ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Proyecto de graduacin para la obtencin del Ttulo de Ingeniero Comercial.

TEMA: DISEO DE UN SISTEMA PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA FLORCOLA LA ROSALEDA S.A.

Noem Alexandra Quisanga Llumiluisa

Director: Ing. Marlon Tinajero Codirector: Ing. Galo Vsquez

Latacunga, Octubre del 2002

C E R T I F I C A D O:

En nuestra condicin de Director y Codirector, certificamos que la Srta. NOEM ALEXANDRA QUISANGA LLUMILUISA, ha desarrollado el proyecto de grado titulado DISEO DE UN SISTEMA PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA FLORCOLA LA ROSALEDA S.A., observando las disposiciones institucionales, metodolgicas y tcnicas, que regulan esta actividad acadmica, por lo que autorizamos para que la mencionada Seorita reproduzca el documento definitivo, presente a las autoridades de la Facultad de Ciencias Administrativas y proceda a la exposicin de su contenido.

Atentamente,

Ing. Marlon Tinajero

Ing. Galo Vsquez

DIRECTOR

CODIRECTOR

AGRADECIMIENTO

MI MS SINCERO Y PROFUNDO AGRADECIMIENTO A TODAS AQUELLAS PERSONAS QUE ME HAN AYUDADO A HACER REALIDAD ESTA META DE MI VIDA.

EN ESPECIAL A MIS PADRES, HERMANAS, MAESTROS, COMPAEROS, AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD, PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA FLORCOLA LA ROSALEDA S.A..

ADEMS UN PERSONAL RECONOCIMIENTO A MI DIRECTOR Y CODIRECTOR, LOS INGENIEROS MARLON TINAJERO Y GALO VSQUEZ, QUIENES ME AYUDARON Y GUIARON EN LA REALIZACIN DE ESTE PROYECTO.

DEDICATORIA

DEDICO MI TRABAJO DE TESIS, PRINCIPALMENTE A DIOS, POR SER QUIEN GUIA MI CAMINO, Y ME PERMITE ALCANZAR TODOS MIS SUEOS. A MI PADRE, POR SER FUENTE DE INSPIRACIN PARA LA SUPERACIN PERSONAL, SIGUIENDO SIEMPRE EL SENDERO DE LA RECTITUD Y LA VERDAD.
A MI MADRE, POR SU APOYO Y CARIO INCONDICIONAL EN TODO MOMENTO, PORQUE HA SABIDO CULTIVAR EN M VALORES Y PRINCIPIOS HUMANOS.

A MIS HERMANAS, POR AYUDARME A TRAZAR MIS METAS Y A MANTENER LA CONSTANCIA Y PERSEVERANCIA PARA ALCANZARLAS. A MIS AMIGAS, POR SU PACIENCIA Y ENTEREZA EN CULTIVAR UNA AMISTAD BASADA EN LA SINCERIDAD, CONFIANZA Y APRECIO.

CON CARIO, PARA TODOS ELLOS NOEM

INTRODUCCIN
Con el presente trabajo de investigacin, se persigue que el empresario y el trabajador tengan, conocimiento sobre lo que es un instrumento de evaluacin del desempeo, el mismo que se debe considerar como una inversin, que traer beneficios para la empresa, de trabajo. Adems proporciona beneficios para el trabajador que le permite conocer que una Evaluacin del Desempeo, le brinda la oportunidad de mejores puestos y desarrollarse dentro de la empresa, optando por desarrollo de las dos portes. En la actualidad todas las empresas se estn viendo en la necesidad de administrar mejor su recurso humano, es por esta razn que la empresa florcola La Rosaleda S.A. ha credo conveniente evaluar a su personal de una manera profesional, implantando un sistema de evaluacin del desempeo, de modo que los trabajadores tambin sientan y vean el fruto de su esfuerzo dentro de la organizacin y puedan estar motivados. Para llevar a cabo la presente investigacin, se la dividi en Cinco captulos para su mejor comprensin: En el primer captulo se detallan datos generales de la empresa como son: resea histrica, razn social, misin, visin, objetivos, mbito de accin, que brinda la oportunidad de conocer mejor a la empresa. El capitulo dos contiene el marco terico que permite introducir al lector en el conocimiento del tema, donde se da a conocer, conceptos, mtodos, estndares, pautas y usos, de la evaluacin del desempeo. proporcionndole la posibilidad de tener trabajadores ms motivados y con mejor disposicin

salarios dentro de la organizacin, contribuyendo de esta manera al

En el tercer capitulo se realiza un anlisis situacional de la empresa enfocado en el tema de investigacin, adems se detallan sus procesos productivos as como tambin la administracin de su personal, y es en donde se analizan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en las que interacta la empresa. En el cuarto capitulo se encuentra la propuesta del sistema de evaluacin del desempeo, es decir el procedimiento a seguir para obtener la informacin requerida, sobre cuya base se tomarn las acciones respectivas con el fin de obtener los resultados deseados. Finalmente el capitulo cinco contiene las conclusiones y recomendaciones a las que se ha podido llegar despus de la investigacin realizada. Es importante destacar que toda organizacin tiene como objetivo que

sus empleados sean productivos esto se puede lograr con la utilizacin de un buen sistema de evaluacin del desempeo que se encuentre diseado acorde a las necesidades de la empresa. Constituyndose como un poderoso instrumento para medir la eficacia y eficiencia individual o colectiva de los trabajadores en base a resultados.

NDICE GENERAL
CONTENIDO CAPITULO I
GENERALIDADES JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA................................................................... OBJETIVOS DEL PROYECTO.......................................................................... OBJETIVO GENERAL...................................................................................... OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................................. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA..................................................................... RESEA HISTRICA....................................................................................... RAZN SOCIAL............................................................................................... MISIN............................................................................................................ VISIN....................................................................................................... ..... OBJETIVOS DE LA EMPRESA......................................................................... OBJETIVO GENERAL...................................................................................... OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................................. VALORES........................................................................................................ PRINCIPIOS..................................................................................................... POLTICAS....................................................................................................... MBITO DE ACCIN....................................................................................... PRODUCTO..................................................................................................... MERCADO NACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA.......................................... MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA................................. FERIAS Y EVENTOS........................................................................................ 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 8 9 10 11 12 12 16 17 18 PAG.

CAPITULO II
MARCO TERICO CONCEPTOS BSICOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.......................... IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.................................. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO...................................... ESTNDARES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO........................................ 21 22 25 27

DEFINICIN.................................................................................................... CARACTERSTICAS DEL ESTNDAR............................................................... PARA QUE SIRVEN LOS ESTANDARES........................................................... TIPOS DE ESTNDARES................................................................................. ESTNDARES RELACIONADOS CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL................ ESTNDARES RELACIONADOS CON EL PROCESO......................................... MEDICIN DEL DESEMPEO......................................................................... OBJETIVIDAD Y SUBJETIVIDAD EN LAS MEDICIONES.................................. LAS MEDICIONES OBJETIVAS DEL DESEMPEO.......................................... LAS MEDICIONES SUBJETIVAS DEL DESEMPEO........................................ MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO............................................. MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO...................................................... MTODO DE ELECCIN FORZADA................................................................. MTODO DE ESCALA GRFICA...................................................................... MTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIN....................................................... MTODO DE ACONTECIMIENTOS CRTICOS.................................................. MTODO DE ESCALAS DE CALIFICACIN CONDUCTUAL.............................. MTODO DE EVALUACIN POR COMITS O GRUPOS................................... MTODO DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.......................................... MTODO DE COMPARACIN POR PARES...................................................... MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA.......................................................... CUADROS COMPARATIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.............. PROBLEMAS GENERALES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO................ PAUTAS PARA LA EJECUCIN DEL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.................................................................................................. FRECUENCIA DE LA EVALUACIN................................................................. ALTERNATIVAS DE EVALUACIN................................................................... CAPACITACIN DE LOS EVALUADORES......................................................... RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO...................................................... USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO................................................ PLANEACIN DEL RECURSO HUMANO.......................................................... RECLUTAMIENTO Y SELECCIN.................................................................... DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO......................................................... PLANEACIN Y DESARROLLO DE CARRERA.................................................. PROGRAMAS DE COMPENSACIN................................................................. RELACIONES INTERNAS CON LOS EMPLEADOS............................................ EVALUACIN DEL POTENCIAL DE UN EMPLEADO........................................

27 27 28 29 29 30 30 30 30 31 31 33 37 40 44 45 47 48 50 53 54 54 59 62 62 63 64 64 66 67 67 69 70 71 73 74

CAPITULO III
ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA. OBJETO SOCIAL............................................................................................. DESCRIPCIN DE PROCESOS........................................................................ PROCESO DE PRODUCCIN........................................................................... INTERRELACIONES DE MERCADO................................................................. PROCESO DE COMERCIALIZACIN Y VENTAS............................................... ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO.................................................. RECLUTAMIENTO........................................................................................... FUENTE INTERNA........................................................................................... FUENTE EXTERNA.......................................................................................... MEDIOS DE RECLUTAMIENTO....................................................................... SELECCIN.................................................................................................... ORIENTACIN Y UBICACIN.......................................................................... CAPACITACIN............................................................................................... COMUNICACIN............................................................................................. ESTIMULO DE LA CREATIVIDAD.................................................................... BENEFICIOS PERSONALES............................................................................. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA..................................................................... ORGANISMOS SUPERIORES........................................................................... NIVEL DE CONTROL....................................................................................... NIVEL ADMINISTRATIVO................................................................................. NIVEL OPERATIVO.......................................................................................... ANLISIS F.O.D.A............................................................................................ PROCESO METODOLGICO........................................................................... ENCUESTA...................................................................................................... AMBIENTE INTERNO....................................................................................... FORTALEZAS.................................................................................................. DEBILIDADES................................................................................................. AMBIENTE EXTERNO...................................................................................... OPORTUNIDADES........................................................................................... AMENAZAS...................................................................................................... 76 76 76 82 84 86 86 86 87 87 88 89 90 92 93 94 96 96 97 97 99 103 103 105 106 106 108 109 109 111

CAPITULO IV
PROPUESTA DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO INTRODUCCIN.............................................................................................. MBITO DE APLICACIN................................................................................ RESPONSABLES............................................................................................. DOCUMENTOS................................................................................................ POLTICAS....................................................................................................... NORMAS......................................................................................................... PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.............................................. DESCRIPCIN DEL MTODO PROPUESTO DE EVALUACIN DEL 125 126 127 129 129 130 132 133 133 133 134 DESEMPEO.................................................................................................. IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN......................................... CAPACITACIN AL PERSONAL........................................................................ LAS RECOMPENSAS INTRNSECAS................................................................. LAS RECOMPENSAS EXTRNSECAS............................................................... LAS RECOMPENSAS NO MONETARIAS........................................................... ELECCIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES............................... REQUISITOS PARA SER EVALUADOR............................................................. OBLIGACIONES DEL EVALUADOR.................................................................. ENTRENAMIENTO DEL EVALUADOR.............................................................. ENTREVISTAS DE EVALUACIN..................................................................... 114 115 116 116 117 118 119

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES............................................................................................. RECOMENDACIONES..................................................................................... ANEXOS.......................................................................................................... BIBLIOGRAFA................................................................................................ 137 140 142 156

NDICE DE TABLAS
TABLA N. 1 TABLA N. 2 TABLA N. 3 TABLA N. 4 TABLA N. 5 TABLA N. 6 MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA... FORTALEZAS..................................................................... DEBILIDADES.................................................................... OPORTUNIDADES.............................................................. AMENAZAS........................................................................ ESCALA DE PUNTUACIN................................................. 17 106 108 110 112 121

NDICE DE CUADROS
CUADRO N. 1 CUADRO N. 2 CUADRO N. 3 CUADRO N. 4 CUADRO N. 5 CUADRO N. 6 CUADRO N. 7 CUADRO N. 8 FERIAS Y EVENTOS........................................................... CUADRO COMPARATIVO DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS ANALIZADOS....................................... CUADRO COMPARATIVO DE LAS CARACTERSTICAS DE LOS MTODOS UTILIZADOS.............................................. IDENTIFICACIN DE LA CALIFICACIN............................. RECOMPENSAS INTRNSECAS.......................................... RECOMPENSAS EXTRNSECAS......................................... ESPECIFICACIN DE EVALUADORES............................... PAUTAS PARA LA CONDUCCIN DE ENTREVISTAS 135 EFECTIVAS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO...... 57 122 129 131 132 55 19

NDICE DE DIAGRAMAS
DIAGRAMA N. 1 DIAGRAMA N. 2 DIAGRAMA N. 3 DIAGRAMA N. 4 DIAGRAMA N. 5 DIAGRAMA DIAGRAMA DIAGRAMA DIAGRAMA DE DE DE DE FLUJO FLUJO FLUJO FLUJO PARA PARA PARA PARA EL EL EL EL PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO DE 81 83 85 89 124 DE DE DE

PRODUCCIN DE ROSAS.................................................. INTERRELACIN DE MERCADO........................................ COMERCIALIZACIN Y VENTA DE ROSAS......................... SELECCIN....................................................................... FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.....................................................................

NDICE DE GRFICOS
GRFICO N. 1 GRFICO N. 2 GRFICO N. 3 MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA... ORGANIGRAMA DE LA FLORCOLA LA ROSALEDA S. A.... RELACIN ENTRE MOTIVACIN DESEMPEO Y 128 SATISFACCIN.................................................................. 17 102

NDICE DE ANEXOS
ANEXO N. 1 ANEXO N. 2 ANEXO N. 3 ANEXO N. 4 ANEXO N. 5 FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ELECCIN FORZADA.............................. FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ESCALA GRFICA................................... FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIN..................... FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ACONTECIMIENTOS CRTICOS............... FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL ANEXO N. 6 ANEXO N. 7 ANEXO N. 8 ANEXO N. 9 ANEXO N. 10 ANEXO N. 11 MTODO DE ESCALAS DE CALIFICACIN 146 147 148 149 150 151 CONDUCTUAL................................................................... FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS........ FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE COMPARACIN POR PARES.................... FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA....................... TABLA DE NMEROS ALEATORIOS................................... ENCUESTA PARA EL ESTABLECIMIENTO DEL ANLISIS F. O. D. A. ......................................................................... FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ESCALA GRFICA (A SER APLICADO EN LA EMPRESA).................................................................... 155 145 144 143 142

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

La Rosaleda S.A. es una empresa que busca da a da encontrar nuevas tcnicas innovadoras esto considera que le permitan crecer y cumplir sus metas, por el DISEO DE UN SISTEMA PARA LA esencial

EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DE LA FLORCOLA el mismo que les brinde nuevas oportunidades para aumentar su potencial de xito. Consientes que una evaluacin informal, basada en el trabajo diario, es necesaria pero insuficiente. Se quiere contar con un sistema formal y sistemtico de evaluacin del desempeo que permita, identificar a los empleados que cumplen con su trabajo o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Es necesario tambin destacar la importancia del desarrollo de un

sistema de evaluacin del desempeo que constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, que adems de mejorar su desempeo, le permite obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumplen sus actividades. Cabe anotar que un buen sistema de evaluacin del desempeo puede poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y

2 capacitacin, como tambin indicar que el diseo del puesto o los

desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Incluso puede servir como una gua para la toma de decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal basndose en la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Asimismo, una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. En conclusin la evaluacin del desempeo no solo identifica los problemas sino que brinda pautas para su eliminacin, creando en la empresa un recurso humano eficiente generador de productividad.

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Disear un sistema de evaluacin del desempeo para el personal de la florcola La Rosaleda S.A. encaminado a proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus actividades, con el fin de identificar las principales falencias y obstculos en el desarrollo de sus funciones.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

a) Proporcionar informacin sobre el marco referencial, conceptual y terico de la evaluacin del desempeo que nos permita tener un mejor conocimiento del proyecto a desarrollarse.

b) Realizar un diagnstico de la empresa con el fin de identificar las necesidades en cuanto al diseo del sistema de evaluacin del desempeo del personal.

c) Disear el sistema de evaluacin del desempeo del personal de la empresa florcola La Rosaleda S.A. mediante un anlisis de los mtodos y procedimientos que se emplean para este efecto, con el fin de optar por el que mejores resultados brinde a esta empresa considerando su objeto social.

1.3 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Cada empresa tiene su propia estructura administrativa y es muy importante que se efectu una descripcin detallada de la organizacin, la misma que deber ser analizada y estudiada para que mediante el diagnstico de la misma podamos obtener informacin importante que nos permita conocer los factores que ayudan y perjudican a la empresa en su constante evolucin.

4 1.3.1 RESEA HISTRICA En la dcada de los 80 empez a desarrollarse fuertemente la produccin de rosas en Latinoamrica por la abundante y barata mano de obra, el bajo costo de los invernaderos y las excelentes condiciones climticas, es debido ha estos beneficios que la empresa nace de la idea de hombres cotopaxenses con el deseo de formar una plantacin para la exportacin de productos no tradicionales y con el deseo de obtener utilidad para la empresa y por ende para los accionistas, generando de esta manera fuentes de trabajo para los habitantes de los sectores aledaos. El 28 de noviembre de 1995 fue fundada la empresa con el nombre de la ROSALEDA S.A., esta es una empresa familiar siendo el mayor accionista el Ing. Alfredo Pallares con un 75% y el 25% restante se divide entre los siguientes socios: Ing. Mascaro, Ing. Cornejo, Ing. Jos Pallares, Mara Dolores Pallares, Ing. Fernando Pallares e Ing. Alex Bustos, los socios actuales son los siguientes: Ing. Alfredo Pallares Troya, Pallares Villamar, Roci Pallares Villamar. La plantacin fue una de las primeras en formarse en nuestra provincia y la primera en incursionar en la floricultura, empezando en sus inicios con 12 bloques de produccin de rosas, realizando sus primeras ventas en el ao de 1996. En 1998 y 1999 la empresa incrementa 4 bloques ms contando con 9.28 hectreas de rosas para finales del ao 2000. Actualmente la empresa tiene una produccin de alrededor de 25.000 flores diarias, siendo el propsito primordial de la empresa el de producir y comercializar rosas de calidad, altamente competitivas en el mercado internacional. Ing. Fernando Pallares Troya, Ing. Jos Pallares Troya, Mara Dolores Pallares, Carolina

5 La ROSALEDA S.A. A travs del tiempo ha implementado nuevos mtodos para la mejora continua en la variedad de productos para un mercado de alto nivel con condiciones ambientalmente adecuadas por lo que se encuentra constantemente mejorando la calidad y el servicio para satisfacer la demanda permitiendo a la empresa cubrir con las necesidades y exigencias de los clientes, lo que le ha brindado la oportunidad de liderar en los mercados internacionales ms importantes del mundo.

1.3.2 RAZN SOCIAL El 28 de noviembre de 1995 fue fundada la empresa con el nombre de la ROSALEDA S.A., bajo la forma de sociedad annima legalmente constituida, con el aporte de cada uno de los socios y en especial del Ingeniero Alfredo Pallares quien aporta con el 80% de los terrenos que fueron parte del rancho Saqumala quedando un 20% para el funcionamiento del mismo. En la actualidad la totalidad de los terrenos que fueron parte del rancho se utilizan en un 100% para el cultivo y exportacin de rosas. La razn social o el nombre comercial ROSALEDA S.A. con el que se identifica a la

empresa florcola en el mercado nacional e internacional es: LA

6 1.3.3 MISIN Todas las organizaciones existen para cumplir una misin, la misma que se determina mediante el papel que cumple la empresa en el entorno en que se desenvuelve, traducindose en la razn de ser de la empresa, en la definicin Del Negocio La misin de la florcola La ROSALEDA S.A. es: Producir y comercializar rosas bajo los ms exigentes estndares de calidad, proporcionando fuentes de trabajo a la comunidad, conformando un equipo humano comprometido con el medio ambiente, a travs de la tecnologa y optimizacin de los recursos, logrando mayor productividad y obteniendo altos ndices de rentabilidad, para los accionistas. La misin de la empresa puntos: esta basada en el nfasis de los siguientes

1) Produciendo rosas bajo los ms exigentes estndares de calidad, a la vez ofrecer las ltimas variedades existentes en el mercado dando un valor agregado al cliente en cada rosa que salga de la finca hacia su destino final.

2) Conformando un equipo humano con excelente clima de trabajo proporcionndoles salarios justos a todo el personal que labora en la empresa.

3) Actuando permanentemente dentro de la cultura ecolgica a travs de un equipo humano comprometido con el medioambiente y

7 bienestar de sus colaboradores y que tiene como su forma de vida el mejoramiento continuo para el progreso, promoviendo de esta manera el desarrollo sustentable e imagen del Ecuador.

4) Logrando la mejor productividad a travs optimizacin de recursos.

de la tecnologa y

5) Orientando toda la gestin al cliente para conseguir su lealtad en permanencia y volumen.

6) Obteniendo altos ndices de rentabilidad para estar dentro de las 10 primera organizaciones del sector

1.3.4 VISIN La visin es el conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ser en el futuro. La visin debe ser inspiradora, estimular el compromiso a la pertenencia de la organizacin. Debe tener fuerza, impulsar la accin, generar sentido de direccin, y camino para llegar al punto deseado. La visin de la empresa La Rosaleda S.A. es la siguiente: Ser la empresa ecuatoriana lder en la produccin de rosas para

exportacin, de reconocido prestigio internacional por su cultura de

8 calidad, proteccin del medio ambiente, bienestar de sus trabajadores, compromiso de sus colaboradores, satisfaccin de sus clientes y alta competitividad, lo cual permita obtener una rentabilidad aceptable para los accionistas.

1.3.5 OBJETIVOS DE LA EMPRESA Los objetivos son los resultados que una empresa espera alcanzar en el desarrollo de sus funciones, para lograr su cumplimiento y eficiencia, deben cubrir e involucrar a toda la organizacin. La empresa florcola La Rosaleda S.A. desea alcanzar los siguientes objetivos:

1.3.5.1 OBJETIVO GENERAL Desde la creacin de La Rosaleda S.A. el objetivo primordial es: Lograr el equilibrio entre el DESEMPEO Y SATISFACCIN entre nuestros tres pilares fundamentales que son: CLIENTES, EQUIPO HUMANO Y ACCIONISTAS.

1.3.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Mantener una utilidad sobre la inversin que le permita a la empresa solventarse econmicamente sin problemas.

9 Generar una produccin basada en la nuestros clientes satisfechos. calidad para mantener a

Establecer relaciones comerciales slidas alargo plazo y rentables con clientes en todo el mundo.

Bajar los costos de produccin as como los administrativos y financieros, sin descuidar la calidad de la rosa.

Generar plazas de empleo a la comunidad cuidando el factor humano en todo nivel brindando seguridad y construyendo una unin familiar muy fuerte.

Preservar los recursos naturales y humanos, con una estrategia de desarrollo que evite la destruccin del ecosistema y preserve la salud integral de sus trabajadores.

1.3.6 VALORES Recurso humano creativo y altamente capacitado

Ambiente laboral respetuoso y satisfactorio

Responsabilidad y disciplina en todos los actos

10 1.3.7 PRINCIPIOS

Recurso humano creativo y altamente capacitado

La

empresa

actualizar

permanentemente

los

empleados una

proporcionndoles cursos de capacitacin. Para actitud abierta al cambio.

mantener

Nuestra calificado.

empresa

nicamente

contratar

personal

altamente

Ambiente laboral respetuoso y satisfactorio

Nuestra empresa motivara el trabajo en equipo que permita el desarrollo personal del empleado y de esta manera de la empresa.

Mantener buenas relaciones laborales con superiores, compaeros, subalternos, clientes, proveedores y la comunidad.

Responsabilidad y disciplina en todos los actos

El empleado desarrollara sus actividades dentro de un marco tico y legal.

11

La empresa se har

responsables

de todos los compromisos

adquiridos con el entorno, la sociedad y el medioambiente.

1.3.7 POLTICAS

Calidad, esfuerzo, seriedad son conceptos que en resumen puede definir nuestra poltica empresarial que tambin contempla un minucioso cuidado del ambiente natural.

El personal administrativo y operativo no goza de das feriados debido a que la empresa no puede paralizar la produccin pero son compensados econmicamente en un 100% de su salario como das laborables.

El personal operativo deber utilizar todos los implementos que sean necesarios para realizar todas las actividades dentro de la florcola para de esta manera proteger su salud.

Los empleados administrativos y operativos tendrn derecho a participar del servicio de comedor que se brinda dentro de la finca.

Dentro de la finca los turnos de aseo se realizaran de acuerdo a los horarios establecidos por la empresa.

12 Todos los empleados debern realizarse un chequeo medico al final de cada mes para la prevencin de enfermedades.

1.3.8 MBITO DE ACCIN La florcola LA ROSALEDA S.A. se encuentra ubicada en la parroquia de Mulal, sector rural de la ciudad de Latacunga, en el kilmetro uno, entrada a Nabisco, donde cuenta con condiciones agrcolas y climticas inmejorables ptimas para el cultivo de rosas por su frtil suelo, con doce horas diarias de luminosidad durante todo el ao, y abundante agua proveniente de manantiales y vertientes de las alturas de los Andes. Tiene sus oficinas principales en la ciudad de Quito en el edificio Puertas del Sol ubicado en la Avenida Amazonas y Naciones Unidas, Sptimo piso, oficina 708 donde se desarrollan operaciones relacionadas con la comercializacin, venta y exportacin del producto as como mltiples operaciones administrativas.

1.3.9 PRODUCTO Desde los albores de la humanidad, las rosas sentidos. Ecuador es uno de los pases ms importantes de produccin agrcola de Sudamrica, en donde la Rosaleda S.A. produce plantas de rosas que son distribuidas en mercados nacionales e internacionales. Sin embargo, vender plantas de rosas no es fcil. No solo se requiere de un gran conocimiento del producto y de las tendencias del mercado han sido admiradas y

codiciadas, en Asia, Persia y la India; la rosa, dicen, es la flor de los cinco

13 internacional, sino tambin de otros elementos, como: las condiciones del suelo, el clima y la situacin geogrfica, que faciliten el mejor desarrollo de la planta. Los 365 das del ao, La Rosaleda produce en sus viveros, diferentes tipos de plantas de rosas, en un sinnmero de variedades que puede ofrecer a sus clientes, entre estas podemos citar las siguientes:

AFRODITA Color: Meln con bordes durazno No. de Ptalos: 35 40 Tamao del Botn: 4 5 cm. Vida en florero: 10 14 das Longitud del tallo: 50 60 cm. Follaje: Muy Resistente

BIANCA Color: Blanco No. de Ptalos: 35 40 Tamao del Botn: 4 5 cm. Vida en florero: 12 15 das Longitud del tallo: 50 60 cm. Follaje: Verde Oscuro

CLASSY Color: Rojo No. de Ptalos: 30 35 Tamao del Botn: 5 cm. Vida en florero: 10 12 das Longitud del tallo: 50 70 cm. Follaje: Sin espinas

14
FERIA Color: Bicolor naranja con borde de ptalo rojo No. de Ptalos: 40 45 Tamao del Botn: 4.5 cm. Vida en florero: 15 das Longitud del tallo: 50 70 cm. Follaje: Verde Claro

BLACK MAGIC Color: Rojo Geranio No. de Ptalos: 30 35 Tamao del Botn: 6 cm. Vida en florero: 10 12 das Longitud del tallo: 70 90 cm. Follaje: Grande y Verde Oscuro

ANNA Color: Rosado fuerte No. de Ptalos: 30 35 Tamao del Botn: 6 cm. Vida en florero: 10 12 das Longitud del tallo: 60 80 cm. Follaje: Decorativo

KONFETY Color: Amarillo Intenso No. de Ptalos: 30 35 Tamao del Botn: 4 5 cm. Vida en florero: 10 12 das Longitud del tallo: 60 70 cm. Follaje: Sin espinas

15
BO Color: Rosado crema No. de Ptalos: 35 Tamao del Botn: 3 cm. Vida en florero: 10 12 das Longitud del tallo: 50 cm. Follaje: Fuerte Contraste

SOPHIE Color: Rosado Plido No. de Ptalos: 35 40 Tamao del Botn: 3.5 cm. Vida en florero: 10 12 das Longitud del tallo: 50 70 cm. Follaje: Resistente a oidium

CHARLOTTE Color: Bicolor Amarillo Rosado No. de Ptalos: 35 40 Tamao del Botn: 6 cm. Vida en florero: 15 18 das Longitud del tallo: 60 90 cm. Follaje: Grande

SUNDANGE Color: Blanco con bordes rosados No. de Ptalos: 30 35 Tamao del Botn: 4 cm. Vida en florero: 10 das Longitud del tallo: 50 70 cm. Follaje: Brillante

16 En Ecuador la floricultura ocupa uno de los primeros lugares como un sector dinmico de la economa nacional, donde se produce una de las mejores plantas de rosas en el mundo, con los estndares ms altos de calidad en el mbito internacional y son orgullosamente ecuatorianas.

1.3.8.1 MERCADO NACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA La empresa distribuye sus ventas de la siguiente manera al mercado

nacional en un porcentaje del 3% de su produccin.1 La venta de rosas en el mercado nacional se lo realiza a trabajadores de la empresa y clientes especficos que realizan pedidos a la plantacin o cualquier persona que desee adquirirlas. Los canales de distribucin en este mercado son directos es decir que la persona que desea adquirir el producto se acerca a la plantacin y su compra la realiza personalmente, en caso de ser un pedido alto o de instituciones o empresas que ya son clientes constantes se los enva el pedido al lugar que sea requerido. El trasporte de las rosas en el mercado nacional es el mismo que lleva el producto a los aeropuertos internacionales, el embalaje es ms sencillo que para el mercado exterior ya que se enva en envases plsticos o en cajas de cartn reutilizadas que aseguran una cierta humedad a los tallos para evitar el resecamiento del producto. Cabe destacar que LA ROSALEDA S.A. destina el mayor porcentaje de su produccin al mercado internacional que sin duda es su mercado meta.

Informacin proporcionada por el personal de la empresa la Rosaleda S.A., Departamento de Comercializacin.

17 1.3.8.2 MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA La empresa cubre con sus ventas el mercado internacional en un 97% de su produccin total.2 (Ver tabla No. 1) Sus principales mercados son:

TABLA N. 1 MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA Estados Unidos Rusia Y resto de Europa
Fuente : Informacin Proporcionada por el personal de la empresa Elaborado Por: Noem Quisanga

55% 10% 35%

GRAFICO N. 1.1

Estados Unidos 35% 55% 10% y resto de Europa Rusia

Fuente : Informacin Proporcionada por el personal de la empresa Elaborado Por: Noem Quisanga

Informacin proporcionada por el personal de la empresa la Rosaleda S.A., Departamento de Comercializacin.

18 Lo que nos indica que el mercado internacional ms importante para La Rosaleda es el de Estados Unidos al que se destina ms de la mitad de todas las ventas con un porcentaje del (55%) seguido del resto de Europa con un porcentaje del (35%) y finalmente tenemos a Rusia con un pequeo porcentaje del (10%). Por ser un producto perecible, el trasporte utilizado para su traslado es por va area. Sus canales de distribucin para este tipo de mercado son directos, donde se mantiene un dilogo con el cliente extranjero para el envi de su pedido, de lo contrario se vende a las comercializadoras para que estas realicen sus ventas a sus clientes internacionales.

1.3.8.3 FERIAS Y EVENTOS La calidad de la flor nacional es altamente reconocida los productores nacionales ganaron 34 premios en la feria internacional Alsmeer, la ms importante en el mbito mundial, celebrada el mes de noviembre del 2001 en Holanda. Las ferias y eventos internacionales relacionados con el sector floricultor se llevan a cabo en importantes pases como: ESTADOS UNIDOS, FRANCIA, INGLATERRA, ALEMANIA, ITALIA,

HOLANDA, MXICO, ESPAA, BLGICA, AUSTRALIA, KENIA, ISRAEL, AFRICA DEL SUR, JAPN, KOPREA, AUSTRALIA, RUSIA. Las fechas en las que el mercado internacional requiere una mayor cantidad de flores son las siguientes:

19 CUADRO NO. 1 FERIAS Y EVENTOS ENERO 1 Ano Nuevo 15 Da del adulto en el Japn 31 Ao nuevo en China FEBRERO 1-2 Fiestas de China 11 Da de la celebracin en el Japn 14 Da de los Enamorados 24-25 Carnavales MARZO 1 Da de las chicas en el Japn 2 Da de la Abuela en Francia 8 Da de la mujer en Rusia, Polonia, etc. 14 Da Blanco en Japn 17 Da de San Patricio en USA Y UK 19 Da del Padre en Espaa 21 Da de la Primavera 26 Da de la Madre en Inglaterra ABRIL Domingo de Ramos 19-23 Da de la Secretaria en USA 20 Da de la secretaria en Europa Y Japn 29 Da Verde en Japn 30 Nacimiento de la Reina en Pases Bajos MAYO 1 Da del Trabajo 3 Memorial Day en Japn 7 Da de la Madre en Espaa y Portugal 14 Da de la Madre en Japn, USA, Italia, Alemania, Grecia 20 Da de la Armada USA 22 Da de la Victoria en Canad 26 Da de la Madre en Polonia 28 Da de la madre en Francia y Suecia JUNIO 1 Da del Nio 3 Da del Padre en Dinamarca 11 Da de la Madre en Luxemburgo 14 Da de la Bandera USA 18 Da del Padre en Francia, Grecia, UK, Japn, USA. 23Medio verano en Suecia JULIO 1 Da de Regalos de Verano en Japn 1 Da de Canad

20 4 Independencia de USA 14 Da de Francia 21 Da de Blgica AGOSTO 15 Todos los Santos en el Japn 15 Ascensin de Mara SEPTIEMBRE 4 Da del Trabajo en USA 10 Da del Abuelo en USA 12 Da de Mara en Espaa 15 Da de los Abuelos en el Japn 17-23 Semana de las Flores en USA 23 Da del Abuelo en UK 28 Accin de gracias en Suiza OCTUBRE 1 Da de Accin de Gracias en Alemania 9 Accin de gracias en Canad 10 Da del Altsimo en Japn 26 Da de Australia 31 Halloween USA NOVIEMBRE 1 Da de los Difuntos 2 Da de Cultura en el Japn 3 Da del Padre en Finlandia 11 Da del Veterano USA 12 Da del Padre Suecia 16 Da de la Reflexin en Alemania 23 Da del Trabajo en Japn 25 Da de Accin de Gracias en USA y Japn 27 Fiestas de Advenimiento en Europa DICIEMBRE 1 Regalos de Invierno en Japn 6 Da de San Nicols en Blgica y Pases Bajos 6 Da de Finlandia y Espaa 7 Da de Voluntariado en los Pases Bajos 8 Da de Mara de Australia, Espaa 23 Nacimiento del emperador Japn 25 Navidad 31 Sylvester (Noche Vieja)
Fuente : Informacin proporcionada por el personal de la empresa Elaborado Por: Noem Quisanga

21

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1

CONCEPTOS

BSICOS

DE

EVALUACIN

DEL

DESEMPEO
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina

comnmente "Evaluacin del Desempeo, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo.3 La Evaluacin del Desempeo es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algn objeto o persona. La evaluacin de las personas que desempean papeles dentro de una organizacin puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales como: Evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional y otros. Sin embargo, merece destacarse que la Evaluacin del Desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados,

1Arias Galicia, F: Administracin de Recursos Humanos. Trillas, Mxico, 1980, (copia) Pg. 37

22 sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las

organizaciones.4 La Evaluacin del Desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivacin, etc.5 Asimismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluacin del Desempeo colabora en la determinacin y el desarrollo de una poltica adecuada a las necesidades de la empresa.

2.2 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

En la actualidad se est dando cierto inters al desarrollo del hombre dentro de la empresa, por su rendimiento ptimo en el cumplimiento de sus tareas, de donde radica la importancia de medir el desempeo humano dentro de la organizacin. En una organizacin no existe un panel de control con medidores que indiquen si sus trabajadores van en la direccin correcta o no, las empresas tienen que construir sistemas de evaluacin del desempeo que les permitan verificar si su gente est avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que requieren acciones de mejora.

4 5

Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (copia) Pg. 75 Castillo Aponte Jos, Administracin de personal; segunda edicin (copia) Pg. 45

23 Como es el caso de la empresa florcola La Rosaleda S.A. que se

desarrolla en un pas como el nuestro, en donde la mayora de las empresas son pequeas y medianas, y carecen de mecanismo de medicin del desempeo. En muchos de los casos, si cuentan con uno, no siempre miden lo que realmente deben medir. Gracias a los avances ms recientes en tecnologa para el manejo de la informacin, sabemos que la falta de datos no es el problema, sino la capacidad para relacionar los indicadores de desempeo con los objetivos de la organizacin. Algunas de las manifestaciones de la ausencia de mecanismos de evaluacin del desempeo adecuado en una empresa son: Los datos ms importantes aparecen perdidos en extensos informes con demasiado detalle, que confunden ms de lo que aclaran. La informacin se genera demasiado tarde para actuar. Los reportes son demasiado generales y no apoyan directamente las prioridades."6 Debemos reconocer que los indicadores de desempeo no funcionan por s mismos. Deben ser instrumentos que permitan a la administracin de la empresa determinar cun efectiva y eficiente est siendo la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la misin organizacional. Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medicin del desempeo que haga posible el seguimiento simultneo y consistente en todos los niveles de la operacin de la empresa, desde el logro de los objetivos estratgicos de la empresa al ms alto nivel hasta el desempeo individual de cada ejecutivo y empleado.

GONZALEZ E. Arturo (1996)," Medicin del desempeo Organizacional", Ideas Econmicas, Mexico,D.F.. 1 de noviembre de 1996. P. 1 y 13

24 "Cuando se han definido los indicadores correctos y se cuenta con el sistema de medicin adecuado, la evaluacin del desempeo se convierte en un instrumento que estimula en el empleado, en las reas organizacionales y en la empresa en su conjunto un comportamiento adecuado y genera una mejora continua."7 El xito de la pequea y mediana empresa depende en gran parte de que sus trabajadores realicen sus labores de acuerdo con las normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que influyen en la ejecucin del trabajo. Resulta sumamente importante considerar que las personas, en el transcurso del tiempo, van adquiriendo ms experiencia y conocimientos en el desempeo de sus funciones; sus habilidades y cualidades van desarrollndose paulatinamente, y con ello logran hacerse cada vez ms necesarias y tiles para la empresa. La evaluacin del desempeo y las recompensas a los empleados contribuyen a generar un clima de realizacin cuando stos se disponen a prestar un servicio de calidad extraordinaria. El personal sabe que ser evaluado de acuerdo con la forma en que desempeen su funcin y que vale la pena desempearla bien. Por ltimo, es importante resaltar que un sistema eficaz de evaluacin del desempeo, que establezca y d seguimiento a metas para la organizacin en su conjunto, para los procesos de negocio, para los productos y servicios pero sobre todo para el desempeo individual de ejecutivos y empleados de la empresa, ayuda a motivar permanentemente el mejoramiento continuo.

GONZALEZ E. Arturo (1996)," Medicin del desempeo Organizacional", Ideas Econmicas, Mexico,D.F.. 1 de noviembre de 1996. P. 1 y 13

25

2.3 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico, mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

26 Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres facetas:

1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin.

2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.

27 3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

2.4 ESTNDARES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

2.4.1 DEFINICIN Un estndar es un criterio global de referencia que seala un nivel deseable, tanto de las acciones como de los resultados en cada una de las reas de intervencin del sistema. El estndar se basa en la necesidad y conveniencia, debe contar con criterios de referencia comunes. La evaluacin requiere de estndares de desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y la descripcin del puesto, el

analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

2.4.2 CARACTERSTICAS DEL ESTNDAR El estndar debe cumplir con las siguientes caractersticas:

28 Realista. Es decir, que las acciones propuestas y los insumos

requeridos sean viables, y que los resultados se puedan alcanzar en condiciones normales de operacin.

Dinmico. El estndar se deber poder ajustar en el proceso y en el tiempo, como resultado de la evaluacin.

Medible. Es decir, que se pueda verificar su posicin, mediante un indicador acordado.

Concertado. El estndar es entendido y acordado por todos los interesados y hay un compromiso en torno a la calidad y al logro que representa, la meta en el tiempo para el logro del estndar.

2.4.3 PARA QU SIRVEN LOS ESTNDARES

Son los orientadores de todas las acciones del sistema. Es en referencia a ellos como se hacen los diagnsticos y cmo se establece el nivel de aproximacin a la calidad y al logro esperado del sistema.

Sirven como instrumentos para la focalizacin de recursos y el establecimiento de prioridades.

29 Permiten revisar la pertinencia de las diversas acciones del sistema y determinar su contribucin relativa a la calidad y al logro deseados.

Sirven para establecer los niveles aceptables de desempeo en la evaluacin. Es decir, el desempeo aceptable se puede definir en trminos de un nivel de aproximacin al estndar.

A partir de los estndares se definen las variables e indicadores, tanto para la evaluacin, como para el monitoreo, la capacitacin, la supervisin y la evaluacin de impacto del sistema.

2.4.4 TIPOS DE ESTNDARES Existe una clasificacin de estndares de desempeo vinculados a la medicin de los objetivos no cuantificables de la organizacin: Los relacionados con el clima organizacional. Los relacionados con los procesos.

2.4.4.1

ESTNDARES

RELACIONADOS

CON

EL

CLIMA

ORGANIZACIONAL Se consideran todos los relacionados a la actitud de las personas orientado al mejoramiento de las relaciones interpersonales, la formacin de equipos eficientes, la practica de esquemas participativos de toma de decisiones y direccin, la colaboracin interfuncional entre otros.

30 2.4.4.2 ESTNDARES RELACIONADOS CON EL PROCESO Este tipo de estndares se relacionan con los procesos y los sistemas de la organizacin. Incluyen datos respecto a la manera de realizar el trabajo, el conocimiento tcnico, el aporte a la eficiencia de los mtodos y procedimientos de trabajo.

2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones de desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Conviene aclarar cuidadosamente la diferencia que existe entre estndares de desempeo y medicin del desempeo. Si por ejemplo, en un puesto de soldador en una compaa de tubos metlicos el elemento bsico de la labor es la aplicacin de los remaches, al operario no se le puede calificar por la habilidad de trasportar cajas, que es un elemento extrao al puesto. Para estimar cmo desempea el soldador su tarea, el evaluador puede calificar su rapidez, su habilidad, su ahorro de soldadura, etctera. Para ser tiles las mediciones deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.

2.5.1 OBJETIVIDAD Y SUBJETIVIDAD EN LAS MEDICIONES 2.5.1.1 LAS MEDICIONES OBJETIVAS DEL DESEMPEO Son las que resultan verificables por otras personas. Por ejemplo, el nmero de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye un resultado objetivo y verificable.

31 Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades que resultan defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresar en forma matemticamente precisa.

2.5.1.2 LAS MEDICIONES SUBJETIVAS DEL DESEMPEO Son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la simpata que provocan en su pblico varios locutores radiales escasas posibilidades de servirse de algo ms que su percepcin personal de lo que es simptico para los oyentes de radio. Las observaciones subjetivas son de baja precisin. Cuando especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas. son

indirectas, el grado de precisin baja aun ms. Por estas razones, los

2.6 MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

La importancia de la evaluacin del desempeo ha conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleve acabo sus labores basndose en los resultados que ha logrado antes de la evaluacin. La mayor parte de estas tcnicas constituyen un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en el desempeo del personal. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. La evaluacin del desempeo es efectuada por medio de sistemas que pueden variar intensamente, no solo de una empresa a otra, sino tambin

32 dentro de la misma empresa, ya se trate de niveles diferentes de personal o de reas de actividades diversas. Por lo general, el sistema de evaluacin del desempeo humano sirve a determinados objetivos trazados con base en una poltica de recursos humanos. As, como las polticas de recursos humanos varan de acuerdo con la empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Como, de modo general, la aplicacin del personal se define segn el nivel y la posicin de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan ms de un sistema de evaluacin. Es relativamente comn hallar empresas que desarrollan sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal, como sistema de evaluacin de personal administrativo, de personal del nivel de supervisin, de personal del nivel de jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas etc. Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin del desempeo, como tambin estructurar cada uno de stos en un mtodo diferente, adecuado al tipo y a las caractersticas de los evaluados y al nivel y a las caractersticas de los evaluadores.

33 Esta adecuacin es de importancia primordial para el buen

funcionamiento del mtodo y para la obtencin de sus resultados. No sobra repetir que el sistema de evaluacin del desempeo es un medio, un mtodo, una herramienta y no un fin en s mismo. Es un medio para obtener datos e informacin que pueden registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Se ha dicho tambin que, en lo fundamental, la evaluacin del desempeo no pasa de ser un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal y vertical en la empresa. Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad.

2.6.1. MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO Es un mtodo de evaluacin del desempeo desarrollados con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el superior inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Este mtodo de evaluacin es ms amplio, pues permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Uno de los problemas ms serios del planeamiento y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de retroalimentacin de datos acerca del desempeo que los empleados, admitidos, integrados y

34 entrenados por la dependencia de personal, estn efectuando en sus cargos. Sin esa retroalimentacin de datos, la dependencia de personal no est en condiciones de medir, controlar, la eficiencia de sus servicios.
8

En este sentido, el mtodo de investigacin de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompaar el desempeo del empleado de manera mucho ms dinmica que otros mtodos de evaluacin de desempeo.

Caractersticas del Mtodo de Investigacin De Campo: Mediante este mtodo, la evaluacin del desempeo la efecta el superior (jefe), pero con asesora de un especialista en evaluacin de desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunque la evaluacin sea responsabilidad de lnea de cada jefe, hay un nfasis en la funcin de staff en asesorar de manera ms completa a cada jefe. El especialista en evaluacin del desempeo hace una entrevista de evaluacin del desempeo con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario:

a. Evaluacin inicial: El desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes:

Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (copia) Pg. 280

35 Desempeo ms que satisfactorio.- donde el signo positivo (+) representa o identifica una posicin ventajosa del trabajador frente a su rendimiento laboral.

Desempeo satisfactorio.- donde los signos (+/-) representan una situacin medianamente satisfactorio del trabajador frente a su rendimiento laboral

Desempeo menos que satisfactorio.- donde el signo negativo (-) representa una situacin rendimiento laboral desfavorable del trabajador frente a su

b. Anlisis suplementario: Una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas tcnicas o especficas relacionadas con el personal de una determinada rea es decir de la que se encuentra en evaluacin, las mismas que sern efectuadas por el especialista al jefe de dicha rea.

C. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar:

Consejos al funcionario. Readaptacin del funcionario. Entrenamiento.

36 Desvinculacin y sustitucin. Promocin a otro cargo. Mantenimiento en el cargo actual.

d. Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada funcionario.

Ventajas

del

Mtodo

de

Investigacin

de

Campo:

El

mtodo

de

investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:

1. Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del los conocimientos exigidos. contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y

2. Proporciona

una

relacin

provechosa

con

el

especialista

en

evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.

3. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes del problema.

37 4. Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo.

5. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y adems reas de actuacin de la administracin de recursos humanos.

6. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.

7. Es el mtodo ms completo de evaluacin.

Desventajas del Mtodo de Investigacin de Campo: El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes limitaciones:

1. Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

2. Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

2.6.2 MTODO DE ELECCIN FORZADA El mtodo de eleccin forzada (forced choice method) es un mtodo de evaluacin del desempeo desarrollado por un equipo de tcnicos

38 estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para la seleccin de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo, el subjetivismo y el proteccionismo que no permitan resultados efectivos, el mtodo de eleccin bastante forzada, aplicado y experimentalmente, posibilit resultados satisfactorios,

despus varias empresas lo adaptan e implementaron.9

Caractersticas del Mtodo de Eleccin Forzada: El mtodo de eleccin forzada consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o ms se aplican al desempeo del empleado evaluado. Esto implica la denominacin de "eleccin forzosa". La naturaleza de las frases puede variar mucho, no obstante, hay dos formas de composicin:

a) Se forman bloques de las frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluado elige la frase que ms se ajusta y, luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.

b) Se forman bloques de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (resumen) Pg. 286

39 En el formulario con bloques de significado positivo y negativo, el supervisor o el evaluador estn en condiciones de percibir y localizar las frases que posiblemente suman puntos, pudiendo as, con cierta argucia, distorsionar el resultado de la evaluacin. Sin embargo, en el formulario con bloques de significado solamente positivo, la presencia de frases con un nico sentido positivo dificulta mucho la evaluacin dirigida, llevando al supervisor o al evaluador a reflejar y a ponderar sobre cada bloque y escoger las frases ms descriptivas del efectivo desempeo del evaluado. As, se evitan las influencias personales comunes de todo proceso de evaluacin personal. En realidad, la experiencia que entre las dos formas citadas, la segunda presenta los mejores resultados. Tambin se observa que, en general, el evaluador acostumbra resistirse a elegir frases de sentido negativo para definir el desempeo de sus subordinados. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el ndice de aplicabilidad y el ndice de discriminacin (Ver Anexo N. 1)

Ventajas del Mtodo de Eleccin Forzada: El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes:

1. Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin. (efecto de halo).

40 2. Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluados.

Desventajas del Mtodo de Eleccin Forzada: El mtodo de eleccin forzada presenta tambin las siguientes desventajas:

1. Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planteamiento muy cuidadoso y demorado.

2. Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales, discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo etc.

4. Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.

2.6.3 MTODO DE ESCALA GRFICA El mtodo de escala grfica es sin duda el ms utilizado y divulgado mtodo de evaluacin del desempeo. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el pre-juzgamiento del evaluador, que podran causar

41 interferencias considerables. Algunos autores coinciden que las razones de la popularidad del mtodo de escala grfica es su sencillez al aplicarse, ya que facilita la evaluacin rpida de muchos empleados, y proporciona un espacio para que el calificador comente la valoracin concedida a cada factor, la misma que es estimulada de manera especial, o hasta exigida, cuando el calificador proporciona la calificacin ms alta o ms baja que facilita el procesamiento de los resultados. El propsito de este tipo de exigencias es evitar juicios arbitrarios y superficiales.10

Caractersticas del Mtodo de Escala Grfica: Se trata de un mtodo que evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Este mtodo utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del desempeo, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones. Cuanto mejor sea esta descripcin, mayor ser la precisin de este factor. Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeo, que va desde el dbil o el insatisfactorio hasta ptimo o muy satisfactorio. Esto explica el cuadro (grfico de dos entradas: en las entradas horizontales) lneas se colocan los factores de evaluacin del desempeo, y en las verticales (columnas) se ubican los grados o graduaciones de los factores. (Ver Anexo N. 2)

10

Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (resumen) Pg. 290

42 Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluacin. Una vez se ha hecho la evaluacin, se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte, cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

Ventajas del Mtodo de Escala Grfica: El mtodo de escalas grficas presenta las siguientes ventajas:

1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin simple.

2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas.

3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que se simplifica enormemente.

43 4. Para evitar juicios arbitrarios y superficiales el calificador comenta la valoracin concedida a cada factor, la misma que es estimulada de manera especial, o hasta exigida, cuando el calificador proporciona la calificacin ms alta o ms baja que facilita el procesamiento de los resultados.

Desventajas del Mtodo de Escala Grfica: El mtodo de escalas grficas presenta las siguientes desventajas:

1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.

2. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona percibe e interpreta las situaciones segn su "campo psicolgico". Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicolgico lleva a algunos evaluadores al halo efecto de estereotipacin. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un empleado como ptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos los aspectos.

3. Tiende a generalizar los resultados de las evaluaciones.

44 2.6.4 MTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIN Posiblemente el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin, mtodo en que el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. (Ver Anexo N. 3) La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. En muchos casos, varios aspectos pueden resultar no directamente relevantes para el puesto. Se acostumbra valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas incrementos acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los a un total de 100 puntos, por ejemplo,

salriales;

corresponde 100% del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Ventajas del Mtodo de Escalas de Puntuacin: Entre las ventajas de este mtodo se encuentran:

1. La facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo

2. Los evaluadores requieren poca capacitacin para administrarlo.

3. Se puede aplicar a grupos grandes de empleados.

45 Desventajas del Mtodo de Escalas de Puntuacin: Las desventajas de esta tcnica son numerosas.

1. Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo.

2. Se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto, a fin de hacer que con esta forma se puedan evaluar puestos de diversos tipos.

3. La retroalimentacin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.

2.6.5 MTODO DE ACONTECIMIENTOS CRTICOS El mtodo de acontecimientos crticos requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), en donde el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: la primera se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin; por ejemplo, de febrero a abril. De este modo, si el empleado haba llevado a cabo en el pasado acciones notables, tanto en sentido negativo como en sentido positivo, se evita una evaluacin subjetiva. La segunda es que se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado; las acciones

46 que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.11 (Ver Anexo N. 4)

Ventajas del Mtodo de Acontecimientos Crticos: Este mtodo es extremadamente til para:

1. Proporcionar retroalimentacin al empleado.

2. Reduce el efecto de distorsin que tiene en la memoria los acontecimientos recientes. 3. Gran parte de su efectividad depende de la precisin de los registros que lleve el evaluador.

Desventajas del Mtodo de Acontecimientos Crticos:

1. Algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles, pero permiten que posteriormente decaiga el nivel de su registro, hasta que al ver que se acercarse la fecha de evaluacin, aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes.

2. Cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos a medida que ocurren, es posible que el empleado considere que el

11

Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (resumen) Pg. 297

47 efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado y afecta su evaluacin de manera exagerada.

2.6.6 MTODO DE ESCALAS DE CALIFICACIN CONDUCTUAL Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.12 A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo

inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. (Ver Anexo N. 5)

Ventajas del Mtodo de Escalas de Calificacin Conductual: Las ventajas de una escala de calificacin conductual son:

1. La participacin de los empleados puede conducir a una mayor aceptacin del proceso de evaluacin del desempeo y de las medidas de desempeo que utiliza.

2. Las escalas de calificacin conductual tienen un alto nivel de validez de contenido.

12

Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (resumen) Pg. 299

48 Desventajas del Mtodo de Escalas de Calificacin Conductual: Las principales desventajas de este mtodo son:

1. Toma mucho tiempo y esfuerzo desarrollarla

2. El mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica.

3. Una escala diseada para un puesto talvez no se puede aplicar en otro.

2.6.7 MTODO DE EVALUACIN POR COMITS O GRUPOS Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de los mtodos de evaluacin en grupos. El primero es que en las organizaciones siempre se efectan comparaciones. Cada vez que es preciso otorgar una promocin, por ejemplo es necesario comparar entre s a los diferentes candidatos.

49 En general, puede decirse que un empleado no obtiene promocin porque se desempea satisfactoriamente, sino porque su trabajo es mejor que el de los dems. La segunda razn y an ms poderosa es que estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.

Ventajas del Mtodo de Evaluacin por Comits o Grupos: Las ventajas de este mtodo son:

1. Con la utilizacin del mtodo de evaluacin por comits o grupos puede crear una atmsfera de cooperacin entre los empleados.

2. Inyecta cierto grado de objetividad al utilizar personas externas.

Desventajas del Mtodo de Evaluacin por Comits o Grupos: Entre las desventajas podemos anotar:

1. Este mtodo puede conducir a competencias internas

2. Disminuye el papel del supervisor inmediato

3. puede ser difcil reunir a los gerentes para una evaluacin de grupos a causa de otras exigencias de su tiempo.

50 2.6.8 MTODO DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS La administracin por objetivos es una filosofa de administracin propuesta originalmente por Peter Drucker en 1954. Busca juzgar el desempeo de los empleados con base en su xito para lograr los objetivos que han establecido a travs de la consulta con sus superiores. El esfuerzo por mejorar el desempeo con la administracin por objetivos se enfoca en las metas que tienen los empleados por lograr ms que en las actividades que realizan o las caractersticas que presentan en relacin con las tareas a ellos asignadas.13 La administracin por objetivos es un sistema que conlleva un ciclo que inicia al establecer las metas y objetivos comunes de la organizacin. El sistema acta como un proceso de fijacin de metas por el que se establecen los objetivos de la organizacin, los departamentos, y los gerentes y empleado. (Ver Anexo N. 6) Una de las caractersticas importantes del ciclo es que el empleado establece metas especficas usando un amplio informe de las responsabilidades del empleado elaborado por el supervisor. Se analizan con el supervisor las metas establecidas por el empleado y se las revisa y modifica en forma conjunta hasta que ambas partes estn satisfechas con ellas. Las metas estn acompaadas de un recuento detallado de las accione que el empleado propone realizar para alcanzarlas. Entonces se evala el progreso del empleado hacia las metas a travs de revisiones peridicas, conforme se va disponiendo de datos objetivos. En este momento se pueden cambiar las metas conforme se va recibiendo ms informacin.

13

Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (resumen) Pg. 236

51 Al concluir un periodo (por lo general seis meses o un ao), el empleado hace una auto-evaluacin de lo que ha logrado, sustentando la autoevaluacin con datos reales cada vez que esto es posible. La entrevista es un anlisis de la auto-evaluacin del empleado que realizan el supervisor y el empleado juntos.

Requisitos para el xito de la Administracin por Objetivos.- para que los programas de administracin por objetivos tengan xito deben reunir varios requisitos.

Primero, los objetivos establecidos en cada nivel de la organizacin deben ser cuantificables y medibles tanto a largo como a corto plazo.

Segundo, los resultados esperados deben estar bajo el control del empleado, y las metas (por ejemplo, ganancias, costos del producto fabricado, ventas por producto, control de calidad) deben ser congruentes en cada nivel (alto ejecutivo, gerente y empleado).

Tercero, los gerentes y empleados deben establecer momentos especficos en los que se revisarn y evaluarn las metas.

Finalmente, meta.

cada

meta

establecida

de

los

empleados

debe

estar

acompaada por una descripcin de la manera como se lograr dicha

52 Odiorne explica que el xito de la administracin por objetivos depende muchsimo de un cambio de conducta del supervisor as como del subordinado. Ambos individuos deben estar dispuestos a establecer mutuamente metas y estndares medibles para el desempeo de los empleados. Adems, la administracin por objetivos debe ser vista como una parte de un sistema de administracin, no slo como una parte ms del trabajo del gerente. Los gerentes que adoptan la administracin por objetivos como un sistema de direccin deben estar dispuestos a delegar la responsabilidad de alcanzar los objetivos en sus subordinados14. Una de las ventajas principales de la administracin por objetivos es que requiere fijar metas establecidas para el empleado. La fijacin de metas ha demostrado mejorar el desempeo de los empleados, con ello aumentando la productividad. Los aumentos medibles del desempeo en el puesto tpicamente se encuentran entre 10 y 25 por ciento, y en algunos casos hasta arriba15. La fijacin de metas sirve porque permite a los empleados concentrar su esfuerzo en labores importantes del trabajo y los hace responsables de llevar a cabo. Adems, al fijar metas se establece un sistema de retroalimentacin automtico, ya que los empleados pueden evaluar con regularidad su desempeo en comparacin con sus metas. El fijarse metas ha sido beneficioso para grupos tan diversos como el personal de oficina, cientficos, empleados de mantenimiento, analistas de computacin e ingenieros. ms

14 15

Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (resumen) Pg. 236 George S. Odiorne, La Evaluacin por Objetivos, (resumen) Pg.137

53 Crticas de la Administracin por Objetivos.- El sistema de administracin por objetivos no carece de crticos. Un investigador sostiene que la administracin por objetivos es un sistema de evaluacin largo y costoso que slo tiene un impacto moderado en el xito de las organizaciones. Otra critica contra la administracin por objetivos es que la informacin acerca del desempeo est diseada para medir resultados a corto, ms que a largo plazo. De esta manera, por ejemplo, los supervisores de lnea pueden permitir que su equipo sufra una reduccin en los costos de mantenimiento.16 De hecho, en cualquier puesto que conlleve interaccin con otras personas no basta satisfacer ciertos objetivos de produccin o ventas. Existen factores como la cooperacin, adaptabilidad, iniciativa, y preocupacin por las relaciones humanas que pueden ser importantes para el xito en el trabajo. Si estos factores son aspectos importantes del puesto, es necesario incluirlos en la revisin de la evaluacin. De esta manera, para ser realistas, es necesario tomar en cuenta tanto los resultados como el mtodo usado para alcanzarlos.

2.6.9 MTODO DE COMPARACIN POR PARES El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la

16

Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (resumen) Pg. 237

54 tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. (Ver Anexo N. 7)

2.6.10 MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). (Ver Anexo N. 8)

2.7 CUADROS COMPARATIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

CUADROS COMPARATIVOS DE LOS SISTEMAS ANALIZADOS La evaluacin del desempeo presenta varios mtodos de evaluacin los mismos que sern comparados en los cuadros que se describen a continuacin:

55 CUADRO N. 2 CUADRO COMPARATIVO DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS ANALIZADOS DESCRIPCIN VENTAJAS DESVENTAJAS Escalas de -Fcil de aplicar -Se elimina aspectos especficos puntuacin -Se puede aplicar en grupos del desempeo del puesto. grandes de empleados -El empleado no tiene buena retroalimentacin por lo que tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes. Evaluacin por -Uso de jueces mltiples -Este sistema es demasiado comits o que pueden cancelar costoso y frecuentemente es grupos cualquier inters personal, difcil encontrar supervisores que rigor, tendencia central, estn familiarizados con el efecto de halo. desempeo del empleo. -Ayuda a la toma de decisiones de incremento de pagos, promociones, distinciones etc. Mtodos de -Resultados ms confiables -Elaboracin e implementacin eleccin exentos de influencias son complejas, exigiendo una forzada subjetivas personales. planificacin muy cuidadosa y -Aplicacin simple y no demorada. requiere preparacin -Presenta resultados globales, sin intensa o sofisticada de los dar mayor informacin por lo que evaluadores. no se pueden conocer las -Se estandariza con necesidades de capacitacin y facilidad desarrollo. Comparacin -Fcil de realizar no se -No brinda mayor aparejada (por necesita mayor retroalimentacin. pares) capacitacin de los -Puede ser subjetivo. evaluadores Escalas -Fcil de utilizar, ofrece -Criterios podran ser poco claros, graficas de una calificacin el efecto de halo, la tendencia calificacin cuantitativa para cada central, la condescendencia y empleado. preferencias pueden ser -Posibilita una visin problemas. integrada y resumida de las -No permite al evaluador tener caractersticas de mucha flexibilidad y por ello debe desempeo ms destacadas ajustarse al instrumento y no para la empresa y la este a las caractersticas del situacin de cada empleado evaluador. ante ellas. Es un sistema -Se tiende a generalizar la que exige poco trabajo del apreciacin acerca de los evaluador en el registro de evaluadores en todos los factores. la evaluacin

56 DESCRIPCIN VENTAJAS Mtodos de -Fcil de aplicar, no distribucin requiere de mayor forzada preparacin de los evaluadores. -Una calificacin puede evaluar a un gran nmero de subordinados. DESVENTAJAS -Los resultados dependen de lo adecuado de la eleccin original de puntos crticos. -Los evaluadores se sienten mal al calificar solo a uno o dos de sus empleados en una categora superior y obligadamente a encasillar a los dems dentro de categoras inferiores. -Es errneo la suposicin de normalidad (curva acampanada) por lo que el sistema pierde validez. -Vinculada con el acuerdo -Fijacin de objetivos no claros y conjunto sobre los objetivos no medibles, o demasiado altos. de desempeo. -Costo elevado por el tiempo en -Se llega a conocer bien el que se incurre en cada empleado. trabajo de cada empleado -Ayuda a especificar que es -Dificulta la clasificacin y correcto e incorrecto en el calificacin de los empleados en desempeo del empleado. relacin con los dems. -Obliga al supervisor a -Mantener el registro puede evaluar constantemente al conducir a una supervisin subordinado. demasiado estrecha, provocando -Brinda retroalimentacin que los subordinados sientan que de lo que el empleado hermano grande les est puede hacer para eliminar vigilando. cualquier deficiencia -Un problema grave de este sistema es el descuido al recopilar la informacin. -Ofrecen un alto nivel de -Difcil de desarrollar valides y contenido -Nmero limitado de elementos conductuales -Profunda visualizacin del -Es de costo elevado, por la contenido de los cargos su actuacin de un especialista y responsabilidad de las requiere de un tiempo habilidades, las determinado. capacitaciones y los conocimientos exigidos. -Evaluacin profunda, imparcial, objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de los problemas.
Elaborado Por: Noem Quisanga

Evaluacin por objetivos

Mtodos incidentes crticos

de

Escala de calificacin conductual Verificacin de campo

Fuente: Hidalberto Chiavenato

57

CUADRO N. 3 3.7.2 CUADRO COMPARATIVO DE LAS CARACTERSTICAS DE LOS MTODOS UTILIZADOS

Mtodo # de empleados Evaluador Aplicacin Toma gran cantidad de tiempo, ya que se debe tener una entrevista para fijar objetivos y evaluar su cumplimiento Retroalimentacin Calidad de Ret. Se limita a los objetivos c establecidos, puede centrarse ms en cantidades que en calidad. No permite analizar bien el porque del no cumplimiento de los objetivos No genera una d retroalimentacin al empleado ya que se elimina aspectos especficos del puesto Da ejemplos concretos para b explicar la evaluacin, si es bien aplicada puede generar una gran retroalimentacin

Evaluacin por Grupos no muy Debe estar capacitado, objetivos grandes ya que conocer bien el puesto requieren de gran del empleado cantidad de tiempo

Escala puntuacin

de Grupos grandes empleados

de Evaluador capacitado

no Fcil de aplicar, se tiene formato preestablecido

ndice crticos

Evaluacin por comits o grupos

Mtodo de eleccin forzada

No se puede aplicar a El evaluador debe grupos muy grandes llevar un registro especfico por empleado, por lo que necesita mucho tiempo Recomendable Necesita capacitacin, realizar en grupo de y conocer muy bien el trabajo pequeo y con puesto del empleado cultura organizacional madura Gran nmero de Necesita conocer el empleados trabajo del empleado, no requiere de mayor capacitacin

Supervisin demasiado estrecha, se lo realiza durante todo el tiempo, requiere de varias entrevistas. Se requiere de varias Brinda una retroalimentacin a personas que conozcan el eficaz ya que se elimina la puesto de trabajo, requiere subjetividad en la evaluacin de tiempo se torna costoso Mtodo prctico que se Si no se aplica correctamente no c estandariza con calidad. genera retroalimentacin eficaz, Genera resultados ms no brinda informacin sobre confiables necesidades de capacitacin y desarrollo.

58

Mtodo Comparacin aparejada

# de empleados

Evaluador

Aplicacin

Retroalimentacin

Se puede aplicar en Conocer los puestos de Es fcil de aplicar pero grupos no muy los empleados y estar puede ser muy subjetivo grandes al tanto del desempeo de los empleados Gran nmero de empleados de No capacitacin necesita Uno de los ms utilizados muy fcil de aplicar

Escalas graficas calificacin

Mtodo de Grupos muy grandes distribucin forzada

Escala calificacin conductual

de Se puede aplicar a gran nmero de empleados

Verificacin de Se aplica a campo determinados puestos de trabajo Fuente: Hidalberto Chiavenato Elaborado Por: Noem Quisanga

No requiere de Fcil aplicacin, encasilla a capacitacin no los empleados dentro de un necesita mucho tiempo rango, es efectivo si el desempeo, de los empleados tiene una curva normal No debe tener mayor Difcil de desarrollar, toma capacitacin pero debe mucho tiempo y esfuerzo conocer el puesto y estructura de la compaa Requiere a un experto Es un mtodo muy costoso, en evaluacin y del requiere de mucho tiempo y supervisor inmediato de mucha planificacin quien debe conocer muy bien el puesto

Calidad de Ret. Brinda una retroalimentacin en d base ala comparacin, no permite conocer las causas de las deficiencias, puede ser subjetiva. Puede ser muy subjetivo por lo d que es escasa la retroalimentacin para el desarrollo personal. No brida mayor c retroalimentacin y en algunas ocasiones se convierte en un desmotivador La retroalimentacin es d limitada, solo se contempla un nmero limitado de elementos conductuales Retroalimentacin tanto al a empleado como al supervisor, va a las causas y origen del desempeo, es muy positivo

Nota : a) b) c)

La calidad de retroalimentacin es calificada de la siguiente manera Retroalimentacin efectiva, contribuye al desarrollo del empleado Retroalimentacin til, contribuye medianamente al desarrollo del empleado Retroalimentacin escasa y pobre, para contribuir al desarrollo del empleado d) Retroalimentacin deficiente, no contribuye al desarrollo del empleado

59

2.8 PROBLEMAS GENERALES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Aunque las organizaciones desearan que los procesos de evaluacin del rendimiento no cargarn el precio del prejuicio personal, sesgos ni idiosincrasias, el proceso puede incluir toda una serie de problemas potenciales. Es probable que la evaluacin del empleado sea distorsionada en la medida que prevalezcan los factores siguientes:

Efecto de Halo o aureola.- Est distorsin ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. Este problema se presenta frecuentemente cuando al supervisor le toca evaluar a sus amigos o a los que no son.

Tendencia central.- Consiste en calificar a todas las personas de modo idntico como si entre ellas no hubiera diferencias. El Jefe Inmediato siente miedo de parecer demasiado decidido en sus juicios, a la vista de sus superiores y de no poder demostrar esos juicios con hechos concretos. Por otra parte no desea crearse problemas con ninguno de sus subordinados; por ltimo, la evaluacin con este error es fruto de un escaso conocimiento de sus subordinados.

Tendencia a los extremos.- Consiste en la tendencia por parte del jefe inmediato, a asignar a las personas puntuaciones o juicios no

60

inferiores a un cierto nivel

( tendencia hacia la indulgencia); lo

contrario de esto es la tendencia hacia la severidad que acta en sentido totalmente opuesto, es decir, que el evaluador, por exceso de crtica tiende a mantener los juicios en un nivel sumamente bajo.

El efecto de la memoria.- Consiste en la tendencia por parte del jefe inmediato, a mantener constantemente sus propios juicios incondicionalmente anteriores. por el recuerdo de sus propios sobre juicios una persona a lo largo del tiempo; el evaluador tiende a ser afectado

El efecto de similitud.- Cuando los evaluadores califican a otros y prestan especial atencin a las cualidades que perciben en s mismo, cometen un error de similitud. Por ejemplo, el evaluador que se considera agresivo puede evaluar a otros con la idea de que tengan agresividad. Quienes tengan esta caracterstica saldrn beneficiados y otros perjudicados. Este problema no existira si el mismo evaluador calificara a todos los miembros de la organizacin. Sin embargo, cuando hay varios evaluadores, es evidente que la confiabilidad sufre porque todos aplican sus propios criterios de similitud.

Barreras que perjudican el proceso de evaluacin del desempeo

1.

Barreras metodolgicas, inherentes a los formularios y al funcionamiento de los mtodos de evaluacin:

61

Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo.

Dificultad de anlisis del desempeo del individuo.

Desconfianza en cuanto a la utilizacin de esas informaciones.

Forma de conducir la entrevista de evaluacin como si fuera una tarea de rutina.

2.

Barreras de conducta profesional como recelos, preocupaciones y prejuicios que se desarrollan en las personas que evalan y que estn siendo evaluadas:

Obstculos polticos, ya que la mayora de las personas cree que el superior conduce el mtodo de evaluacin segn sus conveniencias personales.

Obstculos interpersonales, que surgen de la confrontacin cara a cara, del evaluador con el evaluado en las entrevistas.

Con el fin de lograr el pleno desarrollo de las capacidades de los empleados y, por ende, de la organizacin misma, deben corregirse estas y otras situaciones, para buscar la evaluacin en forma ptima y que realmente logre sus objetivos

62

2.9 PAUTAS PARA LA EJECUCIN DEL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

La mayora de aspectos negativos analizados anteriormente que se presentan en el proceso de evaluacin del desempeo, podran ser controlados si se planifica y dedica mayor atencin a la ejecucin de ciertas pautas antes y durante la implementacin del proceso. A continuacin examinaremos algunos elementos para tener en cuenta en el proceso.

2.9.1 FRECUENCIA DE LA EVALUACIN La frecuencia de relacin de la evaluacin es una variable que depende de muchos aspectos, que van desde los objetivos y necesidades a satisfacer con el proceso de evaluacin, hasta la misma capacidad administrativa de la organizacin17. Sin embargo, la evaluacin ANUAL, es la que se desarrolla con mayor facilidad, aunque con frecuencia es cuestionada por no ser adecuada para motivar suficientemente a los empleados. Las evaluaciones con frecuencia SEMESTRALES se ejecutan con un poco de mayor dificultad, por el despliegue logstico adicional en que se incurre. De hecho, los supervisores necesitan de un proceso de capacitacin ms intenso. Pero, el dialogo producido entre los actores de la evaluacin, normalmente es un factor motivante para el empleado. Finalmente, las evaluaciones TRIMESTRALES pueden constituirse en la frecuencia ideal de evaluacin, lo lgico si se opta por esta alternativa, debe ser emplear formularios de uso sencillo y fcil de procesar. El mayor
17

Sistema de evaluacin de personal, Peafiel (Resumen) Pg. 267

63

despliegue logstico puede ser compensado ampliamente, con la obtencin de un medio eficaz para el desarrollo de la comunicacin entre supervisores y empleados. De todos modos, la frecuencia para efectuar evaluaciones de desempeo en las organizaciones depende adems de los factores mencionados inicialmente, de otros elementos como: la naturaleza del puesto, el tamao de la organizacin y por supuesto el categora. Existen tambin argumentos psicolgicos, que indican que las revisiones del desempeo. A intervalos variables son las ms lgicas. Uno de ellos, es que estimulan al evaluador a proveer retroalimentacin evaluador. A menudo tambin se recomienda evaluar a los nuevos empleados justo antes del final de su periodo de prueba. Tambin es practico evaluar varias veces al empleado durante su primer ao de trabajo. al evaluado Justo a Tiempo, cuando advierte incidentes crticos en la conducta del nmero de empleados por cada

2.9.2 ALTERNATIVAS DE EVALUACIN: o Evaluacin del supervisor inmediato

o Evaluacin por los compaeros

o Evaluaciones psicotcnicas

64

o Investigacin de campo

o Auto evaluacin

2. 9. 3 CAPACITACIN DE LOS EVALUADORES Este tipo de programas generalmente coordinados por el departamento de Recursos Humanos, son parte de la planificacin de la evaluacin de desempeo, que permite orientar al evaluador y hacerle comprender la filosofa del proceso, su importancia para el desarrollo de la organizacin y especficamente le brinda herramientas para la aplicacin del mtodo, y formularios a utilizar. Mediante el proceso se desarrollan o refuerzan habilidades necesarias, como tcnicas de entrevistas, herramientas para fijacin de objetivos verificables y varios elementos importantes para la implementacin y despliegue del mtodo a emplearse.

2.9.4 RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO La retroalimentacin del desempeo es la informacin acerca del desempeo que le permite a una persona cambiar el mismo. Ms an es parte natural de la existencia del ser humano. Constituyen una de las bases del proceso de aprendizaje continuo del individuo.

65

La retroalimentacin, es sin lugar a duda el mecanismo ms barato que se puede utilizar para mejorar el desempeo. Aparentemente es un concepto muy simple, pero en la practica existe

gran cantidad de factores que deben tomarse en cuenta y que influyen en el aumento o disminucin de su eficiencia, los cuales detallamos a continuacin.

Informacin especfica.- Aconsejar a los ejecutantes del proceso exactamente lo que deben hacer cuando observen que los datos suben o bajan.

Entrenamiento.-

Si

la

persona

no

ha

sido

entrenada,

la

retroalimentacin no ser eficaz

an cuando tericamente el

ejecutante logre controlar el desempeo

Rapidez.- En tareas repetidas, proyectos y actividades permanentes mientras ms rpida es la retroalimentacin es mejor.

Individual.- Es ms fcil cuando se basa en el desempeo individual.

Automonitoreado.-Dada individualmente, provoca una medicin individual del desempeo.

66

Relacionadas con los resultados.-Comunicada por supervisores o gerentes se asocian con frecuencia a resultados ms consistentes, que la proporcionada por otras personas.

Positiva.optimistas.

Cuando se establecen metas en conjunto con buena

retroalimentacin, los mejoramientos sorprenden incluso a los ms

Fcil de comprender.-Debe ser de fcil interpretacin para que sea til a la mejora del desempeo.

Graficada.-Hacerlo grficamente siempre ser mejor que de forma oral o escrita, los grficos son objetivos y de manejo apropiado.

Antecedente para el esfuerzo.- Si no existe un plan para reforzar el mejoramiento antes de iniciar la retroalimentacin, lo ms probable es que se produzca un nivel mnimo de desempeo. Tambin expresado negativamente, es un psimo antecedente para el esfuerzo positivo.

2.10 USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Para muchas organizaciones la meta principal de un sistema de

evaluacin es el mejoramiento del desempeo. Sin embargo, se pueden buscar otras metas, al desarrollar un sistema de evaluacin que se ajuste a los cambios en la cultura corporativa que permitan alcanzar los

67

objetivos organizacionales, de hecho los datos de una evaluacin del desempeo pueden ser validos en numerosas reas de recursos humanos.

2.10.1 PLANEACIN DEL RECURSO HUMANO Al evaluar los recursos humanos de una empresa, debe disponerse de datos que describan el potencial general y de promocin de todos los empleados, especialmente de los ejecutivos claves. La planeacin de la sucesin en los puestos de gerencia es una preocupacin fundamental en todas las empresas. Un sistema de evaluacin bien diseado proporciona un perfil de los puntos fuertes y dbiles que en materia de recursos humanos tiene la organizacin para apoyar este esfuerzo. Despus de una efectiva evaluacin del desempeo, viene la promocin del trabajador, aquel que est realmente capacitado para ascender de puesto, o para recibir los incentivos ya sea econmicos o no econmicos por parte de la empresa y que est consciente de que tendr ms presin y ms obligaciones, pero que tambin tendr un reconocimiento dentro de sus compaeros y de sus superiores, el que tendr la capacidad y habilidades para sobresalir ante los dems en beneficio no slo de la empresa, sino en pro de su propio desarrollo.

2.10.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN Las clasificaciones en la evaluacin del desempeo pueden ser tiles para predecir el desempeo de los solicitantes de empleo. Por ejemplo, se pueden determinar que los gerentes exitosos de una empresa

68

(identificados por medio de la evaluacin del desempeo), se conducen de cierta manera cuando desempean tareas claves. Estos datos pueden constituir puntos de comparacin para evaluar las respuestas de los solicitantes obtenidas en entrevistas de descripcin del comportamiento. Asimismo, al validar las pruebas de seleccin, la clasificacin de los empleados se puede utilizar como la variable contra la que se comparan las calificaciones en las pruebas. En este caso, la determinacin correcta de la validez de la prueba de seleccin depender de la precisin de los resultados de la evaluacin. El uso de la evaluacin del desempeo, en el reclutamiento y seleccin de personal puede considerarse como el podr adaptarse satisfactoriamente o instrumento adecuado que no a su nueva cultura proporcionara la informacin necesaria para saber si el nuevo trabajador organizacional es decir a su nuevo empleo aumentando las probabilidades de elegir a la persona ideal para cubrir un puesto. Aunque el reclutamiento y seleccin de empleados dista mucho de llegar a ser perfecto, algunas organizaciones no disean adecuada para ocupar el puesto. Cuando se cometen errores, el desempeo del candidato elegido puede no ser muy satisfactorio. Quiz se requiera cierta capacitacin para mejorar las habilidades del candidato. En el peor de los casos, el candidato resultar inaceptable y se tendr que encontrar a un sustituto. De igual manera, cuando los procesos de reclutamiento y seleccin conducen a la contratacin de candidatos menos calificados o personas que no concuerdan en la organizacin, es probable que las personas seleccionadas sientan angustia, tensin e incomodidad. Esto a su vez, pudo haberse evitado, puesto que el rendimiento indebido de un empleado dichos sistemas buscando aumentar al mximo la probabilidad de elegir a la persona

69

recin contratado se puede detectar con una buena evaluacin del desempeo que permitir a la empresa implantar los correctivos necesarios para solucionar dichos problemas.

2.10.3 DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO El recurso humano ha tenido y siempre tendr un rol fundamental en el proceso que permite convertir a una empresa en una corporacin de primera lnea. En este sentido, la procura del bienestar de cada trabajador, sobre la base de su desarrollo integral, debe ser el objetivo prioritario de toda organizacin. Al incorporar un sistema evaluacin del desempeo, como rector del desarrollo del trabajador, se fortalece el trabajo en equipo. Convirtindose en uno de los pasos ms importantes para aumentar los niveles de competitividad organizativos, educativos y operacionales que permite el desarrollo del recurso humano de la organizacin. Una evaluacin de desempeo debe sealar las necesidades especficas de capacitacin y desarrollo de un empleado. Por ejemplo, si el puesto de secretaria exige habilidad en redaccin tcnica, y para ello se aplica una evaluacin marginal en ese factor, esto puede indicar la necesidad de capacitacin adicional en la comunicacin por escrito. Si el administrador de recursos humano se encuentra que varios supervisores de primera lnea tienen dificultades para aplicar la disciplina, se puede sugerir sesiones de capacitacin dirigida a este problema. Al identificar deficiencias que afectan de manera adversa el desempeo, los gerentes de lnea y de recursos humanos pueden desarrollar programas de desarrollo de su personal, que permitan a los individuos aprovechar sus puntos fuertes y minimizar sus deficiencias.

70

Un sistema de evaluacin no garantiza que los empleados sean organizados o desarrollados correctamente. Sin embargo, los datos de la evaluacin ayudan a determinar las necesidades de capacitacin y desarrollo.

2.10.4 PLANEACIN Y DESARROLLO DE CARRERA Se puede conceptuar la planeacin y desarrollo de carrera desde un punto de vista individual u organizacional. En cualquier caso, los datos de la evaluacin de desempeo son esenciales para determinar los puntos fuertes y dbiles de un empleado y precisar su potencial. Los gerentes pueden utilizar esta informacin para aconsejar a sus subordinados y ayudarles en el desarrollo e implantacin de sus planes de carrera. Por ejemplo, asignando labores especiales que preparen e incentiven al empleado para planear y desarrollar su carrera dentro de la organizacin a la que pertenecen El uso de la evaluacin del desempeo permite evaluar la eficiencia propia del empleado, permitiendo incentivar el desempeo laboral efectivo, aumentando las expectativas del empleado en cuanto a su capacidad para desempearse bien en situaciones nuevas. Por tanto la evaluacin del desempeo es un medio que permite incentivar en el empleado la planeacin y desarrollo de carrera laboral Las organizaciones que ofrecen actividades formales para el desarrollo de las carreras basadas en los resultados obtenidos en la evaluacin del desempeo, disminuye la probabilidad de que la frustracin laboral reduzca la productividad.

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En el entorno contemporneo (con ms recortes y espacios de control y menos posibilidades de ascenso) los empleados enfrentarn, cada vez con ms frecuencia, la realidad de carreras que se estancan. Los empleados, sintindose frustrados, podran buscar otros empleos. Las organizaciones que cuentan con programas para carreras, bien diseados, tendrn empleados con expectativas ms realistas y sistemas de carreras que reducirn la probabilidad de que los empleados buenos los abandonen debido a la falta de oportunidades.

2.10.5 PROGRAMAS DE COMPENSACIN Los resultados de la evaluacin de desempeo proporcionan una bese para la toma de decisiones racionales respecto de los incrementos de sueldo. La mayora de los gerentes creen que se debe premiar un desempeo sobresaliente en el puesto en forma tangible con un incremento en el sueldo. Creen que lo que uno premia es lo que uno recibe. Para estimular un buen desempeo, una empresa o compaa disear e implantar con sus resultados. Una de las metas de la evaluacin del desempeo es calificar con exactitud la contribucin del individuo como base para tomar decisiones en cuanto a la distribucin de compensaciones. Si se carece de este proceso se corre el riesgo de tomar criterios equivocados y al no evaluar bien el desempeo laboral real, los empleados recibirn compensaciones excesivas o injustas, esto puede acarrear consecuencias negativas, por debe

un sistema justo para la evaluacin del desempeo,

y luego premiar a los trabajadores y equipos ms productivos de acuerdo

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ejemplo, disminucin del esfuerzo, aumento del ausentismo o la bsqueda de otras oportunidades laborales. Adems, se ha visto que el contenido de la evaluacin del desempeo influye mucho en el rendimiento y la satisfaccin de los empleados. En concreto la satisfaccin de un empleado aumenta cuando las compensaciones proporcionadas por la empresa se basan en aspectos de desempeo ya que el subordinado tiene la posibilidad de tomar parte en dicha evaluacin. Dentro del competitivo ambiente econmico y laboral de hoy, las empresas estn estableciendo cada vez ms, programas de compensacin con base en un estndar de desempeo. Generalmente los directores deben relacionar por lo menos algn tipo de recompensa con el esfuerzo y desempeo del empleado. El trmino pago por desempeo se refiere a menudo a una amplia gama de opciones para aplicar programas de compensacin que incluyen pago por mrito, bonos en efectivo, incentivos y varios planes de participacin de las ganancias. Cada uno de estos sistemas de compensacin busca diferenciar entre el pago de quienes tienen un desempeo promedio y uno sobresaliente. Los gerentes comentan que la diferenciacin del desempeo es un proceso que mejora la productividad de un empresa. Resulta interesante ver cmo los estudios de productividad muestran que los empleados aumentan su produccin de un 15 a un 35 por ciento cuando la empresa instala un programa de compensacin18.

18

Comportamiento Organizacional , Stephen P. Robbins (copia) Pg. 258

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Es claro que tanto la organizacin como los empleados se benefician cuando se tiene xito con los programas de compensacin que consideran el desempeo del empleado.

2.10.6 RELACIONES INTERNAS CON LOS EMPLEADOS Es frecuente que los datos de evaluacin se utilicen tambin para tomar decisiones en diversas reas de relaciones internas con los empleados, inclusive su promocin, motivacin, degradacin, despido, suspensin y trasferencia. Por ejemplo, la autoestima es esencial para la motivacin. Por tanto, se debe disear e implantar un sistema de evaluacin que mantengan la autoestima de los empleados. Los sistemas de evaluacin del desempeo que dan por resultado descripciones brutalmente francas, provocan la desmotivacin de la gente. El desempeo de un empleado en un puesto puede ser til para determinar su capacidad para ocupar otro puesto en el mismo nivel, segn se requiere en la consideracin de trasferencias. O cuando el nivel de desempeo es inaceptable, puede ser apropiado la derogacin o hasta el despido. Cuando se trata de empleados que trabajan de acuerdo con un control colectivo de trabajo, la suspensin de los mismos suele basarse en su antigedad. Sin embargo, cuando la gerencia es ms flexible, el registro del desempeo de un empleado puede ser un criterio ms importante. El inters de los administradores por mejorar las relaciones internas con los empleados gira en torno a sus afectos, segn su rendimiento.

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2.10.7 EVALUACIN DEL POTENCIAL DE UN EMPLEADO Algunas organizaciones tratan de evaluar el potencial del empleado al mismo tiempo que califican su desempeo en el puesto. Se ha dicho que el mejor predictor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado. Sin embargo, el desempeo anterior de un empleado en un puesto puede no indicar con precisin el desempeo futuro en un puesto diferente o de mayor nivel. El mejor vendedor de la empresa puede no tener los atributos necesarios para convertirse en un gerente distrital de ventas exitoso. La promocin del mejor programador de computadoras a gerente de procesamiento de datos puede significar un desastre. Dar demasiada importancia a las habilidades tcnicas y pasar por alto otras habilidades igualmente importante es un error comn en la promocin de empleados a puestos de gerencia. El reconocimiento de este problema ha llevado a algunas empresas a separar la evaluacin del desempeo, que examina la conducta anterior, de la evaluacin del potencial, que est orientado al futuro. Algunas organizaciones tienen como prioridad esencial la evaluacin del potencial del individuo que se basa en el anlisis de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo que conforman la carrera profesional del empleado.

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CAPITULO III

ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

La empresa florcola LA ROSALEDA S.A. no cuenta con ningn proceso formal de evaluacin del desempeo, para medir el rendimiento de sus empleados. Esta evaluacin se la realiza basada en la informacin espontnea que proporcionan o comentan da tras da los jefes inmediatos, sobre el adecuado o inadecuado desempeo del trabajo de los empleados que se encuentran bajo su mando. Se puede decir que este tipo de evaluacin informal carece de mecanismos de control del desempeo tales como objetividad y subjetividad, estndares de medicin, retroalimentacin del desempeo, que permitan verificar cun efectiva y eficiente est siendo la labor de los empleados. Por esto, es importante que se implante un mtodo de evaluacin escrita que se realice, no como algo casual sino como algo obligatorio, de esta manera se podr tener un sustento escrito del desempeo del trabajador en su puesto, el mismo que permitir fomentar el desempeo deseable y tomar los correctivos necesarios para desechar el desempeo que se considera indeseable.

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3.1 OBJETO SOCIAL

Dentro de los cultivos agrcolas no tradicionales de exportacin, las flores han ocupado el primer lugar durante los ltimos diez aos, especialmente las rosas19. La empresa florcola La Rosaleda S.A., tiene como objeto social el cultivo y comercializacin de rosas. Por lo que he credo conveniente detallar y explicar en este captulo

dichos procesos que permiten la obtencin de un producto de calidad y altamente competitivo en el mercado nacional e internacional.

3.1.1 DESCRIPCIN DE PROCESOS

3.1.1.1 PROCESO DE PRODUCCIN En este proceso se detallan las diferentes fases que debe pasar la flor desde la preparacin del terreno hasta su cosecha como se detalla a continuacin:

a. Formacin del Cultivo:

1. Preparacin del Terreno: Este proceso incluye labores de:

Subsolada
19

Revista EXPOFLORES, (resumen), Pg. 16

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Nivelacin del terreno

Preparacin de la tierra

Primero se debe subsolar, que consiste en remover la tierra por debajo de la capa arable, esto es roturar a bastante profundidad pero sin voltear la tierra. De esta manera se facilita el drenaje posterior del agua, pero no se pone encima (de la capa de tierra con la que se va a trabajar) tierra que no es rica en minerales y que no son favorables al cultivo. Despus se procede a la nivelacin del terreno, eliminando quicuyo y montculos de tierra, de ah se le incorpora una serie de abonos qumicos, orgnicos y fertilizantes. Este procedimiento utiliza rastra, que voltea el abono y lo incorpora a la tierra pero no levanta la tierra ms profunda que fue movida con el arado subsolador. Finalmente, se procede a nivelar el suelo, que no puede tener una pendiente superior al 4% puesto que el sistema de riego perdera toda efectividad y las plantas creceran en desnivel.

2. Construccin de Invernaderos: Para la construccin de invernaderos se suele usar 2 tipos de estructuras: metlica o de madera. Indistintamente de cul de stas se utilice, siempre deber cubrirse la estructura con un plstico de alta densidad, con proteccin de los rayos ultra violeta, que debern ser colocados en el techo y en las partes laterales de los invernaderos.

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El propsito de los invernaderos es de proteger a las plantas de la lluvia, viento, plagas, heladas, excesivo sol, etc. Estos invernaderos tienen adems unas cortinas laterales que sirven para tener una mayor circulacin de aire. Adems se requieren instalaciones para riego e iluminacin dentro de los invernaderos por goteo, microaspersin o mangueras con ducha.

3. Construccin de camas y caminos: Para la construccin de las camas, donde "reposan" las plantas mientras crecen, dependen de las posibilidades de cada finca. Las dimensiones idneas son: 30 m. De largo x 75 cm. de ancho, lo que da 4 camas por nave. La altura mnima de la cama es de 20 cm. y la mxima de 30 cm. sobre el nivel del suelo; esto se hace para mejorar la aireacin y para una mejor hidratacin de la planta. Los caminos pueden medir de 30 a 35 m. De largo, depende de las condiciones de la finca, x 50 cm. de ancho. Bajo estas condiciones se obtienen 240 camas por invernadero.

4. Plantacin: En este proceso se empieza a ubicar a las plantas, previamente saneadas de enfermedades por lo que debe pasar por un tratamiento fitosanitario. Las plantas que sern sembradas deben haber pasado por una fase de seleccin del tipo de planta y del patrn a seguirse segn las variedades a utilizarse. Es muy importante la densidad de la plantacin, los expertos recomiendan sembrar una sola hilera por cama, con un espacio de 10 cm. entre planta y planta, esto favorece el crecimiento sano de la planta y facilita el control. Si se sigue esta recomendacin se tendran 300 plantas por cama (de acuerdo a la informacin previa

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de la estructura de la cama), un total de 72.000 plantas por invernadero.

5. Labores culturales: Son una serie de actividades que deben cumplirse para iniciar la fase productiva. Para empezar esta fase es muy importante el riego areo para mantener la humedad que la planta requiere; para mayor aprovechamiento del agua, es necesario que las plantas tengan mucha luminosidad y que la tierra sea de alta capacidad de retencin de agua.

Dentro de estas labores sealamos:

Toturaje: es la colocacin de maderas perpendicularmente al suelo y cruzadas por alambres o piolas, con esto se forma una especie de cerca dentro de la cual crece la planta y se forma correctamente. Es importante aprovechar el mayor crecimiento vertical de la planta, porque esto asegura tallos mas largos y por tanto un mejor precio.

Deshierbe: se lo hace durante las primeras etapas de formacin de la planta, es muy importante retirar las matas que crecen alrededor de la planta porque stas le quitan agua, luz y espacio.

Desbotone: esto se hace para obligar a la planta a que brote un mayor nmero de "yemas" y para que los tallos se engrosen. Cuando esto se da, se debe cortar los botones secundarios y terciarios y solo dejar el botn principal.

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Podas: se deben podar los tallos enfermos o muy delgados, esto ayuda a que la planta crezca ms coposa. Cuando se realiza una poda se debe sellar el tallo cortado para evitar el rebrote; esto se denomina pinch. Dentro del lapso de la 4ta. A la 8va. Semana del pinch, empieza la produccin.

b. Manejo y Cosecha

1. Manejo del cultivo: Cuando se tiene asegurada una buena estructura de races y follaje de la planta, se empieza a controlar la produccin; por lo general se lo logra al obligar a las plantas a que brote yemas (como se seal en el desbotone) que se demoran de 8 a 10 semanas en convertirse en botones florales listos para la cosecha. En el proceso de manejo del cultivo es cuando se realiza el control de plagas y enfermedades, como tambin el abastecimiento de agua y nutrientes para el desarrollo ptimo del cultivo.

2. Proteccin ambiental : Debido al grave dao ecolgico que produce la utilizacin de qumicos, pesticidas, fertilizantes y dems, las empresas florcolas deben incurrir en costos de proteccin del medio ambiente para lo que cuentan con programas de arborizacin e instalacin de jardines, adems de la construccin de fosas y pozos spticos para la purificacin del agua antes de ser enviada a los ros o fuentes naturales. Todo esto podra considerarse en un proceso de proteccin ambiental.

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3. Cosecha: Es el proceso de corte y recoleccin manual de los botones, la cantidad cosechada depender de la variedad de la planta sembrada, de los factores climticos, de los mercados de destino, de la poca de festividad y del tiempo de transporte. Generalmente se cosecha a las 24 semanas de injertada la planta. DIAGRAMA N. 1 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE PRODUCCIN DE ROSAS

Preparacin del terreno

Construccin de invernaderos

Construccin de camas y caminos

Plantacin

Desbotone y Poda

Manejo de cultivo

Cosecha
Elaborado por: Noem Quisanga

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3.1.1.2 INTERRELACIONES DE MERCADO

Post-cosecha y Embalaje

1. Recepcin de la flor e hidratacin: Una vez cortados los tallos, stos requieren de un alto cuidado en el manejo puesto que son muy frgiles y propensos a la deshidratacin inmediata (mximo 10 minutos despus de cortados). Los tallos son colocados en mallas plsticas con una capacidad de 50 a 60 flores y de all son mandadas directamente a las tinas de hidratacin en la sala de post-cosecha. Estas tinas contienen agua con preservantes y bactericidas, que adems de hidratarlas, las previenen de infecciones.

2. Post-cosecha y empaque: En este proceso, las flores pasan a un cuarto de pre-enfriamiento que tiene una temperatura de 4 C y una humedad del 85%, y se mantienen all por 4 horas; de ah pasan a la seleccin bajo un estricto control de calidad que considera el largo y grosor del tallo, la rigidez, el color y la calidad de la flor y follaje. Despus son agrupadas en bunches de acuerdo a los

requerimientos de los mercados de destino y se las envuelve en un plstico resistente, de all vuelven a una solucin hidratante por mximo 12 horas y de ah al cuarto fro. El proceso de post-cosecha se efecta todos los das, el de empaque solamente cuando va a embarque o a entrega.

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3. Transporte: Por ser altamente perecibles, el proceso de transporte es muy importante. Este proceso abarca 3 fases:

o Trasporte dentro de la finca, con caballos, motos o el sistema (ms utilizado) del cable va, que es una especie de telefrico que trasporta los tallos de un lado a otro.

o Transporte de la finca al aeropuerto, deber ser realizado en camiones refrigerados, propios o arrendados para el efecto, para conservar a las plantas.

o Transporte internacional hacia el mercado de destino, por medio de lneas areas comerciales, ya sea para pasajeros o vuelos charteados para el efecto. DIAGRAMA N. 2 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE INTERRELACIN DE MERCADO Recepcin de la flor e hidratacin Post-cosecha y empaque Transporte

Elaborado por: Noem Quisanga

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3.1.1.3 PROCESO DE COMERCIALIZACIN Y VENTAS En esta fase de promocin del producto, se buscan clientes directos, fincas pequeas que deseen beneficiarse de la intermediacin que puede ofrecrsele, ferias internacionales y su respectivo efecto multiplicador. La mejor promocin es la calidad del producto, para lo cual se presentan muestras para penetrar en los mercados de destino, se hacen pedidos piloto y despus crece y se preparan "standing orders" por el tipo de rosa y por volumen, esto se hace semanalmente y viene a ser el flujo de ingresos semanal permanente de la empresa. La negociacin se hace en un ao, estableciendo el volumen y el precio, en lugar de hacer grandes lotes, como por ejemplo San Valentn, cuando se gana en precio pero se vuelve una produccin estacional, y por lo tanto de alto riesgo. Ingresa la orden de venta al rea de Pedidos y ellos mandan sta al Jefe de Post-cosecha para que busque en el inventario de productos terminados. En caso de ser una orden fija, ya se conocen los procedimientos; si es una orden nueva, primero deber verificarse la existencia de la flor y despus confirmar al cliente. Servicio: Algunas fincas prestan servicio post-venta a sus compradores, ste consiste en colocar la flor en el puerto de destino, corriendo con los trmites (y a veces los gastos) de envo de la finca al aeropuerto, del aeropuerto al pas de destino y el precio final ser CIF Coste, Seguro y Flete significa que el vendedor realiza la entrega en el puerto de embarque convenido. El vendedor debe pagar los costes y el flete necesarios para llevar la mercanca al puerto de destino convenido, pero el riesgo de prdida o dao de la mercanca, as como cualquier coste

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adicional debido a sucesos ocurridos despus del momento de la entrega, se transmiten del vendedor al comprador. Sin embargo, debido a las grandes dificultades de transporte que tiene nuestro pas, la gran mayora de las fincas negocian a precio FOB, Franco A Bordo significa que el vendedor realiza la entrega en el puerto de embarque convenido. Esto quiere decir que el comprador debe soportar todos los costes y riesgos de perdida o dao de la mercanca desde aquel punto. El trmino FOB exige al vendedor despachar la mercanca en aduana para la exportacin. Esta empresa tiene la estrategia de negociar precios FOB. DIAGRAMA N. 3 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE COMERCIALIZACIN Y VENTA DE ROSAS

Promocin del producto Orden de pedido

Verificacin en inventario Despacho del pedido

Servicios postventa
Elaborado por: Noem Quisanga

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3.2 ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO

Dada la importancia que toda empresa da a su recurso humano, es decir a los empleados, se debe tener muy en cuenta los procesos de reclutamiento y seleccin con el fin de conseguir una estructura administrativa eficiente. Sin dejar de lado la satisfaccin del trabajador a quien se le debe proporcionar un trato equitativo, oportunidades de progreso, adecuada seguridad personal y econmica. Considerando que si un empleado se encuentra a gusto y satisfecho con la empresa, sin duda pondr toda su capacidad y esfuerzo para verla surgir.

3.2.1 RECLUTAMIENTO Proceso de identificar y atraer a la organizacin a solicitantes capaces e idneos, con los atributos necesarios y as alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin. Entonces se les puede seleccionar a los solicitantes con los atributos que estn relacionados ms estrechamente con las especificaciones del puesto
20

La etapa de reclutamiento es muy importante para le empresa, porque es el proceso que debe atraer individuos para ocupar algn puesto vacante, en ste paso se debe analizar las fuentes de reclutamiento, las mismas que se clasifican en:

3.2.1.1 FUENTE INTERNA Se constituyen los empleados actuales de la empresa que pueden ser

promovidos y trasferidos, los mismo que debe absorber las funciones que

20

Administracin de Personal, Werther William, (copia) Pg. 464

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se requieren llenar. La Rosaleda S.A. hace uso de dos fuentes internas que son:

La Promocin.- Es el ascenso de un trabajador es decir ocupar un cargo superior, este cambio se lo realiza considerando que el trabajador se encuentre adecuadamente capacitado.

Traslado o Trasferencia.- Es el movimiento de un trabajador de un puesto en un nivel jerrquico determinado, a otro puesto distinto, en el mismo nivel.

3.2.1.2 FUENTE EXTERNA Consiste en atraer personal que se encuentra fuera de la empresa. La Rosaleda S.A. utiliza la siguiente fuente externa: Competidores y otras empresas .- Puede ser una fuente importante de candidatos para puestos en los que es muy deseable contar con individuos que posean un adecuado grado de experiencia, tales individuos pueden estar ya empleados en otras organizaciones, por esto las empresas busca estos candidatos calificados para ser tomados en cuenta.

3.2.1.3 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Los medios de reclutamiento son los canales utilizados para difundir las vacantes. La Rosaleda S.A., segn la vacante. Utiliza los siguientes medios. necesidad del puesto que est

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En el caso de las fuentes externas se utiliza el anuncio de prensa que consiste en publicar un aviso en el medio escogido (La Gaceta) para atraer personal, por ejemplo en la poca de San Valentn en donde se contrata mayor personal para las reas de cosecha y pos-cosecha. Para las fuentes internas, la comunicacin oral se emplea para efectuar un aviso a la o las personas interesadas en ocupar una vacante. Y la comunicacin escrita que es la manera formal de comunicar al empleado el surgimiento de la vacante. Estos medios son ms utilizados cuando se trata de cubrir un cargo administrativo con el fin de desarrollar al recurso humano existente.

3.2.2 SELECCIN Los esfuerzos de reclutamiento de una compaa tienen un gran impacto sobre la calidad de decisin de la seleccin, puesto que la organizacin se podra ver obligada a emplear trabajadores apenas aceptables, si los esfuerzos del reclutamiento dan por resultado slo unos cuantos solicitantes aptos21 La seleccin del personal es importante, porque es la fase donde se analizarn las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de escoger a la persona que se considere como la ms adecuada para el desempeo actual de un determinado puesto. Para la seleccin del personal, la empresa La Rosaleda S.A., realiza una entrevista previa a cada uno de los postulantes, de donde escoge al candidato idneo que va a llenar la vacante, para posteriormente realizar verificacin de referencias y luego de la presentacin de los exmenes mdicos requeridos se procede a la contratacin del nuevo empleado.
21

Administracin de Personal, Werther William, (copia) Pg. 476

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DIAGRAMA N. 4 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE SELECCIN Entrevista Inicial

Llenar Formularios para:

Pruebas Psicolgicas

Verificacin de referencias

Pruebas de Conocimiento

Eleccin del candidato idneo

Realizacin de exmenes mdicos Contratacin Si Resultados e favorables e No No se contrata e

Elaborado por: Noem Quisanga

3.2.3 ORIENTACIN Y UBICACIN Proceso de familiarizacin al nuevo empleado con sus funciones, la organizacin, las polticas y los otros empleados22

22

Administracin de Personal, Werther William, (copia) Pg. 464

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La orientacin y ubicacin del empleado ya sea nuevo o antiguo es muy importante, porque ayuda al individuo a adaptarse con mayor facilidad a su nuevo empleo, y adems que ste conozca las normas, polticas, procedimientos y valores que rigen el desarrollo de la empresa. La carencia de un programa de orientacin y ubicacin del empleado en la empresa La Rosaleda S.A., hace que la adaptacin y el aprendizaje de la persona que ocupa un nuevo puesto sea ms lento, provocando mltiples errores por parte del empleado y desconocimiento de normas y polticas que tiene la empresa. Este problema se podra solucionar con la implantacin de un programa de induccin, que le permita al nuevo empleado orientarse y ubicarse en la organizacin. De esta manera se le proporcionara la informacin bsica sobre la empresa, la misma que debe incluir hechos como: la forma de ingresar en la nmina, la manera de obtener tarjetas de identificacin, cuales son los horarios de trabajo y con quien trabajar el nuevo empleado es decir todos los datos satisfactoriamente sus labores. La induccin en realidad es un componente del proceso de socializacin que debe utilizar siempre una empresa con sus nuevos miembros, es un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados las actitudes, estndares, valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la organizacin y sus departamentos. que necesite para desempear

3.2.4 CAPACITACIN Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear su puesto actual.23
23

Administracin de Personal, Werther William, (copia) Pg. 468

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La capacitacin es muy importante para una organizacin, puesto que ayuda a incrementar los conocimientos y las habilidades, logrando as obtener una mayor productividad de los empleados. La Rosaleda S.A., no cuenta con un programa permanente de capacitacin y desarrollo, adems no se ha designado un fondo que cubra los costos ya sea total o por lo menos parcial del valor por la obtencin de ste servicio. Sera de gran ayuda para la empresa la implantacin de un plan de

capacitacin, que busque conocer con certeza lo que el personal debe aprender en funcin del puesto que desempea actualmente, introduccin de nueva tecnologa, cambios en los procesos, asignacin de nuevas tareas o simplemente, porque es necesario evitar desperdicios, prdidas de tiempo, errores en las tareas y otro aspecto que provoca un desempeo pobre. Un programa especfico de capacitacin puede mejorar la autoeficiencia de un empleado, es decir, que permite desarrollar con xito el comportamiento necesario para producir un resultado. Para los empleados tal comportamiento son las actividades del puesto y el resultado es su desempeo eficaz. Los trabajadores con mucha auto-eficacia tienen fuertes expectativas acerca de sus habilidades para desarrollarse con xito. De manera que la capacitacin es un medio para afectar positivamente la auto-eficacia porque los empleados pueden estar ms que dispuestos para emprender tareas en sus puestos y para ejercer un alto nivel de esfuerzo. O en los trminos de expectativas es muy posible que los individuos perciban que sus esfuerzos conducen al desempeo.

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3.2.5 COMUNICACIN Es la transferencia de informacin comprendida de una a otra persona.24 La calidad de la comunicacin dentro de una empresa es una importante herramienta para evitar malos entendidos entre los empleados, para esto es necesario comunicar claramente a los subordinados (forma verbal o escrita) que es lo que se va a hacer. La Rosaleda S.A., carece de buenos canales de comunicacin, problema que causa tensin y falta de satisfaccin entre el personal. La forma de comunicacin que ms se maneja en la empresa es la informal, es decir basada solamente en rumores que en muchos de los casos son variables. El camino ms utilizada para la trasmisin de informacin por parte de la empresa es la comunicacin vertical descendente donde fluye la informacin que permite la regulacin y control de la conducta de los subordinados, tal como:

Instruccin sobre la tarea.

Comprensin de la tarea y su relacin con otras tareas: justificacin del trabajo.

Informacin sobre procedimientos y prcticas.

24

Administracin de Personal, Werther William, (copia) Pg. 476

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Informacin al empleado, sobre su rendimiento y ejecucin.

Informacin ideolgica para inculcar un sentido de misin.

Uno de los problemas ms grandes por los que atraviesa este tipo de comunicacin es que la informacin puede sufrir errores cuando fluye por va vertical descendente, errores que distorsionen la comunicacin. La principal distorsin se produce al reducirse la extensin del mensaje, conforme baja por la lnea jerrquica. Esta reduccin implica un resumen del contenido del mensaje, cuya eficacia y orientacin depender de las habilidades e intereses de transmisin de la informacin del supervisor con respecto a sus subordinados. Otra distorsin importante se refiere a la dificultad de comprensin de los mensajes, como consecuencia de que el supervisor posee una comprensin ms global del objetivo de la informacin. Se corre el peligro de definir los mensajes en claves diferentes, entre la definicin que hace el supervisor y la que hace el subordinado, dando lugar a errores y malentendidos, si el supervisor no es capaz de transmitir adecuadamente el mensaje en toda su complejidad, o controla el uso que haga del mensaje el subordinado.

3.2.6 ESTMULO DE LA CREATIVIDAD Es la habilidad para presentar recursos, ideas y mtodos novedosos y concretarlos25.
25

Mdulo de Gerencia en Talento Humano, Guevara Orlando (copia) Pg. 1

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El estmulo de la creatividad es importante, porque proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, buscan nuevas alternativas tradicionales. En la empresa no se da mucha importancia al estmulo de la creatividad, puesto que no se realizan sesiones regulares con los empleados para intercambiar ideas que pueden solucionar problemas internos de la empresa. Para solucionar este problema, se debe dar gran importancia al Capital Humano, apostando a las ideas, creatividad y la eficiencia de los trabajadores, de esta manera se lograr el desarrollo del recurso humano y la disposicin del trabajador a participar ms activamente en la empresa. El xito en el estmulo de la creatividad por parte de las compaas a sus trabajadores, se basa en el fortalecimiento de las relaciones internas que permitan superar los conflictos, proporcionando de esta manera un clima de mayor apertura porque el empleado es copartcipe legtimo en el desarrollo de las empresas y exige de ellas una responsabilidad compartida en la bsqueda de calidad, productividad y desarrollo, como propsito comn para la mejora del trabajador, el desarrollo del mismo y de la empresa que solo se lograr sumando voluntades y abriendo espacios para el involucramiento y la creatividad en el mbito laboral. de solucin y se arriesgan a romper los esquemas

3.2.7 BENEFICIOS PERSONALES Toda empresa para motivar y mantener satisfecho a su personal, debe proporcionarles beneficios personales, los mismos que causan mayor

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compromiso del empleado hacia la empresa con su consecuente elevacin de productividad laboral. La empresa La Rosaleda S.A., ofrece los siguientes beneficios a sus empleados:

Uniformes.- La empresa a todo su personal operativo dota de ropa de trabajo, la misma que deber ser utilizada correctamente, en sus diarias actividades laborales.

Prstamos econmicos .- Los mismos que se conceden a los empleados que as lo requieran. Este beneficio se lo otorga pensando en solventar alguna necesidad emergente del empleado, como pude ser: enfermedades, accidentes, fallecimiento de un familiar, entre otros.

Transporte.- Considerando que es obligacin y responsabilidad de la empresa el trasporte seguro de sus trabajadores de y hacia la misma, ofrece el servicio de trasportacin el mismo que sta programado acorde al horario de trabajo establecido.

Alimentacin.- La empresa ofrece el servicio de alimentacin a todos sus empleados, al mismo que tendrn derecho de acuerdo al horario de trabajo, en que se encuentren laborando.

Actividades recreativas.- La empresa organiza y ejecuta actividades recreativas para la distraccin y esparcimiento de sus empleados,

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entre estas actividades podemos citar: campeonatos internos de ftbol y bsquet, festejo navideo, paseos.

3.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

LA ROSALEDA S.A. no cuenta con un organigrama que refleje la estructura de la organizacin, pero sin embargo se propone una divisin jerrquica, la misma que se detallan a continuacin y a la que se le puede considerar como la estructura administrativa y organizacional de la empresa.

3.3.1 ORGANISMOS SUPERIORES

Junta General de Accionistas Es el Organismo Superior de la Compaa y la mxima autoridad de la misma, posee las facultades para tomar decisiones y resolver asuntos de ndole interna y externa de la empresa. Est integrada por los titulares de las acciones y dirigida por el Presidente

Gerente General El gerente es el representante legal y la mxima autoridad ejecutiva de la empresa, es designado por la Junta General de Accionistas y es el responsable de la gestin econmica, administrativa y tcnica de la misma.

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3.3.2 NIVEL DE CONTROL

Asesora Legal Se encarga de asesorar en el cumplimiento de las disposiciones legales, estatutarias y contractuales as como de las normas y procedimientos establecidos dentro de la organizacin, e interviene en asuntos legales jurdicos y mercantiles.

Auditoria Externa Se encarga de evaluar el cumplimiento de las operaciones financieras o administrativas de la empresa como un servicio a la alta direccin

Asesora de Calidad Se encarga del seguimiento, inspeccin y vigilancia de todos los procesos para lograr la obtencin de productos que satisfagan y superen las expectativas del cliente. Proporciona la asesora tcnica y administrativa que le sea solicitada.

3.3.3.NIVEL ADMINISTRATIVO Gerente de Produccin Planifica, organiza, dirige, coordina y controla todas las actividades relacionas con la produccin de rosas.

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Supervisor de Post-cosecha Se encarga de la planificacin, coordinacin y control del procesamiento, empaque y despacho de las rosas, buscando satisfacer las expectativas del cliente en cuanto a puntualidad y caractersticas se refiere.

Supervisor de mantenimiento Se encarga de llevar una adecuada coordinacin y control de todo lo referente al proceso productivo de la flor comprendido en las reas de fumigacin y campo, as como de los insumos que se emplean en su cuidado, y su posterior despacho.

Gerente de Ventas Planifica, organiza, dirige, coordina y evala todas las actividades relacionadas con comercializacin de las rosas y se encarga de que el producto cumpla con las expectativas del cliente, as como la concertacin de las cantidades y caractersticas requeridas.

Jefe de Recursos Humanos Esta Jefatura est encargada de la organizacin y control de las actividades relacionadas con la administracin del recurso ms importante con el que cuenta la empresa, y que indudablemente es el humano, adems de velar por su bienestar, y consecuentemente el de la empresa.

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Trabajo Social Se encarga de velar por el bienestar de los empleados tratando de enriquecer y mejorar el desarrollo individual y de grupo, con el fin de cubrir las necesidades ms urgentes.

Gerente Financiero Planifica, organiza, dirige y controla las actividades econmicas y financieras en las que incurre la empresa para su normal funcionamiento, as como el control en las adquisiciones de material e insumos utilizados en el proceso productivo.

Contador Se encarga de organizar, procesar, evaluar y controlar el proceso contable de la empresa.

Asistentes Se encargan de organizar planificar y ejecutar actividades de apoyo para sus Jefes inmediatos. En la empresa los asistentes de las reas tanto de ventas como de contabilidad brindarn respaldo a sus respectivas dependencias con el fin de colaborar en todas sus actividades.

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3.3.4 NIVEL OPERATIVO Obreros de Poscosecha Se encargan del cuidado y mantenimiento de la flor despus del proceso de corte, es decir su conservacin en cuartos fros brindndole el ambiente adecuado para su conservacin.

Obreros de Empaque Seleccionan bajo un estricto control de calidad considerando el largo y grosor del tallo, la rigidez, el color de la flor y el follaje para posteriormente agruparlos en bunches, de acuerdo a los requerimientos de los mercados de destino.

Obreros de Campo Se encargan del proceso de preparacin del terreno, construccin de invernaderos, construccin de camas y caminos, plantacin y su respectivo mantenimiento.

Obreros de Fumigacin Realizan el control de plagas y enfermedades a las que puedan estar expuestas las flores, as como tambin el abastecimiento de agua y nutrientes para el desarrollo ptimo del cultivo.

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Tipologa Y Departamentalizacin La estructura administrativa de la empresa La Rosaleda S.A. esta basada en un autoridad lineal con staff, que da derecho al administrador de dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad entre superior y subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al nivel ms bajo, siguiendo lo que se conoce como una cadena de mando. Un administrador con autoridad de lnea como vnculo de la cadena de mando tiene derecho de dirigir el trabajo de los subordinados y de tomar ciertas decisiones sin consultarle a otros. En la cadena de mando, claro est, todo administrador tambin est superior. Adems la organizacin cuenta con una asesora staff, ya que estas ayudan al personal de lnea a trabajar de modo ms eficaz, para el logro de los objetivos empresariales. La autoridad de staff se constituye en posiciones que respaldan, ayudan y aconsejan a los administradores de lnea. Las actividades de la organizacin se agrupan en departamentos, basadas en las funciones del trabajo que se realizan, es decir su divisin esta dada por la departamentalizacin funcional. El organigrama que resume lo anteriormente propuesto se detalla a continuacin: (Grfico N. 2 ) sujeto a la direccin de su

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GRAFICO N. 2

FLORCOLA LA ROSALEDA S.A.

ORGANIGRAMA JUNTA DE ACCIONISTAS

GERENTE GENERAL ASES. LEGAL AUD. EXTER. ASES. CALID.

GERENTE DE PRODUCCIN SUPERVISOR POSTCOSECHA

OBREROS POSCOSECHA OBREROS EMPAQUE

GERENTE DE VENTAS

GERENTE FINANCIERO

JEFE DE RECURSOS H.

SUPERVISOR MANTENIM.
OBREROS DE CAMPO OBREROS FUMIGACIN

ASISTENTE

CONTADOR

TRABAJO SOCIAL

ASISTENTE

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3.4 ANLISIS F.O.D.A.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa y organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil sino imposible poder modificarlas.

3.4.1 PROCESO METODOLGICO: Para tener un acceso directo a la informacin requerida se utiliz un instrumento de recoleccin de datos como es la Encuesta. Para efectuar la encuesta se estableci una muestra, que en otras palabras es una parte que representa al universo y que refleja sus caractersticas, con dicho propsito se empleo la siguiente frmula estadstica:

n=

N*

*Z *Z

(N-1)* E +

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En donde:

n = tamao de la muestra, o sea el nmero de unidades a determinarse.

N = universo o nmero de unidades que conforman la poblacin. En este caso esta representada por 150 que son el nmero de cargos que existen en la empresa.

= Varianza de la poblacin, respecto a las principales caractersticas que se van a representar. Es un valor constante que equivale a 0,25.

Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza, es un valor constante que tomado con relacin al 95% (como ms usual) equivale a 1,96.

N-1 = Es una correccin que se usa para muestras grandes mayores de 30.

E = Lmite de error muestral que generalmente vara entre 0,01 y 0,09. Para este caso se utilizar un error de 0,02

Al remplazar la frmula tenemos: n= N* *Z *Z

(N-1)* E +

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n=

150 * (0.25) * 1.96 (150-1) * 0.02 + 0.25 *1.96 n = 21,18

El resultado obtenido con la aplicacin de la frmula, nos indica el tamao de la muestra o el nmero de personas a ser encuestadas, y que es 21. Para escoger a las personas a las cuales se aplicara la encuesta se las consider como muestras probabilsticas, es decir que todo elemento que conforma la poblacin tiene la misma probabilidad de integrar la muestra. Para obtener la muestra se efectu un muestreo aleatorio es decir una seleccin al azar, para lo que se asigno previamente un cdigo a cada uno de los cargos existentes en la empresa y que totalizan 150. Posteriormente se utiliz la tabla de nmeros aleatorios (Anexo N. 9), ya que se constituye en la forma ms fcil de obtener una muestra requerida que en este caso es de 21 personas.

3.4.2 ENCUESTA. La encuesta formulada y aplicada para la obtencin de informacin

concerniente al (F.O.D.A.), est estructurada de acuerdo a la situacin actual de la empresa, cuyo contenido se encuentra detallado en el (Anexo N. 10). Los resultados obtenidos en la aplicacin de la encuesta, y con los cuales se consigui identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A.), son los que se detallan a continuacin:

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3.4.2.1 AMBIENTE INTERNO En este punto es necesario sealar que se debe realizar un anlisis del Entorno Interno respectivo de la organizacin, en donde debe estudiarse las fortalezas y debilidades de la entidad. Esta informacin permitir determinar cules son los principales problemas que se deber solventar.

3.4.2.1.1 Fortalezas Son los recursos y capacidades especiales que posee la empresa, y por los cuales se encuentra en una posicin privilegiada frente a la competencia TABLA N. 2
FORTALEZAS Personal tcnico calificado Buena imagen institucional en el mercado internacional. Buena Poseen directa inversin una del en invernaderos de par a y 2 distribucin el mercado 4 1 de los 2 de un sistema de cobranza 2 3 21 9.52 14.3 100% 9.52 19.05 4.76 9.52 sistema de drenaje cadena producto 2 9.52 N de repeticiones 5 Porcentaje % 23.81

internacional Posee liquidez econmica para enfrentar a los cambios del entorno. Buen riesgo Dispone adecuada que asegura la recaudacin de las transacciones realizadas. La empresa posee gran variedad de rosas en comparacin a sus competidores. Total Fuente: Informacin recopilada sobre la base de encuestas. Elaborado por: Noem Quisanga manejo del portafolio clientes, de esta manera se disminuye el

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De acuerdo a un orden de prioridad he credo conveniente hacer un anlisis de las fortalezas encontradas en la empresa La Rosaleda S.A., que mayor nmero de repeticiones han obtenido, y son las siguientes:

1.- Personal tcnico calificado La empresa posee un personal tcnico calificado, que ha sido capaz de adaptar a las condiciones nacionales, la tecnologa existente, con esto se logro reducir "tiempos y esperas" como tambin procesos, al igual que los costos de produccin.

2.- Posibilidades de expansin La Rosaleda S.A. es una empresa que busca ser lder en el mercado, por eso siempre esta preocupada de su crecimiento, mejora y expansin en el mercado. En lo que va del ao 2002 se ha terminado la construccin de un gran nmero de invernaderos que permitir el incremento de la produccin de rosas, dndole a la empresa la posibilidad de cubrir un mayor nmero de pedidos.

3.- La empresa posee gran variedad de rosas en comparacin a sus competidores. Siendo una de las empresas autorizadas para la produccin y

comercializacin de rosas La Rosaleda S.A. es poseedora de un gran nmero de variedades en rosas de corte en invernadero. Para ver la

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posibilidad de introducir nuevas variedades de rosas en su produccin y venta se esta haciendo ensayos en 2 hectreas de invernaderos.

3.4.2.1.2 Debilidades Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. TABLA N. 3
DEBILIDADES Manejo de la gestin y toma de decisiones centralizadas. El personal no conoce las funciones y responsabilidades reas de trabajo. Empresa familiar de orden centralizado Disminucin incremento de de las ventas por el que 2 7 5 es competitivo 1 21 4.76 100% 9.52 33.35 23.81 nuevas empresas de sus respectivas 2 2 9.52 9.52 2 9.52 N de repeticiones Porcentaje %

ofrecen el mismo producto. Porcentaje elevado de flor de desecho. Separacin fsica de las oficinas de las plantaciones El precio del producto no en el mercado. Total Fuente: Informacin recopilada sobre la base de encuestas. Elaborado por: Noem Quisanga.

Las debilidades encontradas en la empresa La Rosaleda S.A., que se analizan de acuerdo a su importancia son las siguientes:

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1. Porcentaje elevado de flor de desecho. La flor que va ha ser exportada tiene que reunir ciertas caractersticas de presentacin y calidad, por esta razn existe un gran nmero de flores, que al no reunir los requisitos necesarios para su comercializacin son catalogadas como flor de desecho.

2. Separacin fsica de las oficinas de las plantaciones La florcola La Rosaleda S.A. tiene sus oficinas principales en la ciudad de Quito y sus plantaciones se encuentran ubicadas en la parroquia de Mulal sector rural de Latacunga lo que origina muchos problemas por la separacin fsica de las mimas dificultando la comunicacin y la toma de decisiones.

3.4.2.2 AMBIENTE EXTERNO La empresa debe considerar que existen tambin factores que se producen fuera de la empresa pero que de igual manera influyen y afectan el desarrollo de la misma, estos factores se catalogan como oportunidades y amenazas que presenta el sector floricultor para una empresa productora de rosas de exportacin.

3.4.2.2.1 Oportunidades Son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

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TABLA N. 4
OPORTUNIDADES Crecimiento de los mercados 3 prestigio 3 14.3 14.3 N de repeticiones consumidores de flores. La flor ecuatoriana t iene gran en el mercado internacional. La ubicacin del Ecuador es favorable para ingresar a nuevos mercados 2 1 4 9.52 4.76 19.05 internacionales. Buena ubicacin y distribucin logstica de la finca Disponibilidad de un clima favorable para la produccin de rosas. Existencia de fechas especiales en las que el mercado internacional demanda mayor cantidad de flores. Participacin en ferias y eventos que le permita promocionar su producto. La empresa cuenta con pedidos fijos para la comercializacin de sus productos . La empresa cumple con todos las normas y disposiciones para su funcionamiento. La existencia de la competencia influye en la calidad del producto para mejorarlo. Existen Total Fuente: Informacin recopilada sobre la base de encuestas. Elaborado por: Noem Quisanga buenas relaciones comerciales con los proveedores. 1 2 1 21 4.76 9.52 4.76 100% 1 4.76 1 4.76 2 9.52 Porcentaje %

Luego de los resultados obtenidos he credo conveniente analizar las siguientes oportunidades que posee la empresa

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1.- Disponibilidad de un clima favorable para la produccin de rosas La buena ubicacin geogrfica de la empresa, hace que esta goce de una excelente luminosidad permanente durante todo el ao gracias a la altura de los suelos donde se cultiva la rosa, lo que asegura una mayor calidad de la flor por el tamao del botn, y adems una reduccin en el perodo de crecimiento de la planta.

2.- Crecimiento de los mercados consumidores de flores. Existe la posibilidad de ingresar a nuevos nichos de mercado. La empresa en particular esta buscando posibilidades en el mercado Asitico y en el mercado de Europa Oriental, donde existe gran apertura para la flor ecuatoriana.

3.-

La

flor

ecuatoriana

tiene

gran

prestigio

en

el

mercado

internacional Para nadie es desconocido que la flor ecuatoriana es la de mayor acogida en Latinoamrica, por su excelente calidad, colorido, aroma, belleza y variedad, ha llegado a constituirse en un smbolo para nuestro pas, siendo reconocida por la comunidad internacional con varios galardones en las principales ferias del mundo.

3.4.2.2.2 Amenazas Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la institucin.

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TABLA N. 5
AMENAZAS Las empresas competidoras poseen mejor tecnologa de punta. La inestabilidad poltica y econmica del pas afecta al sector florcola. Ingreso de nuevos productos sustitutos La limitacin en las frecuencias reas producen altos costos en los fletes. Entrada de nuevos competidores tanto a nivel nacional como internacional. Las polticas dictadas por el gobierno 2 9.52 influyen en la economa de la empresa. La migracin de las personas ha influido en la disminucin de la mano de obra de la empresa y en el encarecimiento de los sueldos y salarios. Total Fuente: Informacin recopilada sobre la base de encuestas. Elaborado por: Noem Quisanga 2 21 9.52 100% 5 23.81 2 9.52 2 4 9.52 19.05 4 19.05 N de repeticiones Porcentaje %

Sin duda las amenazas que se analizarn a continuacin son las que han afectado en gran proporcin a la empresa.

1.- Entrada de nuevos competidores tanto a nivel nacional como internacional Esta es una de las mayores amenazas para una empr esa Florcola puesto que: a mayor cantidad de oferentes, se reduce el precio de venta e incrementan las exigencias de calidad del producto.

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En 1990 el Ecuador tena una superficie cultivada de 286 has. de flores, para 1999 se sobrepasaron las 2.500 has., lo que significa que hay al menos 250 empresas en este sector. En cuanto a nuevos participantes internacionales, Kenya, Zimbawe, Uganda y otros pases africanos han incursionado en la produccin de rosas de exportacin. Los mismos que fueron introducidos porque reducen los costos de transporte para el principal importador de rosas que es Holanda. Si bien constituye una competencia, no es comparable la calidad de la flor ecuatoriana con la africana.

2.- Las empresas competidoras poseen mejor tecnologa de punta. Gran fuerza han adquirido las empresas competidoras, principalmente por la facilidad de desarrollar o adquirir tecnologa que reducen sus costos de produccin y amplan sus beneficios. Las empresas nacionales que han invertido en la adquisicin de tecnologa han logrado asegurar su liderazgo en el mercado ya que pueden ofrecer su producto a precios ms bajos.

3.- Ingreso de nuevos productos sustitutos. El mercado se mueve y quienes son giles han encontrado nichos de mercado no abastecidos an. En San Valentn, principal fecha para la exportacin de rosas, una empresa vanguardista norteamericana lanz al mercado una rosa de seda de la India, que era una imitacin perfecta de la rosa natural, con la gran ventaja de que no muere nunca y a un precio muy accesible. No es posible dormirse en los laureles, el xito alcanzado por nuestras rosas puede verse mermado debido al trabajo ineficiente en la apertura de nuevos mercados.

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CAPITULO IV

PROPUESTA DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

4.1 INTRODUCCIN
LA ROSALEDA S.A. es una empresa que en los ltimos aos ha querido implementar programas de desarrollo organizacional, as como de solucin de problemas a travs de mejoramiento continuo. Sin embargo se considera que los empleados no han alcanzado su mxima capacidad de produccin en el puesto de trabajo, lo cual puede ser provocado por varios factores tales como: falta de capacitacin, falta de promocin, falta de recursos materiales y humanos, inexistencia de polticas salriales internas, ambiente de trabajo inadecuado, falta de infraestructura, rotacin de personal. Por estas razones la Gerencia de la florcola La Rosaleda S.A., quiere

evaluar a los empleados y analizar los resultados para determinar que factores estn afectando el rendimiento del personal y en base a ello tomar los correctivos necesarios, para no correr el riesgo de bajar la calidad del producto o bien ser superados por la competencia. El objetivo de implantar un modelo de evaluacin de desempeo en determinada empresa es la de proporcionar una herramienta de

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descripcin exacta y confiable, de la manera en que el empleado lleva a cabo su trabajo. Por esta razn y una vez analizados los distintos mtodos de Evaluacin del Desempeo del Recurso Humano, (en el capitulo II) y determinado que no existe ningn sistema de evaluacin formal, he llegado a la conclusin que dadas las necesidades de la empresa florcola La Rosaleda S.A. el mejor mtodo a implementarse es el de ESCALA GRFICA ya que adems de ser prctico y confiable tiene niveles de medicin o estndares completamente verificables. Cabe destacar que es necesario evaluar continuamente el rendimiento de los empleados para medir la calidad del trabajo individual, y poder medir los avances hacia los objetivos de la empresa. En base a los resultados de la evaluacin se podrn realizar promociones, trasferencias o separaciones de personal, como tambin implementar programas de capacitacin e incentivos e impartir cursos de motivacin, o bien hacer ajustes salariales con base a los resultados obtenidos.

4.2 MBITO DE APLICACIN

El sistema de evaluacin del desempeo propuesto para la empresa florcola La Rosaleda S.A., tendr una aplicacin que abarcar toda la organizacin, es decir tanto el personal de la plantacin que se encuentra ubicada en la parroquia Mulal perteneciente al cantn Lasso, as como aquel que desempea sus actividades en las oficinas ubicadas en la ciudad de Quito.

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4.3 RESPONSABLES
El desarrollo, administracin y coordinacin del sistema para la Evaluacin del Desempeo del personal de la empresa florcola La Rosaleda S.A. ser responsabilidad del departamento de recursos humanos. Sin embargo, es esencial que los gerentes de lnea tengan un papel clave de principio a fin, con la asistencia y asesorara del departamento de recursos humanos, que es quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De esta forma, el jefe evala el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el rgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientacin e instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan.

4.4 DOCUMENTOS
El formato que se utilizar para realizar la evaluacin del desempeo de la empresa florcola La Rosaleda S.A. se lo consider tomando como base las necesidades de la empresa en estudio. Teniendo muy en cuenta que la mayor parte de los empleados son operativos y posee un reducido personal administrativo, se aplicar un solo formulario para todo el personal de la empresa. Se ha optado por este modelo de formulario, considerando que las preguntas que se enmarcan en el mismo son de carcter cerrado, es decir no afectarn a la tabulacin final pues stos contemplarn los parmetros establecidos.

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Adems el formulario presenta la posibilidad de que el evaluador realice un comentario aclaracin o acotacin a la evaluacin realizada, permitiendo obtener un panorama ms claro de dicho resultado. El modelo del formulario con el que se determinar el nivel de desempeo del empleado se encuentra en el ( Anexo N. 11 )

4.5 POLTICAS
Las polticas sugeridas para conseguir un adecuado desarrollo de la evaluacin del desempeo son las siguientes:

Todas las personas que prestan sus servicios en la Rosaleda S.A. por un lapso no menor de seis meses estarn sujetas al proceso de Evaluacin del Desempeo.

La evaluacin se basar en la apreciacin sistemtica de las cualidades individuales de rendimiento, actitud y potencial que posee la persona para contribuir al logro de las metas institucionales, como tambin en el eficaz cumplimiento de las funciones y responsabilidades asignadas.

Al funcionario evaluado, se le dar a conocer su calificacin, en reunin individual con el calificador, siendo su derecho y obligacin recibirla. No obstante, podr solicitar al calificador las explicaciones verbales que la justifiquen.

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La persona evaluada podr expresar su opinin sobre el proceso y sobre la calificacin que recibi, despus de habrsele comunicado el resultado de la evaluacin.

Una vez comunicadas, las calificaciones, estas debern ser firmadas por la persona evaluada y su respectivo evaluador como constancia de la toma de conocimiento, dentro del plazo estipulado.

4.6 NORMAS
Las normas sugeridas para lograr un mejor desarrollo de la evaluacin de desempeo son las que se citan a continuacin:

El personal de la empresa ser evaluado en su desempeo de responsabilidad, eficiencia, relaciones humanas y supervisin profesional semestralmente, de acuerdo al sistema de evaluacin propuesto.

El departamento de Recursos Humanos enviar a los evaluadores el formulario de Evaluacin de Desempeo.

Al finalizar el semestre, el supervisor inmediato realizar la evaluacin en el formulario correspondiente.

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La evaluacin del desempeo se aplicar en iguales condiciones para todos los empleados, con el fin de cumplir con el requisito de estandarizacin.

4.7 PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo humano es un proceso dinmico que permanentemente debe ajustarse a las exigencias y cambios de la organizacin. Como todo proceso contiene varios pasos a seguir:

1. Para facilitar

la evaluacin del desempeo del personal de

la

empresa florcola La Rosaleda S.A. se los clasificar en las siguientes categoras a los empleados a evaluar:

Gerencia

Mandos Medios

Administrativo

Operativo.

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Gerencia: se constituyen las personas que fijan los objetivos de la empresa, de igual manera se encargan de planificar y ejecutar las actividades a realizarse dentro de la misma, verificando que se cumplan dentro de las disposiciones estipuladas.

Mandos medios: son las personas que supervisan que se cumplan los lineamientos propuestos por la Gerencia, as como las actividades del rea que se encuentran bajo su responsabilidad. Influyen directamente en las personas a su cargo y aportan sugerencias para el mejoramiento continuo de la calidad del producto.

Administrativos: son las personas que trabajan directamente en una oficina. Llevan controles administrativos, presupuestos, pedidos de

materiales, trmites de papelera, pagos, control de archivo y correspondencia.

Operativos:

son

todas

aquellas

personas

que

dependen

directamente de un supervisor y ejecutan las rdenes dadas. Trabajan directamente con herramientas o en la operacin de alguna mquina o parte de un proceso productivo.

2. Utilizacin del formato desarrollado para realizar la evaluacin del desempeo, con los siguientes factores: calidad, productividad,

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conocimiento independencia.

del

puesto,

confiabilidad,

disponibilidad,

3. Se deber entregar al evaluador un formato con el nombre del empleado a evaluar para que lo califique de acuerdo a su apreciacin en el trabajo.

4. La calificacin del empleado se realizar en base a la escala de puntos que a continuacin se detalla, la misma que abarca del 10090 como sobresaliente, hasta inferiores de 60 como no satisfactorio:

TABLA N. 6 ESCALA DE PUNTUACIN

PUNTEO SOBRESALIENTE MUY BUENO BUENO NECESITA MEJORAMIENTO NO SATISFACTORIO
Fuente: Hidalberto Chiavenato Elaborado Por: Noem Quisanga

100-90 90-80 80-70 70-60 Inferior a 60

Para saber donde ubicar al empleado de acuerdo a la calificacin obtenida, se deber utilizar la siguiente cuadro:

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CUADRO N. 4 IDENTIFICACIN DE LA CALIFICACIN.

S MB Sobresaliente Muy Bueno El desempeo es excepcional en todas las reas y se le reconoce como superior a otros. Los resultados exceden claramente la mayor parte de los requerimientos de la posicin. El desempeo es de alta calidad y se logra con una base consiente. B NM NS Bueno Necesita mejoramiento No satisfactorio Nivel de desempeo competente y confiable. Satisface los criterios de desempeo en el puesto. El desempeo es deficiente en ciertas reas. Es necesario el mejoramiento. Los resultados son generalmente no aceptables y requiere mejoramiento inmediato. No se debe otorgar ningn aumento por mritos a individuos con esta calificacin. NC No calificado No aplicable o demasiado pronto para aplicar
Fuente: Hidalberto Chiavenato Elaborado Por: Noem Quisanga

5. La nota obtenida para cada tem nos refleja donde deber ser capacitado y motivado cada trabajador. Al tener el resultado de toda un rea de la empresa se podr programar los cursos y a que empleado se necesita apuntar a dicho curso, por ejemplo: Si el trabajador se ubica entre el calificativo de bueno y regular en la Calidad, productividad y la independencia se debern programar cursos tales como: planeacin estratgica, administracin por objetivos, productividad, cursos de calidad total.

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6. Por medio de los resultados de la evaluacin vamos a detectar a los empleados que sobresalen y a los que tienen un rendimiento poco satisfactorio. Hay que tomar en cuenta que el empleado por muy baja nota que tenga hay que motivarlo para que trate de mejorar su desempeo.

7. Con los resultados obtenidos de la evaluacin del desempeo el Jefe de Recursos Humanos deber plantear una propuesta sobre las posibles acciones a tomarse con cada empleado. Dicha propuesta deber ser aprobada por el Gerente General, ya que esto ayudar a cumplir con el objetivo principal de la evaluacin, como es buscar el mejoramiento del desempeo laboral de los empleados.

8. La evaluacin deber realizarse por lo menos dos veces al ao, lo que le servir al empleado para mejorar su rendimiento y un ajuste salarial, as como al jefe para conocer las necesidades de capacitacin y tener un rcord laboral de su personal.

El flujograma que resume el proceso de Evaluacin del Desempeo se detalla a continuacin:

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DIAGRAMA N. 5 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

EMPLEADOS EVALUADORES JEFE DE RECURSOS GERENTE GENERAL HUMANOS

Elaboracin del cuestionario de evaluacin

Correccin y aprobacin del cuestionario

Recepcin y aplicacin del cuestionario

Entrega a

del los

cuestionario evaluadores

Tabulacin y Anlisis de resultados

Entrega de resultados y entrevista

Firma de constancia de aplicacin del cuestionario

Firma de aceptacin de resultados

Anlisis y propuesta de acciones a seguir

Aprobacin o cambio de propuesta

Elaborado por: Noem Quisanga

Ejecucin y seguimiento de propuesta

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4.7.1 DESCRIPCIN DEL MTODO PROPUESTO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO El sistema de Escala Grfica que se utilizar para la evaluacin del desempeo del personal en la empresa florcola La Rosaleda S.A. es el nico mtodo que califica elementos de importancia vital para la empresa, que le permitir obtener xito en la evaluacin del personal. Es sin duda el ms utilizado y divulgado mtodo de evaluacin del desempeo, ya que califica el rendimiento de las personas mediante factores de medicin previamente definidos y graduados. Este mtodo utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de Evaluacin del Desempeo, en tanto que las columnas representan los grados de variacin de tales factores. En este mtodo se enlista un conjunto de factores de desempeo, como la calidad, productividad, conocimiento del puesto, confiabilidad, disponibilidad, independencia. El evaluador lee la lista y califica cada factor en escalas incremntales. De manera que un factor como el conocimiento del puesto podra calificarse de no satisfactorio (muy mal informado acerca de los deberes de su puesto) o de sobresaliente (tiene un dominio completo de todas las fases del puesto). Para evitar juicios arbitrarios y superficiales el calificador comenta la valoracin concedida a cada factor. El mtodo de Escala Grfica es de fcil comprensin tanto para evaluadores y evaluados lo que facilita su aplicacin ya que la utilizacin de un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto.

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Este sistema tiene la ventaja, que se puede aplicar de una manera estandarizada para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables como tambin igualdad de condiciones para todos los empleados. En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo.

4.7.2 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN La meta primordial de la evaluacin del desempeo es calificar con exactitud la contribucin del individuo como base para tomar decisiones. En cuanto a las implicaciones del proceso de evaluacin del desempeo puedo decir que si se toman en cuenta criterios equivocados o no evalan bien el rendimiento laboral real, los empleados pueden recibir recompensas excesivas o injustas, sto puede tener consecuencias negativas, por ejemplo, disminuir el esfuerzo, aumentar el ausentismo o la bsqueda de otras oportunidades laborales. Adems se ha visto que el contenido de la evaluacin del desempeo influye mucho en el rendimiento y la satisfaccin de los empleados. En concreto, el rendimiento y la satisfaccin aumentan cuando la evaluacin se basa en criterios conductuales, orientados a los resultados, cuando se abordan aspectos del rendimiento y de la carrera y cuando el subordinado tiene posibilidad de tomar parte en la evaluacin.

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4.7.2.1 CAPACITACIN AL PERSONAL Para iniciar el proceso de evaluacin del desempeo se partir de un

programa de capacitacin o informacin tendiente a preparar a los trabajadores para la ejecucin de dicho sistema, donde se les dar a conocer, todo lo referente a la evaluacin del desempeo del personal, el mtodo a utilizarse y su forma de aplicacin. Dicha capacitacin estar a cargo del departamento de Recursos Humanos la misma que tendr la duracin de un da en donde se dividir al personal en dos horarios distintos para que no interrumpa con su trabajo. Para analizar este tema tambin se debe considerar que las organizaciones no pueden mgicamente aplicar un nuevo sistema o programa sin contar con la aprobacin de su gente. Las empresas que imponen este tipo de actividades a sus empleados, por lo general, solo consiguen buenos resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apata de la gente frente a estas acciones. Por lo antes mencionado creo que para lograr buenos resultados con la aprobacin e implantacin del programa de evaluacin de desempeo en la empresa florcola La Rosaleda S.A. se debe tener muy en cuenta la relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin que es el punto focal para tener xito en la implantacin de programas o sistema en la empresa. En el esquema que se detalla a continuacin se puede entender la importancia de dicha relacin:

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GRAFICO N. 3 RELACIN ENTRE MOTIVACIN, DESEMPEO Y SATISFACCIN

Fuente: Monografas.com Motivacin de equipos de trabajo. Elaborado Por: Noem Quisanga

En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una funcin de sus consecuencias, ya que las personas hacen lo que hacen para satisfacer sus necesidades, que antes de hacer algo, piensan en el rendimiento o la recompensa. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, recompensas que pueden ser tanto extrnsecas como intrnsecas.

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4.7.2.1.1 Las Recompensas Intrnsecas Son las que obtienen las personas por su cuenta y son, en gran parte, resultado de la satisfaccin que deriva el trabajador de sus actividades26:

CUADRO N. 5 RECOMPENSAS INTRNSECAS

Participar en la toma de decisiones Ms responsabilidad Oportunidad de crecer a nivel personal Mayor libertad y discrecin en el trabajo Trabajo ms interesante Diversidad de actividades

Fuente: Stephen P. Robbins Elaborado por: Noem Quisanga

4.7.2.1.2 Las Recompensas Extrnsecas Abarcan la remuneracin directa, la remuneracin indirecta y las recompensas no monetarias27. Los empleados esperan que su remuneracin directa est de acuerdo, en general, con la evaluacin de su contribucin que, segn ellos, dan a la organizacin y adems esperan que sea equiparable a la remuneracin

26 27

Stephen P. Robbins: Comportamiento Organizacional (copia) Pg. 598 Stephen P. Robbins: Comportamiento Organizacional (copia) Pg. 598

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directa que reciben otros empleados con capacidad y rendimiento similar. Por ejemplo un sueldo o salario base de acuerdo al puesto y a las actividades que desempean. Las organizaciones ofrecen a los empleados remuneraciones indirectas pero si stas se dan de manera general y estn al alcance de todos los empleados de un nivel laboral, dado, sea cual fuera su rendimiento, no sern recompensas que verdaderamente motiven. No obstante, cuando la administracin controla la remuneracin indirecta y la usa para recompensar el rendimiento, entonces si se puede considerar una recompensa que motiva. Por ejemplo cuando los automviles de la empresa estn a disposicin de ciertos empleados en razn de su rendimiento y no del puesto que ocupan podemos decir que este tipo de recompensa motivar a quienes consideren atractiva esta forma de remuneracin.

4.7.2.1.3 Las recompensas no monetarias Suelen ser un abanico de cosas deseables que estn a disposicin de la organizacin. El nico lmite para crear recompensas no monetarias es la capacidad de los administradores para detectar los premios que las personas de la organizacin consideran deseables y que estn al alcance. Por ejemplo algunos trabajadores le conceden gran importancia a su posicin. Un despacho con muros de madera, alfombrado, con un enorme escritorio de caoba puede representar el decorado que les estimula para un rendimiento magnfico.

131

CUADRO N. 6 RECOMPENSAS EXTRNSECAS

Compensaciones directas

Compensacin indirecta de

Recompensas no monetarias

-Salario o sueldo bsico. -Programas -Bonos por rendimiento. -Adquisicin de acciones. -Horas
feriados. extras y das utilidades.

-Eleccin
oficina.

de

muebles

de

-Pago
no se

por tiempo que trabaja y

-Estacionamiento numerado -Tarjetas de presentacin. -Nombres

impactantes. de puestos

-Servicios
gratificaciones.

-Participacin
utilidades

de

-Eleccin
comidas.

de

horario

de

-Eleccin
preferidas.

de

actividades

-Secretaria personal
Fuente: Stephen P. Robbins Elaborado Por: Noem Quisanga

La utilizacin de cualquiera de estos tipos de recompensas, que se encuentran directamente relacionadas con el desempeo del personal, nos ayudar a motivar a la gente para que acepten la implantacin del sistema de evaluacin del desempeo en la empresa, considerando que dicho proceso les brindar grandes beneficios a los empleados los mismos que se retribuirn a favor de la empresa.

132

4.7.2.2 ELECCIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES Quien evala al personal es el propio jefe, que mejor que nadie, tiene condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada subordinado, sealando sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializados para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de desempeo de su personal. Aqu entra a funcionar el departamento o gerencia de Recursos

Humanos, que a travs de su representante tambin deber evaluar al funcionario en cuestin, para evitar as, la mayor cantidad de sesgos y arbitrariedades del proceso y convertirla en un instrumento de medicin objetivo y certero. Por esta razn las personas encargadas de calificar a todo el personal de la empresa La Rosaleda S.A. van a ser las siguientes:

CUADRO N. 7 ESPECIFICACIN DE EVALUADORES.

Evaluadores Gerente General Gerentes de cada uno de

Evaluados . Se encargara de evaluar a todas las gerencias. los . Son los encargados de evaluar al personal de mandos medios y administrativo.

departamento Supervisores
Elaborado Por: Noem Quisanga

. Se encargaran de evaluar a todo el personal operativo.

133

Cabe destacar que para la eleccin de los evaluadores se sigui un estricto orden jerrquico, manteniendo de esta manera la autoridad del evaluador, que facilitar el proceso de calificacin.

4.7.2.2.1 Requisitos para ser evaluador Las personas que ocupen cargos que los habilitan para calificar, debern contar con una antigedad mnima en el cargo de 6 meses. En el caso de que alguno de los funcionarios no cumpla la condicin anterior, ser reemplazado por quien designe la Gerencia General.

4.7.2.2.2 Obligaciones del evaluador. Para formar su conviccin el evaluador o calificador deber apreciar objetivamente los mritos y desmritos del personal a calificar, haciendo abstraccin de toda consideracin ajena a los factores a evaluar. Realizada la calificacin de un funcionario, el evaluador deber firmar el respectivo formulario de calificaciones. Al trmino del proceso de calificacin, el evaluador, dar a conocer, en forma verbal, en una entrevista formal y personal, la calificacin y justificacin al funcionario calificado.

4.7.2.2.3 Entrenamiento del evaluador. Independientemente de que se opte por un mtodo comparativo sencillo o un complicado para la ejecucin de la evaluacin, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema. El mero hecho de saber si su evaluacin se utilizar para tomar una decisin o una promocin puede cambiar una actitud y una evaluacin.

134

Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Para solucionar estos problemas se les proporcionar a los evaluadores un manual que describa en detalle el mtodo, polticas y normas a desarrollarse. Tambin se utilizarn, por lo comn las sesiones de capacitacin para evaluadores donde se les explicar el procedimiento, la mecnica de su aplicacin, los posibles errores y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Durante el proceso se realizarn evaluaciones piloto, es decir los asistentes las efectuarn uno de otro, para proporcionar experiencia a los futuros evaluadores.

4.7.2.3 ENTREVISTAS DE EVALUACIN Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro28 El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas. En el enfoque de conocimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta manera. En el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las formas de lograr un desempeo mejor.

28

Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, (copia) Pg. 256

135

El enfoque de solucin de problemas identifica las dificultades que pueden estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin. Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentacin a los empleados, las pautas del cuadro N. 8 resultan muy tiles para ser efectiva la sesin de evaluacin. La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el desempeo. CUADRO N. 8 PAUTAS PARA LA CONDUCCIN DE ENTREVISTAS EFECTIVAS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.
Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado. Especifique a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.

Lleve acabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de privaca y un mnimo de interrupcin. Efecte no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo; dos es ms recomendable, y an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio. Sea especfico en cuanto pueda. Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeo y no en los atributos personales. Guarde calma. No discuta con su evaluado. Identifique y explique las acciones especficas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeo. Destaque su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario. Concluya la sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del desempeo del empleado

Fuente: Jos Castillo Aponte elaborado por: Noem Quisanga

136

Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar al subordinado nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles en su desempeo, porque evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluacin de su desempeo son completamente negativas. Cuando se hacen comentarios negativos, stos se centran en el desempeo observado durante el trabajo y no en la persona misma o en aspectos de su carcter individual. Se emplean ejemplos especficos de los aspectos del empleado que pueden ser mejorados por el empleado, para que ste pueda conocer con toda exactitud los resultados esperados en su labor y los cambios que deben efectuarse. La sesin de evaluacin de desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. Durante esa fase final el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesite para lograr las metas fijadas. Ya que la entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo, la inmensa mayora de las compaas modernas destacan mucho la importancia de este dilogo formal sobre logros, metas y puntos a mejorar de cada empleado.

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CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

La florcola La Rosaleda S.A. es una empresa de Sociedad Annima, dedicada a la produccin y comercializacin de rosas de calidad, la misma que ha conseguido su propio desarrollo y ha ayudado al crecimiento del sector en el que se desempea.

La evaluacin del desempeo informal que se realiza en la empresa me lleva a concluir, que carece de toda validez, porque no se usa para el efecto ningn tipo de sistema o mtodo que permita conocer en realidad como es el desempeo del empleado, y el hecho de no ser constante perjudica a un ms los resultados obtenidos.

Existe un consenso a nivel gerencial de la necesidad de implementar un mtodo de evaluacin del desempeo tomando en cuenta el nmero de empleados con los que cuenta la empresa, ya que los resultados positivos que se obtengan de esta evaluacin se retribuirn en favor de la organizacin.

138

Es fundamental que la empresa florcola La Rosaleda S.A. cuente con un procedimiento para la aplicacin de la evaluacin del desempeo, ya que por medio de ella se puede apreciar el rendimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo, como tambin estimar o juzgar la calidad de su trabajo, las cualidades y actitudes de los empleados, adems de detectar si existen problemas de supervisin del personal, de integracin del empleado a la empresa, o al cargo que ocupa actualmente.

Debido a que no existe ningn mtodo para la Evaluacin del Desempeo; tampoco se han determinado elementos que influyan consistentemente para la promocin o desarrollo de los empleados; sin embargo existe conciencia de la necesidad de determinar estos elementos a fin de que el trabajador sepa como obtener los incentivos tanto econmicos como no econmicos.

De acuerdo a lo investigado sobre la Evaluacin del Desempeo y las caractersticas especficas de la empresa; se ha determinado como el mtodo ms adecuado para implementarse en la florcola La Rosaleda S.A. el de Escala Grfica ya que adems de ser prctico y confiable tiene niveles de medicin y estndares completamente verificables.

La empresa cuenta con una estructura organizacional obsoleta ya que no se ha realizado su respectiva actualizacin y divulgacin, la misma que no contribuye de ninguna manera al logro de las metas de la empresa.

139

Debido a que no se ha implementado programas de desarrollo y motivacin en los empleados, existe una gran resistencia al cambio, por el evidente temor a lo desconocido, lo que dificultar de alguna manera la incorporacin de nuevos sistemas o programas en la empresa.

140

5.2 RECOMENDACIONES

Previo a la implementacin del sistema de evaluacin del desempeo se recomienda brindar informacin oportuna, a todos los empleados de la empresa sobre sus objetivos, mecanismos y participacin en el programa, esto con el fin de eliminar la resistencia a su ejecucin y logrando consecuentemente la cooperacin de los mismos.

Hacer nfasis en la capacitacin de los evaluadores para garantizar el xito del programa, as como la seguridad en la veracidad de los resultados obtenidos.

La implementacin del mtodos de Escala Grfica, debe realizarse con el apoyo de un consultor externo para el adecuado funcionamiento del mismo desde su inicio.

Crear una poltica que garantice el seguimiento de los resultados de la Evaluacin del Desempeo, de tal manera que se logren sus objetivos adems de que el personal se vea beneficiado con dicho proceso.

Es importante considerar que el desarrollo de una empresa debe ir de la mano con sus planes, programas o procedimiento, por tal razn se debe examinar peridicamente el sistema de Evaluacin del Desempeo a fin de actualizarlo oportunamente de acuerdo con el crecimiento de la empresa.

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Brindar un seguimiento adecuado a las acciones propuestas para cada empleado, de acuerdo a los resultados obtenidos luego de la aplicacin de la evaluacin del desempeo, as como el apoyo para las promociones e incentivos de los empleados, consiguiendo de esta manera motivar el trabajo de todo el personal de la organizacin.

Por medio de la evaluacin del desempeo se puede determinar si los empleados necesitan algn tipo de capacitacin o entrenamiento para mejorar la productividad de la empresa y proporciona juicios sistemticos a los miembros de la organizacin para dar apoyo a los incrementos de salario, las promociones, las transferencias y algunas veces tomar decisiones drsticas como los despidos.

Para que una organizacin sea comprensible debe contar con una estructura organizacional actualizada, misin, visin, organigramas los cuales servirn de gua a los empleados y determinarn en que forma contribuyen con su trabajo al logro de las metas de la empresa. Asimismo los jefes debern informar a los empleados el significado de la estructura organizacional y el puesto que ellos tienen en sta y los canales de comunicacin que existen.

ANEXO 1
FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ELECCIN FORZADA

EVALUACIN DEL DESEMPEO funcionario: cargo: seccin:

A continuacin hallar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro. Escriba una x en la columna lateral, bajo el signo + para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y el signo - para la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces. No. + 01 02 03 04 05 06 07 08 Tiene temor a pedir ayuda Mantiene su archivo bien ordenado Ya present baja de produccin Es dinmico Interrumpe constantemente el trabajo Nunca est influenciado Tiene buen potencial para desarrollar Nunca se muestra desagradable No. + 41 42 43 44 45 46 47 48 . . . 33 34 35 36 37 38 39 40 Nunca hace buenas sugerencias Es evidente que le gusta lo que hace Tiene buena memoria Le gusta reclamar Aplica criterios al tomar decisiones Regularmente debe llamrsele la atencin Es rpido Por naturaleza es un poco hostil 73 74 75 76 77 78 79 80 -

Slo hace lo que le ordenan Comportamiento irresponsable Acepta crticas constructivas No produce cuando est sometido Corts ante los dems Vacila al tomar decisiones Merece toda la confianza Tiene poca iniciativa . . . Se preocupa en el servicio No tiene formacin adecuada Tiene buena apariencia personal En su servicio siempre hay errores Se expresa con dificultad Conoce su trabajo Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa Espera siempre una recompensa

Fuente : Administracin de Personal de Chiavenato Elaborado por: Noem Quisanga

ANEXO 2 FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE

ESCALA GRFICA
EVALUACIN DEL EMPLEADO Nombre completo: _________________________________________________________________ Fecha: ______| _______| ______ Seccin: ________________________________________________________________________ Cargo: ______________________ Cada factor se divide en nmero de grados de aplicacin. Considere independientemente cada uno de ellos y asigne slo un grado a cada factor; Indique el valor en puntos en la columna de la derecha. Factores de evaluacin Grado Puntos 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15 1. Produccin Evale la produccin del trabajo o la cantidad de servicios hechos de acuerdo con la naturaleza y con las condiciones de servicio 2. Calidad Evale la exactitud, frecuencia de errores, presentacin, el orden y esmero que caracterizan servicio del empleado Produccin apenas aceptable Su produccin satisface, pero no tiene nada de especial Mantiene siempre una buena produccin Siempre da cuenta de un volumen de servicio realmente inusual

Produccin inadecuada

1-2-3 la Comete demasiado la errores y el el servicio demuestra el desinters y descuido

4-5-6 Generalmente satisface, aunque a veces deja que desear

7-8-9 Generalmente trabaja con cuidado

10-11-12

13-14-15

Siempre hace bien Su trabajo su trabajo demuestra siempre un cuidado excepcional

3.

Responsabilidad

1-2-3 Es imposible confiar en sus servicios, por lo cual requiere vigilancia permanente

4-5-6 No siempre produce los resultados deseados sin mucha fiscalizacin

7-8-9 Puede confiarse en l, si se ejerce un fiscalizacin normal

10-11-12 Se dedica apropiadamente y es suficiente una breve instruccin

13-14-15 Merece la mxima confianza. No requiere fiscalizacin

Evale como el empleado se dedica al trabajo y efecta el servicio siempre dentro del plazo estipulado. Considere cunta fiscalizacin se necesita para conseguir los resultados deseados 4. Cooperacin actitud Mida la intencin de cooperar, la ayuda que presta a los compaeros, la manera como acata ordenes

1-2-3

4-5-6

7-8-9 Por lo general cumple con buena voluntad lo que se le encarga. Est satisfecho con su trabajo 7-8-9 Demuestra razonable sensatez en circunstancias normales

10-11-12 Est Dispuesto siempre a colaborar y a ayudar a sus compaeros

13-14-15 Colabora al mximo. Se esfuerza por ayudar a sus compaeros

Siempre est A veces es poco dispuesto a difcil de cooperar y tratar, carece constantemente de entusiasmo muestra falta de educacin 1-2-3 Siempre toma decisiones incorrectas 4-5-6 Con frecuencia se equivoca y hay que darle siempre instrucciones detalladas 3-4 A veces descuida su apariencia

5.

Buen sentido e iniciativa Tome en consideracin la sensatez de las decisiones del empelado cuando a recibido instrucciones detalladas o ante situaciones excepcionales

10-11-12 Resuelve los problemas normalmente con un alto grado de sensatez

13-14-15 Piensa rpida y lgicamente en todas las situaciones. Se puede confiar siempre en sus decisiones 9-10

6.

Presentacin personal Considere la impresin causada a los dems por la presentacin personal del empleado, su manera de vestir, de actuar, su cabello, su barba, etc.

1-2

5-6 A menudo est bien presentado

7-8

Negligente y descuidado

Es cuidadoso en su manera de vestir y de presentarse

Es sumamente cuidadoso y presentable Subtotal de puntos

ANEXO 3

FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIN.

Instruccin para el evaluador: Srvase indicar en la escala de puntuacin su evaluacin del desempeo del empleado. Nombre del empleado Nombre del evaluador Departamento Fecha

Inaceptable Pobre 1.confiabilidad 2. Iniciativa 3.Rendimiento 4. Asistencia 5.Actitud 6.Cooperacin 7.Compaerismo . . . . . . . . . 10.Calidad de trabajo + + TOTALES

Aceptable

Bueno

Excelente

. . . +

. . . +

. . .

Puntuacin total =
Fuente : Administracin de Personal y Recursos Humanos de Werther William Elaborado Por: Noem Quisanga

ANEXO 4

FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ACONTECIMIENTOS CRTICOS

Lado rojo

Lado azul

Fecha de Ocurrencia

tem:

Incidente crtico negativo

Fecha de Ocurrencia

tem:

Incidente crtico positivo

Factor de evaluacin: Productividad tem: A. Trabajo lentamente. B. Perdi tiempo en el periodo de trabajo C. No inicio su tarea inmediatamente Fuente : Administracin de Personal de Chiavenato Elaborado Por: Noem Quisanga

tem: A. trabajo rpidamente B. economiz tiempo en el periodo de trabajo C. comenz inmediatamente la nueva tarea, aunque tenia otros trabajos en curso

ANEXO 5
FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ESCALAS DE CALIFICACIN CONDUCTUAL. Instrucciones: Srvase llenar el formulario de acuerdo al numeral que usted crea necesario
Nombre del empleado: Nombre del evaluador: CANTIDAD DE TRABAJO Esta su productividad en un nivel aceptable? Actividad: Periodo de evaluacin:

CALIDAD DE TRABAJO Considere la exactitud, precisin, limpieza o forma de acabar su trabajo en el de las tareas que se le asigna manejo

CONFIABILIDAD Considere el grado hasta el que se puede confiar en que esta empleado cumpla con sus compromisos en el trabajo

INICIATIVA Considere su confianza en s mismo, ingenio y su disposicin para aceptar responsabilidades

ADAPTABILIDAD Considere su capacidad para responder a requerimientos y condiciones cambiantes

COOPERACIN Considere su capacidad para trabajar con y otras personas Acepta de buena voluntad las tareas, inclusive el tiempo extra?

DECLARACIN DEL EMPLEADO Firma del empleado............................

Estoy de acuerdo ( ) No estoy de acuerdo ( ) Fecha..................... Firma evaluador:

Firma supervisor: Fecha : Fuente : Administracin de los Recursos Humanos de Sherman Artur Elaborado Por: Noem Quisanga

ANEXO 6
FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

NOMBRE: AREA:..

CARGO FECHA

OBJETIVOS PLANTEADOS

PLAZOS

OBJETIVOS ALCANZADOS

% LOGRO

PERIODO DE EVALUACIN DESDE ....................HASTA....................

1.- Medidas para el mejoramiento 2.-.Fortalezas. 3.- Debilidades 4.- Planes de capacitacin
SUGERENCIAS Y COMENTARIOS DEL EVALUADOR

Fuente: www.gogle.com Elaborado por: Noem Quisanga

ANEXO 7

FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE COMPARACIN POR PARES

Comparacin de los empleados en cuanto a la productividad AyB AyD CyD AyC ByC ByD Puntuacin Clasificacin en cuanto a productividad Fuente : Administracin de Personal de Chiavenato Elaborado Por: Noem Quisanga

A x

B x

x x x x 2 2 3 1 1 3 0 4

ANEXO 8

FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA. Instrucciones: Srvase distribuir en porcentajes de acuerdo al puntaje obtenido

Periodo de evaluacin EMPLEADO

Nombre del evaluador PUNTOS %

L. LOPEZ P. PINEDA D. SALAZAR H. ZAPATA N. CAMINO A. ROMERO K. BERMEO J. PIEDRA V. ALTAMIRANO M. MORALES

18 13 13 12 10 9 8 7 6 4

0.18 0.13 0.13 0.12 0.10 0.09 0.08 0.07 0.06 0.04

Fuente : Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins Elaborado Por: Noem Quisanga

ANEXO 9

TABLA DE NMEROS ALEATORIOS

Dgitos Aleatorios 1581922396 2068577984 8262130892 8374856049 0928105582 7295088579 9586111652 7055508767 4112077556 3440672486 1882412963 0684012006 7457477468 5435810788 9670852913 1291265730 0099520858 3090908872 2039593181 5973470495 7245174840 2275698645 8416549348 4676463101 6749420382 4832630032 5670984959 5432114610 5503161011 7413686599 1198757695 0414294470 7164238934 7666127259 5263097712 5133648980 3593969525 0272759769 0385998136 9999089966 4192054466 0700014629 5169439659 8408705169 9697426117 6488888550 4031652526 8123543276 2007950579 9564268448 3457416988 1531027886 4584768758 2389278610 3859431781 3643768456 3840145867 9120831830 7228567652 1267173884 0190453442 4800088084 1165628559 5407921254 6766554338 5585265145 5089052204 9780623691 6315116284 9172824179 5544814339 0016943666 3908771938 4035554324 0840126299 4942059208 5570024586 9324732596 1186563397 4425143189 2999997185 0135968938 7678931194 1351031403 7864375912 8383232768 1892857070 2323673751 7065492027 6349104233 3382569662 4579426926 Fuente: Estadstica para Administradores de Levin Elaborado por: Noem Quisanga

4637567488 6472382934 1933147914 4890031305 9776135501 2229367983 2966095680 0140121598 4011966963 7544056852 1074373131 0927534537 7016633739 4141314518 4020651657 3768932478 2195448096 3828538786 1475623997 3216653251 6002561840 3188881718 1513082455

ANEXO 10

ESCUELA POLITCNICA DEL EJERCITO LATACUNGA ECUADOR ANLISIS FODA DE LA FLORCOLA LA ROSALEDA S.A.

TEMA:

OBJETIVO GENERAL: Establecer las FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS de la organizacin.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

* REALIZAR UN ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA Determinar las fortalezas. Determinar las debilidades.

* REALIZAR EL ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA Determinar las oportunidades. Determinar las amenazas.

INSTRUCCIONES:

Estimado Amigo (a):

Esta encuesta tiene como finalidad determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la Empresa, por lo que solicito que lea detenidamente el contenido de las preguntas, seleccione solo una respuesta y marque con una (x) la que usted crea conveniente. Su c ontestacin debe ser lo ms sincera posible, ya que su ayuda ser de gran utilidad para determinar con exactitud la situacin actual de la empresa.

CUESTIONARIO
FORTALEZAS: Personal tcnico calificado Buena imagen institucional en el mercado internaci onal. Buena inversin en invernaderos y sistema de drenaje Posibilidades de expansin Poseen una cadena de distribucin directa del producto para el mercado internacional Posee liquidez econmica para enfrentar a los cambios del entorno. Buen manejo del portafolio de los clientes, de esta manera se disminuye el riesgo Dispone de un sistema de cobranza adecuada que asegura la recaudacin de las transacciones realizadas. La empresa posee gran variedad de rosas en comparacin a sus competidores. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ( ( ( ) ) ) )

DEBILIDADES: Manejo de la gestin y toma de decisiones centralizadas El personal no conoce las funciones y responsabilidades de sus respectivas reas de trabajo. Empresa familiar de orden centralizado Disminucin de las ventas por el incremento de empresas que ofrecen el mismo producto. Porcentaje elevado de flor de desecho. Separacin fsica de las oficinas de las plantaciones El precio del producto no es competitivo en el mercado. nuevas ( ( ( ( ) ) ) ) ( ( ) ) ( )

OPORTUNIDADES: Crecimiento de los mercados consumidores de flores. La flor ecuatoriana tiene gran internacional. La ubicacin del Ecuador es favorable para ingresar a nuevos mercados internacionales. Buena ubicacin y distribucin logstica de la finca Disponibilidad de rosas. Existencia de fechas especiales en las que el mercado internacional demanda mayor cantidad de flores. Participacin en ferias y eventos que le permita ( pedidos fijos para la ( ) ) ( ) de un clima favorable para la produccin ( ) ( ( ) ) prestigio en el mercado ( ) ( )

promocionar su producto. La empresa cuenta con

comercializacin de sus productos. La empresa cumple con todos las normas y disposiciones para su funcionamiento. La existencia de la competencia influye en la calidad del producto para mejorarlo. Existen buenas relaciones comerciales con los proveedores.

AMENAZAS: Las empresas competidoras poseen mejor tecnologa de punta. La inestabilidad poltica y econmica del pas afecta al sector florcola. Ingreso de nuevos productos sustitutos La limitacin en las frecuencias reas producen altos c ostos en los fletes. Entrada de nuevos competidores tanto a nivel nacional como internacional. ( ) ( ) ( ( ) ) ( )

Las polticas dictadas por el gobierno influyen en la economa de la empresa. La migracin de las personas ha influido en la disminucin de la mano de obra de la empresa y en el encarecimiento de los sueldos y salarios. ( ) ( )

GRACIAS POR SU COLABORACIN

ANEXO 11

MTODO DE ESCALA GRFICA La Rosaleda S.A.

Nombre del Empleado ____________________________________ Departamento ___________________________________________ Motivo de la revisin: Anual || Por mritos Fecha en que el empleado empez en el puesto actual

Ttulo _____________________________________ Nmero de registro de nmina __________________ Desempeo satisfactorio Otros

Promocin

Trmino del periodo de prueba ___________________________

Fecha de la ltima evaluacin _________________________ Fecha de la evaluacin programada _____________________

Instrucciones : Evale cuidadosamente el desempeo en el trabajo del empleado en relacin con los requerimientos actuales del puesto Marque el cuadro de clasificacin para indicar el desempeo del empleado. Indique N/A si no es apropiado. Asigne puntos cada calificacin dentro de la escala e indquelos en el cuadro de puntuacin correspondiente. Se totalizar el total de los puntos y se har un promedio para una calificacin de desempeo global. IDENTIFICACION DE LA CALIFICACIN S - sobresaliente- El desempeo es excepcional en todas las NM - necesita mejoramiento.- El desempeo es deficiente en reas y se le reconoce como superior a otros. ciertas reas. Es necesario el mejoramiento. MB - muy bueno.- Los resultados exceden claramente la NS - no satisfactorio.- Los resultados son generalmente no mayor parte de los requerimientos de la posicin. El aceptables y requiere mejoramiento inmediato. No se debe desempeo es de alta calidad y se logra con una base otorgar ningn aumento por mritos e individuos con esta consistente. calificacin. B bueno.- Nivel de desempeo competente y confiable. NC - no calificado.- No aplicable o demasiado pronto para Satisface los criterios de desempeo en el puesto. calificar FACTORES GENERALES CALIFICACIN ESCALA DETALLES O COMENTARIOS DE APOYO 1. Calidad - Precisin cumplimiento y aceptabilidad del trabajo desempeado. S MB B NM NS 2. Productividad- La calidad y eficiencia del trabajo productivo en un perodo de tiempo especfico S MB B NM NS S MB B NM NS S MB B NM NS 100 90 90 80 80 70 70 60 Inferior a 60 100 90 90 80 80 70 70 60 Inferior a 60 100 90 90 80 80 70 70 60 Inferior a 60 100 90 90 80 80 70 70 60 Inferior a 60 100 90 90 80 80 70 70 60 Inferior a 60 100 90 90 80 80 70 70 60 Inferior a 60 Puntos __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ Puntos __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ Puntos __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ Puntos __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ Puntos __________________________ _________________________ _________________________ _________________________ Puntos ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________

3. Conocimiento del puesto.Habilidades prcticas/tcnica e informacin utilizada en el trabajo

4. Confiabilidad.- La medida en la que se puede confiar en un empleado en relacin con el trmino y seguimiento de la tarea.

5. Disponibilidad.- La medida en S la que se puede confiar en un MB empleado en relacin con el trmino B y seguimiento de la tarea NM NS 6. Independencia.- El grado de desempeo del trabajo con poca o ninguna supervisin S MB B NM NS

Firma del Evaluado Fuente: Administracin de Personal de Chiavenato

Firma del Evaluador Elaborado Por: Noem Quisanga