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INDICE.
PAG.
INTRODUCCIN. 3
Objetivo. 3
Mantenimiento. 3
Organizacin. 4
Puestos tipo. 4
Que es deIphi?. 7
HistoriaI IaboraI. 8
CAP. 1. FULL PROCESS. 9
1.2. Tipos de maquinas. 11
1.3. Komax 411s. 12
1.4. Megomat 3300. 14
1.5. Komax 43t. 16
1.6. Prensa moduIar. 19
1.7. PreaIimentador de cabIe. 20
1.8. ApIicador de seIIo. 21
1.9. KistIer. 21
CAP. 2. SISTEMA DE
MANTENIMIENTO. 22
2.2. PoItica de mantenimiento pIaneado. 22
2.2.2. Objetivos. 22
2.2.3. Visin. 22
2.2.4. Misin. 22
2.2.5. Seguridad. 23
2.2.6. Entrenamientos. 23
2.3. Mantenimiento pIaneado. 24
2.3.2. Criterios deI sistema de 24
mantenimiento pIaneado.
2.3.3. Definiciones y conceptos. 25
2.4. Mantenimiento preventivo. 25
2.5. Mantenimiento correctivo. 27
2
2.6. Mantenimiento predictivo. 29
2.7. Mediciones de desempeo. 30
2.8. Refacciones crticas. 31
2.9. Sistema de archivo. 33
CAP. 3. METODOLOGIA DE
INNOVACION Y ME1ORAMIENTO
CONTINUO (I&CIM).. 39
3.2. Six sigma 40
3.3. Sipoc. 46
3.4. Mapa de proceso. 48
3.5. RecoIeccin de datos. 49
3.6. EI Ienguaje seis sigma. 56
3.7. EI sistema de medicion. 57
3.8. Modos de faIIa y anIisis de 62
efectos.
3.9. Determinacin de soIuciones. 63
3.10. PIan de controI. 64
3.11. Proyecto. 66
CAP. 4. KAIZEN MANUFACTURING
SYSTEM (KMS) 100
4.2. Observa. 100
4.3. Estandariza. 101
4.4. Proceso kaizen. 101
4.5. Maquinaria kaizen. 101
4.6. Lay out kaizen. 102
4.7. Proyecto. 103
CONCLUSIONES 118
BIBLIOGRAFIA 119
3
INTRODUCCIN.
Objetivo
El objetivo de este material es dar a conocer el sistema de mantenimiento de equipo en el
area de Iull process (corte de cable), en la planta de Delphi Cableados ubicada en
Guadalupe Zacatecas, asi como una breve explicacion del algunos sistemas de
mejoramiento continuo que se manejan en la compaia de delphi, como lo son six sigma y
kms (kaizen manuIacturig system). Sistemas de mejoramiento continuo enIocados a
aumentar la eIiciencia en los procesos, dentro de los parametros de calidad, costo y entrega.
En el capitulo 1 se describe el proceso de manuIactura y equipo del area de Iull process
(corte de cable). En el capitulo 2 se describe el sistema de mantenimiento que se utiliza en
delphi cableados Zacatecas, conceptos, actividades y sistema de calidad. En los capitulos 3
y 4 se explican dos de los sistemas de mejoramiento continuo que se utilizan dentro del
sistema de manuIactura delphi (DMS), enIocados en eIicientizar los procesos de
manuIactura.
Mantenimiento
La Iuncion de mantenimiento adquiere vital importancia ya que conservar en buenas
condiciones de uso el equipo y/o maquinaria ademas de las instalaciones repercute
directamente en la calidad de los productos, los costos de operacion y la productividad de la
compaia.
La superacion de metas, el logro de los objetivos cada vez mas realistas y la reduccion
sustancial de los costos de mantenimiento, solo es Iactible uniIicando criterios y
coordinando Iormas de actuacion de este departamento.
Esta Iuncion se conjuga en la planeacion y control del mantenimiento que nos permita el
completo aprovechamiento de los recursos disponibles.
La planeacion y el control del mantenimiento es una pieza clave, la asesoria a los
departamentos que solicitan un trabajo con base a su verdadera prioridad de actividades
previamente deIinidas y la elaboracion de programas proactivos de mantenimiento
permitira mejorar los indices de produccion al elevar la calidad de los productos,
disponibilidad del equipo y la reduccion de los costos de operacion.
Mantener en perIectas condiciones la operacion de los equipos, mejorar continuamente la
calidad de los productos, mantener un ambiente de trabajo seguro, reducir el costo total de
operacion de la planta, que permitan lograr los objetivos de produccion y objetivos
generales de la planta, incluyendo programas de mantenimiento calendarizados y no
calendarizados, todo esto exige que se coordinen los esIuerzos de los departamentos
involucrados.
Finalmente evaluar el desempeo de las Iunciones encomendadas y presentar los reportes
correspondientes a los departamentos que participan en el sistema. Simultaneamente
elaborar los registros y hacer los analisis pertinentes acerca del comportamiento del equipo
y/o maquinaria, tomar las decisiones necesarias para hacer las acciones correctivas cuando
asi se requiera.
4
Organizacin.
El departamento de ing. De planta esta conIormado por las areas de mantenimiento de
planta, mantenimiento de equipo de ensamble Iinal, mantenimiento de equipo de Iull
process y el area ambiental.
Organigrama.
Puestos tipo.
Para cada integrante del departamento se tienen responsabilidades deIinidas de acuerdo al
puesto que ocupa, a esto se le llama deIinicion de puestos tipo.
Secretaria.
1. Seguimiento a ordenes de compra.
2. GraIicas de parametros
3. Control de trabajos p/juntas ciclicas
4. Seguimiento a seguridad de la inIormacion
5. Preparar material para juntas y/o visitas
6. Archivo de documentos
Gte de ing de planta
Secretaria
Sup. Mtto. De equipo t/a Jefe de grupo de mtto De
planta
Tcnico
ambiental
Sup. Mtto. De equipo t/b
Jefe de
grupo. Mtto.
De ensamble
final t/a
Jefe de
grupo. Mtto.
De full
process t/a
Jefe de
grupo. Mtto.
De ensamble
final t/b
Jefe de
grupo. Mtto.
De full
process t/b
Jefe de
grupo. De
centro de
dados t/a
Jefe de
grupo. De
centro de
dados t/a
Tcnico de
almacn
Tcnico de
cocope
Tcnicos de
mtto
ensamble
final t/a
Tcnicos de
mtto full
process t/a
Operadores
de centro de
dados t/a
Tcnicos de
mtto
ensamble
final t/b
Tcnicos de
mtto full
process t/b
Operadores
de centro de
dados t/b
Tcnicos de
mtto de
planta t/m
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7. Cumplir con lo reIerente a d.b.s (ISO/TS16949 e ISO 14000)
8. Control de pagos de servicios publicos
Supervisor de mantenimiento.
1 . Cumplimiento a dbs
2 . Cumplimiento a auditorias centrales de mtto.
3 . Mantenimiento de ediIicio y equipo de proceso
4 . Cumplimiento del presupuesto
5 . Desarrollo de subordinados
6 . Mantenimiento y cumplimiento a plan de mejoramiento.
7. Asegurar cumplimiento a politicas y procedimientos de seguridad y salud.
8. Cumplimiento a ISO 14000
9. Administracion de co.co.pe.
1efe de grupo de mantenimiento de planta
1. Mantener equipo asignado al 100 con mantenimientos calenda rizados.
2. Apoyo a la realizacion y ejecucion de auditorias externas e internas.
3. Respeto a instalaciones, equipo de planta y compaeros.
4. Apoyo a la realizacion de trabajos miscelaneos y cuidado ambiental.
5. Desarrollo de subordinados.
6. Asegurar cumplimiento a politicas y procedimientos de seguridad y salud.
7. Mantenimiento y cumplimiento a d.b.s.
8. Participar en actividades del equipo multiIuncional para iso14000.
Tcnico ambiental.
1. Dar seguimiento a las normas ambientales y actualizarse constantemente
2. Mantener la planta tratadora en los parametros requeridos por ing. Central
3. Mantener los almacenes de quimicos y residuos peligrosos en un estado de limpieza y
orden 100
4. IdentiIicar debidamente los productos quimicos y mantener Iormas de datos al 100
5. Colaboracion alta en el seguimiento de dbs en las areas correspondientes
6. Entrenar al personal en control de productos quimicos y residuos peligrosos.
7 . Asegurar cumplimiento a politicas y procedimientos de seguridad y salud.
8.participar en actividades del equipo multiIuncional para iso14000.
1efe de grupo de mantenimiento e. F., f. P. Y centro de dados.
1. Indice de herramienta y equipo.
2. Proyectos de reduccion de costos.
3. Mantenimiento y cumplimiento a d.b.s.
4. Tiempos muertos.
5. Promover buen ambiente de trabajo.
6. Innovacion y mejoramiento.
6
7. Control de presupuesto.
8. Desarrollo de subordinados.
9.auditoria de equipo de Iull process.
10.seguimiento al plan de mejoramiento.
11.asegurar cumplimiento a politicas y procedimientos de seguridad y salud.
Tcnico de mantenimiento full process y ensamble final.
1. Cumplir con los requerimientos de calidad del producto.
2. Entrega a tiempo del producto terminado
3. Supervisar y administrar eIectivamente el recurso a su cargo.
4. Asegurar que se documente realmente los datos del proceso.
5. Sistema de mtto. Ejecutado.
6. Auditorias de mtto. Central.
7. Auditorias de I.p. central
8. Mantenimiento y cumplimiento a dbs
9.asegurar cumplimiento a politicas y procedimiento de seguridad y salud.
Tcnico de mantenimiento de planta.
1. Mantener en buenas condiciones el equipo y ediIicio de acuerdo al manual de mtto.
2. Apoyo a la realizacion y ejecucion de auditorias externas e internas.
3. Respeto a las instalaciones, equipo de planta y compaeros.
4. Apoyo a la realizacion de trabajos miscelaneos por prioridad.
5. Respeto a normas y reglamentos de quimicos y cuidado ambiental.
6. Asegurar cumplimiento a politicas y procedimientos de seguridad y salud.
7. Mantener limpieza total de ediIicio.
8. Mantenimiento y cumplimiento a d.b.s.
Tcnico de almacn.
1. Indice de herramienta y equipo
2. Proyectos de reduccion de costos
3. Mantenimiento y cumplimiento a dbs
4. Tiempos muertos
5. Promover buen ambiente de trabajo
6. Innovacion y mejoramiento
7. Control de presupuesto
8. Desarrollo de subordinanos
9. Auditoria de equipo de Iull process
10.Participar en actividades de sub. Co.co.pe.
Tcnico cocope.
1. Coordinar comite de conciliacion de pedimentos
2. Control de activos Iijos
3. Seguimiento a seguridad de la inIormacion
7
4. Participacion en actividades especiales
5. Asegurar cumplimiento a politicas y procedimientos de seguridad y salud.
6. Mantenimiento y cumplimiento a d.b.s.
7. Participar en actividades del equipo multiIuncional para iso14000.
Para todo el personal operativo sus responsabilidades se encuentran descritas en las
diIerentes rutinas o metodos de trabajo del departamento.
Qu es delphi?
Delphi es una compaia mundial de sistemas automotrices, delphi es uno de los mejores
proveedores modulares de componentes automotrices, se encuentra Iormada por seis
divisiones, cada una con un sistema especiIico, como lo son:
Delphi packard electric: proporciona sistemas de calidad mundial de distribucion
de potencia y seales, de conexion y control para cada sistema en un vehiculo.
Tambien posee una capacidad tecnica comprobada en las areas de compatibilidad
electromagnetica, Iisica de contactos, montaje sincronico y Iibras opticas.
Delphi delco electronics: lider en sistemas electronicos, proporciona la tecnologia
mas avanzada para la construccion de radios, estereos y controles de aire
acondicionado.
Delphi harrison thermal: lider en la creacion de sistemas de caleIaccion,
ventilacion y aire acondicionado que no daan el medio ambiente (sistemas de
control climatico, sistemas de enIriamiento de motor/transmision, etc.).
Delphi energy & chassis: disea desarrolla y Iabrica sistemas y componentes para
controlar el almacenamiento y conversion de energia, para reducir las emisiones
hacia Iuera del vehiculo. Tambien desarrolla sistemas de Irenos y suspension mas
avanzados del mundo antibloqueo (abs).
Delphi interior: innovador en sistemas de asientos, volantes, tableros de
instrumentos y sistemas de bolsas de aire contra impacto.
Delphi saginaw steering: lider en componentes y sistemas completos de direccion
y traccion.
El nombre delphi tiene sus raices historicas en la mitologia griega y la reIerencia se remota
a un lugar llamado delphi, a donde los antiguos iban en busca de respuestas y sabiduria y es
asi como la compaia desea ser vista por sus clientes: como un recurso que soporta
soluciones.
Packard electric inicia operaciones el 4 de junio de 1890, siendo sus Iundadores los
hermanos william doud y james ward packard. Para los aos 50s y 60s packard electric
ya no solo daba servicio a general motors, sino a cientos de clientes mas
Delphi packard electric comenzo operaciones en Mexico en 1979 en CD. Juarez
chihuahua, en 1986 inicia operaciones la primer planta de la zona este en nuevo Laredo
Tamaulipas, actualmente se tienen en operacion mas de 190 plantas de manuIactura en mas
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de 37 paises de los seis continentes y cuenta con 27 centros tecnicos modernos en todo el
mundo.
Delphi cableados i comenzo operaciones en 1992 como centro de distribucion de materiales
para las plantas I y II de Iresnillo, en 1997 comenzo operaciones como planta
manuIacturera con el proceso de corte de cable ( Iull process), siendo proveedora de cable
para las plantas de Iresnillo, en el 2001 comenzo su transIormacion a planta manuIacturera
de arneses automotrices (ensamble Iinal ), con su proceso de manuIactura completa (
ensamble Iinal y Iull process), actualmente se encuentra en proceso de arrancar nuevos
negocios..
Historial laboral
Agosto 1996 - enero 1997 laborando en Lucent Technologies Labs Bell Inovations antes
AT&T en Matamoros Tam. Encargado del mantenimiento de equipo en la planta no. 3 de
opto electronica donde se producen receptores, trasmisores y tranceptores de Iibra optica de
exportacion.
Enero 1997 y en la actualidad, laborando en delphi cableados planta I en Guadalupe Zac. ,
empresa maquiladora del ramo automotriz donde su producto principal son arneses
autromotrises, iniciando en el area de ing. De proceso, encargada de el arranque de la planta
como Iull process (corte de cable), proveedora de las plantas I y II de Iresnillo, encargado
de el calculo de equipo, instalacion y liberacion de equipo, asi como de el entrenamiento a
personal operativo y tecnico sobre el Iuncionamiento del equipo. Febrero 1998 transIerido
al area de mantenimiento de equipo, encargado del turno c y mejoramiento continuo, asi
como del sistema de mtto correctivo. Enero 1999 cambio al area de proyectos especiales de
mantenimiento, encargado de transIerencias de negocio, asi como de proyectos de
mejoramiento en la reduccion de tiempo muerto y costo. Febrero 2001 encargado de los
departamentos de mantenimiento y manuIactura de Iull process en turno b, encargado del
arranque de la transIerencia de el negocio proporcional de Iull process a la planta de
Iresnillo II. Octubre 2001 encargado de el area de manuIactura y mantenimiento Iull
process turnos a, b y c; encargado de la planeacion y coordinacion de la transIerencia de
negocio proporcional de Iull process ala planta de Iresnillo I; encargado de los arranques de
nuevos negocios (ensamble Iinal) en la planta, para asegurar el inventario de cable al
momento de cada arranque. Febrero 2003 transIerido a el area de mantenimiento de equipo
(Iull process y ensamble Iinal), encargado de la administracion de mantenimiento, asi como
cambios de ingenieria y mejoramientos en las lineas de produccion, tambien encargado del
arranque de nuevas lineas de produccion. Febrero 2004 transIerido a el area de
manuIactura Iull process como encargado de los turnos a y b donde actualmente me
desempeo, administrando completamente el area. CertiIicado green belt en six sigma,
encargado de implementacion de kms (kaizen sistema de manuIactura) en el area de corte,
encargado de plan de control y pImeas del area de corte de cable.
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1. FULL PROCESS
Delphi cableados Zacatecas, es una planta manuIacturera de arneses automotrices, se
Iabrican arneses para GM (general motors), son varios los tipos de arnes que se producen,
como lo son los head liner, engine, Iorward lamp, abs, etc.; para varios modelos de autos
como la suburvan, silverado, yukon, escalade, malibu, sunIire, etc..
El proceso de manuIactura de un arnes se muestra en la Iig. 1.1:
Fig. 1.1 proceso de manuIactura de arnes.
Recepcion de
materia prima cable,
barril, terminales,
componentes, etc.
Almacenaje en
supermercado de
materiales
Surtido de
componente a lineas
de ensamble Iinal
Surtido de material
a maquinas de Iull
process
Fabricacion de kits
de subensamble en
area de lead prep.
Fabricacion del
arnes en tableros de
construccion en
linea o celulas.
Surtido de cable a
lineas de ensamble
Iinal.
Almacenaje y
embarque de
arneses .
Produccion y
almacenaje de
cables en Iull
process
10
Full process es un area muy importante para la manuIactura de arneses, ya que esta area
provee de cable cortado a las lineas de produccion de arneses, podemos decir que el cable
cortado es materia prima esencial en la Iabricacion de arneses, asi tambien como punto
critico en el aspecto de calidad, ya que la calidad de los cables es muy importante en los
arneses.
El proceso de manuIactura de corte de cable (Iull process) es muy sencillo:
La maquina alimenta el cable a la longitud requerida, realiza el corte, desIorra los extremos
de cable a la longitud requerida, aplica sello y/o Terminal; todo este sencillo proceso (a
primera vista), tiene desde luego sus estandares de calidad para cada cable.
Existen varios tipos de maquinas cortadoras de cable:
1. Komax 411.
2. Komax 411s.
3. Komax 43t.
4. Megomat 3300.
5. Megomat 3001.
6. Megomat penta.
7. Etc.
Cada una de las maquinas tienen la capacidad de realizar el proceso de corte de cable, pero
cada una tiene caracteristicas diIerentes, asi como los dispositivos para diIerentes procesos
que requiere el cable.Iiguras 1.2, 1.3, 1.4 y 1.5.
Fig.1.2 Cable sencillo desIorre por desIorre
Fig.1.3 Cable sencillo prensado por prensado
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Fig.1.4 Cable sencillo sello por sello
Fig.1.5 Cable doble por prensado
Y diIerentes mezclas entre cada tipo de proceso: desIorre, prensado, sello, doble. Como se
muestra en la siguiente tabla de combinaciones:
DesIorre Prensado Sello Doble
DesIorre X X X X
Prensado X X X X
Sello X X X X
Doble X X X N/a
1.2. TIPOS DE MAQUINAS
A continuacion describiremos las maquinas que actualmente se encuentran en la planta de
Zacatecas, dentro del area de Iull process, se enlistan sus principales caracteristicas:
KOMAX 411 S.
Origen. Suiza/usa
Capacidad de prod. Hasta 4000 pz/hr.
Tipo de prod. DesIorre x desIorre.
Prensado x desIorre.
Prensado x prensado.
Calibre de cables. De 0.22 hasta 4.0 mm2
Longitud. De 0.06 hasta 65 m
Sistema de operacion. Neumatico y servomotores
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KOMAX 43T
Origen suiza/usa
Capacidad de prod. Hasta 1440 pz/hr.
Tipo de prod. Doble x desIorre /desIorre
Doble x prensado/prensado
Doble x prensado/desIorre
Calibre de cables. De 0.22 hasta 4.0 mm2
Longitud. De 0.08 hasta 65 m
Sistema de operacion. Neumatico.
MEGOMAT 3300
Origen. Suiza/usa.
Capacidad de prod. Hasta 4000pz/hr.
Tipo de prod. Sello x desIorre.
Sello x prensado.
Prensado x prensado.
DesIorre x desIorre.
Calibre de cables. De 0.14 hasta 6.0 mm2.
Longitud. De 0.06 hasta 99 m.
Sistema de operacion. Neumatico y servomotores.
2.3. KOMAX 411 S
La maquina komax 411s (Iig. 1.6 y 1.7) es controlada por una computadora, la cual utiliza
un soItware llamado alIa, la computadora tiene interIase con tablillas de los distintos
sistemas, como el sistema de seguridad, sistema de energia, los controladores de
servomotores, tablillas de entradas y salidas; la comunicacion de la computadora con los
demas dispositivos se realiza en Iorma serial.
El sistema de seguridad abarca los botones de encendido y apagado, paros de emergencia y
guardas de seguridad.
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Fig. 1.6 komax 411s
El sistema de energia controla la alimentacion principal de 480 volts, asi como la
alimentacion a los dispositivos de la maquina (prensas, kistler, etc.).
La maquina cuenta con servomotores para realizar con exactitud los movimientos
necesarios en las distintas estaciones de la maquina:
Servomotor de alimentacion de cable: mide la longitud del cable.
Servomotores de desIorre lado 1 y 2: miden la longitud de desIorre del cable.
Servomotores de giro 1 y 2: miden el giro que debe dar los brazos para colocar el cable en
la posicion correcta para ser prensado.
Servomotor de corte y desIorre: mide la distancia que deben cerrar las navajas para cortar y
desIorrar el cable.
Las tablillas de entradas y salidas son la interIase de comunicacion de la computadora con
los diIerentes tipos de dispositivos de control:
Sensores, valvulas, relevadores, etc.
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Fig.1.7 lay out komax 411s
1.4. MEGOMAT 3300.
La maquina megomat 3300 (Iig. 1.8 y 1.9) es controlada por una computadora, esta
computadora tiene interIase por Iibra optica con la tablillas 4kp (entradas y salidas) y 16p
(interIase con las tarjetas controladoras de servomotores), el soItware utilizado en este tipo
de maquina se llama wirestar.
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Fig. 1.8 megomat 3300
La maquina cuenta con dispositivos de seguridad como paros de emergencia y guardas de
seguridad.
La maquina cuenta con servomotores para las distintas estaciones de la maquina:
Servomotor de alimentacion de cable: mide la longitud del cable.
Servomotor de desIorre lado 1 y 2: miden la longitud de desIorre del cable.
Servomotor de giro lado 1: mide la posicion correcta para colocar el cable en los
dispositivos de la maquina.
Servomotores de corte y desIorre: miden la posicion correcta de las navajas para cortar y
desIorrar el cable.
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Fig.1.9 lay out megomat 3300
1.5. KOMAX 43T.
Esta maquina komax 43t (Iig. 1.10 y 1.11) es controlada por una computadora que tiene
interIase con tablillas que controlan cada dispositivo o sistema de la maquina, el
Iuncionamiento de la komax 43t es basicamente neumatico, con base a cilindros y valvulas
en cada una de las estaciones de la maquina.
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Fig. 1.10 komax 43t
La maquina cuenta con dos motores de corriente directa, los cuales alimentan el cable y por
medio de controladores se comunican por Iibra optica a las tablillas de interIase con la
computadora.
Por la cantidad de partes moviles con que cuenta la maquina, tiene unos tapetes de
seguridad al rededor para evitar cualquier accidente.
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Fig. .1.11 lay out komax 43t
La maquina tiene tarjetas de interIase de la computadora con los dispositivos de control,
como lo son los sensores, valvulas y relevadores que controlan el movimiento de los
cilindros neumaticos de la maquina para cada estacion.
Ahora ya conocemos los tipos de maquinas con que contamos actualmente en la planta
Zacatecas en el area de Iull process, pero las maquinas tienen equipos y dispositivos
necesarios para cumplir con el proceso, como las prensas modulares, aplicadores de sello,
prealimentadores de cable, monitores de prensado (kistler), los cuales describiremos a
continuacion.
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1.6. PRENSA MODULAR
Fig. 1.12 prensa modular
Este equipo (Iig. 1.12) es utilizado para colocar el dado con el cual sera prensado el cable
con las Terminal correspondiente, la prensa modular es conectada a una de las tarjetas de
interIase con la computadora, para la comunicacion de activacion o error en la prensa.
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1.7. PREALIMENTADOR DE CABLE.
Fig. 1.13 prealimentador de cable
Este equipo (Iig. 1.13) es utilizado para ayudar a que el cable no se enrede cuando este
siendo alimentado por la maquina, se coloca Irente a la maquina cortadora. El
prealimentador ayuda a que el cable no se enrede ya que con la velocidad de alimentacion
de hasta 10m/seg. Con que la maquina puede alimentar el cable, este puede tener nudos que
provocarian un error en la maquina o algun problema de calidad en el cable procesado.
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1.8 APLICADOR DE SELLO.
Fig. 1.14 aplicador de sello suelto.
Este equipo (Iig. 1.14) es utilizado para insertar el sello en el cable, en Iorma automatica,
antes de ser prensado con la Terminal.
1.9. KISTLER.
El kistler es un monitor de Iuerza de prensado, la Iuerza o presion que se ejerce en la base
del dado al ser prensado un cable con una Terminal, es medido por un sensor de presion
que envia el valor a el kistler y este realiza una comparacion de el valor obtenido contra un
valor de Iuerza en memoria, el valor de Iuerza en memoria en distinto para cada
combinacion de cable con Terminal.
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2. SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
2.2. Poltica de mantenimiento planeado
2.2.2. Objetivos
1. Mejorar la calidad del producto mediante la eliminacion de problemas de calidad
relacionados con el equipo.
2. Reducir costos de mantenimiento incrementando la vida util de los equipos a traves
del sistema de mantenimiento planeado.
3. Conservacion visual y Iisica de los equipos.
4. Minimizar tiempos muertos de manuIactura relacionados con mantenimiento.
5. Establecer y mantener un programa de entrenamiento continuo para la organizacion.
2.2.3. Visin
Ser reconocido como mejor area de soporte por nuestro cliente.
2.2.4. Misin
Optimizar la mano de obra, material, uso de equipo y costo para mantener nuestros equipos
en excelentes condiciones para asegurar disponibilidad ilimitada de los equipos.
Proporcionar a todo el personal de mantenimiento el entrenamiento requerido, en base a su
deteccion de necesidades de entrenamiento, los conocimientos necesarios y ayudarles a
desarrollar habilidades para entender todos los conceptos del sistema de mantenimiento
planeado, proporcionar los canales de comunicacion adecuados y las herramientas
necesarias para el analisis y entendimiento comun, la correcta utilizacion, ejecucion y el
mejoramiento continuo del sistema.
Establecer un sistema de de planeacion y programacion de los recursos mas eIectivos para
que el mantenimiento garantice la disponibilidad del equipo y/o maquinaria y poder
cumplir con los objetivos generales de la planta.
DeIinir indices de medicion para evaluar la eIectividad del mantenimiento con la Iinalidad
de analizar y Iijar objetivos cada ves mas realistas (promover el mejoramiento continuo).
La Iuncion primaria de cualquier equipo de trabajo es la satisIaccion del cliente.
EIectuar un control de costos de mantenimiento tanto para analizar variaciones en el
presupuesto como para tener un archivo mas dinamico del historial de las maquinas que nos
permita en determinado momento tomar decisiones oportunas.
Incrementar la productividad y la calidad de los productos al contar con todo un sistema
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de mantenimiento planeado eIectivo.
Disminuir la tendencia al tradicionalismo de actuacion en mantenimiento y
departamentos relacionados al buscar mejoras en los equipos y metodos de servicio en
Iorma constante lograndose un alto grado de actividad y poca o casi nada de eIectividad.
2.2.5. Seguridad
Para realizar cualquier actividad de mantenimiento el personal involucrado debe de tomar
las precauciones de seguridad, siguiendo el metodo de energia nula y cumplir con los
requerimientos ambientales.
2.2.6. Entrenamientos
El personal de mantenimiento debe de recibir entrenamientos especiIicos para proveerle
la capacidad de darle mantenimiento apropiado al equipo y/o maquinaria. (Como ejemplos
maquina cortadora megomat 3001, komax 43t, prensa modular etc.). El departamento de
proceso tiene la responsabilidad de mantener y proveer programas de estos entrenamientos
especiIicos en la organizacion.
Ademas de recibir entrenamientos especiIicos, es necesario que reciban otros
entrenamientos basicos (ejemplos tales como: lectura de planos electricos, neumatica,
hidraulica, plcs, etc.), para ayudar a reducir los costos de operacion, mejorar la calidad de
los productos e incrementar la disponibilidad del equipo y/o maquinaria. Con estos
entrenamientos enIocarlo a las actividades de mantenimiento correctivo para que a traves
del tiempo adquiera mayores habilidades.
Para el personal de mantenimiento asignado al mantenimiento preventivo y
mantenimiento predictivo se debe reIorzar con entrenamientos basicos especializados
(ejemplos tales como: sistemas mecanicos, sistemas neumaticos, lectura de planos
electricos, etc.) Para realizar estas actividades satisIactoriamente y lograr los objetivos de la
organizacion.
En la introduccion de nueva tecnologia todo el personal de mantenimiento debe de recibir
el entrenamiento necesario en la nueva tecnologia por parte del departamento de proceso,
ademas de las recomendaciones o actividades de mantenimiento necesarias por parte del
proveedor.
Todos los entrenamientos necesarios para realizar las actividades o tareas tecnicas de
mantenimiento deben estar documentadas (utilizar documento llamado carta de
Ilexibilidad) donde se establece un plan de entrenamiento que cumpla con el requerimiento
24
de proporcionar los entrenamientos al personal antes de que sea asignado a su area de
responsabilidad. Tanto para tecnicos que cambien de area como para los de nuevo ingreso.
Uso proactivo de la carta de Ilexibilidad.
2.3. MANTENIMIENTO PLANEADO
El mantenimiento planeado es un sistema total de actividades en el cual participan todos
los empleados para garantizar e incrementar la optimizacion del equipo y/o maquinaria (up
time), mejorar la calidad de los productos, trabajar en un ambiente seguro y reducir los
costos de operacion a traves del mejoramiento continuo. Este sistema incluye los programas
de mantenimiento programado y no programado en todas las areas de mantenimiento de la
unidad de negocio.
2.3.2. Criterios del sistema de mantenimiento planeado.
El mantenimiento y la reparacion de las Iallas del equipo y maquinaria debe ser prioridad
para alargar la vida util del mismo. El equipo debe ser monitoreado y se deben evitar los
abusos, ya que son estos los que aceleran el deterioro a mediano y a largo plazo
incrementando a altos niveles los costos de mantenimiento y acelerando la destruccion de
este equipo y/o maquinaria. El trabajo de mantenimiento debe ser planeado y ejecutado
antes de que la calidad del producto o proceso se encuentren en riesgo.
El programa de mantenimiento planeado debe ser medido y analizado para obtener bases de
datos para el mejoramiento continuo. La primera Iuncion de cualquier equipo de
mantenimiento es proveer satisIaccion al cliente.
Los clientes primarios del mantenimiento planeado son todos aquellos quienes tienen la
responsabilidad de la operacion de la maquina y equipo en el area de manuIactura y
ensamble de los productos.
Las condiciones del equipo y maquinaria deben ser monitoreadas y estos monitoreos
pueden tomar varias Iormas, mediante la observacion y ruidos extraos producidos en los
equipos, y el uso de transductores soIisticados de monitoreo continuo (ejemplo kistler) que
esten veriIicando el rendimiento dentro de la maquina.
Los proveedores externos deben de estar comprometidos a incrementar sus esIuerzos en el
mejoramiento continuo en el diseo del equipo y maquinaria, asi como servicios de
mantenimiento para minimizar y simpliIicar componentes y partes, asegurando la
actualizacion de la documentacion, programas de computadora (soItware) ademas de
proveer servicio y entrenamiento.
25
2.3.3. Definiciones y conceptos.
Mantenimiento planeado.- es un sistema total de actividades en el cual todos los
empleados trabajan para aumentar el tiempo de trabajo, mejorar la calidad del producto la
seguridad y reducir los costos totales de la planta a traves de una mejora continua de la
operacion de el equipo. Incluye los programas de mantenimiento preventivo, predictivo y
no programado con estrategias para responder a las Iallas de la maquinaria y equipos.
Mantenimiento predictivo.- es el trabajo programado para monitorear la condicion de una
maquina, predecir una Ialla por ocurrir y hacer las reparaciones conIorme se requieran.
Algunas de sus principales caracteristicas son:
- Se basa en la medicion de las condiciones de las maquinas mientras estas operan.
- Utiliza diversas tecnicas de diagnostico, basandose en la recoleccion de datos y
tendencias.
- Mejora la calidad de las reparaciones.
Mantenimiento preventivo.- es el trabajo planeado para hacer reparaciones en una base
repetitiva; incluye reparaciones que se planean y se llevan a cabo antes de que la maquina
se pare. Algunas de sus principales caracteristicas son:
- Utiliza el tiempo estadistico entre Iallas.
- Cambio o reparacion a los equipos en base al programa.
- Su costo es elevado esto debido a que se interviene cuando todavia no es necesario
o demasiado tarde. (submantenimiento y sobre mantenimiento).
Mantenimiento correctivo.- es el trabajo que se hace para mantener la maquinaria y el
equipo en sus condiciones originales de operacion dentro de lo posible. La caracteristica es
la correccion de las Iallas a medida que se van presentando, ya sea por sintomas claros y
avanzados o por el paro del equipo, instalaciones etc. Este mantenimiento puede ser
programado o no programado.
.
2.4. MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Es el trabajo programado bajo calendario para realizar reparaciones repetitivas,
incluyendo otras reparaciones de mantenimiento planeadas para ser realizadas antes que se
presente una descompostura. Estas ultimas son problemas que se detectan, y se pueden
hacer las reparaciones para prevenir una Ialla dependiendo esto de la disponibilidad de las
reIacciones.
Para la ejecucion del mantenimiento preventivo se deben de contar con las siguientes
herramientas y recursos.
A). Mantener el inventario siempre bien actualizado de todo el equipo y/o maquinaria
26
instalado existente en la planta.
B). Tener todo el equipo de la planta identiIicado con las codiIicaciones de acuerdo a lo
deIinido en la aplicacion del Iormato de correctivo y/o a lo indicado en la seccion de
identiIicacion de equipo.
C). Computadora disponible para abrir los archivos necesarios para la ejecucion del
mantenimiento preventivo disponibles en un manual electronico, imprimir la inIormacion
requerida para el mantenimiento.
D). Un programa calenda rizado anual de todo el equipo y/o maquinaria de la planta que
muestre las Irecuencias establecidas para cada uno de ellos, y cada planta deIinira la
programacion de las ordenes de trabajo en el calendario. No necesariamente cada equipo
y/o maquinaria debe tener todas las Irecuencias establecidas. Ejemplo diarias, semanales,
quincenales, mensuales, bimestrales, trimestrales, semestrales, anuales, etc.
E). Ordenes de trabajo programadas.- cada planta solo utilizara las ordenes de trabajo que
aIecten a su planta.
Las ordenes de trabajo establecidas estan deIinidas en la siguiente Irecuencia.
- Diarios
- Semanales.
- Quincenales.
- Mensuales.
- Bimestrales.
- Trimestrales.
- Semestrales.
- Anuales.
Las ordenes de trabajo programadas deberan ser llenadas al momento de realizar las
actividades de mantenimiento descritas en la Iorma correspondiente.
En las unidades de negocio que sea Iactible que las Irecuencias de ejecucion del
mantenimiento esten establecidas en horas de operacion, se debera contar con un sistema
documentado donde se establezcan las Irecuencias en horas de mantenimiento para cada
tipo de equipo / sistema, (solamente aplica para preparacion de cables).
La planta podra desarrollar actividades diarias de mantenimiento (inspecciones al equipo),
debido a implementaciones locales como: implementacion de un poka yoke. La planta tiene
la responsabilidad de documentar estos Iormatos internamente dbs y comunicarlo al
departamento central de su region.
F) historial de mantenimiento preventivo.
El historial de mantenimiento preventivo se usara para documentar las reIacciones
27
utilizadas en este mantenimiento, cada vez que se ejecute este tipo de mantenimiento el
cual se realiza con el equipo o maquina parada sin aIectar directamente las corridas,
normales de manuIactura, porque son actividades programadas con acuerdo de
manuIactura, este documento nos ayudara a lo siguiente: tener las reIacciones disponibles
en el crib cada vez que se requieran utilizar y ademas poder llevar un control de gastos en
reIacciones las cuales impactan directamente al costo por hora en los gastos de
mantenimiento, identiIicar problemas de las partes que se estan cambiando para saber si
estan suIriendo daos y desgaste muy Irecuentemente ya que se requiere revisar las
tendencias para mejorar el desempeo, conocer cuales reIacciones podrian ser criticas y
estar preparados para que esten disponibles a la hora de necesitarse, buscar soluciones para
alargar la vida de las partes que mas se estan cambiando, tener kits en su momento
preparadas para cada mantenimiento y evitar los caminares al crib lo cual alargaria el
tiempo utilizado para realizar este mantenimiento, tambien en este Iormato se anotara los
ajuste que se realicen durante el mantenimiento al equipo, (por ajuste se entiende:
lubricacion, alineacion, balanceo etc.) . El Iormato se llenara por maquina individual y
hasta que se llene la hoja se comenzara con la siguiente, el administrador del personal de
mantenimiento realizara los analisis de esta inIormacion al menos cada trimestre.
2.5. MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
Son todas aquellas actividades realizadas para reestablecer una maquina a una condicion
especiIica cuando ocurre una Ialla, esta incluye cualquier situacion por la cual la maquina
deja de producir.
Para la ejecucion del mantenimiento correctivo se debe contar con las siguientes
herramientas y recursos.
A). Mantener el inventario actualizado de todo el equipo y/o maquinaria instalado existente
en la planta.
B). Tener todo el equipo de la planta identiIicado con las codiIicaciones de acuerdo a lo
establecido por este sistema administrativo del mantenimiento planeado (ver seccion de
identiIicacion de equipo
C). Un sistema de llamado al personal tecnico de mantenimiento con colores para requerir
de sus servicios de manera inmediata u otro sistema disponible cuando una Ialla en el
equipo ocurra segun recomendaciones de dms, ademas otros colores adicionales estaran
disponibles para requerir los servicios de los otros departamentos involucrados y establecer
condiciones actuales del equipo y/o maquinaria. La torreta de colores estara instalada por
equipo individual y en algunos casos por area determinada, cada localidad lo decidira.
Estos colores seran de la siguiente manera.
Rojo: cuando la maquina no se encuentra trabajando y se encuentra en condicion de no
uso, el Ioco de este color debera ser prendido cuando esta condicion este presente.
Verde: cuando la maquina esta trabajando sin ningun problema, el Ioco debe estar prendido
cuando se encuentre en esta condicion.
Amarillo: el Ioco debe estar prendido cuando el tecnico de mantenimiento es requerido por
28
una Ialla presentada en el equipo y/ maquinaria. El Ioco debera ser apagado unas ves que la
Ialla ha sido reparada.
Blanco: cuando se requiere el servicio del materialista (surtidor de materia prima) que da
el servicio a ese equipo y/o maquinaria, el Ioco debe estar prendido cuando el materialista
es requerido.
Azul: cuando se requiere al departamento de calidad o al encargado de manuIactura del
area, el Ioco debe estar prendido bajo esta condicion.
D). En caso de que la unidad de negocio deIina la designacion de los colores de las torretas
con otro signiIicado, sera considerado como sistema adecuado siempre y cuando este
estandarizado y comunicado en la unidad de negocio, si se desean implementar torretas
adicionales para el sistema de llamado, estos deberan comunicar a la administracion su
aplicacion. Computadora y soItware disponible para generar una base de datos, obtener
reportes y hacer los analisis necesarios de la inIormacion obtenida.
E). Utilizar el Iormato de mantenimiento correctivo para recabar la inIormacion generada
por Iallas del equipo y/o maquinaria en el area de manuIactura y de la planta en general.
Usar estos Iormatos por areas que cada planta establezca y debe estar incluido el equipo y/o
maquinaria de toda la planta.
Cada vez que el Ioco amarillo es prendido o cualquier otro sistema de llamado que este
disponible el tecnico de mantenimiento encargado del area debe atender de manera
inmediata el llamado para hacer la correccion de la Ialla y/o Iallas por la cual(es) Iue
llamado, el Iormato debe ser utilizado para el registro de datos donde se anotara toda la
inIormacion necesaria desde que ocurre la Ialla hasta que esta es corregida.
Notas:
Cada planta y/o departamento podra deIinir la ubicacion del Iormato del
mantenimiento y debera estar siempre disponible, podra ser localizado por area, por
equipo, etc.
Llenar en el Iormato de mantenimiento correctivo en el espacio correspondiente
para el solicitante de la localidad o solo llamar al tecnico y/o personal de mantenimiento
o utilizar el sistema andon.
Solicitante: se reIiere a personal mantenimiento y/o manuIactura: operadores, utilities,
coordinadores, tecnicos, calidad y supervisores de manuIactura o preparacion de cables,
etc.
Para mantenimiento del centro de dados se avisara al personal del area para que lo registre
en el Iormato de mantenimiento correctivo.
El tecnico debe apoyarse en el Iormato de codiIicaciones que existe para cada uno de los
equipos y asegurarse que la codiIicacion a la Ialla, seccion accion y reIaccion correspondan
en el Iormato de codiIicacion individual por equipo, si hubiera una Ialla, seccion o
reIaccion Ialtante en el Iormato necesita poner el codigo 199 de miscelaneos y buscar en el
indice de codiIicaciones una que represente la Ialla, seccion o reIaccion. Si el tecnico no
localiza una codiIicacion de Ialla, seccion o reIaccion en el indice de codiIicaciones
consultar con el supervisor de mantenimiento para clariIicar el tipo de Ialla seccion y
reIaccion. El supervisor y/o jeIe de grupo es responsable de orientar al tecnico a identiIicar
la codiIicacion mas adecuada para que anote esa codiIicacion identiIicada como 199 en la
29
parte de comentarios con la descripcion correspondiente.
Al Iinalizar la reparacion de los equipos de manuIactura se debera involucrar al
representante de calidad y/o conIiabilidad para hacer la liberacion de estos equipos
Para el resto de los equipos de manuIactura podran ser liberados por calidad y/o
conIiabilidad, coordinadores del area, tecnicos de linea, operadores del equipo y supervisor
de area o manuIactura.
El supervisor del area de mantenimiento de planta y/o responsable del area aIectada,
aprueba la liberacion de las reparaciones del equipo de planta.
El tecnico y/o administrador de mantenimiento debe de asegurarse que el Iormato este
bien llenado.
Estos Iormatos ya llenados deben de ser recopilados por el administrador y/o
tecnico responsable de area, y cada planta deIinira si lo hace por turno, por dia, y/o por
semana. La inIormacion recabada debe ser capturada en la computadora para generar una
base de datos. Con esta base de datos podremos obtener la inIormacion para ser analizada
y detectar los problemas mas comunes, una ves identiIicados se tomaran las acciones
correctivas correspondientes ya que este tipo de mantenimiento aIecta directamente a los
programas de manuIactura por Iallas que se presentasen los equipos o maquinas durante las
corridas normales de manuIactura.
Al termino del ao calendario haga un back-up (respaldo) de la inIormacion acumulada
durante el ao calendario transcurrido usando un Iloppy o cd segun convenga, limpie el
soItware para tener espacio disponible y comenzar el siguiente ao sin problemas de
acumulacion de inIormacion.
El Iormato de no usar se utilizara unicamente cuando el equipo y/o sistema este Iuera de
operacion por mas de 24 horas.
2.6. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
La deteccion temprana de los problemas que se presentan en un equipo es Iundamental para
el mantenimiento preventivo. Sin embargo, existen problemas que son diIiciles de detectar
suIicientemente temprano o con precision para poder salvaguardar la eIiciencia del equipo.
Las tecnicas de mantenimiento predictivo proporcionan los medios para identiIicar el
deterioro que no es detectable mediante los cinco sentidos del hombre, y medir con
precision la cantidad de deterioro de tal Iorma que las partes se puedan cambiar en el
momento optimo. Si las partes Iueran cambiadas demasiado tarde las consecuencias las
suIriria el equipo (paro parcial o total), pero si se cambian de manera temprana, se
generarian costos innecesarios.
Para realizar el mantenimiento predictivo en areas de manuIactura (Iull process y ensamble
Iinal) se llevara a cabo basado en tecnicas de muestreo por variables y la herramienta a
utilizar para el mantenimiento predictivo en estas areas se tiene deIinido el metodo de
weibull.
Cada unidad de negocio ejecutara este mantenimiento predictivo (vida util) a una parte
(herramienta/reIaccion) de un equipo en especiIico, y por cada una de estas areas.
Nota: el cumplimiento de mtto. predictivo (vida util) podra ser manual y/o automatizado.
30
2.7. MEDICIONES DE DESEMPEO
A continuacion se enlistan las medidas de desempeo que cada localidad sera
responsable de evaluar al Iinal de cada mes. El equipo de mantenimiento de cada localidad
tendra que desarrollar un sistema para obtener la inIormacion requerida para el reporte de
esas medidas de desempeo.
Ensamble Iinal
1a.-costo de mantenimiento p/hr .embarcada. costode mantenimiento del mes
Horas embarcadas del mes
Full process
1b.- costo de mantenimiento p/maquina. costo de mantenimiento del mes
Cantidad total de maquinas
2.- porcentaje del mantenimiento correctivo
mant. Correctivo hrs. Hombre de mantenimiento correctivo x 100
total de horas hombre de mantenimiento
3.- cumplimiento al programa de mantenimiento programado.
cumplimiento mp cantidad de ordenes realizados de mp x 100
Cantidad de ordenes trabajo programadas
Mp- mantenimiento programado.
Se deberan hacer revisiones periodicas con la administracion (al menos cada trimestre)
del estatus de cumplimiento al plan de mantenimiento. Se incluiran planes de acciones
correctivas de los mantenimientos no realizados para asegurar que estas actividades seran
ejecutadas en el programa de mantenimiento corrientes, ademas se debera hacer una
evaluacion para determinar si la Ialta del mantenimiento inIluyo en el tiempo muerto de la
maquinaria / proceso.
Se debera generar una minuta para evidenciar la revision del proceso indicado
anteriormente.
4.-tiempo muerto debido a mantenimiento.
Full process
tiempo muerto total de tiempo muerto (min.) X 100
Tiempo neto disponible (min.)
5.- mtbI (tiempo promedio entre Iallas).
MtbI tiempo neto disponible (horas)
Total de Iallas o eventos de reparacion.
En caso de que el total de Iallas sea cero, al divisor debera sumarsele 1
31
6.- mttr (tiempo promedio para reparacion)
Mttr total de tiempo muerto (minutos)
Total de Iallas o eventos de reparacion
9.- indice de herramienta.
10.- disponibilidad operacional.
Up time tiempo neto disponible (total de tiempo muerto no programado)
Tiempo neto disponible
Estas mediciones deben ser desplegadas en modulos de inIormacion en cada localidad de
operaciones Mexico, para que el personal pueda sugerir y apoyar las iniciativas de
mejoramiento del area de mantenimiento.
2.8. REFACCIONES CRITICAS.
Es aquella que debera ser mantenida en stock de acuerdo a los equipos criticos deIinidos
por la planta, y/o area central, correspondiente que de no contar con estas, podria provocar
paros totales y/o parciales del proceso de manuIactura o situaciones no controladas de
medio ambiente.
Toda reIaccion critica debe ser mantenida en inventario, deIiniendo un maximo, minimo y
punto de reorden de acuerdo al consumo estimado de las mismas.
Una reIaccion critica no necesariamente debera ser de un consumo considerable y
constante.
Es aquella que por sus caracteristicas no esta disponible con proveedores alternos. No se
pueden conseguir con proveedores localizados geograIicamente en la region de las
unidades de negocio.
La disponibilidad de reIacciones criticas es revisada durante el proceso de auditoria de
calidad del sistema documentado.
Refacciones no crticas.
Es aquella que no esta involucrada con el proceso de manuIactura que la ausencia de esta
no causa trastornos en el proceso de produccion.
Es aquella que no Iorma parte como una reIaccion de equipo critico, la Ialla de esta no
causara problemas de calidad y entrega de producto al cliente.
Las reIacciones no criticas para sistemas de planta podran o no ser mantenidas en
inventario, de acuerdo a su disponibilidad con proveedores locales.
Es aquella que no esta involucrada con el proceso de manuIactura que la ausencia de esta
no causa trastornos en el proceso de produccion para entrega de producto al cliente.
Las reIacciones no criticas que se mantengan en inventario se deberan mantener en un
control de maximos, minimos y punto de reorden de acuerdo a los consumos especiIicos de
cada unidad de negocio.
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La administracion de mantenimiento de cada planta es responsable de identiIicar y deIinir
sus equipos o maquinas y reIacciones criticas, debiendo tener disponible un listado
actualizado de las mismas.
Es responsabilidad de la planta programar que equipo/reIaccion requiere del analisis de
vida util (mantenimiento predictivo).
El criterio para deIinir equipos de proceso criticos sera tomando como base de que en la
unidad de negocio cuente solamente con un equipo para un proceso unico (ejemplo:
moldeadora, engomadora etc.), en el cual el Ilujo de manuIactura este interrelacionado con
uno y/o diversos codigos y/o numeros de parte y que al Iallar el equipo ocasionaria el
paro de produccion.
Se debera contar con un documento validado por las autoridades de ingenieria de planta,
manuIactura & materiales donde se deIinan los equipos criticos disponibles en la unidad de
negocio.
Se tomara en cuenta la evaluacion de los Ilujos de manuIactura para identiIicar otros
posibles equipos criticos.
Para monitorear la vida util de reIacciones se tienen las siguientes recomendaciones:
A) Debe asignarse vida util a aquellas unidades o componentes de un equipo mayor que por
complejidad de su propia construccion lo amerita.
B) Aquellas unidades cuyas Iallas bruscas pongan en peligro a personas, equipo costoso o
diIicil de adquirir.
C) Aquellas unidades cuya Ialla parcial o total, origina inmediatamente Iallas mayores.
D) Aquellas unidades de acceso muy diIicil y Iuncion importante.
E) Aquellas unidades que no Iallan constantemente, pero cuando lo hacen, pueden parar
una linea o lineas de produccion.
F) Aquellas que ponen en riesgo la calidad del producto y/o la entrega a tiempo al cliente.
G) La seleccion de reIacciones que se les debera asignar vida util, sera en base a la
inIormacion proporcionada por el soItware de mantenimiento correctivo, (instalado en cada
unida de negocio), y por problemas de calidad en el producto Iinal.
La prioridad para el seguimiento de analisis de vida util de reIacciones sera aplicable para
las reIacciones de prensado serie 8 y aquellas que deIina cada unidad de negocio de
acuerdo a las recomendaciones generales arriba mencionadas.
Sistema para 'monitorear vida util
Cada vez que se realice un cambio de alguna parte o reIaccion en el equipo, debera
registrarse en el Iormato de registro de partes para vida util y en el Iormato de
mantenimiento correctivo para su monitoreo,
Maquina monitoreo
Dados ciclos
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Cortadoras de cable (prep. Cable) ciclos y/o horas
Esta lista es solamente una reIerencia para monitoreo del tiempo de operacion de los
equipos, para eIectos de calculo de vida util de reIacciones.
2.9. SISTEMA DE ARCHIVO
Para un mejor control se hace necesario establecer un modelo, para uniIormizar la manera
en que se archivara toda la inIormacion reIerente a la ejecucion de las actividades de
mantenimiento planeado de los equipos, y sistemas localizados en la unidad de negocio.
Teniendo como objetivo principal de contar con una estructura con estas caracteristicas y
poder de esta manera ejecutar de una Iorma mas conIiable y eIectiva los registros manuales,
o cualquier otro documento involucrado con el programa de mantenimiento.
Todas las actividades de mantenimiento ejecutadas de los diIerentes sistemas deberan de
ser administrados de la misma manera, tal archivo debera tener una ayuda visual que lo
identiIique de otros archivos.
El sistema de archivo debera estar constituido de la siguiente manera:
Archivo general
El objetivo de esta unidad de archivo es el de contener todo tipo de documentos de caracter
especiIico, y/o relacionados con la administracion del mantenimiento de las diIerentes
areas. Se identiIicara como tal y debera contener la sig. inIormacion.
A.- Ayuda visual: se identiIicara con una ayuda visual para proporcionar una identiIicacion
para que este archivo sea localizado Iacilmente por el personal que lo requiera.
B.- Formas de mantenimiento planeado (ordenes de trabajo programadas).- estas Iormas se
encontraran disponibles en algun medio electronico y se imprimiran solamente para su uso,
no tener copias guardadas.
C.- Inventario de equipo actualizado y en el programa de mantenimiento correctivo de todo
el equipo de manuIactura.
D.-Calendario anual.- aqui debera contener una copia del calendario anual de la
programacion de el mantenimiento planeado del equipo en su unidad de negocio, (para el
area que segun lo requiera).
E.-Reportes de mantenimiento y/o de servicio de proveedores externos.- aqui contendra la
inIormacion de los reportes de servicio y mantenimiento que haya recibido la unidad de
negocio por parte de deptos. o proveedores externos, aplica para sistemas de planta,
sistemas vs. incendio y planta tratadoras.
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F.- Reporte de inspecciones/evaluaciones de mantenimiento planeado.- aqui debera
contener los reportes de inspecciones de mtto. de todas las areas, el tiempo de retencion
sera de acuerdo al control de registros de mantenimiento.
G.-Forma de no usar para identiIicar equipo.- esta debera permanecer para disposicion de
mtto., para la identiIicacion del equipo que se encuentre en la u.de n. Y que no este en
produccion, para deslindar responsables.
H.-Formatos y/o reporte de mantenimiento de proveedores externos. Aqui se controlan los
Iormatos que se deben llevar al momento de recibir un servicio de proveedor externo,
I.- Formato de personal contacto para servicio, (actualizado).
Deberan contar con copia controlada, las siguientes areas: archivo general de
mantenimiento planeado, caseta de seguridad y oIicina de gerencia mantenimiento.
J.- AcoIlex con identiIicacion de bitacora de trabajos pendientes; aqui seran archivados
todos los Iormatos de bitacora de trabajos pendientes de mantenimiento. La inIormacion
debera ser archivada cuando todas las solicitudes de trabajo que Iueron registradas Iueron
cerradas; estas deberan estar clasiIicadas por mes.
El supervisor del area es responsable de la revision de este documento para asegurar que las
solicitudes de orden de trabajo Iueron completadas satisIactoriamente.
K.- Inventario de equipo:
L.- Listado de personal tecnico: se debera contar con el listado de personal tecnico que
realice actividades de mtto. El listado debera contar con numero de nomina y Iecha de
actualizacion,
Archivo individual
El objetivo principal de esta unidad de archivo, es el controlar todos los registros
relacionados con las actividades ejecutadas a los equipos instalados de todas las areas de
mantenimiento involucradas con la unidad de negocio.
El periodo de retencion de registros de mtto. Sera lo que especiIique el sistema de control
de documentos.
Este archivo debera contener la siguiente inIormacion: la orden de trabajo programada se
almacenara en un Iolder identiIicado con una ceja transparente donde se alcance a
visualizar el numero de codiIicacion de la maquina.
Esta contendra las actividades de mantenimiento ejecutadas por equipo y tendra los
registros, segun aplique.
La inIormacion anterior sera para cada una de las maquinas, equipo y/o sistema.
Historial de mantenimiento preventivo.
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Estos Iormatos deberan estar anexos a las ordenes de trabajo programadas que ya Iueron
ejecutadas y sera asignada por equipo y/o sistema.
Solicitud de orden de trabajo.
Cuando las solicitudes de las ordenes de trabajo (actividades de mantenimiento
reprogramadas) sean completadas, estas deberan pasar al archivo individual de cada equipo
correspondiente.
Formatos de mantenimiento correctivo
Aqui se archivara el Iormato de mantenimiento correctivo para las plantas que administren
esta documentacion por equipo.
Para equipos rentados se debera contar con copias de los mantenimientos realizados a los
equipos.
Archivo de analisis de partes para vida util
En esta seccion de archivo, contendra toda la inIormacion relacionada con el analisis de la
vida util de reIacciones registrandose la inIormacion de los cambios de reIacciones que han
sido reemplazados en cada uno de los equipos instalados en la unidad de negocio. En este
archivo se contendra la siguiente inIormacion:
A.- Formatos de analisis de vida util de reIacciones
Para eIectos de registro de estas reIacciones, se debera asignar por equipo y reIaccion
identiIicada. Para identiIicar el Iormato adecuado reIerirse el control de Iormatos del area
correspondiente.
B.- Formatos de hoja de weibull
Se debera archivar las hojas de calculo de vida util en esta seccion por cada herramienta
y/o reIaccion. Se debera enviar copia de esta inIormacion al representante del area central
correspondiente.
Aplicable para area de ensamble Iinal y Iull process. Cuando surja una reIaccion que se
considere critico de alto consumo la planta identiIicara un listado de reIacciones de sus
equipos y realizara un analisis de vida util, sera responsabilidad del depto. De
mantenimiento de cada unidad de negocio tener un control en su archivo y su evaluacion e
inIormacion se recopilara del Iormato de mantenimiento correctivo, para cumplir con el
estudio de analisis de vida util.
Archivo de mantenimiento planeado
La administracion de los Iormatos de orden de trabajo programados, estas deberan ser por
cada equipo / sistema. Se debera contar con un archivero para cada area. Tal como ing. De
planta (se pueden incluir los equipo de sistemas vs. incendio), planta tratadora, ensamble
Iinal & Iull process.
36
Los documentos que deberan estar anexos a la orden de trabajo son los Iormatos de
historial de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo (si aplica. Y solicitud de
orden de trabajo en caso de que aplique).
Se debera asignar un acoIlex por cada equipo, en la pestaa debera ser identiIicada con
la codiIicacion asignada al equipo.
Calendarios de mantenimiento planeado
Calendario anual de mantenimiento planeado
El calendario anual de mantenimiento planeado debera de estar disponible en el area de
mtto., cuyo objetivo es tener un control visual del avance en cumplimiento de las
actividades programadas y reprogramadas de mtto. Es importante aclarar que este
calendario indica el total de semanas correspondientes del ao y solamente la semana en la
cual le corresponde el periodo programado al equipo y/o maquina la cual se podra
programar dentro de la semana correspondiente. La Iecha programada para el
mantenimiento estara incluida en la orden de trabajo programada.
El supervisor y/o persona designada en la administracion del calendario anual de
mantenimiento debera iluminar, en la semana programada para la realizacion de las
actividades de mantenimiento de acuerdo a la Irecuencia requerida en orden de trabajo
programada. En el caso de la reprogramacion de todas las actividades de la orden de
trabajo, que queden Iuera de la tolerancia (/- 2 dias) se debera reIlejar en el calendario
anual de mantenimiento la reprogramacion correspondiente.
Los colores para la iluminacion de los mantenimientos sera bajo el siguiente criterio:
Verde signiIica mantenimiento realizado dentro del periodo establecido (Iecha
programada /- 2 dias de tolerancia & servicios externos /- 15 dias de tolerancia).
Medio cuadro en amarillo signiIica mantenimiento reprogramado, este debera estar Iuera
de los dias de tolerancia establecidos (Iecha programada /- 2 dias de tolerancia &
servicios externos /- 15 dias de tolerancia).
Medio cuadro en amarillo / azul signiIica mantenimiento reprogramado realizado, esto
debera estar de acuerdo a la inIormacion registrada en bitacora de trabajos pendientes de
mantenimiento y a la solicitud de orden de trabajo.
El administrador (Iuncion supervisor) del area correspondiente es responsable de programar
el calendario anual, considerando aspectos tales como prioridades, necesidades de la unidad
de negocio, recursos humanos, capacidad tecnica del personal, servicios de mantenimiento
externos.
Durante los periodos de vacaciones obligatorias por la organizacion los espacios
correspondientes a ese periodo se tendran que colorear de color negro en el calendario
37
anual debido a que no se realizaran actividades de mantenimiento; por ningun motivo se
requiere que estas actividades sean reprogramadas.
Se debe actualizar la Iecha en el Iormato correspondiente cada vez que inicie el ao o
cuando se agregue. Y/o elimine un equipo. El equipo que ingrese a la planta despues de
haber comenzado el ao y durante el ao debe de programarse en la ultima hoja del
calendario en bold italia (si el calendario es impreso en computadora) y Iecharlo a partir de
que se programo el mantenimiento a ese equipo de nuevo ingreso a la planta.
Cuando un equipo sede de baja en la unidad de negocio y/o sea transIerido, en el
calendario anual en donde se este haciendo reIerencia a este equipo se trazara una linea a
lo largo en los siguientes periodos de mantenimiento para ese equipo en especiIico en los
meses siguientes hasta Iinalizar el ao.
La programacion del mantenimiento de los equipos/ sistemas deberan hacerse en conjunto
con los planes de produccion, para demostrar la conIormidad de esta actividad los
calendarios de mantenimiento que impacten en el proceso de manuIactura deberan ser
aprobados por:
1. Gerente de ing. De planta
2. Gerente de manuIactura y/o materiales.
Para equipos / sistemas que no impacten al proceso de manuIactura, el calendario de
mantenimiento solamente requiere aprobacion del gerente de ingenieria de planta de la
unidad de negocio
Ubicacion: los calendarios de programacion de mantenimiento preventivo y la ayuda
visual para iluminacion de los mantenimientos, deberan estar disponibles en el area de
mantenimiento.
El supervisor y/o persona asignada del area de mantenimiento es responsable de colorear
el calendario anual dentro de la semana programada del mantenimiento teniendo 5 dias
adicionales despues de concluida la semana.
Cuando se instalen equipos nuevos en la unidad de negocio se tendran 15 dias habiles
para tener disponible toda la documentacion correspondiente al programa de mantenimiento
(ordenes de trabajo programadas, calendario anual, etc.)
Si llega un equipo nuevo a las unidades de negocio el cual no cuenta con un programa de
mantenimiento deIinido, el personal representante de las unidades de negocio, deberan
contactar al personal representante de las areas centrales responsables para generar los
planes de mantenimiento correspondientes para dar de alta en el sistema de mantenimiento
planeado en un termino no mayor a 30 dias naturales.
Cuando el equipo sea instalado en la unidad de negocio y este inicie su proceso y este
inicie su proceso de produccion regular, la unidad de negocio debera generar un documento
local para generar y registrar las actividades de mantenimiento al equipo. Posterior a ello se
38
debera generar una solicitud para cambios en documentos (dcr) y enviarlo al grupo de
mantenimiento central correspondiente solicitando el alta de este documento en el manual
de mantenimiento planeado operaciones Mexico.
Para equipos rentados la unidad de negocio y/o area central son responsables de asegurarse
que el equipo cuenta con un programa de mantenimiento programado, para asegurar la
disponibilidad del equipo durante la vigencia del contrato. Se solicitara al proveedor la
siguiente inIormacion:
Programa de mantenimiento de equipos tales como montacargas, equipos de manejo de
materiales, compresores de aire & generadores electricos, el cual debera amparar el periodo
de vigencia del contrato, son recomendable que la autoridad designada por parte de las
unidades de negocio, aprueben este documento. La administracion de este programa de
mantenimiento sera adicional al programa estandar deIinido en este manual; el Iormato a
utilizar y las Irecuencias de mantenimiento seran deIinidas por el proveedor contratista.
Orden de trabajo programada de cada uno de los equipos., el cual debera estar liberado
por el supervisor y/o responsable del area de designada de la unidad de negocio al concluir
cada servicio y/o Irecuencia.
39
3. METODOLOGIA DE INNOVACIN Y
ME1ORAMIENTO CONTINUO (I&CIM).
I&CIM es el metodo comun de Delphi para prevenir y resolver problemas de Iorma
disciplinada (Iig. 3.1) dentro del proceso de manuIactura lean. I&CIM es un proceso
enIocado y dirigido por proyectos I&CIM nos ayuda a reducir la Iuentes de variacion,
deIinir y resolver problemas, disear nuevos productos que alcanzaran niveles de calidad de
cero deIectos, etc.
I&CIM suministra un conjunto de herramientas complementarias dentro del contexto de un
proceso comun de prevencion y solucion de problemas:
Fig. 3.1 diseo I&CIM
40
3.2. SIX SIGMA
Fig. 3.2 six sigma
Seis Sigma es una IilosoIia para hacer negocios (suministrando
Cualquier producto o servicio) que se enIoca en el proceso de mejora
Continua (Iig. 3.2).
El objetivo Iundamental de la metodologia Seis Sigma es la
implementacion de una estrategia basada en mediciones enIocadas
en mejoramiento de procesos y reduccion de variacion a traves de la
aplicacion de proyectos de mejoramiento Seis Sigma
Fig.3.3 enfoque six sigma
41
Fig. 3.4 variacion oculta
Fig. 3.5 distribucion normal.
42
Fig. 3.6 desviacion estandar
Fig. 3.7 proceso estable.
Un proceso esta bajo control cuando es
estable...
Y, por lo tanto, es predecible...
TIEMPO
PRESENTE
FUTURO
43
Fig. 3.8 distribucion de mediciones.
Se dice que un proceso es capaz cuando los puntos de la distribucion de las mediciones
individuales quedan comprendidos + 3o dentro de los limites de especiIicacion (Iig. 3.8).
Estadisticamente la cantidad de partes deIectuosas dependera del nivel sigma que el
proceso tenga (Iig. 3.9):
Fig. 3.9 ppms por nivel sigma.
6o
Mediciones
ndividuales
Nivel Sigma PPM (partes por millon)
6 3.4
5 233
4 6,210
3 66,807
2 308,537
44
Fig. 3.10 indice de capacidad
6 6
4 4
3 3
LS
L
US
L
LS
L
LS
L
US
L
US
L
Nivel Sigma
Proceso 3
o
Conforme la
desviacin estndar,
o, se hace ms
pequea, el Nivel
Sigma se hace ms
grande.
Proceso 4
o
Proceso 6
o
El indice Cp reIleja el potencial
del proceso si el promedio
estuviera perIectamente
concentrado entre los limites de
especiIicacion
o

=
`
6
LSL USL
C
p
C
p
= 1
USL LSL
C
p
> 1
C
p
< 1
Para un Proceso
Six Sigma, Cp 2
Entre mas grande el
indice
C
p
, mejor!
45
Elementos de un proyecto bien definido
Declaracion precisa del problema (enIoque)
Proyecto asignado preIerentemente relacionado con tu
area de trabajo
Basado en deIiciencias del proceso
Objetivos claros del proyecto
Campo de aplicacion aceptable
Excelente retorno de la inversion
Propietario bien deIinido
Gerencia comprometida (recursos)
EnIoque en el cliente
Seleccin del proyecto
Los siguientes criterios ayudan a seleccionar proyectos:
El proyecto esta relacionado con un asunto clave del negocio
Tenemos o podemos obtener inIormacion del cliente acerca del asunto
Yo puedo identiIicar los puntos de inicio y Iin para este proceso
Recolectar datos para este proyecto es relativamente Iacil
Yo puedo identiIicar lo que es un deIecto para este proceso
El problema que yo necesito investigar o mejorar es declarado como un
objetivo o necesidad, no como una solucion
Yo se quien es el dueo (patrocinador) del problema
El patrocinador del proyecto tiene la habilidad de comprometer recursos
El proceso no sera modiIicado por otra iniciativa en el Iuturo cercano
10 Pasos para completar un Proyecto Six sigma.
1. Seleccionar un proyecto
EnIocarse en los asuntos prioritarios del negocio
Utilizar el principio de Pareto y Rolling Top 5
2. Asignar a un Patrocinador y un experto de tiempo completo (Cinta
Negra)
3. Asignar un coach experto que ayude al equipo
4. IdentiIicar y entrenar (como se requiera) al lider del proyecto (Cinta
Negra/Verde)
5. Formar un equipo para el proyecto
6. Fijar los objetivos de mejora
7. Seguir el proceso disciplinado de solucion de problemas I&CIM
8. Suministrar reportes regulares a la gerencia
9. ConIirmar y monitorear los resultados del proyecto
10. Documentar las lecciones aprendidas y mejores practicas
46
Fig. 3.11 Ilujo six sigma
3.2.2. Sipoc
47
El SIPOC inicia un proyecto
El SIPOC ayuda a deIinir el campo de aplicacion del proyecto para evitar el Iracaso del
proyecto
Ayuda al concenso del equipo
Resuelve conIlictos
Este incluye la inIormacion necesaria para:
Balancear los requerimientos del cliente
IdentiIica huecos
VeriIica los requerimientos de los recursos para el equipo y la inIormacion
El SIPOC ayuda a los dueos del proceso a deIinir metricos para las entradas y las
salidas:
Usa los metricos adecuados
Los veriIica continuamente
48
3.2.3. Mapa de proceso
Cualquier proceso puede ser trazado (mapa). En la oIicina.En la planta...etc.
El alcance del Mapa del Proceso es determinado por el SIPOC
Las entradas y salidas de alto nivel vienen directamente del SIPOC
El nivel de detalle es determinado por el proyecto
Debe ser suIicientemente detallado para ser capaz de resolver el problema
No debe ser demasiado detallado
Juega el juego del diccionario! Solo proIundiza en un paso del proceso una vez que sabes
que el problema esta contenido en ese paso
La intencion del PMAP no es ser parte permanente del Plan de Control del Proceso
El PMAP es un documento viviente solo durante tu proyecto
Cuando el proyecto este completo se archiva el PMAP
Cada actividad que transIorma entradas en salidas es un proceso
Procesos del negocio
Procesos de manuIactura o ensamble
Funciones del producto
Todos los proyectos de mejoramiento requieren un Mapa del Proceso
Un PMAP nos da inIormacion acerca de la relacion yI(x)
Un Mapa del Proceso se crea usando 5 pasos sencillos
Los PMAP`s deben actualizarse cuando se descubra inIormacion nueva
El Mapa del Proceso esta ligado Iuertemente al SIPOC y al FMEA
Crear un Mapa del Proceso en 5 sencillos pasos
1. Lista las entradas y salidas del proceso de alto nivel
49
2. IdentiIica todos los pasos del proceso
3. IdentiIica las salidas claves para cada paso del proceso
4. IdentiIica y clasiIica las entradas clave para cada paso del proceso
5. Agrega las especiIicaciones de operacion y los objetivos del proceso para entradas
controlables y criticas
Fig. 3.12 mapa de proceso
3.2.4. Recoleccin de datos
Los datos impulsan las decisiones y acciones a lo largo de un proyecto Six-Sigma.
Los datos se usan para.
Establecer las prioridades y el enIoque,
cuantiIicar los datos base para el calculo del proceso,
veriIicar las causas de variacion y deIectos,
veriIicar que Iuncionan las soluciones,
validar la mejora continua.
A traves del uso adecuado de las estadisticas, podemos convertir los datos en inIormacion
que nos lleva a realizar las acciones correctas.
Existen dos tipos principales de categorias de datos:
Datos variables (mediciones en una escala continua, tal como una dimension).
Datos de Atributo (conteos, tal como el numero de deIectos).
Los datos variables brindan mas poder que los datos de atributo para la evaluacion de los
eIectos de causas y soluciones.
Datos variables
1. Un conjunto de datos variables se caracteriza por su Iorma, tendencia central y cantidad
de variacion.
50
2. Muchos conjuntos de datos se distribuyen en Iorma de campana, conocida como
Distribucion Normal.
3. Cuando los datos se distribuyen normalmente, las propiedades de la curva normal
pueden utilizarse para hacer pronosticos.
4. Cuando los datos no son normales, podemos intentar transIormar los datos (por ejemplo,
registrar cada valor del dato) para obtener una curva normal.
Datos de atributos
1. Existen dos tipos de datos de atributos:
El numero de articulos deIectuosos (Distribucion Binomial)
El numero de deIectos (Distribucion de Poisson)
2. Se puede obtener inIormacion mas detallada contando el numero de deIectos
individuales en vez del numero de articulos deIectuosos al Iinal de un proceso.
3. Antes de contar el numero de deIectos, determinamos las oportunidades para los
deIectos. Por lo general esto se lleva a cabo identiIicando las salidas que son criticas para el
cliente en cada paso de valor agregado del proceso.
4. Dos medibles basados en oportunidades comunmente aplicados son:
DeIectos por Oportunidad (DPO) DeIectos/(Oportunidades
unidades)
DeIectos por Millon de Oportunidades (DPMO) DPO x 1,000,000
5. Un medible basado en unidades comnmente aplicado es:
DeIectos por Unidad (DPU)
6. La EIiciencia Rolada Total (RTY) es el producto de las eIiciencias de cada paso del
proceso. No se da credito por articulos que se han retrabajado o reparado.
7. El DPMO y la EIiciencia Rolada Total ponen en evidencia a la 'Iabrica escondida.
Cuando se descubre la Iabrica escondida, el equipo Six Sigma puede identiIicar los pasos
del proceso en los cuales se puede obtener un mayor beneIicio.
- Datos variables: son datos que se obtienen a traves de una medicion con una escala
(datos continuos). Ej.: longitud, Iuerza, peso, tiempo, etc.
- Datos por atributos: son aquellos que se obtienen a traves de una comparacion
(datos discretos). Ej.: daado, torcido, Iuera del color, etc.
La obtencion y agrupacion de los datos nos permiten realizar un analisis a traves de
graIicas.
Datos Variables:
GraIica de Barras X y R
Datos de Atributos:
GraIica p (para Datos Binomiales).
GraIica u (para Datos de Poisson).
unidades de Numero
defectos de Numero
51
GraIica de Barras X y R
Por lo general, el promedio y el rango se monitorean simultaneamente, para evaluar todo el
sistema
La graIica X (promedios) esta acompaada por la graIica de rangos (R) (variacion).
Es importante monitorear simultaneamente el desempeo promedio del proceso y su
variacion
Los datos deben ser agrupados en subgrupos
Fig. 3.13 graIicas X y R
1. Calcula el promedio de cada subgrupo:
Suma todas las mediciones y dividelas entre el numero de mediciones en el subgrupo.
2. Calcula el rango de cada subgrupo:
Resta la medicion mas pequea de la medicion mas grande en el
Subgrupo.
3. Calcula la doble barra X (Promedio de los Promedios:
Suma los promedios de todos los subgrupos y dividelos entre el numero de subgrupos.
0.0
4.0
8.0
12.0
16.0
R
UCL
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
UCL
LCL
La
Grfica
La
Grfica
de
Rangos
52
4. Calcula la barra R (Promedio de los Rangos):
Suma los rangos de todos los subgrupos y dividelos entre el numero de subgrupos.
5. Calcula los limites de control:
Para la graIica de barra x
Para la graIica R.
Proceso bajo control estadstico.
Fig. 3.14 patron natural de datos
Caracteristicas
El patron es aleatorio, no repetitivo.
No existen tendencias prolongadas o altas y bajas erraticas.
Todos los puntos estan dentro de los limites de control.
Si el espacio entre UCL y LCL se dividiera en tercios, aproximadamente 2 tercios
de los puntos caerian dentro de un tercio de la linea central.
0 . 0 7 . 6 000 . 0 LCL
R D LCL
2 . 14 7 . 6 114 . 2 UCL
R D UCL
R
3 R
R
4 R
= =
=
= =
=
1 . 1 ) 7 . 6 577 . 0 ( 0 . 5 LCL
R A X LCL
9 . 8 ) 7 . 6 577 . 0 ( 0 . 5 UC
L
R A X UC
L
x
2 x
x
2 x
= =
=
= + =
+ =
PATRON NATURAL
Aproximadamente 2/3 de
Ios puntos
dentro de 1/3 de Ia
Inea centraI
53
Procesos fuera de control estadstico.
1. Puntos que sobrepasan los limites de control:
Son puntos aislados arriba o abajo de los limites de control. Por lo general, las
graIicas de Barra X y R muestran los mismos puntos Iuera de los limites de control
Fig. 3.15 puntos aislados
2. Puntos adheridos a los limites de control:
Los puntos se adhieren a los limites de control si una graIica no satisIace la regla de dos
tercios de los puntos dentro de un tercio de la linea central.
Fig. 3.16 puntos adheridos a los limites de control.
54
3. Puntos adheridos a la linea central:
Los puntos se adhieren a la linea central si casi todos se ubican dentro de un tercio (de la
distancia entre los limites de control) de la linea central.
NOTA: Sera que estos limites de control se calcularon a partir de los puntos de datos
actuales que se graIicaron?
Fig. 3.17. puntos adheridos a la linea central.
4. Cambio repentino de nivel:
Esto ocurre cuando los puntos aparentan moverse a un nuevo promedio durante un periodo
de tiempo corto.
Fig. 3.18. pontos con cambio de nivel.
5. Tendencia
Las tendencias continuan hacia arriba o hacia abajo sin un Iin deIinido.
Fig. 3.19. puntos con tendencia.
55
6. Ciclo
Un ciclo genera un patron de puntos hacia arriba y hacia abajo, como si los valores de los
puntos dependieran del tiempo.
Fig. 3.20. puntos con tendencia ciclica.
Grafica p
La GraIica p (Iig. 3.20) muestra la proporcion deIectuosa y usa la Distribucion Binomial.
Las graIicas p estan diseadas para datos binomiales (0 o 1, Aprobado o Fallado, Bueno o
Malo).
El numero errores se registran como deIectos (np).
El tamao del subgrupo es el numero de datos inspeccionados (n)
Los datos se registran en varios subgrupos en determinado tiempo.
Se calcula el numero total de deIectos y el numero total de datos inspeccionados.
Donde:
n
np
p =
n
np
p =

n
) p I ( p 3
3

= o
3 p UCL
p
o + =
3 p LCL
LLL
p
o =
56
Fig. 3.20. grafica P
3.2.5. El lenguaje seis sigma
Datos por atributos: son los datos que son contados; por
ejemplo, bueno o malo, encendido o apagado, etc.
Critico a Calidad (CTQ): lo que el cliente considera ser
importante
Causa comun de variacion: las muchas Iuentes de
variacion que producen variacion aleatoria o natural
DPO: DeIectos por oportunidad DeIectos/(Oportunidades
unidades)
DPMO: DeIectos por millon de oportunidades DPO
1,000,000
DPU: DeIectos por unidad Numero de deIectos contados
Numero de unidades procesadas
FPY: First Pass Yield (algunas veces conocido FTQ)
Esta medida se llama tipicamente Rendimiento. Es el numero total
de piezas que son aceptadas dividido por el numero total de partes
20 10 0
0.10
0.05
0.00
Nmero de Muestras
P
R
O
P
O
R
C

N
Grfica P
P=0.057
UCL
LCL
57
que empezaron el proceso
PPM: Partes deIectuosas por millon
RTY: Rolled Throughput Yield
La probabilidad de que una parte pase a traves de los multiples
pasos del proceso sin un deIecto
RTY (FPY Proceso 1)(FPY Proceso 2). (FPY proceso n)
RTY e-TDU
Causa especial de Variacion: Iuentes de variacion que
ocasionan que la salida de un proceso no sea estable en
un periodo de tiempo o que no sea predecible
Sigma ( ): la desviacion estandar de una poblacion
estadistica
TDU: DeIectos totales por unidad = DPU
La suma de todas los DPU`s para todas las partes en un ensamble
o todos los pasos de un proceso en un diagrama de Ilujo del
proceso
Cp: un indice de capacidad el cual muestra la capacidad
potencial del proceso pero que no considera que tan
centrado esta el proceso
Cpk: un indice usado para comparar la tolerancia natural
de un proceso con respecto a los limites de la
especiIicacion
3.2.6. El sistema de medicion.
Existe la posibilidad de que nuestra toma de mediciones tenga un comportamiento anormal,
es recomendable el analisis de el sistema de medicion que se este utilizando para obtener
los datos utilizados para el analisis, ya sean datos variables o por atributos el sistema de
medicion debe ser evaluado para tener la certeza de que el equipo, el metodo o el personal
que realiza las mediciones no tienen inIluencia sobre el resultado de la medicion.
No hay un sistema de medicion perIecto.
Todos los sistemas de medicion contienen variacion.
Un error en el equipo de un sistema de medicion, es la suma de:
Precision (sesgo)
Repetibilidad
Reproducibilidad
Estabilidad
Los estudios de repetibilidad y reproducibilidad son un metodo para cuantiIicar la
repetibilidad y la reproducibilidad de un sistema de medicion.
Los Estudios de repetibilidad y reproducibilidad se realizan para evaluar si el equipo
de medicion es el adecuado para un proposito deIinido.
La Precision y la Estabilidad se tratan mediante la calibracion.
58
La precision se deIine como La diIerencia entre el promedio observado de las mediciones y
el promedio real de las partes medidas.
Fig. 3.21. Precision.
La repetibilidad es La variacion en las mediciones obtenida con un equipo al utilizar este
varias veces un operador para medir la misma caracteristica en la misma pieza muestra.
Fig. 3.22. Repetibilidad.
Promedio
Observado
Promedio
Real
Precisin
Repetibilidad

59
La reproducibilidad es La variacion en el promedio de las mediciones tomadas por
diIerentes operadores usando el mismo equipo para medir la misma caracteristica en las
mismas piezas
Fig. 3.23. Reproducibilidad.
La estabilidad es La variacion en el promedio de por lo menos dos conjuntos de medidas
obtenidos con un equipo, resultado del tiempo transcurrido en las mismas piezas.
Fig. 3.24. Estabilidad.
Operador A
Operador B
Operador C
Reproducibilidad
Hora 1 Hora 2
Estabilidad
60
Fig. 3.25. GraIica de rangos
Fig. 3.26. GraIica de datos por operador.
61
Fig. 3.27. GraIica de promedios
Fig. 3.28. GraIica de variacion de los componentes del sistema de medicion.
62
Es asi como se debe de analizar el sistema de medicion antes de tomar una decision sobre el
proceso y que las acciones realizadas de mejoramiento no se vean Irustradas por un error en
el sistema de medicion.
3.2.7. Modos de falla y anlisis de efectos.
Durante el desarrollo del proyecto es importante analizar todos los modos de Ialla que
puedan presentarse en el proceso, de esta manera poder identiIicar y controlar los deIectos
que puedan ser generados durante el proceso y asi tener controles y acciones enIocadas a
eliminar o reducir la generacion de deIectos.
A este documento se le llama FMEA (modo de Ialla y analisis de eIectos) Iig. 5.29.
Fig. 3.29. Flujo del FMEA
La entrada del FMEA es el mapa del proceso.
El FMEA es un proceso analitico.
La salida del FMEA es la prioridad de los modos de Iallo y sus causas.
El FMEA esta diseado para prevenir Iallos y evitar que lleguen a los clientes internos
y externos.
Por lo tanto, el FMEA Iunciona mejor en situaciones donde pueden ocurrir Iallos y los
eIectos de estos Iallos pudieran ser graves.
El FMEA puede utilizarse en todos los proyectos Six Sigma. Sirve como documento de
control general del proceso.
Los pasos para generar un FMEA (Iig. 5.30) son los sig.:
1. Llena la inIormacion del encabezado.
2. Llena los pasos del proceso.
3. Anota los requerimientos para cada paso del proceso.
4. Anota el modo de Iallo para cada requerimiento.
5. Anota el eIecto del Iallo para cada modo de Iallo.
6. Calcula la gravedad de cada eIecto de Iallo.
7. Anota las causas de cada modo de Iallo.
8. Calcula la probabilidad de incidencia de cada causa de Iallo.
9. Anota los controles del proceso actuales de cada causa de Iallo.
10. Calcula la deteccion de cada control del proceso.
11. Calcula el Numero de Prioridad de Riesgo de cada causa de Iallo.
FMEA
Mapa del
Proceso
Modos de Fallo
de alta prioridad y
las Causas del Fallo
Entrada
Proceso
Salida
63
12. Desarrolla las acciones recomendadas para las causas de alta prioridad y/o modos de
Iallo.
13. Asigna responsabilidades y Iechas limites para cada accion recomendada.
14. Implementa la accion y observa los eIectos para cada accion recomendada.
15. Calcula de nuevo la gravedad, incidencia y deteccion de rangos y calcula de nuevo
el RPN de cada accion implementada.
Fig. 3.30 FMEA
Recomendaciones para el desarrollo de un FMEA:
Que sea un 'esIuerzo de equipo.
Analiza los nuevos procesos para evitar problemas antes que estos se presenten.
Analiza los procesos existentes para detectar y corregir los problemas.
Analiza los procesos existentes para descubrir las variables ('clave) de entrada de alta
prioridad.
Trabaja las columnas verticalmente, no horizontalmente.
Mantente en movimiento! Evita la paralisis por analisis.
3.2.8. Determinacin de soluciones.
En esta etapa del proyecto las causas que originan la variacion ya Iueron identiIicadas, asi
como el sistema de medicion esta catalogado como muy bueno, es hora de comenzar a
pensar el las soluciones que se tendran que implementar para la eliminacion o reduccion de
la variacion, las posibles soluciones pueden ser generadas mediante un diseo de
experimentos para evaluar su impacto el las variacion, mientras se encuentren las
soluciones implementadas prueba par documentar su impacto, se dice que se encuentra en
la Iase de mejora. La implementacion de soluciones contra restantes de las causas de
variacion en el proceso, una vez que se ha probado su eIicacia, se entra en la Iase de
control, ya que estas acciones que Iueron tomadas ya Iueron evaluadas sobre los conceptos
de Iacilidad de implementacion, costo de implementacion y eIectividad de la accion y de
esta Iorma seleccionar la que mas se adapte a las necesidades del proceso.
Algunos metodos para determinar soluciones pueden ser los siguientes:
1. Tormenta de Ideas
1. Aportar ideas para contrarrestar una causa veriIicada.
2. Matriz de Evaluacion
1. Evaluar y seleccionar las mejores ideas para contrarrestar las causas.
3. Diseo de Experimentos (DOE)
1. Determinar las mejores condiciones de operacion.
Six Sigma - AnIisis de Tendencia de FaIIos y Efectos (FMEA)
Descripcin deI
Proceso:
Nmero de
FMEA: BIack
BeIt:
Pgina:
Miembros deI
Equipo:
Organizado
por:
Fecha
FMEA:
Fecha de revision
:
Pasos
deI
Proceso
Requerimientos
Modo de
FaIIo
PotenciaI
Efectos
PotenciaI
es
deI FaIIo
Gra
ved
ad
Fre
cue
nci
a
ControIes de
Proceso
ActuaIes
Det
ecc
in
R
P
N
Acciones
Recomendadas
ResponsabiIi
dad,
Fecha Lmite
Accion
es
Tomadas
G
ra
v
F
re
c
D
et
R
P
N
ResuItados de Ia
Accin
Causas
PotenciaIes y
Mecanismos
de FaIIo
64
2. VeriIicar las soluciones (medidas contrarrestantes) seleccionadas mediante
la tormenta de ideas y la matriz de evaluacion.
3. VeriIicar el impacto de las causas.
4. Analisis de Regresion
1. Determinar los Iactores que se deben incluir en un DOE.
2. Cuando se cuenta con una base de datos comprensiva, determinar las
mejores condiciones operativas mediante la regresion multiple.
3.2.9. Plan de control.
La etapa Iinal de un proyecto es de Iinir como controlar el proceso, deIinir como las
acciones generadas sean llevadas a cabo y no olvidadas?, como la inIormacion debe llegar
a todo el personal involucrado en el proceso a controlar?, una herramienta utilizada en este
punto del proyecto es el plan de control, ya que esta herramienta ya esta institucionalizada
en nuestro sistema de calidad y se mantiene como un documento vivo.
El plan de control mejora la satisIaccion al cliente enIocando los recursos en las
caracteristicas del proceso que impactan las caracteristicas mas importantes del producto o
servicio.
El plan de control suministra una comunicacion continua entre el proveedor y cliente del
sistema de control en eIecto (actual).
Los principales usuarios del plan de control incluyen todas las organizaciones responsables
del proceso que suministra el producto o servicio.
Elementos del plan de control.
- Que checar o medir.
- Como medir (sistema de medicion a usar).
- Cuales son los requerimientos o especiIicaciones.
- Con que Irecuencia (checar).
- Metodo de analisis (Ej., hoja de veriIicacion, graIica de control).
- Cuando reaccionar.
- Que acciones se deben tomar.
- Quien es responsable de tomar esas acciones.
Como punto Iinal del proyecto es importante transIerir la propiedad del proyecto a los
usuarios de este (dueos del proceso), Iig. 5.31, de esta Iorma terminar con el proyecto six
sigma.
65
Fig. 3.31. TransIerencia de propiedad.
La conclusion del proyecto se realiza con una revision con el master black belt asignado y
donde se revisaran los sig. puntos:
Revision Iinal del proceso DMAIC con el Master Black Belt
Evaluar los resultados del equipo contra los objetivos
Finalizar las proyecciones Iinancieras del proyecto con tu representante de Iinanzas
Plan de Control
Completar el paquete de documentacion
Comunicar los resultados a campeones, patrocinadores/clientes y proveedores TrasIerir la
propiedad
Celebracion de equipo! .
Date MAY J17 J2004
Project Team Leader{s) LUIS CARRETE
Project Champion ERASMO FAVELA
Project Sponsor GABRIEL CRUZ
Team Members
JUAN RAMON OJEDA {FULL PROCESS), JOSE ALBERTO VELAZQUEZ {MFG)
Project Title IMPROVE LEARNING CURVES DURNING START UP {NEW BUSSINES ).
Project Details GET THE L. C. R. IN ONE WEEK
Business Case Addressed LABOR PRODUCTION IMPROVEMENT
Projected Savings 46,000 DLLS
Key Deliverables
(Dates)
Define Control Measure Analyze Improve
07 JMAYJ04 02JJUNJ04 10JJUNJ04 21JJUNJ04 AUGJ04
Critical Milestones
Customers J Suppliers who must be involved MAINTENCE, MANUFACTURING, ENGINEERING,QUALITY,
INDUSTRIAL ENGINEERING, FULL PROCESS.
"Must-Dos" in terms of Project Scope BEFORE THE STARTUP , THE PERSONAL MUST BE INVOLVED BEFORE THE STARTUP , THE PERSONAL MUST BE INVOLVED
WITH WITH THE THE PRODUCT PRODUCT , TO MAKE EASIER AND FASTER THE TRAINING. , TO MAKE EASIER AND FASTER THE TRAINING.
Things definitely not in the Project Scope PREPLANING OF PRODUCT.
How the Project will be Measured WITH LABOR EFFICIENCY HIGHER TO 100%
Champion Deployment Champion Sponsor Master Black Belt Green Belt{s) Finance
CARLOS DOMINGUEZ GABRIEL CRUZ MARVIN CANALES J. RAMON OJEDA
LUIS CARRETE
J. ALBERTO VELAZQUEZ
(signatures to initiate project)
Champion STEVE BORREGO Deployment Champion Sponsor Master Black
Belt Green Belt{s) Finance
(signatures to close project)
Contrato de proyecto
66
Date MAY J17 J2004
Project Team Leader{s) LUIS CARRETE
Project Champion ERASMO FAVELA
Project Sponsor GABRIEL CRUZ
Team Members
JUAN RAMON OJEDA {FULL PROCESS), JOSE ALBERTO VELAZQUEZ {MFG)
Project Title IMPROVE LEARNING CURVES DURNING START UP {NEW BUSSINES ).
Project Details GET THE L. C. R. IN ONE WEEK
Business Case Addressed LABOR PRODUCTION IMPROVEMENT
Projected Savings 46,000 DLLS
Key Deliverables
(Dates)
Define Control Measure Analyze Improve
07 JMAYJ04 02JJUNJ04 10JJUNJ04 21JJUNJ04 AUGJ04
Critical Milestones
Customers J Suppliers who must be involved MAINTENCE, MANUFACTURING, ENGINEERING,QUALITY,
INDUSTRIAL ENGINEERING, FULL PROCESS.
"Must-Dos" in terms of Project Scope BEFORE THE STARTUP , THE PERSONAL MUST BE INVOLVED BEFORE THE STARTUP , THE PERSONAL MUST BE INVOLVED
WITH WITH THE THE PRODUCT PRODUCT , TO MAKE EASIER AND FASTER THE TRAINING. , TO MAKE EASIER AND FASTER THE TRAINING.
Things definitely not in the Project Scope PREPLANING OF PRODUCT.
How the Project will be Measured WITH LABOR EFFICIENCY HIGHER TO 100%
Champion Deployment Champion Sponsor Master Black Belt Green Belt{s) Finance
CARLOS DOMINGUEZ GABRIEL CRUZ MARVIN CANALES J. RAMON OJEDA
LUIS CARRETE
J. ALBERTO VELAZQUEZ
(signatures to initiate project)
Champion STEVE BORREGO Deployment Champion Sponsor Master Black
Belt Green Belt{s) Finance
(signatures to close project)
DD NN AA !! CC
Project Title: ACELERAC!ON EN CURvAS DE APREND!ZAJE
ENCANB!OS EN EL PRODUCTO Y ARRANQUE DE NEGOC!OS NUEvOS
Black belt : ALFREDO SANCHEZ
Master Black belt : NARv!N CANALES
Division : PACKARD ELECTR!C
Location: GUADALUPE ZACATECAS
Plant : 6100 CABLEADOS S.A DE C.v.
Sponsor : ERASNO FAvELA
Champion : ALEJANDRO SEGURA
Process Owner : GABR!EL CRUZ
Team Members :
ZACATECAS : JOSE ALBERTO vELAZQUEZ, JUAN RANON OJEDA , LU!S
CARRETE, N!NERvA RANOS, OCTAv!O NEZA.
VICTORIA : RAUL GUT!ERREZ, PABLO GARC!A, N!GUEL NATA,
LEONC!O LOPEZ, R!CARDO HACES.
FLLO I :RANON NUNEZ, JOSE CANO, JUAN CARLOS GUERRERO,
N!GUEL ROCHA, ENR!QUE NART!NEZ.
FLLO II : ROBERTO BERRUN, JESUS NORENO, JAv!ER GARZA, HECTOR
LOPEZ, H!LAR!O ESPARZA.
67
Project Title: ACELERAC!ON EN CURvAS DE APREND!ZAJE
ENCANB!OS EN EL PRODUCTO Y ARRANQUE DE NEGOC!OS NUEvOS
Black belt : ALFREDO SANCHEZ
Master Black belt : NARv!N CANALES
Division : PACKARD ELECTR!C
Location: GUADALUPE ZACATECAS
Plant : 6100 CABLEADOS S.A DE C.v.
Sponsor : ERASNO FAvELA
Champion : ALEJANDRO SEGURA
Process Owner : GABR!EL CRUZ
Team Members :
ZACATECAS : JOSE ALBERTO vELAZQUEZ, JUAN RANON OJEDA , LU!S
CARRETE, N!NERvA RANOS, OCTAv!O NEZA.
VICTORIA : RAUL GUT!ERREZ, PABLO GARC!A, N!GUEL NATA,
LEONC!O LOPEZ, R!CARDO HACES.
FLLO I :RANON NUNEZ, JOSE CANO, JUAN CARLOS GUERRERO,
N!GUEL ROCHA, ENR!QUE NART!NEZ.
FLLO II : ROBERTO BERRUN, JESUS NORENO, JAv!ER GARZA, HECTOR
LOPEZ, H!LAR!O ESPARZA.
DD NN AA !! CC
DEFINICION DEL PROBLEMA
ACELERACION EN CURVAS DE APRENDIZAJE EN
CAMBIOS EN EL PRODUCTOY ARRANQUES DE
NEGOCIOS NUEVOS
LA DEFINICION DEL PROYECTO INCLUYE:
OPT!N!ZAC!ON EN T!ENPO Y DEFECTOS EN CURvAS DE
APREND!ZAJE EN CANB!OS EN EL PRODUCTO Y
ARRANQUES DE NUEvOS NEGOC!OS CON NOT!vO DE
OPT!N!ZAR EF!C!ENC!A DE LABOR Y PRODUCC!ON.
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO: DETERN!NAR
RESTR!CC!ONES Y SOLUC!ONARLAS EN BASE A PLANES
DE ACC!ONES PARA LOGRAR CURvAS ACELERADAS
2. OBJETIVO DEL PROYECTOS.
NEGOC!OS NUEvOS.- EN 5 D!AS HAB!LES ALCANZAR EL
95 DE EF!C!ENC!A DE PRODUCC!ON
CANB!OS EN EL PRODUCTO: ( CANB!OS DE !NGEN!ER!A)
EN UN TURNO SE DEBE ALCANZAR EL 95 DE
EF!C!ENC!A DE PRODUCC!ON
68
2. OBJETIVO DEL PROYECTOS.
NEGOC!OS NUEvOS.- EN 5 D!AS HAB!LES ALCANZAR EL
95 DE EF!C!ENC!A DE PRODUCC!ON
CANB!OS EN EL PRODUCTO: ( CANB!OS DE !NGEN!ER!A)
EN UN TURNO SE DEBE ALCANZAR EL 95 DE
EF!C!ENC!A DE PRODUCC!ON
3. FECHAS Y MIEMBROS DEL EQUIPO.
FECHA DE TERMINACION 8 f 16 f 0+
MIEMBROS: LU!S CARRETE (NANUFACTURA)
JOSE ALBERTO vELAZQUEZ (NANUFACTURA)
JUAN RANON OJEDA ( FULL PROCES)
DD NN AA !! CC
CURvAS DE APREND!ZAJE
CODIGO ` '''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''
GENTE _______
x
X
L.C.R.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
E
F
I
C
I
E
N
C
I
A
D
E
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
69
L.C.R.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6a
CURVA OBJETIVO
CURVA ACTUAL
SENANA
E
F
I
C
I
E
N
C
I
A
D
E
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
DD NN
Process Name:
Process Owner:
SuppIiers Inputs Outputs
(Providers of the
required resources)
(Resources required
by the process)
(Deliverables from
the
process)
1- 100% DE
PRODUCCION
CON 10S% DE LABOR
Requirements
Process Customers
(Top level description of the activity) (Stakeholders who place
the requirements on
the outputs)
CAMBIO DE
ING. Y-O
ARRANQUE
DE NUEVO
NEGOCIO
ACELERAC!ON DE CURvAS DE APREND!ZAJE
LU!S CARRETE
1 - !NGEN!ER!A
!NDUSTR!AL
1-GENTE
2- CALIDAD
2- DISEO DE
MANUFACTURA
2- CON BILL OF
-PROCESS Y
CONTENIDO
PEQUEOS
3- MATERIALES
3- LIBERACION DE
HERRAMIENTAS
EFICIENCIA DE
PRODUCCION
DISEO DE
MANUFACTURA
CORRECTO
PARA
LEAD PREP SEC
-BALANCEO DE
ESTACIONES
OPTIMO.
4- PROCESO
5- FULL PROCESS
3- CERO PROBLEMAS
DIMENSIONALES E
IDENTIFICACION
MANUFACTURA
-95%
70
OPTIMIZACION
DE CURVA DE
APRENDIZAJE
ENTREG
A
OFICIAL
A MFG.
5- FULL PROCESS
6- MANTENIMIENTO
7- CONTROL DE
PRODUCCION
S- CONFIABILIDAD
9- INGENIERIA DE
MANOFACTURA
10- ENTRENAMIENTO
3- CERO PROBLEMAS
DIMENSIONALES E
IDENTIFICACION
4- ESTANTERIA
ADECUADA
4- NO PROBLEMAS
DE MANEJO DEL
MATERIAL
5- IDENTIFICACION
APROPIADA Y
CORRRECTA
5- ENTENDIBLE Y
CLARA
6- BALANCEO DE
ESTACIONES
CORRECTAS
6- NO CUELLOS
DE
BOTELLA O
TIEMPOS
MUERTOS POR
ESPERA
7- PRESENTACION
DE PARTES
7- ERGONOMICA Y
FUNCIONAL
S- SISTEMA DE
REPROCESO
S- SEGUIMIENTO AL
100%
9- CONECTIVIDAD
9- MINIMOS
INVENTARIOS
NO ESPERAS
10- PERSONAL
ENTRENADO
10- PERSONAL CON
EL CONOCIMIENTO
DEL PRODUCTO Y SU
METODO PERSONAL
CON HABILIDAD
-DISEO DE
MANUFACTURA
INCORRECTO
PARA
LEAD PREP
SECUNDARIO
IMPLEMENTACION
DE CAMBIO DE ING.
Y/O NEGOCIO NUEVO
ARRANQUE DE
LINEAS
ENTRENAMIENTO
DEL PERSONAL
DEL CAMBIO
PRODUCCION
- DISEO DE SIST. MFG
- RECLUTAMIENTO
- COORD DE JUNTAS DEL
CAMBIO AL PERSONAL
- INICIO A TIEMPO
- LOGISTICA
- DOCUMENTACION DISPONIBLE
- PERSONAL ENTRENADO
- ESTACIONES BALANCEADAS
- PRESENTACION DE PARTES
- ERGONOMIA
- LIBERACION EFECTIVA
- KPCS CONTROLADAS
- PERFILES ADECUADOS
- CONOCIMIENTO DEL PROCESO
- AREAS DE SERVICIO INVOLUCRADAS
- ESTRUCTURA COMPLETA
- INSTRUCTORES SUFICIENTES
RAPIDO ,
EFECTIVO
- DETECCION EFECTIVA
DEFECTOS
- ARNESES BUENOS
- PRODUCCION DE ARNESES
- VALIDACION DE
ESTACIONES
- DOMINIO DEL PROCESO
- FLUJO EFECTIVO DEL MATERIAL
- ERGONOMIA APROPIADA
- ESTACIONES CORRECTAMENTE
BALANCEADAS
- CUMPLIMIENTO A PROD/HRS
-AJUSTE INMEDIATO
Y EFECTIVO
- AREAS DE SERVICIO
INVOLUCRADAS
- DOCUMENTACION DE
RESTRICCIONES
- PRODUCCION P/ HORA
ACELERACION DE CURVAS DE APRENDIZAJE
71
MEDICION DE
PRODUCCION
POR HORA
ANALISIS DE
RESTRICCIONES
CORRECCION DE
RESTRICCONES
CUMPLIMIENTO A
CURVA DE
APRENDISAZE
ENTREGA DE
LINEAS A MFG
CUMPLIMIENTO DE ESTANDARES
EVALUACION DE AJUSTES
- DOCUMENTACION DISPONIBLE
- AREAS DE SERVICIO PRESENTES
- JUNTA DE CIERRE PARA
RESULTADOS
- REFACCIONES DISPONIBLES
- CURVA DEFINIDA Y
DESPLEGADA
- CONTROL POR HORA
DE ACUERDO A CURVA
- VALIDACION DE
ESTACIONES
- DOMINIO DEL PROCESO
- FLUJO EFECTIVO DEL MATERIAL
- ERGONOMIA APROPIADA
- ESTACIONES CORRECTAMENTE
BALANCEADAS
- CUMPLIMIENTO A PROD/HRS
-AJUSTE INMEDIATO
Y EFECTIVO
- AREAS DE SERVICIO
INVOLUCRADAS
- DOCUMENTACION DE
RESTRICCIONES
- PRODUCCION P/ HORA
LLUVA DE DEAS
( TABLA DE CALFCACONES)
CALIFICACION
6
3
1
IMPACTO PARA NO
TENER CURVAS
ACELERADAS
( - 5 DIAS )
ALTO
MEDIANO
MENOR
SE GENERO UNA LLUVIA DE IDEAS PARAIDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES POR
LAS CUALES NO SE LOGRAN LA EFICIENCIA DE PRODUCCION DEL 95 EN UNA SEMANA Y
CADA PARTICIPANTE LE DIO LA CALIFICACION DE IMPACTO A CADA RESTRICCION
72
LLUVA DE DEAS
( TABLA DE CALFCACONES)
73
CATEGORIZACION DE RESTRICCIONES
PARA LOGRAR CURVAS ACELERADAS
(L.C.R.) EN MENOS DE 5 DIAS.
RESTRICCION Categoria MEDIA DESVIACION
mal diseo de herramienta (lineas electromecanicas) Diseo Proceso 5.7692 0.8321
paradigma de curvas no aceleradas Liderazgo 5.5385 1.1266
no hay sincronia entre procesos Diseo Proceso 5.3077 1.3156
no ajustes rapidos y falta de prevencin a problemas detectados (escalamiento) Administracin 5.0769 1.4412
herramienta mal duplicada / liberacion de duplicados inefectivos Diseo Proceso 5.7692 0.8321
procesos poco amigables al operador Diseo Proceso 5.5385 1.1266
liberacion tarde Administracin 5.1538 1.6756
estructura de instructores / entrenadores pobre Estructura 5.7692 0.8321
procesos no capaces Diseo Proceso 5.5385 1.1266
falta metodo de entrenamiento std. Diseo Proceso 5.1538 1.6756
falta de material en planta Materiales 5.7692 0.8321
falta de entrenamiento Aprendizaje 5.3077 1.3156
falta de trabajo estandarizado Diseo Proceso 5.1538 1.6756
Causa Categoria Mean Std Dev
problemas de calidad de componentes Materiales 5.0000 1.9579
no se hacen corridas de estaciones a tiempo Diseo Proceso 4.9231 1.7541
estanteria no funcional wpo Diseo Proceso 4.9231 1.7541
falta de comunicacion y no se establecen expectativas Administracin 4.8462 1.5191
disponibilidad de equipo y herramienta Administracin 4.8462 1.5191
falta de black out de actividades administrativas Administracin 4.8462 1.5191
falta de sensibilizacion de areas soporte Liderazgo 4.8462 1.5191
buffers mal calculados Diseo Proceso 4.8462 1.5191
falta de analisis ergonomico en 1ra. Muestra Diseo Proceso 4.8462 1.5191
cambio de personal Estructura 4.7692 2.0064
disponibilidad de personal Estructura 4.6923 1.7974
fallas de surtido de material a la linea Materiales 4.6923 1.7974
falta de definicion de roles de entrenamientos Administracin 4.6154 1.5566
no seguimos la secuencia de ensamble Aprendizaje 4.6154 1.5566
falta de estrategia de comunicacion de arranque, retroalimentacion Liderazgo 4.6154 1.5566
falta de liberacion de estaciones por manufactura con ingenieria Administracin 4.5385 2.0255
ayudas visuales no amigables al operador Diseo Proceso 4.4615 1.8081
falta de identificacion y analisis de procesos criticos Diseo Proceso 4.4615 1.8081
Falta de plan de arranque gente nueva o experimentada Estructura 4.4615 1.8081
pobre recoleccion de datos de tiempos y movimientos nformtica 4.4615 1.8081
falta de sistema para reduccion de problemas de calidad nformtica 4.4615 1.8081
no aplicamos mejores practicas Diseo Proceso 4.3846 1.5566
falta de black out de cambios de ingeniera Administracin 4.3077 2.0160
pobre atencion a eventos de etapas tempranas Administracin 4.3077 2.0160
sistemas de materiales no actualizados Materiales 4.3077 2.0160
falta de equipo de soporte para evitar perdida de piezas Administracin 4.2308 1.7867
falta de lib. De carta de longitudes Diseo Proceso 4.2308 1.7867
Falta del plan de ausentismo y rotacion Estructura 4.2308 1.7867
falta de criterios de aceptacion y rechazo Diseo Proceso 4.1538 1.5191
procesos desconocidos Diseo Proceso 4.0769 1.9774
equipo de medicion inadecuado Diseo Proceso 4.0000 1.7321
falta de curva de velocidad Administracin 3.8462 1.9081
falta de habilidad de la gente Aprendizaje 3.8462 1.9081
perfiles por puesto (altura, etc.) Diseo Proceso 3.8462 1.9081
no tomamos en cuenta la opinion del operador Liderazgo 3.7692 1.6408
contenido de trabajo mayor a 50 seg Diseo Proceso 3.7692 1.6408
falta de estructura adecuada para analizar perdidas en el turno Estructura 3.7692 1.6408
mapas de material incorrectos Materiales 3.7692 1.6408
sistema de reparacion, reproceso inefectivo (desde diseno) Diseo Proceso 3.6923 1.3156
falta de entrenamiento al equipo administrativo Aprendizaje 3.6154 1.8046
falta de estrategia de fexibilidad Estructura 3.5385 1.5064
seleccion de personal por nhabilidades perfil por estacion Estructura 3.4615 1.9415
falta de induccion / sensibilizacion al producto Aprendizaje 3.3846 1.6602
falta de sensibilidad del resto de la planta a arranques Administracin 3.0769 1.8913
lead time altos de proveedores Materiales 2.9231 1.9774
PARA CADA RESTRICCION SE CALCULO LA MEDIA Y LA DESVIACION ESTANDAR
SE TOMARON LAS 13 RESTRICCIONES MAS IMPACTANTES PARA SER ANALIZADAS
74
RESTRICCION Categoria MEDIA DESVIACION
mal diseo de herramienta (lineas electromecanicas) Diseo Proceso 5.7692 0.8321
paradigma de curvas no aceleradas Liderazgo 5.5385 1.1266
no hay sincronia entre procesos Diseo Proceso 5.3077 1.3156
no ajustes rapidos y falta de prevencin a problemas detectados (escalamiento) Administracin 5.0769 1.4412
herramienta mal duplicada / liberacion de duplicados inefectivos Diseo Proceso 5.7692 0.8321
procesos poco amigables al operador Diseo Proceso 5.5385 1.1266
liberacion tarde Administracin 5.1538 1.6756
estructura de instructores / entrenadores pobre Estructura 5.7692 0.8321
procesos no capaces Diseo Proceso 5.5385 1.1266
falta metodo de entrenamiento std. Diseo Proceso 5.1538 1.6756
falta de material en planta Materiales 5.7692 0.8321
falta de entrenamiento Aprendizaje 5.3077 1.3156
falta de trabajo estandarizado Diseo Proceso 5.1538 1.6756
Causa Categoria Mean Std Dev
problemas de calidad de componentes Materiales 5.0000 1.9579
no se hacen corridas de estaciones a tiempo Diseo Proceso 4.9231 1.7541
estanteria no funcional wpo Diseo Proceso 4.9231 1.7541
falta de comunicacion y no se establecen expectativas Administracin 4.8462 1.5191
disponibilidad de equipo y herramienta Administracin 4.8462 1.5191
falta de black out de actividades administrativas Administracin 4.8462 1.5191
falta de sensibilizacion de areas soporte Liderazgo 4.8462 1.5191
buffers mal calculados Diseo Proceso 4.8462 1.5191
falta de analisis ergonomico en 1ra. Muestra Diseo Proceso 4.8462 1.5191
cambio de personal Estructura 4.7692 2.0064
disponibilidad de personal Estructura 4.6923 1.7974
fallas de surtido de material a la linea Materiales 4.6923 1.7974
falta de definicion de roles de entrenamientos Administracin 4.6154 1.5566
no seguimos la secuencia de ensamble Aprendizaje 4.6154 1.5566
falta de estrategia de comunicacion de arranque, retroalimentacion Liderazgo 4.6154 1.5566
falta de liberacion de estaciones por manufactura con ingenieria Administracin 4.5385 2.0255
ayudas visuales no amigables al operador Diseo Proceso 4.4615 1.8081
falta de identificacion y analisis de procesos criticos Diseo Proceso 4.4615 1.8081
Falta de plan de arranque gente nueva o experimentada Estructura 4.4615 1.8081
pobre recoleccion de datos de tiempos y movimientos nformtica 4.4615 1.8081
falta de sistema para reduccion de problemas de calidad nformtica 4.4615 1.8081
no aplicamos mejores practicas Diseo Proceso 4.3846 1.5566
falta de black out de cambios de ingeniera Administracin 4.3077 2.0160
pobre atencion a eventos de etapas tempranas Administracin 4.3077 2.0160
sistemas de materiales no actualizados Materiales 4.3077 2.0160
falta de equipo de soporte para evitar perdida de piezas Administracin 4.2308 1.7867
falta de lib. De carta de longitudes Diseo Proceso 4.2308 1.7867
Falta del plan de ausentismo y rotacion Estructura 4.2308 1.7867
falta de criterios de aceptacion y rechazo Diseo Proceso 4.1538 1.5191
procesos desconocidos Diseo Proceso 4.0769 1.9774
equipo de medicion inadecuado Diseo Proceso 4.0000 1.7321
falta de curva de velocidad Administracin 3.8462 1.9081
falta de habilidad de la gente Aprendizaje 3.8462 1.9081
perfiles por puesto (altura, etc.) Diseo Proceso 3.8462 1.9081
no tomamos en cuenta la opinion del operador Liderazgo 3.7692 1.6408
contenido de trabajo mayor a 50 seg Diseo Proceso 3.7692 1.6408
falta de estructura adecuada para analizar perdidas en el turno Estructura 3.7692 1.6408
mapas de material incorrectos Materiales 3.7692 1.6408
sistema de reparacion, reproceso inefectivo (desde diseno) Diseo Proceso 3.6923 1.3156
falta de entrenamiento al equipo administrativo Aprendizaje 3.6154 1.8046
falta de estrategia de fexibilidad Estructura 3.5385 1.5064
seleccion de personal por nhabilidades perfil por estacion Estructura 3.4615 1.9415
falta de induccion / sensibilizacion al producto Aprendizaje 3.3846 1.6602
falta de sensibilidad del resto de la planta a arranques Administracin 3.0769 1.8913
lead time altos de proveedores Materiales 2.9231 1.9774
CATEGORIZACION DE
RESTRICCIONES PARA LOGRAR
CURVAS ACELERADAS (L.C.R.) EN
MENOS DE 5 DIAS.
RESTRICCION Categoria MEDIA DESVIACION
mal diseo de herramienta (lineas electromecanicas) Diseo Proceso 5.7692 0.8321
paradigma de curvas no aceleradas Liderazgo 5.5385 1.1266
no hay sincronia entre procesos Diseo Proceso 5.3077 1.3156
no ajustes rapidos y falta de prevencin a problemas detectados (escalamiento) Administracin 5.0769 1.4412
herramienta mal duplicada / liberacion de duplicados inefectivos Diseo Proceso 5.7692 0.8321
procesos poco amigables al operador Diseo Proceso 5.5385 1.1266
liberacion tarde Administracin 5.1538 1.6756
estructura de instructores / entrenadores pobre Estructura 5.7692 0.8321
procesos no capaces Diseo Proceso 5.5385 1.1266
falta metodo de entrenamiento std. Diseo Proceso 5.1538 1.6756
falta de material en planta Materiales 5.7692 0.8321
falta de entrenamiento Aprendizaje 5.3077 1.3156
falta de trabajo estandarizado Diseo Proceso 5.1538 1.6756
Causa Categoria Mean Std Dev
problemas de calidad de componentes Materiales 5.0000 1.9579
no se hacen corridas de estaciones a tiempo Diseo Proceso 4.9231 1.7541
estanteria no funcional wpo Diseo Proceso 4.9231 1.7541
falta de comunicacion y no se establecen expectativas Administracin 4.8462 1.5191
disponibilidad de equipo y herramienta Administracin 4.8462 1.5191
falta de black out de actividades administrativas Administracin 4.8462 1.5191
falta de sensibilizacion de areas soporte Liderazgo 4.8462 1.5191
buffers mal calculados Diseo Proceso 4.8462 1.5191
falta de analisis ergonomico en 1ra. Muestra Diseo Proceso 4.8462 1.5191
cambio de personal Estructura 4.7692 2.0064
disponibilidad de personal Estructura 4.6923 1.7974
fallas de surtido de material a la linea Materiales 4.6923 1.7974
falta de definicion de roles de entrenamientos Administracin 4.6154 1.5566
no seguimos la secuencia de ensamble Aprendizaje 4.6154 1.5566
falta de estrategia de comunicacion de arranque, retroalimentacion Liderazgo 4.6154 1.5566
falta de liberacion de estaciones por manufactura con ingenieria Administracin 4.5385 2.0255
ayudas visuales no amigables al operador Diseo Proceso 4.4615 1.8081
falta de identificacion y analisis de procesos criticos Diseo Proceso 4.4615 1.8081
Falta de plan de arranque gente nueva o experimentada Estructura 4.4615 1.8081
pobre recoleccion de datos de tiempos y movimientos nformtica 4.4615 1.8081
falta de sistema para reduccion de problemas de calidad nformtica 4.4615 1.8081
no aplicamos mejores practicas Diseo Proceso 4.3846 1.5566
falta de black out de cambios de ingeniera Administracin 4.3077 2.0160
pobre atencion a eventos de etapas tempranas Administracin 4.3077 2.0160
sistemas de materiales no actualizados Materiales 4.3077 2.0160
falta de equipo de soporte para evitar perdida de piezas Administracin 4.2308 1.7867
falta de lib. De carta de longitudes Diseo Proceso 4.2308 1.7867
Falta del plan de ausentismo y rotacion Estructura 4.2308 1.7867
falta de criterios de aceptacion y rechazo Diseo Proceso 4.1538 1.5191
procesos desconocidos Diseo Proceso 4.0769 1.9774
equipo de medicion inadecuado Diseo Proceso 4.0000 1.7321
falta de curva de velocidad Administracin 3.8462 1.9081
falta de habilidad de la gente Aprendizaje 3.8462 1.9081
perfiles por puesto (altura, etc.) Diseo Proceso 3.8462 1.9081
no tomamos en cuenta la opinion del operador Liderazgo 3.7692 1.6408
contenido de trabajo mayor a 50 seg Diseo Proceso 3.7692 1.6408
falta de estructura adecuada para analizar perdidas en el turno Estructura 3.7692 1.6408
mapas de material incorrectos Materiales 3.7692 1.6408
sistema de reparacion, reproceso inefectivo (desde diseno) Diseo Proceso 3.6923 1.3156
falta de entrenamiento al equipo administrativo Aprendizaje 3.6154 1.8046
falta de estrategia de fexibilidad Estructura 3.5385 1.5064
seleccion de personal por nhabilidades perfil por estacion Estructura 3.4615 1.9415
falta de induccion / sensibilizacion al producto Aprendizaje 3.3846 1.6602
falta de sensibilidad del resto de la planta a arranques Administracin 3.0769 1.8913
lead time altos de proveedores Materiales 2.9231 1.9774
75
RESTRICCION Categoria MEDIA DESVIACION
mal diseo de herramienta (lineas electromecanicas) Diseo Proceso 5.7692 0.8321
paradigma de curvas no aceleradas Liderazgo 5.5385 1.1266
no hay sincronia entre procesos Diseo Proceso 5.3077 1.3156
no ajustes rapidos y falta de prevencin a problemas detectados (escalamiento) Administracin 5.0769 1.4412
herramienta mal duplicada / liberacion de duplicados inefectivos Diseo Proceso 5.7692 0.8321
procesos poco amigables al operador Diseo Proceso 5.5385 1.1266
liberacion tarde Administracin 5.1538 1.6756
estructura de instructores / entrenadores pobre Estructura 5.7692 0.8321
procesos no capaces Diseo Proceso 5.5385 1.1266
falta metodo de entrenamiento std. Diseo Proceso 5.1538 1.6756
falta de material en planta Materiales 5.7692 0.8321
falta de entrenamiento Aprendizaje 5.3077 1.3156
falta de trabajo estandarizado Diseo Proceso 5.1538 1.6756
Causa Categoria Mean Std Dev
problemas de calidad de componentes Materiales 5.0000 1.9579
no se hacen corridas de estaciones a tiempo Diseo Proceso 4.9231 1.7541
estanteria no funcional wpo Diseo Proceso 4.9231 1.7541
falta de comunicacion y no se establecen expectativas Administracin 4.8462 1.5191
disponibilidad de equipo y herramienta Administracin 4.8462 1.5191
falta de black out de actividades administrativas Administracin 4.8462 1.5191
falta de sensibilizacion de areas soporte Liderazgo 4.8462 1.5191
buffers mal calculados Diseo Proceso 4.8462 1.5191
falta de analisis ergonomico en 1ra. Muestra Diseo Proceso 4.8462 1.5191
cambio de personal Estructura 4.7692 2.0064
disponibilidad de personal Estructura 4.6923 1.7974
fallas de surtido de material a la linea Materiales 4.6923 1.7974
falta de definicion de roles de entrenamientos Administracin 4.6154 1.5566
no seguimos la secuencia de ensamble Aprendizaje 4.6154 1.5566
falta de estrategia de comunicacion de arranque, retroalimentacion Liderazgo 4.6154 1.5566
falta de liberacion de estaciones por manufactura con ingenieria Administracin 4.5385 2.0255
ayudas visuales no amigables al operador Diseo Proceso 4.4615 1.8081
falta de identificacion y analisis de procesos criticos Diseo Proceso 4.4615 1.8081
Falta de plan de arranque gente nueva o experimentada Estructura 4.4615 1.8081
pobre recoleccion de datos de tiempos y movimientos nformtica 4.4615 1.8081
falta de sistema para reduccion de problemas de calidad nformtica 4.4615 1.8081
no aplicamos mejores practicas Diseo Proceso 4.3846 1.5566
falta de black out de cambios de ingeniera Administracin 4.3077 2.0160
pobre atencion a eventos de etapas tempranas Administracin 4.3077 2.0160
sistemas de materiales no actualizados Materiales 4.3077 2.0160
falta de equipo de soporte para evitar perdida de piezas Administracin 4.2308 1.7867
falta de lib. De carta de longitudes Diseo Proceso 4.2308 1.7867
Falta del plan de ausentismo y rotacion Estructura 4.2308 1.7867
falta de criterios de aceptacion y rechazo Diseo Proceso 4.1538 1.5191
procesos desconocidos Diseo Proceso 4.0769 1.9774
equipo de medicion inadecuado Diseo Proceso 4.0000 1.7321
falta de curva de velocidad Administracin 3.8462 1.9081
falta de habilidad de la gente Aprendizaje 3.8462 1.9081
perfiles por puesto (altura, etc.) Diseo Proceso 3.8462 1.9081
no tomamos en cuenta la opinion del operador Liderazgo 3.7692 1.6408
contenido de trabajo mayor a 50 seg Diseo Proceso 3.7692 1.6408
falta de estructura adecuada para analizar perdidas en el turno Estructura 3.7692 1.6408
mapas de material incorrectos Materiales 3.7692 1.6408
sistema de reparacion, reproceso inefectivo (desde diseno) Diseo Proceso 3.6923 1.3156
falta de entrenamiento al equipo administrativo Aprendizaje 3.6154 1.8046
falta de estrategia de fexibilidad Estructura 3.5385 1.5064
seleccion de personal por nhabilidades perfil por estacion Estructura 3.4615 1.9415
falta de induccion / sensibilizacion al producto Aprendizaje 3.3846 1.6602
falta de sensibilidad del resto de la planta a arranques Administracin 3.0769 1.8913
lead time altos de proveedores Materiales 2.9231 1.9774
CURVA NO ACELERADA
VS
CURVA ACELERADA
L.C.R.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

E.F.
PRODUCCION
CURVA ACELERADA
CURVA TRADICIONAL
76
L.C.R.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5
SEMANAS
$ - 1
T1
$ - 2
T2
CURVA NO ACELERADA
Vs
CURVA ACELERADA
$ - 1 Vs $ - 2
INCREMENTO DE ESTRUCTURAS
RED DE ENTRENADORES
SIST. DE OPERADORES VOLANTES
INCREMENTO DE SOPORTES
DOBLE GENTE EN EST. CRITICAS
SOPORTE PARA RESPUESTA RAPIDA
SEMBRADO DE GENTE PARA ESTACIONES
CRITICAS
INCREMENTO DE BUFFER INICIALES
EN PROCESO NO CAPACES
ESTACIONES NO ESTANDAR
CONTRATACION DE GENTE
CON MUCHA ANTICIPACION
SEMANAS DE PRODUCCION
SIN PAGO
ALTOS NIVELES DE INVENTARIO
OCUPACION DE ESPACIO EN
PLANTA
ALTO RIESGO DE OBSOLENCIA
77
INCREMENTO DE ESTRUCTURAS
RED DE ENTRENADORES
SIST. DE OPERADORES VOLANTES
INCREMENTO DE SOPORTES
DOBLE GENTE EN EST. CRITICAS
SOPORTE PARA RESPUESTA RAPIDA
SEMBRADO DE GENTE PARA ESTACIONES
CRITICAS
INCREMENTO DE BUFFER INICIALES
EN PROCESO NO CAPACES
ESTACIONES NO ESTANDAR
T1 Vs T2
MAYOR Y MENOR PLANEACION
GENTE MAS INVOLUCRADA
Y CON MAYOR CONOCIMIENTO
DEL PROCESO
MAYOR REACCION
MAS GENTE EN CORRECCIONES
(NOTA: ES NECESARIO CUANTIFICAR ( $ ) LAS ACCIONES PARA DETERMINAR EL BENEFICIO
SEGUN LA PLANTA )
REPORTE DE OPERACIONES
CURVAS ACELERADAS
E - ENTRENAMIENTO
MT - MATERIALES
P - PROCESOS
H - HERRAMIENTA
M - METODO
S - SOPORTE
PT PLAN DE TRABA1O
R RECURSO
D DISEO
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREA REQUERIMIENTO DUEO
PROCESOS
NO SINCRONIZADOS
POCO AMIGABLES
NO CAPACES
NUEVOS
TABLEROS DUPLICADOS
EN PLANTA
2 SEMANAS ANTES DEL
ARRANQUE
H
P
PT
PT
D
PT
PT
D
INGENIERIA
A.T.B.U
INGENIERIA
GTE. PLANTA
CALIDAD
INGENIERIA
INCENIEFIA
LAS RESTRCCONES FUERON AGRUPADAS EN
SES DSTNTOS CONCEPTOS , PARA LOS CUALES
SE GENERARON PLANES DE ACCON .
78
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREA REQUERIMIENTO DUEO
PROCESOS
NO SINCRONIZADOS
POCO AMIGABLES
NO CAPACES
NUEVOS
TABLEROS DUPLICADOS
EN PLANTA
2 SEMANAS ANTES DEL
ARRANQUE
LIBERACION DEL AREA
TOTAL 2 DIAS COMO
MINIMO ANTES DE LA
FECHA DE ARRANQUE
DEFINIR CRITERIOS DE
ACEPTACION Y RECHAZO
EN PROCESOS NUEVOS
INCREMENTAR BUFFERS
DE SEGURIDAD DURANTE
LA ETAPA DE ARRANQUE
H
P
P
H
P
P
H
M
PT
PT
D
PT
PT
D
INGENIERIA
A.T.B.U
INGENIERIA
GTE. PLANTA
CALIDAD
INGENIERIA
INCENIEFIA
INCENIEFIA
MFFA
CALIDAD
INCENIEFIA
REPORTE DE OPERACIONES
CURVAS ACELERADAS
E - ENTRENAMIENTO
MT - MATERIALES
P - PROCESOS
H - HERRAMIENTA
M - METODO
S - SOPORTE
PT PLAN DE TRABA1O
R RECURSO
D DISEO
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREA REQUERIMIENTO DUEO
ENTRENAMIENTO
ENTRENADORES DEBILES
FALTA DE METODO
PARA ENTRENAR
ENTRENAMIENTO PARA
QUITAR PARADIGMA
DE CURVAS NO
ACELERADAS
ELABORAR CONTROL
28 DE ENTRENADORES
ELABORAR METODOLOGIA
DE ENTRENAMIENTO.
E
H
P
E
H
PT
PT
PT
PT
PT
GTE. PLANTA
ENTTO
STAFF
CCIII
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
MFFA
79
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREA REQUERIMIENTO DUEO
ENTRENAMIENTO
ENTRENADORES DEBILES
FALTA DE METODO
PARA ENTRENAR
ENTRENAMIENTO PARA
QUITAR PARADIGMA
DE CURVAS NO
ACELERADAS
ELABORAR METODOLOGIA
DE ENTRENAMIENTO.
PROCESO DE COMUNICACION
DEL RESULTADO DE ESTE
TALLER
PROGRAMA PARA
INVOLUCRAR AL PERSONAL
DE PLANTA PARA APOYO
DE ESTAS ESTRATEGIAS.
ENTRENAMIENTO (INICIO)
CON VELOCIDAD ESTANDAR
E
H
H
E
S
H
E
S
E
H
P
M
PT
PT
PT
PT
PT
GTE. PLANTA
ENTTO
STAFF
CCIII
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
EMTTO
STAFF
PLANTA
MFFA
INCENIEFIA
MFFA
REPORTE DE OPERACIONES
CURVAS ACELERADAS
E - ENTRENAMIENTO
MT - MATERIALES
P - PROCESOS
H - HERRAMIENTA
M - METODO
S - SOPORTE
PT PLAN DE TRABA1O
R RECURSO
D DISEO
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREA REQUERIMIENTO DUEO
MATERIAL
FALTANTE
NO SUFICIENTE
NO LIBERADO
COMPARAR BILL METODO
Vs
PLANO ACTUAL
IDENTIFICAR PREVIAMENTE
MATERIAL NUEVO EN
LA CORPORACION
MT
MT
PT
PT
PT
PT
INGENIERIA
MATERIALES
INGENIERIA
INGENIERIA
MATERIALES
MATERIALES
INCENIEFIA
MATEFIALES
INCENIEFIA
80
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREA REQUERIMIENTO DUEO
IDENTIFICAR PREVIAMENTE
MATERIAL NUEVO EN
LA CORPORACION
SISTEMA DE
VERIFICACION PARA
CARGAR GOLES
ADECUADOS
REALIZAR COMPARATIVO
DEL SISTEMA CONTRA EL
CONTROL VISUAL
MT
MT
MT
P
PT
PT
PT
PT
INGENIERIA
MATERIALES
INGENIERIA
INGENIERIA
MATERIALES
MATERIALES
INCENIEFIA
INCENIEFIA
MATEFIALES
MATEFIALES
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREAREQUERIMIENTO DUEO
REPORTE DE OPERACIONES
CURVAS ACELERADAS
E - ENTRENAMIENTO
MT - MATERIALES
P - PROCESOS
H - HERRAMIENTA
M - METODO
S - SOPORTE
PT PLAN DE TRABA1O
R RECURSO
D DISEO
METODOS
TRABAJO NO
ESTANDARIZADO
CONTENIDOS ALTOS
ESTACIONES
DIFICILES
APROBACION DEL SISTEMA
DE MANUFACTURA
M
PT
PT
R
PT
R
INGENIERIA
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
INCENIEFIA
MFFA
81
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREAREQUERIMIENTO DUEO
METODOS
TRABAJO NO
ESTANDARIZADO
CONTENIDOS ALTOS
ESTACIONES
DIFICILES
IMPLEMENTACION DE
REVISIONES DE JEFES DE
GRUPO Y SUPERVISORES EN
LA PREPLANEACION
PARTICIPACION EN LA
PREPLANEACION DEL
PERSONAL QUE CORRIO
ETAPAS TEMPRANAS
M
S
M
H
S
PT
PT
R
PT
R
INGENIERIA
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
INCENIEFIA
MFFA
INCENIEFIA
MFFA
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREA REQUERIMIENTO DUEO
REPORTE DE OPERACIONES
CURVAS ACELERADAS
E - ENTRENAMIENTO
MT - MATERIALES
P - PROCESOS
H - HERRAMIENTA
M - METODO
S - SOPORTE
PT PLAN DE TRABA1O
R RECURSO
D DISEO
SOPORTE

DEFINICION DE ESTRUCTURA
DEDICADA PARA SOPORTE
ARRANQUE (PLANTA ATBO
METODOS CONF. CENTRAL
PROCESO).
DEFINIR GRUPO / CANTIDAD
DE ENTRENADORES (3 O 4
ESTACIONES POR 1
ENTRENADOR)
E
S
H
P
S
H
P
E
PT
D
R
PT
D
R
PT
R
PT
R
PT
R
PT
R
INGENIERIA
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
GTE. PLANTA
INCENIEFIA
MFFA
INCENIEFIA
MFFA
82
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREA REQUERIMIENTO DUEO
DEFINIR GRUPO / CANTIDAD
DE ENTRENADORES (3 O 4
ESTACIONES POR 1
ENTRENADOR)
DUPLICACION DE EQUIPO /
GENTE EN ESTACIONES
IDENTIFICADAS COMO
CUELLO DE BOTELLA.
ARRANQUE CON
OPERADORES
EXPERIMENTADOS
SISTEMA DE OPERADOR
VOLANTE PARA
IDENTIFICACION DE BAJAS
DE BUFFER Y RECUPERACION
EN SISTEMAS DE KITS
S
H
P
E
S
S
H
S
P
PT
D
R
PT
D
R
PT
R
PT
R
PT
R
PT
R
INCREMENTAR LA CANTIDAD
DE SOPORTES HASTA
ALCANZAR EL R & R
S
H
P
INGENIERIA
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
GTE. PLANTA
INGENIERIA
GTE. PLANTA
GTE. PLANTA
INCENIEFIA
MFFA
INCENIEFIA
MMFFA
MFFA
MFFA
INCENIEFIA
MFFA
MFFA
MFFA
MFFA
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREA REQUERIMIENTO DUEO
REPORTE DE OPERACIONES
CURVAS ACELERADAS
E - ENTRENAMIENTO
MT - MATERIALES
P - PROCESOS
H - HERRAMIENTA
M - METODO
S - SOPORTE
PT PLAN DE TRABA1O
R RECURSO
D DISEO
HERRAMIENTA
MAL DISEADA
MAL DUPLICADA
MAL LIBERADA
LIBERADA TARDE
VERIFICAR EL PRODUCTO
DE CADA TABLERO
POR TURNO
PLAN DE REFACCIONES
PARA TABLEROS Y EQUIPO
DE PROCESO
LLENAR CHECK LIST PARA
EVALUAR ERGONOMIA
DENTRO DEL
ENTRENAMIENTO
H
H
D
PT
PT
D
PT
D
PT
PT
R
PT
PT
PT
H
CALIDAD
CALIDAD
INGENIERIA
INGENIERIA
CALIDAD
A.T.B.U
INGENIERIA
CALIDAD
CALIDAD
INGENIERIA
INGENIERIA
INGENIERIA
CALIDAD
MANTENIM
IENTO
83
RESTRICCION CONTRAMEDIDA AREA REQUERIMIENTO DUEO
HERRAMIENTA
MAL DISEADA
MAL DUPLICADA
MAL LIBERADA
LIBERADA TARDE
LLENAR CHECK LIST PARA
EVALUAR ERGONOMIA
DENTRO DEL
ENTRENAMIENTO
SISTEMA DE RESPUESTA
RAPIDA EN PROBLEMAS DE
HERRAMIENTA
CONSTRUIR UNA MUESTRA
EN ATBO EN LA ETAPA DE
DUPLICACION
H
H
H
S
H
D
PT
PT
D
PT
D
PT
PT
R
PT
PT
PT
DEFINICION, CONTROL Y
LIBERACION DE
CARACTERISTICAS CRITICAS
EN LA HERRAMIENTA
JUNTAS DE COORDINACION
DE ARRANQUE UTILIZANDO
SEMAFORO Y DISEO USANDO
EN GMX367
LINE SIDE REVIEW
H
H
CALIDAD
CALIDAD
INGENIERIA
INGENIERIA
CALIDAD
A.T.B.U
INGENIERIA
CALIDAD
CALIDAD
INGENIERIA
INGENIERIA
INGENIERIA
INCENIEFIA
INCENIEFIA
CALIDAD
INCENIEFIA
INCENIEFIA
CALIDAD
INCENIEFIA
INCENIEFIA
Pag| na de
A. H.
| ngen| ero P. H.
8uperv| sor:
A. H. P. H.
P| anta 0epto. 0escr| pc| on 6od| go de Tab| ero L| nea
Hes JU LIO
Fecha 21 22 23 21 25 28 29 30 1 2 5 Z
Pzas. Prog.
2
9
9
1
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1
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2
0
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Pzas. Rea| es P. H.
0
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0
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2
0
9
Arneses Perd. 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prob| em as
P. H.
0|a 1 2 3 1 5 Z 8 9 10 11 12 13 11 15 1 1Z 18 19 20 21 22 23 21 25 2 2Z 28 29 30 31 32 33 31 35 3 3Z 38 39 10
0ral|c a
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P. V.
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A. V.
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Fecha
Pzas. Prog.
Pzas. Rea| es A. H.
Arneses Perd.
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Rej ect PH
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6hato PH # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #
C U R VA D E APR EN D IZAJE
J . AL8ERT0 vELA30uEZ
FE6hA
80RP
ALFRE00 8RAv0
100 VFRA
Cerente de Hfa.
lEA0LlNER
lN0. Lul3 CARRETE
JU N IO
JU N IO
1 1
5EN109 3-8
/ 21/ 2001
0
10
20
30
40
50
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1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 17 18 19 20 21 22 23 24 25 2 27 28 29 30 31 32 33 34 35 3 37 38 39 40
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50
0
80
- A U SEN TSM O ( # )
- OPER A D OR ES N U EV OS ( # )
- C A M B O D E # PA R TE ( # )
- A C U M U LA C ON D E
A R N ESES ( HR S.)
- FA LTA D E M A TER A L
( HR S.)
- PR OB LS. D E SER V C O
( HR S)
- M A TER A L D EFEC TU OSO
( HR S.)
- PR OB LEM S D E EQU PO
( HR S.)
100
PLANEADA
REAL
COMO RESULTADO LAS EFECTVDADES REALZADAS EN LOS PLANES DE ACCON ,
EN LOS ARRANQUES DE LOS NUEVOS NEGOCOS 5EN109 Y 5EN104, SE LOGRO
EL OBJETVO DE 95 % DE EFCENCA DE PRODUCCON EN LA PRMERA SEMANA DE
ARRANQUE .
84
Pag| na de
A. H.
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A. H. P. H.
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0ral|c a
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P. V.
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A. V.
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Hes JU LIO
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C U R VA D E APR EN D IZAJE
J . AL8ERT0 vELA30uEZ
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Cerente de Hfa.
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- A U SEN TSM O ( # )
- OPER A D OR ES N U EV OS ( # )
- C A M B O D E # PA R TE ( # )
- A C U M U LA C ON D E
A R N ESES ( HR S.)
- FA LTA D E M A TER A L
( HR S.)
- PR OB LS. D E SER V C O
( HR S)
- M A TER A L D EFEC TU OSO
( HR S.)
- PR OB LEM S D E EQU PO
( HR S.)
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REAL
Pag|na de
A.H.
|ngen|ero P.H.
8uperv|sor:
A.H. P.H.
P|anta 0epto. 0escr|pc|on 6od|go de Tab|ero L|nea
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0ral|ca
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P.V.
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A.V.
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A.H.
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- AUSENTSM O (# )
- OPERADORES NUEVOS (# )
- CAM BO DE # PARTE (# )
- ACUM ULACON DE
ARNESES (HRS.)
- FALTA DE M ATERAL
(HRS.)
- PROBLS. DE SERVCO
(HRS)
- M ATERAL DEFECTUOSO
(HRS.)
- PROBLEM S DE EQUPO
(HRS.)
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REAL
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Pag|na de
A.H.
|ngen|ero P.H.
8uperv|sor:
A.H. P.H.
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Fecha
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Pzas. Rea|es P.H.
Arneses Perd.
Prob|emas
P.H.
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0ral|ca
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P.V.
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A.V.
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A.H.
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5EN101 3-8
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ENRl0uE E3PlN0ZA
100 VFRA
Cerente de Hfa.
F0wAR LAVP
lN0. Lul3 CARRETE
JUNIO
JUNIO
CURVA DE APRENDIZAJE
J. AL8ERT0 vELA30uEZ
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- AUSENTSM O (# )
- OPERADORES NUEVOS (# )
- CAM BO DE # PARTE (# )
- ACUM ULACON DE
ARNESES (HRS.)
- FALTA DE M ATERAL
(HRS.)
- PROBLS. DE SERVCO
(HRS)
- M ATERAL DEFECTUOSO
(HRS.)
- PROBLEM S DE EQUPO
(HRS.)
100
PLANEADA
REAL
AHORROS EN MATERIAL
86
AHORROS EN MATERIAL
CC III
F.G. 3,834,53 34,207 71,172
F.F. 47,52 145,003 145,003
F.E.D. 35,143 154,54 154,54
4,70,358 1,233,774 1,00,73
3,57,1
AHOkkO
GkAN
IOIAL
Actuo| Curvo Ace. keo|
Costo
87
F.G. 3,834,53 34,207 71,172
F.F. 47,52 145,003 145,003
F.E.D. 35,143 154,54 154,54
4,70,358 1,233,774 1,00,73
3,57,1
AHOkkO
GkAN
IOIAL
* LOS AHORROS DE MATERIALES FUERON CALCULADOS POR LA
ORGANIZACION DE MATERIALES (MIGUEL SAUCEDO), CUALQUIER DUDA AL
RESPECTO DE ESTE CALCULO, PUEDE COMUNICARSE CON EL A LA EXT.
8951-7281.
AHORRO EN GENTE
( CALCULO )
AHORRO EN GENTE
( CALCULO )
PLANTA : ZACATECAS
CODGOS: 5EN109 , 5EN104 Y 5EX522
GENTE: 5EN109 - 26
5EN104 - 50
5EX522 - 48
COSTO
OPERARDOR = 5000DLS/ AO = 96 DLS / SEMANA
AHORRO : 124OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 71,424 DLLS
124OP. * 96 DLS * 1 SEMANA = 11,904 DLLS
AHORRO $ 59,520.00 DLLS
124 op
CURVAS ACELERADAS
88
PLANTA : ZACATECAS
CODGOS: 5EN109 , 5EN104 Y 5EX522
GENTE: 5EN109 - 26
5EN104 - 50
5EX522 - 48
COSTO
OPERARDOR = 5000DLS/ AO = 96 DLS / SEMANA
AHORRO : 124OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 71,424 DLLS
124OP. * 96 DLS * 1 SEMANA = 11,904 DLLS
AHORRO $ 59,520.00 DLLS
124 op
CURVAS ACELERADAS ZAC
5EL104, 5EL109 Y 5EX522
L.C.R.
90
80
70
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40
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0

E.F.
PRODUCCION
CURVA ACELERADA
CURVA TRADICIONAL
89
SORP (GASTO)
124 OP. - $11,904.00 DLLS
F. G. - $23,019.00 DLLS
RAW - $16,975.00 DLLS
TOTAL $51,898.00 DLLS
AHORRO
124 OP. - $59,520.00 DLLS
F. G. - $77,317.00 DLLS
RAW - $20,954.00 DLLS
TOTAL $157,791.00 DLLS
L.C.R.
90
80
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1 2 3 4 5 6
SEMANAS
AHORRO EN GENTE
( CALCULO )
AHORRO EN GENTE
( CALCULO )
PLANTA : VCTORA
CODGOS: 5EW428 Y 5EN103
GENTE: 350 OP
COSTO
OPERARDOR = 5000DLS/ AO = 96 DLS / SEMANA
AHORRO : 350 OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 201,600 DLLS
350OP. * 96 DLS * 1 SEMANA = 33,600 DLLS
AHORRO $ 168,000.00 DLLS
CURVAS ACELERADAS
90
PLANTA : VCTORA
CODGOS: 5EW428 Y 5EN103
GENTE: 350 OP
COSTO
OPERARDOR = 5000DLS/ AO = 96 DLS / SEMANA
AHORRO : 350 OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 201,600 DLLS
350OP. * 96 DLS * 1 SEMANA = 33,600 DLLS
AHORRO $ 168,000.00 DLLS
CURVAS ACELERADAS VIC
5EW428 Y 5EN103
L.C.R.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

E.F.
PRODUCCION
CURVA ACELERADA
CURVA TRADICIONAL
91
SORP (GASTO)
350 OP. -$33,600.00 DLLS
F. G. - $582,779.00 DLLS
RAW - $53,129.00 DLLS
TOTAL $669,505.00 DLLS
AHORRO
350 OP. -$168,000.00 DLLS
F. G. - $209,973.00 DLLS
RAW - $152,215.00 DLLS
TOTAL $530,188.00 DLLS
L.C.R.
90
80
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30
20
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0
1 2 3 4 5 6
SEMANAS
AHORRO EN GENTE
( CALCULO )
AHORRO EN GENTE
( CALCULO )
PLANTA : FRESNLLO
CODGOS: 5EJ001,5EJ004,5EJ054,5EJ055,
5EJ060 Y 5EN110
GENTE: 172 OP
COSTO
OPERARDOR = 5000DLS/ AO = 96 DLS / SEMANA
AHORRO : 172OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 99,072 DLLS
172OP. * 96 DLS * 1 SEMANA = 16,512 DLLS
AHORRO $ 82,560.00 DLLS
CURVAS ACELERADAS
92
PLANTA : FRESNLLO
CODGOS: 5EJ001,5EJ004,5EJ054,5EJ055,
5EJ060 Y 5EN110
GENTE: 172 OP
COSTO
OPERARDOR = 5000DLS/ AO = 96 DLS / SEMANA
AHORRO : 172OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 99,072 DLLS
172OP. * 96 DLS * 1 SEMANA = 16,512 DLLS
AHORRO $ 82,560.00 DLLS
CURVAS ACELERADAS FLLO I
5EJ001, 5EJ004, 5EJ054, 5EJ055, 5EJ060 Y
5EN110
L.C.R.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

E.F.
PRODUCCION
CURVA ACELERADA
CURVA TRADICIONAL
93
SORP (GASTO)
172 OP. -$16,512.00DLLS
F. G. - $203,740.00 DLLS
RAW - $65,025.00 DLLS
TOTAL $285,277.00 DLLS
AHORRO
172 OP. - $82,560.00 DLLS
F. G. - $618,146.00 DLLS
RAW - $337,984.00 DLLS
TOTAL $1,038,690.00 DLLS
L.C.R.
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SEMANAS
AHORRO EN GENTE
( CALCULO )
AHORRO EN GENTE
( CALCULO )
PLANTA : FRESNLLO
CODGOS: 5EJOO9, 5EJ018, 5EJ017,5EJ103
Y 5EJ013
GENTE: 405 OP
COSTO
OPERARDOR = 5000DLS/ AO = 96 DLS / SEMANA
AHORRO : 405OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 233,280 DLLS
405OP. * 96 DLS * 1 SEMANA = 38,880 DLLS
AHORRO $ 194,400.00 DLLS
CURVAS ACELERADAS
94
PLANTA : FRESNLLO
CODGOS: 5EJOO9, 5EJ018, 5EJ017,5EJ103
Y 5EJ013
GENTE: 405 OP
COSTO
OPERARDOR = 5000DLS/ AO = 96 DLS / SEMANA
AHORRO : 405OP. * 96 DLS * 6 SEMANAS = 233,280 DLLS
405OP. * 96 DLS * 1 SEMANA = 38,880 DLLS
AHORRO $ 194,400.00 DLLS
CURVAS ACELERADAS FLLO II
5EJ009, 5EJ018, 5EJ017, 5EJ103, 5EJ013
L.C.R.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

E.F.
PRODUCCION
CURVA ACELERADA
CURVA TRADICIONAL
95
SORP (GASTO)
405 OP. -$38,880.00DLLS
F. G. - $121,208.00 DLLS
RAW - $164,441.00 DLLS
TOTAL $324,529.00 DLLS
AHORRO
405 OP. -$194,400.00DLLS
F. G. - $ 1`998,381.00 DLLS
RAW - $158,207.00 DLLS
TOTAL $2`350,988.00 DLLS
L.C.R.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6
SEMANAS
CURVAS ACELERADAS
CC III
L.C.R.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

E.F.
PRODUCCION
CURVA ACELERADA
CURVA TRADICIONAL
96
SORP (GASTO)
1051 OP. -$100,896.00DLLS
F. G. - $930,746.00DLLS
RAW - $233,001.00 DLLS
TOTAL $1`264,643.00DLLS
L.C.R.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6
SEMANAS
AHORRO
1051 OP. -$504,480.00 DLLS
F. G. - $2`903,817.00 DLLS
RAW - $669,360.00 DLLS
TOTAL $4`077,657.00DLLS
CONTROL
LAS ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO QUE SE REALIZARON PARA LOGRAR EL
OBJETIVO DE ESTE PROYECTO, SERAN DOCUMENTADAS COMO MEJORES
PRACTICAS PARA SU SEGUIMIENTO EN POSTERIORES ARRANQUES, INCLUIR EN
LA WEB ESTAS MEJORES PRACTICAS QUEDA BAJO RESPONZABILIDAD DE
INGENIERIA OME ; EL SEGUIMIENTO DE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES ES
RESPONZABILIDAD DE CADA UNIDAD DE NEGOCIO.
TABLEROS DUPLICADOS EN PLANTA 2 SEMANAS ANTES DEL
ARRANQUE
INCENIEFIA
LIBERACION DEL AREA TOTAL 2 DIAS COMO MINIMO ANTES DE LA
FECHA DE ARRANQUE
INCENIEFIA
MFFA
DEFINIR CRITERIOS DE ACEPTACION Y RECHAZO EN PROCESOS
NUEVOS
CALIDAD
INCREMENTAR BUFFERS DE SEGURIDAD DURANTE LA
ETAPA DE ARRANQUE
97
INCREMENTAR BUFFERS DE SEGURIDAD DURANTE LA
ETAPA DE ARRANQUE
INCENIEFIA
ELABORAR CONTROL 28 DE ENTRENADORES
MFFA.
ELABORAR METODOLOGIA DE ENTRENAMIENTO
EMTTO.
PROCESO DE COMUNICACION DEL RESULTADO DE ESTE
TALLER
STAFF
PLANTA
PROGRMA PARA INVOLUCRAR AL PERSONAL DE PLANTA
PARA APOYO DE ESTAS ESTRATEGIAS
MFRA.
ENTRENAMIENTO (INICIO) CON VELOCIDAD ESTANDAR
NGENERA
DE MFRA.
COMPARAR BILL METODO Vs
PLANO ACTUAL
NGENERA
MATERALES
IDENTIFICAR PREVIAMENTE MATERIAL NUEVO EN LA
CORPORACION
NGENERA
CONTROL
SIS1LMA DL VLRIlICACIONPARA CARGAR GOLLS ADLCUADOS
NGENERA
MATERALES
RLALIZAR COMPARA1IVO DLL SIS1LMA CON1RA LL CON1ROL
VISUAL
MATERALES
APROBACION DEL SISTEMA DE MANUFACTURA INCENIEFIA
MFFA.
IMPLEMENTACION DE REVISIONES DE JEFES DE GRUPO
Y SUPERVISORES EN LA PREPLANACION
INCENIEFIA
MFFA.
PARTICIPACION EN LA PREPLANECION DEL PERSONAL
QUE CORRIO ETAPAS TEMPRANAS
NGENERA
MFRA.
DEFINICION DE ESTRUCTURA DEDICADA PARA
SOPORTE ARRANQUE (PLANTA ATBO METODOS
CONF. CENTRAL PROCESO)
NGENERA
MFRA.
98
DEFINICION DE ESTRUCTURA DEDICADA PARA
SOPORTE ARRANQUE (PLANTA ATBO METODOS
CONF. CENTRAL PROCESO)
DEFINIR GRUPO / CANTIDAD DE ENTRENADORES (3 O4
ESTACIONES POR 1 ENTRENADOR)
NGENERA
MFRA.
DUPLICACION DE EQUIPO / GENTE EN ESTACIONES
IDENTIFICADAS COMO CUELLO DE BOTELLA
NGENERA
MFRA.
ARRANQUE CON EXPERIMENTADOS
MFRA.
MFRA.
SISTEMA DE OPERADOR VOLANTE PARA
IDENTIFICACION DE BAJAS DE BUFFER Y
RECUPERACION EN SISTEMAS DE KITS
NGENERA
MFRA.
MFRA.
INCREMENTAR LA CANTIDAD DE SOPORTES HASTA
ALCANZAR EL R & R
MFRA.
MFRA.
VERIFICAR EL PRODUCTO DE CADA TABLERO POR
TURNO
CALDAD
PLAN DE REFACCIONES PARA TABLEROS Y EQUIPO DE
PROCESO
MANTENMENTO
CONTROL
LLLNAR ClLCK LIS1 PARA LVALUAR LRGONOMIA DLN1RO DLL
LN1RLNAMILN1O
NGENERA
SIS1LMA DL RLSPULS1A RAPIDA LN PROBLLMAS DL
lLRRAMILN1A
NGENERA
CALDAD
CONTRUIR UNA MUESTRA EN ATBO EN LA ETAPA DE
DUPLICACION
INCENIEFIA
CALIDAD
DEFINICION, CONTROL Y LIBERACION DE
CARACTERISTICAS CRITICAS EN LA HERRAMIENTA
INCENIEFIA
CALIDAD
JUNTAS DE CORDINACION DE ARRANQUE UTILIZANDO
SEMAFORO Y DISEO USANDO EN GMX367
NGENERA
LINE SIDE REVIEW
NGENERA
99
100
4. KMS.
En la actualidad las empresas se encuentran con un gran reto ante el mercado de la
globalizacion, el reducir sus gastos de operacion es parte importante de este gran reto,
desde hace algunos aos la IilosoIia de un sistema de produccion esbelto (LEAN) ha
marcado la pauta de la transIormacion de las empresas globales, el DELPHI se
institucionalizo esta IilosoIia como parte esencial de los sistemas de produccion.
LEAN Iue creado con el Iin de reducir todas las causas de desperdicio y la
transIormacion de los sistemas de manuIactura rigidos a Ilexibles y adaptables a
cualquier cambio de circunstancias como lo son los requerimientos de los distintos
clientes que DELPHI tiene. Una herramienta de LEAN es KMS (kaizen maniIacturing
system), que como IilosoIia se enIoca en la optimizacion de recursos y eliminacion de
desperdicio.
Tomando como bench mark el sistema de produccion de toyota, DELPHI contrato a uno
de los creadores de la IilosoIia kaizen en toyota, el sr. Yamada, para ensear los
conceptos de kaizen al personal de DELPHI. El responsable para toda America es el
seor Yamada quien comenta que DELPHI en ana compaia en transicion a un entorno
lean, pero que de una compaia excelente y Iuerte a una mala y debil no existe una
diIerencia sustancial, solo las compaias en transicion se ven diIerentes.
En el sistema de produccion de toyota existen cuatro reglas principales para disear un
sistema de produccion:
Todo el trabajo debe ser altamente especiIico en su contenido, secuencia, tiempo
y salida.
Cada comunicacion cliente-proveedor debe ser directa y clara al mandar y
recibir.
El Ilujo de cada producto y servicio debe ser simple y directo.
Cada mejoramiento debe ser realizado bajo metodos cientiIicos.
Estas reglas requieren actividades, conexiones y Ilujos que prueben generar seales
automaticamente de problemas en el proceso.
Existen 5 pasos en el proceso kaizen:
1. observa.
2. estandariza.
3. proceso kaizen.
4. maquinaria kaizen.
5. layout kaizen.
4.2. Observa.
Se necesita identiIicar todas las Iuentes de desperdicio. Realizar una observacion
proIunda en el proceso, trabajo del operador, Ilujo de material y cualquier actividad que
se requiera en el sistema de manuIactura.
Al Iinalizar esto se tendran identiIicadas todas las Iuentes generadoras de desperdicio y
al utilizar herramientas lean (organizacion en el area de trabajo, mapeo de cadena de
101
valor, diagramas de Ilujo, talleres lean, etc.), se tendran tambien las actividades
necesarias que puedan mejorar el proceso.
4.3. Estandariza.
Despues de identiIicar las Iuentes que generan desperdicio, es necesario implementar un
metodo de trabajo estandarizado, esto signiIica la mejor manera de realizar el trabajo,
aplicando para todas las actividades que se tengan que realizar en el proceso. Se debe
tener un metodo estandar detallado para que la persona que realice en trabajo realice la
misma actividad siempre.
Este metodo debe ser entrenado y entendido por las personas en el proceso de
manuIactura, una vez implementado este metodo estandarizado se debe regresar al paso
no. 1 y volver a detectar areas de oportunidad en el proceso, cuando ya no se detecten
areas de desperdicio, se debe continuar al paso 3.
4.4.Proceso kaizen.
Se debe disear un proceso simple cumpliendo con los siguientes objetivos:
El proceso debe ser barato, rentable, con mejor uptime, Ilexible y amigable al operador.
El proceso debe permitir una Iacil administracion sin mas inversion y que ser capaz de
soportar variaciones en las demandas del cliente.
Es necesario observar el proceso e implementar cambios en Iuncion de mejorar la
presentacion de partes, movimientos del operador, Ilujo de material y la menor cantidad
de cambios el equipo.
Es necesario utilizar el ciclo natural del proceso como base para poder balancear el
proceso y poder obtener un nuevo Ilujo del proceso. Mejorar el proceso debe ser barato,
rentable y balaceado, para hacer mas amigable al operador y capaz de reaccionar a las
variaciones de requerimiento.
Repetir los tres primeros pasos de kaizen antes de continuar con maquinaria kaizen, el
paso 4.
4.5.Maquinaria kaizen.
En la etapa de diseo de la maquinaria se debe tener en cuenta construir una maquinaria
lean paso por paso observando:
Instalacion de la herramienta.
presentacion de partes
Instalacion de hardware y panel.
Sistema completamente resguardado.
Las caracteristicas principales de una maquinaria lean son: simple, segura, calidad
rapidos cambios de set up, alto up time, presentacion de partes y bajo mantenimiento.
Un equipo amigable al operador y simple nos llevara a ahorros en movimiento,
reIacciones y mantenimiento.
En la etapa de produccion se debe observar en el equipo:
puede ser reducido el tiempo de ciclo del equipo?
102
Presentacion de partes.
tenemos movimientos repetitivos del equipo?
Calidad.
Conceptos de tiempo de cambio de set up.
Flujo de material.
Estos puntos deben ser observados proIundamente para poder mejorar el proceso y el
equipo. Una vez que se termine con la maquinaria kaizen es necesario implementar un
trabajo estandarizado para mantenimiento, calidad, set up, etc. Repetir los cuatro
primeros pasos de kaizen antes de continuar con lay out kaizen, paso 5.
4.6.Lay out kaizen.
Este paso del proceso es muy importante, ya que depende en gran medida de las
posibles variaciones de requerimientos del cliente, es necesario calcular el numero de
operadores de una celula de trabajo de tal Iorma que sean Iacilmente administrables las
variaciones del cliente sin generar mayor problema en la celula como incremento de
personal, equipo, inventario, etc., es importante mantener en mente el tiempo de ciclo
natural del proceso, el tiempo de ciclo del equipo, el tiempo de proceso del cliente, los
caminares del operador, la Irecuencia de movimientos del operador, etc., todo esto con
el Iin de poder balancear correctamente la celula de trabajo y poder responder a
cualquier Iluctuacion de requerimientos inmediatamente.
Se debe tener contemplado dentro del diseo de la celula el numero de operadores, ya
que de esto depende mucho la capacidad de reaccion en cambios de requerimientos.
La presentacion de partes y el sistema de entrega de material debe ser observada en el
proceso de manuIactura de una celula, para poder disear el lugar de cada equipo,
operador y estanteria necesaria en la celula, asi como el mismo diseo de la celula.
Kaizen se enIoca en el mejor aprovechamiento de la combinacion entre las tres M`s:
man (hombre), machine (maquinaria) y material, implementando las mejores practicas
que asta el momento se tienen documentadas y analizando estas 3M`s para
mejoramientos Iuturos. A traves de la observacion se deben identiIicar y eliminar las
3M`s de desperdicio: muda (scrap), mura (Iluctuacion) y muri (practicas irrazonables).
Con un enIoque muy importante en las tres S`s: standardization (estandarizacion),
simpliIication (simpliIicacion) y specialization (especializacion), para el mejoramiento
de los procesos y un mejor estado en la IilosoIia LEAN.
103
TALLER DE TALLER DE
DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO
103
TALLER DE TALLER DE
DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO
ZACATECAS
FEB.16-18,2005
Mexico Kaizen Team
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ZACATECAS
FEB.16-18,2005
Mexico Kaizen Team
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contenido contenido
1. Agenda del taller de diagnostico.
2. nformacion de alto y bajo volumen.
3. Material terminado/materia prima/conectividad.
1. ABC analisis: material terminado
2. ABC analisis: materia prima
3. Observaciones del Supermercado
4. Observaciones de rutas de entrega.
5. Planes de accion.
4. Full process.
1. ABC analsis: cables
2. Politica de tamao del lote y tiempo promedio de cambio.
3. Tiempo muerto
4. Planes de accion.
5. Kits y ensamble final.
1. Utilizacion de la fuerza laboral (ensamble final)
2. Revision de lay out.
3. Planes de accion.
6. Oportunidades de mejora (sistema operativoen planta zacatecas)
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1. Agenda del taller de diagnostico.
2. nformacion de alto y bajo volumen.
3. Material terminado/materia prima/conectividad.
1. ABC analisis: material terminado
2. ABC analisis: materia prima
3. Observaciones del Supermercado
4. Observaciones de rutas de entrega.
5. Planes de accion.
4. Full process.
1. ABC analsis: cables
2. Politica de tamao del lote y tiempo promedio de cambio.
3. Tiempo muerto
4. Planes de accion.
5. Kits y ensamble final.
1. Utilizacion de la fuerza laboral (ensamble final)
2. Revision de lay out.
3. Planes de accion.
6. Oportunidades de mejora (sistema operativoen planta zacatecas)
104
1. Agenda del taller de diagnostico.
2. nformacion de alto y bajo volumen.
3. Material terminado/materia prima/conectividad.
1. ABC analisis: material terminado
2. ABC analisis: materia prima
3. Observaciones del Supermercado
4. Observaciones de rutas de entrega.
5. Planes de accion.
4. Full process.
1. ABC analsis: cables
2. Politica de tamao del lote y tiempo promedio de cambio.
3. Tiempo muerto
4. Planes de accion.
5. Kits y ensamble final.
1. Utilizacion de la fuerza laboral (ensamble final)
2. Revision de lay out.
3. Planes de accion.
6. Oportunidades de mejora (sistema operativoen planta zacatecas)
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GRUPO 2: FULL PROCESS
FaciIitador:
LUIS ELIZONDO (Kaizen)
Participantes:
Zacatecas Diagnostico
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Participantes:
JUAN OJEDA MFG.
LEONARDO GALVAN MAINT.
JUAN DE DIOS JIM MFG.
JORGE RODRIGUEZ PROCESS
JORGE SAMANIEGO PROCESS
ANTONIO MARTINEZ PROCESS
NIDIA OLVERA PROCESS
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JUAN OJEDA MFG.
LEONARDO GALVAN MAINT.
JUAN DE DIOS JIM MFG.
JORGE RODRIGUEZ PROCESS
JORGE SAMANIEGO PROCESS
ANTONIO MARTINEZ PROCESS
NIDIA OLVERA PROCESS
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Zacatecas Diagnostico
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Grupo 2 Grupo 2
11 ABC AnaIisis de cabIes ABC AnaIisis de cabIes
22 Productividad Productividad -- Pcs / Maq x Hr Pcs / Maq x Hr
33 Numero de set up`s y tiempo de cambio. Numero de set up`s y tiempo de cambio.
44 Tamao deI Iote de corte. Tamao deI Iote de corte.
Zacatecas Diagnostico
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Grupo 2 Grupo 2
11 ABC AnaIisis de cabIes ABC AnaIisis de cabIes
22 Productividad Productividad -- Pcs / Maq x Hr Pcs / Maq x Hr
33 Numero de set up`s y tiempo de cambio. Numero de set up`s y tiempo de cambio.
44 Tamao deI Iote de corte. Tamao deI Iote de corte.
Zacatecas Diagnostico
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ABC ANALYSIS ZACATECAS (16/02/05)
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Production pIan/hrs cant. De corte Inventory
* excesos en cables de bajo volumen y cables de alto volumenabajo del punto de reorden
Zacatecas Diagnostico
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ABC ANALYSIS ZACATECAS (16/02/05)
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Production pIan/hrs cant. De corte Inventory
* excesos en cables de bajo volumen y cables de alto volumenabajo del punto de reorden
Aba]o del punto de reorden
excesos
Zacatecas Diagnostico
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Production pIan/hrs cant. De corte Inventory
* excesos en cables de bajo volumen y cables de alto volumenabajo del punto de reorden
Zacatecas Diagnostico
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Conclusiones Analisis ABC
Codigos de CabIe TotaI = 784
Codigos de CabIe de Bajo VoIumen = 430
Codigos de CabIe de Medio y aIto VoIumen= 354
En eI sistema actuaI se tiene categorizado por voIumen: 3 y 6 dias
Lot size promedio actuaI : 3.87
eficiencias de maquinas(veI vs. A-Group) es de 91%
se corre con sistema tradicionaI de secuencias de corte
Ias maquinas no cuentan con kanban estricto
203 set up diarios promedio actuaImente
Observaciones en el Area
PiIotos y Ordenes de Servicio, requieren un promedio de 200 ordenes (codigos de
cabIe) por semana
no existen rutas de dados, terminaIes y barriIes
Zacatecas Diagnostico
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Conclusiones Analisis ABC
Codigos de CabIe TotaI = 784
Codigos de CabIe de Bajo VoIumen = 430
Codigos de CabIe de Medio y aIto VoIumen= 354
En eI sistema actuaI se tiene categorizado por voIumen: 3 y 6 dias
Lot size promedio actuaI : 3.87
eficiencias de maquinas(veI vs. A-Group) es de 91%
se corre con sistema tradicionaI de secuencias de corte
Ias maquinas no cuentan con kanban estricto
203 set up diarios promedio actuaImente
Observaciones en el Area
PiIotos y Ordenes de Servicio, requieren un promedio de 200 ordenes (codigos de
cabIe) por semana
no existen rutas de dados, terminaIes y barriIes
Zacatecas Diagnostico
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Conclusiones Analisis ABC
Codigos de CabIe TotaI = 784
Codigos de CabIe de Bajo VoIumen = 430
Codigos de CabIe de Medio y aIto VoIumen= 354
En eI sistema actuaI se tiene categorizado por voIumen: 3 y 6 dias
Lot size promedio actuaI : 3.87
eficiencias de maquinas(veI vs. A-Group) es de 91%
se corre con sistema tradicionaI de secuencias de corte
Ias maquinas no cuentan con kanban estricto
203 set up diarios promedio actuaImente
Observaciones en el Area
PiIotos y Ordenes de Servicio, requieren un promedio de 200 ordenes (codigos de
cabIe) por semana
no existen rutas de dados, terminaIes y barriIes
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2
1
2
0
3
1
2
0
4
1
3
0
3
1
3
0
1
1
3
0
2
1
3
0
4
1
4
0
1
1
4
0
2
!!OlCl\lll !C: X H! X MQlN
Zacatecas Diagnostico
110
Productividad Productividad
PC/HR/MAQ 1806
PC/HR/OP DIR 1011
PC/HR/OP DIR+IND 722
Zacatecas Diagnostico
110
PC/HR/MAQ 1806
PC/HR/OP DIR 1011
PC/HR/OP DIR+IND 722
OPDIR 50
OPINDIRECTOS 20
Zacatecas Diagnostico
110
(exchange rate) = Estandar(seg/pcs) mas comun de la planta= 1.01 SEC/PC
Pcs/hora/maq = segundos de carga/exchange rate (1.01)/tiempo disponible
Zacatecas Diagnostico
111
Tiempo
disp. De
cambio
TOTAL
Tiempo
disp.
Actual tiempo de cambio: 540 sec / 9 min
Process: CxC, CxS,SxS,
DxC
# de maquinas: 14
# de cables :784
Tiempo de set up Objetivo Tiempo de set up Objetivo
Tiempo
de
cambio a
82% de
up time
Zacatecas Diagnostico
111
17.25 392 2
15624-
8861=67
63
8861
18.6*14*
60=15624
min
Tiempo
de
cambio
Num. De
cambios
Tamao deI
Iote (dias)
Tiempo
disp. De
cambio
TOTAL
Tiempo
de corte
Tiempo
disp.
Tiempo
de
cambio a
82% de
up time
10.07
18.6*14*0.82
*60=12811
min
12811-
8861=39
50
Zacatecas Diagnostico
111
4.31 1568 0.5
8.62 784 1
5.03
2.51
18.6*14*0.82
*60=12811
min
12811-
8861=39
50
Zacatecas Diagnostico
112
Consideraciones para reduccion de Consideraciones para reduccion de
tamao de lote tamao de lote
Zacatecas Diagnostico
112
Requiere movimiento de barriIes mas frecuente
Requiere mayor movimiento de herramientas
(disponibiIidad de herramienta compartida)
Zacatecas Diagnostico
112
Zacatecas Diagnostico
113
UP TME CORTE
7.92%
6.93%
0.13%
2.10%
0.09%
1.40%
81.43%
ajustes del op. manufactura calidad mtto materiales set up int run
Zacatecas Diagnostico
113
UP TME CORTE
7.92%
6.93%
0.13%
2.10%
0.09%
1.40%
81.43%
ajustes del op. manufactura calidad mtto materiales set up int run
Zacatecas Diagnostico
113
UP TIME : 81.43
UP TME CORTE
7.92%
6.93%
0.13%
2.10%
0.09%
1.40%
81.43%
ajustes del op. manufactura calidad mtto materiales set up int run
Zacatecas Diagnostico
114
T. M. AJ!STIS I! OII!AO!
LMPEZA DEMAQ.
20%
TERM. AT.
15%
PAPELENR.
23%
AJ. CCH, CCW
21%
ATRAZOPOR
NSPC.
21%
LMPEZA DEMAQ. TERM. AT. PAPELENR. AJ. CCH, CCW ATRAZOPORNSPC.
T. M. MANUFACTURA
NCOTARDE
23%
ENRR. DECABLE
75%
FALTADESOP
2%
NCOTARDE ENRR. DECABLE FALTADESOP
Zacatecas Diagnostico
114
T. M. AJ!STIS I! OII!AO!
LMPEZA DEMAQ.
20%
TERM. AT.
15%
PAPELENR.
23%
AJ. CCH, CCW
21%
ATRAZOPOR
NSPC.
21%
LMPEZA DEMAQ. TERM. AT. PAPELENR. AJ. CCH, CCW ATRAZOPORNSPC.
T. M. MANUFACTURA
NCOTARDE
23%
ENRR. DECABLE
75%
FALTADESOP
2%
NCOTARDE ENRR. DECABLE FALTADESOP
Zacatecas Diagnostico
114
T. M. AJ!STIS I! OII!AO!
LMPEZA DEMAQ.
20%
TERM. AT.
15%
PAPELENR.
23%
AJ. CCH, CCW
21%
ATRAZOPOR
NSPC.
21%
LMPEZA DEMAQ. TERM. AT. PAPELENR. AJ. CCH, CCW ATRAZOPORNSPC.
T. M. MANUFACTURA
NCOTARDE
23%
ENRR. DECABLE
75%
FALTADESOP
2%
NCOTARDE ENRR. DECABLE FALTADESOP
Zacatecas Diagnostico
115
TEMPOMUERTOPORTPODEMAQUNA
55%
39%
6%
K411
MEGOMAT
43-T
T.M. por seccionde maquina
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
D
A
D
O
P
R
E
N
S
A

B
P
R
E
N
S
A

A
C
O
M
P
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T
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R
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N
C

A
C
O
L
E
C
T
O
R

D
E

C
A
B
L
E
S
seccion
Zacatecas Diagnostico
115
TEMPOMUERTOPORTPODEMAQUNA
55%
39%
6%
K411
MEGOMAT
43-T
T.M. por seccionde maquina
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
D
A
D
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P
R
E
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A

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P
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A

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C
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A
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S
seccion
Zacatecas Diagnostico
115
TEMPOMUERTOPORTPODEMAQUNA
55%
39%
6%
K411
MEGOMAT
43-T
T.M. por seccionde maquina
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
D
A
D
O
P
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E
N
S
A

B
P
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E
N
S
A

A
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N
C

A
C
O
L
E
C
T
O
R

D
E

C
A
B
L
E
S
seccion
Zacatecas Diagnostico
116
Proceso Paso SituacionactuaI Oportunidad ActionPIan Fecha
Rutinay/o
conectividad
Strict kanban
Rack address
system Si
Rack numerados
ascendentemente, misma
numeracionpor nivel Si implementqr deacuerdo aguias
AltoOA
Si altoOA Si
Trabajar eneliminar oreducir
DownTime
FFO No Control enrifles multiples Si
mplementar enmodulopilotoy
proliferar
lot size<1dia No Loteminimo Si
trabajar enmejorar el UpTimey
reducir set up
kanbany rueda No kanbany rueda Si
mplementar rueday kanbanen
modulopilotoy proliferar
Set up No Reducciontiemposet up Si
Analisis deSOSy WCT
entrenamientoeimplementacion
Condicionnormal vs
anormal No
Separaciondebloques de
tarjetas enrack Si
mplementar enmodulopilotoy
proliferar
MatI &Information
fIow Rutadeterminales No
Rutaunicadecentrodedados
aMaquinas Si
Configurar centrodedados y
implementar ruta
Rutadebarriles No
Rutadebarriles de
supermercadoamaquinas Si mplementar ruta
Rutadedados No
Rutadedados entrecentrode
dados y maquinas Si
Configurar centrodedados y
implementar ruta
Sellos No Surtir decentrodedados Si
Configurar centrodedados y
implementar ruta
ACTIVIDADESINMEDIATAS
implementar el SOSy WCTdeset upincluyendolaestanteria
implementar rutas dedados, terminales y sellos
implementar rutadebarrlies
SituacionOPS/Strict kanban
Zacatecas Diagnosis
116
Proceso Paso SituacionactuaI Oportunidad ActionPIan Fecha
Rutinay/o
conectividad
Strict kanban
Rack address
system Si
Rack numerados
ascendentemente, misma
numeracionpor nivel Si implementqr deacuerdo aguias
AltoOA
Si altoOA Si
Trabajar eneliminar oreducir
DownTime
FFO No Control enrifles multiples Si
mplementar enmodulopilotoy
proliferar
lot size<1dia No Loteminimo Si
trabajar enmejorar el UpTimey
reducir set up
kanbany rueda No kanbany rueda Si
mplementar rueday kanbanen
modulopilotoy proliferar
Set up No Reducciontiemposet up Si
Analisis deSOSy WCT
entrenamientoeimplementacion
Condicionnormal vs
anormal No
Separaciondebloques de
tarjetas enrack Si
mplementar enmodulopilotoy
proliferar
MatI &Information
fIow Rutadeterminales No
Rutaunicadecentrodedados
aMaquinas Si
Configurar centrodedados y
implementar ruta
Rutadebarriles No
Rutadebarriles de
supermercadoamaquinas Si mplementar ruta
Rutadedados No
Rutadedados entrecentrode
dados y maquinas Si
Configurar centrodedados y
implementar ruta
Sellos No Surtir decentrodedados Si
Configurar centrodedados y
implementar ruta
ACTIVIDADESINMEDIATAS
implementar el SOSy WCTdeset upincluyendolaestanteria
implementar rutas dedados, terminales y sellos
implementar rutadebarrlies
SituacionOPS/Strict kanban
Zacatecas Diagnosis
116
Proceso Paso SituacionactuaI Oportunidad ActionPIan Fecha
Rutinay/o
conectividad
Strict kanban
Rack address
system Si
Rack numerados
ascendentemente, misma
numeracionpor nivel Si implementqr deacuerdo aguias
AltoOA
Si altoOA Si
Trabajar eneliminar oreducir
DownTime
FFO No Control enrifles multiples Si
mplementar enmodulopilotoy
proliferar
lot size<1dia No Loteminimo Si
trabajar enmejorar el UpTimey
reducir set up
kanbany rueda No kanbany rueda Si
mplementar rueday kanbanen
modulopilotoy proliferar
Set up No Reducciontiemposet up Si
Analisis deSOSy WCT
entrenamientoeimplementacion
Condicionnormal vs
anormal No
Separaciondebloques de
tarjetas enrack Si
mplementar enmodulopilotoy
proliferar
MatI &Information
fIow Rutadeterminales No
Rutaunicadecentrodedados
aMaquinas Si
Configurar centrodedados y
implementar ruta
Rutadebarriles No
Rutadebarriles de
supermercadoamaquinas Si mplementar ruta
Rutadedados No
Rutadedados entrecentrode
dados y maquinas Si
Configurar centrodedados y
implementar ruta
Sellos No Surtir decentrodedados Si
Configurar centrodedados y
implementar ruta
ACTIVIDADESINMEDIATAS
implementar el SOSy WCTdeset upincluyendolaestanteria
implementar rutas dedados, terminales y sellos
implementar rutadebarrlies
SituacionOPS/Strict kanban
Zacatecas Diagnosis
117
Cdigo: Full Process Modulo RUTACRITICADE ACTIVIDADES
TEMPO
OBJETVOdia
1
Acord|c|orar Vaqu|ra/Eslarler|a
2 Ajusle de A|luras er Prersas
3 Eslruclura 1 0pXVq/13op/1Val
1 Vejores Pracl|cas p/Red. 3el up
5
303P/Cada 3el up
C|c|o de acuerdo a 3el up (1V|r)
Z 3ecuerc|a/ prograrac|or/Vaq.
8 Kar 8ar Vaqu|ra/Pagoda
9 Kar 8ar Pagoda/Purlo uso
10 Caro|oLay 0ul
11
12
13
ACT V DAD No. RESPONSABLE STATUS
sem
Zacatecas Diagnosis
117
Cdigo: Full Process Modulo RUTACRITICADE ACTIVIDADES
TEMPO
OBJETVOdia
1
Acord|c|orar Vaqu|ra/Eslarler|a
2 Ajusle de A|luras er Prersas
3 Eslruclura 1 0pXVq/13op/1Val
1 Vejores Pracl|cas p/Red. 3el up
5
303P/Cada 3el up
C|c|o de acuerdo a 3el up (1V|r)
Z 3ecuerc|a/ prograrac|or/Vaq.
8 Kar 8ar Vaqu|ra/Pagoda
9 Kar 8ar Pagoda/Purlo uso
10 Caro|oLay 0ul
11
12
13
ACT V DAD No. RESPONSABLE STATUS
sem
Zacatecas Diagnosis
117
Cdigo: Full Process Modulo RUTACRITICADE ACTIVIDADES
TEMPO
OBJETVOdia
1
Acord|c|orar Vaqu|ra/Eslarler|a
2 Ajusle de A|luras er Prersas
3 Eslruclura 1 0pXVq/13op/1Val
1 Vejores Pracl|cas p/Red. 3el up
5
303P/Cada 3el up
C|c|o de acuerdo a 3el up (1V|r)
Z 3ecuerc|a/ prograrac|or/Vaq.
8 Kar 8ar Vaqu|ra/Pagoda
9 Kar 8ar Pagoda/Purlo uso
10 Caro|oLay 0ul
11
12
13
ACT V DAD No. RESPONSABLE STATUS
sem
Zacatecas Diagnosis
118
CONCLUSIONES
El sistema de mantenimiento utilizado en delphi cableados es muy completo y
Iuncional, solamente existen areas de oportunidad en las cuales es necesario
implementar procedimientos adecuados , por ejemplo para cumplir aun mas con el
mantenimiento productivo total , dentro de el concepto de dueo operador, ya que
actualmente no se tienen bien deIinidas las actividades que los usuarios del equipo de
proceso, en este caso los operadores , deben realizar con el enIoque a la prevencion de
Iallas, ajustes rapidos de cambios y mejoramientos en las ordenes de trabajo de
mantenimiento preventivo. Tambien es importante un seguimiento mas estricto a los
conceptos de DMS (delphi manuIacturing system) dentro del punto sobre la
disponibilidad operacional en donde menciona distintas practicas de mejoramiento
como lo son las practicas SMED (single minute Exchange oI die), en donde se buscan
mejoramientos para realizar cambios de numero de parte rapidos y dispositivos de ajuste
rapido, todo esto enIocado a una disminucion de tiempo muerto por mantenimiento
correctivo y ajustes de cambio de numeros de parte (set up) para un mayor
aprovechamiento del tiempo disponible y por consiguiente un aumento en la eIiciencia
de produccion del equipo.
Como sugerencia dentro del sistema de mantenimiento de delphi, debido a la
estandarizacion de sistema dentro de la compaia, se hace mas tedioso reaccionar a las
necesidades particulares de cada planta de delphi que esta bajo el mismo sistema de
mantenimiento, esto por la burocracia por la que deben de pasar todas las solicitudes de
mejoramiento, ademas de que el tiempo de reaccion es demasiado, por lo cual es
necesario dar cierta libertad a los sistemas internos de mantenimiento de cada planta
para que se llegue a tener una reaccion satisIactoria en tiempo y Iorma a cada necesidad
que surja dentro de cada planta, sin descuidar tambien el seguimiento estricto por las
areas centrales de mantenimiento para la estandarizacion de los sistemas.
Seria muy importante que dentro de las materias que se imparten en la carrera de
Ingenieria en Electronica y Comunicaciones se anexara algo sobre ing. Industrial como
lo es el control de tiempos y movimientos, algo sobre administracion de empresas y
estadistica aplicada en mejoramientos, ya que estos puntos en la industria actual son
muy importantes para un buen desempeo y es triste que se preIiera a gente egresada de
universidades particulares, porque los egresados de la UAZ no presentan un perIil para
la administracion de procesos y personal, que se les vea como buenos tecnicos
solamente y no como administradores de areas y/o departamentos dentro de la industria.
Es muy importante que la actitud de los egresados sea preactiva, que tengan la
suIiciente entereza para poder conseguir inIormacion completa, ya que como
regularmente en la escuela se tiene todo a la mano, los egresados no tienen la suIiciente
capacidad para realizar un trabajo de investigacion muy completo.
Las practicas proIesionales en la industria son de mucha ayuda para los estudiantes ya
que desde un tiempo antes a egresar pueden conocer el ambiente laboral de las
empresas, tener convenios escuela-empresa seria de mucha ayuda para los aspirantes a
practicas proIesionales o servicio social.
119
BIBLIOGRAFIA.
Manual de mantenimiento planeado operaciones Mexico.
Revision 04/05/05.
Mantenimiento planeado OMW4.8-1.1
Revision 21/05/04.
Dms Operacional Availability.
Ver. 3.1 Revision 01/12/05.
DMS Quick set up /change over.
Ver. 2.04 Revision 06/10/03.
Manual DMS Lean.
Ver. 4.0 Revision 21/04/05.
Lean concepts Ior product/process design.
Ver. 1.4 Revision 15/12/00.
Entrenamiento six sigma delphi.
Kaizen workshop Zacatecas, Victoria, Centec, y Fresnillo.