Agostinho Turbian

O fenmeno da Assertividade em Liderana

Palavras-chave Liderana, fracasso, plasticidade Resumo O artigo analisa possveis causas do fenmeno do fracasso at de grandes lderes em suas empresas. Aponta questes sobre o processo de escolha de lderes em instituies e discute a questo da plasticidade da liderana administrativa e organizacional. Levanta a necessidade de avaliao das atividades do lder-educador e, a partir dessa viso, estabelece pontes de relacionamento que ocorrem nas empresas, os conflitos e as linhas de ao que permeiam os caminhos dos lderes e suas bases de liderados. Traz tambm os resultados de uma pesquisa num universo de 100 pessoas em empresas e constata algumas diferenas entre lderes homens e mulheres.

Introduo H controvrsias a respeito do que significa ser lder. Porm, parece existir de fato o lder nato, o que no ainda cientificamente comprovado. A maioria dos que ocupam posio de liderana no atua como tal resultando, por vezes, em fracasso de suas instituies. Essas pessoas nem sempre seriam lderes modelo ou lderes ideais eleitos por sua prpria comunidade. Muitas delas foram casualmente empossadas, e, aps a posse, se ambientaram como se fossem lderes. Fracasso ou sucesso acontece a lderes e no-lderes. Ser lder no significa estar isento do fracasso ou que o sucesso seja lquido e certo. Grandes lderes fracassaram talvez devido ao descompasso da sua viso com seu tempo. Em muitos casos, correo de injustia histrica se fizeram naturalmente. H pessoas que ao assumir cargos e posio, presumem-se lderes e passam a agir como tal. Ouvem, descentralizam, constituem foras de apoio e criam filtros para minimizar riscos . Os lderes naturais, que se fixam por competncia e resultados, so de capacidade geralmente mediana, porm, tal capacidade propulsora, e os torna influentes. So lideranas de valores nem sempre aparentes. Buscam a influncia, o respeito e a confiana dos liderados. Possuem mritos pessoais, competncias e valor profissional. Seus mritos se expressam por conquistas, talentos e dons que formam o conjunto de valores do grupo que o escolheu.

91

Como isso funciona? Algum do sistema, ou o prprio sistema d incio ao processo, e escolhe o lder. Raramente o lder auto-indicado. Os lderes se adaptam com facilidade, praticam a humildade na fase de relacionamento, ouvem muito, descentralizam o processo de pensar, mas centralizam a deciso, mas, se necessrio tomam a deciso sintonizada com seu compromisso com o seu grupo, com suas convices filosficas e sua experincia. Eventuais fracassos podem ser atribudos aqueles que se afastam do processo, no seguem as normas, no ouvem, centralizam as decises, preferem acertar nos seus erros e partilham com a base de liderados a frustrao de que o todo responsvel pelo seu fracasso. O verdadeiro lder aquele que refora os comportamentos desejveis, dialoga com sua viso sintonizada no olho do seu liderado. Sabe que deve reconhecer, valorizar, criticar e elogiar, mas no economiza esforos para ouvir. Greenstein (2003), comenta que, governante, todo pas tem. J os lderes de verdade so exemplos raros de ver. Cientista poltico e diretor do centro de pesquisas em liderana da Universidade de Princeton, Greenstein vem estudando a psicologia do poder, e o tema da liderana. Em seu livro sobre diferenas presidenciais, de Franklin D. Rooselvelt a Clinton, Greenstein (2001) defende que liderana um dom, qualidade de nascena, porem carecendo de investimento e estmulo em seu desenvolvimento. A plasticidade da liderana administrativa e organizacional Liderana no gerenciamento. Liderana tem conexo com aspectos de sustentao das atividades, prticas e atitudes que possam ampliar a capacidade de cada pessoa e favorecer o seu prprio crescimento. Os componentes de liderana esto em todos ns assim como a inteligncia, mas sofrem o efeito da nossa capacidade volitiva e de nossas prioridades. Liderana uma atividade que influencia. mais que a capacidade que agrega valor. Pode influenciar as pessoas a cooperar na consecuo de objetivos. Um equvoco, comum e perigoso, confundir os papis do chefe e do lder. Se o primeiro pode ser um lder discutvel. H controvrsias. Tourinho (1982) afirma:
92

O que se constata, na prtica, a dificuldade de conciliao da chefia com a liderana, pois o chefe tem a obrigao de defender os interesses da empresa, o lder de colocar-se a servio das aspiraes do grupo e, convenhamos, raramente tais interesses e aspiraes deixam de colidir de um lado a empresa acha que os empregados ganham o bastante e trabalham pouco, de outro lado os empregados acham que trabalham o bastante e ganham pouco.

James Tucker, PhD, em seminrios sobre Aprendizagem, Motivao e Desenvolvimento Profissional, ressalta a ntima ligao entre as atividades do lder e as prticas de ensino necessrias sustentao da atuao daquele, junto aos seus comandados, especialmente o que diz respeito ao desenvolvimento e aplicao de avaliaes. Como saber se o bom resultado adveio do conhecimento adquirido durante o processo de ensino, ou foi devido bagagem que o educando j possua, mesmo antes do contato com o lder-educador? Por outro lado, como assegurar que o mau resultado devido s falhas no processo de ensino, ou falha de embasamento efetivo do educando? A pior situao ocorre quando os dois efeitos se misturam. Para Tucker, os testes avaliativos deveriam ser aplicados somente quando o lder-educador tivesse certeza de que os participantes teriam condies de obter o grau mximo na avaliao. Desta argumentao, possvel vislumbrar a importncia do relacionamento entre lderes e suas bases de liderados. Pesquisa Em levantamento inicial de perfis de liderana identificamos caractersticas tipolgicas tais como: gentica, herica, de posio e de vocao. Este artigo reflete parte dessa pesquisa e busca responder a princpio duas questes especficas: 1. Os lderes falham? 2. Quais so os desvios dos diversos perfis de liderana que podem levar indivduos de sucesso a fracassarem? Na primeira fase, perguntados se sabiam

descrever ou se tinham um estilo de liderana, a maioria dos entrevistados (num universo de 100 pessoas/questionrios) se limitavam a dizer que liderana no tem estilo, e, sim, resultados. Uma minoria tentava sem sucesso desenhar um formato pessoal de liderana, que culminava na redundncia dos mtodos convencionais de gerenciamento organizacional difundidos universalmente. Foi surpreendente o posicionamento feminino. Mulheres lderes sabiam desenhar o que realmente era estilo de liderana. Elas sabiam descrever com maior convico do que os homens os aspectos transacional, transformacional, e situacional, numa proporo de 88% para elas contra apenas 36% para eles. Os homens sabem da importncia do papel da liderana no processo de desenvolvimento individual e coletivo, assim como as mulheres, mas estas tm uma capacidade especial na plasticidade da liderana administrativa, ou seja, dominam melhor a questo individual em prol do coletivo. Para uma parcela significativa isso gera conflito, dependncia e medo, alm de desvio da sua prpria liderana. No podemos fazer essa anlise como norma, mas reflexo da maior parte dos entrevistados e uma tendncia a ser considerada. As mulheres demonstram a conscincia de que na questo transacional necessrio que uma complete a outra na realizao ampla da tarefa. Os homens querem a mesma coisa, mas desde que o resultado atinja a transformao pessoal . Quanto relao transformacional, os homens so unnimes: deve haver mudana. As mulheres aceitam discutir o tema. Talvez por isso o enorme crescimento das mulheres lideres. Elas vo cuidar melhor de ns, do que ns cuidamos delas nas empresas, constataram os homens sobre as mulheres na liderana de ponta. A pesquisa constatou ainda que essas lderes mantm sua fidelidade liderana administrativa, e agem como formigas: no mudam o caminho, salvo acidente de percurso. Entretanto, os homens lderes mudam de caminho diversas vezes, com ou sem acidentes de percurso. A necessidade de mudana faz desta viso uma provocao aos lderes masculinos e um desafio s lderes mulheres: aumentar a conscincia das pessoas, levar as pessoas a terem uma viso alm dos seus prprios interesses e alm dos muros; e mais: auxiliar

as pessoas a mudar, a procurar auto-satisfao, a criar e a serem ousadas, comprometendo-se com questes de urgncia e prioridade. As mulheres tm mais xito nesta competncia. Os homens lderes focalizam o resultado pessoal acima dos interesses coletivos, enquanto elas valorizam o coletivo em sacrifcio do pessoal. No aspecto situacional, h divergncias. Os homens lideram o processo. As mulheres demonstram facilidade em serem atualizadas, mas a requisio de novos estilos se destaca mais forte nos homens. Ambos usam essa habilidade para exercer melhor influncia sobre as competncias necessrias para o exerccio da liderana, mas elas conseguem melhores resultados. Outra constatao importante foi que elas raramente esbravejam com sua base de liderados. Esse recurso ainda existe, mesmo em pequenas taxas para eles, que de certa forma se caracteriza pelos diversos modelos de relacionamento organizacional e mais intenso nas atividades de operao e menos nas diretivas e outros nveis mais elevados. Por isso a dependncia de apoio em sua estrutura funcional, mais do que elas, que normalmente possuem menos pessoas ligadas na base de apoio, o que demonstra conseqentemente que elas so mais eficientes, focadas e resolutas. Eles, dependentes, embora sintonizados. Perfis de liderana que podem explicar sucessos ou fracassos

Linguagem positiva A pesquisa mostra uma forte incidncia de lderes bem sucedidos por suas palavras positivas. No s pensam, mas agem e demonstram essa caracterstica com seu grupo de ao. Em linhas hierrquicas superiores ou atravs do relacionamento exterior (com conselhos, acionistas e investidores), esse comportamento se mantm positivo, porm, mais real do que no dilogo com a base de liderados (equipe de ao). As mulheres tm mais dificuldades de encarar a linguagem positiva como fonte de bons resultados de liderana. Agem de forma a aceitar a condio, mas demonstram praticidade, objetividade e emoo, buscando neutralizar a linguagem positiva em seu aspecto formal, embora aceitem o fato como
93

necessrio. Em outras palavras, falam menos e agem mais. Embora estranho ao conceito tradicional, os homens falam mais que elas, e agem proporcionalmente. Resultados do processo de liderana administrativa pela linguagem positiva: Potencializa a realizao das tarefas gerando maior satisfao, e interesse pela criatividade, mais mobilidade e confiana do grupo de ao. Facilita a aceitao das mudanas. Gera confiana no processo. Torna compatveis as necessidades do grupo de ao. Cristaliza o processo de interpretao de tarefas e compromissos. Conduz o grupo de ao a buscar solues aos problemas de forma motivada. Cultiva o bom relacionamento entre todos. Cria uma atmosfera de proteo para todos.

Liderana administrativa com assertividade Lderes geralmente no demonstram fraqueza. Mas por que fracassam? O fracasso no exerccio da liderana est ligado ao desvio da vocao fundamental do lder. A fraqueza no exerccio da liderana no deve ser considerada como se fosse uma doena, mas como sintoma, que se relaciona com os seguintes aspectos: Ateno: A falta de ateno a pessoas que normalmente tm dificuldade (hierrquica, pessoal e funcional) de estabelecer um contato direto com os lderes. Elas os vem como superiores, e por isso agem e se comportam como inferiores e no como lideradas. Neste caso, os lderes devem buscar o dilogo sem escalas hierrquicas e sem barreiras. Relacionamento: Gottmann (2003) refora essa idia sobre os componentes bsicos da intimidade entre as pessoas e o princpio fundamental que regula o modo como funcionam os relacionamentos. Princpio que tambm determina em grande parte de que maneira o conflito entre as pessoas pode ser regulado. Isso Liderana. Liderar no gerenciar nem ser gerenciado, mas sim atuar no sistema como clula, criar atrativos e motivos para se querer crescer, mudar e fazer acontecer.
94

Cortesia: a forma de conforto que se pode dar a algum pelo ato de uma concesso especial, solicitada ou no. Dependendo de seu grau e forma, a cortesia pode gerar alto ndice de descontentamento de vrias pessoas do grupo de ao. A cortesia, quando mal feita, desnecessria, indevida ou em excesso, pode gerar um ponto de ruptura da liderana junto base de liderados. Mimo: Lder mimado em excesso pelo seu grupo de ao tende a perder o sentido da rejeio ou aceitao de suas propostas, pensamentos e decises operacionais. desagradvel ao grupo de ao ver-se refm desta situao, tamanha a sua fora no lder. Exercer Liderana Administrativa de forma a romper essa barreira exigir grande esforo do lder no sentido de evitar que as pessoas sintam o peso da hierarquia. Bajulao: Funciona como uma espcie de estufa: cria um lquido que vai eliminar no decorrer do tempo a parte slida da liderana. Deve ser evitada pela motivao ao trabalho em conjunto do grupo. Pessoas nos diversos subgrupos de ao falam, comentam e tendem a ver as coisas sempre em um nvel hierrquico acima dos seus. O mesmo acontece com pessoas que, apreciando o futebol, so capazes de escalar times e proferir crticas aos tcnicos de seus times. Elas sabem das coisas e precisam ter oportunidades de expor suas idias e sugestes. Juntos numa sala, os subgrupos de ao se organizam e juntos levam s lideranas as propostas e crticas pensadas. Certamente o resultado ser mais produtivo. Dependncia: Ao invs de depender, o lder deve demonstrar relao de convivncia atravs de qualidade, exteriorizar o crescimento do grupo como um todo, incluindo-se nos processos, tarefas, exemplos e resultados. Descuido: Liderana e competncia so dois valores que se auto-abastecem pelo exerccio prtico. O fato de estar lder no credencia algum a ser lder. preciso cuidado para se manter o equilbrio entre as duas situaes. Inflamao : Demonstra o final de um perodo de liderana natural. o ponto de ruptura entre a liderana aplicada, conquistada e aceita e a liderana por imposio, situao em que o lder deixa de s-lo para simplesmente exercer o poder.

 Envolvimento: Deve ser proporcional e saudvel Detalhes: H os que so indispensveis ao papel de liderana. O exerccio pleno dispensa detalhes, mas exige cuidados com as partes envolvidas na sua funcionalidade. Sentimento de culpa: Diminui o respeito pelas atitudes necessrias e a correta tomada de deciso Medo: Normal em seres humanos. O lder deve lidar com muito cuidado e ateno com esse assunto. Competncia amorosa: a capacidade de explicar se necessrio; compreender; estar de mente e corao abertos, facilitando assim as formas de relacionamento com a base de liderados, e evitando que esta pare de sonhar; a capacidade despretensiosa do lder de criar situaes favorveis para o desejo de mudanas; a capacidade de criar uma viso apaixonante, transform-la em realidade e mant-la por um longo perodo de tempo (Bennis, 2001). Certamente, na viso de um mundo melhor reside a definio de liderana de Bennis. Rumos de liderana Um lder deve relacionar pontos fundamentais que o credenciaro junto a sua base de liderados: viso+ao (quem sou eu e quem vou me tornar) e ao+viso (como poderei, junto com a base de liderados, me transportar para um novo ponto de ao). 1. Mudana Liderana a base para servir e mudar o todo. Mas a base pede menos mudana, ao contrrio do sistema e da vida moderna das empresas. Os lderes devem saber o momento exato de mudar, sem perder o tempo exato dessa sintonia com a dinmica da vida organizacional. Assuntos de Tecnologia e Informtica, por exemplo, so os mais vulnerveis neste tema. H uma fase de preparao para a mudana. O grupo aceita a preparao. Por isso, a mudana comea com o prprio lder. Investir em si prprio resulta em melhor desempenho na ao de mudana. 2. Auto-gerenciamento Nada mais prximo da solido que o exerccio da liderana. Gerenciar sua prpria vida e a dos outros difcil. Quantos eus eu sou? Isto envolve o gerenciamento de emoes e expectativas minhas e as do meu grupo

de ao. Se voc no se gerencia, algum ir fazer isso por voc. Algum de cima ou de baixo na hierarquia. Ou algum de fora, na pessoa, por exemplo, de investidores ou acionistas. Ao invs de foco individualizado, voc estar sob o foco do coletivo. 3. tica Integridade e influncia exemplar so valores ticos que devem nortear a conduta e o relacionamento do lder com a base de liderados. 4. Motivao Motivar respeitar a capacidade individual atravs de um relacionamento claro, preciso e definido da importncia de cada parte na configurao do todo. A ausncia de elogio desmotiva mais do que o excesso do elogio. Elogio e reconhecimento so necessidades srias quando se trata de valorizar o indivduo pelo melhor desempenho do seu papel no grupo. 5. Trabalho em equipe Aprender simples. Aceitar isso difcil. Fazer o outro aprender e ensinar arte mais difcil ainda, pois envolve o trabalho em equipe: Um por todos e todos por todos. 6. Paradoxos e paradigmas Isto envolve o comprometimento do lder com a integridade e valores da organizao e de seus clientes. 7. Poder O uso eventual do poder pelo lder deve estar sempre vinculado a normas de conduta que demonstram seus mais elevados padres de integridade 8. Persuaso H limites a respeitar. A latitude a razo, o bom-senso, e a habilidade de intuir com moderao. 9. Razo Liderana considerada uma arte: a de influenciar racional e naturalmente outros a ter uma viso coletiva e foco naquilo que deve ser feito para o bem da instituio e de todos os que com ela tem relacionamento. Concluindo A figura do lder tem lugar de destaque no estudo da liderana. Se a liderana nata ou no, ainda h controvrsia, porm, possvel afirmar ela pode e deve ser desenvolvida e implementada. O estudo da liderana fundamental para o desenvolvimento organizacional. Tourinho (1982) cita Aristteles: Uns nascem para mandar e outros para obedecer. A boa notcia que isso representa o caminho inverso da condio da liderana nata, pois, mandar no
95

liderar; no mximo gerenciar ou chefiar. Desprezando-se as condicionantes do grupo e da situao, ainda assim o lder se forma ao longo do tempo; os atributos da personalidade so em parte hereditrios e em parte adquiridos, e todos eles so suscetveis de educao e desenvolvimento. A liderana nata se apresenta geralmente de modo carismtico, mas isto tambm discutvel. Os lderes carecem de novas estratgias, novas idias e novos modelos organizacionais. Carecem tambm de reflexo pelo interesse pela vida de cada um de seus liderados, precisam saber dos seus xitos, reconhecer suas limitaes e dificuldades, participar dos seus aprimoramentos e estar prximo dos que fazem a diferena em suas organizaes. As empresas precisam investir na imaginao e na intuio humana, na competncia e carter imaginativo de seus funcionrios. Do que vale existirem pessoas em nossas empresas se elas no tm espao para expor seus pensamentos sobre a empresa? A plasticidade da liderana administrativa e organizacional isso: um conjunto significativo de aes e competncias ligadas a uma grande clula o todo e a uma nica preocupao: o indivduo. Se liderar uma arte musical, liderana administrativa a regncia da partitura. A plasticidade da liderana administrativa e organizacional est para o exerccio de uma liderana profcua e de xito assim como um portal est para uma determinada pessoa que saiba utilizar os recursos ali contidos a favor da sua necessidade. Discutem-se temas como lucro, crescimento, princpios, poder, fidelizao, novos rumos nas economias e mercados locais e mundiais, formas de aprendizado atravs da tecnologia da informao; qualidade, valor agregado (servios), comportamento organizacional (liderana), como aumentar as taxas de retorno sobre clientes, investimentos em comunicao e marketing de contingenciamento; eficincia e eficcia das possibilidades humanas e emocionais a favor do desenvolvimento da inteligncia focada na construo das novas organizaes de mercado; valores e sistemas de medio da competncia humana, e tantos outros temas. Entretanto, como ser humano, possvel ao lder responder a tantas questes implcitas nesses temas a no ser
96

relacionando-se inteligentemente com seus grupos de ao, visando a uma verdadeira liderana a servio da sua comunidade? No necessrio dizer e criar coisas novas e diferentes o tempo todo. , sim, necessrio que haja entre o lder e seus liderados uma ao freqente e consistente de renovao. vital aprender com o passado e criar um presente sempre novo, mesmo que semelhante, mas novo. Assim, todos nascem, crescem e progridem juntos, lderes e suas bases de liderados. O princpio dialtico de que tudo muda deve lev-los conscincia de participar da produo e canalizao do novo em direo a novos objetivos. No somos os mesmos a cada dia, portanto, no devemos nos trancar na dureza das nossas convices. Perceber que a vida dinmica e fluente e ajuda no diagnstico sobre ns mesmos. Ser lder fazer parte de um constante processo, que se transforma em harmonia com uma realidade mais ampla e mais complexa. Bibliografia e Referncias
Bennis, W. G. (2001). The future of leadership: Todays top leadership thinkers speak to tomorrows leaders. Spreitzer, G. M. & Cummings, T. G (Editors). New York: John Wiley and Sons, Inc. Castro, R. N. (1998). Imagem Empresarial Como as organizaes(e as pessoas) podem proteger e tirar partido do seu maior patrimnio (2a. Ed.). Rio de Janeiro: Editora Mauad. Cooke, M. (2000). O Lder Natural Criando novas realidades em benefcio do todo. Editora Petrpolis DePree, M. (1997). Leading without power: Finding hope in serving community. San Francisco: Jossey Bass Publishers. Gottman, J. (2003). Relacionamentos. Passos para uma vida emocional mais feliz na famlia, no trabalho e no amor. Rio de Janeiro: Objetiva. Greenstein, F. (2001). The Presidential Differences: Leadership Style from FDR to Clinton. New Jersey: Princeton University Press. Greenstein, F. (2003). In: Revista Veja. So Paulo: Editora Abril. Kotler, P . (2003). Marketing de A a Z Oitenta conceitos que todo profissional precisa saber. Campus. Lewis, J. (1992). Alianas Estratgicas. Pioneira, Rio de Janeiro - RJ.

Migliori, R. de F. (1998). tica, valores humanos e transformao . Petrpolis: Editora Vozes. OBrien, P . (1998). Como ser Assertivo como Gerente. Rio de Janeiro: IBPI Press. Tourinho, N. (1982). Chefia, Liderana e Relaes Humanas (2a. Ed.). So Paulo: Editora Penteado Ltda IBRASA.

Agostinho T urbian Turbian Agostinho Turbian formado em Administrao de Empresas pela Escola Superior de Administrao de Negcios e mestrando no programa de liderana, especialista em marketing, comunicao e vendas e Diretor de Assuntos Corporativos e Marketing da UNISA.

97