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Entrevista de Des Dearlove

La innovacin genera riqueza


Segn Gary Hamel, uno de los ms prestigiosos especialistas en estrategia, las empresas deben desafiar las premisas de la gestin y experimentar con nuevos principios. A fin de alentar la creatividad en el management, este ao planea inaugurar un laboratorio en Londres.
Des Dearlove es editor de The Financial Times Hadbook of Management y cofundador de Suntop Media.

a piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovacin. Si la economa atraviesa una etapa difcil y uno se siente tentado de recortar los gastos al mximo, la nica manera de avanzar es innovar de forma drstica. En un mundo discontinuo, slo la innovacin permite crear nueva riqueza, explica. Pese al colapso de las punto-com, durante la ltima dcada gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compaas ms jvenes. La innovacin genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusin. Claro que esto no es nuevo. Hace varios aos que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovacin. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compaas y sus lderes consideran a la innovacin como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en accin. Segn Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel ms bajo en la jerarqua corporativa no fueron capacitados en innovacin, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen. Y compara el entendimiento actual de la innovacin con la forma en que el mundo de los negocios comprenda la calidad en los aos 70. La gente saba que la calidad era importante, pero no conoca los procesos ni los sistemas que permitan que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el anlisis de Pareto (diagrama que ordena la informacin de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los crculos de calidad que ms adelante se conocieron coa revista The Economist lo describi como el principal gur en estrategia del mundo, y Peter Senge, del MIT, como el pensador en estrategia ms mo gestin de calidad total estaban desainfluyente. Gary Hamel es profesor invitado de la ctedra de Gestin Estratrrollndose, en su mayora, en Japn. gica e Internacional en la London Business School, presidente de la consultoEstas ideas condujeron a Hamel y a Julian ra Strategos y director del Woodside Institute. Es autor, junto con C. K. PrahaBirkinshaw, de la London Business School, lad, de la aclamada obra Competing for the Future (1996). Su ltimo libro, Leahacia la investigacin que dirigen en la acding the Revolution (2002), tambin se convirti en un best seller. Desde 1985 tualidad, y que busca comprender la innovapublic ms de una docena de artculos en la Harvard Business Review. Cuacin en las ideas de negocios. A lo largo del tro de ellos recibieron el premio a la excelencia otorgado por McKinsey. Tamtiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los bin escribi para las revistas Fortune y Fast Company, y los diarios The Wall investigadores prestaron poca atencin a la Street Journal y Financial Times. Hamel es miembro de la Global Business Netdinmica de la innovacin en la gestin; es work y del Foro Econmico Mundial. decir, los procesos por los cuales los principios y prcticas organizacionales evolucio-

Un gur influyente

ALTA GERENCIA > INNOVACION

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nan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios estn familiarizados con muchos de los hitos de la innovacin en la gestin piense en el laboratorio de investigacin de General Electric, o en el desarrollo de la organizacin de mltiples divisiones de General Motors, no hay un modelo general de la innovacin en este campo que funcione como un proceso dinmico. La innovacin significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podramos comenzar por definir los trminos. A qu se refiere usted con innovacin en la gestin? A la innovacin en los principios y procesos de la gestin que, en definitiva, cambian la prctica de lo que hacen los gerentes y cmo lo hacen. No es lo mismo que la innovacin operativa, referida a la tarea de transformar los factores de produccin en bienes producidos. Es fcil distinguir la innovacin en la gestin de la innovacin tecnolgica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovacin operativa. Puede aclarar cul es la diferencia? Si pensamos en una compaa como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logstica, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricacin. En trminos generales, no me interesa la innovacin exclusivamente dentro de esta esfera. Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de produccin en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La produccin ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo. En cierto grado, podramos decir que este mtodo es una innovacin operativa. Pero lo que est uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversin positivo a travs de las habilidades de los empleados para resolver problemas. Veinte aos atrs, cuando haba un problema de eficiencia o de calidad en el negocio, las compaas convocaban a los expertos que tenan en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y despus reformulaban los procedimientos operativos convencionales. Por ltimo, se les peda a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compaa delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovacin operativa, en realidad surge de un principio de gestin nuevo. Usted habl de Toyota, y los gerentes saben qu hacen Toyota y otras compaas muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. Cmo se estimula la innovacin en la gestin? En una gran compaa no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen los gerentes; ese cambio slo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomsticos Whirlpool. La compaa capacit en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no est muy interesada en esa innovacin. Cmo es posible que a la gente no le interese la innovacin? No quieren asignar recursos de ingeniera o de marketing a esas nuevas ideas. Es casi inevitable: les resulta ms fcil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre. Whirlpool reconoci que si bien haba generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logr generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran. A fin de remediar la situacin, la empresa implement varias medidas. Para empezar, asign el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.

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Y qu efecto tuvo? Transmiti un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores, los privaremos de capital. Los mercados burstiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estndares de crecimiento, de mrgenes de ganancia y otros indicadores. Por lo tanto, por qu la empresa no podra aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prcticas directivas innovadoras? En qu medida es importante la innovacin en la gestin? Si repasamos 100 aos de historia industrial, por lo general ha sido la innovacin en la gestin lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeo. El desafo radica en infundir esta nocin en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnologa que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestin que permitan aplicar esa tecnologa. Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source (cdigo abierto). Fue posible gracias a la tecnologa de las comunicaciones y a la colaboracin. A travs de la tecnologa, a la gente le resulta ms fcil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnologa, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrnico), ya exista desde hace tiempo. A pesar de que la tecnologa estaba disponible, cambi muy poco la forma en que el poder y la informacin se distribuyen en muchas compaas. La mayora de las empresas ha explotado la Web basndose en prcticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron ms informacin hacia el centro. Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnologa para fortalecer viejos hbitos de gestin? S. Con el tiempo, sin embargo, una compaa como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hbitos. Y, a travs de la innovacin en la gestin, usan la tecnologa para hacer las cosas de una manera diferente. En su investigacin, qu innovaciones importantes identific a lo largo de la historia del management? Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empez en la compaa qumica Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandi a ms negocios, Du Pont se enfrent con el interrogante de cmo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economas y tecnologas tambin diferentes. El proceso de evaluar la inversin se convirti en una manera de abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmtica comn en torno de ellos. Tiene toda clase de lmites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples clculos aritmticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario. He ledo que, para usted, la gestin de marca es otra gran innovacin. As es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestin de marca. La empresa reconoci que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvera cada vez menos importante para el consumidor. Y tambin descubri que la competencia incluira, crecientemente, aspectos intangibles. Con el tiempo, la clsica gestin de marca se extendi a la imagen corporativa, la gestin de la propiedad intelectual e innumerables temas ms. Pero la cuestin de cmo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podra tener algo que decir al respecto. De modo que se trat de una enorme innovacin, porque hasta entonces vivamos en un mundo material, y no tenamos idea sobre cmo crear valor a partir de algo que no fuera fsico. Alguna otra innovacin significativa? Hay muchas. Una que precede a las dos que mencion es la invencin del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero naci

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concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestin era cmo encarar el desordenado proceso cientfico y aportarle cierta disciplina. Cmo manejar lo inmanejable? GE descubri la manera de hacerlo o, al menos, estableci una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tena ms de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permiti a la compaa convertirse en una potencia industrial. Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el cdigo fuente de sus creencias sobre la gestin. Qu necesitan para obtener la perspectiva necesaria? Hay que explicarles el contexto histrico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestin de empresas. No es algo que aprenden en las escuelas de negocios? Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseen la historia del management a sus alumnos. En otras disciplinas lingstica, historia, ciencias polticas hemos dedicado los ltimos 10 aos a deconstruir todas nuestras creencias, hasta el punto de que ya no tenemos fundamentos tericos. De alguna manera, todo est disponible. Pero, por algn motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafo. Podra explicarlo con un ejemplo? Basta recordar la ancdota de cuando Ford decidi pagarles a sus empleados la gran suma de US$ 5 diarios. De la noche a la maana, sus ingresos subieron a ms del doble. Eso fue una innovacin en la gestin. Antes de que se tomara esa decisin hubo un gran debate en Ford, que luego se extendi a toda la industria estadounidense. Se debata si se trataba de una medida inteligente o no. Algunos suponan que la gente slo trabajara los das necesarios de la semana para ganarse el sustento, y que despus se iran a casa. Muchos crean que, para el da mircoles, Ford se quedara sin fuerza laboral. Pero no era una suposicin lgica. En el campo, por supuesto, una vez que terminaba la cosecha, la gente ya no tena mucho que hacer y dejaba de trabajar. Y, aunque alguien acumulara ms riqueza, no haba muchas ms cosas para comprar. La abundancia de productos y servicios lleg con la era industrial. Cada vez hubo ms cosas en las que gastar el dinero. Y es interesante lo difcil que le result a la gente escapar a lo que consideraba una caracterstica fundamental de la naturaleza humana, y que demostr no ser ms que una particularidad de aquellos tiempos y del modo en que se organizaba el trabajo antes de la era industrial. Lo que hoy debemos preguntarnos es cuntas de nuestras creencias tambin dependen del contexto. Entonces usted cree que estamos asfixiados por nuestras creencias preconcebidas sobre la gestin? Gran parte de lo que creemos es cierto, pero no es inevitable. A partir de la avalancha de libros que resumen las mejores prcticas, tenemos que ser muy cautelosos para no convertir una descripcin en una prescripcin. De otro modo, parecera que, si algo no se hizo, no puede hacerse. Si la mayora de las personas pensaran as estaramos atascados. Necesitamos entender las races histricas de la prctica de la gestin moderna. Entender cules son las hiptesis implcitas en nuestros procesos de gestin: el cambio empieza por la cima; las personas trabajan, fundamentalmente, por recompensas extrnsecas; la jerarqua es el medio ms eficaz para coordinar el trabajo de un grupo diverso; el objetivo de la estrategia es controlar activos estratgicos. Despus, tenemos que tomarnos tiempo para desafiar y debatir esas creencias. Hay una serie de premisas fundamentales que no creo que se expongan o se discutan en las escuelas de negocios. Usted est a punto de inaugurar un laboratorio de innovacin en la gestin. En qu consiste? Es un experimento. Para hacerlo simple, hay dos hiptesis. La primera es que podemos inventar una metodologa que nos permitir ser mucho ms resueltos en el

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terreno de la innovacin en la gestin; a su vez, eso nos permitir acelerar drsticamente la evolucin de la gestin. La segunda hiptesis es que podemos ayudar a las organizaciones a experimentar con nuevos principios y procesos de management, de un modo que no interrumpa el xito actual. De la misma manera en que las compaas experimentan con un nuevo producto o una nueva tecnologa en el laboratorio, podrn experimentar con la gestin en s. La London Business School nos ha destinado un espacio en el que podremos alentar la innovacin, las preguntas creativas y el aprendizaje de otras disciplinas. Gestin/Business Strategy Review

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