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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS:
RELACION ENTRE EL TIPO DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES APOSTOL SANTIAGO Y MARA AUXILIADORA DE CARHUAZ ANCASH 2013

PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

AUTORES:
Br. BRITO RODRGUEZ ELAS ISIDORO Br. RODRIGUEZ TORRES ENEDINA GLICERIA

ASESORA:
Mg. ALCALDE MOSQUEIRA JUDITH GEORGETTE

HUARAZ PER
2013.

Dedicatoria

A Dios por mostrarnos da a da que con humildad, paciencia y sabidura todo es posible. A la memoria de nuestros padres. A nuestros hijos quienes con su amor, apoyo y comprensin incondicional estuvieron siempre a lo largo de nuestra vida estudiantil; a ellos que siempre tuvieron una palabra de aliento en los momentos difciles y que han sido incentivos de nuestras vidas.

Elas y Enedina

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Agradecimientos

A nuestra asesora de tesis Judith Alcalde, por la orientacin y ayuda que nos brind para la realizacin de esta tesis, por su apoyo y amistad que nos permiti aprender mucho ms que lo estudiado en el proyecto. A nuestros Hijos porque con su apoyo y entusiasmo nos daban nimos para seguir adelante.

Elas y Enedina

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Presentacin

El campo del liderazgo y el clima Institucional nos viene preocupando y ocupando desde hace muchos aos en nuestra condicin de profesores y por su puesto como padres de familia. Abordar esta temtica tiene enormes riesgos y dificultades debido a su complejidad y amplitud y sobre todo porque se toca temas de comportamiento de los integrantes de la comunidad educativa muy heterogneos por cierto y plagados de dificultades, paradojas y contradicciones, pero tambin de posibilidades y satisfacciones porque est estrechamente ligado al cambio de los centros y el profesorado- pero no necesariamente a los procesos de reforma. En esta perspectiva el trabajo de Tesis titulada RELACION ENTRE EL TIPO DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES MARIA AUXILIADORA Y APOSTOL SANTIAGO DE LA PROVINCIA DE CARHUAZ ANCASH 2013, est compuesta de cinco unidades: el primero el planteamiento del problema, donde se manifiesta la situacin problemtica del contexto, luego un marco terico, donde se conceptualizan cada uno de los componentes tericos del trabajo como el Liderazgo y sus tipos y el Clima Institucional u organizacional; seguidamente el marco metodolgico que indica las tcnicas e instrumentos y el mtodo estadstico empleado; a continuacin los Resultados , las conclusiones, sugerencias y finalmente como ya es habitual una seleccin de la bibliografa. En la presente Tesis no dudamos que existan dudas o ciertos vacos, como en toda obra, pero nuestro propsito es ofrecer alternativas de cambio en el profesorado a fin de lograr la tan anhelada Calidad Educativa para nuestros estudiantes. Elas y Enedina

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Resumen

La presente Tesis titulada RELACION ENTRE EL TIPO DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES MARIA AUXILIADORA Y APOSTOL SANTIAGO DE LA PROVINCIA DE CARHUAZ ANCASH 2013, plantea un estudio de tipo mixto en el que se plantean tcnicas de tipo cuantitativo (cuestionarios) con tcnicas de corte cualitativo, con el objetivo de conocer el tipo de Liderazgo ejercido por los Directores y su relacin con y el Clima Institucional que se percibe en las Instituciones Educativas; a fin de establecer propuestas de mejoras que incidan en la Calidad Educativa. Es un estudio realizado a una poblacin de 40 profesores y Directivos de las Instituciones Educativas Mara Auxiliadora (25) y Apstol Santiago (15) de la provincia de Carhuaz- Ancash, con un instrumento de Likert; es una investigacin bsica no experimental de diseo descriptivo correlacional, donde se determina el tipo de Liderazgo ejercido por los Directores y su relacin con el clima Institucional. La prueba estadstica empleada el Coeficiente de Pearson nos resulta alta al nivel de confianza de 0.05 de relacin entre las variables. Palabras Claves: Tipos de Liderazgo, Clima institucional.

Abstract

The present Thesis entitled "RELATIONSHIP BETWEEN THE TYPE OF LEADERSHIP OF DIRECTORS AND CLIMATE INSTITUTIONAL IN THE INSTITUTIONS MARIA AUXILIADORA Y APOSTOL SANTIAGO DE LA PROVINCIA DE CARHUAZ ANCASH 2013 says a study of mixed type in which such techniques pose quantitative (questionnaires) with a qualitative techniques, with the aim of knowing the type of leadership exercised by the directors and their relationship and Institutional Climate perceived in educational institutions, in order to establish proposals for improvements that affect the Educational Quality. It is a study of a population of 40 teachers and Directors of Educational Institutions " Maria Auxiliadora (25) y Apstol Santiago (15) de la provincia de Carhuaz Ancash with a Likert instrument, basic research is not experimental descriptive correlational design, which determines the type of leadership exercised by the directors and their relationship to the institutional climate. The statistical test employed the Pearson coefficient we find high at 0.05 confidence level of relationship between the variables.

Keywords: Types of Leadership, institutional climate.

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Introduccin

En nuestra condicin de Profesores estimamos de gran importancia la realizacin de este estudio que tiene como finalidad conocer los diferentes estilos de liderazgo que existen en los colegios Mara Auxiliadora y Apstol Santiago de la

Provincia de Carhuaz - Ancash. Por otra parte, el estudio implica averiguaciones en relacin con el clima organizacional existente en cada Institucin, lo que sin duda, permitir conocer y establecer relaciones entre los diferentes tipos de liderazgo y los climas organizacionales que existen en los colegios. Partimos en esta investigacin con el supuesto que no es lo mismo cualquier tipo de liderazgo para llegar a obtener un clima organizacional sano, estimulante y atractivo para el desarrollo de una institucin y los logros que en ella puedan obtenerse. En observaciones a priori, nos damos cuenta que existe una heterogeneidad en los liderazgos y tambin en los climas que se viven al interior de las Instituciones naturalmente, es lgico encontrar, que exista una diversidad en estos aspectos, aun cuando existe un nivel macro que da a estas instituciones educativas una unidad de direccin y de mando aplicando en muchos casos criterios comunes en la realizacin de ciertas funciones y tareas. Tambin se debe reconocer que cada Institucin Educativa es en s una singularidad que se expresa con caractersticas propias que le hacen tener a cada colegio su propia identidad e idiosincrasia. Se trata de reconocer que los medios ambientes de cada uno de ellos son distintos al igual que las personas y estamentos que lo conforman. Sin embargo, reconociendo que es natural que existan estas diferencias, nos parece que como profesores integrantes de estas Instituciones debemos realizar un anlisis ms formal sobre estos temas para que teniendo una real y cabal conciencia de la situacin podemos intervenir de manera tcnica e inteligente para crear condiciones de flexibilidad y adaptacin tanto en los ambientes cambiantes
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como en el desarrollo perfectible de los directivos que muchas veces mantienen una posicin y una actitud rigurosa, unilateral y antojadiza. El estudio del Clima organizacional y el Liderazgo es una constante desde hace aos, la preocupacin por desarrollar organizaciones ms eficaces ha llevado a la bsqueda de modelos de liderazgo que puedan ofrecer mejores condiciones a los trabajadores de dichas organizaciones creando un clima de trabajo favorable. Este trabajo se justifica porque sus resultados permitirn establecer en cada uno de los establecimientos escolares un plan de mejoras que tendr incidencia no solo en las relaciones personales de cada institucin, sino que adems, influir en la calidad del servicio educativo y por ende en los resultados escolares. Esta investigacin, se estructura en cinco captulos o secciones bien diferenciadas: En un primer Captulo, se hace una referencia a la problemtica que se presenta respecto a la situacin de las conductas de liderazgo y clima organizacional en las instituciones Mara Auxiliadora y Apstol Santiago de la Provincia de Carhuaz Ancash. En un segundo Captulo, se analiza el contexto terico que rodea esta investigacin, a travs de la gran cantidad de textos, artculos y publicaciones que han planteado estudios acerca de la direccin, el liderazgo y el clima organizacional; en ese sentido se ha descrito de manera precisa lo que significa el liderazgo su importancia, sus caractersticas, los estilos y las teoras situacionales de liderazgo. Del mismo modo se ha descrito el Clima Institucional, considerando los enfoques, elementos y dimensiones del Clima Institucional. El tercer Captulo el marco metodolgico, involucra el planteamiento de la hiptesis general: Existe relacin entre el tipo de liderazgo del Directo r y el clima Institucional en las Instituciones Educativas Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz - Ancash; del mismo modo se establece las variables Liderazgo del Director como independiente y El clima Institucional como Dependiente. El tipo de estudio es la descriptiva correlacional y el diseo del estudio corresponde a la no experimental transversal; Para lo cual se ha empleado el mtodo cualitativo y cuantitativo, utilizando como instrumentos el cuestionario de censo.
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El cuarto Captulo de la investigacin, recoge los resultados cuantitativos de la investigacin, acompaados de pequeos anlisis que traducen esos datos a consideraciones de tipo cualitativo, con la cual se contrasta la hiptesis mediante la prueba de coeficiente de Pearson En el quinto captulo, se plantean las conclusiones finales en las que se valida la hiptesis general, es decir que existe relacin entre el liderazgo de los Directores y el clima Institucional en las Instituciones educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz - Ancash , como consecuencia de los resultados de la investigacin y la forma en que se ven reflejados en las Instituciones que formaron parte del estudio y finalmente las propuestas a futuro o recomendaciones que se plantean como consecuencia de este estudio.

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INDICE
DEDICATORIA .......................................................................................................................................... II PRESENTACIN ..................................................................................................................................... IV RESUMEN ................................................................................................................................................. V ABSTRACT .............................................................................................................................................. VI INTRODUCCIN ..................................................................................................................................... VII I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN ......................................................................................... 2 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.6.1. 1.6.2. II. 2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 2 FORMULACIN DEL PROBLEMA.............................................................................................. 3 JUSTIFICACIN .......................................................................................................................... 4 LIMITACIONES ........................................................................................................................... 5 ANTECEDENTES ........................................................................................................................ 5 OBJETIVOS................................................................................................................................ 7 General. .................................................................................................................................. 7 Especficos............................................................................................................................ 8

MARCO TERICO ..................................................................................................................... 10 LIDERAZGO ............................................................................................................................... 10 Concepto de Liderazgo .................................................................................................... 10 El Liderazgo Como Cualidad Personal:....................................................................... 11 El Liderazgo Como Funcin Dentro De La Organizacin: ...................................... 11 Importancia del liderazgo ................................................................................................ 12 Caractersticas del lder ................................................................................................... 13 Estilos De Liderazgo......................................................................................................... 18 Teoras Situacionales De Liderazgo ............................................................................. 21 Comportamiento organizacional Educativa ............................................................... 25 La Direccin En El Contexto Escolar ........................................................................... 30 CLIMA INSTITUCIONAL .................................................................................................... 33 Conceptualizacin ............................................................................................................. 33 Enfoques Del Clima Organizacional ............................................................................. 35 Elementos Y Dimensiones Del Clima Organizacional. ............................................ 37

2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.1.7. 2.1.9. 2.1.10. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. III.

MARCO METODOLOGCO ....................................................................................................... 43 3.1. HIPTESIS ............................................................................................................................... 43 3.1.1. HIPTESIS GENERAL .............................................................................................................. 43 3.1.2. HIPTESIS NULA: ......................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 3.2. VARIABLES .............................................................................................................................. 43 3.2.1. Definicin Conceptual ......................................................................................................... 44 3.2.2. Definicin Operacional....................................................................................................... 44 3.3. DIMENSIONES E INDICADORES ............................................................................................... 46 VARIABLE INDEPENDIENTE......................................................................................................................... 46 3.4. TIPO DE ESTUDIO .................................................................................................................... 52

3.4.1. 3.4.2. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 3.9.1. 3.9.2. 3.10. IV.

Investigacin Descriptiva .................................................................................................... 52 Investigacin Correlacional ................................................................................................ 52 DISEO DE ESTUDIO .............................................................................................................. 53 POBLACIN Y MUESTRA ......................................................................................................... 56 MTODO DE INVESTIGACIN .................................................................................................. 57 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS. ............................................. 57 Validacin de contenido de los instrumentos de medicin: .......................................... 58 Confiabilidad de los Instrumentos de medicin: ............................................................. 59 MTODOS DE ANLISIS DE DATOS ....................................................................................... 61

RESULTADOS ............................................................................................................................ 64 4.1. DESCRIPCIN DE LOS ANLISIS ESTADSTICOS DESCRIPTIVOS. ........................................... 66 4.1.1. Para la Institucin Educativa Mara Auxiliadora ........................................................... 66 PRUEBA DE HIPTESIS ........................................................................................................... 68 4.1.2. Para la Institucin Educativa Apstol Santiago ............................................................ 72 PRUEBA DE HIPTESIS ........................................................................................................... 73 4.2. DISCUSIN .............................................................................................................................. 77 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ................................................................................................... 80 V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ............................................................................... 81 5.1. CONCLUSIONES. ..................................................................................................................... 81 5.2. SUGERENCIAS. ........................................................................................................................ 82

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................................................... 84

ANEXOS

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CAPITULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIN

I.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1.

Planteamiento del Problema Se sabe que el liderazgo es una accin a travs del cual se hace posible el logro de los objetivos de una organizacin, mediante un proceso que permite optimizar los recursos humanos, tcnicos, materiales con fines de productividad, ms an que en los ltimos aos la teora de la administracin plantea nuevas maneras de dirigir las organizaciones, lo cual exige a los directivos prepararse para este reto. Entonces, la percepcin que tenga el personal del clima institucional en la organizacin donde presta servicios, podra afectar el rendimiento de su trabajo y la satisfaccin laboral, lo cual influye directamente en la calidad de vida institucional, en la productividad y en la prestacin del servicio. En base a ello se puede expresar que la percepcin que se tiene a nivel del pas respecto a la conduccin de las Instituciones educativas por parte de los directivos pareciera que se est produciendo malestar en los docentes y toda la comunidad educativa, manifestado por la inconformidad de los docentes por falta de liderazgo del personal Directivo, conformismo y falta de identidad con las Instituciones, incumplimiento de las normas de orden y disciplina, entre otros, con excepcin de algunos muy pocos; A nivel Regional del mismo modo se puede percibir que en las I.E. los Directivos tienen un trato autoritario y no igualitario para todos por lo que aparecen grupos antagnicos que muchas veces solucionan sus problemas recurriendo a la violencia, se maneja informacin no exacta o distorsionada que genera intolerancia y malestar entre los miembros de las Instituciones Educativas. A nivel local los directivos que conducen las Instituciones Educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz, tienen dificultades para desenvolverse en funcin de las exigencias del entorno laboral puesto que tienen habilidades limitadas para compenetrarse con el personal, y tomar decisiones e influenciar en ellos de manera adecuada. Concretamente lo que se viene evidenciado es una serie de deficiencias con respecto a la gestin institucional por parte del personal directivo, lo cual podra influenciar en el comportamiento del
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personal. Es innegable que mantener un clima organizacional favorable, es algo fundamental para el buen desempeo de los recursos humanos que laboran en una determinada organizacin. En ese sentido, considerando que liderazgo es la capacidad de dirigir a las personas para lograr metas deseadas, el tipo o estilo de liderazgo que ejerza el Director puede influir en el clima organizacional y por ende en el xito o fracaso de una institucin. Los miembros perciben el clima organizacional de manera positiva o negativa de acuerdo con el tipo de liderazgo adoptado por el directivo. Es indudable que el clima en una institucin puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la organizacin, puesto que en los ltimos aos se ha reconocido la importancia de este aspecto y es que un clima positivo propicia una mayor motivacin que se refleja en una mayor productividad, adems de un mayor compromiso y lealtad con la institucin. Es necesario y pertinente investigar el por qu y las causas que ahondan este problema para dar algunas alternativas de solucin y lograr un mejor desenvolvimiento laboral del personal directivo hacia un cambio de actitud, puesto que podra estar directamente relacionado con el clima institucional que condiciona los niveles de motivacin, satisfaccin laboral, rendimiento profesional, participacin y potenciacin del personal. En consecuencia, se tiene por un lado el tipo de liderazgo que asume el directivo y por otro lado el clima institucional, variables estrechamente relacionadas puesto que el ambiente y las experiencias impulsadas por el tipo de liderazgo producen diferentes actitudes y estas actitudes, a su vez, son las responsables del grado de motivacin y desempeo exitoso del personal, entonces en base a ello podemos plantear tentativamente que el tipo de liderazgo de los directores puede constituir una variable que est generando insatisfaccin y desconcierto en el personal a su cargo.

1.2.

Formulacin del Problema En vista de la realidad expuesta, estamos en condiciones de formular el problema a travs de la siguiente interrogante:
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Existe relacin entre el tipo de liderazgo de los Directores con el clima institucional en las I.E. estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz? 1.3. Justificacin El presente trabajo de investigacin es importante porque dada la alta competitividad que existe en la actualidad en el mbito educativo, los directivos deben ejercer estilos o tipos de liderazgo que le ayuden a desarrollar un trabajo adecuado frente a su personal y el estudio del clima institucional va a permitir comprender las conductas de las personas dentro de la administracin; adems que constituye un diagnstico para el mejoramiento de las relaciones humanas dentro de una organizacin. En las instituciones pblicas, se ha observado que la personalidad, actitud, percepcin, motivacin y otros factores de parte de los directivos, determinan formas de comportamiento del personal y estos a su vez influyen en el clima institucional. Con estas premisas se realiza la investigacin para entender mejor el funcionamiento de las organizaciones. Averiguar qu tanto se viene presentando el problema de liderazgo y cul es su impacto en la satisfaccin laboral frente a cada uno de los tipos de liderazgo que imprimen los directivos de las I.E. estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz, constituye un hecho trascendente para la investigacin. En la medida que se determine la estrecha relacin entre las dos variables planteadas, se estar en condiciones de proponer alternativas que contribuyan al mejoramiento del clima institucional a travs de un liderazgo adecuado que propicie un desempeo laboral ptimo. Adems constituye un apoyo a otras investigaciones afines para obtener informacin vlida y de esta manera profundizar y complementar el tema motivo de la investigacin. En lo administrativo, tiene que ver con Administracin puesto que involucra la planificacin, organizacin, direccin, control y Evaluacin de los recursos humanos con el fin de obtener el mximo beneficio posible en lo econmico o social dependiendo esto de los fines que persigue la organizacin. En ese sentido va a permitir que las
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organizaciones puedan optimizar sus recursos para conducirse de manera apropiada y generar un ambiente propicio de trabajo productivo. En lo psicolgico, involucra o trata sobre procesos mentales, es decir de conductas, comportamientos, formas de ser, de actuar, de las personas, en ese sentido el estudio y conocimiento de esos procesos va a permitir analizar y comprender el proceder de los miembros de las organizaciones para fortalecer el bienestar de los miembros en su lugar de trabajo. En lo pedaggico, se analiza y estudia los fenmenos educativos y brinda soluciones de forma sistemtica e intencional con la finalidad de apoyar a la educacin en todos sus aspectos para el perfeccionamiento del ser humano, en ese sentido va constituirse en una gua y orientacin para lograr buen desempeo laboral que va beneficiar fundamentalmente a los educandos en su formacin y desarrollo.

1.4.

Limitaciones Una limitacin al trabajo de investigacin constituye la falta de informacin acerca del tema en este contexto; Adems el desinters y falta de compromiso de algunos de los encuestados para colaborar con el presente trabajo sin advertir que estos trabajos benefician y aportan con alternativas de solucin a los problemas administrativos de las sus Instituciones y finalmente la carencia de financiamiento econmico; a pesar de ello se va a poner toda la voluntad y esfuerzo para cumplir con los objetivos y motivar la participacin efectiva de los involucrados; en lo que respecta a la falta de informacin del contexto, hemos considerado conveniente tomar informacin de otras regiones como Lima, Arequipa, en las cuales se han desarrollado trabajos de investigacin referentes al tema; la participacin de los encuestados se ha logrado con la persistencia de la motivacin y concientizacin de manera personalizada; y finalmente el tema econmico se ha superado accediendo a un prstamo familiar.

1.5.

Antecedentes Zeballos Luque (2007) en su tesis para obtener el grado de Magster titulada Diseo de estrategias de motivacin para mejorar el desarrollo institucional en la I.E. 40002 Al aire libre del cercado de Arequipa 5

2007 realiz una investigacin de tipo Explicativo -experimental con el propsito de disear estrategias motivacionales en las relaciones interpersonales que permitan mejorar el clima institucional en la I.E. Al aire libre del cercado de Arequipa, aplicando una matriz de estrategias emocionales, ficha de observacin, lista de cotejos a todo el personal, estableciendo en sus conclusiones que en la I.E, objeto de estudio, es necesario el fortalecimiento de las relaciones interpersonales para fortalecer el clima institucional y generar el liderazgo que conlleve a una eficiente gestin educativa. Escalante Frisancho (2009) en su tesis para obtener el grado de Magster titulada Propuesta de un modelo de gestin institucional para mejorar la calidad de la gestin educativa en la I.E. Independencia Americana de la regin Arequipa-2009, realiz una investigacin de tipo explicativa, con el propsito de mejorar el sistema de gestin educativa de los directores con el diseo de aplicacin del modelo de gestin institucional de la I.E. Independencia Americana, aplicando para la recoleccin de datos un cuestionario a todo el personal de la institucin, estableciendo en sus conclusiones que las diferencias observadas en la efectividad del sistema de gestin educativa establece la necesidad de aplicar un modelo de gestin educativa institucional en toda la I.E. con el objetivo de navegar hacia un xito competitivo futuro. Molocho Becerra (2009) en su tesis para obtener el grado de Magster titulada Influencia del clima organizacional en la gestin institucional de la sede administrativa UGEL N 01-Lima Sur-2009 realiz una investigacin de tipo descriptivo-explicativo con el propsito de determinar en qu medida influye el clima organizacional en la gestin institucional de la sede administrativa de la UGEN N 01-Lima Sur 2009, aplicando para la recoleccin de datos un cuestionario al personal que labora en la sede administrativa en estudio, estableciendo en sus conclusiones que el clima institucional influye en la gestin institucional en lo relacionado al potencial humano, al diseo organizacional y a la cultura de la organizacin. Chvez Flores (2007)en su tesis para obtener el grado de Magster titulada El liderazgo personal e interpersonal en docentes y estudiantes de enfermera de la UNMSM realiz una investigacin de tipo aplicativo-analtico con el propsito de evaluar las caractersticas de liderazgo personal e interpersonal de los docentes y estudiantes de enfermera de la UNMSM identificando sus fortalezas y debilidades,
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aplicando para la recoleccin de datos una encuesta a 60 personas entre internos y docentes, estableciendo en sus conclusiones que la responsabilidad, el control del ego, la dimensin destrezas gerenciales constituyen las principales fortalezas as como el equilibrio orgnico, trabajo en equipo son las ms importantes debilidades de liderazgo personal e interpersonal en docentes y estudiantes. Garcia Garcia (2006) en su tesis para obtener el grado de Doctor titulada La formacin del clima psicolgico y su relacin con los estilos de liderazgo realiza una investigacin correlacional cuyo propsito es explicar las diferencias en las percepciones de clima en las organizaciones, aplicando para la recoleccin de datos una encuesta a 632 profesionales y en sus conclusiones se estableci que las percepciones de clima psicolgico estn influidas en mayor medida por los comportamientos de relacin que por los comportamientos de tarea y que los distintos estilos de liderazgo estaban relacionados con todas las dimensiones del clima psicolgico. Chamorro Miranda (2005) en su tesis para obtener el grado de Doctor titulada Factores determinantes del estilo de liderazgo del director ha realizado una investigacin correlacional cuyo propsito es analizar las variables relacionadas con los distintos estilos de liderazgo definidos en el trabajo y medidas a travs de instrumentos elaborados y estudiados especficamente para esta investigacin, basados en la teora del liderazgo existente, aplicando para la recogida de datos un cuestionario a 858 profesionales entre profesores y directores, estableciendo en sus conclusiones que la relacin de liderazgo es un proceso de influencia recproca en el que los directores lderes y colaboradores construyen y transforman la misin, la visin y la cultura de la escuela con el fin de alcanzar propsitos previamente consensuados

1.6.

Objetivos 1.6.1. General. Determinar en qu medida se relaciona el tipo de liderazgo del Director y el clima institucional en las I.E. estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz Ancash 2013.

1.6.2. Especficos Identificar el tipo de liderazgo del Director en las I.E. estatales Mara Auxiliadora y Apstol Santiago de Carhuaz. Describir el clima institucional en las I.E. estatales Mara Auxiliadora y Apstol Santiago de Carhuaz. Establecer la Relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional entre el Director y los Docentes de las I.E. estatales Mara Auxiliadora y Apstol Santiago de Carhuaz. Establecer la Relacin entre el Liderazgo y el clima institucional entre los Docentes de las I.E. estatales Mara Auxiliadora y Apstol Santiago de Carhuaz.

CAPTULO II MARCO TERICO

II. 2.1.

MARCO TERICO LIDERAZGO

2.1.1. Concepto de Liderazgo Gibson & Ivancevich, (2001) Afirma que Es una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de cambio. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros (P.308). Segn Lepeley, M. (2001:31) citado por Molocho Becerra, (2009) Liderazgo es la ciencia de conducir una organizacin de la situacin actual a una situacin futura, comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de cambio. Al respecto Fernndez M. (2002) citado por Molocho Becerra, (2009) sostiene que La satisfaccin de los beneficiarios y la obtencin de un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante un adecuado liderazgo de los directivos en el proceso de transformacin de la organizacin mediante el establecimiento de oportunas polticas y estrategias, un adecuado aprovechamiento de los recursos y alianzas de todo tipo y una buena gestin de sus procesos todo lo cual lleva a conseguir la visin de la organizacin con excelentes resultados. Consideramos en tal sentido que el directivo debera de procurar construir entornos de trabajo donde la eficacia sea compatible con el enriquecimiento del auto concepto con la capitalizacin personal de las personas que trabajan all. Los directivos que consigan este resultado sern lderes capaces de transformar a sus empleados de tal modo que stos acaban sintindose mejor con su trabajo, sus clientes y sus colegas. Como podr observarse, en todas las etapas del proceso administrativo se da, se usa o se aplica la comunicacin, entendida sta como un proceso de sistematizacin de informacin a partir de los datos previamente seleccionados.

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2.1.2. El Liderazgo Como Cualidad Personal: (Kotter, 1990) En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos. Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos; Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta que los lderes poseen stas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos. 2.1.3. El Liderazgo Como Funcin Dentro De La Organizacin: Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
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La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de stas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." ( Ramirez Popoca, 2008) 2.1.4. Importancia del liderazgo Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal.

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Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante (Chavez Martinez , 2006) 2.1.5. Caractersticas del lder Dedicacin Los lderes estratgicos estn supervivencia a largo plazo y
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comprometidos con la la prosperidad de las

organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca est de ms enfatizar. (Moreno Rondon, 2011) Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misin y objetivo primordiales del gerente. Algunos adems sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentracin obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no lderes estratgicos. Los lderes estratgicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en s mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo ms bajo. Debido a que los lderes poseen una visin para la compaa y estn comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo. (Koontz, 2006) Pasin Los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo dems; requieren pasin. Los diferentes tipos de lderes exhiben distintas clases de pasin. Los lderes audaces concentran su pasin e impulso estratgico en crear algo que creen que es nico. El impulso de los lderes cautelosos es ms sutil y menos visible. Estn dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compaa o a sostener la robustez y vigor de la institucin pblica. Estn orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los lderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones
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y estn realidad.

apasionadamente

comprometidos

con

hacerlas

Aunque parezcan fros y calculadores, el cirujano y el funerario son tambin lderes apasionados que poseen el impulso y la dedicacin para efectuar los difciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano est dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer ms sana la organizacin en su conjunto y para que pueda existir ms tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organizacin a aprovechar al mximo sus ltimos momentos. (Etling, 1999) Credibilidad Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y tambin lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realizacin de cambios, un lder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un lder debe ser capaz de admitir errores o defectos. Los lderes estratgicos hacen ms que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere or. No solamente son crebles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los lderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicacin en equipo es una de las caractersticas que define a los lderes estratgicos de todos los tipos. (Etling, 1999) Aptitudes extraordinarias El lder estratgico debe ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos lderes se desempean mejor en el desarrollo y diferenciacin de los productos y servicios de la
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compaa, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratgico que le posibilita al lder y a la organizacin obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta. ( Hellriegel y Slocum, 1998) Aptitud para establecer un plan estratgico exitoso La pasin o impulso es intil si el lder no tiene un plan estratgico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institucin. El plan estratgico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, produccin, ventas, etc. El plan le indica al equipo cmo tener xito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica cmo cada uno de ellos encaja dentro de la visin, rumbo y estrategia totales. Los lderes son parte de la accin y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratgico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los xitos. No pueden describir cada actividad de la compaa, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el xito, as como de qu manera y en qu momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementacin del plan estratgico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del lder estratgico. (Etling, 1999) Flexibilidad y disposicin para dejar el poder El lder estratgico comprende que dado que ninguna solucin es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisin a los cambios. Por consiguiente, el plan estratgico y el motor estratgico tambin deben evolucionar con el transcurso del tiempo. Para tener xito, los lderes deben mantenerse flexibles. Y el desafo ms grande para la flexibilidad de visin y accin de un
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lder es saber cundo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo. ( Hellriegel y Slocum, 1998) Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado La constitucin de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el lder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un lder no puede conducir en forma efectiva. Primero viene la incorporacin. Los lderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratgico a largo plazo y evitar la tentacin de incorporar solamente las personas que estn ms a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratgico deber especificar qu cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr". Una vez que tiene un equipo, el lder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirn gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarn seguridad y otros respondern positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cmo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del lder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del xito. La conservacin del personal es muchas veces el aspecto ms difcil de la formacin de un equipo. El lder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el perodo requerido. La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificacin de la sucesin para todos los protagonistas clave, incluyendo al lder estratgico. Muchos lderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilacin, ya sea voluntaria o de otra ndole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor,
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la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los lderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el xito de la organizacin a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderas o piezas intercambiables que son fciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad. Esta actitud es una invitacin al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un lder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del ao" deber inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesin. (Moreno Rondon, 2011)

2.1.6. Estilos De Liderazgo 2.1.6.1. Liderazgo Autocrtico Concepcin Ciscar y Ura Rodriguez (1986): Nos explican el liderazgo autocrtico, como aquel que concentra el poder e impone decisiones que son acatadas por quienes deben responder con sumisin a la autoridad. El lder autcrata se distingue por asumir toda la responsabilidad de la toma de decisiones, por iniciar, dirigir, motivar y controlar al subalterno, llega a considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede llegar a sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos asumiendo una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones, l ordena y espera el cumplimiento exacto de lo dispuesto, es dogmtico, firme y dirige mediante la habilidad de dar recompensas y castigos. Concepcin Ciscar y Ura Rodriguez (1986): hacen alusin al trabajo de Owens el cual define al lder autoritario o autocrtico: como aquel lder que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno Puede
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considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes. El lder autocrtico (Owens citad. por. Ciscar y Ura 1986): Se preocupa mucho por los resultados de las tareas asignadas. No permite que sus sentimientos permeen su toma de decisiones para resolver una situacin crtica. Es firme en sus convicciones. Acepta la supervisin y la responsabilidad final en las decisiones. Ordena, estructura toda la situacin de trabajo y dice a sus subalternos que deben hacer. Basa su poder en amenazas y castigos. El liderazgo autocrtico o autoritario, est orientado a la tarea y a la accin, se prima la disciplina, la obediencia al lder y la eficacia. 2.1.6.2. Liderazgo complaciente Perez de Maldonado (2006): sostiene que este tipo de liderazgo est compuesto por un lder que siente la necesidad de ser apreciado por todos, y de satisfacer a todos, esto permite que la aceptacin por parte del grupo, sea muy favorable para el lder al principio. Las personas que estn subalternas a este tipo de liderazgo pueden disfrutar cierto grado de bienestar al saber que lo que le pidan al lder que haga por ellos, o les permitan hacer, tendrn siempre su consentimiento, pero este tipo de relacin de liderazgo, es muy preferido por el grupo de personas interesadas, y desconsideradas dentro de la organizacin. Por el contrario, las personas comprometidas con la organizacin, no toleran a este tipo de lder por ser personas fcilmente moldeadas por lo que el grupo antoje. La mayora de las personas eficientes, desean tener entre sus lderes a personas comprometidas, que asuman logros, metas,
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y que estn claras con lo que desean lograr en el grupo, y que se encargan de moldear al grupo, y no que el grupo los moldee a ellos. 2.1.6.3. Liderazgo por conveniencia Perez de Maldonado (2006) nos refiere que este tipo de liderazgo es el ms dbil de todos, ya que el lder no se plantea nada asimismo como lder, sino que como persona, est interesado en su bien personal, y no le interesa en absoluto, el bienestar de la organizacin, ni del equipo de trabajo, ni algo ms que no sea el mismo. Este tipo de liderazgo, es poco apreciado por el grupo, y por la organizacin en s, ya que sus decisiones, estarn delimitada a su beneficio personal, y esto permitira tomar decisiones, que le favorezcan a l, pero desfavorezcan a la organizacin o desfavorezcan al grupo, o desfavorezcan a ambos. Su nico fin es salir victorioso el cmo lder. Ninguna organizacin o grupo, necesita a un lder con estas caractersticas, ya que su forma de liderar, crea inseguridad, desconfianza y descontrol en cuanto al excelente desenvolvimiento del grupo y de la organizacin. 2.1.6.4. Liderazgo independiente Este tipo de liderazgo, es una fuente de desarmona dentro de una organizacin, el lder que est trabajando aislado del grupo, y aislado de los intereses de la organizacin, es un lder que no garantiza xito ni al grupo, ni a la organizacin, y tampoco, se garantiza el xito asimismo, todo liderazgo requiere de unin entre el lder y los subalternos a ese liderazgo, si esa armona no est condicionada dentro de ese liderazgo, todo lo que logre el lder carece de sentido. Las personas que estn bajo la autoridad de este tipo de liderazgo, pueden experimentar confusin, desagrado, apata, y asumir que la organizacin es todo un desorden y no tiene rumbo fijo, ni metas, ni propsito.
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Cuando un lder trabaja por mucho tiempo, de manera independiente, sin inyectar en el grupo, la motivacin, y el compromiso entre ellos y el, estar creando la atmsfera necesaria, para que el equipo de trabajo se desintegre, se desanime, y hasta opte por decidir retirarse de dicha organizacin. (Perez de Maldonado, 2006) 2.1.6.5. Liderazgo comprometido Perez de Maldonado (2006) menciona que el liderazgo, que realmente est necesitando la organizacin, y el equipo de trabajo, es precisamente el lder que tiene vocacin por lo que hace y pasin por las funciones, que se le han otorgado ejecutar dentro de la organizacin, este tipo de lder manifiesta en sus decisiones, el compromiso que tiene con la organizacin, y el compromiso que tiene para con su equipo de trabajo. Las personas que estn bajo su liderazgo, sienten algunos estmulos por parte de su lder: Motivacin, Compromiso, Sentido y propsito, Seguridad, Satisfaccin, Nuevas Expectativas

Todos estos estmulos que siente el personal que esta subalterno a este lder, viene dado por el hecho, de que perciben en el lder; su nivel de compromiso, perciben claramente el propsito y la visin del lder, perciben el nivel de compromiso que tiene el lder con ellos, y perciben el nivel de importancia, que el lder le da a la organizacin. 2.1.7. Teoras Situacionales De Liderazgo Para las teoras situacionales, la idea central es que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo que sea vlido para
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cualquier circunstancia. Al lder lo hacen las situaciones, de esta manera, las formas de liderazgo deben ser congruentes con las circunstancias, es decir, cada situacin particular requiere un tipo de liderazgo para alcanzar grados ptimos de eficiencia y eficacia en la organizacin. El lder conduce personas y estas son distintas entre s, por lo cual este debe adecuarse a los requerimientos de los ambientes organizacionales. Esto implica una continua interaccin entre el lder y sus seguidores, establecindose intercambios convenientes para todos: lder, seguidores y organizacin. Si el lder debe responder a determinados contextos, entonces requiere de cierta habilidad para sopesar situaciones particulares y adecuar su estilo de liderazgo en funcin de las caractersticas y necesidades concretas de la organizacin o grupo. De tal forma se puede decir que ningn liderazgo es esttico sino circunstancial. Es en la red de fuerzas y contingencias del entorno donde el proceso de liderazgo se desenvuelve, por lo que podemos decir que las mltiples singularidades de las organizaciones son las que imprimen un carcter determinado a la naturaleza y capacidad de liderazgo. Por tanto, este tipo de liderazgo ser una influencia interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida hacia la consecucin de determinados fines. As, los liderazgos democrticos que tienden a ser ms efectivos bajo ciertas circunstancias pueden ser rebasados o no lograr sus propsitos si no ejercen un liderazgo autoritario. Un liderazgo autcrata si no cuenta con cierta aceptacin, y en determinadas circunstancias no sopesa con los dems ciertas decisiones, puede no lograr las metas organizacionales. La importancia de las teoras situacionales en que quiz son ms adecuadas, al tener una explicacin real de la prctica del lder en circunstancias concretas. Esta teora ve en el lder a una persona que muchas veces est sometida a transformaciones bruscas de su entorno y para enfrentarlas de manera idnea recurre a varias opciones para inducir un cambio y aumentar sus posibilidades de xito.

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Un liderazgo efectivo es aquel que, al interpretar de manera adecuada la situacin, asume una determinada estrategia en la toma de decisiones. (Garcia Garcia, 2006) Un liderazgo efectivo depender fundamentalmente de: 2.1.8. Influencia de los tipos de liderazgo Segn Jimnez Daz (2008) las personas se pueden dividir en tres grupos: 1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organizacin. 2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organizacin pero aslan su propio inters real. 3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organizacin pero tropiezan con dificultades para desempear el papel. La diferenciacin entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir smbolos de status a un individuo, pero se estima slo al hombre que lo merece por su desempeo. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por s sola una situacin de liderazgo, sin necesidad de una jerarqua formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero tambin est expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviacin es excesiva. El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelacin de la personalidad con los factores situacionales de carcter social. El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenmenos de la conducta humana y abordarlos. Esto ltimo implica cierta comprensin de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo. Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivacin.
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Para obtener una accin eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse slo en la relacin autoritaria y jerrquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior. El administrador nada realiza por s mismo, pues ejecuta su acto slo mediante la administracin o la coordinacin de los actos ajenos. El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepcin social y comprensin de la conducta humana, har mucho por dejar satisfechos a ambos grupos. El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idnticos intereses que l. Nada ms lejos de la verdad. Para tener xito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarqua de necesidades y los problemas de la percepcin social. El administrador como lder debe tener una imagen clara del comportamiento humano. La percepcin fundada en la comprensin del comportamiento es parte del proceso de adquisicin de aptitud en el terreno de las relaciones humanas. La comprensin de la jerarqua de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El lder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realizacin de la tarea. La motivacin exige que el lder contemple tres entidades distintas en la organizacin: El individuo El grupo El individuo que sufre la influencia del grupo Es posible que el individuo slo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el lder. Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.

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2.1.9. Comportamiento organizacional Educativa

Jimnez Daz (2008), menciona que es la administracin educativa la que traza perfiles, asigna funciones, establece condiciones laborales y precisa muchas otras cuestiones que ataen a la direccin y lo hace desde una concepcin determinada sobre la misin que corresponde a los centros e instituciones y, consecuentemente, a la direccin de La direccin de instituciones educativas, forma parte de dos cuestiones los mismos en la consecucin de los objetivos y finalidades que los propios poderes pblicos determinan para el conjunto del sistema educativo. Por otro lado, la direccin de instituciones educativas tambin se liga a los diferentes modelos tericos de liderazgo de los que se desprenden frmulas individualizadas tanto para cada contexto como referentes a la misma personalidad de las personas que ejercen en la directiva de la institucin. Para llevar a cabo la recreacin de un marco terico completo de ste tema, ser necesario en primer lugar hacer una presentacin de los diferentes estilos de direccin que son llevados a cabo. A pesar de que cada caso responde a una contextualizacin y a unas estructuras particulares de cada organizacin, para facilitar su estudio, se definen diferentes modelos en los que enmarcar cada tipo de actuacin, de forma que se puedan adaptar a cada modelo diferentes caractersticas de la directiva, actitudes y frmulas de actuacin y de respuesta a los conflictos. En segundo lugar hay que hacer referencia a las caractersticas particulares de la directiva en contextos educativos, A rasgos generales, se plantea que la funcin del directivo de una institucin educativa es muy compleja, ya que, sta se desarrolla a partir de la relacin entre: alumnos, padres, profesores y sociedad. As mismo, l considera que las caractersticas fundamentales que un directivo debe poseer para llevar con xito una institucin educativa son: Preparacin pedaggica adecuada. Conciencia de los problemas educativos
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Confianza en la accin de la escuela. Capacidad de conduccin.

Por otro lado nos menciona Alvarez (2003), basndose en la propuesta de Davis y Thomas (1992) que es importante reconocer que no se puede crear directores en serie, con la identificacin de actitudes de lderes educativos eficaces, lo que se busca es que los Directores reconozcan y comprendan que la labor del liderazgo no es personal, ni carismtica, ni un esquema tradicional de hroe querido, sino un equipo de liderazgo compartido que sea capaz de observar en su conjunto las capacidades y habilidades de cada uno de sus colaboradores y en l mismo para que sea capaz de gestionar con calidad. En un tercer punto, se har referencia al liderazgo directivo, fundamental para llevar a cabo una correcta conduccin de la organizacin. Ser necesario distinguir las caractersticas del director-lder, que se plantea como agente de cambio dentro de la institucin, y que es capaz de conducirla de forma eficaz y eficiente para adaptarla a las nuevas necesidades que surjan de su contexto particular. Por ltimo, se recoge un breve repaso a las caractersticas de la direccin de las instituciones educativas en Europa. Antes de llevar a cabo ste repaso, es conveniente en cualquier caso, hacer una breve alusin a la direccin en instituciones educativas que no son, estrictamente, instituciones escolares. Los centros son ncleo fundamental del mapa escolar pero existen otros lugares que ayudan a vertebrar ese mapa. Es el caso de la inspeccin de educacin, los centros de formacin del profesorado, los equipos de orientacin psicopedaggica, los centros especficos de recursos educativos, los consejos escolares territoriales, las unidades de programas educativos y los servicios territoriales de las administraciones educativas, entre otros que contribuyen al correcto funcionamiento del sistema educativo. En todas estas instituciones existe la figura del director, que no debe desentenderse de las teoras que implican de forma habitual a los
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directores de los centros escolares. A pesar de que en stos casos las directivas deben responder de forma ms clara a las polticas educativas de los organismos de los que dependen, es necesario que no olviden la preparacin tcnica necesaria para stos puestos. La funcin del director de una institucin educativa es muy compleja, ya que tiene que ver con la interaccin entre alumnos, padres, profesores y sociedad. El autor considera que las caractersticas fundamentales que un directivo debe poseer para llevar con xito una institucin educativa son una preparacin pedaggica adecuada, conciencia de los problemas educativos, confianza en la accin de la escuela y, por ltimo, una buena capacidad de liderazgo. El liderazgo va unido a la figura del Director y sus funciones, de este modo Gather Thurler (2004) apunta que las modalidades del ejercicio del liderazgo no dejan de estar relacionadas con las fuentes, proponiendo una tipologa distinta, a partir de la lgica organizativa, la historia, la cultura del lugar, y en ste caso el fin educativo. De este modo podramos entender el Liderazgo orientado hacia la formacin o el seguimiento como aquel que suele ejercerse por personas formadas en una disciplina especfica, que ponen a la completa disposicin de sus compaeros y compaeras con ganas de iniciarse en nuevas prcticas, sin que por ello se ejerza control alguno. Por otro lado, el Liderazgo orientado hacia la cultura es aquel en el que los lderes actan como modelos y de este modo, a partir de su comportamiento, orientan la manera en la que los educadores y educadoras llegan a actuar en la vida cotidiana en coherencia con los valores, las creencias, la manera de hablar e interactuar, evaluar, regular, solucionar conflictos, sancionar, valorar, etc. El Liderazgo orientado a las transacciones es aquel que define las modalidades de intercambio de servicio y competencias entre los docentes en el seno de una institucin. Por ltimo, el Liderazgo orientado a la transformacin es el que busca una mejora de las competencias individuales y colectivas en el
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seno de una institucin escolar. De este modo el lder ayuda al grupo a poner en prctica cambios estables de su forma de pensar y actuar. Por otra parte, lvarez (2003) aporta una nueva concepcin del liderazgo educativo, rompiendo con esquemas de relacin jerrquica y vertical entre el Director y los docentes, como en prcticas anteriormente descritas. Lo que convierte a las relaciones entre lderes y profesores en ascendentes, descendentes y laterales; fomentando el trabajo en equipo. De este modo se entiende que slo un liderazgo colaborativo puede llevar a los miembros de una comunidad educativa a desarrollar y poner en marcha un proyecto comn. Como se puede notar los tiempos van cambiando las funciones del Director se van complejizando, an hasta hace poco ste se limitaba a una actividad meramente administrativa; registros escolares, representar a la institucin en actos acadmicos y sociales etc. Actualmente se da un nuevo tipo de Direccin que se caracteriza por mayor dinamismo y ms atencin a las problemticas organizativas y a las relaciones humanas, es as como estas funciones se fueron diversificando y hacindose ms complejas, debiendo el Director ser capaz de armonizar la autoridad con la supervisin y el control, la tcnica pedaggica con la gerencia y la administracin. () As como alimentar la mente, el corazn y el espritu, proporcionando un servicio a travs del ejercicio del liderazgo. (Aguilera Vasquez, 2011) Las caractersticas para una gestin de calidad por parte del Director, segn lvarez (2003), se describen a continuacin: Visin clara y conocida por todos expresada a travs de su proyecto directivo. Traducen su visin en objetivos y altas expectativas, tanto de sus colaboradores, profesores como de sus alumnos. Establecen un clima escolar que favorecen la consecucin de los objetivos y expectativas en funcin del contexto. Supervisan y evalan el progreso de sus profesores. Disponen de muchos recursos profesionales por la formacin y la experiencia.
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Se guan por objetivos y priorizan aquellos orientados a la educacin sobre los burocrticos. Dan ejemplo de trabajo duro y constante. Reconocen particularmente a cada profesor. Son flexibles y dialogantes. Llevan a los profesores a desarrollar habilidades de liderazgo. Se preocupan ms por las personas que por lo administrativo. Conocen las dinmicas de la organizacin y el liderazgo informal que est oculto. Son tolerantes con la ambigedad. Abordan los problemas analticamente, buscando relaciones causa-efecto para dar soluciones. Les preocupan ms la solucin a los problemas, que los culpables que los ocasionaron. Comprometen a sus colaboradores en la toma de decisiones. Establecen sistemas de comunicacin que permiten que las ideas fluyan de abajo-arriba sin miedo y hacia abajo con transparencia. Crean relaciones de amistad con su personal, dejando clara la autoridad que le confiere su liderazgo. Tienen gran seguridad y un sentido desarrollado de s mismos. Son gente amable y con un buen carcter, saben escuchar y tener en cuenta los intereses y necesidades de sus interlocutores. Toda decisin sobre programas, recursos materiales, profesorado, etc. Toma en cuenta al proceso enseanzaaprendizaje.

Para potenciar la labor directiva, y conseguir una gestin de calidad, segn autores como Alvarez, (2003) las funciones de la direccin deberan potenciar, sobre todo, los aspectos pedaggicos, ms que los aspectos burocrticos, de manera que el director potencie un proyecto educativo, realice la coordinacin pedaggica, estimule iniciativas, evale internamente los procesos, favorezca la formacin del profesorado en la indagacin, el perfeccionamiento y la innovacin. De este modo es especialmente importante el proceso de
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seleccin de las personas que van a ejercer la direccin, as como su evaluacin y formacin. Algunas de las cuestiones, que segn el autor, los equipos directivos de la educacin actual necesitan una adecuada seleccin, una slida formacin inicial y permanentemente actualizada durante el ejercicio de sus funciones, un mayor reconocimiento social y profesional, ms apoyo del profesorado y de la Administracin, aumento de sus competencias, ampliacin de incentivos reales (incluyendo los econmicos), mejora del nivel de compromiso y confianza, y una mayor estabilidad. Manifiesto la importancia de abandonar los enfoques burocrticos de la educacin para inaugurar polticas de transferencia de responsabilidades, y la relevancia que una direccin escolar eficaz tiene para la capacitacin del profesorado mediante el apoyo, el desarrollo profesional especfico y la evaluacin e informacin sobre su trabajo.

2.1.10. La Direccin En El Contexto Escolar Las teoras sobre los estilos de direccin, de las que hemos hablado anteriormente, pueden ser aplicadas al mbito escolar, llegando a escoger entre ellas cul sera el modelo perfecto o el estilo de direccin ideal que debera seguir la figura del director y del equipo directivo dentro de un centro. De las dos teoras de McGregor, (1960) expuestas anteriormente, el estilo de direccin que debera poner en marcha un director dentro del contexto escolar sera el estilo participativo, el expuesto en la teora Y. Los profesores del centro deberan trabajar en un ambiente agradable ya que estn a gusto con el trabajo que realizan y con una comunicacin constante con la figura del director y del equipo directivo, haciendo participes a todos los profesores de las decisiones tomadas en el centro. Si escogemos entre los estilos de direccin de Goleman (2000) una buena direccin de un centro escolar no podra o no debera de seguir un nico estilo. La direccin del centro debera tener caractersticas de varios de los estilos dependiendo del tipo de situacin a la que nos referimos.
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La direccin de un centro escolar debe actuar de modo autoritario, donde la direccin va a marcar los objetivos generales, ha de servir de gua para que los profesores acten de una u otra forma, sobre todo cuando los profesores no forman un equipo y hay falta de consenso entre ellos. Para esto la direccin debera seguir un estilo afiliativo para favorecer las relaciones dentro de los equipos de docentes y aumentar su motivacin, siempre y cuando se tengan claros las metas que se deban conseguir y no se pasen por alto los fallos que se puedan cometer a la hora de conseguir los objetivos marcados. Tambin la direccin debe contar con la opinin de los profesores del centro, siguiendo las caractersticas del estilo democrtico, generando una organizacin flexible abierta a nuevas ideas, pero siempre bajo la supervisin y el control de la direccin, que debe servir como receptora y administradora de estas ideas. Si la direccin sigue el estilo de marcar el paso hay que tener en cuenta que definir altas metas puede ser beneficioso para que los profesores se desarrollen de forma personal y en equipo, siempre y cuando, aunque los objetivos puedan ser realmente adquiribles. Por ltimo, de los estilos que ms se adecan a el contexto escolar de los expuestos por Alvarez (2003) sera el estilo sinrgico, donde se combinan el inters por la consecucin de los objetivos propuestos y favorece la relacin entre los docentes, totalmente necesaria para que se realice un trabajo en equipo ptimo. La direccin escolar es el proceso planificado, organizado y participativo, por medio del cual el director, como lder pedaggico y gerente del centro educativo motiva, gua y rinde cuentas a la comunidad educativa, de tal manera que todos los esfuerzos y voluntades vayan encaminadas a lograr mejores aprendizajes. As mismo, Gather Thurler (2004) nos comenta que la direccin de una escuela est adquiriendo, una posicin que no solo exige una gran capacidad administrativa sino tambin una formacin enfocada a entender y asumir nuevas responsabilidades que tiene que ver con el presente y el futuro de la institucin educativa.
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Esta direccin escolar va a ser efectiva cuando contagia a su comunidad educativa el inters y la motivacin para trabajar por los aprendizajes de los estudiantes, plasma los objetivos y establece un clima de confianza y de trabajo porque todos comparten una intencionalidad pedaggica. Pero para que sea efectiva debe tener un propsito claro, saber que se pretende alcanzar y hasta donde pretendemos llegar; ha de ser participativa, que involucre no slo a docentes sino tambin a los alumnos y a las familias; y afectiva, la principal razn de todo centro educativo debe ser que los estudiantes aprendan. La direccin debe dar las razones a la comunidad educativa para que acte convencida de que con ello se lograr la razn de ser de la institucin. Uno de los aspectos fundamentales para el fomento de la figura del director como un lder pedaggico, es como hemos sealada anteriormente, el poner en marcha un proyecto de direccin, serio y centrado en la institucin educativa y sus necesidades. De este modo, y tomando como referencia a Alvarez (2003), seala a continuacin, algunos de los elementos clave a la hora de elaborar un Proyecto de Direccin para una institucin educativa, resaltando, de este modo, la relacin directa que existe entre la planificacin y direccin en las instituciones educativas. Un proyecto de Direccin debe ser claro (legible y fcilmente comprensible), realista y posible, diferenciado (lenguaje y cdigos especficos), memorizable, movilizado (que implique movimiento), comunicable, durable, y federativo. Tomando como referencia todos los aspectos normativos necesarios y los planteamientos anteriormente expuestos en cuanto a direccin y gestin, proponemos el siguiente esquema de contenido para la elaboracin de un proyecto de direccin (Martn, 1999)

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2.2.

CLIMA INSTITUCIONAL

2.2.1. Conceptualizacin El clima organizacional como segunda variable de la investigacin se entiende como: Chiavenato (1999) Afirma: "Una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual"(P.36). De la misma forma Chiavenato (1999) define la Cultura Organizacional resaltndola "... como la manera en que las organizaciones hacen las cosas, establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales (P.105). As tambin Escalante Frisancho (2009) menciona que La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina el Recurso del Humano. Enraizamiento, arraigo y permanencia..." (P.57). De la misma forma Hellriegel & Slocum (1998) Menciona que en toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable" (P.13). Tomando en consideracin las citas realizadas, se infiere que la Cultura Organizacional es una de las mayores fortalezas de la organizacin si esta se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario, constituye una de las principales debilidades; es por ello que debe presentarse la cultura como una debilidad, la organizacin deber decidir as como lo sugiere Alvarez (2003), iniciar programas y acciones que cambien los elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse con la institucin y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador. Chamorro Miranda (2005) afirma: en toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable" (P.13).

33

2.2.1.1. El clima organizacional en la segunda mitad del siglo XX

Una segunda etapa del clima organizacional se sita en los aos 60 y 70, cuando las teoras del clima se extienden a otro tipo de organizaciones diferentes a los contextos habituales ya de produccin. Entonces, el inters respecto a estos temas se desplaza hacia la cuestin metodolgica, tratando de resolver la mejor forma de 'medir' el clima organizacional y eliminando por completo ya las concepciones ms 'etreas' del clima. En ste aspecto, se recogen en Garcia Garcia (2006) algunas de las definiciones ms significativas que se hacen acerca del clima organizacional durante la poca. Perez de Maldonado (2006) defini el clima como una propiedad relativamente perdurable del entorno interno de una organizacin que a) es experimentado por sus miembros; b) que influencia en su comportamiento y que c) puede ser descrito mediante un set particular de atributos de la organizacin. Chiavenato (1999) conceptuaron el clima como las percepciones que los individuos compartan sobre los efectos que la estructura y el sistema de sanciones de la organizacin tenan sobre su motivacin. Davis y Thomas (1992) definen el clima como el conjunto de atributos que pueden ser percibidos sobre una organizacin particular o sobre sus subsistemas, y que pueden ser inducidos por la forma en que la organizacin y / o subsistemas tratan con sus miembros y su entorno. As, entre todos subyacen algunas caractersticas comunes. De nuevo, aparece el tema del clima como percepcin subjetiva de los individuos, pero se introduce en stas definiciones el aspecto ms objetivo de las organizaciones, haciendo alusin a cmo el clima se articula en atributos, formas o aspectos ms objetivos que, en consecuencia, son mensurables, y susceptibles de ser valorados de forma
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individualizada para obtener una valoracin general del clima de la organizacin. 2.2.1.2. El clima organizacional en la actualidad

En la actualidad, los estudios sobre el clima tienden a relacionarse cada vez ms ntimamente con los estudios de las facetas especficas que la componen, dejando atrs indicadores globales. Hellriegel y Slocum (1998) proponen que el clima organizacional sera una representacin socialmente construida y compartida de aquellos aspectos del ambiente laboral que informan sobre los roles de comportamiento especficos que son recompensados y apoyados en cualquier organizacin, en lugar de los procedimientos formales y prcticas aisladas. As, los indicadores perceptuales ms relevantes son: las polticas formales e informales y las prcticas y procedimientos organizacionales. Entre stas, se encuentra la cuestin del liderazgo. Este es uno de los aspectos, que aunque ya fueron claramente ligados al clima organizacional desde sus comienzos, en la actualidad se ha retomado como punto fundamental de estudio por su repercusin directa en el clima a travs de un cambio en los dirigentes de la organizacin y con efectos relacionados con el compromiso de los subordinados, y ms an, con la cantidad y sobre todo calidad de su trabajo, a travs de unas buenas relaciones interpersonales. 2.2.2. Enfoques Del Clima Organizacional Existen diferentes enfoques tericos para la definicin del clima organizacional, dependiendo del punto de vista que se trate, y sobre todo mltiples y diferentes definiciones para describirlo. Enfoque estructuralista u objetivo. Hace nfasis en las caractersticas permanentes de una organizacin que la
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diferencian de otra e influyen en el comportamiento de las personas. A ste respecto, Hall, 1996 (citado por Garcia Garcia, 2006) especifica que el clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del mismo; Fernndez y Asensio, 1989 (citado por Garcia Garcia, 2006), refirindose a las organizaciones escolares describen el clima organizacional como el conjunto de caractersticas psicosociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la institucin que contiene un peculiar estilo, condicionantes, a su vez, de sus productos educativos. Como caractersticas objetivas, Forehand y Gilmer ,1984 por Garcia Garcia, 2006) enumeran el tamao organizacin, la estructura organizativa, la complejidad sistemas organizacionales, el estilo de liderazgo orientaciones de las metas. (citado de la de los y las

Enfoque subjetivo. Concibe la problemtica a partir de la percepcin y opinin que el trabajador tiene de la organizacin. Por ejemplo Wather, 1993 (citado por Garcia Garcia, 2006) define el clima organizacional como las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensa y apertura. Halpin y Crofts ,1963 (citado por Garcia Garcia, 2006) plantean a ste respecto un nuevo concepto dentro del clima: el 'Espirit' como trmino que hace referencia a la percepcin que el trabajador tiene de que sus necesidades sean atendidas como parte de un Enfoque de sntesis o integrado , en ste, se retoman los anteriores y se plantean los efectos subjetivos percibidos sobre todo del estilo administrativo de la organizacin, pero tambin otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin determinada.
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Este ltimo enfoque puede resultar el ms valioso, pues las caractersticas objetivas de una organizacin y la percepcin que de ella tengan sus trabajadores estn muy ligadas, de forma que resulta muy difcil concebir una organizacin que ofrezca a sus trabajadores un nivel de calidad ambiental muy bajo y que a la vez sus empleados desprendan una percepcin positiva de ella, o al menos, se puede decir que es una tarea compleja conseguir que los trabajadores tengan una buena percepcin de la organizacin conteniendo sta una serie de caractersticas objetivas negativas. Adems, ste enfoque permite obtener una mayor variedad de datos acerca de la organizacin. Tambin favorece la eleccin de este enfoque el hecho de que en gran medida, la percepcin de los individuos sobre algo viene dada por las relaciones interpersonales que se tengan en ese contexto, y una mayor atencin hacia la administracin y forma de liderazgo de la organizacin harn ms sencilla la mejora del clima organizacional. De hecho, se comprueba en algunos estudios como el factor de relaciones interpersonales de la medida del clima correlaciona positivamente con todas las dimensiones de satisfaccin, destacando mucho ms en aquellas que contienen un reducido nmero de miembros (Kotter, 1990) As, el estudio del clima organizacional, requiere de la capacidad de reconocer qu dimensiones y en qu medida son necesarias transformar en aspectos positivos para que las percepciones subjetivas del individuo mejoren y cmo transformarlas. 2.2.3. Elementos Y Dimensiones Del Clima Organizacional. El clima organizacional va a tener un carcter pluridimensional, debido a que sobre el van a actuar diversas variables o elementos que van a influir en l. Ests dimensiones van a ser las susceptibles de ser medidas e investigadas para investigar hasta qu punto van a influir en el comportamiento de los individuos. Segn Real Academia Espaola (2001), se
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entiende por dimensin el aspecto o la faceta de algo, aunque quizs para nuestro estudio su acepcin ms adecuada sea cada una de las magnitudes de un conjunto que sirven para definir un fenmeno, entendiendo como fenmeno el clima organizacional. Varios han sido los autores que han desarrollado estudios a partir de las dimensiones que conforman el clima organizacional y han creado elementos de medicin a travs de cuestionarios. Estos autores son citados por Garcia Garcia, (2006) Halpin y Croft (1963) establecen como dimensiones principales las relaciones entre los docentes, el grado de compromiso y cohesin del grupo, su actitud frente a la tarea docente, y la confianza, respeto y consideracin hacia el director. Likert (1967) resalta los siguientes elementos como la motivacin, la comunicacin, el mtodo de mando, la toma de decisiones, la influencia y la integracin, la fijacin de objetivos y directrices, los procesos de control y los objetivos de resultados y de perfeccionamiento como los factores principales que influyen en el clima. Meyer (1968) va a tener en cuenta la conformidad, responsabilidad, normas, recompensa, claridad organizacional y espritu de trabajo. Schneider y Bartlett (1968), mencionan el apoyo proveniente de la direccin, inters por los nuevos empleados, conflicto independencia de los agentes, satisfaccin y estructura organizacional. Litwin y Stringer (1968) resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones: la estructura, la responsabilidad individual, la remuneracin, los riesgos y la toma de decisiones, el apoyo que experimentan los empleados en el trabajo, la tolerancia al conflicto. Friedlander y Marquilies (1969), mencionan dimensiones como son el empeo, obstculos o trabas, intimidad, espritu de
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trabajo, actitud, acento puesto sobre la produccin, confianza y consideracin. Bowers y Taylor (1970) en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el clima organizacional: la apertura a los cambios tecnolgicos, los recursos humanos, la comunicacin, la motivacin y la toma de decisiones. Payne y Mansfield (1973), va a tener en cuenta hasta catorce dimensiones: distancia psicolgica con los lderes, cuestionamiento de la autoridad, igualdad en el trato, preocupacin de la gerencia por la participacin de los empleados, libertad de pensamiento, control emocional, orientacin al futuro, orientacin cientfico- tcnica, orientacin intelectual, desafos de trabajo, orientacin a la tarea, laboriosidad, altruismo y sociabilidad. Pritchard y Karasick (1973)desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once dimensiones: la autonoma de individuo, el conflicto y la cooperacin, las relaciones sociales, la estructura, la remuneracin, el rendimiento, la motivacin, el estatus, la flexibilidad e innovacin, la centralizacin de la toma de decisiones, y el apoyo. Lawler et al (1974), tiene en cuenta la competencia, eficacia, responsabilidad, nivel prctico concreto, riesgo e impulsividad. Brunet (1992) afirma que para evaluar el clima de una organizacin es indispensable asegurar que el instrumento de medicin comprenda por lo menos cuatro dimensiones: la autonoma individual, el grado de estructura que impone el puesto, el tipo de recompensa, y la consideracin, agradecimiento y apoyo, Hoy y Feldman (2003) sealan las siguientes dimensiones: integridad institucional, la influencia del director, consideracin y el respeto, el diseo de la estructura, asignacin de recursos, la moral colectiva, la cohesin
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la la la la

integracin y el compaerismo y el nfasis acadmico, cada uno de ellos asociado a un nivel (institucional, gerencial o tcnico) y a un tipo de problema determinado (expresivo o instrumental). Aunque parece haber poco consenso entre los autores va a haber varias dimensiones que se repiten a lo largo de sus aportaciones como son: la estructura, la motivacin, el liderazgo, la responsabilidad Parece evidente que hay una serie de factores en los que s deberamos hacer especial hincapi, y seran todos aquellos elementos o dimensiones que actan en el clima. Estos elementos pueden ser abarcados en cuatro grandes dimensiones: el individuo, el colectivo, el liderazgo y la estructura. Estas dimensiones abarcaran otras sub dimensiones o elementos, directamente relacionadas unas con otras y que ejercen su influencia en una o varias de las cuatro dimensiones anteriormente nombradas. En primer lugar, la dimensin individual, se correspondera con la dimensin ms bsica del clima organizacional, debido a que van a ser las caractersticas del individuo las que definan y le den un carcter propio a esta dimensin. En esta dimensin individual entraran a formar parte la motivacin, la actitud, la responsabilidad, el inters, la satisfaccin e incluso la remuneracin de la tarea. Son sub dimensiones que influyen directamente en el clima de una organizacin, en este caso el centro educativo. En relacin con la dimensin individual, estara la dimensin colectiva o grupal, definida por el grado de compromiso y cohesin que presentan los individuos de un grupo, la comunicacin que hay entre los miembros, la responsabilidad colectiva, el empeo, la tolerancia; es decir, todos los elementos que caracterizan a un grupo. En el campo de la educacin van a ser los docentes, y todas las personas relacionadas con el centro educativo, a travs de asociaciones, los que le den forma a esta dimensin y van a participar de ella.

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La dimensin de liderazgo va a ejercer su influencia a nivel individual y de grupo. El lder va a ser el que ejerza la funcin de gua del grupo y del individuo, estableciendo metas, estimulando y apoyando a las personas que estn a su cargo, proponiendo proyectos innovadores, desarrollando al mximo las expectativas propuestas. Dentro de la dimensin de liderazgo podemos encontrar una serie de sub dimensiones como van a ser el respeto, la confianza y la consideracin hacia el director, las normas y el mtodo de mando, las recompensas, el apoyo, la distancia o acercamiento con los individuos y la orientacin ofrecida hacia los miembros de la organizacin. Por ltimo, la dimensin estructural es la referida a la estructura de la organizacin que es ajena a los individuos. Va a ser la que establezca las relaciones entre los individuos de una forma determinada, estableciendo jerarquas, y atribuyendo responsabilidades; incluso su tamao va a ser un determinante con respeto al clima. En el mbito educativo, la estructura va a estar determinada por la administracin, creando una serie de relaciones especficas entre los departamentos, estableciendo una serie de parmetros para el trabajo en equipo y la colaboracin entre grupos, delimitando las funciones del equipo directivo En esta estructura influira tambin la cultura, el contexto y el entorno en el que est situado el centro. Todas estas dimensiones son las que nos van a ayudar a realizar un estudio en profundidad del clima que se da en cada institucin y a partir de ellas podemos formular una serie de tems que va a ser de clima organizacional algo susceptible de medida y valoracin, ya sea positiva o negativa. A modo de conclusin, podramos decir que el clima organizacional aparece pues como un componente de los centros educativos multidimensional y al que vamos a poder darle una serie de enfoques con respecto a la percepcin que van a tener los individuos sobre l. Va a ser el estudio de los enfoques, elementos y dimensiones, lo que va a acercar al clima organizacional, hacia el estudio detallado de sus variables, con el fin de llegar a una valoracin positiva o negativa y conocer la forma de influir en stas para mejorarlo.
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CAPITULO III MARCO METODOLGICO

42

III.

MARCO METODOLOGCO
3.1. Hiptesis 3.1.1. Hiptesis General Hi: Existe relacin entre el tipo de liderazgo del Director y clima institucional en las instituciones educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz Ancash. No existe relacin entre el tipo de liderazgo del Director y clima institucional en las instituciones educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz Ancash.

Ho:

3.1.2. Hiptesis especficas:

Hi1:

Existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional del Director y los Docentes de las Instituciones Educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz. Existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional de los Docentes de las Instituciones Educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz.

Hi2:

3.2.

Variables

Variable Independiente: Tipo de liderazgo Variable Dependiente: Clima Institucional


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3.2.1. Definicin Conceptual

a. Variable Independiente: Tipo de liderazgo Wendell & Bell (1995) Es la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, esto de acuerdo a ciertas caractersticas como el modo de actuar, de tomar decisiones y hasta el modo de interactuar en un equipo de trabajo. b. Variable Dependiente: Clima institucional Chiavenato, (1999) Representa el ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin y se halla estrechamente relacionado con el grado de motivacin de sus participantes.

3.2.2. Definicin Operacional a. Variable Independiente. Tipo de liderazgo. Constituyen el modo de tomar decisiones o de dirigir de acuerdo a una actitud autoritaria, complaciente, por conveniencia, independiente o comprometido. La misma que se determinar en base al mayor porcentaje que se logre como resultado de la encuesta realizada en cada Institucin Educativa, mediante el siguiente anlisis de clculo.

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CUADRO N 1: Puntajes mnimo y mximo por Institucin Educativo. Item/ Dimensin 4 N de Encues Respues tados tas 25 100 Cuadro Valorativo Siempre (3) A veces (2) Nunca (1) Siempre (3) A veces (2) Nunca (1)

I.E. Mara Auxiliadora Apstol Santiago

Puntaje 300 200 100 180 120 60

15

60

b. Variable Dependiente Clima institucional Est referido al conjunto de caractersticas del ambiente donde participan los agentes, las relaciones, la comunicacin y la cultura organizacional; lo cual se determinar en funcin de los resultados en puntaje bajo la siguiente escala: nivel bajo, nivel intermedio y nivel alto.

CUADRO N 2: Puntaje mnimo y mximo por dimensin Item/ Dime nsion es. 8 N de Respues tas 200

I.E. Mara Auxiliado ra Apstol Santiago

Encues tados

Cuadro Valorativo Siempre (3) A veces (2) Nunca (1) Siempre (3) A veces (2) Nunca (1)

Punt aje 600 400 200 360 240 120

25

15

120

45

3.3.

Dimensiones e Indicadores Variable Independiente Liderazgo autoritario. Suelen imponer las actividades por la fuerza a travs de una autoridad rigurosa. Imponen restricciones y tienen un trato poco amable con su personal. Liderazgo complaciente. Siente la necesidad de ser apreciado por todos lo cual lo hace muy manipulable y condicionado Suelen abusar de la confianza del lder por ser complaciente Liderazgo por conveniencia Prioriza su beneficio personal y no le interesa en absoluto el bienestar de la organizacin Las decisiones que toma no estn orientadas a favorecer a la organizacin o grupo Liderazgo independiente. Trabaja aislado del grupo y de los intereses de la organizacin. Se siente autosuficiente en sus decisiones. Liderazgo comprometido. Asume con pasin y vocacin las responsabilidades de su cargo. Se interesa por el desarrollo y bienestar de la organizacin.

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Variable Dependiente Profesores: Orientacin a la tarea del profesorado Despreocupacin en el desempeo laboral Dejarse arrastrar por la rutina Obstruccin a la labor docente Obstruccin o impedimentos percibido por el profesorado Obstaculizar la labor docente por parte de la direccin Autorrealizacin y satisfaccin en el trabajo Autorrealizacin del personal en su trabajo Satisfaccin de los docentes por el trabajo que realizan. Relaciones interpersonales entre los docentes Relaciones interpersonales de amistad entre los docentes Apoyo mutuo en el Trabajo entre los docentes

Directores: Aislamiento y reserva del director El Director se asla y se muestra reservado. Asume una actitud formalista e interpersonal nfasis al rendimiento u orientacin a la tarea. Ejerce una fuerte y directa supervisin. En muchos casos utiliza la supervisin como represin Empuje o dinamismo del director. Predica con el ejemplo orientado a su labor.
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Es aceptado por los docentes a su cargo. Consideracin. El director se conduce con propiedad, acorde a su cargo Actitud favorable del director hacia su personal.

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CUADRO DE OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DEFINICI VARI ABLE ON CONCEP TUAL DEFINICIO N OPERACI O NAL Varia ble 1. Tipo de lidera zgo Es la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, esto de acuerdo a ciertas caractersti cas como el modo Constituye n el modo de tomar decisiones o de dirigir de acuerdo a una actitud autoritaria, complacien te, por convenien cia, independie - Liderazgo por conveniencia -Prioriza su beneficio personal y no le interesa en absoluto el bienestar de la organizacin -Las decisiones que toma no estn orientadas a favorecer a la organizacin o grupo.
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INST DIMENSIONES INDICADORES TECN RUM I CAS ENT OS ITEM S

-Liderazgo autoritario

-Suelen imponer las actividades por la fuerza a travs de una autoridad rigurosa. -Imponen restricciones y tienen un trato poco amable con su personal

Encu esta

Cue stion ario de cens

1-2

3-4

- Liderazgo complaciente

-Siente la necesidad de ser apreciado por todos lo cual lo hace muy manipulable y condicionado. -Suelen abusar de la confianza del lder por ser complaciente

5-6

7-8

9-10

11-12

de actuar, de tomar decisiones y hasta el modo de interactuar en un equipo de trabajo Varia ble 2. Clima institu cional Represent a el ambiente interno existente entre los miembros de la organizaci n y se halla estrecham

nte o compromet ido - Liderazgo independiente -Trabaja aislado del grupo y de los intereses de la organizacin. -Se siente autosuficiente en sus decisiones.

13-14 15-16

17-18 19-20

- Asume con pasin y vocacin a las - Liderazgo comprometido responsabilidades de su cargo. - Se interesa por el desarrollo y bienestar de la organizacin. Esta referido al conjunto de caractersti cas del ambiente en donde participan los agentes, las - Autorrealizacin y satisfaccin en el trabajo - Autorrealizacin del personal en su trabajo - Satisfaccin de los docentes por el trabajo que realizan.
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PROFESORES - Orientacin a la tarea del profesorado - Despreocupacin en el desempeo laboral - Dejarse arrastrar por la rutina Encu esta - Obstruccin a la labor docente - Obstruccin u impedimentos percibido por el profesorado - Obstaculizar la labor docente por parte de la direccin Cue stion ario de cens o 5 6 3 4 1 2

7 8

ente relacionad o con el grado de motivacin de sus participant es.

relaciones, la

- Relaciones interpersonales entre - Relaciones interpersonales de amistad entre los docentes - Apoyo mutuo en el trabajo entre los docentes. DIRECTORES: - Aislamiento o reserva del director. - El Director se asla y se muestra reservado. - Asume una actitud formalista e interpersonal - nfasis al rendimiento u orientacin a la tarea. - Ejerce una fuerte y directa supervisin. - En muchos casos utiliza la supervisin como Empuje o dinamismo del Director. - Predica con el ejemplo orientado a su labor. - Es aceptado por los docentes a su cargo. Consideracin. - El director se conduce con propiedad, acorde a su cargo - Actitud favorable del director hacia su personal represin. 15 16 13 14 11 12 9 10

comunicaci los docentes n y la cultura organizaci onal

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3.4.

Tipo de Estudio La presente investigacin es descriptiva correlacional

3.4.1. Investigacin Descriptiva

(Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, y Baptista Lucio , 1997) Muy frecuentemente el propsito del investigador es describir situaciones y eventos. Esto es, decir cmo es y se manifiesta determinado fenmeno. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, -comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (p.50). Hernndez Sampieri y colaboradores (2008) cita a (Dankhe 1986). Miden y evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a investigar. Desde el punto de vista cientfico, describir es medir (p.52). Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para as -y valga la redundancia describir lo que se investiga. Hernndez Sampieri y colaboradores (2008) afirma que Describe situaciones o eventos. Especifica propiedades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Mide o evala diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar (p.51). (Desde el punto de vista cientfico describir es medir).

3.4.2. Investigacin Correlacional Hernndez Sampieri y colaboradores (2008) seala que Los estudios correlacionales miden las dos o ms variables que se pretende ver s estn o no relacionadas en los mismos sujetos y
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despus se analiza la correlacin (p.53). En ocasiones slo se analiza la relacin entre dos variables, lo que podra representarse como XY. Lo que en la investigacin vendra a ser la relacin entre el liderazgo y el clima organizacional de las Instituciones Educativas Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz en el ao 2012. Esquema correlacional. Esta investigacin, de acuerdo con Snchez y Reyes (1987) est interesada en la determinacin del grado de relacin existente entre dos o ms variables de inters en una misma muestra de sujetos o el grado de relacin existente entre dos o ms fenmenos o eventos observados (p.58). Sostenemos en vista de lo indicado como DescriptivoCorrelacional, porque va a permitir analizar y detallar las caractersticas as como sealar las formas de conducta y actitudes de los involucrados en la investigacin as como establecer los comportamientos concretos, descubrir y comprobar la asociacin entre las variables tipo de liderazgo y clima institucional. Se pretende visualizar como se relacionan o vinculan estas dos variables entre s o si por el contrario no existe relacin entre ellas ya que lo importante es saber cmo se puede comportar una variable conociendo el comportamiento de la otra variable relacionada, es decir evaluar el grado de relacin entre las 2 variables. 3.5. Estrategia para la Prueba de Hiptesis. Para probar las hiptesis planteadas se utiliz el Coeficiente de Pearson, a un nivel de significacin de 0.05. 3.6. Diseo de Estudio El diseo de la investigacin corresponde a la no experimental transversal
53

No experimental. La investigacin no experimental es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, es investigacin donde no hacemos variar intencionalmente las variables independientes. Lo que hacemos en la investigacin no experimental es observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus analizarlas. Kerlinger Fred (1979) menciona: La investigacin no experimental o expost-facto es cualquier investigacin en la que resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones (p.116). De hecho, no hay condiciones o estmulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los sujetos son observados en su ambiente natural, en su realidad. Hernndez Sampieri y colaboradores (2008) La investigacin no experimental es investigacin sistemtica y emprica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervencin o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural (p.59). TRANSVERSAL Hernndez Sampieri y colaboradores (2008) Los diseos de investigacin transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. Es como tomar una fotografa de algo que sucede. Por ejemplo, investigar el nmero de empleados, desempleados y subempleados en una ciudad en cierto momento. O bien, determinar el nivel de escolaridad de los trabajadores de un sindicato en un punto en el tiempo. O tal vez, analizar la relacin entre la autoestima y el temor de logro en un grupo de atletas de pista (en determinado momento). O bien, analizar si hay diferencias en contenido de sexo entre tres telenovelas que estn exhibindose simultneamente (p.61).

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Por lo que decimos que nuestra investigacin es en una realidad dada en un tiempo y espacio definido y solo una vez es el recojo de informacin. Esquema correlacional

Donde: M: Personal docente de las IE estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz - Ancash. (Muestra) V1: liderazgo de los directores de las I.E. estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz - Ancash.(variable independiente). V2: Clima institucional en las I.E. estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz - Ancash. (Variable dependiente). r : relacin entre las variables.

En esta investigacin se busca determinar el grado de relacin existente entre las 2 variables planteadas, es decir, el tipo de liderazgo en relacin con el clima institucional presentado en las I.E. estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz regin Ancash. Del mismo modo se determinar el tipo de liderazgo de cada una de las Instituciones y el nivel del clima Institucional percibida en cada una de las Instituciones.

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3.7.

Poblacin y Muestra

La poblacin objeto de estudio est constituida por profesores de las instituciones educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz regin Ancash, que significa alrededor de 40 docentes.

CUADRO N 3: Poblacin y muestra por Institucin Educativa Institucin Educativa N 86269 N 86284 Total Centro Poblado Docentes

Carhuaz Pariahuanca

25 15 40

FUENTE: CAPs. De la I.E. Apstol Santiago yMara Auxiliadora. El tipo de muestreo es no probabilstica y se encuestaron a toda la poblacin en estudio. Hernndez Sampieri y colaboradores (2008) refiere En las muestras no probabilsticas, la eleccin de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las caractersticas del investigador o del que hace la muestra. Aqu el procedimiento no es mecnico, ni en base a frmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas (p.96).

56

3.8.

Mtodo de Investigacin

Cualitativo y cuantitativo En la primera fase en campo se realiza un estudio exploratorio, es decir, un conocimiento in situ de la realidad en la que se lleva a cabo la investigacin a fin de conocer la realidad, los actores y el problema de investigacin. La segunda fase en gabinete consiste en la revisin de fuentes bibliogrficas, la elaboracin del proyecto y los instrumentos de recojo de informacin. La tercera fase es de campo en la que se aplica los instrumentos de recojo de informacin a los involucrados para luego en gabinete analizarlos e interpretarlos estadsticamente. El mtodo cualitativo nos va permitir comprender mejor el comportamiento de las dos variables a travs de la cualificacin puesto que se est analizando el comportamiento humano. Finalmente Gabinete: Para el anlisis e interpretacin de resultados, y redaccin del informe preliminar y final.

3.9.

Tcnicas e Instrumentos De Recoleccin De Datos. Para la variable Independiente se ha considerado aplicar como tcnica la encuesta y como instrumento el cuestionario de censo. Para la segunda variable Dependiente tambin se est considerando como tcnica la encuesta y como instrumento el cuestionario de censo. El cuestionario utilizado consta de 20 preguntas sobre la variable independiente y 16 sobre la variable dependiente para ello

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utilizamos la escala de Likert. Que fueron tomados a toda la poblacin en estudio. Cuestionario tipo Likert, para docentes y administrativos que comprende 36 tems, distribuidos de acuerdo a las dimensiones, cuyos ndices son:

CUADRO N 4: Codificacin de respuestas a preguntas positivas Valoracin Nunca Algunas Veces Siempre 1 2 3

CUADRO N 5: Codificacin de respuestas a preguntas negativas Valoracin Nunca Algunas Veces Siempre 3 2 1

3.9.1. Validacin de contenido de los instrumentos de medicin:

Se recibi el apoyo de dos especialistas de diferentes reas: De investigacin educacional, los maestros Mg. Edgar Augusto Meja Vega y el Mg. Ziller J. Camilo Valenzuela, Director del Programa Sectorial III UGEL Carhuaz y Especialista de Educacin Secundaria de la UGEL Carhuaz respectivamente ambos con amplia experiencia en temas de investigacin y docencia, quienes aportaron para mejorar el contenido de los instrumentos de investigacin.

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a. Para la Variable Independiente:

El instrumento fue validado por juicio de expertos obteniendo un nivel de Validacin de 95 % como promedio sobre el cuestionario propuesto, habindose ajustado el cuestionario de acuerdo a las recomendaciones de los expertos. Lo cual nos indica que el instrumento de medicin de la variable Independiente es vlido en su contenido. b. Para la Variable Dependiente:

El instrumento fue validado por juicio de expertos obteniendo un nivel de Validacin de 95 % como promedio sobre el cuestionario propuesto, habindose ajustado el cuestionario de acuerdo a las recomendaciones de los expertos. Lo cual nos indica que el instrumento de medicin de la variable Dependiente es vlido en su contenido.

3.9.2. Confiabilidad de los Instrumentos de medicin: a. Para la Variable Independiente. Para medir el nivel de confiabilidad del Instrumento de medicin de la variable Independiente se ha recurrido a la aplicacin informtica del software spss versin 20 mediante la prueba de Cronbach, cuyo resultado fue:

CUADRO N 6: Resumen del procesamiento de los casos N % C Vlidos 25 100,0 a Excluidosa 0 ,0 s o Total 25 100,0 s

59

a. Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento. CUADRO N 7: Estadsticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach ,854

N de elementos 20

Interpretacin: De acuerdo a los anlisis de fiabilidad que es ,854 y segn la tabla categrica se determina que el instrumento de medicin es de consistencia interna con tendencia a ser muy alta. b. Para la variable Dependiente: El nivel de confiabilidad del instrumento de medicin de la variable dependiente: Clima institucional, hemos recurrido a la prueba de alfa de Cronbach cuyo resultado es:

CUADRO N 8: Resumen del procesamiento de los casos N % Vlidos 25 100,0 a Casos Excluidos 0 ,0 Total 25 100,0 a. Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento. CUADRO N 9: Estadsticos de fiabilidad Alfa de Cronbach N de elementos ,930 16

60

Interpretacin De acuerdo a los resultados del anlisis de fiabilidad que es ,930 y segn la tabla categrica, se determina que el instrumento de medicin es de consistencia interna con tendencia a ser muy alta.

3.10. Mtodos de Anlisis de Datos

Se ha utilizado la estadstica descriptiva inferencial con el objetivo de analizar y representar los datos, calculando una serie de medidas de frecuencias para ver en qu medida los datos se repiten en torno a un valor central donde se va a considerar cuadros estadsticos, grficos , uso de software como el Excel y el SPSS. Bsicamente, se calcular la media aritmtica de datos agrupados utilizando la siguiente formula:

Donde:
__

X: media aritmtica x : valor central o punto medio de cada clase f : frecuencia en cada clase .x : sumatoria de los productos de las frecuencias de cada clase multiplicada por el punto medio de sta n : nmero total de frecuencias Y la desviacin estndar muestral para datos agrupados, la misma que se calcula mediante la frmula:

61

Dnde: S x n : desviacin estndar muestral : punto medio de una clase : frecuencia de clase : nmero total de observaciones en la muestra

62

CAPITULO IV RESULTADOS

63

IV.

RESULTADOS

Contrastacin de hiptesis por prueba de coeficiente de correlacin de Pearson En la presente investigacin la contrastacin de la hiptesis general, se ha utilizado la prueba (Coeficiente de Pearson) a un nivel de significacin de 0.05

Hiptesis General El liderazgo de los Directores influye en el clima Institucional en las Instituciones Educativas Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz en el ao 2013

Planteamiento de las Hiptesis Estadsticas

Hiptesis Nula (Ho): El liderazgo de los Directores no influye en el clima Institucional en las Instituciones Educativas Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz en el ao 2013. Hiptesis alternativa (Hi): El liderazgo de los Directores influye en el clima Institucional en las Instituciones Educativas Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la provincia de Carhuaz en el ao 2013. Hiptesis Especficas Hi1: Existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional del Director y los Docentes de las Instituciones Educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz. No Existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional del Director y los Docentes de las Instituciones

Ho1:

64

Educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz. Hi2: Existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional de los Docentes de las Instituciones Educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz. No existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional de los Docentes de las Instituciones Educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz.

Ho2:

Tipo de Prueba Estadstica. Se utiliza la prueba del coeficiente de Pearson Nivel de significacin Sea = 0.05 Anlisis estadstico de variables y pruebas de hiptesis con software SPSS 20. Valores para categorizar resultados de Clima Institucional.

CUADRO N 10: Puntaje por Categoras I.E. Mara Auxiliadora Valor 934 - 1200 667 - 933 400 - 666 Categorizacin Satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio

65

CUADRO N 11: Puntaje por Categoras I.E. Apstol Santiago Valor 560 - 720 400 - 559 240 - 399 Categorizacin Satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio

4.1.

Descripcin de los Anlisis Estadsticos Descriptivos. Para este procedimiento estadstico, se emplea el software SPSS 20, cuyos resultados son:

4.1.1. Para la Institucin Educativa Mara Auxiliadora Anlisis estadstico de los Tipos de Liderazgo

CUADRO N 12: Anlisis Estadsticos de la variable independiente


LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO POR CONVENIEN CIA Vlidos N Perdidos Media Error tp. de la media Mediana Moda Desv. tp. Varianza Suma Puntaje mnimo Resultado Porcentaje 0 9,32 ,287 9,00 11 1,435 2,060 233 100 133 66.5 % 0 8,64 ,365 8,00 8 1,823 3,323 216 100 116 58 % 0 8,60 ,351 8,00 8 1,756 3,083 215 100 115 57.5 % 0 7,88 ,176 8,00 8 ,881 ,777 197 100 97 48.5 % 0 8,40 ,420 8,00 8 2,102 4,417 210 100 110 55 % 25 25 25 25 25 LIDERAZGO LIDERAZGO

AUTORITARI COMPLACIE O NTE

INDEPENDIE COMPROME NTE TIDO

66

Interpretacin: Del intervalo de puntaje total de 200 puntos, que resulta de multiplicar 25 encuestados por 3 (cdigo mximo por pregunta), multiplicado por 4 preguntas por cada dimensin menos 100 (puntaje mnimo de respuestas), se ha obtenido 133 puntos que representa el 66.5% para el Tipo de Liderazgo Autoritario; 116 puntos que representa el 58% para el tipo de Liderazgo complaciente; 115 puntos que representa el 57.5% para el tipo de liderazgo por conveniencia; 97 puntos que representa el 48.5% para el tipo de liderazgo Independiente; y 110 puntos que representa el 55% para el tipo de liderazgo comprometido.

Anlisis Estadsticos del Clima Institucional

CUADRO N 13: Anlisis Estadsticos de la variable dependiente


CLIMA INSTITUCIONAL: PROFESORES Vlidos N Perdidos Media Error tp. de la media Mediana Moda Desv. tp. Varianza Suma 0 17,76 ,664 18,00 18 3,320 11,023 444 0 16,48 ,802 16,00 16 4,012 16,093 412 25 CLIMA INSTITUCIONAL: DIRECTIVOS 25

67

Interpretacin En la tabla de puntajes del Clima Institucional, se puede observar que en la dimensin entre Profesores se obtuvo una puntuacin de 444, lo que significa una calificacin de no satisfactorio; en la Dimensin Directivos entre docentes, se obtuvo una puntuacin de 412, lo que significa una calificacin de no satisfactorio.

Prueba de Hiptesis General Se ha llevado a cabo mediante la prueba de Pearson por ser variables categricas ordinales y para ello hemos realizado el siguiente procedimiento: a) Formulamos la Hiptesis nula (Ho) y la Hiptesis alternativa (H1) Ho: No existe influencia positiva alta entre el tipo de liderazgo del Director y el Clima institucional de la I.E. Mara Auxiliadora H1: Existe Influencia positiva alta entre el tipo de liderazgo del Director y el Clima Institucional de la I.E. Mara Auxiliadora

b) Asumimos el nivel de significancia de la prueba. El nivel de significancia de la prueba fue del 5% (0.05) CUADRO N 14: Correlacin de Variables
variable independiente Coeficiente de variable independiente Rho de Pearson Coeficiente de correlacin variable dependiente Sig. (bilateral) N ,730
**

variable dependiente ,730


**

correlacin Sig. (bilateral) N

1,000 . 25

,000 25 1,000 . 25

,000 25

**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

68

Interpretacin Final. El Resultado del coeficiente de correlacin de Pearson es igual a .730, y segn la tabla de interpretacin que tiene una variacin de entre -1.00 a +1.00 se determina que existe una correlacin positiva marcada de la Variable Independiente Tipo de Liderazgo- sobre la Variable Dependiente Clima Institucional, y de acuerdo a los resultados de la correlacin de Pearson donde indica como p el valor (sig. = 0.000) que es menor que 0.05, entonces, se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa (H1).Es Decir que el Tipo de Liderazgo del Director Influye en el Clima Institucional de la I.E. Mara Auxiliadora. Prueba de Hiptesis Especfica

a) Formulamos la (H1) Hi1:

Hiptesis nula (Ho) y la Hiptesis alternativa

Existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional del Director y los Docentes de la Institucin Educativa estatal Mara Auxiliadora de Carhuaz. No Existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional del Director y los Docentes de la Institucin Educativa estatal Mara Auxiliadora de Carhuaz.

Ho1:

b) Asumimos el nivel de significancia de la prueba. El nivel de significancia de la prueba fue del 5% (0.05)

69

CUADRO N 15: Correlacin de Variables


Correlaciones variable independiente Correlacin de Pearson variable independiente Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson variable dependiente Sig. (bilateral) N
**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

variable dependiente ,641


**

,001 25 ,641
**

25 1

,001 25 25

Interpretacin: El Resultado del coeficiente de correlacin de Pearson es igual a .641 , y segn la tabla de interpretacin que tiene una variacin de entre -1.00 a +1.00 se determina que existe una correlacin positiva marcada de la Variable Independiente Tipo de Liderazgo- sobre la Variable Dependiente Clima Institucional entre docentes y Directores , y de acuerdo a los resultados de la correlacin de Pearson donde indica como p el valor (sig. = 0.000) que es menor que 0.05, entonces, se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa (H1).Es Decir que el Tipo de Liderazgo del Director Influye en el Clima Institucional entre docentes y director de la I.E. Mara Auxiliadora.

c) Formulamos la Hiptesis nula (Ho) y la Hiptesis alternativa (H2)

Hi2:

Existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional de los Docentes de la Institucin Educativa estatal Mara Auxiliadora de Carhuaz.
70

Ho2: No existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional de los Docentes de las Instituciones Educativas estatales Mara Auxiliadora de Carhuaz. d) Asumimos el nivel de significancia de la prueba. El nivel de significancia de la prueba fue del 5% (0.05)

CUADRO N 16: Correlacin de Variables


Correlaciones variable independiente Correlacin de Pearson variable independiente Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson variable dependiente Sig. (bilateral) N **. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral). 25 ,702
**

variable dependiente ,702


**

,000 25 1

,000 25 25

Interpretacin: El Resultado del coeficiente de correlacin de Pearson es igual a 0.702 , y segn la tabla de interpretacin que tiene una variacin de entre -1.00 a +1.00 se determina que existe una correlacin positiva marcada de la Variable Independiente Tipo de Liderazgo- sobre la Variable Dependiente Clima Institucional entre docentes, y de acuerdo a los resultados de la correlacin de Pearson donde indica como p el valor (sig. = 0.000) que es menor que 0.05, entonces, se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis alternativa (H1).Es Decir que el Tipo de Liderazgo del Director Influye en el Clima Institucional entre docentes de la I.E. Mara Auxiliadora.

71

4.1.2. Para la Institucin Educativa Apstol Santiago Anlisis estadstico de los tipos de liderazgo CUADRO N 15: Anlisis Estadsticos de la variable independiente
LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO COMPLACIENT E LIDERAZGO POR CONVENIENCI A Vlidos N Perdidos Media Error tp. de la media Mediana Moda Desv. tp. Varianza Suma Puntaje Mnimo Resultado Porcentaje 0 8,33 ,303 8,00 8 1,175 1,381 125 60 65 54.2% 0 6,73 ,358 7,00 7 1,387 1,924 101 60 41 34.2% 0 8,47 ,363 8,00 8 1,407 1,981 127 60 67 55.8% 0 7,33 ,287 7,00 8 1,113 1,238 110 60 50 41.7% 0 8,40 ,496 8,00 8 1,920 3,686 126 60 66 55% 15 15 15 15 15 LIDERAZGO INDEPENDIEN TE LIDERAZGO COMPROMETI DO

Interpretacin: Del intervalo de puntaje total de 120 puntos, que resulta de multiplicar 15 encuestados por 3 (cdigo mximo por pregunta), multiplicado por 4 preguntas por cada dimensin menos 60 (Puntaje mnimo de respuestas), se ha obtenido 65 puntos que resulta el 54.2% para el Tipo de Liderazgo Autoritario; 41 puntos que resulta el 34.2% para el tipo de Liderazgo complaciente; 67 puntos que resulta el 55.8% para el tipo de liderazgo por conveniencia; 50 puntos que resulta el 41.7% para el tipo de liderazgo Independiente; y 66 puntos que resulta el 55% para el tipo de liderazgo comprometido.

Anlisis estadstico del Clima Institucional

72

CUADRO N 16: Anlisis Estadsticos de la variable dependiente.


CLIMA INSTITUCIONAL: PROFESORES Vlidos N Perdidos Media Error tp. de la media Mediana Moda Desv. tp. Varianza Suma 0 19,07 ,521 19,00 20 2,017 4,067 286 0 16,27 ,825 16,00 12
a

CLIMA INSTITUCIONAL: DIRECTIVOS 15

15

3,195 10,210 244

a. Existen varias modas. Se mostrar el menor de los valores.

Interpretacin En la tabla de puntajes del Clima Institucional, se puede observar que en la dimensin entre Profesores se obtuvo una puntuacin de 286, lo que significa una calificacin de no satisfactorio; en la Dimensin Directivos entre docentes, se obtuvo una puntuacin de 244, lo que significa una calificacin de no satisfactorio.

Prueba de Hiptesis General Se ha llevado a cabo mediante la prueba de Pearson por ser variables categricas ordinales y para ello hemos realizado el siguiente procedimiento:
73

a) Formulamos la Hiptesis nula (Ho) y la Hiptesis alternativa (H1) Ho: No existe influencia positiva alta entre el tipo de liderazgo del Director y el Clima Institucional de la I.E. Apstol Santiago H1: Existe Influencia positiva alta entre el tipo de liderazgo del Director y el Clima Institucional de la I.E. Apstol Santiago

b) Asumimos el nivel de significancia de la prueba. El nivel de significancia de la prueba fue del 5% (0.05)

CUADRO N 17: Correlacin de Variables


variable independiente Coeficiente de correlacin variable independiente Sig. (bilateral) N Coeficiente de correlacin variable dependiente Sig. (bilateral) N 1,000 . 15 ,708
**

variable dependiente ,708


**

,003 15 1,000 . 15

Rho de Pearson

,003 15

**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Interpretacin Final. El Resultado del coeficiente de correlacin de Pearson es igual a .708, y segn la tabla de interpretacin que tiene una variacin de entre -1.00 a +1.00 se determina que existe una correlacin positiva marcada de la Variable Independiente Tipo de Liderazgo- sobre la Variable Dependiente Clima Institucional, y de acuerdo a los resultados de la correlacin de Pearson donde indica como p el valor (sig. = 0.000) es menor que 0.05, entonces, se rechaza la hiptesis nula Ho y se acepta la hiptesis alternativa H1. Es decir de manera especfica, existe una considerable influencia del liderazgo de los Directores sobre el clima Institucional que se percibe en estas Instituciones.
74

Prueba de Hiptesis Especfica (Hi1) Existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional del Director y los Docentes de la Institucin Educativa estatal Apstol Santiago de Carhuaz.

Ho1) No Existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional del Director y los Docentes de la Institucin Educativa estatal Apstol Santiago de Carhuaz. Asumimos el nivel de significancia de la prueba. El nivel de significancia de la prueba fue del 5% (0.05)

CUADRO N 15: Correlacin de Variables


Correlaciones variable independiente Correlacin de Pearson variable independiente Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson variable dependiente Sig. (bilateral) N *. La correlacin es significante al nivel 0,05 (bilateral). 15 ,537
*

variable dependiente

,537* ,039 15 1

,039 15 15

Falta interpretacin (Hi2) Existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional de los Docentes de la Institucin Educativa estatal Apstol Santiago de Carhuaz.

75

(Ho2) No existe relacin entre el Liderazgo y el clima Institucional de los Docentes de la Institucin Educativa estatal Apstol Santiago de Carhuaz. Asumimos el nivel de significancia de la prueba. El nivel de significancia de la prueba fue del 5% (0.05)

CUADRO N 16: Correlacin de Variables


Correlaciones variable independiente Correlacin de Pearson variable independiente Sig. (bilateral) N Correlacin de Pearson variable dependiente Sig. (bilateral) N **. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral). 15 ,777
**

variable dependiente

,777** ,001 15 1

,001 15 15

Falta interpret.

76

4.2.

Discusin En el trabajo de campo se ha verificado, de manera precisa, los objetivos planteados en nuestra investigacin, cuyo propsito fue determinar la influencia del liderazgo del Director en el clima Institucional en las Instituciones Educativas Mara Auxiliadora de Carhuaz y Apstol Santiago de Pariahuanca, estableciendo la relacin entre dichas variables. La investigacin desarrollada en su aspecto terico y en su fase de contrastacin, y Habiendo otras investigaciones similares a comparar los resultados, nos permite afirmar lo siguiente: Segn Sampieri (2008) el nivel de significancia mnimo es de 0.05 en ciencias sociales, esto por convencin de mltiples asociaciones cientficas, estudios de probabilidad, comits editoriales de revistas acadmicas y autores, en base a ello de los resultados que se muestran en el cuadro N 14, donde el valor del Coeficiente de Pearson es 0,730 con sig = 0,000 (que es menor que 0,05 del nivel de significancia preestablecido como margen de error) se infiere que existe una alta influencia del tipo de Liderazgo ejercida por el Director sobre el Clima Institucional de la I.E. Mara Auxiliadora y por tanto se valida la hiptesis alternativa rechazando la hiptesis nula. Segn el cuadro N 1 el puntaje total que se puede alcanzar en funcin de la codificacin de las respuestas de la encuesta son de 100 como valor mnimo y 300 como mximo, del cual tenemos una diferencia de 200 puntos, el cual representa el 100% para el clculo porcentual de la sumatoria de los puntajes obtenidos de la encuesta por cada dimensin. A estos puntajes totales por cada dimensin, restamos 100 que es el valor mnimo y obtenemos los resultados mostrados en el cuadro N 12 que corresponden a la variable independiente -Tipo de Liderazgo del Director- para el caso de la Institucin Educativa Mara Auxiliadora, se deduce que tiene un Liderazgo Autoritario, al obtener el 66.5% (mayor porcentaje entre las cinco dimensiones). Del Cuadro N 13 que muestra los puntajes totales por cada Dimensin de la variable Dependiente-Clima Institucional- y segn el cuadro N 10 que nos muestra los puntajes por categoras, se
77

evidencia que en la Institucin Educativa Mara Auxiliadora existe un clima no satisfactorio por haber obtenido un puntaje de 444 y 412 para la dimensin profesores y Director respectivamente.. De los resultados que se muestran en el cuadro N 17, donde el valor del Coeficiente de Pearson es 0,708 con sig = 0,003 (que es menor que 0,05 del nivel de significancia preestablecido como margen de error) se infiere que existe una alta influencia del tipo de Liderazgo ejercida por el Director sobre el Clima Institucional de la I.E. Apstol Santiago y por tanto se valida la hiptesis alternativa rechazando la hiptesis nula. Segn el cuadro N 1 el puntaje total que se puede alcanzar en funcin de la codificacin de las respuestas de la encuesta son de 60 como valor mnimo y 180 como mximo, del cual tenemos una diferencia de 120 puntos, el cual representa el 100% para el clculo porcentual de la sumatoria de los puntajes obtenidos de la encuesta por cada dimensin. A estos puntajes totales por cada dimensin, restamos 60 que es el valor mnimo y obtenemos los resultados mostrados en el cuadro N 15 que corresponden a la variable independiente -Tipo de Liderazgo del Director- para el caso de la Institucin Educativa Apstol Santiago, se deduce que tiene un Liderazgo por conveniencia, al obtener el 55.8% (mayor porcentaje entre las cinco dimensiones). Del Cuadro N 16 que muestra los puntajes totales por cada Dimensin de la variable Dependiente-Clima Institucional- y segn el cuadro N 10 que nos muestra los puntajes por categoras, se evidencia que en la Institucin Educativa Apstol Santiago existe un clima no satisfactorio por haber obtenido un puntaje de 286 y 244 para la Dimensin Profesores y Director respectivamente. As tambin encontramos una similitud importante con relacin a los hallazgos encontrados por Serados Pallacios (2010) en su tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestin Educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestin educativa. De la Prueba estadstica de Correlacin se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p= 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de
78

probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestin educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. La correlacin conjunta fue de 0.949. Del mismo modo se establece que el tipo de liderazgo de los Directores de las I.E. Mara Auxiliadora y Apstol Santiago tiene una gran importancia para crear un clima Institucional adecuado entre el personal. Aspecto que concuerda con la investigacin realizada por Parra Rivas (2010), en su tesis liderazgo transformacional del director y desempeo laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Merida. Venezuela. Para establecer la confiabilidad se utiliz el clculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 En donde asevera. Incidiendo directamente la influencia del liderazgo transformacional en un ambiente de cordialidad, amistad, comprensin; ayuda a que se fomente un espritu crtico, de dialogo, de cooperacin y de tolerancia.

79

CAPITULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

80

V.

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1.

Conclusiones.

A partir del anlisis de los resultados definidos, se puede elaborar las siguientes conclusiones Por los resultados obtenidos como el coeficiente de correlacin de Pearson que es igual a .730 podemos decir que efectivamente el liderazgo influye positivamente por lo que se aproxima a +1 a un nivel de confianza de 0.05, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que el liderazgo influye significativamente en el clima organizacional de la Institucin Educativa Mara Auxiliadora de la Provincia de Carhuaz 2013. Del mismo modo los resultados obtenidos como el coeficiente de correlacin de Pearson que es igual a .708 podemos decir que efectivamente el liderazgo influye positivamente por lo que se aproxima a +1 a un nivel de confianza de 0.05, el anlisis porcentual refuerza la relacin encontrada, por lo que se puede concluir que el liderazgo influye significativamente en el clima organizacional de la Institucin Educativa Apstol Santiago de la Provincia de Carhuaz 2013. La investigacin verific la hiptesis que existe correlacin alta entre el tipo de Liderazgo de los directores y el clima Institucional de las Instituciones Educativas Mara Auxiliadora y Apstol Santiago de la Provincia de Carhuaz 2013 ; logrndose de esta manera el Objetivo General de la Investigacin. De los Resultados se concluye que el Director de la I.E. Mara Auxiliadora tiene un Liderazgo Autoritario al obtener el 21.73%; y la Directora de La I. E. Apstol Santiago tiene un liderazgo
81

por conveniencia al obtener el 21.56%; con lo que llegamos a la conclusin de haber logrado los objetivos especficos planteados en la Investigacin. Por los resultados de las encuestas obtenidos podemos decir que efectivamente los diferentes tipos del liderazgo influye de manera marcada sobre el clima institucional y determinan la forma de comportamiento de los integrantes de las instituciones ya sea de manera positiva o negativa dependiendo de la forma o el tipo de gestin aplicada por los directivos de las Instituciones Educativas Mara Auxiliadora y Apstol Santiago de la Provincia de Carhuaz 2013. La investigacin realizada nos muestra que es posible mejorar el servicio educativo mediante un buen liderazgo y consecuentemente mejorando el clima institucional con fines a mejorar el desempeo docente en las Instituciones Educativas Mara Auxiliadora y Apstol Santiago de la Provincia de Carhuaz 2013.

5.2.

Sugerencias.

Difundir y sensibilizar a los agentes educativos, que es importante los estilos de liderazgo para un buen clima organizacional en las Instituciones Educativas Mara Auxiliadora y Apstol Santiago de la Provincia de Carhuaz 2013, a fin de que los estudiantes desarrollen sus capacidades en mejores condiciones y ambientes amistosos y saludables para luego asumir un liderazgo comprometido. Elaborar el perfil real e ideal del docente, estudiante y egresado de las Instituciones Educativas Mara Auxiliadora y Apstol Santiago, que sirva de modelo o estndares a alcanzar en un futuro cercano, de tal manera que adopten estilos de liderazgo adecuado para un buen clima organizacional a nivel Institucional.

82

Implementar un Comit de mejora permanente integrado por representantes de los docentes, trabajadores, administrativos de las Instituciones Educativas Mara Auxiliadora y Apstol Santiago con el objeto de ejecutar planes capacitacin en estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional. Implementar un Plan de Capacitacin para el fortalecimiento de Capacidades sobre los estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional a nivel de la comunidad educativa en las Instituciones Educativas Mara Auxiliadora y Apstol Santiago de la Provincia de Carhuaz 2013 (Anexo

83

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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85

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ANEXOS
86

ANEXOS ANEXO 1 MATRIZ DE CONSISTENCIA

AUTORES TITULO

: Brito Rodrguez Elas Isidoro y Rodrguez Torres Enedina Gliceria : Relacin entre el tipo de liderazgo de los Directores y clima institucional en las Instituciones Educativas estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz - Ancash 2013

LINEA DE INVESTIGACIN: Estudios sobre clima institucional y gestin de recursos en la Escuela

V A PROBLEMA S OBJETIVOS HIPOT ESIS RI A BL ES PREGUNTA PRINCIPAL. En qu medida se relaciona el tipo de liderazgo del GENERAL Determinar en qu medida se da la relacin entre el tipo HIPT ESIS DE INVES TIGACI N Existe V 1. Ti po de lid er - Liderazgo complaciente -Siente la necesidad de ser apreciado s lo cual lo hace muy manipulable y condicionado.
87

TEC. E DIMENSIONES INDICADORES INST .

PO B. Y MU ES TRA

TIP OS DE INV ES

DIS E O DE INV ES

-Liderazgo autoritario

-Suelen imponer las actividades por la fuerza a travs de una autoridad rigurosa. -Imponen restricciones y tienen un trato poco amable con su personal.

Encu esta Cues tio nario de cens

Pobl Des a cin : crip Tivo corr 48 prof elaci ona

Corr ela cion a les

Director con el clima institucional en las I.E. estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de CarhuazAncash 2013?

de liderazgo del Director con el clima institucional en las IE estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora

un alto grado de relacin entre el tipo de liderazg o del Director y clima

az go - Liderazgo por conveniencia

-Suelen abusar de la confianza del lder por ser complaciente

e Sor es

Les

-Prioriza su beneficio personal y no le interesa en absoluto el bienestar de la organizacin - Liderazgo independiente. -Las decisiones que toma no estn orientadas a favorecer a la organizacin o grupo. Mue s tra cen -Trabaja aislado del grupo y de los intereses de la - Liderazgo comprometido organizacin. -Se siente autosuficiente en sus decisiones. sal

de Carhuaz - instituci Ancash 2013. onal

- Asume con pasin y vocacin las responsabilidades HIPT de su cargo. - Se interesa por el desarrollo y bienestar de la organizacin

PREGUNTAS SECUNDARI AS 1.- Qu tipo de liderazgo presentan los Directores en las I.E. ESPECFIC OS 1.Establecer el tipo de liderazgo del Director en las I.E.

ESIS NULA No existe un alto grado de V. 2. Cli m PROFESORES - Orientacin a la tarea del profesorado

- Despreocupacin en el desempeo laboral - Dejarse arrastrar por la rutina

Encu esta Cues

88

estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de CarhuazAncash 2013? 2.-Cmo es el clima institucional en las I.E. estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz Ancash 2013? 3.- Qu tipo

estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz Ancash 2013 2.-Conocer el clima institucional en las I.E. estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora

relacin a entre el tipo de liderazg o del Director y clima instituci onal - Relaciones interperso HIPT ESIS ALTER NATIV AS No existe DIRECTORES: - Aislamiento o reserva del director. nales entre los docentes Ins - Obstruccin a la titu labor docente cio nal - Autorrealizacin y satisfaccin en el trabajo

- Obstruccin u impedimentos percibido por el profesorado - obstaculizar la labor docente por parte de la direccin

tio nario de cens o

- Autorrealizacin del personal en su trabajo - Satisfaccin de los docentes por el trabajo que realizan.

- Relaciones interpersonales de amistad entre los docentes - Apoyo mutuo en el trabajo entre los docentes.

- El Director se asla y se muestra reservado. - Asume una actitud formalista e interpersonal

de Carhuaz - relacin Ancash 2013. entre el tipo de - nfasis al rendimiento u orientacin a la

- Ejerce una fuerte y directa supervisin. - En muchos casos utiliza la supervisin como represin.

3.-Analizar la liderazg

89

de relacin

relacin que

o del Director y clima instituci onal.

tarea.

- Predica con el ejemplo orientado a su labor. - Es aceptado por los docentes a su cargo.

existe entre el existe entre tipo de liderazgo del Director y el clima institucional en las I.E. estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de CarhuazAncash 2013? el tipo de liderazgo del Director y clima institucional en las I.E. estatales Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz Ancash 2013.

-Empuje o dinamismo del Director. - El director se conduce con propiedad, acorde a su cargo. - Actitud favorable del director hacia su personal. Consideracin.

90

ANEXO 2 DIMENSIONES

MATRIZ DE INSTRUMENTO INDICADORES ITEMS PESO N DE ITEMS

VARIABLE 1 -Liderazgo autoritario -Suelen imponer las actividades por la fuerza a travs de una autoridad rigurosa. -Imponen restricciones y tienen un trato poco amable con su personal - Liderazgo complaciente -Siente la necesidad de ser apreciado por todos lo cual lo hace muy manipulable y condicionado. -Suelen abusar de la confianza del lder por ser complaciente - Liderazgo por conveniencia -Prioriza su beneficio personal y no le interesa en absoluto el bienestar de la organizacin -Las decisiones que toma no estn orientadas a favorecer a la - Liderazgo organizacin o grupo.
91

1-2 3-4

10 10

2 2

5-6 7-8

10 10

2 2

9-10 11-12

10 10

2 2

13-14 15-16

10 10

2 2

17-18

10

independiente -Trabaja aislado del grupo y de los intereses de la organizacin. -Se siente autosuficiente en sus decisiones. - Liderazgo comprometido - Asume con pasin y vocacin a las responsabilidades de su cargo. - Se interesa por el desarrollo y bienestar de la organizacin. VARIABLE 2 PROFESORES - Orientacin a la tarea del profesorado - Despreocupacin en el desempeo laboral - Dejarse arrastrar por la rutina

19-20

10

1 2

6 6

1 1

- Obstruccin a la labor docente

- Obstruccin o impedimentos percibido por el profesorado - obstaculizar la labor docente por parte de la direccin

3 4

7 7

1 1

- Autorrealizacin del personal en su trabajo - Autorrealizacin y satisfaccin en el trabajo -Relaciones interpersonales de amistad entre los docentes -Apoyo mutuo en el trabajo entre los docentes - Relaciones interpersonales entre
92

5 6

6 7

1 1

- Satisfaccin de los docentes por el trabajo que realizan.

7 8

6 6

1 1

los docentes

- El Director se asla y se muestra reservado. - Asume una actitud formalista e interpersonal

9 10

6 6

1 1

DIRECTORES: - Aislamiento o reserva del director. - Ejerce una fuerte y directa supervisin. - En muchos casos utiliza la supervisin como represin. 11 12 6 6 1 1

- nfasis al rendimiento u orientacin a la tarea.

- Predica con el ejemplo orientado a su labor. - Es aceptado por los docentes a su cargo.

13 14

7 6

1 1

- El director se conduce con propiedad, acorde a su cargo. Empuje o dinamismo del Director. - Actitud favorable del director hacia su personal.

15 16

6 6

1 1

Consideracin.

93

ANEXO 3

CUESTIONARIO PARA MEDIR EL TIPO DE LIDERAZGO

Este cuestionario tiene por objetivo conocer la opinin sobre el tipo de liderazgo que se identifica en la I.E. Dicha informacin es annima por lo que las preguntas deben ser marcadas con sinceridad, en base a las experiencias propias.

Siempre

Algunas

Se puede decir que el Director asume una autoridad rigurosa imponiendo actividades y acciones por la fuerza sin previo acuerdo?

Si se produce una falta o indisciplina por parte del personal, el director de inmediato aplica la sancin respectiva?

94

veces Nunca

Cuestionario

Considera que la direccin impone ciertas restricciones o limitaciones que dificultar un mejor desenvolvimiento De su labor?

Siente usted que el trato que recibe de parte del Director es irrespetuoso y poco amable?

Considera que el director, con tal de ser apreciado por el grupo da demasiadas concesiones?

Considera que el director es manipulado o condicionado por algunos docentes o un grupo de docentes de la institucin educativa?

Considera que algunos docentes abusan de la confianza por la actitud complaciente del Director?

Puede Ud. Afirmar que los docentes cumplen con su labor y el horario establecido?

Se puede decir que el Director prioriza sus objetivos personales antes que los objetivos de grupo o de la
95

organizacin? 10 Siente usted que al director le interesa mucho velar por el bienestar y superacin de toda la organizacin? 11 Considera que las decisiones que toma el director estn orientadas a favorecer a la institucin? 12 El director acostumbra realizar gestiones ante los organismos locales para lograr apoyo y mejorar la calidad educativa? 13 Cree usted que el Director propicia o estimula el trabajo en equipo y la unidad institucin? 14 Considera que el director se conduce aislado de las intereses de la organizacin? 15 Se puede decir que el director asume una actitud autosuficiente en su manera de dirigir? 16 .-Considera que el director propicia la unidad con todo su personal?

96

17 Considera que el Director est comprometido plenamente con las responsabilidades propias de su cargo? 18 Se puede decir que el director siente satisfaccin plena por el trabajo que realiza? 19 Percibe usted en el director la visin y el propsito que tiene hacia la organizacin 20 Ud. Est de acuerdo que el director actual es el que necesita la organizacin para lograr los objetivos institucionales?

97

ANEXO 4

CUESTIONARIO PARA MEDIR EL CLIMA INSTITUCIONAL

Este cuestionario tiene como objetivo conocer la opinin sobre el clima institucional que se identifica en la I. E. Dicha informacin es annima por lo que las preguntas deben ser marcadas con sinceridad, en base a las experiencias propias.

Siempre

Considera que sus compaeros se conducen con responsabilidad y eficiencia en su labor?

Se puede decir que la labor de sus compaeros es rutinaria sin considerar los cambios y avances de la ciencia y tecnologa?

Considera que el director obstruye e impide que usted desarrolle una mejor labor docente?

Cree que el Director ayuda a crear un clima


98

Nunca

Cuestionario

Algunas veces

institucional agradable y franco? 5 Se siente usted realizado (a) como profesional, en la institucin donde labora? 6 Se siente usted satisfecho (a) por el servicio educativo que brindan a los alumnos y la comunidad? 7 Existe un buen nivel de convivencia y amistad entre sus compaeros de trabajo? 8 Existe apoyo por parte de sus compaeros cuando tiene algn problema laboral? 9 Considera que el nivel de comunicacin entre el Director y el personal docente es adecuado? 10 El Director se rene regularmente con el personal para coordinar aspectos del trabajo? 11 Considera que la supervisin del Director constituye un aporte y orientacin para mejorar la labor docente? 12 Cree que el control o supervisin se utiliza muchas

99

veces como mecanismo de represin? 13 En cunto a su desenvolvimiento profesional, se puede decir que el Director predica con el ejemplo? 14 Considera que el Director tiene un buen nivel de aceptacin por parte de los docentes? 15 Considera que el director se conduce con propiedad, acorde al cargo que desempea? 16 Considera que el Director trata con equidad a todos los docentes que laboran en su I.E. sin demostrar favoritismos?

100

ANEXO 5: Plan de Capacitacin propuesto para ser ejecutados en las Instituciones Educativas Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz.
PLAN DE CAPACITACIN SOBRE LIDERAZGO Y CLIMA INSTITUCIONAL.

CONTENIDO:

INTRODUCCIN JUSTIFICACIN OBJETIVOS ALCANCE PLAN DE CAPACITACIN 2014 ESTRATEGIAS EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

101

INTRODUCCIN: Como resultado de la Tesis titulado Relacin entre el liderazgo de los Directores y el Clima Institucional en las I.E. Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de la Provincia de Carhuaz; los autores presentan el Plan Anual de Capacitacin 2014, para el de sarrollo continuo de los conocimientos, habilidades y actitudes positivas en los Directivos y Docentes Tendientes a optimizar su desempeo y a promover cultura y valores para su superacin profesional dentro de la Institucin. El Programa de Capacitacin responde al resultado del estudio realizado, as como tambin responde a los objetivos, metas y prioridades Institucionales. Para su ejecucin proponemos un cronograma mensual desarrollado, en algunos casos, de manera simultnea en las dos Instituciones educativas de Carhuaz, contando con la participacin de los Directivos y Docentes, conducidos por los facilitadores con sus temas especficos. 102

Esta propuesta es dinmica e ir sufriendo modificaciones y ser enriquecida por el proceso activo de actualizacin propio de las instituciones educativas.

JUSTIFICACIN: La capacitacin desempea una funcin central para el desarrollo y reforzamiento de las capacidades del recurso humano especialmente en lo referente al Liderazgo y clima Institucional. Las tecnologas en rpido cambio requieren que los Docentes y Directivos afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros. En la actualidad la capacitacin sirve para un propsito ms amplio de lo que ha sido en el pasado. La capacitacin sola ser un tema rgido y de rutina en la mayora de las Instituciones educativas. El objetivo era por lo general impartir las aptitudes tcnicas necesarias para realizar el trabajo. En la actualidad, ms empresas e instituciones estn aprovechando el hecho de que la capacitacin puede mejorar el compromiso del personal docente y directivo. Brindar oportunidades continuas para mejorar profesionalmente, como en lo personal, a fin de lograr un cambio de actitud en el desempeo de sus funciones. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requieren de prestancia y flexibilidad por parte de la institucin, y sta a su vez debe satisfacer las necesidades de los usuarios con respecto a la calidad, variedad, personalizacin, conveniencia y puntualidad en la presentacin de resultados. Para satisfacer estos nuevos criterios es necesario que la fuerza laboral est ms que slo tcnicamente capacitada. Se requiere que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados con el Liderazgo y clima institucional y trabajar productivamente en equipo; en resumen la capacitacin es el medio para mejorar la competitividad de la Institucin. OBJETIVOS: institucional. Promover una cultura de liderazgo y valores en Directores y Docentes para su superacin profesional dentro de la Institucin. clima

103

Mejorar el Clima Institucional del personal Directivo y Docente despus de las capacitaciones.

ALCANCES: Directores y docentes de las Instituciones Educativas Apstol Santiago y Mara Auxiliadora de Carhuaz Ancash, a fin de logr ar los objetivos estratgicos institucionales.

PLAN DE CAPACITACIN 2014: N TEMA OBJETIVO POBLACIN CRONOGRAMA M 1 Liderazgo Maximizar el potencial de liderazgo de los Directores. Mejorar la comunicacin Desarrollar habilidades sociales dentro del contexto laboral y Personal. Propiciar normas de buena convivencia para Relacionarse. Identificar los Personal con potencial de lder dentro de las I. E. A M J J A S O N D X X ENTIDAD

Relacione s Humanas

Docentes

X X

Comunica

X X 104

cin Interpers onal

elementos bsicos de la comunicacin humana y mecanismos y fases de estos procesos

ESTRATEGIA: El Plan Anual de Capacitacin 2014 combina diversas estrategias de ejecucin, tales como presencial, semi-presencial, en servicio y en el puesto de trabajo. Para esto cada Institucin Educativa asumir la responsabilidad de capacitar a su personal Docente y Directivos. Pudiendo ser canalizadas o con apoyo de entidades tales como: CARE, y otros.

EVALUACIN: La evaluacin es un proceso primordial para determinar el grado de Aprovechamiento de los participantes y evaluar la labor de los expositores, y as buscar constantemente la mejora. Creemos que aqu radica la motivacin del personal Docente y Directivo, pues si tenemos capacitaciones cada vez ms dinmicas lograremos el inters y la correcta asimilacin de los contenidos y objetivos que se desean obtener. Adems el seguimiento es la nica forma de monitorear si los contenidos ayuden a elevar el nivel de Liderazgo, mejora del clima institucional y el compromiso de los Directivos y Docentes. Se aplica una evaluacin de las capacitaciones, con la finalidad de recoger la percepcin de los participantes de dichas jornadas y recopilar sus comentarios, sugerencias y compromisos con los temas abordados. Se tabulan estas evaluaciones para ir mejorando el inters de los participantes, solicitar calidad en las exposiciones y la presentacin de un breve informe de la capacitacin.

105

Consideramos necesario dentro del mbito evaluativo, que los Especialistas deben darle seguimiento a los participantes de los cursos observando su desempeo, con los conocimientos esenciales segn el tema provisto. Esto ayudar a medir si los capacitados aprovechan realmente las capacitaciones y las aplican en base a los objetivos de ofrecer ms calidad en el trabajo.

INFORME DE CAPACITACIN 1. Capacitacin Fecha/Hora/Lugar Tema Asistentes

2. Objetivos 1.-

2.3. Observaciones 1.-

2.-

3.-

4.106

5.4. Comentarios/Sugerencias 1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

107