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Agosto/2002
EMENTA
OBJETIVOS
REFERÊNCIAS
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1 - DEFINIÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE:
1.1 - Objetivos:
ÊNFASE NA PREVENÇÃO:
Quanto mais cedo você encontrar um defeito, menor será o custo da correção.
A prevenção é mais barata que a detecção.
Qualidade custa dinheiro.
A não qualidade custa mais.
3
1.3 - Os 14 Princípios Administrativos de Deming 1:
1
DEMING, W. Edward. Qualidade: A Revolução da Administração, RJ, Ed. Marques Saraiva, 1990.
4
“Deming foi convidado pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (Union
of Japanese Scientists and Engineers - JUSE) para ministrar um curso para pesquisadores,
gerentes de fábrica e engenheiros japoneses sobre métodos de controle da qualidade”.
Deming disseminou, basicamente, pelas empresas japonesas o conceito de foco no
processo, através do controle estatístico do processo (CEP) e o chamado ciclo de Deming
ou PDCA (Plan, Do, Check, Act) que contempla o conceito japonês do aperfeiçoamento
contínuo (Kaizen).
A tese de Deming preconiza que a qualidade melhora a produtividade e a posição
competitiva da organização, partindo do pressuposto que a qualidade é função do projeto,
da conformidade e do processo de comercialização.
Deming afirmou que a qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia
em cada fase do processo com foco na satisfação, quanto às expectativas do cliente em
relação à utilização do produto ou serviço.
Joseph M. Juran foi outro americano, Engenheiro Eletricista, Ph.D em Direito, que
também contribuiu para o desenvolvimento do TQC no Japão. Juran visitou o Japão em
1954, a convite da JUSE para organizar seminários para administradores da alta e média
gerência com o objetivo de expor uma visão mais ampla sobre as funções necessárias para
promover a Qualidade em toda organização, marcando uma transição nas atividades de
controle da qualidade nas empresas japonesas.
“A visita de Juran introduziu o conceito de que o controle da qualidade devia ser
encarado como uma ferramenta de administração, estabelecendo assim, os princípios da
Qualidade Total” (ISHIKAWA, 1993:19). Juran enfatizou o custo, a gestão e o
planejamento estratégico da qualidade desde o projeto, definindo a Qualidade como sendo a
adequação ao uso, em função do desempenho dos produtos ou serviços.
Vale destacar, a participação de Kaoru Ishikawa, japonês e químico, na melhoria da
qualidade nas empresas japonesas. Ishikawa (1993) formalizou o conhecido círculo de
controle da qualidade (CCQ) em 1962, que consiste na formação de pequenos grupos de
pessoas para executar atividades de controle da qualidade na empresa, voluntariamente,
com o objetivo de eliminar causas de variabilidade e de problemas nos processos e de
aperfeiçoar os sistemas através de projetos de melhorias. Os princípios do CCQ foram
divulgados e disseminados no Japão com o auxílio da mídia de massa por meio de
publicações, seminários, cursos por correspondência, etc.
Para Ishikawa (1993:43), a definição da Qualidade é desenvolver, projetar, produzir
e comercializar produtos com qualidade, mais econômicos, mais úteis e sempre
satisfatórios para o consumidor. Ishikawa criou a célebre frase o processo seguinte é o
cliente, a qual incorporou o princípio de cliente-fornecedor nas etapas dos processos das
empresas, ampliando a visão focalizada na colaboração dos funcionários.
Outro americano que se deve ressaltar, foi Armand V. Feigenbaum, Engenheiro
Eletricista, que enunciou o conceito de controle da qualidade total em seu livro “Total
Quality Control: Engineering and Management”, publicado em 1961. “Feigenbaum definiu
o TQC como sendo um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da
qualidade, da sua manutenção e dos esforços de melhoria da qualidade para permitir
produção e serviços aos níveis mais econômicos, considerando a satisfação total do
consumidor” (ISHIKAWA, 1993:93-94).
No período de 1950 a 1960, o controle estatístico do processo e o CCQ foram as
atividades principais no sentido de melhorar a qualidade dos produtos, através da melhoria
5
da qualidade dos processos, que resultou em redução do índice de defeitos e melhoria do
desempenho dos produtos.
A partir de 1960, surgiu o conceito de controle da Qualidade Total, caracterizado
pelos princípios da garantia e dos sistemas da qualidade com ênfase na prevenção,
estabelecendo que a responsabilidade pela qualidade deve ser ampliada do setor de controle
da qualidade, que executa as atividades de inspeção e controle, para todos os setores da
empresa desde a relação com os fornecedores até os serviços de pós-venda a nível da
avaliação do feedback dos clientes. No organograma da empresa, é incorporado o
departamento de garantia da qualidade com a atribuição de organizar as atividades e ações
de implantação dos sistemas da qualidade em todas as áreas.
A partir da década de 1970, a indústria japonesa começou a ganhar o mercado
internacional na fabricação de produtos eletrônicos de grande consumo, como a televisão,
máquinas fotográficas, relógios, videocassetes e componentes eletrônicos, através de uma
estratégia baseada na inovação em termos da diversificação e da utilidade dos produtos, na
qualidade e em preços mais acessíveis para o consumidor. Na década de 1980, a ofensiva
comercial japonesa se estendeu aos automóveis, à informática, à química fina e, atualmente,
ao comércio internacional e serviços financeiros.
As características administrativas das empresas japonesas também contribuíram
para esses resultados, como o sistema de emprego vitalício, encontrado nas grandes
empresas, que proporciona segurança no emprego e um baixo índice de rotatividade de
pessoal, resultando em um desenvolvimento contínuo da capacidade, da moral e da
produtividade dos recursos humanos. A disparidade social dentro da empresa japonesa é
pequena, devido ao Japão possuir uma baixa estratificação por classes, o que propicia uma
menor distância dos níveis sociais entre os empregados em virtude do senso de
solidariedade e do relacionamento menos antagônico entre a alta e média gerência e o
pessoal operacional dos menores níveis hierárquicos da empresa.
No início da década de 1980, as empresas americanas começaram a aplicar o
modelo japonês, visando recuperar mercado que haviam perdido nos setores em que as
empresas japonesas passaram a dominar. Nessa época, William Ouchi, de descendência
japonesa, formulou a teoria Z, com enfoque no comportamento e no ambiente
organizacional.
A International Standardization Organization (ISO) consolida, em 1987, as normas
da série ISO 9000, se tornando um padrão de referência internacional para a implantação da
gestão, garantia e sistemas da qualidade, através da definição dos requisitos necessários
para que uma organização obtenha uma certificação, garantindo que os padrões de
qualidade sejam mantidos em todas as áreas da organização através de sistemas da
qualidade, controlados pela documentação da qualidade, envolvendo diversos tipos de
normas.
As normas da série ISO 9000 obtiveram uma repercussão imediata na comunidade
européia, sendo adotadas como parte da política comercial, o que suscitou o
reconhecimento do êxito dessas normas e sua aceitação aos demais países, em virtude da
necessidade de intercâmbio comercial diante da globalização da economia.
No contexto da qualidade total, o atendimento às normas da série ISO 9000
representa uma das fases mais importantes para uma organização atingir o chamado padrão
de excelência, não assegurando nenhuma posição de destaque junto ao mercado, mesmo
porque, atualmente a certificação pela ISO 9000 já é considerada um requisito básico em
alguns setores, ou seja, o fato de uma empresa possuir a certificação não significa uma
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grande vantagem diante da concorrência, com exceção de empresas que exportam seus
produtos e de empresas que fazem parte de setores, cujo índice de certificação é
considerado baixo, como é o caso da indústria têxtil e de confecção.
O movimento do TQC e a implantação de sistemas da qualidade, visando a
certificação pelas normas da série ISO 9000, começaram a se difundir, amplamente, pelas
empresas no Brasil, a partir do final da década de 1980. “A primeira versão das normas ISO
9000 foi editada no Brasil em junho de 1990, denominadas série NB 9000 ou NBR 19000,
que após a revisão de 1994 passou a se designar NBR ISO 9000”2.
No início da década de 1990, foi instituído pelo governo, como instrumento para
elaboração de políticas industriais, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), com o propósito de conscientizar os diversos setores da economia do país da
necessidade de melhorar o nível de competitividade da indústria nacional diante do
processo de abertura de mercado e da globalização do comércio internacional.
No âmbito do PBQP, um fato importante foi a criação dos subcomitês setoriais em
1991, no sentido de incentivar o desenvolvimento das indústrias em função do cenário de
cada setor. No do contexto da qualidade, houve a criação do Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ), baseado no Prêmio Malcolm Baldrige dos Estados Unidos3. Os critérios do PNQ,
por sua ampla abrangência em termos de requisitos da qualidade, estão sendo utilizados por
muitas empresas, mesmo não participando do processo de premiação, como referência na
implementação de programas de reestruturação organizacional.
As ações do PBQP foram fundamentais na divulgação da necessidade de
incrementar o nível de competitividade da indústria nacional, alcançando uma ampla
difusão que tem mobilizado os agentes econômicos e sociais envolvidos no processo de
modernização da sociedade industrial brasileira. Um exemplo disso, é o número crescente
de empresas certificadas pelas normas da série ISO 9000 nos últimos anos.
É notório afirmar que esse movimento nacional foi crucial no desenvolvimento da
competitividade industrial no Japão com a contribuição da JUSE e nos Estados Unidos com
a atuação da American Society for Quality Control (ASQC), em termos da disseminação
dos métodos e técnicas de gestão da qualidade.
2
ABNT, CB-25, CTI, “Programa de Disseminação das Normas de Gestão da Qualidade - Aspectos
Estratégicos e Gerenciais das Normas NBR ISO 9000”, Seminário Nacional, RJ, 1994, p. 14.
3
Prêmio Nacional de Qualidade estabelecido em 1987 pelo governo americano.
7
3.1 - Evolução da Gestão pela Qualidade:
Japão
Qualidade
1950
1960 Japão
(Qualidade Total: TQC, TQM)
1980
USA
1982 4 Tigres Asiáticos
Europa
1985 (1988: Normas da Série ISO 9000)
1990 Países em Desenvolvimento
(Brasil - PBQP)
1994
1ª Revisão das Normas da Série ISO 9000
ISO 8402:
☞ "A totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que pesam em
sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas e implícitas".
☞ Definição Japonesa:
“Qualidade é o nível de satisfação de todos: clientes, colaboradores, fornecedores,
acionaistas e a comunidade”.
9
☞ Chegará uma hora em que todos conseguirão satisfazer o cliente em termos de
qualidade do produto, do serviço e do atendimento. Entretanto, quem inovar e
surpreender o cliente, conquistará sua confiança e lealdade.
4.1 - Kaizen:
"Quando um novo Paradigma surge, o que existe vai a zero e seu sucesso de ontem
não assegura o sucesso de amanhã".
4
IMAI, Masaaki. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo, 3ª ed., SP, IMAM, 1990.
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4.4 - Contexto do Cliente:
Quando:
Qp < 0 - Qr < Qe ➜
O cliente está insatisfeito:
Qp = 0 - Qr = Qe ➜
O cliente está satisfeito quanto suas expectativas:
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Qp > 0 - Qr > Qe ➜
O cliente está encantado pela superação das expectativas: ☺
• "O que importa não é o que você diz ou o que você mostra, e sim o que as pessoas
percebem"
• "A noção da Qualidade depende da percepção de cada um".
NA EMPRESA TÍPICA:
Somente 4% dos clientes insatisfeitos reclamam
Os 96% restantes simplesmente deixam de comprar
Somente 9% voltam a fazer negócio
UM CLIENTE INSATISFEITO:
Contará a cerca de 8 à 10 pessoas a sua experiência
1 em cada 5 contará o fato a vinte outros
"Uuma empresa gasta, em média, 6 vezes mais para atrair novos clientes do que gastaria para
manter os antigos".
4.5.4 - A qualidade do atendimento ao cliente:
5
Michael Leboeuf, Como Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre. RJ: Harbra.
12
A qualidade do atendimento depende dos seguintes critérios:
Pesquisas indicam que 70% dos Clientes mudam de fornecedor devido a Qualidade do
Atendimento prestado e apenas 30% mudam por causa da Qualidade do Produto/Serviço.
• Uma cultura é estável quando as normas refletem os valores do grupo. Quando isso não
acontece ocorre conflitos e discordâncias nas relações interpessoais, pois cada um se
organiza para achar meios de lidar da forma mais eficaz com seus ambientes e recursos
disponíveis.
• O conflito entre o que cada um de nós deseja como indivíduo e os interesses do grupo ao
qual pertencemos explica e define como as pessoas se relacionam entre si. Acerca dessa
questão, podemos deixar uma pergunta para reflexão: “Relacionamo-nos descobrindo o
que cada um de nós quer individualmente e depois, tentamos negociar as diferenças,
priorizando alguns conceitos comuns e coletivos, ou relacionamo-nos de maneira
inversa?”.
“Caso você mergulhe muito fundo em qualquer problema, você encontrará pessoas.”
J. WatsonWilson 7
6
Idalberto Chiavenato. Teoria Geral da Administração. vol. 2, SP: Makron Books, 1993.
7
WILSON, J. Watson. The Growth of a Company - A Psychological Case Study. Advanced
Management Journal, 1966.
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4.6.2 - Cultura hierárquica - 3 grupos: alta gerência, supervisão e piso de
fábrica.
* Grupo da supervisão:
Precisa ser bilíngüe, pois deve atuar como mediador e negociador para conciliar os
objetivos da alta gerência com as necessidades e anseios do piso de fábrica.
A Gestão pela Qualidade Total visa reduzir a discrepância existente entre esses
grupos e uniformizar os valores e as crenças para promover a evolução da cultura geral da
empresa no sentido de melhorar o ambiente e modernizar a administração.
O comprometimento, a participação e a liderança da gerência no processo de
implantação de um Sistema da Qualidade são condições vitais para a obtenção de
resultados satisfatórios, visto que a sensibilização dos funcionários depende da
credibilidade nas decisões e ações da gerência, em resposta às expectativas geradas em
torno da divulgação dos princípios da Qualidade.
Para evoluir a cultura em prol da Qualidade do ambiente e dos processos das
empresas é necessário envolver e obter a confiança dos funcionários através de resultados
veementes promovidos por ações práticas sob o ponto de vista do pessoal, principalmente
do piso de fábrica, pois é notório que um bom ambiente estimula os indivíduos a se
comportarem de forma saudável, melhorando as relações interpessoais.
5 - SISTEMA DA QUALIDADE:
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE:
COMITÊ DA QUALIDADE
Representação da Alta Gerência
Diretorias-Chave
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Avaliação do Definição do Negócio, Missão, Valores, Apoio do Comitê:
Comitê: Visão, Política e Metas Estratégias. Formalização do
Aprovação dos Longo Prazo programa da
Projetos e das
qualidade.
sugestões da
Recursos para a
equipe principal. Gerência da Qualidade implantação dos
Coordenação projetos.
EQUIPE PRINCIPAL
Pessoas-Chave
Representação da média gerência
Todos os Setores
PLANEJAMENTO GERENCIAL:
Desdobramento da Política, Metas,
Plano de Ações e Projeto de Melhorias.
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No contexto da estratégica, a gestão da qualidade enfatiza o enfoque nos clientes, tanto
os externos quanto os internos, considerando inclusive os fornecedores em posição de cliente.
O planejamento estratégico da qualidade propõe uma análise sistemática e detalhada do perfil,
das necessidades e expectativas do consumidor final com o principal objetivo de definir de
maneira eficaz os padrões e requisitos de qualidade dos produtos e processos.
As atividades do Programa da Qualidade devem ser consideradas parte de um processo
paralelo às funções primordiais da organização e, sobretudo, não podem ser contagiadas por
efeitos como pressões, sanções e regras, característicos da estrutura organizacional tradicional
que podem comprometer o sucesso do Programa.
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5.3.2 – Conscientização e Treinamento da equipe principal da Qualidade:
- Conceitos e princípios da gestão da qualidade.
- Satisfação dos colaboradores e clientes.
- Gerência do processo.
- Principais etapas do programa da qualidade.
- Plano e cronograma operacional do programa.
5.3.3 – Seminário para conscientização dos funcionários:
- Conceitos e princípios da qualidade total.
- Conceito de cliente interno e externo.
- Importância do programa para a melhoria da qualidade dos produtos, processos
e ambiente de trabalho.
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3 ª ETAPA - DESENVOLVIMENTO DAS AÇÕES, GERÊNCIA PARTICIPATIVA
E ORGANIZAÇÃO GERAL:
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5.5 - Principais dificuldades na implantação do Programa da qualidade na
empresa:
20
alterações acerca das estratégias. O planejamento da implementação das estratégias é
elaborado pelos representantes de todos os setores (equipe principal), no qual é estabelecido
os objetivos, metas e ações setoriais que devem ser operacionalizadas pelos times da
qualidade.
Seguindo os princípios da gestão participativa, o planejamento estratégico deve ser
apresentado e discutido com os representantes da média gerência e da supervisão dos níveis
operacionais, pois é de suma importância as opiniões das pessoas envolvidas diretamente
nos processos.
O planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático para tomar
decisões atuais com o maior conhecimento possível do futuro, medindo-se o resultado
através de uma reavaliação constante das prioridades.
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6.1.1 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE
EMPRESA: VESTE BEM - RAMO: ROUPA SOCIAL MASCULINA
1. Definição de Negócio:
• Atuação no ramo de moda com elegância.
2. Missão:
• Promover o pleno desenvolvimento dos colaboradores no ambiente de trabalho e
familiar, à nível profissional e social, estabelecendo um vínculo mais estreito, de
maneira a evoluírem junto com a empresa para compartilharem dos frutos e benefícios.
• Estabelecer um vínculo de parceria com os clientes e fornecedores com o objetivo de
desenvolvimento bilateral.
3. Valores:
• A Veste Bem valoriza o empenho, a dedicação, a iniciativa e a disciplina dos seus
colaboradores junto a empresa, no sentido de formar um espírito de equipe.
• A Veste Bem valoriza a preservação da sua tradição de idoneidade e credibilidade junto
aos seus clientes, fornecedores e colaboradores que foi construída desde a sua fundação.
• A Veste Bem acredita que sua tradição pela busca da qualidade e os valores que foram
instituídos pelos dirigentes em toda sua história deve fazer parte da evolução
tecnológica de seus processos.
4. Visão de Futuro:
• Ser líder no segmento de moda masculina, estabelecendo um diferencial de seus
produtos e serviços em relação aos concorrentes.
5. Política da Qualidade:
• A Veste Bem trabalha para surpreender as expectativas de seus clientes através da
perseguição de um padrão de excelência em seus produtos, serviços, prazos e custos
que é alcançado com o aperfeiçoamento de seus colaboradores, processos e tecnologia
de recursos e equipamentos. A empresa promove, com isso, um ambiente saudável e
motivador que é agregado à sua imagem no mercado.
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POLÍTICA DA QUALIDADE DO McDonald’s: www.mcdonalds.com.br
SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE
A SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE É A RAZÃO DE SER DO McDonald’s
• Tudo que o McDonald's faz visa à satisfação total do cliente. Para oferecer o melhor ao
consumidor, a empresa realiza pesquisas para conhecer o perfil e as necessidades de
seus clientes.
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6. Identificar os processos críticos que precisam ser melhorados
7. Identificar os fatores e características dos produtos e processos que podem elevar os
padrões de qualidade.
8. Estabelecer as prioridades, os objetivos e as metas de melhorias.
9. Definir as ações para cada área, setor ou processo.
10. Formação dos times da Qualidade.
11. Indicação das ações para cada time da Qualidade.
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* Latentes - necessidades não percebidas pelos consumidores, mas que se
tornam claras quando é apresentado um produto que resgata essas
necessidades.
* Atribuíveis a uso inesperado – necessidades que surgem por consequencia
de alguma situação imprevista.
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• O que torna o produto vulnerável competitivamente?
• Quanto tempo o produto pode sobreviver em concorrência?
• Quais os motivos que fazem os clientes deixarem de comprar ou mudarem de marca ou
fornecedor e o inverso.
• Quanto o produto pode contribuir para a rentabilidade da empresa?
• Quanto o produto contribui para a minimização dos riscos?
• Tendência no surgimento de necessidades decorrentes do uso dos produtos (ex.:
produtos complementares e acessórios);
• Tendência no uso de produtos que eliminam ou substituem a necessidade de uso de
outros produtos;
• Determinação do ciclo de vida dos produtos, associado ao comportamento do mercado
consumidor.
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• Os Times da Qualidade são equipes de implantação efetiva das ações de melhorias dos
padrões de qualidade dos processos e produtos, considerados como o nível operacional da
estrutura organizacional da gestão da qualidade na empresa.
• Apesar de voluntários, os Times da Qualidade são reconhecidos formalmente pelo comitê e
pela equipe principal e seus objetivos e resultados das ações são divulgados em toda a
empresa.
• Os Times da Qualidade reúnem-se durante o horário de expediente, já que suas tarefas são
parte integrante do trabalho na empresa.
• As sugestões de melhorias propostas pelos Times da Qualidade devem ser implantadas com
o apoio da equipe principal.
• A gerência pode participar dos Times da Qualidade, mas não convém que participem de
Times que tratem de assuntos muito específicos.
7.5 – Programa 5 S:
Os 5 princípios do programa:
Benefícios:
• Economia de espaço e redução dos custos de estoques.
• Eliminação do consumo excessivo de materiais.
• Redução dos riscos de acidentes
• Redução do desperdício de materiais.
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localização, acesso e uso de modo que qualquer pessoa possa encontrá-los rapidamente a
qualquer tempo.
Benefícios:
Benefícios:
Benefícios:
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tornar-se um hábito. Todos os funcionários têm a responsabilidade de seguir estes
princípios no trabalho e no lar, mesmo que ninguém esteja observando ou exigindo.
A prática deste senso é constatada pela observação e avaliação da rotina
estabelecida na implantação dos quatro anteriores.
A implantação deste senso contribui para a melhoria contínua da organização e do
ambiente de trabalho através da consolidação dos conceitos aprendidos a praticados no
programa 5 S.
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Quando o gerente se expõe à crítica, passa a sentir o pulso da empresa e a pressão
por mudanças. É difícil enfrentar a mesma platéia sem que os problemas detectados não
tenham sido resolvidos ou pelos menos encaminhados.
Os líderes praticam o que dizem: dão o exemplo. Estão sempre dispostos a pôr a
“mão na massa ou o seu na reta” e estimulam a criação de novos líderes.
Os líderes acreditam e investem no seu pessoal. Treinam, educam, preparam e
ajudam as pessoas a obter desempenho sempre melhor.
O próprio desenvolvimento do sistema organizacional da qualidade, como tende a
reduzir a segregação dos níveis operacionais em termos de participação nos processos
decisórios da empresa, promove condições para manter um certo equilíbrio entre as
relações formais e informais, através da delegação e atribuição de autoridade e
responsabilidade as pessoas que não ocupam posições de chefia, mas que passam a ter
autonomia para agir dentro de seus processos.
A questão da liderança é vital no processo de envolvimento e conscientização dos
funcionários na formação e interação dos subsistemas técnicos e sociais da empresa. O
desafio dos líderes se encontra justamente na função de tornar significativas para as pessoas
as atividades e as mudanças necessárias, mostrando uma preocupação em atender as
necessidades e expectativas reais, em face das deficiências de qualificação, das condições
de trabalho e dos benefícios disponíveis e dos não fornecidos pela empresa.
7.7.2 - Delegação:
As 21 regras para uma delegação eficaz constituem a chave para uma liderança de
sucesso. Líderes eficazes são aqueles que incorporam essas regras no seu dia-a-dia de
trabalho.
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7. Delegue somente o que tiver segurança de que o subordinado é capaz de realizar.
8. Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um.
9. Delegue de maneira que o subordinado receba instruções somente de uma pessoa, e
preste contas somente a ela.
10. Defenda seu subordinado quando a autoridade que você atribuiu a ele for questionada.
11. Deixe bem claro as questões sobre as quais os subordinados devem decidir e delegue as
decisões até o menor nível hierárquico possível.
12. Delegue com consciência. Não superestime nem subestime os subordinados.
13. Delegue somente tarefas que os subordinados possam realizá-las até o fim. Garanta o
tempo necessário para que as realizem.
14. Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa.
15. Valorize a boa performance dos subordinados.
16. Incentive os subordinados a fazerem perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de
forma a esclarecê-las.
17. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas impossíveis
desmotivam.
18. Explique a importância da delegação e a importância das tarefas delegadas.
19. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você obteria se
realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma
diferente.
20. Evite delegar tarefas: de sua exclusiva responsabilidade ou interesse, de ordem pessoal
ou privada.
21. Delegue tanta responsabilidade quanto possível nas tarefas para subordinados
qualificados.
As pessoas passam a maior parte do tempo útil de suas vidas na empresa, onde
buscam não apenas remuneração digna, mas espaço e oportunidade de demonstrar suas
aptidões, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos.
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• O comportamento humano é determinado por necessidades, impulsos, desejos ou
tendências que servem para designar os motivos, podendo ser conscientes ou
inconscientes.
• O comportamento das pessoas em uma organização é causado por fatores ou estímulos
internos e externos que influem decisivamente nesse comportamento:
CICLO MOTIVACIONAL:
Compor- FRUSTRAÇÃO
Equilíbrio Estímulo Necessidades Tensão tamento
Interno ou Incentivo e Impulsos ou Ação SATISFAÇÃO
• Incentivos são os estímulos que a organização oferece aos seus funcionários para
manter e/ou aumentar a cooperação ou contribuição. As principais fontes de incentivos
são:
8
HERZBERG, Frederick. Managers or Animal Trainers?. Management Review, 1971.
32
relação entre custos e benefícios. O pagamento pode ser imediato ou após o decorrer de
um certo período de tempo, como por exemplo nos casos de planos de participação nos
lucros.
“Os estudos indicam que as organizações onde a participação nos lucros é abordada de
maneira estratégica e incorporada como uma filosofia de gestão apresentam maiores
possibilidades de terem sucesso.”
Michael Schuster 9
7.8.4 – Conclusões:
• Muitas vezes é difícil identificar as necessidades reais das pessoas, pois elas
normalmente alegam razões diferentes das verdadeiras, pelo não reconhecimento
consciente dessas necessidades. Nesse caso é preciso criar um ambiente para descobrir
o que as pessoas escondem dentro de si.
• Ser Humano é insatisfeito pela própria natureza. O fato de satisfazer uma necessidade
particular hoje não implica que tal necessidade esteja permanentemente resolvida.
• A essência da motivação é fazer com que o indivíduo perceba que o seu trabalho está
ligado a alguma coisa importante para ele.
• “A motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar
ligada a um desejo. Uma pessoa não pode jamais motivar outra, o que se pode fazer é
estimular a outra. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientação de ação
desejável está diretamente ligada à força de um desejo” 10.
9
SCHUSTER, Michael. Gain Sharing - Do it Right the First Time. Sloan Management Review, 1987.
10
GOOCH, B. G., McDowell, P. J. Use Ansiety to Motivate. Personnel Journal. USA, 1988.
33