Está en la página 1de 11

CONCEPTO DE EMPRESA

Una empresa es una organizacin, institucin o industria dedicada a actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes.

Se clasifican:
Segn su actividad

Agropecuarias Mineras Industriales Comerciales De servicios

Segn la propiedad
Privadas Oficiales o P blicas De econom!a mi"ta

Segn su tamao

Microempresa Pe#ue$a empresa Mediana empresa %ran empresa

De acuerdo con el nmero de propietarios


Individuales Unipersonales

Sociedades Sociedades de personas

&ociedad Colectiva

Sociedad en comandita simple Sociedades de capital


&ociedad Annima &ociedad en comandita por acciones

Sociedades mixtas Sociedad sin nimo de lucro

Caracter stica de una empresa


'actores activos 'actores pasivos Organizacin

Ejemplo de una empresa


()%. *cological vest, es una empresa formada por estudiantes de psicolog!a de la Universidad Pontifica +olivariana &eccional +ucaramanga. ,enemos como ob-etivo, brindar comodidad . frescura por medio de la produccin . comercializacin de las camisetas con dise$os alusivos a la conservacin del planeta. Misin )uestra empresa se dedica al dise$o . confeccin de camiseta con mensa-es ecolgicos con altos est/ndares de calidad . una e"celente eficiencia productiva.

Visin &er una empresa en el a$o 0123 #ue se desarrolle de forma confiable, segura, solida, fle"ible . fle"ible . rentable, buscando comodidad en las necesidades de nuestros clientes, lo

conseguiremos gracias a la audacia . calidad 4umana de nuestra gente. Cubriendo l sector de confecciones de camisetas con mensa-es ecolgicos del /rea de &antander

Concepto de administraci n
*s un proceso #ue consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin . control para alcanzar los ob-etivos establecidos utilizando para ellos recursos econmicos, 4umanos, materiales . t5cnicos a trav5s de 4erramientas . t5cnicas sistematizadas.

Importancia de la administraci n
Menciona #ue una de las formas m/s sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del 4ogar . una de las m/s comple-as la administracin publica. Pero el fenmeno admistrativo no solamente naci con la 4umanidad sino #ue se e"tiende a la vez a todos los /mbitos geogr/ficos . por su car/cter Universal, lo encontramos presente en todas partes. *s #ue en el /mbito del esfuerzo 4umano e"iste siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. 6a importancia de la administracin se ve en #ue est/ imparte efectividad a los esfuerzos 4umanos. A.uda a obtener me-or personal, e#uipo, materiales, dinero . relaciones 4umanas. &e mantiene al frente de las condiciones cambiantes . proporciona previsin . creatividad. *l me-oramiento es su consigna constante.

Teor a de la gerencia administrativa


*n la gerencia administrativa, #ue es el estudio de cmo crear una estructura organizacin el #ue produzca eficiencia . eficacia elevada. 6a estructura de la organizacin es el sistema de relaciones laborales . de mando #ue controlan la forma en #ue los empleados utilizan los recursos para alcanzar las metas. Dos de las teor!as m/s influ.entes fueron la de 'a.ol . 7eber.

Teor a de la conducta administrativa

6a ,eor!a de la conducta administrativa surge a principios de la d5cada del 31 prolong/ndose 4asta la d5cada de los 81, en ella a diferencia de las teor!as anteriores, se le toma m/s importancia al factor 4umano . las necesidades #ue este posee . debe cubrir para sentirse motivado . contribuir al cumplimiento de ob-etivos . metas de la empresa, entre sus e"ponentes encontramos a Mar. Par9er, *lton Ma.o, Douglas Mc%regor.

Teor a de la ciencia administrativa


*nfo#ue contempor/neo #ue aplica t5cnicas cualitativas rigurosas para #ue los administradores obtengan al m/"imo provec4o de los recursos al producir bienes . servicios. 6as versiones de la teor!a de la ciencia administrativa ofrecen t5cnicas cuantitativas rigurosas #ue otorgan a los administradores ma.or control sobre el uso de los recursos en las organizaciones para poder producir bienes.

Teor a del entorno organizacional


6uego de #ue los investigadores estudiaran la influencia de los administradores en el comportamiento de las organizaciones, comenzaron a analizar la manera en #ue estos controlan la relacin de la organizacin con el medio, as! como tambi5n se inclu.en las actitudes de los empleados por la disposicin . la 4abilidad personal. :sta influencia, sobre el comportamiento, es generada por la organizacin . por un conte"to social espec!fico. 6as organizaciones influ.en en las actitudes . las conductas de los individuos . los grupos. Uno de los puntos m/s relevantes en esta investigacin de la administracin es 4allar el m5todo de como los administradores me-oran su obtencin de los recursos de la organizacin . puedan competir en el ambiente globalizado.

Funciones Gerenciales Principales. Caracterizaci n


La planificacin

*s la parte #ue opera la e-ecucin directa de los planes, #ue ser/n realizados . vigilados de acuerdo al planteamiento se$alado durante el proceso de planeacin. Organizacin *s un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o m/s personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la e"istencia de la organizacin. Una organizacin solo e"iste cuando 4a. personas capaces de comunicarse . #ue est/n dispuestas a actuar con-untamente para obtener un ob-etivo com n. Direccin *s a#uel elemento de la administracin en el #ue se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, e-ercida a base de decisiones, .a sea tomadas directamente o delegando dic4a autoridad, . se vigila de manera simult/nea #ue se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Control &e concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los ob-etivos planteados . el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en t5rminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.

Cambios recientes en pr cticas administrativas


*"isten varias pr/cticas administrativas contempor/neas< =**&,=UC,U=ACIO)

6a reestructuracin no es m/s #ue el reordenamiento o reorganizacin de un tipo de estructura .a e"istente #ue deb!a ser cambiado o alterado debido a diferentes circunstancias. Una reestructuracin tiene como ob-etivo generar esa alteracin para observar, por e-emplo, nuevos o diferentes resultados a los #ue se ven!an observando 4asta el momento. 6a reestructuracin es en la ma.or!a de los casos algo #ue se da de manera voluntaria . planeada en consecuencia a la observacin de los resultados finales. &in embargo, en muc4as oportunidades la reestructuracin puede aparecer como la nica respuesta posible a vicisitudes o factores e"ternos #ue influ.en sobre el sistema. Al ser el concepto de reestructuracin un concepto abstracto, el mismo puede tener muc4os significados . aplicaciones diversas. As!, por e-emplo, una reestructuracin puede darse dentro de una -erar#u!a institucional como puede ser la polic!a< la reestructuracin significa cambiar las -erar#u!as, los puestos . los lugares de los miembros #ue componen esa institucin a fin de obtener diferentes resultados. Cuando 4ablamos de reestructuraciones forzadas, podemos poner como e-emplo el cambio de c pula de un tipo de institucin p blica ante eventos #ue lo re#uieren, como por e-emplo una tragedia evitable o un 4ec4o de corrupcin. 'ACU6,AMI*),O *l facultamiento implica transferirle poder al personal ba-o su mando para #ue, de acuerdo con las responsabilidades asignadas, tome las decisiones #ue re#uiera para el me-or desempe$o de su labor. *llo no implica delegarle la responsabilidad ltima, pues 5sta se comparte entre los integrantes del e#uipo. 6o anterior compromete al personal e impulsa su participacin activa, debido a #ue se siente tomado en cuenta al valorarle sus conocimientos . e"periencia, percibiendo as!, claramente, su contribucin al e#uipo . la misin . visin de la organizacin. *>UIPO& AU,ODI=I%IDO& Un nuevo modelo de organizacin del traba-o est/ creciendo en todas las organizaciones. &on los grupos autodirigidos, #ue dise$an el traba-o a realizar . adem/s se e-ecutan la operacin. )o se organizan con la -erar#u!a . burocracia tradicional donde cada miembro del e#uipo realiza una tarea seg n la comple-idad de su

puesto, sino #ue se reparten las tareas dependiendo los deseos de cada miembro del e#uipo. 6as decisiones se toman en forma con-unta pues no 4a. un -efe o l!der #ue tenga m/s poder #ue el resto. 6os e#uipos autodirigidos no slo realizan un traba-o determinado en funcin a un producto o servicio, sino #ue gestionan ese traba-o por completo. *n lugar de organizar el traba-o seg n el modelo tradicional de ,a.lor, reduciendo un proceso en pasos, el traba-o se reestructura alrededor de todo el proceso. ,iene #ue 4aber interdependencia . responsabilidades compartidas para obtener resultados.

Los retos de la Administraci n en un entorno global


6a din/mica econmica de los actuales escenarios 4a originado nuevos paradigmas en donde la ciencia administrativa 4a venido desempe$ando un rol mu. significativo . obligando a #ue las empresas caso #ue nos concierne se redefina, eval e, se analice, se actualice a fin de poder lograr su misin ba-o la direccin de ese profesional de la administracin #ue es el indicado para su alcance. 6a competitividad en el presente es m/s agresiva, las empresas constantemente innovan, desarrollan nuevos productos, servicios con el fin de satisfacer las necesidades del consumidor, para ello cuentan con una gerencia capacitada, con un dominio de los ltimos avances de la ciencia administrativa, con un e#uipo comprometido, identificado con la organizacin en pro de su 5"ito, e#uipo #ue adem/s se 4a compenetrado con el uso productivo, eficiente de las 4erramientas administrativas #ue se re#uieren para ser altamente competitivos.

El establecimiento de una ventaja competitiva


6a venta-a competitiva nace fundamentalmente del valor #ue una empresa es capaz de crear para sus compradores, #ue e"ceda el costo de una empresa por crearlo. *l valor es lo #ue los compradores est/n dispuestos a pagar, . el valor superior sale de ofrecer precios m/s ba-os #ue los competidores por beneficios

e#uivalentes o proporcionar beneficios precio ma.or.

nicos #ue -ustifi#uen un

?a. dos tipos b/sicos de venta-a competitiva<


Liderazgo de costo Diferenciacin

6as reglas de las competencias industriales se rigen por cinco fuerzas fundamentales del mercado, #ue debe ser comprendido perfectamente por sus competidores para no ser v!ctimas de 5ste . estar por arriba del promedio de utilidad; las fuerzas son fundamentales< 2. *ntrada de nuevos competidores 0. Amenazas de sustitutos @. Poder de la negociacin de los compradores A. Poder de negociacin de los proveedores 3. =ivalidad entre los competidores e"istentes

El mantenimiento de normas ticas y de responsabilidad social


De acuerdo a los principios de la 5tica dentro del plano de la administracin es todo a#uello #ue trata de conductas morales, de los #ue es permitido . lo #ue no. *s de gran importancia saber de #u5 manera podr!a una persona regirse por conductas morales dentro de su entorno laboral a la 4ora de administrar. Mu. a menudo el ser 4umano se prepara para tener un profesin con el fin de poderse sustentar . valerse por s! solo, le apasiona la idea de suministrar . ad#uirir. Cuando tenemos la responsabilidad de administrar debemos tomar en cuenta #ue factores 4ar/n #ue nuestro desempe$o como administradores sea uno de provec4o . a la misma vez eficiente.

*n las empresas e"isten ciertas normas #ue de cierto modo van de la mano con lo 5tico, lo importante no es #ue e"istan estas normas sino sabernos de-ar regir por ellas. Como por e-emplo un propietario tiene la responsabilidad de llevar un registro de todo lo #ue pasa dentro de su negocio . registrar los ingresos a a#uellas agencias encargadas de auditar, seria 5tico #ue la persona reporte toda la actividad econmica #ue 4a ocurrido durante ese periodo dentro de su negocio . no ser!a adecuado #ue solo reporte parte de la misma. 6levar una conducta 5tica en la administracin no solo contribu.e a #ue el negocio siempre va a fluir de manera eficaz, esto 4ace #ue tenga un atractivo puesto #ue cuando se administra ba-o todos los re#uisitos pertinentes . a su vez son plenamente cumplidos se goza de beneficios a la 4ora de 4ablar e estado creditito, otro factor #ue influ.e fuertemente a la de ser considerados por otras instituciones o a.udas. 6a responsabilidad social corporativa B=&CC tambi5n llamada responsabilidad social empresarial B=&*C, se define como la contribucin activa . voluntaria al me-oramiento social, econmico . ambiental por parte de las empresas, generalmente con el ob-etivo de me-orar su situacin competitiva, valorativa . su valor a$adido. *l sistema de evaluacin de desempe$o con-unto de la organizacin en estas /reas es conocido como el triple resultado. 6a responsabilidad social corporativa va m/s all/ del cumplimiento de las le.es . las normas, dando por supuesto su respeto . su estricto cumplimiento. *n este sentido, la legislacin laboral . las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. *l cumplimiento de estas normativas b/sicas no se corresponde con la =esponsabilidad &ocial, sino con las obligaciones #ue cual#uier empresa debe cumplir simplemente por el 4ec4o de realizar su actividad. &er!a dif!cilmente comprensible #ue una empresa alegara actividades de =&* si no 4a cumplido o no cumple con la legislacin de referencia para su actividad. +a-o este concepto de administracin . de management se engloban un con-unto de pr/cticas, estrategias . sistemas de gestin empresariales #ue persiguen un nuevo e#uilibrio entre las dimensiones econmica, social . ambiental. 6os antecedentes de la =&* se remontan al siglo DID en el marco del Cooperativismo . el Asociacionismo #ue buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoa.uda, apo.o a la comunidad . -usticia distributiva

*n conclusin la 5tica en la administracin va a depender de los principios de todos a#uellos #ue participen en la misma. Dentro del mundo de los negocios se debe de llevar un comportamiento 5tico .a #ue este a.udar/ a lograr #ue tanto el propietario como lo #ue este ba-o su administracin pueda funcionar de manera positiva contribu.endo as! a un me-or mane-o de lo relacionado.

El uso de la TI y el comercio electr nico


*l comercio electrnico, tambi5n conocido como eEcommerce Belectronic commerce en ingl5sC, consiste en la compra . venta de productos o de servicios a trav5s de medios electrnicos, tales como Internet . otras redes inform/ticas. Originalmente el t5rmino se aplicaba a la realizacin de transacciones mediante medios electrnicos tales como el Intercambio electrnico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet . la 7orld 7ide 7eb a mediados de los a$os F1 comenz a referirse principalmente a la venta de bienes . servicios a trav5s de Internet, usando como forma de pago medios electrnicos, tales como las tar-etas de cr5dito.

Pr cticas de Administraci n en crisis globales


*n los ltimos a$os, el mundo 4a enfrentado m ltiples riesgos #ue afectaron tanto la econom!a mundial como las vidas, los bienes . la co4esin social en muc4os pa!ses. *l ltimo Informe sobre el desarrollo mundial BIDMC, titulado =iesgo . oportunidad< 6a administracin del riesgo como instrumento de desarrollo analiza el riesgo en muc4os niveles . formas, . ofrece m ltiples e-emplos, #ue van desde la p5rdida de empleos . las enfermedades 4asta las crisis financieras . los desastres naturales, destacando a menudo las costosas consecuencias de la mala administracin del riesgo. 6as 2AG crisis bancarias #ue 4an afectado a 228 pa!ses en los ltimos A1 a$os, por e-emplo, 4an dado lugar a importantes disminuciones de la produccin . el empleo.

6os riesgos golpean m/s fuerte a los pobres en los pa!ses en desarrollo por#ue los recursos #ue tienen para administrarlos son a menudo escasos o ine"istentes. M/s personas mueren a causa de las se#u!as en Hfrica #ue por otros desastres naturales, mientras #ue casi nadie 4a muerto por esta razn en los pa!ses desarrollados en los ltimos A1 a$os. 6a publicacin se$ala #ue si no se me-ora la administracin del riesgo, la meta de terminar con la pobreza ser/ a n m/s dif!cil de alcanzar. Para garantizar #ue la administracin del riesgo est5 en el centro de la planificacin del desarrollo, el informe recomienda #ue los pa!ses creen conse-os nacionales de administracin de riesgos para mane-ar sistem/ticamente los riesgos . coordinar las acciones p blicas . privadas para abordarlos. *l IDM 012A tambi5n establece una serie de principios de accin p blica, entre ellos crear mecanismos institucionales #ue transciendan los ciclos pol!ticos a fin de mantener una perspectiva de largo plazo para administrar los riesgos, promover la fle"ibilidad dentro de un marco institucional claro . previsible, . a.udar a los grupos vulnerables a trav5s de programas de proteccin social #ue alienten la autosuficiencia . preserven la sostenibilidad fiscal. Aun#ue el *stado deber!a empe$arse en reducir los riesgos . atenuar las incertidumbres, el documento sostiene #ue es particularmente importante proporcionar los incentivos adecuados para #ue las personas . las instituciones realicen su propia planificacin . preparacin. &eg n el director del IDM, )orman 6oa.za, Ipara administrar los riesgos con eficiencia, es fundamental #ue las personas modifi#uen su actitud frente a la responsabilidad individual . social, para pasar de la dependencia a la autosuficiencia . del aislamiento a la cooperacin. Cuando se proporcionan los incentivos adecuados se contribu.e a ambos finesJ.