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ADMINISTRACIN DE RECUSOS HUMANOS INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando

en org. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de org., las cuales determinan que los indiv. dependan cada vez ms de las actividades en grupo. Si bien las personas conforman las org., stas constituyen para aqullas un medio de lograr muchos y variados objetivos personales, que no podran alcanzarse mediante el esfuerzo individual. La administraci n de recursos humanos no e!istira si no hubiera org. y personas que act"en en ellas. La #$% se refiere a la preparaci n adecuada, a la aplicaci n, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las org. Las org., los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interact"an permanentemente con sus respectivos ambientes. &l sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. &l enfoque sistemtico en #$% puede descomponerse en tres niveles de anlisis' a( )ivel Social' la sociedad como macrosistema. *uestra la compleja e intrnseca mara+a de org. y la trama de interacciones entre ellas. b( )ivel de comportamiento organizacional' la org. como sistema. c( )ivel de comportamiento individual' el indiv. como microsistema.

L# #-*.).S/$#0.1) -& $&02$S1S %2*#)1S 1. 01)0&3/1 %2*#)1S. -& L# #-*.).S/$#0.1) -& $&02$S1S

&s un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor selecci n, educaci n, y armonizaci n de los servidores de una organizaci n, Su satisfacci n en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros. La administraci n de recursos humanos tiene como objetivo el mejoramiento continuo del desempe+o y las aportaciones del personal a la organizaci n, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. 2. 145&/.61S %2*#)1S. -& L# #-*.).S/$#0.1) -& $&02$S1S

Los objetivos de la administraci n de recursos humanos pueden dividirse en 7 objetivos primordiales' 8.,91bjetivos Sociales 8.891bjetivos 0orporativos 8.:91bjetivos ;uncionales 8.791bjetivos 3ersonales < 145&/.61S S10.#L&S' La administraci n de recursos humanos debe repercutir en la sociedad de manera que contribuya a esta. &s por eso que en las organizaciones debe cuidarse prcticas discriminatorias que falten a su compromiso tico con la sociedad. < 145&/.61S 01$31$#/.61S' &l departamento de recursos humanos es tambin responsable de los logros de las metas fundamentales de las organizaciones. 3uede servir de instrumento para facilitar el logro de las mismas.

< 145&/.61S ;2)0.1)#L&S' La administraci n de recursos humanos debe contribuir de forma razonable a la organizaci n, un uso insuficiente o e!cesivo de los recursos puede desequilibrar la empresa. < 145&/.61S 3&$S1)#L&S' La administraci n de recursos humanos es un medio para satisfacer las necesidades individuales de los integrantes de una organizaci n, de modo que cada individuo se sienta realizado en la realizaci n de sus labores. :. .*31$/#)0.# -& L# #-*.).S/$#0.1) -& $&02$S1S %2*#)1S. -e la administraci n de recursos humanos depende en gran medida el desarrollo y !ito de las organizaciones, por esto los recursos humanos juegan un papel tan importante a la hora de planear las actividades de una organizaci n o empresa. 7. #0/.6.-#-&S -& L# #-*.).S/$#0.1) -& $&02$S1S %2*#)1S. Las actividades de un departamento de recursos humanos pueden dividirse en las siguientes' ,93lanificaci n' Se deben preveer las necesidades futuras de la empresa. 89-esarrollo' *ediante el desarrollo de los empleados pueden satisfacerse las necesidades de la empresa. :9&valuaci n' &s totalmente necesaria para notar el desempe+o de los empleados, y las posibles modificaciones que haya de hacerse. 790ompensaci n' Son las ganancias que devengan los empleados por sus aportes a la empresa. =90ontrol' -eben aplicarse controles para evaluar la efectividad y garantizar el !ito de la empresa.

=. &L&*&)/1S -&L -&3#$/#*&)/1 -& $&02$S1S %2*#)1S. Los elementos de un departamento de recursos humanos van a depender del tama+o de la organizaci n en cuesti n, y por lo general, el departamento est organizado seg"n sus necesidades. >. &L&*&)/1S %2*#)1S -& L# #-*.).S/$#0.1) -& $&02$S1S

a).- Eficiencia: $educir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizaci n. ).- Eficacia: &s la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido c).- P!"#$c%i&i#a#: &s la relaci n resultado ?producto( e insumo dentro de un periodo con la debida consideraci n de la calidad. .mplica eficacia y eficiencia en el desempe+o individual y organizacional. #).- C""!#inaci'n #e !ec$!("(: La organizaci n, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. e).- G!$)" ("cia*: La administraci n siempre se da dentro de un grupo social, entendindose por grupo social, personas, empresas, instituciones, @ue de alguna forma comparten los mismos objetivos. f).- O +e%i&": Siempre debe estar enfocada a lograr fines o resultados. A. L# #-*.).S/$#0.1) -& $&02$S1S %2*#)1S 01*1 $&S31)S#4.L.-#- -& L.)&# B S/#;; Los departamentos de personal o recursos humanos proporcionan servicios. Sin embargo, los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad de dirigir a otros departamentos. 3or ello, se les da la autoridad staff, que consiste en a(e("!a! ,n" #i!i-i!) a *"( "%!"( #i!ec%i&"(.

La autoridad directa o de lnea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos de manufactura o distribuci n ?tambin de servicio( de la empresa. Los encargados de ejercer esta autoridad, llamados gerentes de lnea, son los que toman las decisiones respecto a los puntos antemencionadosC con la asesora del departamento de recursos humanos. D. 31L./.0#S B 3$.)0.3.1S -& L# #-.*.).S/$#0.1) -& $&02$S1S %2*#)1S Las polticas de administraci n de los recursos humanos pueden variar de organizaci n a organizaci n, dependiendo de varios factores que faciliten o dificulten el funcionamiento de la empresa y el personal. )o obstante, la administraci n de recursos humanos lleva por defecto ciertos principios que son aplicables en todos los casos. &stos son' ,9;undamentos y desafos de la organizaci n 893reparaci n y selecci n de personal :9-esarrollo y evaluaci n de los empleados y las actividades 790ompensaci n y 3rotecci n para los empleados =9$elaci n con el personal para mantener la unidad. *ediante trabajar en esos puntos, la organizaci n o empresa esta utilizando correctamente la administraci n de recursos humanos. Conclusin Sin lugar a dudas, la administraci n de recursos humanos juega un papel muy importante en todas las organizaciones o empresas que se requiere administrar cierta cantidad de empleados. Sin esta, sera imposible lograr el desarrollo adecuado de la empresa y el personal que trabaja en ella.
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La administraci n de recursos humanos es el pilar del !ito de cualquier organizaci n, por eso, debemos valorar el papel que desempe+a este departamento en las empresas. N. / 0AS ORGANIZACIONES Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones indiv., y deben conformar org. que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo indiv. no podra alcanzar. 2na organizaci n es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperaci n recproca es esencial para la e!istencia de aqulla. 2na org. e!iste s lo cuando' ,. hay personas capaces de comunicarseC 8. estn dispuestas a actuar conjuntamente ?disposici n de sacrificar su propio comportamiento en beneficio de la asociaci n(C :. para obtener un objetivo com"n. Las org. e!isten para que los miembros alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada debido a las restricciones indiv.. &n consecuencia, las org. se forman para superar estas limitaciones.

A. 0A COMP0E1IDAD DE 0AS ORGANIZACIONES La manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus e!pectativas, sus convicciones y sus sistemas de valores e!perimentan una enorme influencia por parte de las org.C a su vez, el modo de pensar y sentir de los miembros influyen en ellas. Las org. son sistemas demasiado complejos. /ienden a crecer a medida que prosperanC esto se refleja en el aumento de personal. &l crecimiento conduce a la complejidad. Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas caractersticas'

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,. Complejidad. *ientras que en las peque+as empresas la interacci n se realiza persona a persona, en las grandes organizaciones e!isten numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar labores de las personasC de este modo, la interacci n se torna indirecta. 8. Anonimato. .mporta la actividad que se realice, no quin la ejecuta. 2. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin. 7. Estructuras personalizadas no oficiales . 0onfiguran la organizaci n informal. =. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. 3retende separar las lneas de autoridad formal de las de competencia profesional o tcnica >. Tamao. -ado por el n"mero de participantes y dependencias que conforman la organizaci n. 3. 0AS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIA0ES Las org. son unidades sociales ?o agrupaciones humanas( intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Una "!-ani4aci'n n$nca c"n(%i%$5e $na $ni#a# *i(%a 5 aca a#a6 (in" $n "!-ani(7" ("cia* &i&" 5 ca7 ian%e. 3ueden dividirse en organizaciones con nimo de lucro y sin nimo de lucro. E7)!e(a e( %"#a inicia%i&a 8$7ana 9$e $(ca !e$ni! e in%e-!a! !ec$!("( 8$7an"( 5 n" 8$7an"(6 c$5" )!")'(i%" e( *"-!a! a$%"("(%eni7ien%" 5 " %ene! -anancia( 7e#ian%e *a )!"#$cci'n 5 c"7e!cia*i4aci'n #e iene( " (e!&ici"( . 0AS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS A3IERTOS Sistema' un conjunto de elementos ?partes u rganos componentes del sistema( dinmicamente relacionados, en interacci n que desarrollan una actividad ?operaci n o proceso del sistema( para lograr un objetivo o prop sito ?finalidad del sistema(, operando con datos, energa o materia ?insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema(, unidos al ambiente que rodea el
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sistema ?con el cual se relaciona dinmicamente(, y para suministrar informaci n, energa o materia ?salidas o resultados de la actividad del sistema(. &lementos de un sistema' a( &ntradas ?inputs(' recursos e insumos necesarios para su alimentaci n y nutrici n que toma del ambiente. b( 3rocesamiento' transforma las entradas en salidas o resultados. c( Salidas ?outputs(' resulta de la operaci n del sistemaC enva el producto resultante al ambiente e!terno. d( $etroalimentaci n ?feedbacE(' es la acci n que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. 0onstituye una acci n de retorno. /odo sistema e!iste y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para sus e!istencia. Los sistemas se clasifican en' cerrados o abiertos, seg"n el modo como interact"an con el ambiente. )o e!iste un sistema totalmente cerrado ?hermtico( ni uno totalmente abierto ?que se disipara(. &l sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente e!terno, las cuales no estn muy bien definidas, y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. La separaci n entre el sistema y el ambiente no est bien definida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables. Las partes de la organizaci n se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema. C. E*e7en%"( #e *a( "!-ani4aci"ne(: ,( &lemento bsico' son las personas, cuyas interacciones conforman la org.. &l !ito o el fracaso de las org. est determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros.

.nteracci n es la relaci n entre dos personas o sistemas de cualquier clase, por la cual la actividad de uno est determinada por la del otroC influencia recproca. Las interacciones pueden ser' a( .ndividualesC b( entre indiv. y org.C c( entre la org. y otras org.C d( entre la org. y el ambiente e!terno. 8( &lementos de trabajo' recursos que utiliza. Son' humanos, no humanos y conceptuales. Los recursos humanos son aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo, que utilizan recursos y disponen la org. para adquirir otros recursos tambin necesarios. E. 0"( )a!%ici)an%e( en *a( "!-ani4aci"ne( Las org. surgen a menudo debido a que los indiv. tienen objetivos que s lo pueden lograrse mediante la actividad organizada. # medida que crecen, las org. desarrollan sus propios objetivos, independientes y aun diferentes de los de las personas que las fundaron. Los miembros de la org. son' a( Ferente y empleadosC b( proveedoresC c( consumidores y usuariosC d( el gobierno y, e( la sociedad. /anto la org. como sus miembros estn involucrados en una adaptaci n mutua. Ba que las necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varan, de modo que la adaptaci n es un proceso de cambios y ajustes continuos.

:. O +e%i&"( "!-ani4aci"na*e( /oda org. requiere alguna finalidad, alg"n concepto del por qu de su e!istencia y de lo que va a realizar, deben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Los objetivos son las metas colectivas de acuerdo con la significaci n social. Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos especficos' su raz n de ser es servir a esos objetivos. 3ara una org., un objetivo es una situaci n deseada que debe alcanzarse. Los objetivos naturales de una empresa en general son' ,H Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad. 8H 3roporcionar empleo productivo para todos los factores de producci n. :H #umentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos. 7 H 3roporcionar un retorno justo a los factores de entrada. = H 0rear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas bsicas. Los objetivos no son estticos sino dinmicos, pues estn en continua evoluci n, alterando las relaciones ?e!ternas( de la empresa con el ambiente y con sus miembros ?internas(, y son evaluados y modificados constantemente en funci n de los cambios del medio y de la org. interna de los miembros. G. Raci"na*i#a# #e *a( "!-ani4aci"ne( La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. 2na org. es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados ?en el conte!to de la burocracia(. La racionalidad se logra mediante normas y reglamentos que rijan el comportamiento de los participantes en la b"squeda de la eficiencia.
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0a eficiencia e( e* !e($*%a#" #e *a !aci"na*i#a#6 )$e(%" 9$e $na &e4 e(%a *eci#"( *"( " +e%i&"(6 *e c"7)e%e #e(c$ !i! *"( 7e#i"( 7;( a#ec$a#"( )a!a " %ene!*"(. La racionalidad est ligada a los medios, mtodos y procesos con los cuales la org. considera que alcanzar determinados fines o resultados. 3ara que e!ista racionalidad es necesario que los medios, procedimientos, mtodos, procesos, etc., sean coherentes con el logro de los objetivos deseados. /oda org. debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultnea' &ficacia' &l logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia. Logro de los objetivos mediante los recursos disponibles. &ficiencia' enfocada hacia la b"squeda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas ?mtodos(, con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible. 2tilizaci n adecuada de los recursos disponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta la atenci n en los aspectos internos de la org.. )o se preocupa por los fines, sino por los medios. 0uando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, transita la eficienciaC cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad deban hacerse, entonces marcha hacia la eficacia. &ficiencia y eficacia no siempre van de la mano. empresa eficiente y eficaz. &l ideal es una

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DI:ERENCIAS ENTRE E:ICIENCIA Y E:ICACIA: Eficiencia J Knfasis en los medios J %acer las cosas correctamente J $esolver problemas Eficacia J Knfasis en los resultados J %acer las cosas correctas J Lograr objetivos

J Salvaguardar los recursos J 2tilizar los recursos de manera ptima J 0umplir las tareas y obligaciones J 0apacitar a los subordinados J 0onservar las mquinas J 1btener resultados J 3roporcionar eficacia a los subordinados J *quinas disponibles

H. Ni&e*e( "!-ani4aci"na*e( Las empresas se desdoblan en : niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o tama+o. -ichos niveles son' ,. )ivel institucional. 0orresponde al nivel ms elevado de la organizaci nC est compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratgico. 8. )ivel intermedio. /ambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial. :. )ivel operacional. -enominado nivel o n"cleo tcnico. Lo importante es que forman parte de la divisi n del trabajo organizacional.

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I. 0a( "!-ani4aci"ne( 5 e* a7 ien%e Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los cambios en los ambientes. Sistemas porque poseen lmites y capacidad para crecer y autorreproducirse. #biertos porque e!isten mediante el intercambio de materia, energa e informaci n con el ambiente y la transformaci n de ellas dentro de sus lmites. &l prop sito fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la estabilidad interna. &l hombre invent las org. para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder alcanzar objetivos. Las org. obtienen del ambiente los recursos y la informaci n necesarios para subsistir y funcionar, y en l colocan los resultados de las operaciones realizadas. Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que sucede dentro de la org.. &l ambiente general o macroambiente Se halla constituido por todos los factores econ micos, tecnol gicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos, etc.C que ocurren en el mundo y la sociedad en general. Las fuerzas que afectan al ambiente general escapan del control, la previsi n y hasta la comprensi n de las organizaciones. #mbiente de tarea ?ambiente cercano( o microambiente &s el ms pr !imo e inmediato a la organizaci n. 0ada organizaci n tiene su propio ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en el cual sit"a sus salidas o resultados. &n el ambiente de tarea se hallan las entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos y clientes o consumidores. B tambin los competidores y organismos reguladores.

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0a )!i7e!a: caracterstica del ambiente es la complejidad creciente, *a (e-$n#a: es el cambio permanente, y de aqu se deriva *a %e!ce!a: la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente. 1. DIN<MICA AM3IENTA0 &l ambiente de tarea tambin puede estudiarse desde el punto de vista de su dinamismo, es decir, de la estabilidad o la inestabilidad. ,. #mbiente de tarea estable y esttica . 3ermite relaciones estandarizadas y rutinarias ?repetitivas( en la organizaci n, ya que su comportamiento es conservador y previsible. 8. #mbiente de tarea cambiante e inestable . .mpone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organizaci n, ya que su comportamiento es dinmico, cambiante, imprevisible y turbulento. =. C"nce)%" #e eficacia "!-ani4aci"na* La eficacia empresarial se refiere a c mo hacer ptimas las formas de rendimiento. 4usca que el rendimiento en la empresa sea m!imo, a travs de medios tcnicos y econ micos ?eficiencia( y tambin por medios polticos ?no econ micos(. Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son' , H 0apacidad de la administraci n para encontrar fuerza de trabajo calificada. 8 H *oral de los empleados y satisfacci n en el trabajo. : H $otaci n de personal y ausentismo. 7 H 4uenas relaciones interpersonales. = H 4uenas relaciones entre los deptos ?entre los subsistemas(. > H 3ercepci n respecto de los objetivos de la empresa. A H 2tilizaci n adecuada de fuerza de trabajo calificada. D H &ficacia empresarial para adaptarse al ambiente e!terno. La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se re"nen tres condiciones esenciales' , H #lcance de objetivos empresariales
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8 H mantenimiento del sistema interno : H adaptaci n al ambiente e!terno.

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N. 2 0AS PERSONAS Las personas constituyen las org.. &l especialista en recursos humanos tiene dos alternativas' estudiar a las personas como personas ?dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos indiv.( o como recursos ?dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales(. >ARIA3I0IDAD HUMANA Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento bsico pare estudiar las organizaciones y, principalmente, la #$%. COGNICIN HUMANA C"-nici'n es la manera como una persona se percibe e interpreta a s misma o al medio e!terno. La cognici n es el filtro personal a travs del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que lo rodea. /eoras para comprender el comportamiento de las personas' a( /eora del campo ?LeLis(' e!plica por qu cada indiv. puede percibir e interpretar de manera diferente, un mismo objeto, situaci n o persona. La comprensi n del comportamiento humano depende de dos suposiciones bsicas' , H &l comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coe!istentes que lo rodean. 8 H &sos hechos coe!istentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado Mcampo psicol gicoN. &se campo psicol gico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicol gico. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del indiv., y es negativa cuando puede o pretende causar alg"n da+o o perjuicio.

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b( /eora de la disonancia cognitiva ?;estinger( ' el indiv. se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con l mismo. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el indiv. se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. &l elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opini n que el indiv. tiene de s mismo o del medio e!terno. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisi n en una persona. Las personas se comportan, no de acuerdo con la realidad propiamente dicha, sino con la manera de percibir y sentir conforme a sus conocimientos personales. 0A NATURA0EZA COMP0E1A DE0 HOM3RE &n una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de fac%"!e( in%e!n"( ?derivados de las caractersticas de personalidad' capacidad de aprendizaje, de motivaci n, de percepci n del ambiente e!terno e interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc( y ;actores e!ternos ?derivados de las caractersticas empresariales' sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las polticas, de la cohesi n grupal e!istente, etc(. 0A MOTI>ACION HUMANA Motivo. #quello que origina una propensi n hacia un comportamiento especfico. &ste impulso a actuar puede provocarlo un estmulo e!terno ?que proviene del ambiente( o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. *otivaci n se asocia con el sistema de cognici n del indiv.. &l comportamiento humano es dinmico por'

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a( &l comportamiento es causado. &!iste una causalidad del comportamiento, que se origina en estmulos internos o e!ternos b( &l comportamiento es motivado. &n todo comportamiento humano e!iste una finalidad, est dirigido u orientado hacia alg"n objetivoC y, c( &l comportamiento est orientado hacia objetivos . &n todo comportamiento e!iste un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, que indica los motivos del comportamiento. Cic*" 7"%i&aci"na* &l ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. 0ada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensi n, que lleva al indiv. a desarrollar un comportamiento o acci n capaz de descargar la tensi n y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el indiv. Satisfar la necesidad y por ende descargar la tensi n provocada por aqulla. 2na vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensi n o inconformidad. &n otras ocasiones, la satisfacci n de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. La motivaci n humana es cclica' el comportamiento es casi un proceso continuo de soluci n de problemas y satisfacci n de necesidades, a medida que van apareciendo. Te"!?a( (" !e 7"%i&aci'n 1) La jerarqua de las necesidades (Maslo ) . !erarqua de necesidades que influ"en en el com#ortamiento $umano. A medida que el $ombre satisface sus necesidades b%sicas& otras m%s elevadas ocu#an el #redominio de su com#ortamiento'

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a) (ecesidades fisiol)icas. Son las necesidades innatas como alimentacin& sue*o " re#oso& abri)o. +ambi,n se denominan necesidades biol)icas o b%sicas. Su #rinci#al caracterstica es la #remura' cuando al)una de ellas no #uede satisfacerse& domina la direccin del com#ortamiento de la #ersona. b) (ecesidades de se)uridad. Se)undo nivel de necesidades $umanas. Llevan a que la #ersona se #roteja de cualquier #eli)ro real o ima)inario& fsico o abstracto. c) (ecesidades sociales. -elacionadas con la vida del individuo en sociedad. (ecesidades de asociacin& #artici#acin& ace#tacin #or #arte de los cole)as& amistad& afecto " amor. Sur)en cuando las necesidades (fisiol)icos " de se)uridad) se $allan relativamente satisfec$as. d) (ecesidades de autoestima. -elacionadas con la manera como se ve " eval.a la #ersona. /nclu"en la se)uridad en s mismo& la confian0a en s mismo& la necesidad de a#robacin " reconocimiento social& de estatus& #resti)io& re#utacin " consideracin. e) (ecesidades de autorreali0acin. Son las necesidades $umanas m%s elevadas. 1sta tendencia se e2#resa mediante el im#ulso de su#erarse cada ve0 m%s " lle)ar a reali0ar todas las #otencialidades $umanas de la #ersona. 1n tanto que las 3 necesidades anteriores #ueden satisfacerse mediante recom#ensas e2ternas a la #ersona& las necesidades de autorreali0acin slo #ueden satisfacerse mediante recom#ensas intrnsecas reali0acin del #otencial& utili0acin #lena de los talentos indiv.& etc. S lo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos indiv.. Las necesidades fisiol gicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, tienen que ver con su conservaci n personal. Los niveles ms elevados de necesidades s lo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el indiv.. Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.

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Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Los niveles ms bajos de necesidades tienen relativamente poco efecto en la motivaci n cuando el patr n de vida es elevado. 8( /eora de la e!pectativa ?LaLler(. &l dinero puede motivar no s lo el desempe+o, sino tambin el compa+erismo y la dedicaci n. 6erific que el escaso poder de motivaci n que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de l han hecho la mayor parte de las org.. 3ara las personas el dinero es un medio, no un finC un medio para satisfacer sus necesidades. C*i7a "!-ani4aci"na* &l concepto de motivaci n ?en el nivel indiv.( conduce al de clima organizacional ?en el nivel organizacional(. Las seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. &sto puede definirse como estado de adaptaci n. La adaptaci n vara de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. 0uando la motivaci n es escasa, ya sea por frustraci n o por impedimentos para la satisfacci n de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresi n, desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitaci n, inconformidad. &l clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o e!perimentan los miembros de la org. y que influye en su comportamiento. &s favorable cuando proporciona la satisfacci n de las necesidades personales y la elevaci n moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.

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N. @ COMPORTAMIENTO HUMANO EN 0AS ORGANIZACIONES &l comportamiento caractersticas' de las personas presenta las siguientes

,( &l hombre es proactivo. &st orientado hacia la actividad, hacia la satisfacci n de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. 8( &l hombre es social. 3articipar en org. lo lleva a desarrollarse en compa+a de otras personas o con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar psicol gicos. :( &l hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por una gran variedad de necesidades. 7( &l hombre percibe y eval"a. Selecciona los datos, los eval"a en funci n de sus propias e!periencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores. =( &l hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para luchar con los estmulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales. >( &l hombre posee capacidad limitada de respuesta. las caractersticas personales son limitadas. La capacidad de respuesta est dada en funci n de las aptitudes ?innatas( y del aprendizaje ?adquisici n(. /anto la capacidad intelectual como la fsica estn sujetas a limitaciones. &n funci n de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo. CONCEPTO DE HOM3RE COMP0E1O &l indiv. se concibe como un sistema de necesidades biol gicas, de motivos psicol gicos, de valores y de percepciones' un sistema indiv.. &l concepto de hombre complejo presupone que, los indiv. estn motivados por un deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros trminos por dominar el mundo e!terno. Los diversos sistemas indiv. se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de percepci n de valores y de motivos. La percepci n que

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un indiv. tiene en una situaci n particular est influida por sus valores y motivos. Los sistemas indiv. no son estticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas e!periencias. N. A 0AS PERSONAS Y O0AS INSTITUCIONES Las org. reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales. 2na vez reclutados y seleccionados, los indiv. tienen objetivos personales que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de la org. para lograrlo. La interdependencia de las necesidades del individuo y la organizaci n es muy grande. La relaci n indiv.9org. no es siempre cooperativa y satisfactoriaC muchas veces es tensa y conflictiva. &l indiv. debe ser eficaz ?alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participaci n( y ser eficiente ?satisfacer sus necesidades indiv. mediante su participaci n( para sobrevivir dentro del sistema. RECIPROCIDAD ENTRE INDI>IDUO Y ORGANIZACIN La interacci n entre empleado y org. es un proceso de reciprocidad' la org. realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y statusC de modo recproco, el empleado responde trabajando y desempe+ando sus tareas. 4Contrato #sicol)ico5 ?o norma de reciprocidad(. Se refiere a la e!pectativa recproca del indiv. y de la org., que se e!tiende ms all de cualquier contrato formal de empleo. &s un acuerdo tcito entre indiv. y org., en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por la costumbre sern respetados y observados por las dos partes. 2n contrato es una especie de acuerdo o e!pectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los dems.

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RE0ACIONES DE INTERCAM3IO /oda org. puede considerarse en trminos de grupos de personas, ocupadas con el intercambio de sus recursos con base en ciertas e!pectativas. 3revalece el sentimiento de reciprocidad' cada uno eval"a lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio. Las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales ?esfuerzos( en la org., pues esperan que la satisfacci n de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y eval"an el grado de satisfacci n alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores. &!iste siempre una relaci n de intercambio entre los indiv. y la org.. &l indiv. ingresa a la org. cuando espera que su satisfacci n sea mayor que sus esfuerzos personales. La org. espera que la contribuci n de cada indiv. sobrepase los costos de tener personas en la org.C la org. espera que los indiv. contribuyan con ms de lo que ella les brinda.

8:

N. B INCENTI>OS Y CONTRI3UCIONES Los indiv. estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la org. contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales. /ncentivos. 3agos hechos por la org. a sus trabajadores ?salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, elogios, etc(. 0ada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un indiv. a otro' lo que es "til para un indiv. puede ser in"til para otro. Contribuciones. 3agos que cada trabajador hace a la org. ?trabajo, esfuerzo, dedicaci n, puntualidad, etc.(. 0ada contribuci n tiene un valor de utilidad que vara seg"n la org.. 1quilibrio or)ani0acional. $efleja el !ito de la org. en cuanto a remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la org., con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. 0ada trabajador s lo mantendr su participaci n en la org. en cuanto los incentivos que se le ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que se le e!igen.

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N. C SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS La tarea de la administraci n consiste en integrar y coordinar los recursos organizacionales para alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible. 0OS RECURSOS ORGANIZACIONA0ES Los recursos son medios que las org. poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos' son bienes o servicios utilizados en la ejecuci n de las labores organizacionales. La administraci n requiere varias especializaciones y cada recurso una especializaci n. Las personas son recursos que hacen parte de todas las reas de la org.. #dministrar personas es una tarea que e!iste en todas las reas y niveles de la org., es una responsabilidad que compete a todas las reas y niveles de la org.. C0ASI:ICACIN: Rec$!(" C"nce)%" ( :?(ic"( )ecesarios para efectuar las " operaciones bsicas de la org Ma %e!i a*e ( C"n%eni# <!ea #e *a " A#7ini(%!aci'n &dificios y #dministraci n de la terrenos 3roducci n *quinas

&quipos .nstalacion es *aterias 3rimas *ateriales /ecnolog. de pro9 ducci n


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:inancie ;lujos de dinero disponibles 0apital #dministraci n !"( para hacer frente a los ;inanciera compromisos que adquiere la org. ;lujo de dinero 0rdito $enta ;inanciaci ones .nversione s H$7an" Son las personas que -irectores #dministraci n de ( ingresan, permanecen y par9 $ecursos %umanos ticipan en la org. Onico recurso vivo y dinmico de la org. y es el que decide el manejo de los dems. Ferentes 5efes Supervisor es ;uncionari os 1breros /cnicos Me!ca#" *edios por los cuales las *ercado #dministraci n *'org. localizan, entran en de *ercadol gica Gic"( contacto e influyen en los clientes, *rEeting( clientes o usuarios. consumido r es A#7ini( *edios con los cuales se %!aplanean, dirigen, contro9 Ti&"( lan y organizan las actividades empresariales. o usuarios 3laneaci #dministraci n n Feneral 1rganizaci n -irecci n 0ontrol

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ESTI0OS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS ,( /eora MPN y /eora MBN ?*cFregor(' a( /eora MPN' 0oncepci n tradicional. autoritaria. 3remisas' #utocrtica, impositiva y

Los seres humanos no gustan del trabajo y tendern a evitarlo, siempre que ello sea posible. /oda org. tiene una serie de objetivos cuyo logro requiere que las personas que en ella trabajan deban ser obligadas, controladas y hasta amenazadas con castigos para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecuci n de esos objetivos. &l ser humano en general prefiere ser dirigido, a dirigir. &l ser humano en general procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible. &l hombre com"n tiene relativamente poca ambici n. Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridadC por lo cual no quieren los cambios. La motivaci n primordial del hombre son los incentivos econ micos ?salario(. &l hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la org.. Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointers del indiv.. Las org. deben tratar de controlar y neutralizar el sentimiento y las caractersticas imprevisibles. Los objetivos indiv. se oponen a los de la org., por lo que se hace necesario un control rgido. &l hombre es bsicamente incapaz de lograr autocontrol y autodisciplina. La concepci n de administraci n es la siguiente' &s el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento seg"n las necesidades de la org.. Sin la intervenci n activa de la org., las

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personas seran pasivas frente a las labores de la org. e inclusive se resistiran a ellas. b( /eora MBN' )ueva concepci n. participativa. Supuestos' -emocrtica, consultiva y

&l trabajo puede ser una fuente de satisfacci n o de sufrimiento. &l control e!terno y las amenazas de castigo no son los "nicos medios para estimular y dirigir sus esfuerzos. Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse. Las recompensas en el trabajo estn en raz n directa con los compromisos adquiridos. Las personas pueden llevar a aceptar y a asumir las responsabilidades. La imaginaci n, la creatividad y el ingenio pueden encontrarse en la mayora de la poblaci n. &l potencial intelectual del ser humano se halla lejos de ser utilizado en su totalidad. 3uede lograrse un mayor uso. &l hombre com"n aprende, no s lo a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidades. La labor de la administraci n' #dministrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientaci nC es una administraci n por objetivos, no por controles. La labor primordial es crear condiciones organizacionales y mtodos de operaci n mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor facilidad sus objetivos indiv., y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la org.. 8( /eora Q ?1uchi(' la productividad es ms una cuesti n de administraci n de personas que de tecnologa. La mayor productividad se consigue a travs de una visi n cooperativa asociada a la confianza. :( Sistemas de administraci n de las organizaciones humanas ?LiEert( ' , H Sistema 1 6 Autoritario7coercitivo. #mbiente de desconfianza hacia los subordinadosC poca comunicaci nC recompensas y
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castigos ocasionalesC decisiones centralizadas en la c"pula de la org.. 8 H Sistema 2 6 Autoritario7ben,volo. 0lima de confianza condescendienteC poca comunicaci nC castigos potencialesC decisiones centralizadas basadas en prescripciones y rutinas. : H Sistema 8 6 Consultivo' /iende ms al lado participativo. #mbiente con ms confianzaC algunas recompensas. 7 H Sistema 3 6 9artici#ativo de )ru#o . #mbiente de completa confianzaC subordinados que act"an en equiposC actitudes positivas e ideas constructivasC participaci n y vinculaci n grupalC las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la org.. Los cuatro sistemas constituyen un continuum. 0uanto ms cerca del sistema 7 est el estilo de administraci n, habr mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y se obtenga una elevada rentabilidad. EN:ODUE SISTEMICO Y SITUACIONA0 DE 0A ADMINISTRACIN Los subsistemas que hacen parte de una org. estn ligados e interrelacionados, al tiempo que el macrosistema ambiental interact"a de manera conjunta con los subsistemas y con la org.. &l enfoque contingente sostiene que son las caractersticas ambientales las que determinan las caractersticas organizacionales' en el ambiente se localizan las e!plicaciones causales de las org.. Los sistemas culturas, polticos, econ micos, afectan continuamente la org.. )ada es absoluto en las organizaciones ni en su administraci nC todo es relativo. La manera de administrar una organizaci n difiere en el tiempo y en el espacio

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N. F CARACTER MG0TIP0E DE 0A ARH THcnica( #e ARH 5 ($ &inc$*aci'n c"n *"( a7 ien%e( #e *a "!-.: a( /cnicas utilizadas en el ambiente e!terno' .nvestigaci n de mercado de recursos humanos. $eclutamiento y selecci n. .nvestigaci n de salarios y beneficios. $elaciones con el sindicato. $elaciones con instituciones de formaci n profesional. Legislaci n laboral. b( /cnicas utilizadas en el ambiente interno' #nlisis y descripci n de cargos. &valuaci n de cargos. 0apacitaci n. &valuaci n del desempe+o. 3lan de carreras. 3lan de beneficios sociales. 3oltica salarial. %igiene y seguridad. THcnica( #e *a ARH a)*ica#a( (" !e *a( )e!("na(: a( #plicadas directamente sobre las personas' R $eclutamientoC R &ntrevistaC R Selecci nC R .ntegraci nC R &valuaci n de desempe+oC R 0apacitaci nC R -esarrollo de recursos humanos. b( #plicadas indirectamente sobre las personas, a travs de ' , H 0argos ocupados' R #nlisis y descripci n de cargosC R &valuaci n y clasificaci n de cargosC R %igiene y seguridad. 8 H 3lanes genricos' R 3laneaci n de recursos humanosC R 4anco de datosC R 3lan de beneficios socialesC R 3lan de carrerasC R #dministraci n de salarios.

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CAR<CTER CONTINGENCIA0 DE 0A ARH La #$% es contingencial, pues depende de la situaci n organizacional, del ambiente, de la tecnologa, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepci n que se tenga en la org. acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. La #$% no constituye un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las org. a travs del trabajo de las personas, y para establecer condiciones favorables que les permiten conseguir los objetivos individuales. N. A 0A ARH COMO RESPONSA3I0IDAD DE 0INEA Y :UNCIN DE STA:: /oda la org. comparte la responsabilidad de la #$%. Ksta es una responsabilidad de lnea Hcada jefe administra el personal que labore en el rea de su desempe+o9 y una funci n de staff 9asesora que el organismo de #$% ofrece a cada jefe9. &l organismo de staff de $% asesora el desarrollo de directrices en la soluci n de problemas especficos de personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y la prestaci n de servicios especializados solicitados. #dems de asesora, consejera y consultora, el organismo de staff debe prestar servicios especializados Hcomo reclutamiento, selecci n, capacitaci n, anlisis y evaluaci n de cargo, etc.9. &l administrador de $% no transmite rdenes a los miembros de lnea de la organizaci n o a los empleados, e!cepto cuando se trata de su propio departamento. 0A ARH COMO PROCESO Los procesos bsicos en la administraci n de personal son cinco' provisi n, aplicaci n, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal. La #$% consta de subsistemas interdependientes y estrechamente relacionados'

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S$ (i(%e7a( #e ARH #limentaci n

Te7a( a a!ca#"( 3lanificaci n de recursos humanos $eclutamiento de personal Selecci n de personal .ntegraci n -escripci n y anlisis de cargos &valuaci n de desempe+o humano 3lan de carreras 0ompensaci n 4eneficios sociales %igiene y seguridad $elaciones laborales 0apacitaci n y desarrollo de personal -esarrollo organizacional 4ase de datos y sistemas de informaci n #uditora de recursos humanos

#plicaci n *antenimiento

-esarrollo 0ontrol

&ste proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interacci n de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre s de una sola y especfica manera, pues son contingenciales o situacionales' varan seg"n la org. y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnol gicos. PO0ITICAS DE RECURSOS HUMANOS Las polticas surgen en funci n de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura organizacional. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempe+en de acuerdo con los objetivos deseados. Son guas para la acci n y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera c mo las org. aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logras sus objetivos individuales.
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Las polticas establecen el c digo de valores ticos de la org.. # partir de las polticas pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de acci n predeterminados para orientar el desempe+o de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la org.. O31ETI>OS DE 0A ARH La #$% consiste en la planeaci n, la org., el desarrollo, la coordinaci n y el control de tcnicas, capaces de promover el desempe+o eficiente del personal. Significa conquistar y mantener personas en la org., que trabajen y den el m!imo de s mismas con una actitud positiva y favorable. Los objetivos de la #$% son' ,( 0rear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivaci n suficientes para conseguir los objetivos de la org.C 8( crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicaci n, el desarrollo y la satisfacci n plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos indiv.C :( alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. DI:ICU0TADES 3<SICAS DE 0A ARH ,( La #$% tiene que ver con medios y no con finesC cumple una funci n de asesora cuya finalidad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar. 8( *aneja recursos vivos, complejos, diversificados y variables' las personas. :( Los recursos humanos estn distribuidos en las diversas dependencias de la org. bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. &n consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La #$% es una responsabilidad de lnea y una funci n de staff. 7( La #$% se preocupa fundamentalmente por la eficienciaC no puede controlar con facilidad los hechos o las condiciones que la producen. =( La #$% opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. -e ah que est destinada a acomodarse, adaptarse y transigir.
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>( Los patrones de desempe+o y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados. A( La #$% no trata directamente con fuentes de renta. La empresas todava distribuyen sus recursos humanos en funci n de centros de costos y no en funci n de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad. D( La dificultad de saber si la #$% lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos ms crticos. N. J REC0UTAMIENTO DE PERSONA0 Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atracci n mutua. E* !ec*$%a7ien%" e( $n c"n+$n%" #e )!"ce#i7ien%"( "!ien%a#"( a a%!ae! can#i#a%"( )"%encia*e( ca*ifica#"( 5 ca)ace( #e "c$)a! ca!-"( #en%!" #e *a "!-ani4aci'n. &s en esencia un sistema de informaci n mediante el cual la organizaci n divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. 3ara ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selecci n. :$en%e( #e !ec*$%a7ien%" Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. 0omo e!isten innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases ms importantes del reclutamiento la constituye la identificaci n, la selecci n y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizaci n. &sto puede' &levar el rendimiento del proceso de reclutamiento -isminuir el tiempo del proceso de reclutamiento $educir los costos operacionales de reclutamiento 3ara identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigaci n e!terna e interna.

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In&e(%i-aci'n eK%e!na 0orresponde a una investigaci n del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el anlisis. &l mercado de recursos humanos debe desempe+arse y analizarse seg"n las caractersticas e!igidas por la organizaci n con relaci n a los candidatos que pretende atraer y reclutar. In&e(%i-aci'n in%e!na 0orresponde a una investigaci n acerca de las necesidades de la organizaci n referente a recursos humanos que polticas pretende adoptar con respecto a su personal. E* )!"ce(" #e !ec*$%a7ien%" &l reclutamiento implica un proceso que varia seg"n organizaci n. &l comienzo del proceso depende de la decisi n lnea. &l pedido de la lnea se oficializa mediante una solicitud personal ?esta presenta similitudes con la de requisiciones material(. Me#i"( #e !ec*$%a7ien%" &l mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a travs de tcnicas de reclutamiento. Rec*$%a7ien%" in%e!n" #l presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicaci n de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos ?movimiento vertical(, transferidos ?movimiento horizontal( o transferidos como promoci n ?movimiento diagonal(. &!ige una intensa y continua coordinaci n e integraci n de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. &!ige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por
:=

la de de de

ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempe+o del candidato, anlisis y descripci n del cargo actual, etc. >en%a+a( #e* !ec*$%a7ien%" in%e!n" &s ms econ mico para la empresa &s ms rpido 3resenta mayor ndice de validez y seguridad &s una poderosa fuente de motivaci n para los empleados #provecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal -esarrolla un sano espritu de competencia entre el personal &l planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con la capacidad necesaria. Si esta bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar. De(&en%a+a( #e* !ec*$%a7ien%" in%e!n" &!ige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y motivaci n suficiente para llegar all. 3uede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones. 0uando se maneja de manera incorrecta puede conducir al Mprincipio de 3eterN' las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posici n donde demuestran el m!imo de su incompetencia. 0uando se efect"a continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitaci n de las polticas, ya que stos, al convivir solo con la situaci n de la organizaci n, se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovaci n. )o puede hacerse en trminos globales dentro de la organizaci n.

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Rec*$%a7ien%" eK%e!n" 0uando al e!istir determinada vacante, una organizaci n intenta llenarla con personas e!tra+as. .ncide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la organizaci n enfoca y divulga la e!istencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms adecuada. %ay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento' enfoque directo e enfoque indirecto. Las principales tcnicas de reclutamiento e!ternos son las siguientes' C"n($*%a( #e *"( a!c8i&"( #e *"( can#i#a%"( ' Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currculo debidamente archivado. &ste es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los ms breves. P!e(en%aci'n #e can#i#a%"( )"! )a!%e #e *"( f$nci"na!i"( #e *a e7)!e(a: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. $efuerza la organizaci n informal y brinda a los funcionarios colaboraci n con la organizaci n formal. Ca!%e*e( " an$nci"( en *a )$e!%a #e *a e7)!e(a: es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la localizaci n de la empresa. # menudo es utilizado para cargos de bajo nivel. Ca!%e*e( c"n (in#ica%"( 5 a("ciaci"ne( -!e7ia*e(: no tiene tanto rendimiento como la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal ?enfoque indirecto(. C"n%ac%"( c"n $ni&e!(i#a#e( 5 e(c$e*a(6 a-!e7iaci"ne( e(%$#ian%i*e(6 #i!ec%"!e( aca#H7ic"(6 cen%!"( #e in%e-!aci'n e7)!e(a-e(c$e*a: estos estn orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa?enfoque indirecto(.

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C"nfe!encia( 5 c8a!*a( en $ni&e!(i#a#e( 5 e(c$e*a(: destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizaci n, sus objetivos, estructuras, etc. C"n%ac%"( c"n "%!a( e7)!e(a( 9$e ac%Lan en e* 7i(7" 7e!ca#": una cooperaci n mutua ?enfoque directo(. >ia+e( #e !ec*$%a7ien%" a "%!a( *"ca*i#a#e(: cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante e!plotado. A&i("( en #ia!i"( 5 !e&i(%a(: es una de las ms eficaces para atraer candidatos. &s ms cuantitativo que cualitativo. A-encia( #e !ec*$%a7ien%": es una de las ms costosas pero est compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento. La mayor parte de las veces, estas tcnicas se utilizan en conjunto. 0uanto mayor sea la limitaci n de tiempo, mayor ser el costo de la tcnica que se aplique. >en%a+a( #e* !ec*$%a7ien%" eK%e!n" /rae Msangre nuevaN y nuevas e!periencias a la organizaci n. La entrada de recursos humanos ocasiona una importaci n de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisi n de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. $enueva y enriquece los recursos humanos de la organizaci n. #provecha las inversiones en preparaci n y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. De(&en%a+a( #e* !ec*$%a7ien%" eK%e!n" Feneralmente tarda ms que el reclutamiento interno. &s ms costoso y e!ige costos y gastos inmediatos. &s menos seguro que el reclutamiento interno.

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0uando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal. #fecta la poltica salarial Rec*$%a7ien%" 7iK%" &n realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento e!terno, uno siempre debe complementar al otro. 0uando se hace reclutamiento interno, en alg"n punto de la organizaci n siempre surge una posici n que debe llenarse mediante reclutamiento e!terno, a menos que sta se cancele. 3or otra parte, siempre que se hace reclutamiento e!terno, debe plantearse alg"n desafo, oportunidad u horizonte al nuevo empleado. &l reclutamiento mi!to enfoca tanto fuentes internas como e!ternas de recursos humanos. 3uede ser adoptado de tres maneras' .nicialmente reclutamiento e!terno seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables. .nicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento e!terno, en caso de que no presente resultados deseables. $eclutamiento e!terno e interno concomitantemente. 3or lo general una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los e!ternos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. N. MN SE0ECCIN DE0 PERSONA0 &l reclutamiento y la selecci n de personal son dos fases de un mismo proceso' consecuci n de recursos humanos para la organizaci n, &l reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la selecci n' los candidatos. &l objetivo especifico de la selecci n es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizaci n.

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C"nce)%" #e (e*ecci'n E(c"-e! en%!e *"( can#i#a%"( !ec*$%a#"( a *"( 7a( a#ec$a#"( )a!a "c$)a! *"( ca!-"( eKi(%en%e( en *a e7)!e(a6 %!a%an#" #e 7an%ene! " a$7en%a! *a eficiencia 5 e* !en#i7ien%" #e* )e!("na*. 4uscar solucionar dos problemas' adecuaci n del hombre al cargo eficiencia del hombre en el cargo &l criterio de selecci n se fundamenta en los datos e informaci n que se posean respecto del cargo. &l proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin un pronostico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecuci n de ella, una vez aprendida. La selecci n se configura bsicamente como un proceso de comparaci n y decisi n, puesto que, de un lado esta el anlisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s. 0a (e*ecci'n c"7" )!"ce(" #e c"7)a!aci'n La selecci n debe mirarse como un proceso de comparaci n entre dos variables' las e!igencias del cargo y las caractersticas de los candidatos. La primero variable la suministra el anlisis y descripci n del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicaci n de tcnicas de selecci n. La comparaci n es tpicamente una funci n de staff. # travs de la comparaci n, el organismo de selecci n ?staff( presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selecci n. La decisi n de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior. 0a (e*ecci'n c"7" $n )!"ce(" #e #eci(i'n &l organismo de selecci n ?staff( no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparaci n.
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0omo proceso de decisi n, la selecci n de personal implica tres modelos de comportamiento' M"#e*" #e c"*"caci'n' hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. &l candidato presentado debe ser admitido sin objeci n alguna M"#e*" #e (e*ecci'n' hay varios candidatos para cubrir una vacante. 3ueden ocurrir dos alternativas' aceptaci n o rechazo. Si se rechaza sale del proceso M"#e*" #e c*a(ificaci'n' hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo e!ige. 1curren dos alternativas' el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo mas adecuado a las caractersticas del candidato. 3ASES PARA 0A SE0ECCIN DE PERSONAS Rec"*ecci'n #e inf"!7aci'n ace!ca #e* ca!-" 3uede hacerse a travs de' An;*i(i( #e* ca!-"' inventario de los aspectos intrnsecos ?contenidos del cargo( y e!trnsecos ?requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo( del cargo. &n consecuencia el proceso de selecci n se concentra en la b"squeda y evaluaci n de esas e!igencias y en las caractersticas de los candidatos que se presentan A)*icaci'n #e *a %Hcnica #e *"( inci#en%e( c!?%ic"( ' consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempe+o en el trabajo. &sta tcnica busca identificar las caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. An;*i(i( #e ("*ici%$# #e e7)*e"' consiste en la verificaci n de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe

7,

inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer. An;*i(i( #e* ca!-" en e* 7e!ca#" ' consiste en e!aminar en otras compa+as los candidatos, requisitos y caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa. Hi)'%e(i( #e %!a a+"' una predicci n apro!imada del contenido del cargo y su e!igibilidad con relaci n al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse. La informaci n que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una fic8a #e e()ecificaci"ne( " fic8a )!"fi(i"-!;fica6 que debe contener las caractersticas psicol gicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempe+arse satisfactoriamente en el cargo considerado. 0on base en esta ficha, el organismo de selecci n puede establecer las tcnicas de selecci n ms adecuadas al cargo. E*ecci'n #e *a( %Hcnica( #e (e*ecci'n 2na vez obtenida la informaci n acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha profisiogrfica, el paso que sigue es la elecci n de las tcnicas de selecci n mas adecuadas al caso En%!e&i(%a #e (e*ecci'n &s el factor que ms influye en la decisi n final respecto de la aceptaci n o no de un candidato al empleo. -ebe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados. La entrevista es un sistema de comunicaci n ligado a otros sistemas en funci n de cinco elementos bsicos' *a f$en%e: el candidato e* %!an(7i("!' el instrumento de codificaci n que transforma el mensaje en palabras, gestos o e!presiones e* cana*' en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos

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e* in(%!$7en%" )a!a #e(cif!a! ' los receptores de la informaci n pueden interpretar ?descifrar( los mensajes de manera diferente e* #e(%in"' a quien se pretende transmitir el mensaje &ntrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en la selecci n, no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad. E%a)a( #e *a en%!e&i(%a #e (e*ecci'n La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de dise+ar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma. P!e)a!aci'n: La entrevista de selecci n debe ser planeada para determinar' los objetivos especficos de la entrevista el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista la mayor cantidad posible de informaci n del candidato entrevistado &s necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda comprobar la adecuaci n de las caractersticas personales del aspirante. A7 ien%e' 3uede ser de dos tipos' :?(ic"' el local de la entrevista debe ser confortable y s lo para ese fin. P(ic"*'-ic"' el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial. 2na buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan' La atm sfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruido. &n ella s lo deben estar el entrevistado y entrevistador.
7:

&n la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas. &l prop sito de la entrevista debe ser determinado con anticipaci n &l estudio previo de la informaci n relacionada con la funci n y el candidato. De(a!!"**" #e *a en%!e&i(%a' 0onstituye la entrevista propiamente dicha. .mplica dos personas que inician un proceso de relaci n interpersonal, cuyo nivel de interacci n debe ser bastante elevado. &l entrevistador enva estmulos ?preguntas( al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento ?retroalimentaci n(, para poder elaborar nuevas preguntas ?estmulos(, y as sucesivamente. #s como el entrevistador obtiene la informaci n que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus decisiones. La en%!e&i(%a e( #i!i-i#a cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. &ste proceso es sencillo, fcil y rpido. La en%!e&i(%a e( *i !e " n" #i!i-i#a hay un derrotero preestablecido. La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuaci n del entrevistador, mientras que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja. 0omo el entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada, la evaluaci n del candidato se hace menos eficiente. 2na parte importante de la entrevista consiste en darle informaci n de la empresa y de la vacante e!istente. %ay dos aspectos significativos' C"n%eni#" #e *a en%!e&i(%a: el conjunto de informaci n que el candidato suministra de s mismo. C"7)"!%a7ien%" #e* can#i#a%": la manera como reacciona. &l entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados.

77

Las condiciones indispensables en una entrevista son dos' inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrtica. Te!7inaci'n #e *a en%!e&i(%a &l entrevistador debe hacer una se+al clara que indique el final de la entrevista. &l entrevistado tiene que recibir alg"n tipo de informaci n referente a lo que debe hacer en el futuro. E&a*$aci'n #e* can#i#a%": # partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluaci n del candidato. #l final deben tomarse ciertas decisiones' aceptado o rechazado. Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de l. &n rigor, no puede establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto. P!$e a( #e c"n"ci7ien%" " #e ca)aci#a# /ienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. i) Se-Ln *a 7ane!a c"7" *a )!$e a (e a)*ica )$e#en (e!: ,9 1rales 89 &scritas :9 -e relaci n Se-Ln e* ;!ea #e c"n"ci7ien%" )$e#en (e!: ,9 Fenerales' cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales 89 &specficas' cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo. Se-Ln *a 7ane!a c"7" (e e*a "!an *a( )!$e a( e(c!i%a(6 )$e#en (e!: ,9 /radicionales, de tipo desertativo, e!positivo 89 1bjetivas, mediante pruebas objetivas :9 *i!tas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva

ii)

iii)

7=

,9 Las )!$e a( %!a#ici"na*e( " ($ +e%i&a( abarcan pocos tems, poseen pocas pruebas formuladas en el momento del e!amen y e!igen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca e!tensi n del campo que e!aminan y la subjetividad de la calificaci n. 89 Las )!$e a( " +e%i&a( poseen mayor n"mero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimiento del candidato y e!igen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido. :9 Las )!$e a( #e ca!;c%e! 7iK%" constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas. Di(eO" #e )!$e a( 3asos a seguir' 4uscar la colaboraci n de e!pertos en tcnicas de evaluaci n. -efinir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. #nalizar las reas que deben e!aminarse. -iscriminaci n de los temas que deben e!aminarse distribuidos por el n"mero de tem de la prueba. &laboraci n de los tems. 0lasificar los tems en funci n del nivel de dificultad 0onstruir cierto n"mero de tems ?el doble de lo necesario( -ar dimensiones precisas a la prueba ?la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicaci n( &laborar las normas de aplicaci n La impresi n debe ser ntida y correcta y la disposici n arm nica y organizada

I%e7( )a!a e* #i(eO" #e )!$e a( 3ueden escogerse varios tems A*%e!na%i&a( (enci**a(: ?verdadero o falso(. %ay =IS de probabilidad de acertar al azar. &stimula la adivinaci n. &s difcil organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto se da alguna pista de la respuesta
7>

correcta. Sera necesario elaborar muchas preguntas para conseguir una medida ms eficiente, su empleo es desaconsejable. De c"7)*e7en%aci'n: es necesario estar seguro que s lo hay una respuesta correcta. E&"caci'n ,)!e-$n%a!): permiten gran variaci n y se adoptan a casi todo tipo de conocimiento. )o dan ninguna pista al candidato, impiden la adivinaci n. Las preguntas se deben formular de manera que las respuestas queden perfectamente determinadas con relaci n al contenido. 3ermites observar la capacidad para presentar y organizar los conocimientos. A)a!ea7ien%" ,a("ciaci'n): sirve para medir la capacidad para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados. Los temas deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o smbolos. O!#enaci'n: se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al candidato que ordene cronol gicamente una serie de datos. La cantidad de conocimientos que puede evaluarse es peque+a. E*ecci'n 7L*%i)*e: es el ms utilizado. Feneralmente tiene :,7 o = alternativas, una correcta y las otras verosmiles o falsas, pero siempre posibles. 2no de los problemas es que no permite graduar la dificultad de los tems.

PRUE3AS PSICOMETRICAS E( $na 7e#i#a " +e%i&a 5 e(%an#a!i4a#a #e $na 7$e(%!a #e c"7)"!%a7ien%". &n general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento del candidato. 3ara intentar generalizar como se manifestar el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto vara la aptitud del individuo con relaci n al conjunto de individuos, tomado como patr n de comparaci n. #ptitud es la potencialidad o predisposici n de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. &s innato, y debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidad.

7A

0apacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica. 3or consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagn stico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pron stico futuro de su potencial de desarrollo. P!$e a( #e )e!("na*i#a# #nalizan los diversos rasgos determinados por el carcter ?rasgos adquiridos( y por el temperamento ?rasgos innatos(.Se denominan genricas o psicodiagn sticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global, y especfica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, etc. THcnica( #e (i7$*aci'n &l aspirante es sometido a una situaci n de dramatizaci n de alg"n acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempe+ara en la empresa, suministrando una e!pectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo. E0 PROCESO DE SE0ECCIN &l paso siguiente es determinar las tcnicas de selecci n que debern aplicarse. 3or lo general se empelan ms de una. &ntre las principales se encuentran' Se*ecci'n #e $na ("*a e%a)a: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas. Se*ecci'n (ec$encia* en #"( e%a)a(: permite al responsable de la selecci n seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se e!ige una decisi n definitiva despus de la segunda etapa. Se*ecci'n (ec$encia* en%!e e%a)a(: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de selecci n.

7D

La estrategia de selecci n secuencial siempre es superior a la selecci n en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminuci n en el costo de la obtenci n de la informaci n. Los mtodos secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

E&a*$aci'n 5 c"n%!"* #e *"( !e($*%a#"( #lgunas medidas de reclutamiento y selecci n son' rendimiento del subsistema de

0osto de las operaciones de reclutamiento y selecci n 0osto por admisi n 0osto por admisi n por fuente de reclutamiento /otal de admisiones /otal de admisiones por fuente de reclutamiento 0alidad por fuente 4eneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

)o obstante su aparente costo de operaci n, los resultados de la selecci n producen ahorro a las empresas y aumento de la productividad. #lgunos indicadores genricos pueden proporcionar una evaluaci n de los resultados de la selecci n' #coplamiento del hombre al cargo y satisfacci n con el empleo $apidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones *ejoramiento del potencial humano $educci n de la rotaci n del personal *ayor rendimiento y productividad *ejoramiento en las relaciones humanas *enor inversi n y esfuerzo en capacitaci n, debido a la mayor facilidad para aprender.

7G

2na de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de selecci n es utilizar el cociente de selecci n C.S. P NQ #e can#i#a%"( a#7i%i#"( R MNN NQ #e can#i#a%"( eKa7ina#"( # medida que el cociente de selecci n disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. 0a ($)e!&i(i'n 5 e* c"n%!"* #e *"( Rec$!("( H$7an"( 0a ($)e!&i(i'n #e *"( !ec$!("( 8$7an"( en $na "!-ani4aci'n La supervisi n es una funci n de $ecursos %umanos cuyo objetivo central es la obtenci n de informaci n relevante para mejorar la calidad del trabajo y desempe+o laboral. O +e%i&"( #e *a S$)e!&i(i'n:

6erificar que el desempe+o humano realizado se ajuste al dise+o esperado. 1rientar al personal en la ejecuci n del personal.

>en%a+a(

3ermite informaci n para mejorar el desempe+o laboral $esuelve problemas que se presentan en la instituci n 3ermite detectar fallas o errores en la ejecuci n de las funciones laborales por parte de los trabajadores.

THcnica( 5 )!"ce#i7ien%"( #e ($)e!&i(i'n


Las tcnicas para realizar la supervisi n pueden ser' La entrevista al personal Supervisi n en puesto de trabajo ?mtodo de observaci n( &l llenado de formularios &l anlisis de datos e informaci n institucional.

=I

.mparcialidad y confidencialidad de todos los integrantes del equipo de supervisi n

P!"ce#i7ien%"( #e ($)e!&i(i'n

La supervisi n puede realizarse de manera general, sobre toda la empresa o en forma especifica sobre una unidad o rea de trabajo especifica. La supervisi n en funci n al conocimiento o no de los sujetos a control puede ser' 3rogramada y no programada,

0a ($)e!&i(i'n en e9$i)"6 a()ec%"( c*a&e( )a!a *a ($)e!&i(i'n 0uando la supervisi n se realiza en equipos de trabajo hay que tener en cuenta los siguientes aspectos claves'

0oordinaci n del equipo supervisor &standarizaci n de formularios y formatos de supervisi n &standarizaci n de criterios y parmetros de supervisi n La supervisi n no solamente esta referida a las actividades de control, debe cumplir tambin un rol de orientaci n, asesora y facilitamiento de informaci n al personal sujeto a supervisi n.

Mecani(7"( #e c"n%!"* en *a -e(%i'n #e *"( !ec$!("( 8$7an"(. Los mecanismos de control usados con mayor frecuencia en las instituciones son'

Los horarios de trabajo La rotaci n del personal La movilizaci n del personal Las licencias y permisos Los meritos y demritos Las capacitaciones institucionales Las capacitaciones e!tra institucionales
=,

&l file personal La hoja de calificaci n anual, etc.

PARTE @ - SU3SISTEMA DE AP0ICACIN DE RECURSOS HUMANOS -espus de reclutar y seleccionar a las personas deben ser integradas en la organizaci n, destinadas a su cargo y evaluadas en cuanto a su desempe+o. La empresa s lo puede funcionar cuando las personas estn en sus puestos de trabajo, desempe+ando adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y preparadasC para conseguirlo dise+an su estructura formal, definen organismos y cargos, y establecen las reglas administrativas, los requisitos y las atribuciones para sus empelados. &sta divisi n del trabajo y la consiguiente especializaci n producen una gran diferenciaci n de funciones en la empresa, que buscan racionalizar la situaci n mediante el establecimiento de operaciones rutinarias que disminuyan la inseguridad en el trabajo, aumenten la posibilidad de prevenci n y centralicen las funciones y los controles. La empresa no utiliza integralmente al individuo, sino algunos de sus comportamientos ms necesarios para el desempe+o de su funci n. /ales comportamientos estn ligados con los de otros empleados, y es necesario que se transmitan con claridad a todos los trabajadores. SOCIA0IZACIN ORGANIZACIONA0 # medida que nuevos empleados ingresan en la empresa, se requiere que se integren a sus funciones mediante la sociali0acin em#resarial, que es una

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integraci n entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan en l, y constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresan. &n general, lo que se requiere aprender mediante la socializaci n empresarial es' ,9 89 :9 79 Los objetivos bsicos de la organizaci nC Los medios elegidos para lograr los objetivosC Las responsabilidades inherentes al cargoC Los patrones de comportamiento requeridos para el desempe+o eficaz de la funci nC =9 &l conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa. &l grado en que el nuevo empleado debe aprender estos valores, normas y patrones de comportamiento depende del grado de socializaci n e!igido por la empresa. *uchas veces la socializaci n empresarial requiere un proceso destructivo o de desaprendizaje de valores y patrones de comportamiento propios de otras empresas en las que haya trabajado anteriormenteC otras, s lo incluye reafirmaci n de algunas normas. # menudo el proceso de socializaci n empresarial se conoce como #ro)rama de inte)racin de nuevos em#leados. 0a e7)!e(a c"7" (i(%e7a #e !"*e( ;unci n o papel es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo que ocupa determinada posici n en una organizaci n. La empresa puede considerarse como una serie de funciones o conjunto de actividades que deben realizar los individuos, y de conjuntos de funciones o de grupos que se superponen, cada uno de los cuales estn conformados por personas que tiene e!pectativas que giran en torno de un individuo. La empresa es una estructura de funciones, a"n ms, un sistema de funciones. De(e7)eO" #e* !"* &l desempe+o de la funci n recibe muchas influencias, y no siempre se desarrolla de acuerdo con las e!pectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro discrepancias. M- Di(c!e)ancia #e *a eK)ec%a%i&a: diferencia e!istente entre la e!pectativa de la funci n transmitida por el jefe, y la funci n percibida por el subordinado, de acuerdo con su interpretaci n. /- Di(c!e)ancia c"n e* !"*: diferencia entre el rol percibido por el subordinado y el comportamiento del rol que consigue desempe+ar.

=:

2- Re%!"a*i7en%aci'n #e *a #i(c!e)ancia: es la divergencia entre la manera como el subordinado desempe+a el comportamiento del rol y el comportamiento controlado por el jefe. @- Di(c!e)ancia en e* #e(e7)eO": diferencia entre el comportamiento controlado por el jefe y la e!pectativa del rol que l transmiti al subordinado. CAPITU0O N. C S DISETO DE CARGOS CONCEPTO DE0 CARGO La palabra cargo designa un conjunto de tareas especficas que deben ejecutarse y, por lo general, implica una relaci n entre dos o ms personas. CONCEPTO DE DISETO DE0 CARGO &l dise+o de cargos es la especificaci n del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnol gicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. -ise+ar un cargo implica' ,9 &stablecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempe+ar ?contenido del cargo( 89 -eterminar como debe ser desempe+ado ese conjunto de tareas ?mtodos y procesos de trabajo( :9 -efinir a quien deber informar el ocupante del cargo ?responsabilidad( 79 3recisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo ?autoridad( &n general, el dise+o de los cargos en una empresa se encarga algunos organismos de ingeniera industrial o de organizaci n y mtodos. Los cargos de las reas administrativa, financiera y mercadol gica son dise+ados generalmente por la gerencia respectiva. &l dise+o de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. MODE0OS DE DISETO DE 0OS CARGOS &l dise+o de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. # grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos bsicos de dise+o de cargos' MODE0O C0<SICO O TRADICIONA0 DE DISETO DE 0OS CARGOS 2tilizado por los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque de la administracin cientfica destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden
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proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la m!ima eficiencia. Se estableca una separaci n entre pensamiento ?gerencia( y actividad ?obreros(' los cargos se proyectan seg"n el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la ejecuci n de las tareas. &l punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador. La administraci n cientfica tenda a proyectar lo siguiente' ,9 &ncontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea. 89 -ividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilaci n. :9 #rreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo. 79 0onstruir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilaci n y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia. =9 3royectar instrumentos especiales para cargos especficos, que reduzcan las acciones innecesarias. >9 &liminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionados con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara' el trabajador y su cargo son tratados como mquinas. Se desarrolla el concepto de la lnea de montaje. Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalizaci n del trabajo no han llegado a realizarse por completo. 0ada ocupante se relaciona e!clusivamente con su superior. La programaci n y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. &l empleado, dentro de este modelo, no est particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodirecci n y autocontrol. S lo se espera que l se interese por lo que hace en la medida en que tiene una remuneraci n que, adems, debe estar siempre de acuerdo con su desempe+o.

>ENTA1AS ESPERADAS ;unciones que implican los cargos pueden aprenderse rpidamente, lo que requiere poco entrenamiento. Los cargos pueden ser ocupados por personas no capacitadas pero que estn disponibles y con bajos salarios. Los trabajadores pueden ser cambiados de puesto, debido a las pocas habilidades que se requieren y a la facilidad de entrenamiento. Los trabajadores no se sienten fsicamente

RESU0TADOS REA0ES Los ahorros en el costo de entrenamiento no llegan a materializarse por causa de la elevada rotaci n de personal. Los altos ndices de ausentismo requieren trabajadores e!tras. &sto eleva los costos laborales. -ebido al trabajo en lnea de montaje y a su naturaleza insatisfactoria, es necesario pagar altos salarios para que las personas acepten los cargos en lnea.

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cansados debido a la mecanizaci n. &l establecimiento de patrones permite mayor facilidad en el control de la calidadC tambin se minimiza la probabilidad de error. La mecanizaci n hace que pueda proveerse la producci n. La administraci n ejerce el control sobre los trabajadores en tal grado que pueden ser supervisados mediante la observaci n.

-ebido a la falta de compromiso de los trabajadores ocurren substanciales problemas de calidad. -ebido a la rotaci n del personal se elevan los costos de reclutamiento y selecci n de los trabajadores. Los problemas de supervisi n aumentan la distancia entre el trabajo y la administraci n.

M"#e*" 8$7ani(%a #e *a( !e*aci"ne( 8$7ana( &l dise+o de cargo no difiere mucho del modelo clsico. &l modelo humanista tiende a centrarse ms en el conte!to del cargo y en las condiciones en que se desempe+a. La persona que ocupa el cargo recibe atenci n y consideraci n en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina. &ste modelo permite una mayor interacci n entre las personas y sus superiores y la participaci n en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. 3ermite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual. &l superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atm sfera amigable y cooperativa, independientemente de la condici n de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados. MODE0O SITUACIONA0 O CONTINGENCIA0 &l administrador debe alcanzar altos niveles de desempe+o mediante la aplicaci n de la capacidad creativa y de autodirecci n y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. &l administrador no s lo debe consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de participaci n, de consideraci n y de importancia, sino que tambin debe crear mecanismos mediante los cuales la contribuci n de los individuos pueda mejorar el funcionamiento del departamento. &l cargo debe dise+arse para que re"na cuatro dimensiones profundas' ,9 89 :9 79 6ariedad #utonoma .dentificaci n con la tarea $etroalimentaci n

=>

0uanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el dise+o de un cargo, mayor ser la satisfacci n del ocupante en relaci n con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor ser su productividad. Los mtodos tradicional y humanstica disponen que el cargo debe proyectarse para un ambiente estable. &n el mtodo de recursos humanos, el proyecto del cargo es e!plcitamente dinmico y se basa en su continua ampliaci n y en el enriquecimiento de tareas. &ste crecimiento individual se considera como una inversi n de capital que debe ser recuperado por la organizaci n. &l modelo de recurso humanos hace nfasis en la autodirecci n y el autocontrol, y refleja la aceptaci n de los cambios y de los nuevos desafos. &s un modelo que requiere planeaci n conjunta de los objetivos, programas y procedimientos departamentales entre el supervisor y el subordinado. &l dise+o de cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa al cambio y aprovecha todos sus beneficios en circunstancias que e!ijan fle!ibilidad y adaptaci n creativa a nuevos problemas u objetivos, sobre todo cuando el ambiente es turbulento y los cambios en los objetivos y en la tecnologa son frecuentes. E* )!" *e7a #e *a (a%i(facci'n in%!?n(eca en e* ca!-" %ay tres condiciones bsicas que hacen que un cargo contenga factores motivacionales o que causen satisfacci n' ,9 @ue el individuo se sienta responsable por el !ito o el fracaso de su tarea 89 @ue el trabajo que se realiza tenga bastante significaci n para su individuo :9 Si las dos condiciones anteriores estn presentes, el empleado estar apto para recompensares por su buen desempe+o mediante la $etroalimentaci n que puede venir de la labor que realiza o de alg"n otro empleado. En!i9$eci7ien%" #e *"( ca!-"( 3ara que un cargo presente retos constantes, %erzberg propone el enriquecimiento del cargo. *cFregor haba definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliaci n del cargo como medio para llevar significaci n al trabajo e innovaci n, para poder animar la aceptaci n de responsabilidad de los niveles inferiores de la organizaci n, adems de ofrecer oportunidades de satisfacci n de las necesidades sociales e individuales. 3ara %erzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. &l enriquecimiento del cargo puede ser lateral ?adici n de responsabilidades en el mismo nivel( o vertical ?adicci n de responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado(. Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos, tambin puede generar efectos colaterales inconvenientes.

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Lo que se espera del enriquecimiento del cargo no es s lo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de productividad y una reducci n de la rotaci n y el ausentismo. %ay muchos factores implcitos en el tema, pero el principal es que si la organizaci n no est suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y autntico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo. Ca*i#a# #e &i#a en e* %!a a+" La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacci n de las necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus e!periencias en ella. La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivaci n para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar, o aceptar los cambios. La calidad de vida en el trabajo reconcilia dos posiciones antag nicas' de un lado, la reivindicaci n de los empelados en cuanto al bienestar y la satisfacci n en el trabajoC de otro, el inters de las empresas en cuanto a los efectos sobre la producci n y la productividad. La calidad de vida en el trabajo no est determinada s lo por las caractersticas individuales o situacionales sino por la actuaci n sistmica de estas caractersticas individuales y empresariales. &l desempe+o del cargo y el clima empresarial representan factores importantes en la determinaci n de la calidad de vida en el trabajo. CAPITU0O N. F S DESCRIPCIN Y AN<0ISIS DE CARGOS Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizaci n se establecen mediante un esquema de descripci n y especificaci n de cargos, debido a la divisi n del trabajo y a la consiguiente especificaci n de funciones. La descripci n del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. 3or tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis. &l ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deber desempe+ar es el contenido del cargo registrado en la descripci n. &s necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos. &l concepto de cargo se basa en nociones fundamentales' Ta!ea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo.

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A%!i $ci'n: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. :$nci'n: es un conjunto de tareas ?cargos por hora( o atribuciones ?cargos por meses(. Ca!-": es un conjunto de funciones con posici n definida dentro de la estructura organizacional. 2bicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos' el nivel jerrquico, el departamento, el superior jerrquico y los subordinados. 3or consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posici n formal dentro del organigrama. /odo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones especficas del cargo, as como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posici n que el cargo ocupa en el organigrama. De(c!i)ci'n #e ca!-"( &s un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que e!isten en la empresaC es la enumeraci n de detallada de las atribuciones o tareas del cargo ?que hace el ocupante(, la periodicidad de la ocupaci n ?cuando lo hace(, los mtodos aplicados para la ejecuci n de las atribuciones o tareas ?por que lo hace(. 2n cargo puede ser descrito como una unidad de la organizaci n, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo corresponden al empelado que lo desempe+a, y proporcionan los medios con que los empleados al logro de los objetivos en una empresa. 2n cargo es la reuni n de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un s lo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. &n resumen, la descripci n de un cargo est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos. An;*i(i( #e ca!-"( 2na vez que se identifica el contenido de un cargo ?aspectos intrnsecos(, se pasa analizar el cargo en relaci n con los aspectos e!trnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo e!ige a su ocupante. La desc ripci n de cargos y anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en su finalidad y en el proceso de obtenci n de datosC a pesar de esto estn perfectamente diferenciados entre s' la descripci n se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo e!ige, para poder desempe+arlo de manera adecuada. &ste anlisis es la base para la evaluaci n y la clasificaci n que se harn de los cargos para efectos de comparaci n.

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E(%!$c%$!a #e* an;*i(i( #e ca!-"( &l anlisis de cargos determina cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debera tener el ocupante para el desempe+o adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo impone y en que condiciones debe desempe+arse el cargo. 3or lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos, aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo. ,9 89 :9 79 requisitos intelectuales requisitos fsicos responsabilidades implcitas condiciones de trabajo

0ada una de sta reas est dividida en varios factores de especificaciones. Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Re9$i(i%"( In%e*ec%$a*e(: tienen que ver con las e!igencias del cargo, en lo que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempe+ar el cargo de manera adecuada. Los factores de especificaci n son los siguientes' ,9 89 :9 79 =9 .nstrucci n bsica. &!periencia bsica anterior. #daptabilidad al cargo. .niciativa necesaria. #ptitudes necesarias.

Re9$i(i%"( f?(ic"(: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energa y esfuerzos fsicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y tambin con la comple!i n fsica que necesita el ocupante para desempe+ar el cargo adecuadamente. ,9 89 :9 79 &sfuerzo fsico necesario. 0apacidad visual. -estreza o habilidades. 0omple!i n fsica necesaria.

Re()"n(a i*i#a#e( i7)*?ci%a(: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisi n del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc. ,9 Supervisi n de personal. 89 *aterial, herramientas o equipos.
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:9 -inero, ttulos o documentos. 79 0ontactos internos o e!ternos. =9 .nformaci n confidencial. C"n#ici"ne( #e %!a a+": se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, e!igiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptaci n para mantener su productividad y rendimiento. ,9 #mbiente de trabajo. 89 $iesgos. MH%"#"( #e #e(c!i)ci'n 5 an;*i(i( #e ca!-"( La descripci n y anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funci n de staff. &l analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, como el jefe de departamento en que est localizado el cargo, como tambin puede ser el propio ocupante del cargo. Los mtodos que ms se utilizan en la descripci n y anlisis de cargos son' ,9 89 :9 79 1bservaci n directa. 0uestionario. &ntrevista directa. *todos mi!tos.

MH%"#" #e " (e!&aci'n #i!ec%a &s uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser le ms antiguo como por su eficiencia. &l anlisis del cargo se efect"a mediante la observaci n directa dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observaci n va acompa+ada de entrevista y discusi n con el ocupante o con su supervisor. La participaci n del analista de cargos en la recolecci n de informaci n es activa, la del ocupante es pasiva. MH%"#" #e* c$e(%i"na!i" &l anlisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de anlisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. La participaci n del analista de cargos en la recolecci n de datos es pasiva, la del ocupante es activa. MH%"#" #e *a en%!e&i(%a &s el enfoque ms fle!ible. Si est bien estructurada puede obtenerse informaci n acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la
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secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y cuando. 3ermite comparar la informaci n obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la informaci n. Farantiza una interacci n frente a frente entre el analista y el empelado. Lo cual permite la eliminaci n de dudas y desconfianzas. La participaci n del analista y del ocupante es activa. MH%"#"( 7iK%"( 3ara contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas. Los mtodos mi!tos son combinaciones de dos o ms mtodos de anlisis. 3or ejemplo' 0uestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo 0uestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor 0uestionario y entrevista, ambos con el supervisor 1bservaci n directa con el ocupante y entrevista con el supervisor etc.

E%a)a( #e* an;*i(i( #e ca!-"( E%a)a #e )*aneaci'n ;ase en la que se plantea todo el trabajo de anlisis de cargos, es casi una fase de oficina y de laboratorio. $equiere de algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situaci n en que se encuentra la definici n de cargos de la empresa' 17 :eterminacin de los car)os que van a describirse 27 1laboracin del or)ani)rama de car)os :9 1laboracin del crono)rama de trabajo , especificando por donde se iniciar el programa de anlisis 79 1leccin del (de los) m,todo (s) de an%lisis que va(n) a a#licarse . Los mtodos ms adecuados se escogen seg"n la naturaleza y las caractersticas de los cargos que se analizarn. 3or lo general, se eligen varios mtodos. =9 Seleccin de los factores de es#ecificaciones que se utili0ar%n en el an%lisis& sobre la base de dos criterios' a( Criterio de universalidad' los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que se analizarn o, al menos, en el A=S de ellos, para que puedan cotejarse las caractersticas ideales de los ocupantes. b( Criterio de discriminacin' los factores de especificaci n deben variar seg"n el cargo.

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>9 :imensionamiento de los factores de es#ecificaciones ' determinar su lmite de variaci n dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. &s necesario dimensionarlos para poder determinar que segmento de su totalidad servir para analizar determinado conjunto de cargos. A9 ;radacin de los factores de es#ecificaciones ' consiste en transformarlos de variables continuas a variables discontinuas. Se grad"an para facilitar su aplicaci n. 3or lo general, el n"mero de grados de un factor de especificaciones se sit"a entre 7,=, o >. E%a)a #e )!e)a!aci'n ,9 89 :9 79 $eclutamiento, selecci n y entrenamiento de los analistas de cargos. 3reparaci n del material de trabajo. -isposici n del ambiente. $ecolecci n previa de datos.

La etapa de preparaci n puede ser simultnea a la de planeaci n. E%a)a #e e+ec$ci'n ,9 $ecolecci n de los datos sobre los cargos mediante el ?los( mtodo ?s( de anlisis elegido?s(. 89 Selecci n de los datos obtenidos. :9 $edacci n provisional del anlisis. 79 3resentaci n de la redacci n provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique. =9 3resentaci n de la redacci n definitiva del anlisis de cargo para la aprobaci n. O +e%i&"( #e *a #e(c!i)ci'n 5 e* an;*i(i( #e ca!-"( La aplicaci n de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del anlisis y descripci n de cargos son muchos, y constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar' #yudar a la elaboraci n de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento del personal -eterminar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selecci n de personal Suministrar el material necesario seg"n el contenido de los programas de capacitaci n, como base para la capacitaci n de personal -eterminar las franjas salariales, como base para la administraci n de salarios &stimular la motivaci n del personal, para facilitar la evaluaci n de desempe+o y verificar el mrito funcional

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Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el desempe+o de sus funciones Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

CAPITU0O N. J S E>A0UACIN DE0 DESEMPETO HUMANO C"nce)%"( ;(ic"( &n general, el esfuerzo de cada individuo est en funci n del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. &se esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe desempe+ar. La evaluaci n del desempe+o es una sistmica apreciaci n del desempe+o del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. /oda evaluaci n es un proceso para estimular o juzgar el valor, la e!celencia, las cualidades de alguna persona. 2na evaluaci n es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. &s un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisi n de personal, de integraci n del empleado a la organizaci n o al cargo que ocupa, etc. Re()"n(a i*i#a# )"! *a e&a*$aci'n #e #e(e7)eO" &sta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en materia de recursos humanos. E* -e!en%e &!iste una rgida centralizaci n. La mayor parte de las veces, la evaluaci n de desempe+o es responsabilidad de lnea y funci n de staff con la ayuda de la dependencia de administraci n de recursos humanos. @uien eval"a al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompa+a y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de acci n. -e sta forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea, en tanto que la dependencia de administraci n de recurso humanos mantiene su autoridad de staff. E* e7)*ea#" #lgunas organizaciones utilizan la autoevaluaci n por parte de los empleados, la responsabilidad por la evaluaci n de desempe+o est totalmente descentralizada. &ste tipo de evaluaci n es poco com"n porque s lo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel

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cultural y de alto cociente intelectual, adems de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluaci n sin subjetivismo ni distorsiones personales. &l propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los objetivos de desempe+o que deben alcanzarse. La evaluaci n de desempe+o no puede ser responsabilidad e!clusiva del propio individuo, porque' ,9 puede haber heterogeneidad de objetivos 89 los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse :9 los puntos de vista de los empleados difcilmente coincidan con los del supervisor 79 los objetivos del desempe+o pueden volverse demasiado personales e individuales C"7i%H #e e&a*$aci'n &s el sistema ms utilizado, e!iste centralizaci n en lo que corresponde al proyecto, a la construcci n y a la implementaci n del sistema, y relativa descentralizaci n en lo referente a la aplicaci n y a la ejecuci n. La evaluaci n de desempe+o se asigna a una comisi n especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos. &n este caso, la evaluaci n es colectiva, y cada miembro tendr igual participaci n y responsabilidad en los juicios. 3or lo general, la comisi n consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y de la atenci n de los patrones. Los miembros transitorios, que participan s lo de los juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su rea de desempe+o, tienen el papel de proveer informaci n de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluaci n. La evaluaci n del desempe+o deber hacerla inicialmente el supervisor directo, quien s lo ms tarde la presentar y discutir con la comisi n. 0on el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrn conocimiento de los recursos humanos disponibles y de los evaluadores, y podrn colaborar para el perfeccionamiento de las tcnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepci n coherente y univoca. O +e%i&"( #e *a e&a*$aci'n #e #e(e7)eO" La evaluaci n de desempe+o no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinadoC es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de com"n acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempe+o, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.

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&n la mayora de las organizaciones, la evaluaci n de desempe+o tiene dos prop sitos principales' ,9 justificar la acci n salarial recomendada por el supervisor 89 buscar una oportunidad para que el supervisor ree!amine el desempe+o del subordinado, y fomentar la discusi n acerca de la necesidad de superaci n. La evaluaci n de desempe+o no es por si misma un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos. 3ara alcanzar este objetivo bsico, la evaluaci n de desempe+o intenta alcanzar diversos objetivos intermedios' ,9 adecuaci n del individuo al cargoC 89 entrenamientoC :9 promocionesC 79 incentivo salarial por buen desempe+oC =9 mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinadoC >9 autoperfeccionamiento del empleadoC A9 informaciones bsicas para la investigaci n de recursos humanosC D9 estimaci n del potencial de desarrollo de los recursos humanosC G9 estmulo a la mayor productividadC ,I9oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempe+o de la empresaC ,,9retroalimentaci n de informaci n al propio individuo evaluadoC ,89otras decisiones de personal, como transferencias, etc. Los objetivos fundamentales de la evaluaci n de desempe+o son' ,9 permitir condiciones de medici n del potencial humano 89 convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente :9 dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participaci n a todos los miembros de la organizaci n, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales. 3enefici"( #e *a e&a*$aci'n #e* #e(e7)eO" 3or lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad. M- 3enefici"( )a!a e* +efe evaluar mejor el desempe+o y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de evaluaci n capaz de neutralizar la subjetividad. proponer medidas orientadas a mejorar el patr n de comportamiento de sus subordinados

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comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluaci n, y mediante este sistema la manera como est desarrollndose su comportamiento

/- 3enefici"( )a!a e* ($ "!#ina#" conoce los aspectos de comportamiento y de desempe+o que la empresa valora ms en sus funcionarios conoce cuales son las e!pectativas de su jefe acerca de su desempe+o, y sus fortalezas y debilidades, seg"n la evaluaci n del jefe sabe que medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar su desempe+o, y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta adquiere condiciones para hacer autoevaluaci n y autocrtica para su desarrollo y su autocontrol. 2- 3enefici"( )a!a *a e7)!e(a est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribuci n de cada empleado puede identificar los empleados que necesitan reciclaje yTo perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoci n puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo MH%"#"( %!a#ici"na*e( #e e&a*$aci'n #e* #e(e7)eO" La evaluaci n de desempe+o humano puede hacerse mediante tcnicas que pueden variar notablemente, no s lo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, seg"n los niveles o las reas de actividad. 3or lo general, el sistema de evaluaci n de desempe+o humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una poltica de recursos humanos. %ay varios mtodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuaci n a determinados cargos y situaciones. 3ueden utilizarse varios sistemas de evaluaci n de desempe+o, como tambin estructurar cada uno de estos en un mtodo diferente, adecuado al tipo y las caractersticas de los evaluados y al nivel y las caractersticas de los evaluadores. 3ara que sean eficaces, las evaluaciones de desempe+o deben basarse en los resultados de las actividades del hombre en el trabajo, y no s lo en las caractersticas de su personalidad. MH%"#" #e *a( e(ca*a( -!;fica( &s el mtodo ms simple y el ms utilizado, pero su aplicaci n e!ige m"ltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad.

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Ca!ac%e!?(%ica( #e* 7H%"#" &val"a el desempe+o de las personas mediante factores de evaluaci n previamente definidos y graduados. 2tiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluaci n de desempe+o, y las columnas representan los grados de variaci n de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. &n este factor se dimensiona un desempe+o que va desde el dbil o insatisfactorio hasta el ptimo o muy satisfactorio. #lgunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con relaci n a su importancia en la evaluaci n. 2na vez hecha la evaluaci n se cuenta los puntos obtenidos por los empleados. >en%a+a( #e* 7H%"#" #e *a( e(ca*a( -!;fica( ,9 4rinda un instrumento de evaluaci n de fcil comprensi n y de aplicaci n simpleC 89 posibilita una visi n integrada y resumida de los factores de evaluaci nC :9 e!ige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluaci n. De(&en%a+a( #e* 7H%"#" #e *a( e(ca*a( -!;fica( ,9 )o permite al evaluador tener mucha fle!ibilidad, est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadoresC 89 tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluacionesC :9 requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. MH%"#" #e e*ecci'n f"!4a#a Ca!ac%e!?(%ica( #e* 7H%"#" #e e*ecci'n f"!4a#a 0onsiste en evaluar el desempe+o de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempe+o individual. &n cada bloque de frases el evaluador debe escoger s lo una o las dos que ms se aplican al desempe+o del empleado evaluado. %ay dos formas de composici n' se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. #l juzgar se elige la frase que ms se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempe+o del evaluado. se forman bloque de s lo cuatro frases de significado positivo. #l juzgar se elige la frase que ms se ajuste al desempe+o del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales.

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Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuaci n a los criterios e!istentes en la empresa y su capacidad de discriminaci n. >en%a+a( #e* 7H%"#" #e e*ecci'n f"!4a#a ,9 3roporciona resultados ms confiables y e!entos de influencia subjetivas y personalesC 89 su aplicaci n es simple y no requiere preparaci n e!tensa o sofisticada. ,9 89 :9 79 De(&en%a+a( #e* 7H%"#" #e e*ecci'n f"!4a#a Su elaboraci n e implementaci n son complejasC discrimina los empleados buenos, medios y dbiles sin dar mayor informaci nC cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementaci n de informaci n acerca de las necesidades de entrenamiento, etcC deja al evaluador sin ninguna noci n del resultado de la evaluaci n con respecto a sus subordinados.

MH%"#" #e in&e(%i-aci'n #e ca7)" &st desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluaci n con un supervisor inmediato, mediante el cual se eval"a el desempe+o de sus subordinados, determinndose las causa, los orgenes y los motivos de tal desempe+o, por medio del anlisis de hechos y de situaciones. &s un mtodo de evaluaci n ms amplio ya que permite adems de un diagn stico del desempe+o del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizaci n. /ambin permite acompa+ar el desempe+o del empleado de manera mucha ms dinmica que otros mtodos. Ca!ac%e!?(%ica( #e* 7H%"#" #e in&e(%i-aci'n #e ca7)" La evaluaci n de desempe+o la efect"a el supervisor ?jefe(, pero con asesora de un especialista ?staff( en evaluaci n del desempe+o. &l especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempe+o de sus respectivos subordinados. >en%a+a( #e* 7H%"#" #e in&e(%i-aci'n #e ca7)" ,9 0uando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor la visualizaci n no s lo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos e!igidosC 89 el especialista en evaluaci n proporciona al supervisor una asesora y entrenamiento en evaluaci n de personalC

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:9 permite efectuar una evaluaci n profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemasC 79 permite un planeamiento de acci n capaz de retirar los obstculos y proporcional mejoramiento del desempe+oC =9 permite un acoplamiento con las distintas reas de administraci n de recursos humanosC >9 acent"a la responsabilidad de lnea y la funci n de staff en la evaluaci n de personalC A9 es el mtodo ms completo de evaluaci n. De(&en%a+a( #e* 7H%"#" #e in&e(%i-aci'n #e ca7)" ,9 /iene elevado costo operacionalC 89 hay retardo en el procesamiento. MH%"#" #e inci#en%e( c!?%ic"( Ca!ac%e!?(%ica( #e* 7H%"#" #e inci#en%e( c!?%ic"( &l mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica sistmica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos e!cepcionalmente positivos y los e!cepcionalmente negativos con respecto al desempe+o de sus subordinados. Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse. MH%"#" #e c"7)a!aci'n )"! )a!e( 0ompara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempe+o. &n este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluaci n. -e este modo, cada hoja del formulario est ocupada por un factor de evaluaci n de desempe+o. $esulta una clasificaci n final con relaci n al factor de desempe+o. MH%"#"( #e f!a(e( #e(c!i)%i&a( &s ligeramente diferente del mtodo de elecci n forzada, s lo porque no e!ige obligatoriedad en la elecci n de las frases. &l evaluador se+ala s lo las frases que caracterizan el desempe+o del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su desempe+o. MH%"#" #e a$%"e&a*$aci'n Se le pide al empleado que haga un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempe+o. MH%"#" #e e&a*$aci'n #e !e($*%a#"(
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&ste mtodo est muy ligado a los programas de administraci n por objetivos y se basa en una comparaci n peri dica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y dbiles del funcionario, as como las medidas necesarias para el pr !imo perodo. &s un mtodo prctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluaci n de desempe+o. MH%"#"( 7iK%"( &s muy com"n que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinaci n de mtodos en la composici n de modelos de evaluaci n de desempe+o.

PARTE A S SU3SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 0ompensaci n ?administraci n de salarios( y 3lanes de beneficios sociales, forman parte de un sistema de recompensas que la organizaci n brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados, e inducirlos a permanecer en la organizaci n y sentirla suya. RECOMPENSAS Y CASTIGOS &l sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios que la organizaci n pone a disposici n de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. &l sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se desvan de las rutas esperadas, as como impedir que se repitanC o, en casos e!tremos, a castigar su reincidencia ?suspensiones del trabajo( o separar de la compa+a de los dems al responsable ?desvinculaci n de la organizaci n(. La mayor parte de las empresas adopta dos tipos de recompensas' ,. #quellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realizaci n empresarial, como la ganancia o la prdida. #unque

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se limita a pocos individuos Hdirectores y gerentes9, este criterio encierra, en potencia, un valor motivacional autntico. 8. #quellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera automtica en ciertos intervalos. 3ueden incluirse otros dos tipos de recompensas' :. #quellas que alcanzan una peque+a proporci n de individuos de desempe+o e!cepcional, situados en determinada franja salarial. &n este caso, las recompensas e!igen diferenciaci n en el desempe+o e implican mejoramiento salarial con autntico valor motivacional. 7. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. &stas recompensas se comparten dentro del grupo, en trminos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno. 2n individuo puede ser recompensado no s lo en funci n de su contribuci n personal en la consecuci n de las metas de la organizaci n para la cual trabaja, sino tambin en funci n de su contribuci n a las otras dos actividades esenciales en la organizaci n' el mantenimiento del sistema interno y la adaptaci n de la organizaci n al ambiente que lo rodea. La filosofa recomendada en un sistema de recompensas y castigo debe fundamentarse en los siguientes principios' ,. $etroalimentaci n' refuerzo positivo del comportamiento deseado. 8. 0oncatenaci n de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados. :. 0oncatenaci n de las recompensas y de los castigos con una concepci n amplia del cargo. 0on base en el concepto de SEinner, seg"n el cual Mel comportamiento est determinado por sus consecuenciasN, los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos aspectos bsicos' ,. Las personas desempe+an sus actividades de la manera que les permita obtener mayores recompensas. 8. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez ms, el mejoramiento del desempe+o. .nfortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para modificar el -esempe+o. 0uando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el desempe+o, muchas veces se convierte en una recompensa' la recompensa se otorga cuando no se castiga por no tener cierto desempe+o. La recompensa o incentivo es alguna gratificaci n, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se hacen miembros de la organizaci n ?decisi n de participar( y, una vez en la organizaci n, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos vlidos ?decisi n de producir(. 0ualquiera que sea el prop sito, el

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producto o la tecnologa de la organizaci n, es fundamental mantener el equilibrio incentivosTcontribuciones. TEORIA DE 0A INEDUIDAD Las personas y las organizaciones estn inmersas en un sistema de relaciones de intercambio' las personas hacen contribuciones a la organizaci n, y de sta reciben incentivos o recompensas. Las contribuciones que las personas hacen representan inversiones personales que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas. *is recompensas dems U *is contribuciones dems 0uando los dos miembros de la ecuaci n son equivalentes, se da una situaci n de equidad. 0uando ocurre equidad, la persona e!perimenta un sentimiento de satisfacci n. 0uando los dos miembros de la ecuaci n no son iguales, se presenta un situaci n de inequidad. 0uando hay inequidad la persona e!perimenta un sentimiento de injusticia y de insatisfacci n, que aumenta en la medida en que crece la inequidad. Si el salario est muy por debajo, genera disgustoC y si est muy por encima, ocasiona culpa. &n tal situaci n de tensi n, el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuaci n que est en condiciones de modificar. COMPENSACIN Y PRODUCTI>IDAD 5aques propone un sistema de normas para lograr un justo pago. &l problema est en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede hacerse determinando el perodo m!imo durante el cual el subordinado puede realizar su trabajo Hbajo su propio arbitrio e iniciativa9 que el superior le asign , sin que esos elementos sean sometidos a la evaluaci n del superior' este tiempo se denomina lapso de arbitrio. La productividad es una relaci n entre el producto obtenido y los recursos empleados en la producci n. -epende no s lo del esfuerzo realizado y del mtodo racional, sino, sobre todo, del inters y de la motivaci n de las personas. E>A0UACIN DE 0OS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONA0 &n algunas organizaciones no se concede importancia a los procesos de mantenimiento de personal porque se apro!iman al modelo de hombre econ mico ?que trabaja e!clusivamente a cambio del salario(, porque son rgidas e infle!ibles y porque generalizan y estandarizan, tratando de igual a todas las personas, sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus diferentes contribuciones a la
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$ecompensas de los 0ontribuciones de los

organizaci n. &n otras organizaciones, a estos procesos se les da mucha importancia porque se apro!iman al modelo de hombre complejo, porque son fle!ibles y adaptables a las personas, y porque respetan las diferencias individuales y tienen en cuenta que sus contribuciones al !ito de la organizaci n son diferentes. &l reto consiste en llevar las caractersticas de estos procesos de mantenimiento de personal, de modo gradual y con firmeza, a este "ltimo tipo de organizaciones. CAPITU0O N. MN S COMPENSACIN ,a#7ini(%!aci'n #e (a*a!i"() 0ada uno de estos socios de la organizaci n contribuye con algo y tiene la e!pectativa de obtener un retorno por su contribuci n. S"ci"( #e *a O!-ani4aci'n C"n%!i $5en c"n: E()e!an !e%"!n" #e: *aterias primas, servicios, 3roveedores 2tilidades y nuevos negocios /ecnologas 0apital y crditos .nversionistas y 2tilidades y dividendos #ccionistas 0onocimientos, esfuerzos &mpleados Salarios, beneficios y y %abilidades retribuciones #dquisici n de los bienes 0lientes 0alidad, precio y satisfacci n o servicios 0ada socio est dispuesto a invertir en la organizaci n, a medida que sus inversiones le brindan retornos y resultados atractivos. /radicionalmente las organizaciones han dado prelaci n al socio considerado ms importante' el accionista o inversionistaC sin embargo, en la actualidad esa asimetra est sustituyndose por una visi n integrada de los socios del negocio, ya que todos son indispensables para alcanzar el !ito. &l socio ms cercano a la organizaci n es el empleado. Fran parte de la riqueza generada por la organizaci n pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y dems obligaciones derivadas de stos. E0 CAR<CTER >ARIADO DE0 SA0ARIO 0ompensaci n es el rea relacionada con la remuneraci n que el individuo recibe como retorno por la ejecuci n de tareas organizacionales. 0ada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensa financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta. La compensaci n financiera es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. &l salario representa el elemento ms importante. Salario es la retribuci n en dinero o su equivalente que el empleador
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paga al empleado por el cargo que ste ejerce y por los servicios que presta durante determinado perodo. &l salario puede ser directo o indirecto. -irecto es el que se recibe como contraprestaci n del servicio en el cargo ocupado. &n el caso de empleados que trabajan por horas, corresponde al n"mero de horas efectivas trabajadas al mes ?e!cluido el descanso semanal remunerado(. &n el caso de trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido. La compensaci n financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de las clusulas de la convenci n colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizaci n. &l salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales ?de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio(, participaci n en las utilidades, horas e!tras, as como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizaci n ?alimentaci n subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.(. la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneraci n. La remuneraci n constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizaci n. #s, la remuneraci n es gnero y el salario es especie. Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfacci n con el sistema de compensaci n. La compensaci n incluye la remuneraci n en todas sus formas posibles. &l trabajo puede ser algo ms que un elemento que permite satisfacer las necesidades fisiol gicas de las personas. La compensaci n define el nivel de importancia de una persona para la organizaci n. /ambin e!iste distinci n entre salario nominal y salario real. &l salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. &l salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel vol"men de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario. -e aqu proviene la distinci n entre reajuste salarial ?reconstituci n del salario real( y aumento real del salario ?incremento del salario real(. &l salario puede considerarse de muchas maneras diferentes' ,. &s el pago de un trabajo. 8. 0onstituye una medida de valor de un individuo en una organizaci n. :. -a estatus jerrquico en la organizaci n. E* (a*a!i" )a!a *a( )e!("na( &l salario es la fuente de renta que define el patr n de vida de cada persona, en funci n de su poder adquisitivo. E* (a*a!i" )a!a *a( "!-ani4aci"ne( &l salario es a la vez un costo y una inversi n. 0osto, porque refleja en el costo del producto o del servicio finalC inversi n, porque representa empleo de

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dinero en un factor de producci n Hel trabajo9, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos. E* c"7)$e(%" (a*a!ia* %ay una serie de factores internos ?organizacionales( y e!ternos ?ambientales( que condicionan los salarios y determinan sus valores. &l conjunto de estos factores internos y e!ternos se denomina compuesto salarial. <actores internos' 9/ipologa de los cargos en la organizaci n. 93oltica salarial de la organizaci n. 90apacidad financiera y desempe+o general en la organizaci n. 90ompetitividad de la organizaci n. <actores e2ternos' 9Situaci n del mercado de trabajo. 90oyuntura econ mica ?inflaci n, recesi n, costo de vida(. 9Sindicatos y negociaciones colectivas. 9Legislaci n laboral. 9Situaci n del mercado de clientes. 90ompetencia en el mercado. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SA0ARIOS &n una organizaci n, cada cargo tiene un valor individual. S lo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relaci n a los dems cargos de la organizaci n y a la situaci n del mercado. &n consecuencia, la administraci n de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizaci n. &stas estructuras debern ser equitativas y justas con relaci n a' ,. Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizaci nC as se busca el equilibrio interno de los salarios. 8. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que act"an en el mercado de trabajoC as se busca un equilibrio e!terno de los salarios. &l equilibrio interno ?o coherencia de los salarios( se alcanza mediante la informaci n interna obtenida a travs de la evaluaci n y la clasificaci n de los cargos, basadas en un programa previo de descripci n y anlisis de cargos. &l equilibrio e!terno ?o coherencia e!terna de los salarios( se alcanza a travs de la informaci n e!terna obtenida de la investigaci n de salarios. 0on esta informaci n, la organizaci n define una poltica salarial que normalice los procedimientos para fijar la remuneraci n del personal.

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0on el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados, la administraci n de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos' ,. $emunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. 8. $ecompensarlo adecuadamente por su desempe+o y dedicaci n. :. #traer y retener a los mejores candidatos para los cargos. 7. #mpliar la fle!ibilidad de la organizaci n, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera. =. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneraci n adoptados por la empresa. >. *antener equilibrio entre los intereses financieros de la organizaci n y su poltica de relaciones con los empleados. E>A0UACIN Y C0ASI:ICACIN DE CARGOS La evaluaci n y clasificaci n de cargos son dos componentes de la administraci n salarial que guardan equilibrio interno de los salarios. La evaluaci n de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparaci n de cargos para constituir una estructura l gica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluaci n de cargos es Mel proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizaci n, que sirva de base a un sistema de remuneraci n. La evaluaci n de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo. La evaluaci n de cargos ?job evaluation( es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posici n relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organizaci n. &n rigor, la evaluaci n de cargos intenta determinar la posici n relativa de cada cargo frente a los dems' las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribuci n equitativa de los salarios en una organizaci n, y neutralizar cualquier arbitrariedad. MH%"#"( #e e&a*$aci'n #e ca!-"( &!isten varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluaci n de cargos est relacionada con la obtenci n de datos que permitan llegar a una conclusi n acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. #lgunas veces, la evaluaci n de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc. /odos los mtodos de evaluaci n de cargos son eminentemente comparativos' comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios ?categoras o factores de evaluaci n( tomados como base de referencia. &l punto de partida para cualquier esquema de evaluaci n de cargos consiste en obtener informaci n respecto de los cargos, mediante el anlisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluaci n de
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cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan. 3or tanto, la evaluaci n de cargos debe fundamentarse en la informaci n proporcionada por el anlisis de cargos. MH%"#" #e +e!a!9$i4aci'n ,1" RanUin-) Se denomina tambin mtodo de comparaci n simple. 0ada cargo se compara con los dems, en funci n de un criterio elegido como base de referencia. &l primer paso para la aplicaci n de este mtodo es el anlisis de cargos. &!isten dos maneras de aplicar el mtodo de jerarquizaci n' a. Mediante la definicin #revia de los lmites su#erior e inferior de la jerarqui0acin. 3resupone las siguientes etapas' ,. Se define el criterio de comparaci n entre los cargos. 8. 0on relaci n al criterio escogido, se definen los dos puntos e!tremos de la jerarquizaci n' 9&l lmite superior' cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido. 9&l lmite inferior' cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido. -espus de determinar los dos lmites, los dems cargos se situarn en el rango de variaci n constituido por ellos. :. Se comparan los dems cargos entre s, en funci n del criterio, y se elabora una jerarqua en orden ascendente o descendente con relaci n al criterio. 7. &sta jerarqua constituye la clasificaci n de los cargos. b. Mediante la definicin #revia de los car)os de referencia del criterio esco)ido. 3resupone las siguientes etapas' ,. Se define inicialmente el criterio de comparaci n entre los cargos. 8. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas del criterio escogido. 0ada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. :. Los cargos de referencia se disponen en una jerarqua en orden ascendente o descendente. 7. Los dems cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarqua correspondiente al resultado de esa comparaci n. =. La jerarquizaci n de los cargos constituye la propia clasificaci n de los cargos comparados entre s. MH%"#" #e ca%e-"!?a( )!e#e%e!7ina#a( ,1" C*a((ifica%i"n) 3ara aplicar este mtodo, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos que posean ciertas caractersticas comunes.

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-espus de definir la estructura organizacional y de efectuar el anlisis de cargos, este mtodo comienza por definir previamente las categoras de cargos. #lgunas' 0argos por meses' 9de supervisi nC 9de ejecuci n. 0argos por horas' 9especializadosC 9calificados 9no calificados o de obreros. 2na vez determinado el n"mero de categoras, deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categora . Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan constituir un estndar o marco frente al cual se eval"an los dems cargos y se clasifican en el grado apropiado. MH%"#" #e c"7)a!aci'n #e fac%"!e( ,:ac%"! C"7)a!i("n) &s una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluaci n. &ugene 4enge propuso cinco factores genricos' 9$equisitos intelectuales T %abilidades e!igidas T $equisitos fsicos T $esponsabilidad T 0ondiciones de trabajo. &!ige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos' ,. 1leccin de los factores de evaluacin. 8. :efinicin del si)nificado de cada uno de los factores de evaluacin . :. 1leccin de los car)os de referencia . 3ara facilitar las comparaciones de los dems cargos. 7. !erarqui0acin de los factores de evaluacin . 0ada cargo de referencia se eval"a mediante la jerarquizaci n de los factores de evaluaci n. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor. =. 1valuacin de factores en los car)os de referencia . #l tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribuci n individual al total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. -icha evaluaci n puede hacerse en porcentaje o dinero. >. Montaje de la matri0 de jerarqui0acin " de evaluacin de los factores . -ebe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquizaci n y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. A. 1scala com#arativa de car)os. 0onsiste en transformar esta matriz de jerarquizaci n y de evaluaci n de factores en una escala comparativa de cargos. MH%"#" #e e&a*$aci'n )"! )$n%"( ,P"in% Ra%in-)

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/ambin se denomina mtodo de evaluaci n por factores y puntos. &s el ms perfeccionado y el ms utilizado de los mtodos. La tcnica es analtica' las partes componentes de los cargos se comparan mediante facotres de evaluaci n. /ambin es una tcnica cuantitativa' se asignan valores numricos ?puntos( a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numricos. Se basa en el anlisis de cargos y e!ige las siguientes etapas' ,. 1leccin de los factores de evaluacin. Los factores de evaluaci n se clasifican en cuatro grupos de factores' a. -equisitos intelectuales. &!igencias de los cargos en cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes. b. -equisitos fsicos. &!igencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del ocupante. c. -es#onsabilidades im#lcitas. &!igencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. d. Condiciones de trabajo. 0ondiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempe+a el cargo. 8. 9onderacin de los factores de evaluacin . Se hace de acuerdo a su importancia relativa. 0onsiste en atribuir a cada factor de evaluaci n su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. :. Montaje de la escala de #untos. &s la atribuci n de valores numricos ?puntos( a los diversos grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado # de cada factor. &l siguiente paso es la asignaci n a los grados 4, 0, -, y as sucesivamente. Se trata de establecer una progresi n de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. 3uede utilizarse una progresi n aritmtica, una progresi n geomtrica o una progresi n arbitraria. &n la progresi n aritmtica, el valor de cada grado aumenta a travs de un valor constanteC en la progresi n geomtrica, el valor de cada grado aumenta ,IIS con relaci n al grado anterior. La progresi n aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial. 7. Montaje del manual de evaluacin de car)os . -efinir el significado de cada uno de los factores de evaluaci n. Fua o estndar de comparaci n entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. =. 1valuacin de los car)os mediante el manual de evaluacin . Se toma un factor por turno y se comparan con l todos los cargos, anotando el grado y el n"mero de puntos de cada cargo en ese factor. >. +ra0ado de la curva salarial. 0onsiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. &l primer paso e!ige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante. 0on estos valores, e!presados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizaci n, puede dibujarse una grfica en donde los valores en puntos se se+alan en el eje de las abscisas ?!(, y los valores en salarios en el eje de las ordenadas ?y(.

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&l mtodo de correlaci n por e!celencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados es el de mnimos cuadrados. Se trata del proceso matemtico utilizado para calcular la lnea "nica a lo largo de una serie de puntos especficos dispersos. &n la determinaci n de la lnea de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la lnea deber ser igual a cero, y la suma de cuadrados de las desviaciones observadas deber ser menor que la suma de cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace' por tanto, la lnea obtenida ser "nica. .mplica el anlisis de correlaci n lineal simple de dos variables' 6ariable independiente ?variable !(' los puntos 6ariable dependiente ?variable y(' los salarios La ecuaci n utilizada para generar una parbola ?curva salarial( es' ycU a V b! V c!8 3ara generar una recta salarial se utiliza la ecuaci n BcU a V b! &n estas ecuaciones, a, b y c representan los constantes ?parmetros(, en tanto que 2 e "c representan las variables. &l parmetro a define la posici n inicial de la curva o recta salarialC el parmetro b, la inclinaci n de la lnea de tendenciaC y el c, la curvatura de la lnea de tendencia. A. -efinici n de franjas salariales. 0omo la administraci n de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la lnea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayo y a menor a lo largo de la lnea. Se calcula porcentualmente ?por ejemplo, VT9 =S o VT9 ,IS(. Las clases de cargos son mutuamente e!cluyentes ?un cargo s lo cabe en una "nica clase de puntos(. C"7i%H #e e&a*$aci'n #e ca!-"( La evaluaci n del cargo es una recomendaci n del organismo de staff, que deber ser aprobada por el organismo de lnea y por la direcci n de la organizaci n. 3ara facilitar este trabajo de aprobaci n se utiliza el comit de evaluaci n, constituido por el responsable de la administraci n de salarios y los analistas, los directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes corresponda. &l comit de evaluaci n tiene 8 objetivos' a. =bjetivo t,cnico. &l comit se constituye con los elementos de las diversas reas de la organizaci n ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizaci n. b. =bjetivo #oltica. #l contar con la participaci n de elementos pertenecientes a todas las reas de la organizaci n, las evaluaciones se aceptarn sin restricciones.
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&l comit de evaluaci n de cargos ests constituido por lo general, por' 9Miembros #ermanentes o estables. *iembros que debern participar en todas las evaluaciones de la organizaci n. 3or ej., el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administraci n de salarios. 9Miembros #rovisionales. *iembros que debern opinar en las evaluaciones de los cargos bajo su supervisi n. C*a(ificaci'n #e ca!-"( -e acuerdo con los resultados de la evaluaci n, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos. &l agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no s lo la administraci n salarial, sino permitir tambin que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de salarios, beneficios sociales, regalas y ventajas, se+ales de estatus, etc. La clasificaci n de cargos se realiza de manera arbitraria. &!isten varios criterios para la clasificaci n de cargos' a. 0lasificaci n por puntos. b. 0lasificaci n por cargos de carrera' Secretario . T Secretario .. T Secretario ... c. 0lasificaci n por grupo ocupacional' .ngeniero civil T .ngeniero electricista T .ngeniero qumico d. 0lasificaci n por rea de servicio' Ferente de finanzas T /esorero T 0ontador T 0ajero e. 0lasificaci n por categora' Secretaria junior T Secretaria T Secretaria bilingWe T Secretaria ejecutiva IN>ESTIGACIN SA0ARIA0 La administraci n de salarios intenta no s lo obtener el equilibrio interno de salarios en la organizaci n, sino tambin el equilibrio e!terno de salarios en relaci n con el mercado de trabajo. -e esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. &n consecuencia, la empresa podr' a. 2tilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado. b. 2tilizar investigaciones hechas por empresas especializadas. c. 3romover su propia investigaci n salarial. La implementaci n de una investigaci n de salarios debe tener en cuenta' ,. 0ules son los cargos investigados ?cargos de referencia(. 8. 0ules son las compa+as participantes. :. 0ul es el perodo estudiado o investigado ?periodicidad(. La investigaci n de salarios puede hacerse por medio de' 90uestionarios. 96isitas a empresas. 9$euniones con especialistas en salarios. 9Llamadas telef nicas entre especialistas en salarios.
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Se*ecci'n #e *"( ca!-"( #e !efe!encia 3ueden ser' 90argos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa. 90argos fcilmente identificables en el mercado. 90argos que representan los sectores de actividad de la empresa. Son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de salarios de la empresa, por la otra. Se*ecci'n #e *a( e7)!e(a( )a!%ici)an%e( Los criterios adoptados para la elecci n de las empresas que debern ser invitadas a participar en la investigaci n salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes' a. Locali0acin )eo)r%fica de la em#resa. b. Sector industrial de la em#resa . *uchas empresas seleccionan a para sus investigaciones otras del mismo sector industrial. c. +ama*o de la em#resa. *uchos cargos estn relacionados con el tama+o de la empresa, en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc. d. 9oltica salarial de la em#resa . 0uando la empresa pretende seguir una poltica salarial agresiva, tiende a escoger empresas con polticas salariales ms avanzadas. 0uando la empresa pretende pagar alrededor de la media e!istente en el mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras . 0uando se trata de una investigaci n salarial amplia, es com"n escoger muestras de empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar. La empresa que investiga y obtiene informaci n de las dems se compromete a entregarle los resultados de la investigaci n debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos lmites de confidencialidad de la informaci n. 0ada empresa deber recibir los resultados con su identificaci n, pero con la identificaci n de las dems codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario. Rec"*ecci'n #e #a%"( 2na vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en recolectar informaci n para la investigaci n. &n una investigaci n salarial, la recolecci n de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios' a. 0uestionario, que debern diligenciar las empresas participantes. b. 6isitas y el consiguiente intercambio personal de informaci n, mediante entrevistas o reuniones. c. $euniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.

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d. 0artas, cuando las empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes. e. Llamadas telef nicas. &l principal medio de recolecci n de informaci n es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad de manejo y registro de los datos. Ta $*aci'n 5 %!a%a7ien%" #e *"( #a%"( /eniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabular y les aplicar el tratamiento estadstico de los datos para posibilitar la comparaci n con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones. PO0ITICA SA0ARIA0 La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientaci n y filosofa de la organizaci n en lo que corresponde a la remuneraci n de sus empleados. -e esta manera, todas las normas presentes y futuras, as como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por estos principios y directrices. La poltica salarial no es estticaC por el contrario, es dinmica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. 2na poltica salarial debe contener' a. 1structura de car)os " salarios. 0lasificaci n de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos. b. Salarios de admisin #ara las diversas clases salariales . &l salario de admisi n para empleados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. c. 9revisin de reajustes salariales& ya sea por determinaci n legal o espontnea. Los reajustes salariales pueden ser' 1. -eajustes colectivos (o #or costo de vida). 4uscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura econ mica del pas. 2. -eajustes individuales. 0omplementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en' 7-eajustes #or #romocin. Se entiende por promoci n el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior. 7-eajustes #or adecuacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo. 7-eajustes #or m,rito. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempe+o superior al normal. 3atton afirma que una poltica de compensaci n deber tener en cuenta siete criterios para ser eficaz' ,. Adecuada. La compensaci n debe distanciarse de los estndares mnimos del gobierno y el sindicato.

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8. 1quitativa. # cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento. :. >alanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete total razonable de recompensas. 7. 1ficacia en cuanto a costos. -eben estar de acuerdo con lo que cada organizaci n puede pagar. =. Se)ura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas. >. 1stimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. A. Ace#table #ara los em#leados. O!-ani4aci'n (in ca!-"( #efini%i&"( La evaluaci n de cargos constituye un e!amen sistemtico que especifica cul es el valor relativo de cada cargo para la organizaci n. &l proceso de evaluaci n de cargos es contingente. Sin el anlisis de cargos, que sirva de base y fundamento al proceso de evaluaci n de cargos, Xel sistema de determinaci n de salarios es precario y obsoletoY. 3arece que s. La evaluaci n tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los cambios profundos que ocurren en las organizaciones, causados por las e!igencias ambientales. &n vez de centrarse en los cargos en s, tiende a focalizar las personas que los ocupan. &l nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organizaci n. 0uanto ms competencias de stas posean las personas, sern mejor remuneradas. &stas competencias especficas e!igidas en las personas deben ser detalladas en la planeaci n estratgica de $% para que la organizaci n pueda remunerar especficamente aquellas MactividadesN que la ayudan a conseguir los objetivos. N$e&"( enf"9$e( #e !e7$ne!aci'n *uchas organizaciones estn implementando nuevos sistemas de remuneraci n orientados hacia el desempe+o, y abandonando los mtodos tradicionales de remuneraci n fija. .ncluyen planes de remuneraci n fle!ible. CONSECUENCIAS DE 0OS SA0ARIOS Sobre los salarios inciden los clculos de previsi n social, y otras prestaciones soportadas y pagadas por la organizaci n cuando sta remunera a sus empleados. REMUNERACIN >ARIA30E 3or ser fija, la remuneraci n tradicional no motiva a las personas a desempe+arse mejor, en especial si en la empresa los salarios son iguales y los desempe+os, desiguales. La productividad de las personas s lo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen inters en producir ms. &n consecuencia, la remuneraci n variable puede activar la productividad de las personas.
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$emuneraci n variable es la porci n de la remuneraci n total que se el paga al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual. &s selectiva ?para algunos empleados y ejecutivos( y depende de los resultados logrados por la empresa ?sea en el rea, el departamento o el cargo( en determinado perodo mediante el trabajo en equipo o el trabajo individual de cada empleado. Se denomina remuneraci n variable, participaci n en los resultados. &l dise+o del programa tambin vara, pero el objetivo es siempre el mismo' convertir al empleado en un aliado y un socio en los negocios de la empresa. La remuneraci n variable no presiona el costo de las empresas, pues stas se autofinancian con el aumento de la productividad y la reducci n de costos. &lla resume todas las e!igencias para un empleado moderno, pues obliga al profesional a orientarse hacia los resultados y tener espritu empresarial. 2na de las grandes ventajas de la remuneraci n variable es la fle!ibilidad. La remuneraci n variable requiere cuatro aspectos bsicos' ,. La planificaci n estratgica de la empresa debe estar orientada hacia una administraci n por objetivos ?#31( eminentemente participativa, democrtica y amplia. La #31 es un poderoso instrumento para la evaluaci n del desempe+o y el rendimiento cuando a. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o normas coercitivas. b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio. c. &s un McontratoN vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas. 8. 3roceso sencillo y de fcil comprensi n y seguimiento que permita la cuantificaci n objetiva del desempe+o de la empresa, de las unidades y de los empleados. :. ;le!ibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios. 7. /ransparencia en los criterios de premiaci n, que deben negociar y aceptar todos los empleados involucrados en el proceso. CAPITU0O N. MM S P0ANES DE 3ENE:ICIOS SOCIA0ES 2na considerable parte de la remuneraci n total est constituida por beneficios sociales y servicios sociales. &stos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de personal. La remuneraci n directa Hel salario9 es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneraci n indirecta Hservicios y beneficios sociales9 es com"n para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. #lgunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados' directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc. Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente.

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ORIGENES DE 0OS 3ENE:ICIOS SOCIA0ES Los orgenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores' ,. #ctitud del empleado en cuanto a beneficios sociales. 8. &!igencias de los sindicatos. :. Legislaci n laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno. 7. 0ompetencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea para atraerlos o para mantenerlos. =. 0ontroles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los productos o servicios. >. .mpuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y e!plorar medios lcitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias. Se orientaron un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la preocupaci n de retener la fuerza laboral y disminuir la rotaci n de personal. #dems de la salud, las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes. TIPOS DE 3ENE:ICIOS SOCIA0ES Los planes de beneficios sociales estn destinados a au!iliar al empleado a tres reas de su vida' ,. &n el ejercicio del cargo ?bonificaciones, seguro de vida, premios por producci n, etc.(. 8. ;uera del cargo, pero dentro de la empresa ?descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.(. :. ;uera de la empresa, en la comunidad ?recreaci n, actividades comunitarias, etc.(. Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus e!igencias, su naturaleza y sus objetivos. ,. 1n cuanto a sus e2i)encias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, seg"n su e!igibilidad. a. >eneficios le)ales. &!igidos por la legislaci n laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, como' 3rima anual T 6acaciones T 3ensi n T Seguro de accidentes de trabajo T #u!ilio por enfermedad T Subsidio familiar T Salario por maternidad T %oras e!tras T $ecargo por trabajo nocturno, etc. b. >eneficios voluntarios. 0oncedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son e!igidos por la ley ni por la negociaci n colectiva. /ambin se denominan beneficios marginales. .ncluyen' 4onificaciones T Seguro de vida colectivo T $estaurante T /ransporte T 3rstamos T #sistencia mdico9hospitalaria diferenciada mediante convenio T 0omplementaci n de la pensi n, etc.
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8. 1n cuanto a su naturale0a . Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios. a. >eneficios monetarios. 0oncedidos en dinero a travs de la n mina' 3rima anual T 6acaciones T 3ensi n T 0omplementaci n de la pensi n T 4onificaciones T 3lanes de prstamos T 0omplementaci n de salarios en las ausencias prolongadas por causas de enfermedad T $eembolso o subsidio de medicamentos, etc. b. 4eneficios no monetarios. 1frecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los usuarios' Servicio de restaurante T #sistencia mdico9hospitalaria y odontol gica T Servicio social y consejera T club o asociaci n recreativa T Seguro de vida colectivo T 0onducci n o transporte de la casa a la empresa, y viceversa T %orario m vil de entrada y salida del personal de oficina, etc. :. 1n cuanto a los objetivos. &n cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios. a. 9lanes asistenciales. 4eneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsi n en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces estn fuera de su control o voluntad. .ncluyen' #sistencia mdico9hospitalaria T #sistencia odontol gica T #sistencia financiera mediante prstamos T Servicio social T 0omplementaci n de pensi n T 0omplementaci n de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad T Seguro de vida colectivo T Seguro de accidentes personales, etc. b. 9lanes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversi n, recreaci n, higiene mental u ocio constructivo. &n algunos casos, estos beneficios tambin se e!tienden a la familia del empleado. .ncluyen' #sociaci n recreativa o club T Zreas de descanso en los intervalos de trabajo T *"sica ambiental T #ctividades deportivas T 3aseos y e!cursiones programadas, etc. c. 9lanes su#letorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. .ncluyen' /ransporte o conducci n del personal T $estaurante en el lugar de trabajo T &stacionamiento privado para los empleados T %orario m vil de trabajo T 0ooperativa de productos alimenticios T #gencia bancaria en el lugar de trabajo, etc. Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado tendra que buscarlas por s mismo. 2n plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de los empleados. COSTOS DE 0OS P0ANES DE 3ENE:ICIOS SOCIA0ES
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La remuneraci n global que la empresa concede a los empleados est constituida por dos grande factores' ,. La remuneraci n monetaria total, que incluye el salario bsico, comisiones, bonificaciones y todos los dems beneficios recibidos en dinero. 8. 3rograma total de beneficios traducido en su equivalencia salarial. -e aqu se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen tambin investigaciones de beneficios sociales y su proporci n frente a los salarios investigados. 2na manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en comparaciones efectuadas mediante la utilizaci n de valores salariales equivalentes que son ms reales que las realizadas mediante la sola comparaci n entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya que estos costos varan enormemente, seg"n la empresa, en funci n de variables como' n"mero de empleadosC nivel socioecon mico del personalC poltica salarial de la empresaC distribuci n del persona por edadesC proporci n entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casadosC localizaci n de la empresaC condiciones de infraestructura de la comunidad, etc. CRITERIOS PARA E0 P0ANEAMIENTO DE SER>ICIOS Y 3ENE:ICIOS SOCIA0ES 3ara definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las e!pectativas de la organizaci n, a corto y largo plazos, con relaci n a los resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderaci n del programa. &!isten algunos principios que sirven como criterios para dise+ar el esquema de servicios y beneficios sociales que la organizaci n pretende implantar o desarrollar. P!inci)i" #e* !e%"!n" #e *a in&e!(i'n &n una economa de iniciativa privada, el principio bsico orientador plantea que no debe concederse voluntariamente ning"n beneficio al empleado, a menos que, como retorno para la organizaci n, haya rendimiento en trminos de productividad y moral por parte del empleado. /odo beneficio debe contribuir a la organizaci n, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir alg"n retorno. P!inci)i" #e !e()"n(a i*i#a# 7$%$a Los costos de beneficios sociales deben compartirse entre la organizaci n y los empleados beneficiados. La responsabilidad mutua es la caracterstica de las personas que cooperan entre s para alcanzar un prop sito de grupo. 3or lo general, los beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar inters' todo lo
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que una empresa ofrece de manera gratuita a los empleados puede parecer, a los ojos de stos, algo legalmente obligatorio o servicio de calidad inferior. O%!"( )!inci)i"( ,. los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real. 8. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es ms eficiente que el individuo. :. &l beneficio debe e!tenderse a la base ms amplia posible de personas. 7. La concesi n del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente. =. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiaci n s lida y garantizada para evitar implicaciones polticas. /odo plan de servicios y beneficios sociales deber cumplir los siguientes requisitos' ,. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organizaci n como para los empleados. 8. Ser aplicable sobre bases econ mico9financieras que puedan sustentarse. :. Ser planeado y costeado entre la organizaci n y los empleados, en lo referente a tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administraci n de los servicios. O31ETI>OS DE UN P0AN DE 3ENE:ICIOS SOCIA0ES Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organizaci n y al empleado, as como e!tenderse a la comunidad. 1tro aspecto importante es su relativa disfunci n cuando no son bien planeados ni administrados. Los objetivos bsicos de los planes de beneficios sociales son' 9*ejoramiento de la calidad de vida de los empleados. 9*ejoramiento del clima organizacional. 9$educci n de la rotaci n de personal y del ausentismo. 9;acilidad de atracci n y el mantenimiento de recursos humanos. 9#umento de la productividad en general. CAPITU0O N. M/ S HIGIENE Y SEGURIDAD EN E0 TRA3A1O Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicol gicas del personal. -esde el punto de vista de la administraci n de recursos humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservaci n de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no s lo la ausencia de enfermedad. HIGIENE EN E0 TRA3A1O
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La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protecci n de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo est relacionada con el diagn stico y la prevenci n de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables' el hombre y su ambiente de trabajo. 2n plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido' ,. ?n #lan or)ani0ado . .ncluye la prestaci n no s lo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y primeros au!ilios, en tiempo total o parcial, seg"n el tama+o de la empresa. 8. Servicios m,dicos adecuados. #barcan dispensarios de emergencia y primeros au!ilios, si es necesario. &stas facilidades deben incluir' a. &!menes mdicos de admisi n. b. 0uidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades profesionales. c. 3rimeros au!ilios. d. &liminaci n y control de reas insalubres. e. $egistros mdicos adecuados. f. Supervisi n en cuanto a higiene y salud. g. $elaciones ticas y de cooperaci n con la familia del empleado enfermo. h. 2tilizaci n de hospitales de buena categora. i. &!menes mdicos peri dicos de revisi n y chequeo. :. 9revencin de ries)os #ara la salud. a. $iesgos qumicos. b. $iesgos fsicos. c. $iesgos biol gicos. 7. Servicios adicionales, como parte de la inversi n empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidadC stos incluyen' a. 3rograma informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y e!plicar asuntos de higiene y de salud. b. 3rograma regular de convenios o colaboraci n con entidades locales para la prestaci n de servicios de radiografas, programas recreativos, conferencias, etc. c. 6erificaciones interdepartamentales Hentre supervisores, mdicos y ejecutivos9 sobre se+ales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario. d. 3revisiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo. e. &!tensi n de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensi n o de jubilaci n. O +e%i&"( #e *"( 8i-iene en e* %!a a+"

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La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, aya que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar que ste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo. &ntre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn' 9&liminaci n de las causas de enfermedad profesional. 9$educci n de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos. 93revenci n del empeoramiento de enfermedades y lesiones. 9*antenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano. CONDICIONES AM3IENTA0ES DE TRA3A1O &l trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones' 90ondiciones ambientales de trabajo. .luminaci n, temperatura, ruido, etc. 90ondiciones de tiempo. -uraci n de la jornada, horas e!tras, perodos de descanso, etc. 90ondiciones sociales. 1rganizaci n informal, estatus, etc. La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo' condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias fsicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organizaci n. &s el ambiente fsico que rodea al empleado mientras desempe+a su cargo. Los tres elementos ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son' iluminaci n, ruido y condiciones atmosfricas. I*$7inaci'n )o se trata de la iluminaci n general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo. La iluminaci n deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. 2n sistema de iluminaci n debe cumplir los siguientes requisitos' a. Ser suficiente b. &star constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos. La distribuci n de luz puede ser' ,. /luminacin directa. 8. /luminacin indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la refle!i n en paredes y techos. &s la ms costosa.

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:. /luminacin semiindirecta. 0ombina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas transl"cidas para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes. 7. /luminacin semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va a ser iluminada, y cierta cantidad de luz la reflejan paredes y el techo. c. &star colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista, debida a las constantes acomodaciones. R$i#" &l ruido se considera un sonido o barullo indeseable. &l sonido tiene dos caractersticas principales' frecuencia e intensidad. La frecuencia es el n"mero de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en ciclos por segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios. La evidencia y las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminuci n en el desempe+o del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y principalmente sobre su audici n es poderosa. 0uanto mayor sea el tiempo de e!posici n al ruido, mayor ser el grado de prdida de audici n. &l efecto desagradable de los ruidos depende de' a. La intensidad del sonido. b. La variaci n de los ritmos e irregularidades. c. La frecuencia o tono de los ruidos. &l nivel m!imo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo es D= decibelios. 3or encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre. &l control de ruidos busca la eliminaci n o, al menos, la reducci n de los sonidos indeseables. Los ruidos industriales pueden ser' a. 0ontinuos ?mquinas, motores o ventiladores(. b. .ntermitentes ?prensas, herramientas neumticas, forjas(. c. 6ariables ?personas que hablan, manejo de herramientas o materiales(. Los mtodos ms ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse en una de las cinco categoras siguientes' a. b. c. d. &liminaci n del ruido en el elemento que lo produce. Separaci n de la fuente del ruido. #islamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido. /ratamiento ac"stico de los techos, paredes y pisos para la absorci n de ruidos. e. &quipos de protecci n individual, como el protector auricular. CONDICIONES ATMOS:ERICAS Te7)e!a%$!a

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&!isten cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de pro!imidad de hornos sider"rgicos, de cermica y forjas. &n el otro e!tremo, e!isten cargos cuyo sitio de trabajo e!ige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigorficos. &n estos casos e!tremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal de estos ambientes de trabajo. H$7e#a# SEGURIDAD EN E0 TRA3A1O La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicol gicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prcticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. La seguridad es una responsabilidad de lnea y una funci n de staff. &n otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su rea, aunque e!ista en la organizaci n un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relaci n a este asunto. 2n plan de seguridad implica los siguientes requisitos' a. La seguridad en s misma es una responsabilidad de lnea y una funci n de staff frente a su especializaci n. b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tama+o, la localizaci n de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. c. La seguridad no debe limitarse s lo al rea de producci n. Las oficinas, los dep sitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa. d. &l plan de seguridad implica la adaptaci n del hombre al trabajo ?selecci n de personal(, adaptaci n del trabajo al hombre ?racionalizaci n del trabajo(, adems de los factores sociopsicol gicos, raz n por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al rgano de recursos humanos. e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparaci n de tcnicos y operarios. f. &s importante la aplicaci n de los siguientes principios' 9#poyo activo de la administraci n, que comprende' mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivoC discusi n con la supervisi n, en reuniones peri dicas, de los resultados alcanzados por los supervisores. 9*antenimiento del personal dedicado e!clusivamente a la seguridad. 9.nstrucciones de seguridad para cada trabajo. 9.nstrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Kstas deben darlas los supervisores, que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con
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perfecto conocimiento de causa. Las instrucciones generales quedan a cargo de la secci n de seguridad. 9&jecuci n del programa de seguridad intermedio de la supervisi n. Son las personas clave en la prevenci n de accidentes. 9.ntegraci n de todos los empleados en el espritu de seguridad. -eben emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgaci n para que los empleados lo acepten y asimilen. 9#mpliaci n del programa de seguridad fuera de la compa+a. 4usca la seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la eliminaci n de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo, que son semejantes, en e!tensi n y profundidad, a los ocurridos en la empresa. 9)o debe haber confusi n entre la #$/ y el organismo de seguridad. La seguridad en el trabajo contempla tres reas principales de actividad, a saber' ,. 3revenci n de accidentes. 8. 3revenci n de robos. :. 3revenci n de incendios. P!e&enci'n #e acci#en%e( La 1rganizaci n *undial de la Salud define accidente como Mun hecho no premeditado del cual resulta da+o considerableN. La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. 3odemos definir accidente de trabajo como el que ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesi n corporal, perturbaci n funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la prdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad de trabajo. La palabra accidente significa un acto imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Las estadsticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan tambin los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa y viceversa. Los accidente de trabajo se clasifican en' 9Accidentes sin dejar de asistir a trabajar . &ste tipo de accidente no se considera en los clculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, adems de presentado en las estadsticas mensuales. 9Accidente con inasistencia al trabajo. &s aquel que puede causar' a. /nca#acidad tem#oral. 3rdida total de la capacidad de trabajo en el da de accidente o que se prolongue durante un perodo menor de , a+o. # su regreso, el empleado asume su funci n sin reducir la capacidad. 0uando se agrava la lesi n y debe dejar de asistir, el accidente recibir nueva designaci nC se considerar accidente con inasistencia al trabajo. Se mencionar en el informe del accidente y en el informe del mes. b. /nca#acidad #ermanente #arcial. $educci n permanente y parcial de la capacidad de trabajo. Feneralmente est motivada por' 3rdida de cualquier miembro o parte del mismo T $educci n de la funci n de cualquier miembro o parte del mismo T 3rdida de la visi n
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o reducci n funcional de un ojo T 3rdida de la audici n o reducci n funcional de un odo. c. /nca#acidad total #ermanente. 3rdida total permanente de la capacidad de trabajo. &st motivada por' 3rdida de la visi n de los 8 ojos T 3rdida anat mica de ms de un miembro ?mano o pie( T 3rdida de la audici n de ambos odos. d. Muerte. E(%a#?(%ica( #e acci#en%e( 3or medio del coeficiente de frecuencia y del coeficiente de gravedad se establecen medidas para controlar y evaluar accidentes. ,. ; rmula del coeficiente de frecuencia ?0;(. )J de accidentes con inasistencia al trabajo [ ,.III.III )J de horasThombre trabajadas &s un ndice que se utiliza con el fin de establecer comparaciones entre todos los tipos y tama+os de empresas. 3ara el clculo se necesitan los siguientes datos' 9(.mero medio de em#leados de la em#resa en determinado intervalo de tiem#o ?da, mes o a+o(. 9@orasA$ombre trabajadas. Son horas en que los empleados estn sujetos a accidentes de trabajo. -eben incluirse horas e!tras y e!cluirse las horas remuneradas no trabajadas ?ej. licencias, vacaciones, enfermedades, etc.(. 8. La ; rmula del coeficiente de gravedad ?0F( es -as perdidos V -as computados [ ,.III.III )J de horasThombre trabajadas $elaciona la cantidad de ausencias o inasistencias con cada mill n de horasThombre trabajadas. Se necesita los siguientes datos para calcularlo' 9:as #erdidos. /otal de das en los cuales el trabajador accidentado queda incapacitado temporalmente para el trabajo a consecuencia del accidente. Se incluyen domingos, feriados, o cualquier otro da en que no haya trabajo en la empresa. 9:as #erdidos trasladados. -as perdidos durante el mes por accidente del mes anterior o de meses anteriores. 9:as debitados o com#utados. Se atribuye a los casos de accidente que ocasionan muerte, incapacidad permanente, total o parcial, y que representan la prdida total o la reducci n de la capacidad de trabajo. I#en%ificaci'n #e *a( ca$(a( #e acci#en%e( Las principales causas de accidentes son'

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,. A)ente. Se define como el objeto o la sustancia ?mquinas, local o equipo que podran protegerse de manera adecuada( directamente relacionado con la lesi n, como prensa, mesa, martillo, herramienta, etc. 8. 9arte del a)ente. #quella que est estrechamente asociada o relacionada con la lesi n, como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc. :. Condicin inse)ura. 0ondici n fsica o mecnica e!istente en el local, la mquina, el equipo o la instalaci n ?que podra haberse protegido y reparado( y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos, etc. 7. +i#o de accidente. ;orma o modo de contacto entre la gente del accidente y el accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, cadas, resbalones, etc. =. Acto inse)uro. 6iolaci n del procedimiento aceptado como seguro. -ejar de usar equipo de protecci n individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea prohibida. >. <actor #ersonal de inse)uridad. 0ualquier caracterstica, deficiencia o alteraci n mental, psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como visi n defectuosa, fatiga o into!icaci n, problemas de hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad. C"(%"( #i!ec%"( e in#i!ec%"( #e *"( acci#en%e( &l costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los empleados e!puestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia mdica y hospitalaria dada a los accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o por incapacidad permanente. &n general, estos gastos los cubren las compa+as de seguros. &l costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricaci n, gastos generales, lucro cesante, da+o emergente, y dems factores cuya incidencia vara seg"n la empresa. &l costo indirecto representa 7 veces el costo directo del accidente de trabajo, adems de la tragedia personal y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo. /anto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y penal al empleador, en los casos de dolo o culpa. P!e&enci'n #e !" "( ,&i-i*ancia) &l servicio de vigilancia de cada empresa tiene caractersticas propias. #dems, las medidas preventivas debe revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoleto los planes. &n general, un plan de prevenci n de robos ?vigilancia( incluye' a. Control de entrada " salida de #ersonal . Se lleva a cabo en la portera de la empresa, cuando entra o sale el personal. &ste control puede ser visual o basarse en la revisi n de cada individuo que entra o sale de la fbrica. 3uede ser un control muestral o total.
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b. Control de entrada " salida de ve$culos . 0uando se trata de vehculos de la empresa, como camiones y otros automotores, la portera anota las horas de entrada y salida, el contenido, el nombre del conductor y veces el Eilometraje del vehculo. c. 1stacionamiento fuera del %rea de la f%brica . &n general, las empresas mantienen fuera del rea de la fbrica el estacionamiento de los automotores y vehculos en general de sus empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos, componentes o herramientas. d. -onda #or los terrenos de la f%brica " #or el interior de la misma . &n especial se efect"an fuera del rea de trabajo no s lo para efectos de vigilancia sino tambin para verificar la prevenci n de incendios. e. -e)istro de m%quinas& equi#os " $erramientas . Las mquinas, los equipos y las herramientas se inventaran con periodicidad. f. Controles contables. Se efect"an principalmente en las reas de compras, almacn de herramientas, e!pedici n y recibo de mercaderas. &stos controles contables son verificados peri dicamente por empresas e!ternas de auditora. La detecci n de casos de sobrefacturaci n, subfacturaci n o pago de facturas sin el correspondiente registro hace posible la localizaci n de prdida de mercaderas. P!e&enci'n #e incen#i"( La prevenci n y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercaderas, equipos e instalaciones valiosas que deben protegerse, e!igen planeaci n cuidadosa. -isponer de un conjunto de e!tintores adecuados, conocer el volumen de los dep sitos de agua, mantener un sistema de detecci n y alarma y proporcionar entrenamiento al personal ?brigadas especializadas( son los puntos clave. &l fuego de un incendio necesita de : acontecimientos que estn presentes' 90ombustible ?s lido, lquido o gaseoso(. 90omburente ?generalmente el o!geno de la atm sfera(. 90atalizador ?la temperatura del medio ambiente(. C*a(ificaci'n #e *"( incen#i"( %ay cuatro categoras' #, 4, 0 y -. MH%"#" #e eK%inci'n #e incen#i"( 3uesto que el fuego es el resultado de la reacci n de : elementos ?combustible, o!geno del aire y temperatura(, su e!tinci n e!ige al menos la eliminaci n de uno de los elementos que componen el tringulo del fuego. -e este modo, la e!tinci n de un incendio puede lograrse utilizando los siguientes principios' ,. -etiro " aislamiento del material que est% en combustin . 90errar el registro del tubo de combustible. 9$etirar materiales de las pro!imidades del fuego.
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9$etirar la parte del material incendiado. 8. Cubrimiento' neutrali0acin del comburente . 0onsiste en eliminar o reducir el o!geno del aire. :. 1nfriamiento' neutrali0acin de la tem#eratura. 0onsiste en reducir la temperatura del material incendiado. Ti)"( #e eK%in%"!e( -e acuerdo a la clase de fuego de que se trata ?fuego clase #, 4 y 0( e!isten distintos agentes e!tintores' &spuma T Fas carb nico T 3olvo qumico T #gua T %idrante y mangueras' es el sistema fijo de prevenci n de incendios utilizado con mayor frecuencia. T #spersores' son equipos fijos conformados por regaderas o rociadores automticos de agua. Se aplican para fuegos clase #, no para 4 o 0 T &mulsionadores' equipos fijos que arrojan agua a alta presi n. A#7ini(%!aci'n #e !ie(-"( La administraci n de riesgos abarca' la identificaci n, el anlisis y la administraci n de la condiciones potenciales de desastre. &l riego el imprevisible, pero probable. #dems del sistema de protecci n que ya hemos visto, la administraci n de riesgos e!ige un esquema de p lizas de seguro contra fuego ?incendio( y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el patrimonio de la empresa. CAPITU0O N. M2 S RE0ACIONES 0A3ORA0ES &l subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija tambin las relaciones de la propia organizaci n con las entidades que representan a sus empleados' los sindicatos. &stas relaciones se denominan Mrelaciones laboralesN porque tienen que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. Las relaciones laborales se basan en la poltica de la organizaci n frente a las e!igencias y dems aspectos que esgrimen los sindicatos. PO0ITICAS DE RE0ACIONES 0A3ORA0ES La poltica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideologa, la cultura y los valores asumidos por la alta administraci n de la organizaci n, los cuales a su vez estn influenciados por la etapa del desarrollo del sindicalismo, por el rgimen poltico del gobierno y por la situaci n coyuntural de la economa del pas, entre otros factores ambientales. &ntre las polticas de relaciones laborales que la organizaci n puede adoptar podemos definir 7'

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P"*?%ica )a%e!na*i(%a &st caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los lderes sindicales. 0ada concesi n representa para la empresa un costo adicional. &sta actitud cortoplacista, orientada hacia la soluci n de problemas, debilita la organizaci n y transmite inseguridad a los gerentes y supervisores de primera lnea frente a las constantes presiones sindicales. P"*?%ica a$%"c!;%ica &st caracterizada por la postura rgida de la organizaci n que act"a de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley, por convenio colectivo y de acuerdo con sus intereses. )o siempre se atienden las reivindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de oposici n en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de negociaci n. La supervisi n es servil ante los superiores pero rgida con los subordinados. &sta poltica autocrtica no puede sostenerse por mucho tiempo, causa frustraci n e indignaci n en el personal. P"*?%ica #e !eci)!"ci#a# Se basa en la reciprocidad, en la relaci n entre la organizaci n empresaria y el sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y e!clusivo entre la direcci n de la empresa y la del sindicatoC la participaci n de los trabajadores y los supervisores es escasa. P"*?%ica )a!%ici)a%i&a &st caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y los trabajadores por un lado, y a la organizaci n, a los dirigentes y a los supervisores por el otro. 3resupone que las soluciones se negocien y discutan con datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en opiniones personales. &sta poltica basada en el consenso entre las partes es preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los problemas o por lo menos, los trata cuando son controlables. E0 SINDICA0ISMO )o es un fen meno reciente. Sus orgenes se remontan al siglo P6... con el inicio de la $evoluci n .ndustrial. &l sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo mejores, adems es una fuerza poltica que forma parte natural de la disputa del poder en un rgimen democrtico. &l sindicato es parte integral de la sociedad capitalista y cumple una funci n inherente al rgimen de propiedad privada. 0omo organizaci n, el sindicato es una agremiaci n o asociaci n constituida para defender los intereses comunes de sus miembros.
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&!isten sindicatos de trabajadores ?como ejemplo S*#/#(C sindicatos de empleadores o patronales ?#0#$#(. Los sindicatos son asociaciones de primer grado. Las federaciones son asociaciones de segundo grado. B las confederaciones son asociaciones de tercer grado. Me#i"( #e acci'n (in#ica* 3ara lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados y obreros puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones empresarias, como ejemplo, la huelga, los piquetes y las formas ilcitas de presi n sindical. :"!7a( i*?ci%a( #e )!e(i'n (in#ica* &ntre las formas ilcitas de presi n sindical de los trabajadores podemos se+alar' ,. @uel)a simblica. 3arlisis colectiva de corta duraci n sin abandonar el lugar de trabajo. 8. @uel)a de advertencia. 3arlisis destinada a afirmar la importancia de la reivindicaci n para demostrar por parte de los trabajadores la capacidad y poder de movilizaci n. :. @uel)a de celo. &l trabajador se ci+e de manera estricta a lo se+alado en el reglamento interno. )o hay abandono del lugar de trabajo. 7. =#eracin tortu)a. &l trabajo se cumple con lentitud o en condiciones tcnicas inadecuadas. =. 9ar%lisis rel%m#a)o. .nterrupci n colectiva rpida e intempestiva en uno o diversos sectores de la misma organizaci n. >. <altas o retrasos del #ersonal en sectores vitales . Se originan de modo voluntario creando problemas graves a la normalidad de las operaciones. A. 9ar%lisis de #roveedores vitales. .ntento de perjudicar una organizaci n paralizando las organizaciones satlites que suministran materia prima o servicios esenciales para que funcione. D. -e$usarse a trabajar $oras e2tras. G. =cu#acin del lu)ar del trabajo . &s una agresi n contra la libertad de trabajo y contra la propiedad privada y al mismo tiempo un delito civil y penal. ,I. Sabotaje. &mpleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes, materias primas, materiales o da+ar mquinas, instalaciones, o sea, bienes de la empresa. MEDIOS DE ACCIN PATRONA0 Las organizaciones empresarias pueden utilizar tambin ciertos medios de presi n contra los trabajadores' 0"cU-O$% " cie!!e )a%!"na*

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&s el cierre temporal de la empresa decidido por los administradores o por la cmara empresaria como medio de presi n. 0i(%a ne-!a Lista originada en una empresa donde consta personal desvinculado que se hace circular entre otras empresas para impedir que el mismo puede lograr un nuevo trabajo. REPRESENTACIN DE 0OS TRA3A1ADORES EN 0A ORGANIZACIN La representaci n de los trabajadores dentro de un sistema democrtico las podemos clasificar en dos clases' representaci n directa o antisindical y representaci n sindical. -entro de la primera, podemos incluir los consejos de fbrica y comits de empresa ,. -e#resentacin directa o antisindical. a. 0onsejos de fbrica o comits de empresa. b. 0ogesti n o gesti n compartida. c. #utogesti n o gesti n propia. $epresenta la administraci n de la organizaci n por sus propios miembros o empleados. 2.-e#resentacin sindical en la em#resa . &stos modelos de representaci n incluyen la participaci n de los sindicatos fuera de los muros de la organizaci n. &n general, esta participaci n es conflictiva. CON:0ICTOS 0A3ORA0ES &l conflicto y la cooperaci n constituyen elementos integrantes en la vida de las organizaciones. #mbos han recibido mucha atenci n por parte de recientes teoras de la organizaci n. Son dos lados de una misma moneda. 0onflicto significa e!istencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antag nicos que pueden llegar a chocar. &l conflicto es la condici n general del mundo animal. &l hombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar esta condici n. Situaciones de conflicto " m,todos de solucin. *todos antiguos. -estructivos. Supresi n9guerra total. 3arcialmente destructivos. Fuerra parcial9acomodaci n. *todos modernos. 0onstructivos. )egociaci n9soluci n de problemas. /odo conflicto lleva en s fuerzas constructivas que conducen a la innovaci n y al cambio, y fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la oposici n. &l conflicto e!iste o se presenta por e!isten puntos de vista e intereses

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diferentes que chocan entre sC la e!istencia de conflicto significa la e!istencia de dinamismo, vida y fuerzas que chocan. &n general el conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes ?individuo, grupo u organizaci n( percibe que la otra parte ?individuo, grupo u organizaci n( atenta o intenta atenta sobre alguno o algunos de sus intereses. C"n#ici"ne( 9$e )!e#i()"nen a* c"nf*ic%" &!isten : condiciones previas que tienden a generar conflictos. ,. :iferenciacin de actividades. 1bjetivos e intereses diferentes e incluso antag nicos tienden a provocar conflictos. 8. -ecursos com#artidos. &n general, los recursos disponibles son escasos y limitados. La incidencia de un grupo ser en perjuicio de otro grupo. :. Actividades interde#endientes. La actividad en una organizaci n tanto los individuos y los grupos dependen uno de otros. &stas : condiciones previas crean condiciones que predisponen al conflicto. C"n#ici"ne( 9$e #e(enca#enan e* c"nf*ic%" &l conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes. ,. 9erce#cin de la incom#atibilidad de objetivos . 8. 9erce#cin de la o#ortunidad de interferencia . &n consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. &s decir, incuba sentimientos de conflicto con relaci n a la otra parteC en consecuencia, surge el comportamiento de conflicto. La soluci n es el final del episodio de conflicto, lo cual no significa que el conflicto haya sido solucionado o administrado' s lo significa que de alguna manera termina el episodio de conflicto.

RESU0TADOS DE0 CON:0ICTO 2n conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas. Re($*%a#"( c"n(%!$c%i&"( ,. 8. :. 7. Son los efectos positivos del conflicto. 1l conflicto des#ierta los sentimientos " estimula las ener)as. 1l conflicto fortalece sentimientos de identidad. 1l conflicto des#ierta la atencin $acia los #roblemas. 1l conflicto #one a #rueba la balan0a del #oder.

Re($*%a#"( #e(%!$c%i&"(

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# un conflicto se lo conoce normalmente ms por sus condiciones negativas, destructivas e indeseables que por sus resultados constructivos. ,. 1l conflicto desencadena sentimientos de frustracin& $ostilidad " ansiedad. 8. 1l conflicto aumenta la co$esin )ru#al. :. 1l conflicto desva ener)as $acia el mismo. 7. 1l conflicto lleva a una #arte a bloquear la actividad de la otra. =. 1l conflicto se auto alimenta " #erjudica las relaciones entre las #artes en conflicto. A#7ini(%!aci'n #e* c"nf*ic%" 4sicamente un conflicto puede resolverse de : maneras, teniendo en cuenta que un conflicto influir en los resultados constructivos o destructivos que este produzca y por tanto en futuros episodios de conflicto. ,. ;anar A 9erder. 8. 9erder A 9erder. :. ;anar A ;anar. Los dos primeros tienden a continuar el conflicto. &l tercero es la soluci n del conflicto. Rei&in#icaci"ne( en *"( c"nf*ic%"( *a "!a*e( Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre las organizaciones y los sindicatos, o sea, los sujetos, y abarcan intereses individuales, generales, grupales, profesionales o econ micos. Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones' ,. Condiciones le)ales de trabajo. 5ornada, horario, descanso semanal remunerado. 8. Condiciones econmicas del trabajo. $emuneraci n, ndices de ajuste, insalubridad, etc. :. Condiciones fsicas de trabajo. 3or ejemplo, e!posici n a ruidos, temperaturas, gases, altitud, etc. 7. Condiciones sociales de trabajo. 3or ejemplo, comedor en la empresa, refrigerio, transporte, etc. =. Condiciones de re#resentatividad en el trabajo. 3ermiten al obrero la participaci n en el proceso de toma de decisiones. CON>ENCIN CO0ECTI>A La convenci n colectiva de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual dos o ms sindicatos representativos de categoras econ micas y profesionales estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las representaciones efectivas. La convenci n colectiva de trabajo prescribe en detalle cules son las condiciones laborales que regirn los contratos individuales de trabajo.
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NEGOCIACIN CO0ECTI>A La convenci n colectiva de trabajo ?convenio colectivo( requiere de un proceso previo de negociaci n entre las partes ?sindicato por un lado, cmara empresaria por el otro( denominado negociaci n colectiva. La negociaci n colectiva puede llevarse a cabo en tres niveles' la empresa, el sindicato, la federaci n de sindicatos. &n un sentido amplio, negociaci n es el proceso de b"squeda del mejor resultado posible en la aceptaci n de ideas, prop sitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociaci n conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y e!presarse y de que el producto final es mayor que la sumatoria de las contribuciones individuales. La negociaci n es una situaci n en que dos partes cuyos intereses estn en pugna o en conflicto desean llegar a un acuerdo sobre c mo comportarse una frente a la otra. 0iertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales' ,. &!istencia de una poltica de recursos humanos que tenga amplia divulgaci n dentro de la organizaci n. 8. 0anales bidireccionales de comunicaci n de arriba hacia abajo, y de abajo hacia arriba. :. La organizaci n debe mantener dilogo permanente, abierto y constructivo con los lderes sindicales. 7. La organizaci n debe preparar a los niveles de supervisi n para mantener una agilidad y democracia en las negociaciones que se encarguen. La organizaci n debe entender que la poca del paternalismo ya acab y esta debe ser sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario, como lo presupone una sociedad democrtica que confiere la misma representatividad al sector patronal y al sector obrero en las relaciones laborales.

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PARTE B SU3SISTEMA DE DESARRO00O DE RECURSOS HUMANOS Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional. $epresentan inversiones efectuadas en las personas. La #dministraci n de $ecursos %umanos tiene cinco ?=( subsistemas a saber' Subsistema de provisi n de $ecursos %umanos Subsistema de aplicaci n de $ecursos %umanos Subsistema de mantenimiento de $ecursos %umanos Subsistema de desarrollo de $ecursos %umanos Subsistema de control de $ecursos %umanos

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)os ocuparemos ahora del Subsistema de -esarrollo de $ecursos %umanos que como ya dijimos mas arriba esta formado por' &l &ntrenamiento &l -esarrollo de personal &l -esarrollo organizacional &n todo tipo de organizaciones las personas ?los seres humanos( se destacan por ser el "nico elemento vivo e inteligente, por su carcter eminentemente dinmico y por su potencial de desarrollo. Los dos primeros estratos o sea el entrenamiento y el desarrollo de personal se basan en la denominada psicologa industrial, en tanto que los estratos mas amplios del desarrollo organizacional se basan en la psicologa organizacional. 1 sea los dos primeros estratos tratan el aprendizaje individual en tanto que el estrato mas amplio o sea el desarrollo organizacional aborda la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones. APRENDIZA1E La personalidad humana esta constituida por dos factores importantes' el hereditario y el ambiental ?aprendizaje(. &l aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimiento de su ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. &l aprendizaje se produce cuando se modifica el comportamiento dela persona, en respuesta a una e!periencia anterior. &l aprendizaje es un cambio o modificaci n permanente del comportamiento de un individuo que tomo como base su e!periencia. &l aprendizaje es un concepto relacionado con la practica, el refuerzo, la retenci n y el olvido. ,. &l aprendizaje obedece a la ley del efecto. Seg"n la ley del efecto, la persona tiende a repetir el comportamiento que produce resultados o efectos positivos y a eliminar el comportamiento que no corresponde a las e!pectativas. 2na recompensa obtenida de inmediato produce un aprendizaje mas rpido que una recompensa retardada o aplazada. 8. &l aprendizaje obedece a la ley del estimulo. La recompensa estimula el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser mas rpido y efectivoC por el contrario, si es peque+a, no atrae ni mantiene la atenci n de la persona. :. &l aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. La intensidad de los ejercicios y de las practicas determina el aprendizaje. 7. &l aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. La frecuencia de las practicas y los ejercicios tiende a servir de refuerzo al aprendizaje. =. &l aprendizaje obedece a la ley de la continuidad. Si la practica y el ejercicio no son constantes, el aprendizaje da paso al olvido. >. &l aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. #prender algo nuevo significa olvidar por supuesto algo viejo que e!ista en nuestra memoria. A. &l aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. &l proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos mas sencillos, inmediatos y concretos y encaminarse, de manera paulatina, hacia los mas complejos, mediatos y abstractos.
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&l aprendizaje seria mejor y surtira mas efecto si se consideraran estas condiciones' producir efecto, estimular con recompensa inmediata, intensificar las practicas y volverlas frecuentes y constantes para asegurar la continuidad de lo aprendido, descongelar viejos paradigmas y estndares de comportamiento, as como tener en cuenta la complejidad creciente de lo que debe aprenderse. Si se pretende cambiar alg"n comportamiento individual u organizacional, estos aspectos son fundamentales. E&a*$aci'n #e *"( )!"ce("( #e #e(a!!"**" #e *a( )e!("na( Los procesos de desarrollo de las personas pueden evaluarse conforme al continuum ilustrado' &l desarrollo de personas puede ser' 0asual 3laneado #leatorio .ntencional $eactivo 3roactivo 6isi n a corto plazo 6isi n a largo plazo 4asado en la imposici n 4asado en el consenso &l desarrollo es casual porque las oportunidades de entrenamiento se presentan al azar, sin ninguna clase de planeaci n, aleatorio porque el entrenamiento se dirige solo a unas cuantas personas de la organizaci n escogidas al azarC reactivo porque se utiliza s lo para resolver problemas y carencias que ya e!istenC de visi n a corto plazo, porque busca solucionar los problemas actuales sin considerar perspectivas a largo plazo o en el futuroC basado en la imposici n porque el entrenamiento se asigna e impone a las personas independientemente de sus deseos o aspiraciones. &l desarrollo es planeado porque utiliza la planeaci n estratgica de la organizaci n para preparar a las personas con miras al futuro, intencional porque busca alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo mediante cambios de comportamiento que sustenta los cambios organizacionalesC proactivo porque se orienta hacia delante, hacia el futuro y hacia el destino de la organizaci n y de las personas que trabajan en ellaC de visi n a largo plazo porque se sintoniza con la planeaci n estratgica y se orienta hacia cambios definitivos y globalesC basado en el consenso, porque no se impone desde arriba, sino que se consultan las aspiraciones de las personal. CAPITU0O M@ S ENTRENAMIENTO Y DESARRO00O DE PERSONA0 La palabra entrenamiento tiene muchos significados y aplicaciones. *uchos autores se refieren a un rea genrica denominada desarrollo a la cual dividen en educaci n y entrenamiento.

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&l &ntrenamiento significa la preparaci n de la persona para el cargo, en tanto que el prop sito de la educaci n es preparar a laT las personas para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo. CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACION &ducaci n es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su e!istencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. La educaci n profesional, institucionalizada o no prepara al hombre para la vida profesional. 0omprende tres ?:( etapas interdependientes pero perfectamente diferenciadas. ,. ;ormaci n 3rofesional. 3repara al hombre para ejercer una profesi n 8. 3erfeccionamiento o -esarrollo 3rofesional. 3erfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesi n. :. &ntrenamiento. #dapta al hombre para cumplir un cargo o una funci n dentro de una organizaci n. ENTRENAMIENTO &l entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funci n de objetivos definidos. &l entrenamiento implica la transmisi n de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizaci n, de la tareas y del ambiente y desarrollo de habilidades. CIC0O DE ENTRENAMIENTO &l entrenamiento es el acto intencional de proporcionas los medios para posibilitar el aprendizaje. &l entrenamiento debe tratar de orientar tales e!periencias de aprendizaje hacia lo positivo y benfico y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran a si mismos y a su empresa. &l proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son' . &ntradas ?o sea inputs( . 3rocesamiento u operaci n . Salidas ?o sea los outputs( , $etroalimentaci n ?o sea el feedbacE( &n trminos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas a saber' ,. .nventario de necesidades de entrenamiento ?diagnostico( 8. 3rogramaci n del entrenamiento para atender las necesidades.
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:. .mplementaci n y ejecuci n. 7. &valuaci n de resultados In&en%a!i" #e nece(i#a#e( #e en%!ena7ien%" La primera etapa del entrenamientoC corresponde al diagnostico preliminar de lo que debe hacerse. &l inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de anlisis' ,. #nlisis de la organizaci n total' sistema organizacional 8. #nlisis de los recursos humanos' sistema de entrenamiento :. #nlisis de las operaciones y tareas' sistema de adquisici n de habilidades AN<0ISIS ORGANIZACIONA0 COMO IN>ENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO: SISTEMA ORGANIZACIONA0 &l anlisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo H su misi n, sus objetivos, sus recursos, la distribuci n de estos recursos para la consecuci n de estos objetivos H sino tambin del ambiente socioecon mico y tecnol gico en el cual est situada la organizaci n. &l anlisis organizacional consiste en Mdeterminar en donde deber hacer nfasis el entrenamientoN. Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades de la organizaci n. &l entrenamiento interact"a profundamente con la cultura organizacional. &l entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organizaci n. # medida que la organizaci n crece, sus necesidades cambian y por consiguiente, el entrenamiento deber responder a las nuevas necesidades. Las necesidades de entrenamiento deben inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacerlas de manera conveniente. AN<0ISIS DE 0OS RECURSOS HUMANOS COMO IN>ENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO: SISTEMA DE ENTRENAMIENTO &l anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organizaci n. #qu se trata del anlisis de la fuerza laboral' el funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la organizaci n. AN<0ISIS DE 0AS OPERACIONES Y TAREAS: SISTEMA DE ADDUISIN DE HA3I0IDADES

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)ivel de enfoque ms limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento, puesto que se efect"a el anlisis del cargo, teniendo como base los requisitos que el cargo e!ige a su ocupante. #dems de la organizaci n y de las personas el entrenamiento debe tener en cuenta tambin los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. &l anlisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, y las caractersticas de personalidad e!igidas para el desarrollo de los cargos. &n otras palabras, una necesidad de entrenamiento en el cargo es una diferencia entre los requisitos e!igidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo. $equisitos e!igidos entrenamiento por el cargo 9 %abilidades actuales del ocupante del cargo U )ecesidad de

&l anlisis de operaciones permite la preparaci n del entrenamiento para cada cargo por separado con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempe+arlo. MEDIOS PARA IN>ENTARIAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO &l inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funci n de staff. 0orresponde al administrador de lnea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de entrenamiento. Los principales medios utilizados para efectuar en inventario de necesidades de entrenamiento son' ,. 1valuacin del desem#e*o' permite descubrir a los empleados que ejecutan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio y tambin facilitan una atenci n inmediata de los responsables del entrenamiento. 8. =bservacin' verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente. :. Cuestionarios' investigaci n mediante estos de donde hay necesidades de entrenamiento. 7. Solicitud de su#ervisores " )erentes' son stos los que solicitan entrenamiento para su personal. =. 1ntrevistas con su#ervisores " )erentes' entrevistas con stos para analizar problemas que son solucionables mediante entrenamiento. B. -euniones interde#artamentales A. 12amen de em#leados' evaluaci n de los resultados de estos "ltimos. D. Modificacin del trabajo' cuando se introduzcan modificaciones en las rutinas de trabajo es necesario previamente dar entrenamiento a los que los van a ejecutar. G. 1ntrevista de salida' cuando se produce el retiro de alg"n subordinado es el momento ideal para conocer la opini n sincera sobre la empresa y las razones que motivaron su salida. ,I. An%lisis de car)os' cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante del mismo y de las habilidades que debe poseer.
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,,. /nformes #eridicos de la em#resa o del %rea de #roduccin' stos informes muestran las deficiencias observadas y que surgen como consecuencia de la falta de entrenamiento. In#ica#"!e( #e nece(i#a#e( #e en%!ena7ien%" ,. /ndicadores a #riori' eventos que si ocurrieran proporcionaran necesidades futuras de entrenamiento fcilmente previsibles, por ejemplo, e!pansi n de la empresa, reducci n del n"mero de empleados, ausencias, licencias y vacaciones del personal, e!pansi n de los servicios, modernizaci n de la producci n y de la comercializaci n en la empresa. 8. /ndicadores a #osteriori' surgen por problemas provocados por necesidades de entrenamientos no atendidas. &stn relacionados con la producci n o con el personal. -entro de los problemas de producci n encontramos' calidad inadecuada, baja productividad, averas frecuentes, e!ceso de errores, elevado n"mero de accidentes, poca versatilidad de los empleados, mal aprovechamiento del espacio disponible. -entro de los problemas de personal encontramos' relaciones deficientes entre el personal, e!cesivo n"mero de quejas, falta de cooperaci n, ausencias, errores en la ejecuci n de rdenes. P0ANEACIN DE0 ENTRENAMIENTO 2na vez que se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento se procede a la programaci n del mismo en forma sistematizada y fundamentada. 3artiendo desde cual es la necesidad hasta llegar a quien va a impartir el entrenamiento. &l inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente informaci n para dise+ar el programa de entrenamiento. X@u debe ense+arseY X@uin debe aprenderY X0undo debe ense+arseY X- nde debe ense+arseY X0 mo debe ense+arseY X@uin debe ense+arY P*aneaci'n #e* en%!ena7ien%" &l programa de entrenamiento e!ige una planeaci n que incluya aspectos tales como' &nfoque de una necesidad especfica 1bjetivo de entrenamiento -ivisi n del trabajo por desarrollar -eterminaci n del contenido &lecci n de los mtodos de entrenamiento -efinici n de los recursos necesarios -efinici n de la poblaci n objetivo Lugar donde se efectuar el entrenamiento

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Kpoca o periodicidad para efectuar el entrenamiento 0lculo de la relaci n costo beneficio del programa de entrenamiento 0ontrol y evaluaci n de los resultados Tecn"*"-?a e#$ca%i&a #e en%!ena7ien%" /cnicas que va a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor vol"men de aprendizaje con la menor inversi n de tiempo, esfuerzo y dinero. Las tcnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicaci n. THcnica( #e en%!ena7ien%" en c$an%" a* $(" ,. +,cnicas de entrenamiento orientadas al contenido' dise+adas para la transmisi n de conocimientos o de informaci n. 8. +,cnicas de entrenamiento orientadas al #roceso' dise+adas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia, acerca de s mismo y de los dems y desarrollar habilidades interpersonales. :. +,cnicas mi2tas de entrenamiento' no solo se emplean para transmitir informaci n sino tambin para cambiar actitudes y comportamientos. &ntre las tcnicas mi!tas sobresales las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos. THcnica( #e en%!ena7ien%" en c$an%" a* %ie7)" ,. +,cnicas a#licadas antes del in)reso al trabajo' entrenamiento de inducci n o de integraci n a la empresa. 4usca la adaptaci n y la ambientaci n inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y fsico donde va a trabajar. )ormalmente este entrenamiento incluye nociones que van desde la empresa, el producto o servicio que produce, el contrato de trabajo, las actividades y los beneficios sociales, normas y reglamentos internos, ejercicios de supervisi n, relaciones del cargo con otros y descripci n detallada del cargo. 8. +,cnicas a#licadas des#u,s del in)reso al trabajo' el entrenamiento podr llevarse a cabo en el lugar o sitio de trabajo o fuera de l. THcnica( #e en%!ena7ien%" en c$an%" a* *$-a! #e a)*icaci'n ,. 1ntrenamiento en el lu)ar de trabajo' constituye la forma ms com"n de transmitir las ense+anzas a los empleados. 8. 1ntrenamiento fuera del lu)ar de trabajo ' en general son complementarios del entrenamiento prestado en el lugar donde se presta servicio.

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Son sus caractersticas' aulas de e!posici n, pelculas, diapositivas y videos, estudio de casos, discusi n en grupos, dramatizaci n, simulaci n y juegos, instrucci n programada. E1ECUCIN DE0 ENTRENAMIENTO &s la tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagn stico de necesidades y la programaci n propiamente dicha. La ejecuci n del entrenamiento presupone un binomio' por un lado el instructor, por el otro el aprendiz. La ejecuci n del entrenamiento depende de los siguiente factores' 1. Adecuacin del #ro)rama de entrenamiento a las necesidades de la or)ani0acin 2. Calidad del material de entrenamiento #resentado :. Coo#eracin de los jefes " diri)entes de la em#resa ' el entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa en todos los niveles y funciones. 3. Calidad " #re#aracin de los instructores C. Calidad de los a#rendices E>A0UACIN DE 0OS RESU0TADOS DE0 ENTRENAMIENTO La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluaci n de los resultados obtenidos. &sta evaluaci n debe considerar dos aspectos' ,. -eterminar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 8. 6erificar si los resultados del entrenamiento presentan relaci n con la consecuci n de las metas de la empresa. #dems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas de entrenamiento empleadas son efectivas. La evaluaci n de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles' ,. 1n el nivel or)ani0acional' produciendo resultados tales como mejoramiento de la imagen de la empresa, mejoramiento en las relaciones empresa9empleado, aumento de eficiencia. &tc. 8. 1n el nivel de los --.@@.' debe proporcionar resultados tales como reducci n de la rotaci n de personal, disminuci n del ausentismo, aumento de la eficiencia, cambio de actitudes y de comportamientos, etc. :. 1n el nivel de las tareas " de las o#eraciones' en este nivel puede proporcionar resultados tales como' aumento de productividadC mejoramiento de la calidadC reducci n de accidentesC mejoramiento de la atenci n al cliente. #lgunos empresarios se resisten a entrenar a sus empleados por el temor a que la competencia los reclute, o sea, prefieren reclutar en el mercado empleados

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con cierta e!periencia y entrenamiento. Son pocos los empresarios que ven el entrenamiento como una forma de reducir costos y aumentar la productividad. La mayora prefiere considerarlo' como una funci n social y no econ mica, como un gasto y no como una inversi n que puede producir valiosos retornos. CAPITU0O N. MA S DESARRO00O ORGANIZACIONA0 &n las organizaciones, algunos cambios se presentan en el curso de los procesos, en tanto que otros se proyectan con anticipaci n. &l trmino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con anticipaci n. 0uando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noci n es microsc pica y casi siempre individual. &n cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la noci n es macrosc pica y sistemtica. #qu se habla en trminos empresariales y globales, y no s lo en trminos individualesC se habla a largo plazo, y no a corto ni a mediano plazos. &l desarrollo organizacional ?-1( estudia la organizaci n como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. PRESUPUESTOS 3<SICOS DE0 DESARRO00O ORGANIZACIONA0 &l concepto de -1 est profundamente asociado con los conceptos de cambio y capacidad de adaptaci n de la organizaci n a los cambios C"nce)%" #e "!-ani4aci'n Los especialistas en -1 aceptan el criterio de organizaci n pregonado por la teora del comportamiento en la administraci n. La organizaci n es la coordinaci n de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente. 1tros autores adoptan una posici n un poco ms antag nica con relaci n al concepto tradicional de organizaci n. 4ennis procura hacer nfasis en las diferencias fundamentales que e!isten entre los sistemas mecnicos ?caractersticas del concepto tradicional de organizaci n( y los sistemas orgnicos ?caractersticos del enfoque del -1(. Seg"n 4ennis, los sistemas orgnicos permiten que los participantes tomen conciencia social, lo cual posibilita que las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la orientaci n necesaria para dirigirlas mejor. C"nce)%" #e c$*%$!a "!-ani4aci"na* La cultura organizacional e!presa un modo de vida, un sistema de creencias, e!pectativas y valores, una forma particular de interacci n y de relaci n de determinada organizaci n. /odo este conjunto de variables debe observarse,
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analizarse e interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el clima e!istente en la organizaci n. C"nce)%" #e ca7 i" "!-ani4aci"na* &l proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organizaci n. &stas fuerzas pueden ser e! genas ?e!ternas( o end genas ?internas( a la organizaci n. ,. Las fuerzas e! genas provienen del ambiente, como nuevas tecnologas, cambios en los valores de la sociedad, o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente. &stas fuerzas e!ternas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa. 8. Las fuerzas end genas que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la organizaci n y son producto de la interacci n de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses. Nece(i#a# #e a#a)%aci'n 5 ca7 i"( )e!7anen%e( &l individuo, el grupo, la organizaci n y la comunidad deben ser sistemas dinmicos y vivos de adaptaci n, ajuste y reorganizaci n si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. &l cambio organizacional no debe ser aleatorio sino planeado. &!isten cuatro clases de cambios en las organizaciones' ,. 1structurales' afectan la estructura organizacional, divisiones o departamentos 8. +ecnol)icos' afectan mquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La tecnologa afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios. :. :e #roductos o servicios' afectan los resultados o las salidas de la organizaci n. 7. Culturales' cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, e!pectativas, aspiraciones y necesidades. /odos estos cambios no son aislados sino sistmicos, pues se afectan entre s y producen un fuerte efecto multiplicador. &s necesario descongelar los paradigmas e!istentes. Los cambios pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad. 0a in%e!acci'n "!-ani4aci'n-a7 ien%e 2na de las cualidades ms importantes de una organizaci n es su sensibilidad y su adaptabilidad' su capacidad de percepci n y cambio para adaptarse a la variaci n de los estmulos e!ternos. In%e!acci'n in#i&i#$"-"!-ani4aci'n
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/oda organizaci n es un sistema social. &l -1 hace nfasis en la interacci n ms estrecha y democrtica entre las personas y la organizaci n para alcanzar la administraci n participativa. 0"( " +e%i&"( in#i&i#$a*e( 5 *"( " +e%i&"( "!-ani4aci"na*e( &l -1 parte del supuesto de que es posible que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organizaci n en un plano en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de desarrollo personal. &l -1 es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como totalidad. &l -1 es un programa educativo a largo plazo. &n la base del -1 estn los aspectos de revitalizaci n, energa, actualizaci n, activaci n y renovaci n de las organizaciones. Los elementos esenciales en cualquier actividad de -1 son los siguientes' ,. 1rientaci n a largo plazo. 8. Feneraci n de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organizaci n y no solo de una parte de ella. :. -esarrollo conjunto de los pasos de diagn stico y de intervenci n entre los gerentes de lnea y el consultor. &!isten cuatro condiciones bsicas para el surgimiento del -1. ,. /ransformaci n rpida e inesperada del ambiente organizacional 8. #umento en el tama+o de las organizaciones, lo cual impide que el volumen de las actividades tradicionales de la organizaci n sea suficiente para sostener el crecimiento. :. -iversificaci n creciente y complejidad gradual de la tecnologa moderna que e!igen estrecha integraci n entre actividades y personas muy especializadas y de competencias muy diferentes. 7. 0ambio en el comportamiento administrativo debido a' a. 2n nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes. b. 2n nuevo concepto de poder basado en la colaboraci n y en la raz n. c. 2n nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales humanstico9democrticos.

CARACTERISTICAS DE0 DO La propia definici n de -1 presupone caractersticas como las siguientes' ,. <ocali0acin en toda la or)ani0acin' es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organizaci n estn bien coordinadas.
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8. =rientacin sist,mica' se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organizaci n, a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. :. A)ente de cambio' el -1 utiliza a personas que desempe+an el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de una organizaci n. 7. Solucin de #roblemas' el -1 no solo analiza los problemas en teora sino que pone nfasis en las soluciones, focaliza los problemas reales, no los artificiales. =. A#rendi0aje e2#erimental' los participantes aprenden a resolver e!perimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. >. 9rocesos )ru#ales' el -1 se basa en procesos grupales como debates, discusiones en grupo, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperaci n. A. -etroalimentacin' el -1 suministra informaci n de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a comprender las acciones autocorrectivas ms eficaces. D. =rientacin situacional' el -1 no es rgido ni inmutable sino situacional, fle!ible y orientado hacia la contingencia. G. :esarrollo de equi#os' el objetivo general del -1 es construir mejores equipos de trabajo en la organizaci n. E0 PROCESO DE0 DO &l proceso del -1 consta de tres etapas' ,. -ecoleccin " an%lisis de datos' determinaci n de los datos necesarios y los mtodos "tiles para recolectarlos dentro de la empresa. 8. :ia)nstico or)ani0acional' para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. :. Accin de intervencin' es la fase de acci n planeada en el proceso de -1 que sigue a la fase de diagn stico. &n esta fase se selecciona la intervenci n ms apropiada para solucionar un problema organizacional particular. 7. 1valuacin' etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. &l resultado de la evaluaci n implica la modificaci n de los anteriores dando dinmica al propio proceso. &stas cuatro fases pueden superponerse pues no e!iste una frontera ntida entre ellas. TECNICAS DE INTER>ENCIN EN DO Las tcnicas de -1 pueden clasificarse as' ,. := #ara el individuo' el entrenamiento de la sensibilidad es la tcnica ms antigua del -1. &s un enfoque orientado a desarrollar la
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sensibilidad social de una persona y la fle!ibilidad de su comportamiento frente a los dems. := #ara dos o m%s #ersonas' anlisis transaccional. &s una tcnica que busca el autodiagn stico de las relaciones interpersonales. := #ara equi#os o )ru#os' consultora de procesos. &n esta tcnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de informaci n, quien act"a como tercero. := #ara relaciones inter)ru#ales' reuniones de confrontaci n. /cnica de modificaci n del comportamiento dirigida por un consultor e!terno o interno. := #ara la or)ani0acin como totalidad' retroalimentaci n de datos. 3roporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los dems, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional. La retroalimentaci n de datos requiere que haya un flujo adecuado de informaci n en la organizaci n a travs de' a. -istribuci n abundante de informaci n. b. -ocumentaci n y distribuci n de resultados de las investigaciones internas. c. $ealizaci n de discusiones peri dicas entre elementos de diferentes reas de la organizaci n. d. $ealizaci n de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo.

MODE0OS DE DO &!iste una variedad de modelos de -1, cada uno de los cuales utiliza diferentes tecnologas de modificaci n del comportamiento. -ado que la red o malla gerencial es un ejemplo ilustrador vale la pena describirla como modelo de -1. La malla gerencial es una grfica de dos entradas compuesta de dos ejes. &l eje horizontal representa la preocupaci n por la producci n. &l eje vertical representa la preocupaci n por las personas. &l programa de -1 se desarrolla en seis fases' ,. Seminarios de laboratorio 8. -esarrollo de equipos :. $euniones de confrontaci n intergrupal 7. &stablecimiento de los objetivos organizacionales =. .mplementaci n del modelo organizacional mediante equipos. >. &valuaci n de los resultados' es decir, los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro. 3ara cambiar, la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios, donde las personas se sientan estimuladas a innovar y crear. &l ambiente de cambios e!ige una planificaci n minuciosa.

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O31ETI>OS DE0 DO Los principales objetivos del -1 son' ,. #umentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizaci n. 8. #umentar la confrontaci n de los problemas empresariales y no esconderlos. :. 0rear un ambiente en que la autoridad est basada en el conocimiento y la habilidad social. 7. .ncrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. =. .ncrementar el nivel de entusiasmo y satisfacci n personal en la empresa. >. 4uscar soluciones sinrgicas a los problemas. &s ms importante la cooperaci n que el conflicto. A. .ncrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeaci n y la implementaci n.

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PARTE C S SU3SISTEMA DE CONTRO0 DE RECURSOS HUMANOS -ebe e!istir un subsistema de control de recursos humanos para que las diversas secciones de la empresa pueden desempe+ar su responsabilidad de lnea con relaci n al personal. &l control trata de asegurar que las diversas unidades de la organizaci n marchen de acuerdo con lo previsto. La palabra control tiene significas y connotaciones que dependen de su funci n o del rea especfica donde se aplica. ,. 0ontrol como funci n administrativa para acompa+ar y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido para detectar desviaciones y efectuar las correcciones necesarias. 8. 0ontrol como medio de regulaci n para mantener el funcionamiento dentro de los estndares deseados. :. 0ontrol como funci n restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los miembros dentro de los patrones de comportamiento deseados. ADMINISTRACIN POR ERCEPCIN -eben identificarse y localizarse con rapidez todas las desviaciones positivas o negativas de lo normal para emprender de inmediato las acciones correctivas necesarias. &n la actualidad el control de frecuencia o control de puntualidad del personal se trata seg"n el principio de e!cepci n. &l principio de e!cepci n recuerda el principio de 3areto, seg"n el cual 8IS de las cosas son responsables del DIS de los problemas, en tanto que el DIS de las cosas provocan 8IS de problemas. PROCESOS DE CONTRO0 &l proceso de control el cclico y repetitivo y sirve para ajustar las operaciones a los estndares preestablecidos. &l control es un proceso compuesto de cuatro etapas' ,. &stablecimiento de los estndares deseados. Los estndares representan el desempe+o deseado, pueden e!presarse en cantidad, calidad, tiempo o costo. 8. Seguimiento o monitoreo del desempe+o. Significa acompa+ar, observar de cerca y ver como marchan las cosas. :. 0omparaci n del desempe+o con el estndar establecido. /oda actividad e!perimenta alguna variaci n, error o desviaci n. 3or tanto es importante determinar los lmites en que esa variaci n podr aceptarse como normal o deseable' la llamada tolerancia. 7. #cci n correctiva' busca lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda realizar.
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C!i%e!i"( #e c"n%!"* 3ara que el proceso de control sea eficaz, debe atender los siguientes criterios' ,. &l control debe dirigirse a las actividades que deben, merecen y requieren ser controladas. 8. &l proceso debe ser oportuno :. &l proceso de control debe mantener una relaci n favorable costoTbeneficio. Los procesos de control no son gratuitos, en general, su costo incluye' a. Sistema de monitoreo y procesamiento b. 3ersonal para operar el sistema c. /iempo de personal de lnea para suministrar los datos al personal de control. 7. &l control debe ser preciso. Se deduce entonces que el control debe ser objetivo, claro y preciso. =. &l control debe ser aceptado. &s importante que las personas acepten el control, que sientan que el control es necesario y que debe ejercerse. Me#i"( #e c"n%!"* Los principales medios de control organizacional son' 1. !erarqua de autoridad. 2. -e)las " #rocedimientos. 8. 1stablecimiento de objetivos. 3. Sistemas de informacin verticales. C. -elaciones laterales. B. =r)ani0aciones matriciales. E&a*$aci'n #e *"( )!"ce("( #e 7"ni%"!e"( #e )e!("na( &n un e!tremo el comportamiento de las personas est sometido a controles e!ternos rgidos como fiscalizaci n, vigilancia y disciplina. &n el e!tremo derecho los procesos de monitoreos de personas se basan en el autocontrol que est caracterizado por la fle!ibilidad y el libre albedro. Lo importante es que dentro de la organizaci n e!ista una base de datos de sus recursos humanos que sea capaz de abastecer un sistema de informaci n sobre el personal, adems de un sistema de auditora capaz de regular su funcionamiento. CAPITU0O N. MB S 3ASE DE DATOS Y SISTEMAS DE IN:ORMACIN &l sistema de informaci n gerencial ?S.F( est planeado para recolectar, almacenar y divulgar informaci n, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones.

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&l S.F ocupa un lugar importante en el desempe+o de los gerentes, en especial en tareas de planeaci n y control. &l concepto de S.F se relaciona con la tecnologa informtica, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e informaci n. CONCEPTOS DE DATOS E IN:ORMACIN -atos son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios. &n si mismo cada dato tiene poco valor. Sin embargo cuando son clasificados, almacenados y relacionados entre s, los datos permiten obtener informaci n. La informaci n tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del dato. Se denomina base de datos el conjunto de datos almacenados para emplearlos posteriormente. 3ASES DE DATOS EN RR.HH. &n el rea de $$.%%. las diversas bases de datos conectadas entre s permiten obtener y almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad. ,. -atos personales de cada empleado, que forman un registro de personal. 8. -atos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de cargos. :. -atos acerca de los empleados de cada secci n, departamento o divisi n, que forman un registro de los mismos. 7. -atos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de remuneraci n. =. -atos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un registro de beneficios. >. -atos sobre los candidatos ?registro de candidatos(, sobre cursos y actividades de entrenamiento ?registro de entrenamiento(, etc. PROCESAMIENTO DE DATOS &l procesamiento de datos es la actividad de acumular, agrupar y mezclar datos para transformarlos en informaci n u obtener otra informaci n, o la misma informaci n bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo. &l procesamiento de datos puede ser' ,. Manual' se efect"a manualmente con fichas, talonarios, tarjetas, etc. con ayuda de mquina de escribir o de calcular. 8. Semi7autom%tico' se utilizan mquinas de contabilidad. &l operador introduce fichas o tarjetas y despus la mquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programas sin la intervenci n del operador. :. Autom%tico' en general es realizado mediante computadoras.

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&l sistema de procesamiento de datos requiere de entradas ?datos( para suministras salidas ?informaci n(. &l procesamiento de datos en s incluye clasificaci n, almacenamiento, recuperaci n y tratamiento de los datos. #s como la informaci n consiguiente para ponerla a disposici n de quienes la necesitan y requieren en el momento oportuno ?diaria, semanal, mensual, trimestral o anualmente(, o sea en tiempo real.

SISTEMA DE IN:ORMACIN GENERA0 ,SIG) &l sistema de procesamiento de datos tiene objetivos que varan de una organizaci n a otras. .nformaci n 3rocesamiento 1bjetivos La informaci n puede provenir del ambiente e!terno ?fuera de la organizaci n, por ejemplo, mercado de trabajo, competidores, proveedores, etc( o del ambiente interno ?dentro de la organizaci n, por ejemplo, organigrama de cargos y salarios respectivos en la organizaci n, personas que trabajan en ella, etc.(. Los antiguos sistemas tradicionales de informaci n constituyen sistemas cerrados. SISTEMAS DE IN:ORMACIN DE RR.HH. &l punto de partida de un sistema de informaci n de $$.%%. es la base de datos. &l objetivo final de un sistema de informaci n de $$.%%. es suministrar a las jefaturas informaci n acerca del personal. &l montaje de un sistema de informaci n de $$.%%. requiere anlisis y evaluaci n de la organizaci n o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de informaci n. P0ANEACIN DE UN SISTEMA DE IN:ORMACIN DE RR.HH. 2n sistema de informaci n de $$.%%. utiliza como fuentes de datos elementos suministrados por' 4ases de datos $eclutamiento y selecci n de personal &ntrenamiento y desarrollo de personal &valuaci n del desempe+o #dministraci n de salarios $egistro y control de personal ?ausencias, atrasos, disciplina, etc.(

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&stadsticas de personal %igiene y seguridad 5efaturas respectivas, etc. PRINCIPA0ES AP0ICACIONES DE0 SISTEMA DE IN:ORMACIN DE RR.HH. &ntre sus m"ltiples aplicaciones tradicionales estudiaremos la jornada de trabajo y la disciplina. 1"!na#a #e %!a a+" /otal de horas diarias, semanales o mensuales que cada empleado de trabajar para cumplir su contrato individual y satisfacer la convenci n colectiva. /iene relaci n con todas las caractersticas propias de la jornada de trabajo. Sistemas rgidos y el establecimiento de programas fle!iblesC dentro de estos "ltimos tenemos' Semana de trabajo reducida' las cuarenta horas de trabajo se ejecutan solo en 7 das. @orario fle2ible de trabajo' el trabajo se realiza en un proceso ajustable de horas diarias. +rabajo com#artido' dos o ms personas comparten u ocupan un cargo. +rabajo a distancia' el trabajo se realiza en casa para un empleador e!terno. +rabajo #arcial' el trabajo es regular pero no de tiempo completo. Se ejecuta en menos de cuarenta horas. Di(ci)*ina &l trmino disciplina se refiere a la condici n que obliga a las personas a comportarse de modo aceptable seg"n las reglas de uso com"n y procedimientos de la organizaci n. &sto se denomina autodisciplina o autocontrol. Las personas adaptan su comportamiento a las reglas de la organizaci n en tanto que esta monitorea las metas y la consecuci n de los objetivos. Lo ideal es que la organizaciones negocien con sus miembros los estndares de comportamiento que deben seguir. #lgunas personas no aceptan la responsabilidad mediante la autodisciplina ni las normas de comportamiento responsable. &stas personas requieren alg"n grado de acci n disciplinaria e!terna, con frecuencia denominada castigo. :ac%"!e( !e*aci"na#"( c"n *a #i(ci)*ina 0uando se habla de disciplina los principales factores que deben considerarse son' ,. Fravedad del problema. 8. -uraci n del problema. :. ;recuencia y naturaleza del problema.
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7. =. >. A.

;actores condicionantes. Frado de socializaci n. %istoria de las prcticas disciplinarias de la organizaci n. #poyo gerencial.

0?nea( !ec%"!a( #e *a #i(ci)*ina &n la acci n disciplinaria deben seguirse tres lneas fundamentales' ,. La accin #reventiva debe #referirse a la accin #unitiva' el objetivo de la acci n disciplinaria debe apuntar a corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente a castigarlo. La acci n correctiva se dirige al desempe+o futuro en tanto que la acci n punitiva est relacionada con el pasado. 8. La accin disci#linaria debe ser #ro)resiva' debe seguir una escala que va desde el llamado de atenci n verbal hasta el despido del empleado. 8. La accin disci#linaria debe ser inmediata& co$erente& im#ersonal e informativa 7. 1l #roceso disci#linario esta saliendo de manera )radual de la rbita de la A - @ (adm. de --.@@.) #ara recaer en los )erentes " sus equi#os . &sto "ltimo conduce a que el rgano de # $ % sea cada vez ms consultor y cada vez menos ejecutor y bur crata. CAPITU0O N. MC S AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS La auditora de recursos humanos se define como Mel anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa, y la evaluaci n de sus funcionamiento actual, acompa+ados de sugerencias para mejorarN. &l prop sito principal de la auditora de recursos humanos es mostrar c mo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse. La auditora es un sistema de revisi n y control para informar a la administraci n sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa est descentralizado. PATRONES DE E>A0UACIN Y CONTRO0 EN RECURSOS HUMANOS &stndar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparaci n con los resultados o con los objetivos alcanzados. *ediante la comparaci n con el estndar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar qu ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione mejor. &n general, los estndares permiten la evaluaci n y el control mediante la comparaci n con' ,. -esultados. 0uando la comparaci n entre el estndar y la variable se hace despus de realizada la operaci n.
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8. :esem#e*o. 0uando la comparaci n entre el patr n y la variable es simultnea con la operaci n. La comparaci n es la funci n de verificar el grado de concordancia entre una variable y su estndar. La funci n de la auditora no es s lo se+alar las fallas y los problemas, sino tambin presentar sugerencias y soluciones. &n este sentido, el papel de la auditora de recursos humanos es educativo en esencia. &n la actualidad e!iste una marcada tendencia a sustituir revisiones espordicas y aleatorias por revisiones sistemticas, peri dicas y planeadas, adecuadas a las circunstancias particulares de la empresa, con el fin de permitir control y retroalimentaci n ?feedbacE( realmente preventivos y educativos. :UENTES DE IN:ORMACIN La auditora de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadsticas. AMP0ITUD Y PRO:UNDIDAD DE ACCIN DE 0A AUDITORIA Las auditoras empiezan por una evaluaci n de las relaciones empresariales que afectan la administraci n del potencial humano, incluidos el personal de lnea y de staff, las calificaciones de los miembros del staff de recursos humanos y la adecuaci n del apoyo financiero para los diferentes programas. # partir de ah se aplica una variedad de estndares y medidas' se e!aminan los registros e informes de personalC se analiza, compara y prepara un informe final que incluye recomendaciones sobre cambios y modificaciones. 0uanto mayor sea la organizaci n y ms descentralizada est, tanto mayor ser la necesidad de una cobertura sistemtica de auditora. La auditora puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administraci n de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la organizaci n. La auditora permite verificar' ,. %asta qu punto es aceptable la teora que fundamenta la poltica de recursos humanos. 8. %asta qu punto se adecuan la prctica y los procedimientos a la poltica y la teora adoptadas. La medici n de los resultados de la #$% permite establecer condiciones para evaluar si en realidad est ejecutando un buen trabajo para la organizaci n. E0 AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS #lgunas empresas contratan un consultor e!terno que conozca las e!periencias de otras empresas. *uchas empresas utilizan su propio personal y
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conforman comits de auditora que tienen como coordinador al director de recursos humanos. #lgunas conforman equipos y contratan un consultor e!terno para que los oriente. La auditora de $$%% tiene un fuerte impacto educativo sobre la organizaci n. CONTA3I0IDAD DE RRHH Y 3A0ANCE SOCIA0 &n trminos puramente contables, el ser humano parece escapar a toda evaluaci n cuantitativa directa e inmediataC sin embargo, el factor humano constituye el elemento ms importante de las organizaciones, y no puede evaluarse de manera adecuada el desarrollo de stas si no se incluye el factor humano en esta evaluaci n. &s necesario situar el elemento humano en el centro de las preocupaciones de la administraci n y de la contabilidad. #unque lo social y lo humano no puedan contabilizarse en trminos de valorizaci n o efectos directos, los reflejos de un buen clima organizacional mejoran los resultados Hreflejados en el incremento de la productividad9 y favorecen la conservaci n del patrimonio. La cuantificaci n de estas ganancias o de las mejoras patrimoniales no aparace en los balances contables tradicionales. &l balance social es un concepto cuya concreci n formal todava est incompleta, puesto que en el inventario de los Mvalores socialesN s lo se contemplan ciertos aspectos que son apenas uno de los lados del balance, es decir, aspectos del activo social. Las empresas no suelen hacer evidentes los aspectos negativos, es decir, aspectos del pasivo social. &l balance social debe contener informaci n acerca del empleo, la remuneraci n, las prestaciones sociales, las condiciones de higiente y seguridad, la productividad del personal, las disfunciones ?rotaci n, ausentismo, conflictos laborales(, las relaciones laborales, etc. &l balance social debe reflejar no s lo las relaciones entre la empresa y su personal, sino Hy sobre todo9 las relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto, incluida la informaci n sobre las siguientes categoras de grupos sociales' ,. 8. :. 7. =. >. 1m#leados. Accionistas. Clientes " usuarios. 9roveedores. Comunidad. ;obierno.

C*a(ificaci'n #e *a( c$en%a( ("cia*e( 3odemos clasifica cuatro categoras de cuentas sociales' ,. Cuentas sociales reducidas a an%lisis& en t,rminos de costos sociales& relacionadas con los principales grupos de inters que conforman la organizaci n, como'

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8.

:.

7.

econ

a. 9ersonal. .nversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo o higiente y seguridad, formaci n y entrenamiento personal, mejoramiento de la calidad de vida del personal y de su familia. b. Clientes o usuarios. .nversiones ?investigaciones, control de calidad, mejoramiento del producto o del servicio( que buscan brindar mejor atenci n o mayor protecci n al consumidor. c. Comunidad. Fastos para la reducci n de la contaminaci n, mejoramiento urbano, ambiente fsico, obras de inters colectivo, etc. Cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social. &l producto social se conoce, pero no se eval"a en trminos monetarios precisos. #dems de un beneficio financiero definido, se incluye un beneficio social que no puede e!presarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento de la educaci n o la cultura, reducci n de la contaminaci n, etc. Cuentas sociales en que los costos sociales " los #roductos sociales se moneti0an para determinar un resultado social efectivo por cada grupo de inters que conforma la empresa y, por suma algebraica, un resultado global. &l "nico ejemplo es el de modelo de balance social en que todas las magnitudes se e!presan en dinero, se respetan los principios de la Mpartida dobleN, y empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc., tienen su propia cuenta. &n cada cuenta de los grupo de inters se calcula un resultado social lquido ?beneficio social o prdida social(. La suma algebraica de estos resultados sociales permite evaluar la contribuci n social de la organizaci n Hpositiva o negativa9 al conjunto de la sociedad durante el ejercicio contable. Cuentas sociales que muestran cmo evoluciona la #arte de la rique0a creada #or la em#resa " cmo se distribu"e entre los diversos )ru#os de inter,s. 0onsidera dos perodos sucesivos para demostrar' a. @ue la productividad total de la empresa mejor de un perodo a otro, y en qu proporci n. b. @ue hubo productividad adicional, c mo se proporcion este beneficio y c mo se distribuy en cada un de los grupos de inters. &n un e!tremo estn quienes suministran los recursos ?entradas(' 93roveedores ?materias primas, tecnologa y servicios( 9#salariados ?personal( 9#ccionistas ?capital, bienes y equipos(. &n el otro e!tremo se hallan quienes obtienen los bienes que produce la empresa' los clientes. Las cuentas de distribuci n buscan evidenciar la noci n de equidad social, fundamentada en criterios micos.

Re()"n(a i*i#a# ("cia* #e *a e7)!e(a

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La responsabilidad social de la empresa se refiere a la actuaci n socialmente responsable de sus miembros, las actividades de beneficencia y los compromisos de la empresa con la sociedad en general y, de manera ms intensa, con aquellos grupos o parte de la sociedad con que est ms en contacto' su ambiente de tarea. &l concepto de responsabilidad social de la empresa est condicionado por el ambiente social, poltico y econ mico, as como por los grupos y las organizaciones implicadas, y por el tiempo. &l balance social es un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. La ejecuci n del balance social presenta tres etapas' ,. 1ta#a #oltica. ;ase en que la direcci n de la empresa toma conciencia de la necesidad de implementar el balance social como instrumento de relaciones p"blicas. 8. 1ta#a t,cnica. Surge de la e!igencia de establecer un sistema de informaci n social y se demuestra que el balance social es un instrumento vlido para lograrlo. :. 1ta#a de inte)racin de los objetivos sociales. Los objetivos sociales se tratan de igual manera que los objetivos econ micos, lo cual afecta profundamente el proceso de toma de decisiones en la organizaci n. &l balance social se convierte en un sistema de informaci n del comportamiento socialmente responsable de la empresa, dirigido al p"blico.

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