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PROCESO ADMINISTRATIVO Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas

sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. onstituyen el proceso de la administracin. !na e"presin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es# LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes. PLANEACION.$ara un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de %qu& trabajo necesita 'acerse( % u)ndo y cmo se 'ar)( u)les ser)n los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver 'acia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION *clarar, amplificar y determinar los objetivos. $ronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se 'ar) el trabajo. +eleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempe,ar el trabajo. Establecer pol-ticas, procedimientos y m&todos de desempe,o. *nticipar los posibles problemas futuros. .odificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN. /espu&s de que la direccin y formato de las acciones futuras ya 'ayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser) distribuir o se,alar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones f-sicas disponibles. Estas actividades componentes est)n agrupadas y asignadas de manera que un m-nimo de gastos o un m)"imo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en &l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. +ubdividir el trabajo en unidades operativas 0deptos.1 *grupar las obligaciones operativas en puestos 0puestos reg. 2 depto.1 3eunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. *clarar los requisitos del puesto. +eleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. ada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su

!tilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn. $roporcionar facilidades personales y otros recursos. *justar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN. $ara llevar a cabo f-sicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est) dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN. $oner en pr)ctica la filosof-a de participacin por todos los afectados por la decisin. onducir y retar a otros para que 'agan su mejor esfuerzo. .otivar a los miembros. omunicar con efectividad. /esarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. 3ecompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien 'ec'o. +atisfacer las necesidades de los empleados a trav&s de esfuerzos en el trabajo. 3evisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.Los gerentes siempre 'an encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s& est) 'aciendo para asegurar que el trabajo de otros est) progresando en forma satisfactoria 'acia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin e"itosa de cada miembro no asegura que la empresa ser) un &"ito. $ueden presentarse

discrepancias, malas interpretaciones y obst)culos inesperados y 'abr)n de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL omparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los est)ndares de desempe,o. 4dear los medios efectivos para medir las operaciones. omunicar cuales son los medios de medicin. 5ransferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. +ugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. 4nformar a los miembros responsables de las interpretaciones. *justar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES En la pr)ctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin est)n de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempe,o de una funcin no cesa por completo 0termina1 antes que se inicie la siguiente. 6 por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca e"igirlo la situacin. *l establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser) quiz)s como se indica en el proceso pero en una empresa en marc'a, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo espec-fico. 5-picamente el gerente se 'aya involucrado en muc'os objetivos y estar) en diferentes etapas en cada uno. $ara el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez est) actuando con todo propsito y fuerza. * la larga por lo general se coloca mayor &nfasis en ciertas funciones m)s que en

otras, dependiendo de la situacin individual. *s- como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se 'ayan asignado actividades a las personas o 'ayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe 'aber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. /e igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. ada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras y todas est)n relacionadas para formar el proceso administrativo. LA ORGANIZACIN +e entiende como organizacin a la distribucin de actividades, responsabilidades y recursos necesarios, de cualquier tipo entre los miembros de un grupo para determinar su participacin. /ic'a distribucin depender) del trabajo a realizar, las personas involucradas y el lugar donde dic'as actividades se realizar)n. 5ambi&n crea una estructura que permite la asignacin de autoridad a cada puesto. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN: /ividir el trabajo entre las personas involucradas# *grupar en puestos de trabajo, las obligaciones o responsabilidades de cada persona7 combin)ndolas en forma lgica e eficiente, mediante la creacin de departamentos. Esto es sistematizar la empresa. *clarar los requisitos y seleccionar al personal adecuado para cada puesto. +implificando lo m)s posible las funciones. Establecer el nivel de autoridad y las funciones de cada individuo del grupo. Es decir jerarquizacin. $roporcionar facilidades y recursos 4ntegrar las actividades de los involucrados en un todo.

3ealizar evaluaciones peridicas. *justar la organizacin segn los resultados obtenidos.

4mportancia de la organizacin como una funcin fundamental dentro de la administracin# La organizacin permite# *lcanzar los objetivos del grupo. Elimina la duplicidad y la lentitud del trabajo. rea los canales de comunicacin necesarios. rea una estructura jer)rquica representada en organigramas.

En el campo de accin de la administracin, la organizacin es la estructura t&cnica de las relaciones que se dan entre las funciones de todo el personal de la empresa. *barcando# 5iempo Espacios $ersonas 5areas 3ecursos

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL /ebemos considerar que las farmacias como cualquier otra empresa tiene como funcin prestar un servicio y vender un producto, para lo cual se vale de una estructura que le permite trabajar. Esta estructura es lo que conocemos como administracin, entre sus caracter-sticas m)s importantes est)n la de ser din)mica y evolutiva7 ya que involucra al ser 'umano directamente. /entro de cualquier empresa se dan dos tipos de organizacin que marc'an simult)neamente, involucrando a todas las personas dentro de la misma.

Estos tipos de org !i" #i$! so!% L Org !i" #i$! &or' (# planificada, oficializada y escrita, generalmente aprobada por un consejo director. $ermite la comunicacin entre los miembros por medio de manuales de operacin, manuales de procedimientos, organigramas, reglamentos internos, etc. L Org !i" #i$! I!)or' (# es t)cita y constituida por las relaciones

interpersonales, se establece y fortalece con el trabajo diario, surgiendo en forma espont)nea dentro del grupo para responder a situaciones imprevistas por la organizacin formal. Di*isi$! de tr + ,o 'edi !te Jer r-./ s 0 Dep rt 'e!tos Jer r-.i" #i$!# disposicin de las funciones por orden en su rango e importancia de acuerdo al grado de responsabilidad. En la jerarquizacin se establecen reglas que deben ser acatadas. Las jerarqu-as deben ser las m-nimas e indispensables y se debe establecer con e"actitud el tipo de autoridad en cada una. Dep rt 'e!t (i" #i$!# divide y agrupa las funciones y actividades en unidades definidas de trabajo, de acuerdo en las similitudes de responsabilidad. En la departamentalizacin se deben tomar en cuenta# listar todas las funciones y clasificarlas en un orden jer)rquico. Especificar las responsabilidades de cada puesto y las v-as de comunicacin entre departamentos. El tipo de departamentos que se establecen depender)n por completo del tipo de empresa y de su tama,o. 5anto la jerarquizacin como la departamentalizacin se muestran en un organigrama o gr)fico en este, por medio de cuadros y l-neas de unin, se establecen en un papel las relaciones de puestos, autoridad, funciones, etc.

AUTORIDAD Y PODER. A.torid d% ada puesto dentro de una empresa tiene una serie de

derec'os propios relacionados no con el individuo en s-, sino con el mismo puesto. Es decir que conjuntamente con las responsabilidades de una funcin determinada, vienen tambi&n una sucesin de privilegios que le permiten al sujeto tomar decisiones y dar rdenes. Esa sucesin de privilegios es lo que conocemos como autoridad dentro de un puesto7 esta autoridad no es particular del individuo, pertenece al cargo desempe,ado. +e debe tener claro la indispensabilidad de mantener un nivel de respeto, comunicacin y &tica a la 'ora de ejercer dic'a autoridad, ya que ninguna orden de un superior puede atentar contra la seguridad, salud o principios morales de un subordinado. La autoridad puede ejercerse de dos formas contrapuestas# 8orma cl)sica# la autoridad viene desde el punto m)s alto 'asta llegar al m)s bajo. Es la practicada por la milicia. 8orma de la aceptacin# la autoridad reside en el individuo en s-, le permite decidir si cumple todas las rdenes o no. Poder% El poder es un concepto muy amplio en el que un individuo tiene la capacidad de influenciar las decisiones de otro. La autoridad es parte de este amplio concepto. /ebe tenerse claro que no es necesaria la autoridad para ejercer el poder. &.e!tes de poder% el poder puede originarse de varias formas, pero las m)s reconocidas son# $oder basado en la recompensa# capacidad de una persona para recompensar a otra. $oder basado en la coercin# es el que descansa en la amenaza y en las sanciones para el subordinado por no cumplir con lo que le es requerido.

$oder basado en la legitimidad# es el poder formal, establecido por la autoridad de un puesto que el subordinado reconoce como tal. $oder basado en la e"periencia# se basa en la idea de que el jefe posee e"periencia en un determinado campo que el subordinado no posee. $oder basado en la referencia# es el que surge de la admiracin por un individuo carism)tico, que influye en el comportamiento o actitud de otros.

CONCEPTOS DE LNEA Y STAFF onceptos# +e comprende por L/!e # a la sucesin de puntos en una sola direccin7 dentro de una empresa se basa en el principio de una autoridad nica, donde cada jefatura responde ante un nivel superior. Este concepto es aplicable a la organizacin piramidal que emplean actualmente la mayor-a de las empresas. Las funciones de l-nea tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La autoridad lineal se basa en la pr)ctica del poder leg-timo. St ))# se refiere directamente a los empleados que contribuyen a que el personal de l-nea trabaje con mayor eficacia. +on el grupo de e"pertos que asesoran en la toma de decisiones. Las funciones de staff tienen un impacto indirecto dentro de la empresa ya que solo ofrecen asesor-a t&cnica, consultor-a y monitoreo dentro de la misma, en cualquiera de sus niveles. +u autoridad se basa en la pr)ctica del poder del e"perto. DELEGACIN DE LA AUTORIDAD Se compren e por #'&or% # e!e"#r e! epo$%&#r o enc#r"#r en o&r# per$on# !# p#r# re#!%+#r c%er&#$ #c&%,% # e$ %$po$%c%-n p#r# e !#

(orm#! ) !# re$pon$#*%!% #

en&ro e! "r'po. De*% #men&e '&%!%+# # perm%&e !# c#p#c%&#c%-n en 'n p'e$&o. me/or# !# #'&ocon(%#n+# en 'no m%$mo. !# re$pon$#*%!% # $o*re !#$ ec%$%one$ &om# #$. &om#r %n%c%#&%,#$ ) #p!%c#r /'%c%o$ prop%o$. Imp!%c# !# #cep&#c%-n

En m'c0#$ oc#$%one$ 'n emp!e# o 1'e e$&2 m2$ cerc#

e! p'n&o en

c'e$&%-n &%enen 'n# ,%$%-n m2$ c!#r# e !o$ 0ec0o$. #ce!er#n o !# &om# e 'n# ec%$%-n m2$ #cer&# # ) e!%m%n#n o !# p3r % # e &%empo. O*$&2c'!o$ 1'e $e pre$en&#n en !# De!e"#c%-n !# A'&or% # Lo$ m2$ (rec'en&e$ $on !# e$or"#n%+#c%-n ) !# %n(!e4%*%!% # p#r# e!e"#r

&r#*#/o por p#r&e e !o$ /e(e$ o "eren&e$. T#m*%3n !o $on !# %n$e"'r% # ) !# con('$%-n $o*re !# per$on# 1'e re#!men&e &%ene !# re$pon$#*%!% # e comp!e&#r e&erm%n# # &#re#. E! o*$&2c'!o m2$ (rec'en&e e$ e! e e1'%,oc#r$e en 'n# ec%$%-n. ) e! &emor # e!#n&e e $'$ $'*or %n# o$. m%e o # correr e! r%e$"o

%$m%n'%r $' prop%# #'&or% # Un# De!e"#c%-n E(%c#+

La base para una delegacin de autoridad eficaz radica en la disposicin del superior de conceder en sus subordinados la libertad para tomar decisiones y elegir caminos diferentes los que el administrador 'ubiese elegido. En estas situaciones la &tica es fundamental, as- como las buenas relaciones laborales y 'umanas. 9ay seis puntos que se deben tomar en cuenta a la 'ora de delegar una tarea# /ecidir cuales tareas son delegables /ecidir qui&n es la persona adecuada para esa responsabilidad $roporcionar los recursos suficientes $roporcionar la informacin pertinente y necesaria sobre dic'a tarea 4ntervenir solo en caso necesario Establecer puntos de control y de retroalimentacin.

El requisito m)s importante por cumplir para una /elegacin de la *utoridad eficaz es el de tener la voluntad de ambas partes, y el comn acuerdo, para que una tarea se realice. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Co!#epto% !n manual de procedimientos es el documento que contiene la descripci:n de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos : mas de ellas. El manual incluye adem)s los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacin. +uelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, m;quinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda au"iliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin b)sica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est; realizando o no adecuadamente. Uti(id d $ermite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. *u"ilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitaci:n del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. +irve para el an)lisis o revisi:n de los procedimientos de un sistema. 4nterviene en la consulta de todo el personal.

<ue se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como an)lisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc.

$ara establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya e"istente. $ara uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria.

/etermina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. 8acilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.

*umenta la eficiencia de los empleados, indic)ndoles lo que deben 'acer y c:mo deben 'acerlo.

*yuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. onstruye una base para el an)lisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y m&todos.

La presentacin de un procedimiento aislado, no permite conocer la operacin de una dependencia o unidad administrativa, por lo que surge la necesidad de que todos los procedimientos se agrupen, en forma ordenada, en un solo documento, denominado =.anual de $rocedimientos>. Los manuales de procedimientos, como instrumentos administrativos que apoyan el que 'acer institucional, est)n considerados como elementos fundamentales para la coordinacin, direccin, evaluacin y el control administrativo, as- como

para facilitar la adecuada relacin entre las distintas unidades administrativas de la /ependencia. Los .anuales *dministrativos son medios valiosos para la comunicacin, y sirven para registrar y transmitir la informacin, respecto a la organizacin y al funcionamiento de la /ependencia7 es decir, entenderemos por manual, el documento que contiene, en forma ordenada y sistem)tica, la informacin y?o las instrucciones sobre 'istoria, organizacin, pol-tica y?o procedimientos de una institucin, que se consideren necesarios para la mejor ejecucin del trabajo. $or otra parte, entenderemos por procedimiento la sucesin cronolgica o secuencial de actividades concatenadas, que precisan de manera sistem)tica la forma de realizar una funcin o un aspecto de ella. El =.anual de $rocedimientos> es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, que agrupa procedimientos precisos con un objetivo comn, que describe en su secuencia lgica las distintas actividades de que se compone cada uno de los procedimientos que lo integran, se,alando generalmente qui&n, cmo, dnde, cu)ndo y para qu& 'an de realizarse. Re#o'e!d #io!es Ge!er (es Es conveniente que los manuales de procedimientos sean elaborados con la participacin de las unidades administrativas que tienen la responsabilidad de realizar las actividades y que adem)s cuenten previamente con su manual de organizacin actualizado. 5erminado el manual de procedimientos, deber) contarse el nmero de p)ginas que lo integran, incluyendo descripciones, formas, gu-as de llenado y la informacin documental necesaria, y numerar cada p)gina.

!na vez que se cuenta con el proyecto de manual, se requiere someterlo a una revisin final, a efecto de verificar que la informacin contenida en el mismo sea la necesaria, est& completa y corresponda a la realidad, adem)s de proceder a comprobar que no contenga contradicciones o deficiencias. /espu&s de efectuar esta revisin, deber) someter el proyecto de manual a la aprobacin de las autoridades correspondientes. La cantidad de ejemplares que se reproduzcan, as- como la difusin que se 'aga del manual de procedimientos, depender) de la determinacin del nmero de funcionarios y empleados que deben contar con este instrumento administrativo. !na vez que el manual de procedimientos 'a sido elaborado, autorizado e impreso, debe ser difundido entre los funcionarios y empleados responsables de su aplicacin. El proceso de implantacin de procedimientos requiere, en la mayor-a de los casos, considerar tiempos de capacitacin o adiestramiento del personal responsable de realizar las actividades. *s- tambi&n, resulta de gran importancia que las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan al detalle su contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento general de la accin institucional y puedan consultar dic'os documentos siempre que sea necesario. La utilidad de los manuales de procedimientos y organizacin radica en la veracidad de la informacin que contienen, por lo que es necesario mantenerlos permanentemente actualizados, a trav&s de revisiones peridicas. A!1(isis 0 dise2o de pro#edi'ie!tos

* trav&s del conocimiento de los procedimientos puede tenerse una concepcin clara y sistem)tica de las operaciones que se realizan en la dependencia o unidad administrativa7 es importante que al emprender un estudio de esta naturaleza, se aplique una metodolog-a que garantice la descripcin de los procedimientos, de acuerdo con la realidad operativa y con las normas jur-dico-administrativas establecidas al efecto. En tal virtud se presentan las etapas necesarias para desarrollar la identificacin, el an)lisis y el dise,o de los procedimientos. El primer punto que debe concretarse cuando se investigan uno o varios procedimientos, ya sea para describirlos, implantarlos, mejorarlos o sustituirlos, es el definir con la mayor precisin posible los siguientes aspectos# De(i'it #i$! de( pro#edi'ie!to % u)l es el procedimiento que se va a analizar( %/nde se inicia( %/nde termina(

!na vez contestadas las preguntas anteriores, se podr) fijar el objetivo del estudio7 &ste servir) de gu-a para la investigacin, el an)lisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en estudio. Re#o(e##i$! de ( I!)or' #i$! onsiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes. $ara recabar la informacin, es necesario acudir a diversas fuentes, entre las que destacan los arc'ivos documentales, en los que se localizan las bases jur-dicoadministrativas que rigen el funcionamiento y actividades7 los funcionarios y empleados quienes pueden aportar informacin adicional para el an)lisis, dise,o e

implantacin de procedimientos7 y las )reas de trabajo que sirven para tener la visin real de las condiciones, medios y personal que operan los procedimientos. Las t&cnicas que usualmente se utilizan para recabar la informacin necesaria son# a1 4nvestigacin documental. b1 Entrevista directa. c1 @bservacin de campo. 4nvestigacin /ocumental# onsiste en la seleccin y el an)lisis de aquellos

escritos que contienen datos de inter&s relacionados con los procedimientos7 para ello, se estudian documentos tales como bases jur-dico-administrativas, diarios oficiales, registros estad-sticos, actas de reuniones, circulares, oficios, y todos aquellos que contengan informacin relevante para el estudio. Es importante adem)s, recabar todas las formas y documentos que intervienen en el procedimiento que se est) estudiando, debidamente requisitadas con los datos usuales, as- como seguir el flujo de las mismas, determinando siempre dnde se originan, cu)l es el tr)mite que siguen y dnde se arc'ivan o destruyen. Entrevista /irecta# onsiste b)sicamente en reunirse con una o varias personas, y

cuestionarlas orientadamente para obtener informacin. Este medio permite adquirir informacin m)s completa, puesto que el entrevistador, al tener una relacin directa con el entrevistado puede, adem)s de recibir respuestas, percibir actitudes. $ara que la entrevista se desarrolle con &"ito es conveniente observar los lineamientos siguientes# 5ener claro el objetivo de la misma. oncertar previamente la cita. Aerificar la informacin a trav&s de otras fuentes.

*clarar todas las dudas que e"istan. +aber escuc'ar. Bo 'ay que criticar, sugerir cambios o aconsejar durante ella. ampo# onsiste en acudir al lugar u oficina en donde se

c1 @bservacin de

desarrollan las actividades de los procedimientos y observar atentamente todo lo que sucede alrededor7 para ello, es necesario anotar todo lo que se considere relevante7 con esto es posible verificar o modificar la informacin recabada en las entrevistas. La observacin de campo es muy importante, ya que permite definir y detectar con mayor precisin los problemas, as- como descubrir datos valiosos omitidos durante las entrevistas. 4ndependientemente de la t&cnica utilizada para la recoleccin de la informacin, es necesario seguir todo el procedimiento7 desde el principio, 'asta el final, a trav&s de todos los rganos o personas que en &l intervienen. A!1(isis de ( I!)or' #i$! 0 Dise2o de( Pro#edi'ie!to% onstituye una de las partes m)s importantes del estudio de procedimientos, consiste fundamentalmente en estudiar cada uno de los elementos de informacin o grupos de datos que se integraron durante la recoleccin de informacin, con el propsito de obtener un diagnstico que refleje la realidad operativa actual. $ara analizar la informacin recabada, es conveniente responder los

cuestionamientos fundamentales que se mencionan a continuacin# %<u& trabajo se 'ace(# +e cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad administrativa y los resultados que se obtienen de &stas.

%<ui&n lo 'ace(# +on las unidades que intervienen en el procedimiento y el factor 'umano, ya sea como individuos o como grupos, para la realizacin del trabajo.

% mo se 'ace(# +e refiere a la secuencia de actividades que se realizan para cumplir con un trabajo o servicio determinado.

% u)ndo se 'ace(# Es la periodicidad con la que se realiza el trabajo, ascomo los 'orarios y tiempos requeridos para obtener resultados o terminar una actividad.

%/nde se 'ace(# +e refiere a la ubicacin geogr)fica y al domicilio de las oficinas.

%$or qu& se 'ace(# Cusca la justificacin de la e"istencia de ese trabajo o de su procedimiento7 tambi&n se pretende conocer los objetivos de las actividades que integran el procedimiento.

La descripcin de cualquier procedimiento deber) 'acerse =a detalle>, sin obviar elementos que posteriormente pudieran repercutir en el an)lisis de la informacin e implique la realizacin de nuevas consultas y?o mayores distracciones al personal en funcin. La contestacin a estos cuestionamientos, si bien implica disponibilidad de tiempo, es necesaria para el an)lisis de la informacin por ello, es indispensable dirigir principalmente la investigacin a# La distribucin que se 'ace de los documentos. El tipo de registros empleados. Los tipos de arc'ivos 0permanentemente o provisional1. Las probables causas de demora.

Los formatos o c&dulas que se utilizan, su contenido, as- como que parte o partes de las mismas se llenan y en que )rea lo 'acen. Las claves de los formatos, c&dulas u otros. La determinacin que se requiere. Las firmas o autorizaciones necesarias.

Estas recomendaciones permiten una visin m)s clara del conjunto de las actividades. A!1(isis de( Pro#edi'ie!to !na vez que todas las actividades se 'an sometido al an)lisis correspondiente, y se considera que es necesario mejorar o redise,ar un procedimiento, se deber) utilizar la t&cnica de los cinco puntos que se presenta a continuacin# a1 Eliminar# La primera y m)s importante preocupacin de este m&todo es eliminar todo lo que no sea absolutamente necesario. ualquier operacin, cualquier paso, cualquier detalle que no sea indispensable, deben ser eliminados. b1 ombinar# +i no puede eliminar algo, entonces el siguiente punto es combinar uando

algn paso del procedimiento con otro, a efecto de simplificar el tr)mite. operacin, etc&tera. c1

se combina, generalmente se eliminan algunos detalles, como un registro, una

ambiar# En este punto debe revisarse si algn cambio que pueda 'acerse en

el orden, el lugar o la persona que realiza una actividad, puede simplificar el trabajo. Los procedimientos pueden simplificarse cambiando la secuencia de las operaciones, modificando o cambiando el lugar, o sustituyendo a la persona que realiza determinada actividad. d1 .ejorar# *lgunas veces es imposible eliminar, combinar o cambiar7 en estas circunstancias el resultado m)s pr)ctico se logra mejorando el procedimiento7 redise,ando una forma, un registro o un informe7 'aciendo alguna mejor-a al

instrumento o equipo empleado, o encontrando un m&todo mejor. $or ejemplo# un sistema de arc'ivo puede ser mejorado, no solamente si se eliminan, combinan o cambian actividades de los procesos actuales, sino al sustituir el sistema actual de arc'ivo de documentos originales por un arc'ivo de microfilmes, cuando el problema b)sico es el espacio requerido o la seguridad de los originales. e1 .antener# onsiste en conservar las actividades que como resultado del

an)lisis, no fueron susceptibles de eliminar, combinar, cambiar o mejorar. $ara aplicar esta t&cnica, es recomendable contar con un bosquejo de las actividades que componen el procedimiento. ELEMENTOS 3UE INTEGRAN EL MANUAL En la actualidad e"iste una gran variedad de modos de presentar un manual de procedimientos, y en cuanto a su contenido no e"iste uniformidad, ya que &ste var-a segn los objetivos y propsitos de cada dependencia, as- como con su )mbito de aplicacin7 por estas razones, resulta conveniente que en la Empresas se adopten normas generales que uniformen tanto el contenido de los manuales, como su forma de presentacin. * continuacin se mencionan los elementos que se considera, deben integrar un manual de procedimientos, por ser los m)s relevantes para los objetivos que se persiguen con su elaboracin# 4dentificacin Dndice 4ntroduccin @bjetivo0s1 del .anual /esarrollo de los procedimientos

4dentificacin# +e refiere a la primera p)gina o portada del manual, en ella deber)n aparecer y?o anotarse los datos siguientes#

Logotipo de la dependencia. Bombre de la dependencia. Bombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboracin o actualizacin. 5-tulo del .anual de $rocedimientos. 8ec'a de elaboracin o en su caso, de actualizacin.

Dndice# En este apartado se presentan de manera sint&tica y ordenada, los apartados principales que constituyen el manual. * efecto de uniformar la presentacin de estos documentos, es importante seguir el orden que se describe a continuacin# a1 4B53@/! 4EB b1 @CFE54A@ /EL .*B!*L c1 B@.C3E /E L@+ $3@ E/4.4EB5@+ /E+*33@LL*/@+ uando los procedimientos contenidos en el manual tengan reglas de operacin comunes, &stas deber)n incluirse inmediatamente despu&s del objetivo del manual. /eber) incluirse el nombre de los formatos y el de sus instructivos de llenado para la compaginacin. a1 4B53@/! 4EB

+e refiere a la e"plicacin que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido del manual, de su utilidad y de los fines y propsitos que se pretenden cumplir a trav&s de &l. 4ncluye informacin de cmo se usar), qui&n, cmo y cu)ndo 'ar) las revisiones y actualizaciones, as- como la autorizacin del titular de la /ependencia. Es recomendable que, al formular la introduccin, se emplee un vocabulario sencillo, a efecto de facilitar su entendimiento7 asimismo, que comprenda totalmente los rubros mencionados en el p)rrafo anterior. En s-ntesis, la introduccin deber)#

+e,alarse el objetivo del documento. 4ncluir informacin acerca del )mbito de aplicacin del documento. +er breve y de f)cil entendimiento.

b1 @CFE54A@0+1 /EL .*B!*L El objetivo deber) contener una e"plicacin del propsito que se pretende cumplir con el manual de procedimientos7 su elaboracin se ajustara a los lineamientos que se describen a continuacin. Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento. La redaccin ser) clara, concreta y directa. La descripcin se iniciara con un verbo en infinitivo. +e describir) en una e"tensin m)"ima de doce renglones. +e evitar) el uso de adjetivos calificativos. Ejemplo# bueno, e"celente, etc.

PROCEDIMIENTOS onstituye la parte central o sustancial del .anual de $rocedimientos, se integra por los siguientes apartados# El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido. La descripcin del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla. Bo se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.

4 Prop$sito de( Pro#edi'ie!to /escribe la finalidad o razn de ser de un procedimiento o bien que es lo que se persigue con su implantacin. +4 A(# !#e% +e describe el )mbito de aplicacin de un procedimiento, es decir, a que )reas involucra, puestos y actividades, as- como a qu& no aplica. #4 Re)ere!#i s

+e enlista la documentacin de apoyo que utilizamos para elaborar el procedimiento# .anuales internos, Bormatividad, etc. d4 Respo!s +i(id des *qu- se debe indicar quien es el responsable de la elaboracin, emisin, control, vigilancia del procedimiento7 as- como tambi&n, quien es el responsable de la revisin y aprobacin del mismo. e4 De)i!i#io!es +on los t&rminos de uso frecuente que se emplean con sentido espec-fico o restringido en comparacin al conjunto de definiciones del diccionario. f4 M5todo de Tr + ,o /entro del m&todo de trabajo se deber)n tomar en cuenta los siguientes apartados# $ol-ticas y lineamientos. /escripcin de actividades. /iagrama de flujo. 8ormatos e instructivos.

$ol-ticas y lineamientos# +on una gu-a b)sica para la accin7 prescribe los l-mites generales dentro de los cuales 'an de realizarse las actividades. Es conveniente que las pol-ticas y lineamientos se definan claramente y prevengan todas o la mayor parte de las situaciones alternativas que pueden presentarse al operar el procedimiento7 es decir, definir e"presamente qu& 'acer o a qu& criterios 'ay que ajustarse para actuar ante casos que no se presentan 'abitualmente, o que no son previstos en el procedimiento. !na $ol-tica para el procedimiento de =comprobacin de gastos de viaje> ser-a# para el desempe,o de comisiones en el e"tranjero, es necesario la autorizacin por escrito del /irector General.

$ara la elaboracin de las pol-ticas se deber)n considerar los siguientes puntos# Las pol-ticas ser)n lineamientos de car)cter general que orientaren la toma de decisiones en cuanto al curso de las actividades que 'abr)n de realizar los servidores pblicos en sus )reas de trabajo. Estas deber)n ser claras y concisas, a fin de que sean comprendidas, incluso, por personas no familiarizadas con el procedimiento, asimismo ser)n especificas de la accin que regule el curso de las actividades en situaciones determinadas, ser)n de observancia obligatoria en su interpretacin y aplicacin. /eber)n establecer las situaciones alternativas que pudieran presentarse durante la operacin del procedimiento. Las pol-ticas se definir)n por los responsables de la operacin de los procedimientos y ser)n autorizadas por el titular de la unidad administrativa correspondiente. /eber)n prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales y sus consecuencias o responsabilidades, ya sea porque no se den las condiciones supuestas, o por que se violen o alteren deliberadamente. Entre las pol-ticas deber)n e"istir jerarqu-as y secuencias lgicas de operacin, ejemplo# en incidencias del personal, 'ay que 'ablar primero de retardos, luego de faltas y despu&s de bajas. Las pol-ticas deber)n considerar disposiciones oficiales acerca de requisitos imprescindibles, as- como de los responsables, recursos y usuarios que intervengan de manera determinante en la operacin del procedimiento.

Des#rip#i$! de A#ti*id des% La descripcin del $rocedimiento es la narracin cronolgica y secuencial de cada una de las actividades concatenadas, que precisan de manera sist&mica &l como realizan una funcin o un aspecto de ella.

uando la descripcin del procedimiento sea general, y que por lo mismo comprenda varias )reas, debe indicarse para cada actividad la unidad administrativa responsable de su ejecucin7 si se trata de una descripcin detallada, es decir, que incluye los puestos que participan en cada una de las actividades, es conveniente anotar el nombre espec-fico del puesto. El procedimiento deber) definir en forma clara y concisa, quien, como, cuando, y donde se ejecutan dic'as actividades, iniciando con un verbo conjugado en tercera persona del singular y en presente de indicativo, ejemplo# Aerifica, Env-a, etc. En el procedimiento se describir)n detalladamente las actividades normales y generales que se desarrollan. En el apartado de =@bservaciones> se anotar)n las actividades complementarias pertinentes o cualquier otra informacin que permita la comprensin de cada fase en particular y del procedimiento en general. En los procedimientos se deber) especificar los rganos que intervienen en la ejecucin de los mismos, 'asta un nivel m-nimo de Fefatura de /epartamento. uando un mismo rgano sea el responsable de realizar una serie de actividades de manera continua, slo deber) ir nombre en la primera de estas actividades, 'asta en tanto no se efecte un cambio de responsable. +e deber) numerar las actividades en forma progresiva an en caso de que e"istan varias alternativas de decisin. +i el inicio de un procedimiento indica la recepcin de documentos, mencione de quien los recibe. orrige,

$ueden incluirse dos o tres actividades en una sola, siempre y cuando sea comprensible su redaccin. uando sea necesario 'acer alguna aclaracin o indicar algo que no es posible mencionar como actividad. $ara no repetir actividades que ya 'an sido mencionadas, 'aga referencia a ellas con la leyenda# = onecta con actividad BH...> 4ndique el nmero de tantos en que se elabore, se env-e o se reciba cada documento. 4ndique los acuses de recibo y el arc'ivo de los documentos. uando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algn formato, se deber) anotar su nombre completo y en las actividades subsecuentes se podr) mencionar su nombre gen&rico y?o su clave de identificacin. En la distribucin de documentos debe indicarse a qu& puestos o )reas se env-an. 4ndique si el arc'ivo es temporal o definitivo. $ara lograr mayor fluidez en el procedimiento, deber) representar primero la alternativa m)s corta, ejemplo# si la decisin negativa implica IJ actividades y la afirmativa slo K, represente primero la afirmativa y posteriormente la negativa. /iagrama de 8lujos# Es una representacion grafica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinacion de ambos. 8ormatos e instructivos# !n formato es una pieza de papel impresa, que contiene datos fijos y espacios en blanco para ser llenados con informacin variable, que se

usa en los procedimientos de oficina7 puede constar de uno o varios ejemplares que pueden tener destinos y usos diversos. Es necesario que, inmediatamente despu&s de terminada la descripcin del procedimiento, se incluyan los formatos y documentos que en &l se utilizan, as- como sus respectivas gu-as de llenado.