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2011

Unidad II
Herramientas Administrativas

Bautista Palacios Efrain Calatayud Prez Concepcin Candelas Zamorano Carlos Orestes Osorio Garrido Emmanuel Instituto Tecnolgico de Orizaba 13/09/2011

Unidad II

Contenido
Las siete herramientas administrativas ................................................................................................ 3 Introduccin .................................................................................................................................... 3 Recoleccin de Datos .......................................................................................................................... 5 Introduccin .................................................................................................................................... 5 Exploracin Interna ......................................................................................................................... 5 Exploracin Externa ........................................................................................................................ 5 Diagrama de Afinidad ......................................................................................................................... 6 Construccin ................................................................................................................................... 6 Estructura de un diagrama de Afinidad ........................................................................................... 7 Diagrama de Interrelaciones................................................................................................................ 9 Construccin ................................................................................................................................... 9 Estructura General de un Diagrama de Relaciones ....................................................................... 10 Diagrama de rbol ............................................................................................................................. 13 Construccin ................................................................................................................................. 14 Matriz de relaciones .......................................................................................................................... 16 Construccin ................................................................................................................................. 16 Matriz de priorizacin ....................................................................................................................... 22 Representacin grfica y elaboracin............................................................................................ 22 Diagrama de Flechas ......................................................................................................................... 25 Introduccin .................................................................................................................................. 25 Objetivo ......................................................................................................................................... 25 Caractersticas ............................................................................................................................... 25 Representacin grfica y elaboracin............................................................................................ 26 Construccin del diagrama por medio de tarjetas ......................................................................... 29 Diagrama de contingencia ................................................................................................................. 39 Representacin grfica y elaboracin............................................................................................ 40 Usos del diagrama de contingencia ............................................................................................... 42 Ejemplo de aplicacin ....................................................................................................................... 44

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Las siete herramientas administrativas


Introduccin Para cumplir con el objetivo fundamental del Control Total de Calidad (CTC), la satisfaccin de todas las personas es necesario reformar la empresa en cinco reas: 1. Desarrollo de productos con potencial. 2. Planeacin seria hacia el futuro. 3. Atencin seria en los procesos. 4. Priorizacin y atencin a los problemas. 5. Enfoque a los sistemas administrativos. Adems de enfocar los esfuerzos, se necesita tener elementos muy bien definidos: Metas a largo plazo; Medios para lograr las metas; Sistemas administrativos giles y flexibles; Uso de mtodos y herramientas para el control de la calidad. Estos elementos estn interrelacionados, por lo que es necesario manejarlos de manera simultnea y correcta para tener buenos resultados. Para esto, se espera que la gente aporte su pensamiento y creatividad, rompiendo con sus ideas tradicionales acerca de cmo hacer las cosas. Gente con ideas nuevas son una necesidad debido a una sociedad cambiante, que demanda un crecimiento econmico estable, conservacin de las fuentes de energa, satisfaccin de las necesidades cada vez ms sofisticada del cliente, etc. Esta serie de cambios y demandas han originado lo que el Dr. Shigeru Mizuno llam la nueva era de la calidad, la cual pone cmo primer requisito el dar valor agregado a las necesidades del cliente. Dar valor agregado significa, entre otras cosas, descubrir sus necesidades latentes y satisfacerlas anticipadamente, y para esto, se necesita por parte de la empresa, gente con ideas nuevas y creativas. Por otro lado, la satisfaccin de las necesidades del cliente debe hacerse dentro de un marco de operacin, es decir, la empresa debe ser capaz de trabajar con una serie de restricciones, como lo son, un uso eficiente de los recursos, evitar contaminar el medio ambiente, vender productos o servicios libres de fallas, etc., es decir, pasar de un CTC defensivo, a un CTC ofensivo. Poner en el mercado nuevos productos con todas las restricciones existentes implica desarrollar nuevos sistemas administrativos, mtodos de trabajo, etc., ya que no es posible, por ejemplo, disminuir drsticamente los costos, con la misma gente utilizando los mismos sistemas y los mismos mtodos de trabajo. Lo anterior, trae como consecuencia poner fuerte nfasis en la planeacin de cualquier actividad, teniendo la conviccin de que las fallas son inaceptables desde el inicio, es decir, no deben aceptarse fallas desde el desarrollo o diseo de un nuevo producto. Hay que recordar que no existe una segunda oportunidad para una primera buena impresin, esto significa que hoy en da es inaceptable colocar en el mercado un producto de mala calidad y que no lo demande el cliente.

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Unidad II Debido a estas necesidades, las siete herramientas administrativas fueron propuestas con la esperanza de estimular a la gente a pensar creativamente y en equipo, enfocando sus esfuerzos en la planificacin para la prevencin de los errores. Tradicionalmente han existido problemas en la etapa de planificacin, debido, entre otras cosas, a que se maneja informacin cualitativa o verbal, la cual representa el pensamiento de las personas involucradas, por lo tanto, se necesita desarrollar la habilidad para manejarla. Conforme se vayan conociendo y dominado estas herramientas se podr ir manejando esta informacin, haciendo ms efectiva y eficiente la etapa de planeacin en cualquier parte de una organizacin. Las siete herramientas administrativas y el ciclo de control. El ciclo de control, mostrado en la siguiente figura es una derivacin del mtodo cientfico, razn por la cual es de gran utilidad en infinidad de situaciones.

Actuar Verificar

Planear Hacer

A pesar de su utilidad y adaptabilidad, no se lleva a la prctica de forma cotidiana, esto se debe entre otras cosas a que: Desde la poca de Frederick Taylor las funciones de planeacin y evaluacin han sido separadas del hacer. Esto debido a la creencia que dentro de una empresa los especialistas tcnicos eran los nicos capaces de planear el trabajo, mientras que los trabajadores slo eran capaces de ejecutarlo. Esto llev a la divisin del trabajo o especializacin, prctica que an prevalece en gran cantidad de empresas; La planeacin siempre ha sido considera muy terica, alejada de la realidad, o demasiado subjetiva, Por esta razn, los ejecutores de las tareas se han considerado como los que realmente trabajan y los administradores como planeadores; Haba falta de herramientas que facilitaran el trabajo de planear, para hacerlo ms simple y efectivo.

Las herramientas administrativas fueron desarrolladas para satisfacer estas necesidades, para hacer realidad la etapa de planeacin del ciclo de control, para conectarla a la realidad, y al mismo tiempo, con la esperanza que la mayora de la gente dentro de la organizacin planifique su trabajo.

Las siete herramientas administrativas son: Diagrama de afinidad. Diagrama de relaciones (interrelaciones). Diagrama de rbol.

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Unidad II Matriz de relaciones. Matriz de priorizacin Diagrama de contingencia Diagrama de flecha.

Recoleccin de Datos
Introduccin Para lograr una aplicacin efectiva de las siete herramientas administrativas que a partir de este momento sern llamadas 7 HA, es necesario tomar en cuenta la recoleccin de los datos, y stos pueden ser cualitativos o verbales, tales como ideas, opiniones, problemas, etc., que requieren un manejo especial y diferente a los datos numricos. El objetivo de la recoleccin de datos es tener gran cantidad de ellos, sobre un tema en particular, sin tomar en cuenta prcticamente ningn orden o lineamiento. Como se desea la mayor cantidad de informacin posible, debe evitarse cualquier inhibidor de la creatividad. Posterior a la generacin de los datos, se hace un registro de ellos, el cual debe hacerse de forma compacta, pero sin perder el verdadero significado de la informacin. Para la generacin de datos existen diferentes mtodos, las cuales se pueden clasificar en dos grupos; los mtodos de exploracin interna y los de exploracin externa. En la exploracin interna, los datos son generados por una persona, mientras que en la externa son generados por ms de una persona a travs de diferentes tcnicas. Exploracin Interna Los datos son generados por medio de una lluvia de ideas individual, y son obtenidos a partir de recordar experiencias pasadas o a travs de la reflexin. Recordar experiencias es una tcnica muy buena en situaciones que dependen de la experiencia, como es el caso de estructurar un texto, es decir, el contenido es enlistado y posteriormente organizado. Esta tcnica no es muy buena para el tratamiento de temas desconocidos. Reflexionar es la tcnica para explorar ideas no convencionales o innovadoras. Por esta razn, es usada para temas nuevos o desconocidos, como por ejemplos, genera ideas para desarrollar un nuevo producto. Exploracin Externa La exploracin externa es cuando ms de una persona participa en la generacin de los datos. Para esto existen diferentes formas, tales como: Entrevistas. Cuando el interesado entrevista a otras personas que pueden ayudar a generar ideas sobre el tema de inters. Las opiniones que se obtengan son usadas como datos. Investigacin bibliogrfica. Cuando los trabajos publicados o conclusiones de los mismos son usados como datos. Lluvia de ideas. Cuando un grupo de personas que pueden contribuir a dar opiniones acerca del tema se renen en sesiones especialmente organizadas para la generacin de ideas.

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Unidad II Esta ltima forma, la lluvia de ideas en grupo, es la ms utilizada dentro del contexto de las 7 HA, por lo que es la recomendada en el presente texto.

Diagrama de Afinidad
Es una herramienta que recolecta gran cantidad de informacin lingstica (ideas, opiniones, experiencias, etc.) y las organiza en grupos en base a una relacin natural entre cada una de ellas, o en alguna otra funcin o asociacin que las identifique. Esto es un proceso altamente creativo ms que un proceso lgico. El diagrama de afinidad puede utilizarse por un grupo para generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada cantidad de informacin verbal referente a un problema del producto o proceso. Por lo general, la informacin verbal consiste en hechos, opiniones, intuicin y experiencia. El diagrama de afinidad ayuda a organizar esta informacin en grupos naturales que destacan la estructura latente del problema que se estudia. Es un proceso ms creativo que lgico. Los problemas actuales quizs no respondan a normas establecidas de pensamiento. El diagrama de afinidad puede ayudar a un grupo a liberarse de este problema promoviendo soluciones creativas en lugar de soluciones estndar. Los diagramas de afinidad son particularmente tiles si el problema en estudio: 1. 2. 3. 4. Es complejo y difcil de entender. Necesita mucho tiempo para resolverse. No ha respondido a soluciones tradicionales. Requiera la dedicacin del grupo para que pueda ser resuelto.

Los diagramas de afinidad no son tiles si el problema es muy sencillo o necesita de una solucin inmediata. Construccin

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Unidad II Estructura de un diagrama de Afinidad 1) Definicin del Tema. Este deber ser relativamente amplio y neutro, para despertar la creatividad del equipo. Se recomienda no dar explicaciones detalladas, estas pueden generar restricciones inhibidoras, ya que la tendencia de las personas es dar ideas que se apeguen estrictamente a la explicacin. Cuando el tema es vago, sugiere a los participantes que toda idea es vlida, despertndoles su creatividad, y esto es lo que se desea. Una vez entendido el tema, debe redactarse y colocarse en un sitio, de tal manera que sea visible para todos los participantes, con la afinidad de recordar en cualquier momento el motivo de la sesin.

TEMA: Elementos necesarios para elaborar una buena taza de caf

2) Recoleccin de la informacin. Es recomendable que se obtenga a travs de una lluvia de ideas en grupo. Es mejor que la informacin no contenga ms de seis palabras, de preferencia un verbo y un sustantivo. Esta informacin al mismo tiempo, no debe ser muy ambigua, para que se pueda captar con facilidad su significado. Evite el uso de trminos abstractos y expresiones complicadas, es mejor utilizar expresiones cotidianas.

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Unidad II 3) Distribuya aleatoriamente las tarjetas sobre una mesa.

4) Organizacin de las ideas.

5) Dibujar el diagrama terminado. Trasladar las ideas a un papel o documento en el que se muestre la relacin o afinidad de las ideas a travs de una grfica.

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Unidad II Algunos comentarios acerca de la elaboracin del diagrama son: La metodologa aqu presentada no es exactamente la propuesta por el Dr. Jiro Kawaita, sino que ha sido modificada de acuerdo a la experiencia prctica que se ha tenido. Es altamente recomendable el uso de tarjetas adheribles, ya que esto facilita el manejo y organizacin de las ideas. Dentro del proceso de lluvia de ideas, cualquier idea es vlida. No se permite elminarla inmediatamente por parecer inadecuada, en caso de ser as, el proceso mismo la eliminar.

Diagrama de Interrelaciones
Es la herramienta que permite identificar causas o efectos principales de un conjunto de informacin lingstica, a travs de identificar las relaciones lgicas (causa-efecto) entre ellas. Para lo anterior, se necesita que la informacin haya sido estructurada previamente. El diagrama de interrelacin le permite a un grupo identificar las conexiones lgicas y secuencias entre el problema de un producto o proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El grupo genera muchas ideas referentes al problema, luego identifica los patrones entre el problema y las ideas generadas. El diagrama representa las relaciones lgicas y secuenciales entre el problema del producto o proceso y las ideas generadas. Frecuentemente las tarjetas creadas mediante un diagrama de afinidad constituyen el punto de partida para un diagrama de interrelaciones. Tres mtodos comunes para usar las tarjetas del diagrama de afinidad como entrada a un diagrama de interrelaciones, son: 1. Usar solamente las tarjetas del encabezado del diagrama de afinidad. Este mtodo concentra el diagrama sobre las relaciones secuenciales y lgicas entre las ideas que forman la estructura latente del problema. 2. Usar las tarjetas que estn debajo de un encabezado. Este mtodo concentra el diagrama sobre las relaciones secuenciales y lgicas entre las ideas que comprenden uno de los bloques de construccin bsicos del problema. 3. Usar todas las tarjetas del diagrama de afinidad. Este mtodo concentra el diagrama en todos los aspectos del problema, pero puede resultar un procedimiento difcil de manejar. Construccin La siguiente figura muestra la idea bsica de un diagrama de interrelaciones. Su interpretacin es la siguiente: cuando dos elementos se encuentran unidos por una flecha significa que existe una relacin causal entre ellos, el elemento de donde parte la flecha se considera la causa y el elemento donde llega la fecha se considera el efecto.

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Unidad II Estructura General de un Diagrama de Relaciones Dentro del diagrama es deseable encontrar patrones de comportamiento:

Causa Central. Es deseable encontrar un elemento con esta particularidad. En donde gran cantidad de flechas emergen, ya que tiene influencia sobre un sinnmero de efectos. Para fines de solucin de un problema, significa que eliminando esta causa se elimina gran parte del problema.

Efecto Secundario. Elemento en el cual inciden gran cantidad de flechas, significa que es susceptible a gran cantidad de factores, por lo que hay que ponerle mucho cuidado, especialmente cuando es vital. Los pasos sugeridos para la elaboracin del diagrama de relaciones, son: 1. Las ideas, elementos (preferiblemente provenientes del diagrama de afinidad), que se vayan a relacionar, transcribirlas en tarjetas, de preferencia adheribles (Post-its ). Escribir una idea, elemento por tarjeta. Ejemplo: Considere la situacin en la cual se van a relacionar diferentes elementos para identificar entre estos, los verdaderos requerimientos (efectos) del cliente para una cerveza.

2. Distribuir las tarjetas de manera aleatoria sobre una hoja grande de papel o un espacio amplio. Una vez distribuidas, numerarlas.

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3. Determinar las relaciones causales. Relacionar el primer elemento con los dems, siguiendo la secuencia de la numeracin.

4. Afinar el diagrama. Una vez terminadas las relaciones, hay que revisarlo de manera crtica para depurarlo, es decir, cuestionar si las relaciones establecidas son realmente causa-efecto. Hecho lo anterior, se procede a dibujar el diagrama definitivo. 5. Construir la matriz de entradas y salidas. Tiene como objetivo mostrar claramente la informacin contenida en el diagrama de relaciones. Elemento 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Entrada Salida TOTAL

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Unidad II Simbologa Entrada(In) Salida(Out)

La construccin se hace de la siguiente forma: Se escogen dos elementos con una relacin causal, por ejemplo el uno y el dos. Preguntar: del elemento uno hacia el dos, qu sentido tiene la flecha? Si la respuesta es: Entrada Salida Asignar:

Elemento 1 2 3 4 5 6 7

Entrada 4 4 0 3 0 0 2

Salida 0 1 3 3 3 3 0

TOTAL 4 5 3 6 3 3 2

6. Identificar las causas y efectos. Una vez terminado el diagrama, identificar los patrones que son de inters: causa y central y efecto secundario. Causas Centrales 3 5 6 Color de la botella Contenido de gas Contenido de alcohol Entrada 0 0 0 Salida 3 3 3

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Efectos Secundarios 1 2 7 Quite la sed Buen sabor No produzca resaca

Entrada 4 4 2

Salida 0 1 0

Esto significa que para darle al cliente una cerveza con buen sabor y que no le ocasione resaca, hay que controlar la cantidad de alcohol y hay que envasarla en una botella que ayude a conservar el sabor. Algunos comentarios acerca de los pasos para la elaboracin del diagrama son: El procedimiento mostrado para determinar las relaciones, es con el fin facilitar su construccin, especialmente en situaciones donde se tenga un nmero relativamente grande de elementos. Recordar que la elaboracin del diagrama es un proceso lgico y en equipo.

Diagrama de rbol
Es la herramienta que muestra sistemticamente todas las rutas y actividades que necesitan llevarse a cabo para cumplir un objetivo. En el contexto japons original, esta herramienta describe los mtodos por las cuales cada propsito El diagrama de rbol, tambin llamado dendograma o diagrama sistemtico, puede utilizarse para determinar la causa o causas de un problema, para originar un plan que solucione el problema (determinar los medios ms efectivos para alcanzar un objetivo). Esta clase de diagrama pregunta a manera de secuencia qu forma y medios son necesarios para alcanzar un objetivo. Ello se logra haciendo la pregunta repetidas veces a niveles de detalles cada vez ms minuciosos. El diagrama de rbol puede utilizarse para: 1. Identificar las ideas que contribuyen a la existencia de un problema del producto o del proceso. 2. Determinar la secuencia lgica de las ideas relacionadas con el problema de forma que dicho problema pueda subdividirse en niveles de detalles cada vez ms minuciosos. 3. Una vez dada la lista de ideas, determinar si falta alguna otra que pueda ayudar a una mejor explicacin del problema. 4. Establecer suficientes niveles de detalles de modo que, al subdividir el problema, el nivel ms especfico represente cuestiones sobre las cuales se pueda actuar y que, una vez logradas estas, conduzcan a otro nivel de detalles menos especficos y as sucesivamente. Este proceso se contina hasta resolverse el problema.

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Construccin La construccin del diagrama de rbol es un trabajo de equipo, basado en un proceso lgico y en la experiencia o conocimiento de la situacin que se est manejando. La construccin del diagrama se puede hacer a travs de varios mtodos: I. Por Asociacin II. Lluvia de ideas y el diagrama de afinidad III. Lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa El mtodo de construccin seleccionado es indistinto, lo que si es muy importante que las ideas provengan de diferentes personas, es decir, desde diversos puntos de vista, aprovechando su conocimiento y experiencia, a travs de tcnicas como la lluvia de ideas. Solo mostraremos el mtodo de II. Lluvia de ideas y el diagrama de afinidad, ya que se han mencionado con anterioridad estas tcnicas. 1. Definicin del objetivo bsico. Esta debe ser expresada en forma clara y concisa, con una frase sencilla y fcil de entender por todos los miembros del equipo. De preferencia debe redactarse usando un verbo ms completo. Se recomienda que antes de continuar, se responda o clarifique a los integrantes del equipo l PORQUE es importante lograr el objetivo. Esto garantiza el disipar dudas, la cooperacin de la gente y tambin de que fue establecido correctamente. Para iniciar el diagrama, el objetivo bsico se coloca del lado izquierdo de la hoja o superficie donde se va a construir. 2. Generacin de ideas. Teniendo como punto de partida el objetivo bsico, se generan soluciones a travs de la tcnica de lluvias de ideas, en donde cada una de estas responde a un cmo representa un medio para lograr dicho objetivo.

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3. Estructuracin de ideas. Esto se lleva a cabo por medio de un diagrama de afinidad.

4. Elaboracin del diagrama de rbol. Este paso consiste en pasar la estructura obtenida en el diagrama de afinidad a una estructura de rbol. Como se observa a continuacin:

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Unidad II Este mtodo tiene la ventaja de que obliga a todos los integrantes del equipo a participar en la construccin del diagrama, gracias a la lluvia de ideas y al diagrama de afinidad.

Matriz de relaciones
Es la herramienta que organiza en dos o ms vectores gran cantidad de informacin, tales como caractersticas, funciones, tareas, actividades, etc., para posteriormente conectarlas de manera lgica (relaciones). Estas relaciones ayudan a identificar, en caso de ser necesarios, los pocos elementos vitales. Estas conexiones lgicas o relaciones entre dos elementos y la fuerza de esta relacin son mostradas por medio de una matriz y una simbologa previamente establecida. El diagrama matriz se utiliza con frecuencia para ordenar grandes cantidades de datos relaciones con dos o ms problemas de productos o procesos. Tambin ayuda a la administracin a localizar y llenar cualquier laguna en la informacin bsica relacionada con los problemas. Existen varias clases de estos diagramas y se determina pr el propsito la clase de diagrama que se va a utilizar. Hablaremos en detalle de los diagramas matrices en forma de L, T,X,C y tipo estrella. Construccin Aunque existe gran cantidad de tipos de matrices, todas tienen la misma estructura bsica. Enseguida se mostrarn algunos ejemplos de las diferentes formas que puede tomar esta herramienta. La forma y dimensiones de la matriz depender de la situacin donde se est utilizando. Una matriz de relaciones surge de tener situaciones como la mostrada a continuacin, en la cual, es muy difcil ver claramente la relacin entre dos conjuntos de elementos.

La solucin a la situacin anterior es colocar los dos vectores en un formato de matriz, y la relacin entre dos elementos en la interseccin de ambos.

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VECTORES B1 B2 B3 A1 A2 A3 A A4 A5 A6 Estructura Bsica de una matriz de relaciones

B B4 B5 B6

Interseccin entre dos elementos

La relacin entre estos dos elementos se representa colocando un smbolo en la interseccin de ambos. Al mismo tiempo, es posible diferenciar la fuerza de esta relacin utilizando diferentes smbolos. La simbologa ms usada es la siguiente: TIPOS DE RELACIN Relacin Fuerte Relacin Mediana Relacin Dbil

Esta grfica permite que relaciones muy complejas sean descritas y fcilmente interpretadas con un poco de experiencia. La situacin compleja mostrada puede ser descrita fcilmente en un formato como el mostrado a continuacin:

VECTORES B1 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B2 B3

B B4 B5 B6

Bsicamente a travs de una matriz como la anterior, se desea identificar dos cosas: La relacin que existe entre dos elementos. La fuera de la relacin.

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Unidad II Ahora bien, esta relacin puede: Ser una relacin causa-efecto (quiz la ms usada dentro de las matrices); Representar una responsabilidad, por ejemplo de un rea de una empresa con una funcin; Representar un efecto negativo de un factor sobre otro. A continuacin se listan una serie de pasos para la construccin de una matriz tipo L, aunque son bsicos para la construccin de cualquier tipo de matriz. Paso 1 Determinar los factores. El primer paso para la construccin de una matriz, es determinar los factores y por lo tanto los datos o los fenmenos que conformarn las columnas o vectores de la matriz. Algunos ejemplos de esta informacin pueden ser los siguientes: Necesidades del consumidor para un determinado producto. Caractersticas substitutas de un producto. Tipos de defectos. Ejemplo: Considerar la situacin en que se realiz una investigacin de mercado para identificar los requerimientos o necesidades del cliente para una pizza. La investigacin arroj la lista de requerimientos mostrados en la siguiente tabla. Esta informacin estructurada por medio de un diagrama de afinidad, forma el primer vector de la matriz. Vector de Requerimientos (Qus) 3 Nivel Redonda Cada rebanada mismo tamao Corte parejo Corte completo Que no se rompa Rebanada manejable Buena consistencia Buen sabor de la pasta Ligeramente tostada Ingredientes bajo el queso Ingredientes complementarios Temperatura exacta Buen sabor fra No aguada No quemada

2 Forma

Importancia 2 1 1 3 3 4 4 5 3 2 2 5 2 4 5

Construccin

Servicio

El segundo vector de la matriz est formado por las soluciones cmos a estos requerimientos. Al igual que el vector anterior, est organizado por afinidad.

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Presenta cin

Di sp osi ci n

Pasta

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Vector de Soluciones (Cmos) Servicio de Entrega (SE) Temperatura Centro
Espesor

Orilla

Altura Ancho

Pasta

Dimetro Textura Sazonadores Apariencia Cantidad

Salsa

Ingredientes Cantidad

Queso

Tipo Cantidad

Relleno

Variedad

Paso 2 Determinar la forma de la matriz. La forma de la matriz est en funcin del nmero de vectores que se desea relacionar. Estos se asocian a un formato que permita visualizar fcilmente dicha relacin. Ejemplo: Para los vectores anteriores, por ser dos, arrojan por consecuencia una matriz tipo L. La matriz resultante se muestra a continuacin:

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Unidad II Paso 3 Establecer las relaciones. En este paso se identifican las relaciones entre los elementos de los vectores, en este caso, entre Ques y Comos. En el cuarto paso, se har la determinacin de las relaciones que es de gran importancia por que permite priorizar la importancia de los elementos de los vectores. Ejemplo: A continuacin se muestra las relaciones (causales) entre los requerimientos del consumidor para una pizza y los medios (requerimientos del diseo) para satisfacerlos.

Paso 4 Anlisis de la matriz. Como se mencion en el paso anterior, la matriz sirve para identificar los puntos clave de la situacin que se est analizando. Una forma para ponderar se muestra en la siguiente tabla:

Para el caso del ejemplo de la pizzera, la priorizacin basada nicamente en las relaciones se determina por medio de la ponderacin de los datos o elementos de cada vector, a travs de peso dado a cada una de las relaciones. Lo que se hace es sumar los pesos de las relaciones para cada columna de la matriz. El significado es que mientras ms grande sea el peso, mayor efecto tiene ese cmo sobre las necesidades. Los resultados se muestran en la tabla siguiente, en donde mejorar la textura de la pasta y el ancho de la orilla de la pizza resuelve aproximadamente el 40% de las demandas del cliente.

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La priorizacin basada en las relaciones y el grado de importancia de los requerimientos del consumidor, toma en cuenta una ponderacin numrica que le da el cliente a sus requerimientos. Se utiliza una escala del 1 al 5. Un requerimiento con ponderacin de 1 es un requerimiento sin importancia para el cliente, pero un requerimiento con un 5 es extremadamente importante. Para priorizar se multiplica el peso de cada una de las relaciones de cada cmos se multiplica el peso de cada una de las relaciones de cada cmos con el grado de importancia de los qus con los cuales se tiene relacin. Estos nuevos pesos se suman para cada cmo, obtenindose la ponderaciones de cuada uno de ellos. El resultado de la priorizacin para el ejemplo se muestra a continuacin:

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Unidad II Como se puede ver, los cmos a realizar son la textura, el ancho de la orilla y controlar la temperatura. Con estas tres acciones se satisface un poco ms del 50% de los requeimientos del cliente. El resultado de ambas priorizaciones es prcticamente el mismo, sin embargo, el segundo se considera ms completo, ya que la ponderacin garantiza que los esfuerzos sern enfocados a los requerimientos ms importantes del cliente. El ejemplo de priorizacin se ve muy simple, sin embargo considerando el caso donde se tienen ms de 50 requerimientos y una cantidad similar de soluciones, es prcticamente imposible priorizar sin un mecanismo. Es este caso es de extrema ayuda usar la matriz de relaciones.

Matriz de priorizacin
La matriz de priorizacin es una herramienta que prioriza actividades, tareas, elementos, productos, problemas, etc., utilizando uno o ms criterios. Esta herramienta tiene gran similitud con la matriz de relaciones en cuanto a la funcin de identificar de un conjunto de actividades cules son las ms importantes. La diferencia radica en que la matriz de priorizacin utiliza uno o ms criterios para priorizar, por ejemplo los recursos financieros, tiempo de implantacin de las soluciones, etc., y la matriz de relaciones bsicamente lo hace en funcin de relaciones causales. Representacin grfica y elaboracin La figura siguiente muestra la estructura bsica de la matriz de priorizacin. Como se puede observar, est formada por una matriz tipo L, adaptada a una situacin muy particular: la de priorizar: CRITERIO A B C D A B C D Peso

Paso 1 Determinar los elementos a priorizar y el criterio de priorizacin. En funcin de este ltimo se determinar la secuencia e importancia de los elementos. Ejemplo: Considerar la situacin de una planta termoelctrica, la cual se encuentra en una etapa de reduccin de costos y dentro del rea de produccin se tienen los siguientes problemas: Granulometra inadecuada del carbn. Alto porcentaje de humedad del carbn. Alto porcentaje de cenizas en el carbn. Paso 2 Determinar la importancia relativa de cada problema, comparando cada elementos con todos los dems. Para esto se necesita: Listar los problemas en el eje X y en el Y de la matriz de priorizacin.

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Alto porcentaje de ceniza

CRITERIO COSTO Granulometra inadecuada Alto porcentaje de ceniza Alto porcentaje de humedad

Alto porcentaje de humedad

Granulometra inadecuada

Peso

Comparar la importancia (por renglones) de cada elemento con la de los dems. El mtodo para determinar la importancia es contestando la siguiente pregunta. Pregunta: Qu tan importantes es el problema A (elemento, etc.) con respecto al B, para satisfacer el criterio? Respuesta: Debe ser cualquiera de las siguientes respuestas

Respuestas Igualmente importantes Significativamente ms importante Excesivamente ms importante Significativamente menos importante Excesivamente menos importante

Peso 1 5 10 1/5 1/10

Ejemplo: A continuacin se muestra la priorizacin de los problemas, siguiendo la metodologa propuesta:


Alto porcentaje de ceniza

CRITERIO COSTO Granulometra inadecuada Alto porcentaje de ceniza Alto porcentaje de humedad

Alto porcentaje de humedad

Granulometra inadecuada

Peso

1 1 10 5

1/10 1/5

Paso 3 Seleccionar los elementos prioritarios. Esto se hace al leer los pesos de los renglones de la matriz. El significado es que mientras ms grande sea el peso, el elemento es ms relevante o de mayor impacto para el criterio.

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Unidad II Ejemplo: Para el caso que se est manejando, el que tiene el mayor peso es alto porcentaje de humedad, por lo tanto, es el ms impactante en el costo. Esto ndica que es necesario enfocar los esfuerzos en primer lugar en este problema, y posteriormente en los dems.
Alto porcentaje de ceniza

CRITERIO COSTO Granulometra inadecuada Alto porcentaje de ceniza Alto porcentaje de humedad

Alto porcentaje de humedad

Granulometra inadecuada

Peso

1 1 10 5

1/10 1/5

1.1 1.2 15

Este tipo de matrices son una herramienta que reducen en forma racional el nmero de tems, elementos, etc., que sern implantados, adems de establecer un orden en su implantacin. Por esta razn, se usa en las siguientes situaciones: Los puntos clave de un tema, problema, etc., estn identificados, sin embargo no todos sern implantados. Existe un desacuerdo en la secuencia de solucin de problemas. Se tienen recursos limitados para la solucin de varios problemas.

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Unidad II Diagrama de Flechas Introduccin Adicionalmente a la calidad, la consideracin del tiempo es vital en la administracin de las actividades de control de calidad. La planeacin de programas y el monitoreo de su progreso son muy importantes en actividades administrativas, tales como la planeacin y produccin de cierta cantidad de productos dentro de cierto tiempo. La grfica de Gantt ha sido utilizada a menudo para la planeacin de programas y la administracin de proyectos. Esta grfica es un excelente mtodo para planes no detallados, sin embargo tiene limitantes, por ejemplo, no indica las relaciones de subordinacin entre actividades, por lo tanto, herramientas como diagrama de flechas, el PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method), son utilizadas para complementar dicha grfica. Estos ltimos son el origen del diagrama de flechas: el mtodo PERT, desarrollado por la Armada de los Estados Unidos en 1957, para monitorear los tiempos de ejecucin de diversas actividades de proyectos espaciales, ya que tenan necesidad de terminarlos en determinados intervalos de tiempo. El CPM, desarrollado tambin en los Estados Unidos en el ao de 1957 por una compaa de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscaba optimizar los costos de produccin mediante la planeacin adecuada de las actividades. Ambos mtodos aportaron elementos administrativos para desarrollar el diagrama de flechas, utilizando el monitoreo de tiempos de ejecucin, para lograr que el proyecto total fuera ejecutado en el menor tiempo posible. Por lo tanto el diagrama de flechas se define de la siguiente manera. Definicin Herramienta utilizada para programar las actividades necesarias para el cumplimiento de una tarea compleja, en el menor tiempo posible controlando el progreso de cada una de estas. Objetivo Ente los objetivos del diagrama estn los siguientes: Determinar el tiempo ptimo de ejecucin (camino crtico) de una tarea compleja. Cumplir con el tiempo ptimo de ejecucin. Identificar las actividades necesarias para lograr el cumplimiento. Hacer un plan complejo y detallado. Revisar un plan en la etapa de planeacin. Juzgar cuales son las prioridades del proyecto. Caractersticas Algunas de las caractersticas del diagrama son: Se utiliza en la administracin de proyectos, cuando hay poco margen de error en la duracin estimada. Es similar a un diagrama de flujo en cuanto a que muestra las actividades en secuencia de ejecucin, pero incluye el factor tiempo como variable a controlar. Coordina tareas simultneas para optimizar la solucin del plan.

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Unidad II Permite minimizar la duracin de un proyecto haciendo un uso ptimo de los recursos disponibles. Permite la evaluacin peridica y objetiva de un proyecto.

Representacin grfica y elaboracin La siguiente figura muestra el esquema bsico de un diagrama de flechas. Su interpretacin es la siguiente: para poder lograr que el evento 6 se d es indispensable que se realicen las actividades de la A a la G siguiendo una determinada secuencia, por ejemplo las actividades B y C empiezan cuando se termine A. en el diagrama tambin se muestra la duracin de cada actividad y nos ayuda a monitorear el progreso de las actividades.

Para la construccin del diagrama, se necesita tomar en cuenta los siguientes elementos: Smbolos. Para la construccin del diagrama se utilizan cuatro smbolos principales, cual cuales se muestran en la figura siguiente.

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Unidad II Evento o Nodo: son los puntos que indican el principio o final de una actividad o trabajo. Actividad o trabajo: se representan por flechas que unen dos eventos e indican que hay consumo de tiempo en la actividad o trabajo que hay que realizar para ir a de un evento a otro. Nmero del Evento o Nodo: es el nmero escrito en el interior de cada evento o nodo, el cual sirve para identificacin y llevar un cierto orden. Liga: es una flecha punteada que indica cuando una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra, pero no indica consumo de tiempo. Actividades Anteriores y Posteriores. Cuando entre las actividades A y B exististe una interrelacin tal que la actividad A se tiene que realizar para poder ejecutar la actividad B o que la actividad B solo puede comenzar cuando se termine A, entonces se dice que A es una actividad anterior de B y que B es una actividad posterior de A. esta relacin se ilustra en la siguiente figura.

Actividades Paralelas. Cuando dos actividades o trabajos A y B se pueden ejecutar simultneamente, se dice que son actividades paralelas. Su representacin en e diagrama de flechas se muestra en la figura.

Uso de la Liga. Entre dos eventos solo se dibuja una actividad, cuando se d el caso en el que dos eventos tengan dos o ms actividades entre s, se agregan eventos y se hace uso de las ligas como se ilustra en la figura. As, cuando se hable de la actividad entre los eventos 1 y 2 todos entiendan de cual actividad se trata, y no como se muestra en la figura b) donde no se puede definir si se hace referencia a la actividad A, B C.

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Unidad II

La misma actividad o trabajo, es decir una actividad ejecutada en el mismo lugar y tiempo, solo puede aparecer una vez en el diagrama de flechas. En la figura se muestra la forma correcta de poner una misma actividad en el diagrama de flechas y muestra como no se debe poner una misma actividad ms de una vez.

Una actividad B solo puede ser una actividad anterior o posterior a A, pero no ambas. Si en un diagrama de flechas aparece una trayectoria cerrada eso quiere decir que una mima actividad es anterior y posterior a otra, entonces hay que revisar la secuencia entre esas actividades pare determinar qu relacin hay entre ellas.

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Unidad II El uso de las Ligas es para sealar la interrelacin entre dos eventos, pero su uso innecesario solo aumenta la complejidad del diagrama. Un ejemplo de esto es como al diagrama de la figura se le pueden agregar ligas innecesarias y as obtener un diagrama ms complejo como el de la figura.

Numeracin de los Eventos o Nodos. A cada evento o nodo del diagrama se le asigna un nmero para propsitos de identificacin. Este nmero debe ser un entero positivo. En el evento de inicio de una actividad se utiliza un nmero menor al que se utiliza en el evento de terminacin, por lo que i<j en la siguiente figura.

Construccin del diagrama por medio de tarjetas El uso de tarjetas para organizar las actividades o trabajos y hallar la secuencia entre ellos, es una de las metodologas ms tiles para construir un diagrama de flechas cuando se trabaja en grupo. Para utilizar esta metodologa es necesario preparar el siguiente material: una o varias hojas o cartulinas donde ir acomodando las tarjetas, de 50 a 100 tarjetas del tamao de una tarjeta de presentacin y varias plumas o marcadores. Los pasos a seguir para la construccin del diagrama de flechas por medio de tarjetas son: Paso 1 Obtencin de actividades o trabajos. Por medio de una discusin en grupo, enlistar en una hoja todas las actividades o trabajos necesarios para realizar el proyecto.

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Unidad II Ejemplo: Considere que se quiere hacer un diagrama de flechas para planear una boda. Se hace una lista de todas las actividades para llevar a cabo la boda, desde la solicitud de la mano de la novia, hasta el viaje de bodas.

Paso 2 Preparacin de las tarjetas de actividades. Dibujar una lnea horizontal que divida cada tarjeta en dos partes y anotar en la parte superior de cada tarjeta una de las actividades encontradas en el paso anterior. No escribir nada en la parte inferior de la tarjeta ya que este espacio es para colocar el nmero de das que se requieren para efectuar la actividad o trabajo. Ejemplo: para las actividades de la boda las tarjetas se haran de la siguiente forma:

Las tarjetas o las actividades pueden tener un cdigo de color para identificar a el departamento o persona encargada de cada actividad o trabajo. Paso 3 Correlacin de las tarjetas de actividades. Cuando todas las tarjetas estn completas, se acomodan en las hojas de rotafolio o cartulinas. De acuerdo a la interrelacin que hay entre ellas: actividades anteriores, posteriores o paralelas. Ejemplo: para las actividades de una boda, la primera actividad es pedir la mano de la novia, ya que no hay ninguna actividad anterior a ella. Las actividades posteriores a pedir la mano de la novia son:

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Unidad II

Y de estas actividades posteriores se puede decir que son paralelas ya que todas pueden ejecutarse al mismo tiempo, despus de haber solicitado la mano de la novia. Tomando como siguiente actividad el alquilar la casa, las actividades posteriores a ella son:

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Unidad II En esta etapa se puede descubrir que si falta alguna actividad necesario para logara el proyecto, o que se indico alguna actividad o trabajo que realmente no es necesario. Ejemplo: Para poder comprar los muebles y acondicionar la casa, es necesario conseguir algn prstamo para financiar estas actividades, por lo que se agrega una tarjeta para esta actividad, la cual ser precedente a las tarjetas de comprar muebles y acondicionar la casa, y paralela a las de alquilar la casa.

Paso 4 Determinar la colocacin de las tarjetas de actividades. Colocar las tarjetas de actividades utilizando el siguiente criterio: a. Encontrar el proceso en el cual se puedan colocar el mayor nmero de tarjetas de actividades en serie o en lnea. Colocarlas de acuerdo a la relacin de actividades anteriores o posteriores, dejando entre tarjetas un espacio suficiente para dibujar entre ellas un evento o nodo. b. Las tarjetas que contengan actividades o trabajos paralelos, se deben colocar a la misma altura o alineadas en el sentido vertical con las tarjetas de la lnea ms larga, o lnea principal que se obtuvo en el inciso anterior. Obviamente se colocarn encima o por debajo de aquellas actividades con las que estn ms relacionadas, considerando que dichas actividades de la lnea principal con las que se relacionan. Despus dibujar con lpiz los eventos o nodos, las flechas de las actividades y las ligas. Decidir la posicin definitiva de todas las tarjetas y pegarlas al papel o cartulina. Ejemplo: Siguiendo las instrucciones del inciso 4 (a) se tiene que la serie o lnea de actividades ms larga para la realizacin de la boda es la siguiente:

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Unidad II Despus se colocan todas las dems tarjetas de actividades paralelas, como se muestra en la figura siguiendo las instrucciones del paso anterior. Despus de colocadas las tarjetas en su posicin definitiva, se procede a dibujar los eventos o nodos colocando en su interior el numero de evento correspondiente, luego de unen los nodos con las flechas que representan a las actividades y por ltimo se colocan las ligas que unen a los eventos que tienen interrelacin. Despus de esto el diagrama queda como lo muestra la figura. Paso 5 Anlisis para establecer los tiempos requeridos. En este paso se hace un anlisis del tiempo requerido para realizar cada actividad o trabajo del diagrama de flechas y se coloca esta informacin en la parte inferior de cada tarjeta. Para el ejemplo de la boda, los tiempos se muestran en la siguiente figura:

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Unidad II

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Unidad II

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Unidad II

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Unidad II Paso 6 Clculo de tiempo para cada evento o nodo. Cada evento o nodo del diagrama de flechas cuentan con dos tiempos, el mnimo y el mximo para que la actividad que inicie en el nodo i pueda comenzar y se expresan por tmn,i, tmx,i respectivamente. Estos dos tiempos, tmn,i, tmx,i se colocan en el diagrama de flechas como lo indica la siguiente figura.

El clculo del tiempo mnimo (tmn,i) es el siguiente: a. En el diagrama de flechas el nodo de inicio tiene un tiempo mnimo igual a cero, ya que no tiene ninguna actividad o trabajo precedente. tmn,i=0 b. Cuando el evento o nodo j solo tiene una actividad o trabajo anterior, el tiempo mnimo de este evento puede ser calculado por: tmn,j= tmn,i+tij donde: tmn,i = el tiempo mnimo del nodo i que antecede al evento o nodo j. tij= el tiempo que se requiere para realizar la actividad que hay entre los eventos i y j. c. Si el evento o nodo j tiene varias actividades o trabajos anteriores, el tiempo mnimo de este evento est dado por: tmn,j = mximo (tmn,i + tij) Ejemplo: En la siguiente figura se muestran algunos clculos de tiempo mnimos para el diagrama de flechas relacionado con las actividades para realizar una boda. Por definicin el evento inicial el tmn.1 =0. Para el evento nmero 2 se observa que tiene solo una actividad anterior, por lo que su tiempo mnimo se calcula como: tmn.2 = tmn.1 + t1,2 = 1 + 1 = 2 En el caso del evento nmero 15, tiene dos actividades anteriores, una entre los eventos 2 y 15 y otra entre los eventos 13 y 15, por lo que se toma el tiempo ms grande de: tmn.2 + t2,15 = 1+ 10 =11 tmn.13 + t13,15 = 6 + 0 =6 Recordar que una liga no representa consumo de tiempo sino que indica una interrelacin entre dos eventos, por lo que la liga que une los eventos 13 y 15 tiene un tiempo igual a cero, es decir, t13,15=0.

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Unidad II

Para calcular los tiempos mximos de cada evento o nodo (tmx) se siguen estos pasos: a. El tiempo mximo para el ltimo evento o nodo del diagrama (t mx,n) debe ser igual al tiempo mnimo de ese evento (tmn.n), es decir: tmx,n= tmn,n b. Cuando el evento o nodo i solo tiene una actividad o trabajo posterior, entonces el tiempo mximo del evento i (tmx,i) se calcula de la siguiente manera: tmx,n= tmx,j tij Donde: tmn,j = tiempo mximo del evento o nodo j que precede al evento i. tij = el tiempo que se requiere para realizar la actividad que hay entre los eventos i y j. c. Cuando al evento o nodo i tiene dos o ms actividades o trabajos posteriores, el clculo del tiempo mximo del evento i (tmx,i) esta dado por: tmx,i = mnimo (tms,j tij)

Ejemplo: El clculo de los tiempos mximos para cada evento del diagrama, se muestra en la siguiente figura.

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Unidad II Por definicin, el tiempo mximo del ltimo evento es igual al valor de su tiempo mnimo, es decir: tmx,n= tmn,n Donde n es el nmero del evento que tiene el mayor tmn en el diagrama que, en este casi es el evento nmero 9. En el caso del evento 16, no tiene una actividad posterior sino que est ligado al evento 9, pero se supone que la liga es una actividad con duracin de cero das, por lo que el tiempo mximo del evento 16 esta dado por: tmx,16= tmx,9 -0 = 40.5 -0 = 0 Del evento nmero 15 se dependen dos actividades posteriores, una entre los eventos 15 y 16 y otra entre los eventos 15 y 17, por lo que el tiempo mximo del evento 15 se calcula como el mnimo tiempo entre: tmx,16 t15,16 = 40.5 10 = 30.5 O tmx,17 t15,17 = 40.5 20 = 20.5 Una forma de poder detectar rpidamente errores en los clculos de tiempo es revisando que para un mismo evento o nodo el tiempo mnimo sea menor o igual al tiempo mximo, es decir: tmn,i < tmx.i Un resultado importante del clculo de los tiempo para cada evento o nodo es que se identifica fcilmente cul es la sucesin de actividades presentes y subsecuentes, desde el inicio hasta el final del proyecto, en la cual un retraso o anticipacin del tiempo en una de sus actividades afecta la duracin de todo el proyecto. La sucesin crtica de actividades des fcil de identificar ya que todos los eventos o nodos que se encuentran en ella cumplen con la siguiente relacin: tmn,i = tmx.i Y una vez identificada esta sucesin de actividades, en el diagrama de flechas se realzan las flechas de las actividades hacindolas ms gruesas. Ejemplo: En la figura se muestra el diagrama de flechas ya terminado en donde se puede ver que la sucesin critica de actividades coincidi con la sucesin de actividades ms larga que se tom como base para construir el diagrama, pero esto no quiere decir que siempre ocurra as, ya que una sucesin de pocas actividades, puede contener actividades que tengan una gran duracin y entonces convertirse en la sucesin de actividades crticas.

Diagrama de contingencia
En la administracin por directrices y el control total de la calidad en general, se hace un esfuerzo por planear exhaustivamente para alcanzar ciertos objetivos, sin embargo, debido a las condiciones cambiantes en el medio ambiente, es frecuente que se tengan que realizar cambios en los planes. A estos cambios se puede tomar dos actitudes: Responder con anticipacin, debido a que ya se tiene un conocimiento previo del cambio o

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Unidad II No responder con una solucin previamente estudiada, debido a que no se cuenta con la suficiente informacin, ni se conoce el comportamiento del cambio que se presenta.

Debido a la competencia entre empresas es necesaria no slo una herramienta que anticipe soluciones sino que tambin pueda responder a las condiciones cambiantes. El diagrama de contingencia ayuda a manejar estas situaciones, el cual se define de la siguiente manera: El diagrama de contingencia planea el avance hacia un objetivo, anticipando en lo posible aquellas condiciones indeseables y proponiendo contramedidas a stas. Su fin es el de sacar a relucir eventos y contingencias que ocurren al llevar a cabo cualquier implementacin. Entre las caractersticas ms importantes de esta herramienta, se pueden mencionar las siguientes: Promueve el descubrimiento de posibles problemas al implementar un plan. Se desarrolla en forma secuencial, bajo un sistema estructurado similar al diagrama de rbol. Utiliza la informacin del primero o segundo nivel de un diagrama de rbol. Requiere del conocimiento y gran cantidad de informacin para determinar correctamente las contingencias.

Representacin grfica y elaboracin En la figura siguiente se muestra la estructura que tiene un diagrama de contingencia.

A 1A 2A 3A 4A1 4A 4A2

Meta

Orden de implantacin

Qu puede salir mal?

Contramedidas posibles

Como se puede observar, bajo la meta estn colocadas, en orden de implementacin, las actividades a realizar para lograr dicha meta. Definido el orden, se analiza cada una de estas hacindoles la pregunta, qu puede salir mal?, las respuestas se colocan por debajo de cada actividad. En este ltimo rengln se generan las contramedidas a las situaciones indeseadas, estas contramedidas posteriormente son evaluadas para conocer si son factibles de llevar a cabo.

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Unidad II Los pasos para construir el diagrama son: Paso 1 Determinar el flujo de las actividades a realizar. Generar por medio de un diagrama de rbol, las actividades necesarias para cumplir con una meta u objetivo, as como la secuencia de implementacin. En este paso se tiene que cuidar de no desglosar, las actividades en exceso de detalle, es decir, utilizar el sentido comn al expresar las actividades a llevar a cabo. Ejemplo: Considerar el caso que se desea pintar una casa. Se tiene slo un fin de semana para realizarlo y se cuenta con poca experiencia en esta tarea. Por lo tanto, resulta til plantear un diagrama de contingencia. Para pintar la casa se llevan a cabo las siguientes actividades: Seleccionar el color. Comprar el material. Conseguir una escalera y herramientas necesarias. Revisar las paredes. Pintar. Una vez desarrollado los pasos hay q trasladarlos al formato del diagrama.

Pintar la casa

Elegir color

Comprar material

Conseguir herramienta

Revisin de pared

Pintar

Paso 2 No abusar del detalle. No debe de ir ms all de un segundo nivel de detalle, es fcil perderse en un mar de informacin.

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Unidad II Paso 3 Determinar las contingencias. Para cada uno de los pasos se hace la pregunta Qu puede salir mal? Las respuestas a esta pregunta representan las contingencias. Las respuestas generadas se agregan al diagrama a continuacin:
Pintar la casa

Elegir color

Comprar material

Conseguir herramienta

Revisin de pared

Pintar

Ver catlogos

Ver otras casas

No hay el color que deseo

Esta caro

Comprar

Rentar

No me gusto No mee gust ningn ningun color color

Es costoso

Paso 4 Establecer contramedidas. Son determinadas a travs de una lluvia de ideas y son colocadas bajo su respectivo problema con un marco que las identifique.

Usos del diagrama de contingencia Un diagrama de contingencia continuamente se debe estar analizando y modificando, agregando aquellas dificultades que hayan surgido y que no fueron anticipados. Para usar un diagrama de contingencia se necesita que exista cierto grado de incertidumbre, aunque sta inherente a cualquier plan. Sin embargo, esta herramienta debe usarse en las siguientes situaciones:

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Unidad II Cuando a una tarea dominada, conocida y repetitiva se le agrega un cambio, el cual la convierte en una nueva tarea. El plan de implementacin es muy complejo. Existe la necesidad de implementar el plan con la mayor eficiencia posible.

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Unidad II

Ejemplo de aplicacin
Definicin del problema Antes de utilizar cualquier tipo de herramienta, es de gran importancia definir el problema que se va a resolver y verificar que cada uno de los personajes, involucrados en la resolucin, entienden perfectamente de que trata dicho problema. Para el ejemplo en cuestin se desean conocer las causas y proponer soluciones al gran tiempo que se invierte cuando se encuentra el estudiante en el proceso de titulacin. Problema: Tiempos excesivos en el proceso de titulacin. Diagrama de afinidad La primera herramienta a usar fue el diagrama de afinidad, el cual se us clarificar el problema y organizar las causas del mismo, este usa primeramente otra herramienta para la generacin de ideas la cual se describe a continuacin: Lluvia de ideas Debido a que los involucrados en la resolucin del proceso eran tres personas, se procedi a dar tres minutos para efectuar la lluvia de ideas de forma individual, lo cual consisti en anotar las diferentes ideas en una hoja sin tomar en cuenta a los otros dos personajes.
Persona 1 Demasiado papeleo Falta de capacitacin Falta de coordinacin de los departamentos Falta de comunicacin entre departamentos Falta de informacin del proceso en los alumnos Malos horarios de servicio Mala programacin de fechas Falta de comunicacin entre sinodales Falta de conocimiento de sinodales sobre el tema Persona 2 Falta de capacitacin e informacin para los estudiantes sobre el proceso de titulacin Mala atencin en los departamentos Falta de comunicacin entre los miembros del jurado Falta de atencin y asesora de los miembros del jurado para los pasante Exceso de trmites Falta de comunicacin entre los departamentos Persona 3 Informacin errnea Subjetividad de los revisores Falta de tiempo de los revisores Papeleo excesivo Falta de comunicacin entre departamentos No se cuenta con una descripcin del proceso Mal servicio

Una vez que se tienen las diferentes ideas se procede a intercambiar puntos de vista entre los participantes, para que aquellas ideas repetidas se concentren en una sola idea, definiendo un nuevo ttulo para la misma.

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Unidad II En la siguiente tabla se muestra con un mismo color aquellas ideas en las que coincidan los tres participantes con el objetivo de convertirla en una sola idea, el ttulo para esa nueva idea se coloca dentro de la tabla en color blanco.
Persona 1 Demasiado papeleo Falta de comunicacin entre departamentos Falta de informacin del proceso en los alumnos Falta de capacitacin Falta de comunicacin entre sinodales Malos horarios de servicio Mala programacin de fechas Falta de coordinacin de los departamentos Falta de conocimiento de sinodales sobre el tema Persona 2 Exceso de trmites Falta de comunicacin entre los departamentos Falta de capacitacin e informacin para los estudiantes sobre el proceso de titulacin Mala atencin en los departamentos Falta de comunicacin entre los miembros del jurado Falta de atencin y asesora de los miembros del jurado para los pasantes Persona 3 Papeleo excesivo Falta de comunicacin entre departamentos No se cuenta con una descripcin del proceso Mal servicio Subjetividad de los revisores Falta de tiempo de los revisores Informacin errnea

Posteriormente se procedi con las ideas resultantes crear los subgrupos a juicio de los participantes, usando tarjetas adheribles (Post-its) y se defini un ttulo para cada subgrupo generado, quedando de la siguiente forma el diagrama de afinidad:
Sistema Falta de comunicacin entre departamentos Falta de informacin del proceso en los alumnos Falta de coordinacin de los departamentos Papeleo excesivo Falta de capacitacin Malos horarios de servicio Departamentos Mala atencin en los departamentos Mala programacin de fechas Informacin errnea Sinodales Falta de comunicacin entre sinodales Falta de conocimiento de sinodales sobre el tema Falta de atencin y asesora de los miembros del jurado para los pasantes

Diagrama de interrelaciones Con este diagrama se trata de determinar la causa raz, que ser aquel encabezado del cual salgan ms flechas; el diagrama del ejemplo queda como marca la siguiente figura:

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Unidad II

Como se puede ver en el diagrama anterior la causa raz corresponde al grupo de sistema. Matriz de entradas y salidas Este diagrama muestra el concentrado del diagrama de flechas, por lo que tambin ayuda a la determinacin de la causa raz. Elemento 1 2 3 1 2 3 Entrada 0 1 2 Diagrama de rbol Salida 2 1 0 Total 2 2 2 Efecto secundario Causa raz

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Unidad II Matriz de relaciones Derivado del diagrama de rbol se realiz la matriz de relaciones en donde se colocaron las metas de cada subgrupo formado y posteriormente se colocaron las personas que ayudar a lograr dichas metas y su grado de responsabilidad siguiendo la siguiente simbologa:

TIPOS DE RELACIN Relacin Fuerte Relacin Mediana Relacin Dbil

Subgrupo
1 Papeleo excesivo 2 Falta de capacitacin

Metas

D*

S*

JD*

Sistema

3 Falta de coordinacin de los departamentos 4 Falta de comunicacin entre departamentos 5 Falta de informacin del proceso en los alumnos 6 Malos horarios de servicio 7 Mala atencin en los departamentos

Departamentos 8 Mala programacin de fechas


9 Informacin errnea 10 Falta de comunicacin entre sinodales 11 Falta de conocimiento de sinodales sobre el tema 12 Falta de atencin y asesora de los miembros del jurado para los pasantes

Sinodales

*D = Direccin, *S = Sinodales, *JD = Jefe de departamentos

Diagrama de contingencia En el diagrama de contingencia se crean, como su nombre lo indica, planes de contingencia para saber qu hacer para lograr las metas planteadas, a continuacin se coloca el diagrama del ejemplo en cuestin anteponiendo a cada plan una letra (A, B, C o D) que hacen referencia al orden en el cual se desea se lleven a cabo.

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Metas
1 Papeleo excesivo

Planes de contingencia
A. Reduccin de papeleo (comprobar originales y llevar escaneos) B. Redisear procedimientos y formatos C. Eliminar procedimientos D. Hacer que el proceso se dirija a un slo departamento Cursos de capacitacin semestrales sobre el servicio otorgado y mejoramientos del mismo Reuniones mensuales para discutir aspectos relacionados Reuniones mensuales para discutir aspectos relacionados Pegar diagramas de flujo sobre el proceso de titulacin Reuniones para los estudiantes prximos a titularse Juntas entre RD y jefes de departamento para la reprogramacin de horarios de servicio Asignar un encargado exclusivo del trmite de titulacin Cursos motivacionales sobre los trmites Evaluaciones sorpresa a cada departamento Utilizacin de la sala de titulacin de posgrado Adecuacin de una nueva sala de titulacin Estandarizar los tiempos para la entrega de documentos Crear una base de datos para subirla al portal del ITO Reuniones entre sinodales para evitar la subjetividad Que la jefa del departamento de ingeniera Industrial cree grupos en funcin de la lnea de la tesis Establecimiento del jefe de departamento de ingeniera Industrial sobre horarios de consulta (alumnos sinodales)

2 Falta de capacitacin 3 Falta de coordinacin de los departamentos 4 Falta de comunicacin entre departamentos 5 Falta de informacin del proceso en los alumnos 6 Malos horarios de servicio 7 Mala atencin en los departamentos 8 Mala programacin de fechas 9 Informacin errnea 10 Falta de comunicacin entre sinodales 11 Falta de conocimiento de sinodales sobre el tema 12 Falta de atencin y asesora de los miembros del jurado para los pasantes

A. B. A. B. A. B. A. B. A. B.

Diagrama de flechas A continuacin se pone un cuadro en el que se colocan las actividades con sus respectivas duraciones, al igual que las actividades que las preceden ya que esto es muy importante en el momento de crear el diagrama de flechas.
Actividad 1A 1B 1C 1D 2 3 4 5A 5B 6A 6B 7A 7B 8A 8B 9A 9B 10 11 12 Actividad(es) predecesora(s) 8A 7A, 8B, 9A 7A, 8B, 9A 7A, 8B, 9A 8A 3 1A, 2 1A, 2 5A, 5B 6A 9B, 7B 10 4 9B, 7B 9B, 7B 10 12 6A 6B, 11 Duracin 2 12 16 24 2 1 1 2 1 3 4 1 2 3 4 4 3 2 6 4

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Unidad II Con la tabla anterior se procede a crear la red respectando la precedencia de las actividades y colocando las duraciones de las actividades, en el diagrama de flechas se pueden observar con color rojo aquellas actividades que forman la ruta crtica, es decir, aquellas actividades que no poseen holgura de tiempo y debe respetarse y llevarse a cabo en tiempo y forma; mientras que en color azul se muestran las actividades que poseen holgura entre los tiempos de inicio y trmino.

Observando el diagrama anterior se cre la siguiente tabla donde se resumen cada una de las actividades, si estas pertenecen a la ruta crtica y por ello hay que poner mayor cuidado en su ejecucin para el cumplimiento oportuno de tiempos, adems de las holguras con las que cuentan ciertas actividades.
Actividad 1A 1B 1C 1D 2 3 4 5A 5B 6A 6B 7A 7B 8A 8B 9A 9B 10 11 12 En ruta crtica Si No No Si Si Si Si Si No Si No No No Si Si Si Si Si Si si Inicio ms cercano 5 31 31 31 5 0 1 7 7 9 12 27 24 2 27 27 24 22 12 18 Final ms cercano 7 43 47 55 7 1 2 9 8 12 16 28 26 5 31 31 27 24 18 22 Inicio ms lejano 5 43 39 31 5 0 1 7 8 9 14 30 25 2 27 27 24 22 12 18 Final ms lejano 7 55 55 55 7 1 2 9 9 12 18 31 27 5 31 31 27 24 18 22 Holgura 0 12 8 0 0 0 0 0 1 0 2 3 1 0 0 0 0 0 0 0

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Referencias bibliogrficas

PLANIFICANDO PARA LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y UNA POSICIN COMPETITIVA, Howard S. Gitlow, 1991 Ventura Ediciones.

Las 7 Herramientas Administrativas, Divisin de Graduados de Investigacin Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey, 1995.

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