el Negocio
TR > Tasa de descuento se recomienda aprobar el Plan de Negocio
Tendencias del CAN 4 la TIB
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
10 15 20 25 30
Costo de Oportunidad
C
A
N
La TR y el VAN darn el mismo resultado en la seleccin de alternativas entre
inversiones simples, es decir siempre que el VAN sea una funcin uniformemente
decreciente del tipo de descuento (costo de oportunidad), como es el caso
presentado en el grafico.
143
C/6 L ,, 79=
La TR calculada en base al flujo de caja econmico recibe el nombre de TRE
(Tasa nterna de Retorno Econmico) y cuando se calcula en base al flujo de caja
financiero recibe el nombre de TRF (Tasa nterna de Retorno Financiero).
c=.5 Belaci&n >ene%icio5Costo DB>C=
Para hallar la Belaci&n >ene%icio5Costo DB>C= es necesario que tanto el flujo de
beneficios como el de costos se actualice a una tasa de inters prxima al costo
de oportunidad del capital (COK). Seguidamente, se determina la relacin entre el
valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los costos.
El criterio formal de seleccin es aceptar los proyectos cuando RBC es mayor o
igual a 1.
d=.5 2eriodo de Becuperaci&n del Capital D2BC=
El inversionista muchas veces considera relevante evaluar cuanto tiempo se va a
demorar en recuperar el capital invertido, especialmente en el caso de inversiones
de alto riesgo. A mayor tiempo de recuperacin ser tambin mayor el tiempo que
su capital estar expuesto al riesgo.
Una limitacin de este indicador radica en el hecho que slo analiza el flujo de caja
hasta el periodo en que recupera el capital invertido, lo cual podra conducir a
decisiones errneas si se evaluara la idea de negocio utilizando slo esta
herramienta.
RBC =
Valor
actualizado de
los beneficios
Valor actualizado
de los costos
144
Por ejemplo:
A<os
A " $ +
FLUJO 1 -3,000 1,500 1,500 2,000
FLUJO 2 -3,000 1,500 1,500 2,700
PRC1 = 2 aos
PRC2 = 2 aos
Segn este criterio, cualquiera de las ideas de negocio seria indiferente. Sin
embargo, observando el flujo del tercer periodo nos damos cuenta de que es
mejor invertir en el segundo proyecto (si es que los 2 son igualmente riesgosos).
El criterio del VAN nos habra llevado a escoger la segunda alternativa, siendo
esta decisin mas acertada.
Una segunda limitacin del PRC es que no considera el valor del dinero en el
tiempo, lo cual podra ser subsanado en la medida que se utilicen flujos
descontados para su clculo.
I.$.G.5 An*lisis de sensi)ilidad
Con el objetivo de completar la informacin presentada en el Plan de Negocios se
debe incluir un anlisis de sensibilidad que permita medir cun sensible es la
evaluacin realizada a variaciones de uno o ms parmetros decisorios.
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de
decisin (variables controlables), y otros sobre los que slo se puede realizar
estimaciones (variables no controlables).
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son(
Precio
Producto
Logstica
Promocin
145
3as principales variables no controlables en un proyecto son(
Competencia
Consumidores
Entorno econmico, poltico, y legal.
La importancia del anlisis de sensibilidad se basa en que las variables que se
han utilizado para llevar a cabo la evaluacin del proyecto pueden tener
desviaciones con efectos de consideracin en la medicin de sus resultados.
Bies#os. pro)lemas 4 supuestos
El desarrollo de todo negocio implica riesgos y potenciales problemas. Un Plan de
Negocios debe ser un "Manual de oportunidades, riesgos y cmo enfrentarlos.
Es importante que se describa todos los riesgos posibles, las preguntas an sin
respuesta, las bases sobre las que se hicieron los supuestos, las contingencias posibles
y los planes para enfrentarlas, los costos posibles de esas contingencias en recursos
financieros, estratgicos y humanos. Cuanto ms detalle y profundidad tiene este
anlisis, mejor ser evaluado por los posibles inversionistas y estar mejor preparado
para la "incertidumbre que con certeza enfrentar.
Hay alguna situacin que pueda afectar la demanda de los productos o servicios que
produce su empresa durante la duracin del presente Plan de Negocios? Si as fuera,
qu debera ocurrir para que ello suceda? Ha previsto alguna medida para reducir su
impacto?
El flujo de caja refleja cierto conjunto de supuestos sobre el comportamiento de las
variables. El anlisis de sensibilidad permite evaluar el impacto de las
modificaciones de los valores de los supuestos sobre el VAN y la TR.
Los resultados del anlisis de sensibilidad se incluyen en el Plan de Negocios,
puesto que conocer las variables ms sensibles (las que ms afectan los
resultados del proyecto en caso de modificarse) es til para tomar decisiones.
El anlisis de sensibilidad del VAN se clasifica en unidimensional y
multidimensional. El primero aplica la sensibilizacin a una sola variable,
determina hasta dnde puede modificarse el valor de una variable para que el
proyecto siga siendo rentable (VAN mayor o igual que cero).
El anlisis de sensibilidad multidimensional del VAN adems de incorporar el
efecto combinado de dos o ms variables, busca determinar de qu manera vara
14$
el VAN frente a cambios en los valores de esas variables como una forma de
definir el efecto en los resultados de la evaluacin de errores en las estimaciones.
I.$.H. ndices %inancieros
Los ndices financieros son relaciones matemticas simples que se utilizan para
medir la forma como se estn utilizando los recursos de una empresa. En su
mayor parte se deducen del Balance General (BG) o del Estado de Ganancias y
Prdidas (EG y P).
Estos ndices son herramientas para evaluar el plan de negocios desde el punto
de vista financiero cuando ya se tienen contempladas las actividades y las cifras.
En general, los ndices financieros se pueden agrupar en: indicadores de
liquide(: sol'encia: rentabilidad 4 acti'idad. En las siguientes tablas se
encuentran los ndices ms utilizados.
ndices de L;uide6
ndice @&rmula -nidad de 3edida
Corriente Veces
Rpido o cido Veces
Respaldo de
Activo Fijo
Veces
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Activo Corriente - nventarios
Pasivo Corriente
nventarios
Pasivo a Largo Plazo
14%
ndices de Sol(encia o Esta)ilidad
ndice @&rmula -nidad de 3edida
Estructura del
capital
Veces
Razn de capital
neto o estructura
de la inversin
Veces
Proporcin de la
inversin
%
ndice de
endeudamiento
%
Participacin
patrimonial
%
ndices de Benta)ilidad
ndice @&rmula -nidad de 3edida
Margen Bruto %
Capital Contable (activo-pasivo)
Pasivo Total
Activos Totales
Pasivos Totales
Activos Totales
Capital Contable
x
100
Activos Totales
Pasivos Totales
x
100
Activos Totales
Patrimonio
x
100
Venta
Utilidad Bruta
x
100
14&
Rendimiento de
Capital
%
Rendimiento de
la nversin
%
Rendimiento de
Patrimonio
%
Rendimiento
sobre Ventas
%
Rentabilidad
Financiera
%
Rentabilidad
Econmica
%
ndices de Acti(idad
Capital Contable
Utilidad Neta
x
100
Activo Total
Utilidad Neta
x
100
Patrimonio
Utilidad Neta
x
100
Ventas
Utilidad Neta
x
100
Recursos Totales
ngresos Totales
x
100
Recursos Propios
ngresos Totales
x
100
14#
ndice @&rmula -nidad de 3edida
Rotacin de
nventarios
Veces
Rotacin de Activos
Fijos
Veces
Rotacin de Activo
Total
Veces
Velocidad de Caja Veces
0rincipales Dndices ,inancieros
a%.< >a(n de Liquide(
Debido a que las necesidades de liquidez de una actividad nueva o en expansin
generalmente son mayores que las actividades tradicionales o ya existentes, se
requiere incluir las cifras globales de la empresa. Esto significa que las actividades
ya existentes estarn apoyando a las del nuevo negocio.
3a razn se define como(
Ba6&n circulante = Activo corriente / Pasivo corriente
Esta razn nos dice cual es la capacidad de la empresa de hacer frente a sus
obligaciones de corto pla(o.
nventarios
Ventas
Activo Fijo
Ventas
Activo Total
Ventas
Dinero y equivalentes
Ventas
15,
E1emplo/
Acti(o corriente
Caja y Bancos $25,000
Cuentas por cobrar $100,000
nventarios $120,000
Total Acti(o Corriente V$09.AAA
2asi(o corriente
Cuentas por pagar $100,000
Documentos por pagar a plazo menor a un ao $40,000
Gastos devengados (principalmente sueldos) $50,000
mpuesto por pagar $10,000
Total pasi(o circulante V$AA.AAA

Capital de tra)a1o M Activo corriente Pasivo corriente
Capital de tra)a1o M $245,000 - $200,000 = $45,000
Ba6&n de li;uide6 = $245,000 / $200,000 = ".$$9
El capital de tra)a1o debe ser positi(o y la ra6&n de li;uide6 debe ser ma4or a
uno.
Una razn cercana a 2 indica una empresa financieramente estable.
Una forma de comprobar si se tiene un nivel adecuado de liquidez y de capital de
trabajo es comparar los gastos en sueldos y salarios del mes con el capital de
trabajo. En el ejemplo los $45,000 no alcanzan para cubrir los $50,000 de nomina.
Este anlisis indica que la empresa necesita ms efectivo.
b%.< 0rueba &cida
Considerando que los inventarios no son tan lquidos, se restan los inventarios de
la formula anterior y obtenemos la siguiente formula:
2rue)a *cida = (Activo circulante nventarios) / Pasivo circulante
151
Con los datos del ejemplo anterior:
2rue)a *cida = (245,000 120,000) / 200,000 = 0.625
c%.< >a(ones de apalancamiento financiero
Ba6&n de apalancamiento = Deuda Total / Patrimonio
Se considera como lmite una razn de apalancamiento de 0AAW.
I.$.I.5 2unto de E;uili)ro DAn*lisis CostoQColumenQ-tilidad
DCC-==
El punto de equilibrio es aqul en el que los ingresos son iguales a los costos,
esto es, en el que se obtiene un beneficio igual a cero; la empresa no obtiene
beneficios ni prdidas.
Se incluye en el 0lan de !egocios porque permite determinar el volumen de
ventas (expresadas bien sea en dinero o en ventas unitarias) a partir del cual la
empresa obtendr beneficios.
Una vez que conozca su punto de equilibrio, tendr una meta objetiva que podr
planear alcanzar por medio de pasos cuidadosamente razonados. Es esencial
recordar que el aumento en las ventas no necesariamente significa un incremento
en las utilidades.
Para efectuar un anlisis CC- requerimos clasificar los costos y gastos calculados
en los mdulos precedentes, separando los costos y gastos "fijos de los costos y
gastos "variables, para ello debemos entender ambos conceptos.
Los costos y gastos %i1os son independientes del nivel de producci&n.
152
Los costos y gastos (aria)les dependen del nivel de producci&n.
Una vez efectuada la clasificacin procederemos a calcular la siguiente
informacin:
o El costo fi%o total 7F8( es la suma de todos nuestros costos y gastos fijos.
o El costo variable unitario 7Q8( es la suma de todos nuestros costos y
gastos variables dividida entre el nmero de unidades producidas.
o El margen de contribucin unitario( Se obtiene de restar el precio unitario
del costo variable unitario.
o El ingreso de equilibrio( Es el nivel de ingreso que nos permite cubrir los
costos totales, es decir, tenemos un nivel de ventas en el cual la empresa
no gana ni pierde.
o antidad de equilibrio( Es la cantidad mnima que debemos vender para no
incurrir en prdidas. Se calcula con la siguiente frmula.

Pe = CF
---------------------------------------------------
(ngreso/ cantidad) (CV / cantidad)
E1emplo/
Precio unitario: $10
CF = $100, 000
CV = $6 Unidad
Entonces:
Pe = $100,000
-------------- = 25,000 unidades.
($10-$6)
Por lo tanto, vendiendo 25,000 unidades el empresario no pierde ni gana.
Volmenes superiores a ste significan mayores utilidades.
Besumen
153
Un 0lan de !egocios necesita explicar qu recursos se necesitarn y cunto costarn, cunto
tiempo llevar equilibrar ingresos y gastos, cul ser el flu%o de efectivo, cules sern las utilidades,
y cundo se recuperar la inversin.
".5 2ro4ecci&n de (entas 4 costos/ Para la proyeccin de ingresos y costos (en unidades y en
valor) es recomendable usar para el primer ao operativo una proyeccin mensual y para los aos
siguientes una proyeccin anual.
a=.5El costo total 4 unitario de producci&n pro4ectado
El costo total es funcin del volumen de produccin, costos de materias primas y mano de obra, y
los costos indirectos de fabricacin. El costo unitario resulta de dividir el costo total entre el nmero
de unidades estimadas de volumen de ventas.
)=.5 C*lculo de los #astos administrati(os
Estos gastos se refieren a sueldos del rea administrativa, suministros, agua, luz, telfono, etc.
c=.5 C*lculo de los #astos de (entas
Son sueldos de personal de ventas, comisiones, promocin, campaas publicitarias, entre otros.
d=.5 C*lculo de la depreciaci&n
Reconoce la prdida de valor de un activo por desgaste. Es un rubro de egresos que no genera un
desembolso en efectivo, sino ms bien un registr contable de un gasto.
e=.5 2ro4ecci&n de la in(ersi&n 4 su %inanciamiento
In(ersi&n inicial/ Se refiere a la inversin necesaria para iniciar o expandir un negocio. Tales
como: terrenos, locales, maquinaria y equipo.
Capital de tra)a1o/ Cuando una empresa inicia actividades hay diversos egresos que afrontar
durante un lapso de tiempo determinado hasta que genera ingresos suficientes para cubrir los
costos proyectados. El capital necesario para cubrir estos egresos se denomina Capital de Trabajo.
@inanciamiento/ Es la obtencin de recursos necesarios para iniciar o expandir el negocio. Puede
provenir de: capital de los inversionistas (capital propio), terceros (entidades financieras), o una
combinacin de ambas alternativas.
%=.5 2ro4ecci&n de los in#resos
Los ingresos de un proyecto pueden ser de diverso tipo: ventas de producto principal, venta de
subproductos, ingresos financieros, venta de activos, entre otros.
$.5 E(aluaci&n %inanciera )*sica/ Determinar si el Plan de Negocios es rentable financieramente
y comprende:
El estado de ganancias y prdidas proyectado.
El balance general proyectado.
El flujo de caja proyectado.
Los indicadores financieros y contables (VAN, TR, RBC, PRC).
a=.5 Estado de Ganancias 4 2rdidas DEG 4 2= 2ro4ectado: Sirve para determinar los resultados
netos (utilidades o prdidas) de la empresa en determinado perodo. El EG y P permite obtener una
154
primera idea sobre el beneficio de la nueva empresa, y saber cul va a ser su estructura de costos.
)=.5 >alance General 2ro4ectado/ Es un resumen de lo que tendr (activos) y de lo que deber
(pasivos) una nueva empresa, presentando todos los recursos de que dispondr, y las obligaciones
que contraer, expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cul ser su situacin real en
un momento determinado. Es una herramienta para ver si existe coherencia o equilibrio entre el
tipo de recursos que pensamos tener y el tipo de utilizacin que pensamos dar a los mismos.
c=.5 El @lu1o de Ca1a/ Permite saber anticipadamente qu meses va a tener utilidades mayores o
menores. As, posibilita la planificacin de actividades para los meses de utilidades y para enfrentar
los meses de ingresos bajos.
d=.5 Costo de Oportunidad de Capital DCO'=/ El COK con el que se va a descontar el flujo de
caja es la rentabilidad que debemos exigirle al proyecto por destinar recursos en su
implementacin y renunciar a otra alternativa de inversin con similar nivel de riesgo.
e=.5 Indicadores @inancieros de Benta)ilidad
3alor 5ctual !eto 635!%: El VAN es la suma de los valores actualizados para cada ao del flujo
de ingresos menos los egresos y se expresa en moneda actual. Ser conveniente invertir si el VAN
resulta mayor a cero.
Tasa Interna de >etorno 6TI>%: La TR es aquella tasa de actualizacin que hace que el valor
presente de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos, es decir, que hace que el
VAN sea igual a cero.
>elacin 2eneficio Costo 6>2C%: Primero actualice tanto el flujo de beneficios como el de costos
con el COK. Seguidamente, determine la relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el
valor actualizado de los costos. Aceptar los proyectos si RBC es mayor o igual a 1.
0eriodo de >ecuperacin del Capital 60>C%/ evala el tiempo que se va a demorar en recuperar
el capital invertido. A mayor tiempo de recuperacin, mayor es el tiempo que su capital estar
expuesto al riesgo.
%=.5 An*lisis de sensi)ilidad: Permite medir cun sensible es la evaluacin realizada a variaciones
de uno o ms parmetros decisorios. El flujo de caja refleja cierto conjunto de supuestos sobre el
comportamiento de las variables; y el anlisis de sensibilidad permite evaluar el impacto de las
modificaciones de los valores de sus supuestos sobre el VAN y la TR.
#=.5 ndices %inancieros/ Son relaciones matemticas simples que se utilizan para medir la forma
como se estn utilizando los recursos de una empresa. En su mayor parte se deducen del BG o del
EG y P. En general, los ndices financieros se pueden agrupar en: indicadores de liquidez,
solvencia, rentabilidad y actividad.
:=.5 2unto de E;uili)rio: es aqul en el que los ingresos son iguales a los costos, esto es, en el
que se obtiene un beneficio igual a cero. De esta manera, determina el volumen de ventas
(expresadas bien sea en dinero o en ventas unitarias) a partir del cual la empresa obtendr
beneficios.
Cuestionario
155
2lan %inanciero
A.5 3ar;ue la respuesta correcta/
". El Estado de Ganancias 4 2rdidas/
A. Considera la amortizacin de las deudas.
B. Muestra lo ocurrido en una empresa en un perodo determinado.
C. No incluye la depreciacin.
D. Muestra la situacin de una empresa a una fecha determinada
$. El CO'/
A. Siempre es equivalente a la tasa de inters activa del sistema financiero
nacional.
B. Es necesario para efectuar los clculos de la TR.
C. Depende de las alternativas de inversin del empresario que desarrolla el
Plan de Negocios.
D. Representa el riesgo de la inversin.
+. La in(ersi&n inicial sir(e para/
a. Ahorrarla en cuentas bancarias mientras se define el negocio de
exportacin.
b. niciar o expandir la exportacin; incluye adquisicin de equipo de
cmputo, equipo de comunicaciones, transporte y oficina, principalmente.
0. Las ra6ones o ndices %inancieros sir(en para/
a. Para realizar el anlisis de estados financieros y de manera resumida
evaluar financieramente a una empresa.
b. Para analizar las condiciones del proceso de produccin para la toma de
decisiones.
15$
>.5 Identi%icaci&n de oportunidades de ne#ocio con
modi%icaciones de pedido 4 precio
#uponga que el precio unitario de venta de su producto es de 5@U. 3a utilidad es el precio
de venta menos el costo total. El volumen de produccin actual es de :@! @@@ unidades.
El costo variable unitario es de <U y los costos fi%os totales son 5@@!@@@U.
". ?ue :ara si le lle#ara un pedido para surtir por un a<o. ;ue representa un
aumento del 9AW de sus (entas actuales. pero le o%recen un precio de JV!
b8 Aceptar$a el pedido de inmediato porque es un aumento considerable
c8 Utilizar$a alg2n m.todo de an+lisis para determinar si es conveniente
$. El precio mas )a1o ;ue aceptara es/
a8 'o aceptar$a un precio inferior al actual de U5@.
b8 Qer$a la relacin con el ingreso marginal.
+. El punto de e;uili)rio se alcan6a cuando/
a8 Aparece una utilidad positiva
b8 3a utilidad es cero
0. 2ara determinar el ni(el de (entas de e;uili)rio/
a8 #e necesita conocer los costos fi%os! el precio de venta y el costo variable por unidad.
b8 #e necesita conocer los costos totales y las utilidades totales.
15%
C-ESTIONABIO @INAL DE
2LAN DE NEGOCIOS
Ahora que ha visto todos los componentes de su plan de negocios, veamos lo que
entendi. Se le harn preguntas de opcin mltiple. Elija la respuesta correcta en
cada pregunta.
Buena suerte!
". Conocer los )ene%icios de sus productos 4Lo ser(icios desde la
perspecti(a del cliente le permite desarrollar/
A. La descripcin de la compaa
B. La lealtad de los clientes
C. Un buen precio del producto
D. Administracin financiera slida
$. Identi%icar lo ;ue a sus clientes les #usta. dis#usta. 4 sus epectati(as
le permitir*/
A. Compararse a la competencia
B. Operar su negocio en forma ms eficiente
C. Anticipar los gastos del negocio
D. Entender y satisfacer las necesidades de los clientes
+. La in%ormaci&n si#uiente de)er* eplicarse en el 2lan Operati(o/
A. Seguros, acuerdos de alquiler o renta y requisitos legales
B. Una descripcin completa de sus productos y servicios
C. Su estrategia de precios
D. Las habilidades y experiencia de los dueos y empleados clave
0. Los estados %inancieros son mu4 Ftiles para el nue(o empresario 4a
15&
;ue/
A. Pueden ayudarle para contratar contadores
B. Una administracin financiera slida es una de las mejores formas de
mantenerse solvente
C. Mejora la oportunidad de definir sus productos y / o servicios
D. Le ayudan a determinar las polticas de empleo
9. Cu*l secci&n identi%ica a los due<os 4 empleados cla(e 4 lue#o
discute las :a)ilidades 4 eperiencia ;ue aportan al ne#ocio!
A. Plan administrativo
B. Requisitos de operacin
C. Productos y servicios
D. Descripcin del negocio
X@elicitacionesY
BES2-ESTAS DE LOS C-ESTIONABIOS
15#
Cuestionario
0lan de !egocios: Concepto 4 "lementos
Res1ues%as al Cues%ionario4 Plan e Negocios4 Conce1%o 3 Elemen%os
2
2.1 D
2.2 C
3
a).- misin
b).- visin
c).- misin
d).- visin
1$,
Cuestionario
5n&lisis de 8ercado
/.' M/=M5E L/ =E4P5E47/ CO==EC7/
1. ?a@
2. ?"@
3. ?a@
4. ?"@
5. ?"@
$. ?a@
%. ?a@
&. ?a@
#. ?a@
!.5 Es%imaci#n e la emana e un 1rouc%o e e61or%aci#n
Escenarios
A<o >a1o 3edio Alto
6@@9 1220 1210 1247
6@@: 1321 1432 1554
6@@; 1703 1729 1804
1$1
Cuestionario
0lan administrati'o
Bespuestas
1. V
2. F
3. F
4. F
5. F
Cuestionario
2lan operati(o
Respuestas del Cuestionario de Plan Operativo
1. C
2. B
3. B
4. B
Cuestionario
2lan %inanciero
Bespuestas del Cuestionario de 2lan @inanciero
1. B
2. C
3. B
4. A
Ien%ificaci#n e o1or%uniaes e negocio con moificaciones e 1eio 3 1recio
1. ?"@
2. ?"@
1$2
3. ?"@
4. ?a@
C-ESTIONABIO @INAL DE
2LAN DE NEGOCIOS
1. B. Tratar de entender lo que los clientes quieren o esperan le facilitar satisfacer sus
expectativas.
2. D. Al identificar lo que gusta, disgusta y esperan los clientes, usted podr desarrollar una
estrategia de ventas que le permita entender y satisfacer sus necesidades.
3. A. Tambin debera tomar en cuenta el equipo necesario para producir los productos o servicios.
4. B. El entender las herramientas financieras y utilizar la informacin que proporcionan lo llevarn
a una administracin financiera slida.
5. A. La seccin del Plan Administrativo identifica a los dueos y empleados clave y luego describe
las habilidades y experiencia que aportan al negocio.
>I>LIOGBA@A
1$3
1. Pope, J. /nvestigacin de ,ercados. Gu$a ,aestra para el &rofesional.
Bogot. Grupo Editorial Norma. 2002.
2. Franco Concha, P. &lanes de 'egocios( Una ,etodolog$a Alternativa. Lima:
Universidad del Pacfico. 2003.
3. Maitland, ain. mo onfeccionar un &lan de 'egocio en una #emana.
2004. Ediciones Gestin 2000.
4. Ludevid, M; Oll, M. mo crear su propia empresa. Factores claves de
Gestin. 1994.
5. BANCOMEXT. &lan de 'egocios para la Exportacin. Mxico. 2001.
6. Marstio Tuija. ,anual para Escribir un &lan de 'egocios. Proyecto SUCOF.
Ministerio de Relaciones Exteriores de Finlandia. Dpto de Cooperacin
nternacional para el Desarrollo.
7. Banco de la Nacin Argentina. Gu$a para empresarios &y,Es para elaborar
un &lan de 'egocios. 2003.
1$4