506- S07

REV. 2 0 DE MAYO, 1 9 9 3

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PATRI CK J . KAUF MANN
Pizza Hut, Inc.

En mayo de 1986, Steve Reinemund, el recin nombrado presidente de Pizza Hut, Inc., anunci que
estaba decidido a aprovechar vigorosamente las excitantes oportunidades de nuestro nuevo segmento,
el suministro a domicilio. Siete meses ms tarde, las unidades de suministro a domicilio haban
conseguido resultados poco claros y Reinemund se reuni con sus directivos principales para decidir la
forma de reaccionar.
La entrada en el mercado de entrega domiciliaria haba sido una decisin estratgica importante en
Pizza Hut, y Reinemund estaba bien al corriente de las dificultades que presentaba. La mitad de los
5.025 restaurantes del sistema Pizza Hut eran propiedad de grandes y poderosos concesionarios de
franquicias con derechos exclusivos en las zonas que controlaban. Si bien algunos de los concesionarios
de franquicias vean beneficioso el suministro domiciliario en sus mercados, otros se oponan
fuertemente. Adems, muchos de los concesionarios de franquicias no estaban de acuerdo con el modo
en que Pizza Hut quera implantar la entrega a domicilio. No obstante, para tener xito, la estrategia de
entrega a domicilio necesitaba de la cooperacin de los concesionarios de franquicias. El conseguir esta
cooperacin en el sistema de franquicias de Pizza Hut sera, en palabras de Jim Baxter, vicepresidente de
franquicias, un asunto de ventas, no de palabras.
El mercado de la pizza
El rpido crecimiento de la entrega domiciliaria a mediados de los aos ochenta revitaliz el mercado
de las pizzas y era el responsable de la posicin que ocupaban stas como elemento de mayor
crecimiento dentro del mercado de las comidas rpidas, que ascenda a 53.000 millones de dlares. Tres
segmentos principales constituan el mercado de las pizzas: consumo en el local, pizzas para llevar y
entrega a domicilio. A continuacin se indican las ventas en cada segmento (en millones de dlares):

Consumo en el local Para llevar Entrega a domicilio Total
1982 4.300 (57%) 3.100 (41%) 100 ( 1%) 7.500
1984 4.700 (48%) 4.000 (41%) 1.000 (10%) 9.700
1986* 5.100 (40%) 5.000 (39%) 2.600 (20%) 12.700
1990* 5.900 (27%) 9.000 (41%) 7.000 (32%) 21.900
(*) Proyecciones basadas en la entrada limitada de Pizza Hut en el segmento de entrega domiciliaria en el tercer trimestre de 1986.
Fuente: GDR/Crest Enterprises, Inc.
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Muchas empresas competan en ms de un segmento; por ejemplo, el negocio de pizzas para llevar
constitua un porcentaje significativo del negocio de muchos restaurantes en los que se consuman
pizzas. En Pizza Hut, las pizzas para llevar representaban en conjunto el 40% del volumen en dlares de
las ventas en 1986, en comparacin con el 37% en 1982.
En 1986, si bien el mercado global de las pizzas se expanda rpidamente (a causa de la entrega
domiciliaria), el consumo de pizzas en los propios restaurantes no aumentaba de manera significativa.
Los expertos en el sector crean que los restaurantes tenan un exceso de capacidad; en algunas ciudades,
los restaurantes de pizzas parecan estar en todas partes. Se crea que la fuerte competencia que ya
exista a nivel local en los segmentos de consumo en restaurantes y de pizzas para llevar llegara pronto
al punto de la guerra abierta, tal como se vea venir por el incremento en la utilizacin de cupones
regalo, ofertas y competencia de precios.
Los consumidores de pizzas
Las pizzas eran un artculo alimenticio muy popular en los restaurantes, el segundo en importancia
despus de las hamburguesas, en cuanto a frecuencia de compra. La pizza era un producto consumido
especialmente en la comida, si bien muchos consumidores tambin lo consideraban como tentempi
para la noche. Los consumidores no reaccionaban frente a la pizza de manera neutra, al revs de lo que
ocurra con las hamburguesas, el pollo y el pescado. La investigacin de consumidores haba
demostrado que la pizza era una experiencia personal, casi sensual, para muchas personas. Adems, los
consumidores no crean de manera general que una buena pizza pudiera proceder de un restaurante de
una cadena de comidas rpidas.
Si bien el consumo de pizza era ms intenso en las zonas del Norte y Este de Estados Unidos, el
atractivo de las pizzas para el pblico tena una base amplia, sin que hubieran zonas de rechazo
marcado. No obstante, los gustos en cuanto a la pizza variaban de manera significativa segn las zonas.
Esto representaba un reto para las cadenas que deseaban mantener continuidad del producto cuando se
expandan en diferentes zonas.
A principios de los aos ochenta, la rapidez era bsica para muchos consumidores. Las familias en
las que los dos cnyuges trabajaban consideraban frecuentemente que el cocinar en casa, o incluso
comer en restaurantes, les requera demasiado tiempo, lo cual incrementaba el negocio de las pizzas
para llevar y de la entrega domiciliaria. Tanto en 1985 como en 1986, las investigaciones de
consumidores llevadas a cabo por la National Restaurant Association indicaban el suministro
domiciliario de pizza como el elemento nuevo de mayor importancia en el segmento de comidas
rpidas. Otro estudio haba demostrado que los consumidores consideraban la pizza de manera general
como alimento para el consumo en casa. Muchos analistas crean que el rpido crecimiento del mercado
de alquiler de vdeos para uso domstico, conjuntamente con el incremento de familias con nios
pequeos por el llamado baby boom de aquel tiempo, incrementara adicionalmente el segmento de
entrega domiciliaria de pizzas.
Competencia en el mercado de las pizzas
Aunque enfrentada a una intensa competencia por parte de cadenas regionales agresivas y
competidores locales de un solo restaurante explotado por el propio propietario, Pizza Hut haba
dominado el segmento de pizza para consumo en el propio restaurante a escala nacional durante aos
(Anexo 1). Godfathers Pizza, otra cadena de restaurantes de pizzas para consumo y para llevar, que
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competa en muchos de los mismos mercados locales de Pizza Hut, se consideraba tradicionalmente
como el competidor ms importante de Pizza Hut a escala nacional.
Antes de 1984, ni Pizza Hut ni sus concesionarios de franquicias pensaban que Dominos Pizza
representara una amenaza competitiva seria para el liderazgo de Pizza Hut en el mercado global de las
pizzas. No obstante, Dominos haba crecido desde unas ventas de 626 millones de dlares, en 1984,
hasta 1.085 millones de dlares en 1985, y 1.550 al final de 1986. En 1985, esta cadena abri otros 954
puntos de venta (llevando el total a 2.839), el nmero ms alto de aperturas en un solo ao de una
empresa de este tipo en toda la historia. Dos tercios de los puntos de ventas de Dominos eran
franquicias; la empresa utilizaba tiendas de propiedad como centros para el entrenamiento de las
franquicias. Si bien existan varias empresas grandes de franquicia explotando mltiples puntos de
ventas en el conjunto de Estados Unidos, la mayor parte de los 600 empresarios en rgimen de
franquicia a principios de 1986 posean slo uno o dos locales. Aunque algunos puntos de venta tenan
mostradores para las pizzas para llevar, Dominos era esencialmente una cadena para suministro
domiciliario. La direccin de Dominos crea que el gran porcentaje de pizzas para llevar que exista en
este sector era especialmente vulnerable a la estrategia de suministro domiciliario de Dominos.
En primer lugar, Pizza Hut experiment los efectos de la expansin de Dominos en los locales
propiedad de la propia empresa. Mientras las franquicias de Pizza Hut tenan derechos exclusivos para
la mayor parte de mercados ms pequeos, los locales propiedad de Pizza Hut controlaban la mayor
parte de los grandes mercados metropolitanos densamente poblados. Dominos haba centrado
inicialmente su expansin nacional en dichos grandes mercados metropolitanos. A finales de 1985, la
direccin de Pizza Hut estaba convencida de que el dominio de Dominos en el segmento de entrega
domstica, de rpido crecimiento, era la mayor amenaza para la continuacin del liderazgo de Pizza Hut
en el mercado global de la pizza. En 1986, Dominos haba empezado a extenderse a pequeas ciudades
controladas generalmente por concesionarios de franquicias de Pizza Hut. Dominos intentaba
claramente ganar el liderazgo total en el mercado, manteniendo simultneamente su dominio en el
segmento de entrega a domicilio.
Pizza Hut Incorporated
El 15 de junio de 1958, Dan y Frank Carney, dos estudiantes universitarios de Wichita, Kansas,
abrieron el primer restaurante Pizza Hut. Fue un xito sorprendente. En febrero siguiente, los hermanos
Carney abrieron otros dos restaurantes y empezaron a desarrollar planes para el primer punto de venta
en franquicia. La cadena creci rpidamente, abriendo 43 restaurantes en 1963 y 296 en 1968. Pizza Hut
pas a ser sociedad annima en 1969, y en 1977 fue adquirida por PepsiCo, Inc. En 1971, Pizza Hut pas
a ser la mayor cadena de restaurantes del mundo para la venta de pizza, tanto en ventas como en
nmero de restaurantes. Las ventas alcanzaron los 1.000 millones de dlares en 1981; en diciembre de
1986, Pizza Hut, que tena todava sus oficinas centrales en Wichita, tena un total de 5.025 restaurantes
en el pas y unas ventas anuales de casi 2.000 millones de dlares (Anexo 2).
Desde los aos sesenta, los restaurantes Pizza Hut se caracterizaban por un diseo distintivo, con un
techo de color rojo (Anexo 3). Todos los restaurantes Pizza Hut tenan servicio completo de estilo
familiar, tanto para el consumo en el local como para llevar, con una capacidad para 60 a 90 comensales,
abriendo normalmente desde las 11 de la maana hasta medianoche.
Si bien el men haba cambiado a lo largo de los aos, la pizza era siempre el producto principal en
los restaurantes Pizza Hut. La empresa pona mucho nfasis en la eficacia operativa y continuaba
ofreciendo un producto de alta calidad a un precio moderado. Una continua introduccin de nuevos
productos sirvi para aumentar el inters de los consumidores, pero muchos concesionarios de
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franquicias estaban preocupados por el incremento del coste operativo provocado por el crecimiento del
men.
Durante ms de veinte aos, las franquicias de Pizza Hut haban tomado la iniciativa en marketing.
A principios de los aos ochenta, no obstante, la empresa reforz adicionalmente su departamento de
marketing y empez a desarrollar estrategias de mercado que se extendan tanto al mercado nacional
como al local. En 1986, la empresa estaba desarrollando e incrementando programas de marketing a
escala global, y confirmando los efectos de televisin a escala nacional.
El sistema de franquicias de Pizza Hut
El sistema de franquicias era parte integral de la estrategia de Pizza Hut desde la fundacin de la
empresa. En 1968 haban 293 restaurantes en franquicia y solamente siete restaurantes propiedad de la
empresa. A lo largo de los siete aos siguientes, la empresa construy nuevos locales y adquiri otros
muchos (incluyendo la adquisicin de los 225 locales de una gran empresa de franquicia de Pizza Hut).
A mediados de los aos setenta haban casi tantas unidades propiedad de la empresa como en rgimen
de franquicia. En diciembre de 1986, 135 personas a ttulo individual, asociaciones y/o empresas
explotaban 2.395 restaurantes del sistema Pizza Hut y 96 locales destinados solamente a entrega
domiciliaria en rgimen de franquicia. Mientras tanto, la propia empresa explotaba 2.173 restaurantes y
361 unidades destinadas exclusivamente a entrega domiciliaria.
Muchos de los concesionarios originales de franquicias, cuya importancia haba crecido con la propia
empresa, eran todava parte del sistema en 1986. El 60% de la totalidad de locales en franquicia era
controlado por empresas concesionarias cuyas sedes sociales estaban todava en Wichita. En el sistema
Pizza Hut se garantizaba a las empresas en franquicia derechos exclusivos para zonas especficas del
mercado. A diferencia de los sistemas de franquicia, que se caracterizaban por propietarios/empresarios
con un solo local, la mayor parte de franquicias de Pizza Hut eran grandes empresas con intereses
diversificados que incluan en algunos casos otras franquicias de artculos alimenticios, tales como
Kentucky Fried Chicken y Long John Silver. De las 135 franquicias, casi los dos tercios explotaban 10
ms restaurantes del sistema Pizza Hut en 1986. Excepto para los programas de oportunidades para las
minoras, no se haban ofrecido nuevas reas en franquicia al pblico desde 1971. Cuando un
concesionario de una franquicia quera vender su licencia, sta era comprada por la empresa o por otro
concesionario de franquicia.
Los derechos y obligaciones del concesionario de una franquicia estaban especificados en acuerdos
formales de franquicia. Segn dichos acuerdos, cada una de las franquicias estaba obligada a desarrollar
su propio mercado de acuerdo con un plan de desarrollo de cinco aos. Esencialmente, el acuerdo
requera que la franquicia abriera un determinado nmero de nuevos restaurantes de forma establecida
durante el primer ao del acuerdo, otro nmero determinado en el segundo ao, y as sucesivamente
hasta el quinto ao. El programa de desarrollo representaba la obligacin del concesionario de la
franquicia de continuar invirtiendo de manera significativa en el negocio. Despus de transcurrido el
plazo de cinco aos, la empresa poda negociar un segundo plan de desarrollo con el concesionario de la
franquicia para abrir otros restaurantes en la zona si la empresa lo crea practicable. Si bien el
incumplimiento por parte de la franquicia del programa de desarrollo le daba derecho a la empresa a
conceder franquicia a otros o a abrir restaurantes de su propiedad en la zona que anteriormente era
exclusiva, esto no haba sido nunca necesario. En ningn caso se poda establecer un restaurante de
franquicia a menos de dos millas de otra franquicia ya existente.

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Los concesionarios de franquicias pagaban a Pizza Hut una tarifa inicial de 15.000 dlares por cada
uno de los restaurantes del sistema que abran. Los concesionarios de franquicias pagaban tambin a la
empresa una tarifa del 4% de las ventas brutas mensuales. La empresa o el concesionario de la
franquicia invertan aproximadamente de 466.000 a 816.000 dlares para abrir cada uno de los
restaurantes de pizzas para consumo y para llevar. En contraste, las unidades destinadas slo a entrega
domiciliaria requeran una inversin aproximada de 128.500 a 198.500 dlares. No obstante, cuando se
tenan en cuenta los vehculos para la entrega, formacin, publicidad adicional y el sistema central de
registro informatizado de pedidos de la empresa, la inversin de la empresa en una unidad propiedad
de la misma, para la entrega domiciliaria, era casi igual a la de un restaurante tradicional. Las
franquicias que invertan en locales destinados slo a la entrega domiciliaria normalmente no
compraban vehculos, y no siempre adoptaban el sistema de pedidos informatizado de la empresa
(vanse en el Anexo 4 los gastos de las unidades de entrega domiciliaria propiedad de la empresa).
La Asociacin Internacional de Concesionarios de Franquicias Pizza Hut
La Asociacin Internacional de Concesionarios de Franquicias Pizza Hut (IPHFHA) fue constituida
en 1967 para consolidar la imagen nacional de Pizza Hut y para aumentar la lealtad de producto, y
para idear la manera ms apropiada de utilizar los fondos disponibles para publicidad a escala
nacional. En 1986, su funcin haba sido ampliada a proporcionar otros servicios a los concesionarios
de franquicias (por ejemplo, servicios de contabilidad, seguros de vida en grupo, seguros para la
compensacin de empleados, unin de crditos).
Se requera que los concesionarios de franquicias se hicieran miembros del IPHFHA, que se
comunicaba regularmente con la empresa a travs de su Consejo. El IPHFHA tena una dotacin de
personal profesional dirigida por Gerald Aaron, presidente, que actuaba como intermediario entre el
Consejo y la empresa. Diriga en la asociacin las reas de poltica de marketing, finanzas y
administracin. En 1985 se formaron comits conjuntos de asesoramiento (con concesionarios de
franquicias y miembros de la empresa) para aumentar adicionalmente la comunicacin entre la empresa
y los concesionarios de franquicias en los temas de recursos humanos, entregas domiciliarias, productos,
edificios e instalaciones.
El IPHFHA fue reorganizado en 1975, y se form el comit de publicidad para determinar y
controlar la cantidad, tipo y calidad de la publicidad a escala nacional y promocin de ventas a
proporcionar... para Pizza Hut y sus concesionarios de franquicias. (En 1981, la funcin del comit de
publicidad fue continuada bajo el nuevo acuerdo de franquicia.) Cuatro profesionales del marketing
constituan dicho comit, representando dos de ellos a la empresa y, los otros dos, a los concesionarios
de franquicias. Los miembros de la IPHFHA tenan voto en la financiacin de las campaas nacionales
de publicidad y otros programas de la IPHFHA. La empresa, si bien no era miembro de la asociacin,
estaba contractualmente ligada por su acuerdo de franquicia para contribuir de la misma forma que los
concesionarios de franquicias. En 1986, la participacin corriente era del 2% de los primeros 28.000
dlares de ventas mensuales de cada restaurante y el 1% de las ventas mensuales por encima de dichos
28.000 dlares. El comit de publicidad controlaba todo el presupuesto de publicidad y era responsable
asimismo de contratar y despedir a la agencia nacional de publicidad.
La publicidad por reas de mercado estaba controlada por cooperativas locales formadas por todos
los concesionarios de franquicias (y la empresa, si era pertinente) que explotaban restaurantes dentro de
una determinada rea de mercado. Todos los miembros de la cooperativa, concesionarios de franquicias
y empresa simultneamente, deban hacer contribuciones a la cooperativa para publicidad en su rea
segn una proporcin del 2% de las ventas mensuales brutas (adems de las contribuciones al fondo de
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publicidad nacional). Todos los conflictos que se pudieran suscitar dentro de las cooperativas eran
arbitrados por el comit de publicidad.
Adems de la interaccin ad hoc entre la empresa y sus concesionarios de franquicias en las
reuniones con los directores de restaurantes regionales, se celebraban anualmente dos reuniones
generales de todo el sistema. Los concesionarios de franquicias se ocupaban de la organizacin de la
reunin de verano, y la empresa haca lo propio con la reunin de invierno. La direccin de la empresa
se reuna asimismo regularmente con el consejo de la IPHFHA y con los concesionarios de franquicias
en los comits de asesoramiento.
Reparto a domicilio en Pizza Hut, Inc.
Durante muchos aos, la perspectiva de introducirse en el mercado de reparto o entrega a domicilio
preocup a los directivos de Pizza Hut; las operaciones de entrega a domicilio podran canibalizar el
negocio tradicional de los restaurantes, provocando mrgenes de negocio reducidos. No obstante, en el
verano de 1984, Pizza Hut empez a explorar la posibilidad de introducirse en dicho segmento. Dado
que se crea que el hecho de aadir el servicio de entrega a domicilio a los restaurantes tradicionales
creara cuellos de botella operativamente incontrolables, la solucin que encontr la direccin de Pizza
Hut fue la de entrar en el mercado de entregas a domicilio con unidades separadas destinadas
solamente a entrega a domicilio (es decir, sin instalaciones para el consumo de las pizzas en el propio
local ni para la venta de pizzas para llevar). Estas unidades seran considerablemente ms reducidas que
las instalaciones de restaurantes tradicionales y no requeriran espacio de aparcamiento o localizaciones
muy visibles (Anexo 3); por tanto, los costes del local seran solamente el 2,1% aproximadamente de las
ventas, en vez del 6% normal en restaurantes.
En 1985 se form en Pizza Hut un pequeo grupo de trabajo para entrega a domicilio, y ste empez
a abrir unidades de entrega a domicilio propiedad de la empresa en varios mercados. Su idea consista
en abrir una serie de unidades destinadas solamente a entrega domiciliaria en cada mercado, manteniendo
sus costes lo ms bajos posible a causa de los pequeos mrgenes que se esperaban (Anexo 4). Haba una
considerable resistencia al concepto de entrega a domicilio a todos los niveles en la compaa, y los
directores de los restaurantes de la empresa y los supervisores de los mercados en los que se haban
abierto unidades para la entrega a domicilio se quejaban amargamente del efecto adverso que ello tena
sobre sus ventas. No obstante, la direccin de Pizza Hut estaba cada vez ms preocupada por la rpida
expansin de Dominos y crea necesaria la entrada en el segmento de la entrega a domicilio si la
empresa quera mantener su posicin de lder en el mercado.
En agosto de 1985 se haban abierto ocho mercados, con un total de 51 unidades destinadas
solamente a entrega a domicilio, propiedad de la empresa. En mercados bien desarrollados, tales como
Atlanta, Georgia y Norfolk, Virginia, los clientes llamaban a un nico nmero de telfono. A
continuacin se enviaban los pedidos por fax a la unidad de entrega domiciliaria ms apropiada. Si bien
el sistema era relativamente econmico, al aumentar el nmero de unidades se hizo cada vez ms
incontrolable, y los aparatos de fax representaban un significativo cuello de botella. A finales del verano
de 1985, los directivos de Pizza Hut visitaron el mercado de Norfolk y se convencieron de que con un
cierto nmero de ajustes operativos el concepto de entrega a domicilio era practicable, ofreca un gran
potencial de crecimiento y deba continuarse. La empresa aplaz su expansin adicional en nuevos
mercados, contratando el desarrollo de un sistema de pedidos informatizado central y perfeccionando
otros aspectos de la entrega a domicilio.

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El sistema central de entrega a domicilio, llamado el centro de servicio al cliente (CSC), permita que
los clientes de un mercado determinado pudieran llamar a un nmero de telfono nico para pasar su
pedido. En primer lugar, se peda al comunicante su nmero de telfono, y el sistema comprobaba si el
comunicante haba pasado pedidos anteriormente. En este caso, el operador comprobaba el nombre y
direccin del comunicante y le peda si quera el mismo tipo de pizza que haba solicitado
anteriormente. El pedido se enviaba de manera automtica a la unidad de entrega a domicilio ms
apropiada, en la que un terminal reciba la informacin del pedido.
El sistema CSC, si bien era caro de desarrollo, estaba diseado para ser capaz de manejar un gran
nmero de llamadas generadas en un mercado extenso, con un elevado nmero de tiendas para entrega
domiciliaria. No obstante, era necesario que el sistema funcionara perfectamente. Los clientes en un
restaurante normal comprendan y toleraban una espera de unos cuantos minutos para sentarse a la
mesa. Los clientes de entrega a domicilio esperaban que se contestara a su llamada de telfono en un
plazo de segundos, aunque un 60% de las llamadas de todo el da y de toda un rea de mercado se
efectuaban en un perodo de una hora. Si bien existan varias sustanciales ventajas de marketing al tener
slo un nmero de telfono para todo el mercado, haba riesgos significativos en la operativa de un
sistema tan complejo. En Norfolk, Virginia, algunos problemas iniciales con la instalacin del CSC
haban provocado serias prdidas en un mercado de entrega a domicilio que anteriormente haba sido
rentable.
Si bien se produjeron diversas dificultades durante su instalacin, la direccin de Pizza Hut estaba
convencida de que el CSC constituira una significativa ventaja competitiva. Aproximadamente el 70%
de las franquicias de Dominos tenan slo una tienda, y Pizza Hut crea que los costes de coordinacin y
direccin de un sistema centralizado de pedidos de este tipo seran prohibitivos en Dominos. En el
sistema de Pizza Hut, la concentracin de propiedad de restaurantes en manos de la empresa y en un
nmero relativamente reducido de concesionarios de franquicias, permitira una coordinacin mucho
mejor y sustanciales ahorros en los costes. Segn el nuevo concepto de entrega a domicilio de la
empresa, sta invertira en el CSC para cada mercado y lo dirigira combinando el proceso de pedidos y
proporcionando servicio en base a llamadas telefnicas gratuitas a los concesionarios de franquicias
participantes y los propios establecimientos de la empresa (usualmente 0,65 dlares por llamada). La
inversin de Pizza Hut en el CSC se supona que sera grande, pero la direccin crea que estos sistemas
eran esenciales para la estrategia de la entrega domiciliaria. Se esperaba que eventualmente los
concesionarios de las franquicias compraran los equipos necesarios y dirigiran los centros de servicio al
cliente por s mismos en sus propios mercados.
Otro importante tema se present en el desarrollo del concepto de entrega domiciliaria rentable al
considerar si existira o no cargo por el servicio. La direccin de Pizza Hut estaba convencida de que por
razones competitivas la empresa no poda cobrar nada por el reparto (Dominos suministraba gratis, con
una garanta de 30 minutos). El coste adicional de proporcionar suministro gratis era el mismo,
independientemente de la magnitud del pedido. Esto significaba que, en la medida en que se pudiera
aumentar el importe de la factura, ello significara un incremento del margen. Por tanto, para ayudar a
mantener los mrgenes con el suministro gratis a domicilio, se decidi que la dimensin y precios de las
pizzas suministradas se incrementaran ligeramente con respecto a las pizzas que se servan en los
restaurantes tradicionales (los tamaos a entregar seran de 10-14-16 pulgadas, en vez de las 9-13-15
pulgadas, que eran los tamaos tradicionales en los restaurantes, y los tamaos 12-16 pulgadas de
Dominos). Los clientes pagaran aproximadamente el 10% ms por una pizza pequea, mediana o
grande, pero tambin recibiran ms. Este aumento de talla incrementara el precio promedio de la
factura y, por tanto, el margen bruto, ayudando a compensar el coste de la entrega gratuita y de los
centros de servicio al cliente.

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A principios de 1986, Pizza Hut se reorganiz para reflejar la creciente importancia y autonoma del
segmento de entrega a domicilio (Anexo 4). Un vicepresidente diriga la explotacin de restaurantes
tradicionales, mientras que el vicepresidente Allan Huston era director general de entrega a domicilio.
Todava haba otro vicepresidente que diriga la funcin de marketing para los restaurantes
tradicionales. La entrega a domicilio tena su departamento de marketing separado, que dependa
directamente de Allan Huston. Incluso las zonas en las cuales se divida el pas eran distintas para el
suministro a domicilio y para los restaurantes tradicionales.
Si bien se llevaron a cabo ciertos experimentos con conceptos alternativos de entrega a domicilio (por
ejemplo, no aumentar los tamaos en ciertos mercados) durante la primavera y el verano de 1986, la
funcin de marketing para el grupo de entrega domiciliaria no estuvo completamente en
funcionamiento hasta julio. Huston se concentr principalmente en los detalles operativos referentes a la
apertura de nuevas unidades de entrega domiciliaria, en vez de hacerlo en el perfeccionamiento del
concepto de entrega a domicilio de Pizza Hut. En la primera mitad de 1986, Pizza Hut dobl el nmero
de mercados en los que operaba con establecimientos de entrega a domicilio, y haba casi cuadruplicado
el nmero total de establecimientos o unidades (Anexo 6). Las unidades de entrega a domicilio estaban
preferentemente en reas metropolitanas, en las que se encontraban la mayor parte de los mercados de
la empresa. Las unidades iniciales que se abrieron se encontraban en mercados que tenan altos niveles
de penetracin de restaurantes tradicionales y elevadas ventas promedio por local (PSA). Un segundo
grupo, que se abri posteriormente en 1986, estaba en mercados de baja penetracin y ventas medias
reducidas por local.
En todo el ao 1986, los directores de Pizza Hut que se ocupaban de la parte de restaurantes
tradicionales continuaron preocupados por la competencia que les presentaban las explotaciones de
entrega a domicilio de Pizza Hut, y tambin las de Dominos. No obstante, Huston y otros directores de
la explotacin de la entrega domiciliaria crean que la entrega a domicilio expanda el mercado, al incluir
personas que no tenan costumbre de ir a un restaurante a pedir pizza. Argumentaban que los
consumidores que coman pizzas en restaurantes, y los que se la hacan servir a domicilio, buscaban
finalidades distintas, y que la entrega a domicilio no competa directamente con los restaurantes
tradicionales. Adems, los efectos adversos de las unidades de entrega a domicilio de Pizza Hut sobre
los crecimientos de ventas de los restaurantes tradicionales parecan ms pronunciados en mercados en
los que ya haba un crecimiento de ventas reducido; en mercados potentes, el efecto duraba poco. Tal
como indicaba Reinemund a principios de 1986: No sabemos la importancia que tendr este factor de
solape. Pero lo que sabemos es que, en muchos casos, nuestro negocio de restaurantes en realidad ha
crecido despus de la introduccin de establecimientos de entrega a domicilio. En palabras de otro
director de Pizza Hut:
Si bien es cierto que frecuentemente servimos a los mismos clientes, lo hacemos para comidas
completamente distintas. Cuando se introduce la entrega a domicilio en un mercado,
conseguimos negocio de clientes que probablemente pedan pizzas a la competencia slo por lo
conveniente que les resulta el suministro a domicilio.
En cuanto a personal, era evidente que las necesidades en la entrega a domicilio eran
significativamente distintas que las de los restaurantes tradicionales. Los directores de los restaurantes
Pizza Hut eran formados para dirigir la experiencia total con el cliente, y a causa del aislamiento que
les representaba respecto a los clientes, algunos directores de restaurantes no crean que les pudiera
gustar el dirigir una unidad destinada solamente a entregas domiciliarias. Mientras que muchas
funciones de produccin y operativas se solaparan, a los directores de los locales les era difcil aceptar la
desviacin de una carrera profesional dedicada a los restaurantes tradicionales de servicio completo, a
unidades de entrega domiciliaria, o viceversa. Adems, al haberse desplazado tan rpidamente como lo
haba hecho a mercados nuevos, Pizza Hut encontraba dificultades en la gestin a nivel de los
Pizza Hut, Inc. 506-S07
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establecimientos. El 90% del personal que trabajaba en el negocio de entrega a domicilio era nuevo, y
este tipo de trabajo presentaba exigencias operativas en las reas de gestin de los conductores,
definicin de las reas y anotacin de pedidos con las que no estaban familiarizados.
Experiencia de los concesionarios de franquicias con la entrega a domicilio
Algunos concesionarios de franquicias de Pizza Hut haban ofrecido entrega a domicilio de manera
no oficial desde hacia veinte aos. A principios de los aos ochenta, la empresa intent insistentemente
disuadir de la entrega a domicilio a los concesionarios de franquicias. No obstante, el nmero de
franquicias de ciudades pequeas que suministraban pizzas a comedores de colegios y bases militares
desde su restaurantes haba empezado a crecer. En algunos casos aislados, los concesionarios de
franquicias se vean en un ambiente local de competencia que ellos crean que requera entrega a
domicilio. En l982, unos 25 concesionarios de franquicias explotaban servicios de entrega a domicilio
entre un total de unos 75 restaurantes convencionales.
La mayor parte de concesionarios de franquicias que se introdujeron en el segmento de entrega
domiciliaria lo hicieron reacondicionando restaurantes normales ya existentes para permitir entregas
por la puerta trasera (el Anexo 6 muestra el nmero de franquicias que explotaban unidades
reacondicionadas y unidades destinadas solamente a entrega domiciliaria, desde 1984 a 1986).
Descubrieron, no obstante, que el reacondicionamiento de locales incrementaba de manera significativa
las exigencias hacia el director del restaurante y requera habilidades de gestin mucho mayores. A
causa de los cuellos de botella operativos que se producan, algunos de los concesionarios de franquicias
perdan dinero en el negocio de entrega a domicilio y cesaron en dichas operaciones. La empresa crea
que esto apoyaba su concepto de abrir unidades separadas destinadas solamente a la entrega a
domicilio.
En todo el ao 1985, la mayora de concesionarios de franquicias de Pizza Hut no vea razn alguna
para pasar a la entrega a domicilio. Tenan poca o ninguna competencia en su mercado por parte de las
cadenas principales que ofrecan entrega a domicilio, y tenan menos inters en la batalla general para
conseguir cuota de mercado que el que pareca tener la empresa. El 65% de la totalidad de restaurantes
en franquicia estaba en ciudades con menos de 50.000 habitantes, y las entregas a domicilio en estas
reas ms bien rurales no eran tan fciles de justificar econmicamente como lo eran en mercados con
poblacin ms densa. A finales de 1985, cuando la empresa cambi completamente su posicin y
empez a fomentar la apertura de unidades de franquicia exclusivamente para la entrega domiciliaria,
la mayor parte de concesionarios no estaban interesados en hacerlo.
En noviembre de 1985, la empresa anunci a los concesionarios de franquicias que interpretaba que
el programa de desarrollo del acuerdo de franquicia inclua la entrega a domicilio y, por tanto, la
empresa tena el derecho de requerir a los concesionarios de franquicias que desarrollaran sus propias
unidades de entrega a domicilio en sus mercados. La empresa anunci que no ejercitara este derecho
durante un ao y medio, mientras perfeccionaba el concepto, pero urga a los concesionarios de
franquicias para que empezaran a desarrollar inmediatamente unidades destinadas slo a la entrega a
domicilio.
La respuesta del conjunto de los concesionarios de franquicias fue rpida y clara. La mayor parte de
los concesionarios no vean razn para arriesgar su negocio de restaurante convencional para
expandirse en el mercado de entrega domiciliaria. Negaban que los programas de desarrollo
permitieran a Pizza Hut requerirles a abrir unidades de entrega a domicilio. Expresaban su desacuerdo
con el concepto de entrega a domicilio de la empresa, especialmente en lo que se refera al aumento de
tamaos, que ellos designaban como aumento de precio. Tambin cuestionaban la necesidad de los
506-S07 Pizza Hut, Inc.
10
centros informatizados de servicio al cliente y de los establecimientos destinados solamente a la entrega
domiciliaria (algunos concesionarios deseaban reequipar los restaurantes ya existentes, y otros deseaban
que las unidades de entrega a domicilio incluyeran tambin instalaciones de venta de pizzas para
llevar). Se produjeron tensiones significativas entre la empresa y sus concesionarios de franquicias. En
una caldeada reunin del Consejo de la IPHFHA en diciembre de 1985, los miembros del Consejo y la
direccin senior de Pizza Hut reconocieron que se haban estado preocupando demasiado unos de otros
y no se haban preocupado lo suficiente de Dominos. Acordaron operar temporalmente segn un plan
de bandera amarilla (un trmino utilizado en carreras de automviles que se refiere al perodo en el
que cada participante contina corriendo como antes, sin intentar mejorar su posicin relativa).
El aumento del tamao de la pizza, preconizado por la empresa, continuaba siendo el punto bsico
de desacuerdo. Si bien Pizza Hut sugera los precios, los concesionarios de franquicias tenan libertad
para poner el precio que quisieran a sus productos. Los concesionarios argumentaban que aunque no
haban incrementado precios con la frecuencia que lo haban hecho los restaurantes propiedad de la
empresa en los ltimos aos, se encontraban con desventaja en cuanto al precio con respecto a la
competencia. Esta desventaja era especialmente aguda en la entrega a domicilio; los concesionarios de
franquicias crean que el aumento del tamao acentuara el problema, porque los clientes tenan
conciencia solamente del precio absoluto de una pizza pequea, media o grande, y no calculaban el
precio por centmetro cuadrado del producto.
Los concesionarios de franquicias deseaban tambin saber por qu Pizza Hut necesitaba un oneroso
sistema CSC si los de Dominos no lo tenan. Pensaban que si era necesario el suministro a domicilio, los
costes se deban mantener lo ms bajos posible. Esto significaba: simple pedido por telfono a cada
restaurante de la zona y suministro desde los restaurantes ya existentes siempre que fuera posible. Era
importante para los concesionarios que el sistema fuera flexible al mximo, de manera que pudieran
encontrar soluciones locales a problemas locales.
La reorganizacin de Pizza Hut a principios de 1986, que signific que el negocio de entrega a
domicilio funcionara de manera autnoma desde los restaurantes tradicionales, present otra cuestin a
la comunidad de concesionarios de franquicias. Los concesionarios estaban preocupados porque
mientras la empresa poda afrontar el llevar los negocios de entrega a domicilio y de consumo en el local
de forma separada, los concesionarios de franquicias no disponan de los recursos para la
comercializacin separada y para la explotacin independientes de un restaurante tradicional y una
unidad de entrega a domicilio. La falta de correspondencia entre las formas organizativas de la empresa
y de los concesionarios de franquicias se tema que pudiera crear dificultades de gestin significativas.
Para poner las cosas peor, la cuenta de publicidad a escala nacional de Pizza Hut se haba dividido en
dos dentro de la agencia de publicidad, de manera que un grupo separado poda empezar a trabajar
solamente en el suministro a domicilio. Muchos concesionarios de franquicias consideraban los dos
tipos de negocios como uno solo, y estaban preocupados porque la separacin de uno con respecto al
otro hara ms difcil la coordinacin entre el servicio de entrega a domicilio y el de consumo en los
propios locales.
Haba poco consenso entre los concesionarios de franquicias con respecto a los diferentes elementos
que configuraban el concepto de suministro a domicilio de la empresa. Exista, no obstante, casi una
coincidencia unnime entre los concesionarios de que el acuerdo de franquicia existente no cubra la
entrega a domicilio. En febrero de 1986, Jim Baxter, que llevaba en Pizza Hut casi 10 aos, fue nombrado
vicepresidente de franquicias de restaurantes y asumi el papel de enlace entre la empresa y los
concesionarios de franquicias. En mayo, el recin nombrado presidente Steve Reinemund acompa a
Baxter a una serie de reuniones regionales con los concesionarios de franquicias, en las que Reinemund
anunci que la empresa ya no sostena el punto de vista de que el contrato de desarrollo se extendiera a
la entrega domiciliaria. Tambin anunci la intencin de la empresa de negociar con el Consejo de la
Pizza Hut, Inc. 506-S07
11
IPHFHA para redactar una enmienda en el acuerdo de franquicia que permitiera la entrada del conjunto
del sistema en el mercado de entrega a domicilio. Reinemund sugiri que la enmienda incluira
incentivos (por ejemplo, royalties reducidos o ausencia de los mismos durante un cierto perodo de
tiempo para las unidades nuevas destinadas solamente a suministro domiciliario) previstos para hacer
que la participacin del concesionario de franquicia en el segmento de entrega a domicilio fuera ms
atractiva. Estos incentivos seran retroactivos para cualquier tienda de franquicia nueva, destinada
solamente a la entrega domiciliaria, que se abriera en el perodo intermedio. La enmienda tendra efecto
si la aprobaban dentro de un perodo determinado de tiempo concesionarios de franquicias que
representaran el 85% de las unidades.
La reunin de agosto de los concesionarios de franquicias
Al acercarse la reunin de los concesionarios de franquicias de agosto de 1986, la direccin de Pizza
Hut decidi que ya era el momento de presionar nuevamente para que todos los concesionarios del
sistema se comprometieran a su entrada en el mercado de entrega a domicilio. Pizza Hut tena locales de
entrega a domicilio en 16 mercados, con un total de 284 tiendas propiedad de la empresa. La empresa
haba contratado y formado ms de 10.000 personas. El mercado principal de Norfolk, que haba
mostrado ciertas dificultades, era rentable ahora. Los resultados del primer medio ao de las tiendas
operativas eran impresionantes, y el director general del sector de entrega a domicilio, Huston, confiaba
en que la empresa poda hacer un buen negocio con la entrega a domicilio.
Huston y el grupo de entrega a domicilio hicieron una presentacin extremadamente optimista de
los datos del sector de entrega a domicilio en la reunin de agosto con los concesionarios de franquicias.
Sus objetivos incluan: 1) convencer a los concesionarios de que haba llegado el momento de apoyar
totalmente el esfuerzo para la entrega a domicilio; 2) vender el concepto de entrega a domicilio de la
empresa a los concesionarios, y 3) lanzar satisfactoriamente el proceso de negociacin de la enmienda
del contrato, que debera empezar en serio despus de la reunin. Si bien muchos concesionarios
permanecieron firmemente opuestos al sistema de entrega a domicilio, otros se iban convenciendo de
que podran, en realidad, aumentar sus ingresos generales con la entrega a domicilio, aunque tuvieran
que enfrentarse a mrgenes promedio ms reducidos. No obstante, si bien la idea de entrega a domicilio
iba resultando ms aceptable, todava haba poco apoyo para los detalles de la forma en que la empresa
quera llevarla a cabo.
Situacin corriente
Al continuar las negociaciones para la enmienda del acuerdo de franquicia durante el otoo de 1986,
la competencia en el mercado de entrega a domicilio se increment fuertemente. A nivel de sistema,
Dominos increment su publicidad un 100% con respecto al ao anterior. Adems, gran parte de su
esfuerzo publicitario estaba especficamente dirigido a los mercados que Pizza Hut estaba intentando
abrir al sistema de entrega a domicilio. Dominos gast un promedio del 68% ms en publicidad en
aquellos mercados que en los otros. Adems, Dominos haba demostrado ser un fuerte competidor,
tena a su clientela satisfecha y un sistema de franquicia sin mucha experiencia, pero muy entusiasta. Se
enfrentaban con Pizza Hut frontalmente en todos los mercados en los que sta se introduca, haciendo
hincapi en la buena ejecucin del producto, su calidad, publicidad y precio.
Los descuentos se hicieron ms generales a finales de 1986. El 50% de las pizzas de Dominos se
vendan con ofertas. Panteras se uni a Little Caesar con ofertas de dos por una; Godfathers y Pizza Inn
pusieron en marcha sus propios servicios de entrega a domicilio y fuertes descuentos en el precio. La
506-S07 Pizza Hut, Inc.
12
entrega a domicilio demostr ser muchos ms sensible al precio, a los cupones regalo y ofertas que el
negocio tradicional de los restaurantes.
De los 19 mercados controlados por Pizza Hut que se hallaban abiertos en diciembre de 1986, tres
eran rentables. A nivel de tienda, de las 361 tiendas de entrega a domicilio propiedad de la empresa, 194
eran rentables. Las tiendas de entrega a domicilio propiedad de la empresa que se haban abierto a
principios de aquel ao funcionaban bien, tanto desde el punto de vista de ventas como por su
perspectiva de rentabilidad. El ambiente de fuerte competencia en los mercados que se present algo
ms adelante en aquel mismo ao, no obstante, llev a un crecimiento de ventas ms reducido y a
mayores prdidas de explotacin que las esperadas en aquellas tiendas. Por ejemplo, en uno de los
mercados, las ventas semanales promedio por local ascendieron a 6.600 dlares despus de tres
semanas. Dominos haba replicado con ofertas de dos por una durante tres meses, y las ventas
semanales promedio por local descendieron a unos 4.850 dlares. Adems, en mercados con ventas
semanales promedio por local superiores a los 8.000 dlares para restaurantes tradicionales, las tiendas
de entrega a domicilio de Pizza Hut recaudaban como promedio 7.300 dlares; en mercados en los que
las ventas promedio por tienda eran tradicionalmente inferiores a 8.000 dlares, las tiendas de entrega a
domicilio tenan un promedio de ventas de slo 4.225 dlares. De modo global, en diciembre, las ventas
promedio semanales por local de entrega a domicilio eran de 6.000 dlares.
Huston crea que alguno de los mercados estaba excesivamente cubierto con locales de entrega a
domicilio, y que Pizza Hut obtena todas las ventas que eran posibles en aquellas tiendas. La proporcin
entre restaurantes tradicionales y clientes potenciales llegaba a un promedio de un restaurante para
70.000 personas, mientras que los locales de entrega a domicilio tenan un promedio de un local para
40.000 personas.
La investigacin de consumidores haba demostrado que las pizzas normales que serva Pizza Hut en
los restaurantes tradicionales no eran adecuadas para la entrega a domicilio, haciendo que la calidad se
resintiera. Los directivos de Pizza Hut responsables de la investigacin de mercados y de desarrollo
confiaban que podran solucionar el problema con un nuevo producto especialmente destinado a la
entrega a domicilio. Esto comportara un proceso de produccin completamente distinto al utilizado
corrientemente en los restaurantes tradicionales.
Mientras tanto, el nmero de concesionarios de franquicias que haban introducido el sistema de
entrega a domicilio creca rpidamente. Los concesionarios que en agosto le haban dicho a Aaron que
antes la muerte que hacer entrega domiciliaria, le estaban invitando a que visitara sus nuevas
operaciones de entrega a domicilio. Adems, muchos concesionarios que haban introducido la entrega
a domicilio estaban consiguiendo resultados significativamente mejores que los locales propiedad de la
empresa. Dieciocho concesionarios abrieron un total de 65 locales destinados exclusivamente a entrega
domiciliaria en 1986, llevando el total general a 96. Todas las tiendas, menos dos, con ms de siete meses
de experiencia, eran rentables. Adems, en diciembre de 1986 se haban reequipado por los
concesionarios 292 restaurantes tradicionales, para proporcionar servicio de entrega a domicilio. Dado
que las operaciones de entrega se mezclaban con las de consumo en el propio local y ventas de pizzas
para llevar en los restaurantes reacondicionados, era difcil estimar su rentabilidad. No obstante, los
concesionarios de las franquicias pareca que estaban contentos con los resultados hasta aquel momento.
El xito de los concesionarios de franquicias con el sistema de entrega a domicilio se atribuy al hecho
de que haban desarrollado mercados en los que ya eran fuertes y haban escogido cuidadosamente las
zonas de actividad que tenan el mayor potencial. Tambin haban puesto precios ms competitivos, y
slo el 20% haba acudido al aumento de tamao. La mayor parte mantenan bajos los costes, haciendo
que los pedidos por telfono fueran directamente a cada tienda separada en vez de utilizar los centros
de servicio al cliente.
Pizza Hut, Inc. 506-S07
13
La reunin que los concesionarios celebraban en invierno estaba prevista para enero, y Reinemund,
Huston y Baxter tenan menos de un mes para decidir la forma de orientarla. No solamente deban
decidir lo que se deba hacer en la reunin, sino que deban tambin pensar en la estrategia general de
entregas a domicilio de Pizza Hut.
506-S07 Pizza Hut, Inc.
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Anexo 1 Principales cadenas de pizza en 1986 (en millones de dlares)

Ventas
globales
Unidades de
venta
Factura
promedio/persona Entrega


Pizza Hut



1.934



5.025



9,99



Tiendas separadas para entrega a
domicilio, adems de servicio de entrega
por los concesionarios desde los
restaurantes.

Dominos 1.550 3.696 9,50 Slo entrega domiciliaria.

Little Caesar 520,0 1.308 2,75 Sin entrega domiciliaria.

Pizza Inn 278,7 748 4,30 Tiendas separadas de domiciliaria.

Godfathers

275,0

650

9,75

Suministro domiciliario desde los
restaurantes.

Round Table Pizza

250,0

535

5,00

Suministro domiciliario desde los
restaurantes.


Showbiz/Chuck 249,0 268 5,20 Sin suministro
E. Cheese domiciliario.

Shakeys

197,0

386

4,25

Suministro domiciliario desde los
restaurantes.

Mr. Gattis

139,2

319

7,81

Suministro domiciliario desde los
restaurantes.
Adaptado de: Nations Restaurant News.
Pizza Hut, Inc. 506-S07
15
Anexo 2 Datos histricos de Pizza Hut (Estados Unidos)
1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986
Ventas netas del sistema,
millones de dlares 732 832 1.007 1.170 1.394 1.566 1.743 1.934

Porcentaje cuota de mercado
a
14,9 15,7 17 17,2 18 17,3 16 15,4

Tiendas
b
:
Empresa 1.940 1.888 1.843 1.845 1.911 2.051 2.224 2.534
Franquicia 1.801 1.873 1.922 1.975 2.095 2.157 2.309 2.491

Total 3.741 3.761 3.765 3.820 4.006 4.208 4.533 5.025

Empresa:
PSA
c
: Ventas, millones de dlares 196 221 267 306 348 372
Tradicional 395 400
Entrega a domicilio 282 289

PSA: Crecimiento de ventas:
Real -3,1 4,7 11,8 8 9,8 1,8 3,3 2,0
Precio 6,4 8,1 9 6,6 3,9 5,1 3,4 0,8

Total 3,7 12,8 20,8 14,6 13,7 6,9 5,4 -1,2

Ventas netas, millones de dlares 354 399 476 556 678 766 835 929
Porcentaje crecimiento
neto de las ventas: 12,7 19,2 16,8 21,9 13 9 11,3

Ingresos totales, en millones de dlares 495 556 489 569 699 795 867 967
ROAE (porcentaje)
d
3,5 6,1 8,9 16,4 21,7 16,9 15 12,4

Franquicias:
PSA ventas, en millones de dlares 237 280 314 350 386 400 415
Ventas netas, en millones de dlares 378 433 531 613 715 799 908 1.005
(a) Basado en datos de GDR/Crest Enterprises, Inc.
(b) Nmero total de tiendas en Estados Unidos de todos los tipos: restaurantes, entrega a domicilio y mviles abiertas en aquel ao.
(c) PSA - Promedio por local: promedio anual calculado dividiendo las ventas totales de cada perodo de cuatro semanas por local
por el nmero de locales abiertos durante dicho perodo, agregando luego para los trece perodos de los locales.
(d) Retorno sobre los activos utilizados: calculado en forma de beneficios divididos por los activos netos como base.
506-S07 Pizza Hut, Inc.
16
Anexo 3 Restaurante tradicional con techo de color rojo


Unidad de entrga a domicilio

Pizza Hut, Inc. 506-S07
17
Anexo 4 Cuenta de prdidas y ganancias proforma (Basado en ventas semanales de 8.000 dlares)
a

(En porcentaje)
Propiedad de la empresa Propiedad de la empresa
Restaurante tradicional Local de entrega a domicilio


Ventas brutas 100,0 100,0

Publicidad, descuentos, promociones y
gratificaciones 16,5 18,5

Coste de ventas
b
y mano de obra 48,5 46,2

Semivariables y regalos
c
8,7 5,2

Vehculos
d
6,1

Costes del local 6,0 2,1

Generales y de administracin 7,2 7,2

Coste de los centros de servicio al cliente 5,9


Margen de contribucin de las operaciones 13,1 8,8

(a) Los porcentajes reflejan unas ventas supuestas de 8.000 dlares por local. Al disminuir las ventas semanales por debajo de los
8.000 dlares, los gastos en forma de porcentaje de las ventas aumentaron significativamente. Para 7.000 dlares/semana
aproximadamente, el margen de contribucin neto de la tienda de entrega a domicilio era 0.
(b) El coste de venta tenda a ser ms bajo en las tiendas de entrega a domicilio, debido a la combinacin de aumento de tamao y
mayores precios por pedido. Los costes de mano de obra para las tiendas de entrega a domicilio no incluan los gastos de
anotacin de los pedidos, que se reflejaban en los costes de los centros del servicio al cliente.
(c) Los gastos semivariables se refieren a compaas de suministros, uniformes y otros suministros de explotacin. Los regalos se
refieren a elementos tales como artculos de cristal o juguetes, que se regalaban o se vendan por debajo del coste para
promocionar la venta de un determinado elemento del men.
(d) Los gastos de vehculos reflejan una mezcla de gastos de vehculos propiedad de los conductores y propiedad de la empresa. El
80% de los vehculos de entrega eran propiedad de los propios conductores, a los cuales se reembolsaba un tanto por viaje.
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18
Anexo 5 Organigrama




























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Pizza Hut, Inc. 506-S07
19
Anexo 6 Restaurantes tradicionales y locales de entrega a domicilio
a

Propiedad de la empresa Propiedad de concesionarios

Restaurantes
tradicionales
Locales slo de
entrega a domicilio
Restaurantes
tradicionales
b
Reacondicionados
Locales slo de
entrega a domicilio

Agosto de
1984 2.011 11 2.089 70 15

Diciembre de
1984 2.025 16 2.137 98 20

Agosto de
1985 2.046 51 2.256 131 30

Diciembre de
1985 2.004 78 2.352 162 46

Agosto de
1986 2.208 284 2.277 241 66

Diciembre de
1986 2.173 361 2.395 292 96
(a) Restaurantes de Estados Unidos y locales de entrega a domicilio solamente.
(b) Los totales para los restaurantes tradicionales propiedad de concesionarios de franquicias incluyen los restaurantes
acondicionados para proporcionar servicio de entrega a domicilio.