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Tnica s de pl a ne acin y control

Semana 13

Presentacin
ara terminar esta unidad, vamos a analizar el funcionamiento de la contabilidad por reas de responsabilidad. La estructura de las organizaciones se encarga de distribuir la responsabilidad en diferentes lneas, a stas se les conoce como reas, unidades, departamentos, centros, gerencias, etc. El desempeo de la organizacin se mide con base en la contabilidad que se maneja por cada rea de responsabilidad. De tal forma que es posible evaluar a cada gerente, en funcin de la eficacia y efectividad del uso de su presupuesto en contraste con las metas que ha logrado en cierto periodo.

Objetivos especficos
El alumno analizar la importancia de la contabilidad por reas de responsabilidad e identificar las caractersticas de las partidas controlables y no controlables. El alumno valorar la utilidad de la contabilidad por reas de responsabilidad como herramienta para evaluar a la organizacin.

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Tema y subtemas
VI Sistemas de control administrativo
VI.4

Contabilidad por reas de responsabilidad controlables y no controlables

VI.5 Partidas

VI.6 Evaluacin

de las diferentes reas de responsabilidad

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VI.4 Contabilidad por reas de responsabilidad


Cada organizacin tiene una estructura, la cual tiene la funcin de distribuir la responsabilidad en diferentes lneas, que se hacen llamar niveles, reas, centros, unidades, departamentos, etc. Sin importar el nivel, un gerente es la persona que se compromete a cumplir con los objetivos de cada centro de responsabilidad. Centro o rea de responsabilidad, de acuerdo con Horngren, Foster y Datar (2007), se define como la parte, segmento o subunidad de una organizacin cuyo gerente est a cargo de un conjunto especfico de actividades. Mientras ms alto es el nivel de gerencia, mayores son las responsabilidades. La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidad.1 Los tipos de centros de responsabilidad son: Centro de costos Centro de ingresos Centro de utilidad (ingresos y costos) Centro de inversin (ingresos y costos)
Definicin de centro de responsabilidad

Definicin de contabilidad por reas de responsabilidad Tipos de centros de responsabilidad

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Los presupuestos junto con la contabilidad de las reas por responsabilidad proporcionan a la alta gerencia retroalimentacin sobre el desempeo de cada gerente en relacin con el presupuesto de cada centro de responsabilidad. Si existen variaciones entre los montos reales y los presupuestados, pueden beneficiar a los gerentes a poner en prctica y evaluar estrategias de las siguientes formas: Advertencia oportuna. Es informacin que alerta a tiempo a los gerentes sobre situaciones que pueden afectar a la organizacin. Evaluacin del desempeo. Es informacin sobre el desempeo de la organizacin en cuanto a la aplicacin de sus estrategias de recursos humanos, de recursos, etctera. Evaluacin de la estrategia. En sta se identifica cuando la estrategia no ha sido efectiva.
Estrategias de las variaciones

Horngren, C., Foster, G., y Datar, S. (2007). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. Mxico: Pearson Prentice Hall.

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La contabilidad por reas de responsabilidad se enfoca en obtener informacin y conocimientos. Ayuda a los gerentes a enfocarse primero en a quin deben preguntar para obtener informacin y no en a quin deben culpar. En otras palabras, la contabilidad por reas de responsabilidad no buscar encontrar culpables sino obtener informacin que permita mejoras a futuro. 2

VI.5 Partidas controlables y no controlables


Definicin de grado de control

Antes de iniciar con las partidas controlables y no controlables debemos analizar el concepto de grado de control. ste se define como el grado de influencia que un gerente especfico tiene sobre los costos, ingresos o partidas relacionadas por las cuales es responsable. 3 La diferencia entre las partidas controlables y no controlables est relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. El costo controlable es cualquier costo que est sujeto principalmente a la influencia del gerente de un centro de responsabilidad por un periodo determinado. 4 Los costos no controlables son aquellos que no tienen influencia del gerente, por ejemplo, la renta y los impuestos. La clasificacin de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especfico de responsabilidad y de tiempo. Se debe llevar un control de gastos, partidas o costos y clasificarlos en reas o centros de responsabilidad. A su vez cada gasto debe identificarse como controlable o no controlable. Puede que convenga establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un rea de responsabilidad, por ejemplo: salarios controlables y no controlables. 5

Definicin de costo controlable

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Definicin de costo no controlable

Gastos controlables en los informes

En algunas organizaciones se realizan informes mensuales de desempeo por cada centro de responsabilidad en el cual se identifican slo aquellos gastos controlables. Mientras que en otras organizaciones incluyen gastos controlables y no controlables.

Horngren, C., Foster, G., y Datar, S. (2007). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. Mxico: Pearson Prentice Hall. 3 Ibdem. 4 Ibdem. 5 Hilton, W. y Rivera, G. (2005). Presupuestos. Planificacin y control. Mxico: Pearson Educacin.
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Es importante incluir todos los gastos en los informes e identificarlos como la responsabilidad del gerente a cargo. Un gasto que se clasifique como no controlable en un informe de desempeo para un centro de responsabilidad en particular, debe incluirse como gasto controlable en el informe de un centro de responsabilidad de un nivel ms alto. Cabe mencionar que los gastos controlables y fijos, y no controlables y variables no son sinnimos. A corto plazo, los gastos fijos regularmente no estn sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza, prcticamente todos los gastos variables son controlables a corto plazo. Por ejemplo, un gasto variable, como la depreciacin sobre una base de produccin, no es controlable en un corto plazo. Por el contrario, ciertos salarios son controlables en un corto plazo, an cuando sean gastos fijos. 6

Responsabilidad del gerente

Diferencias entre los tipos de gastos

VI.6 Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad


Los informes de desempeo permiten la comparacin de los resultados reales con los planes por reas de responsabilidad. De esta manera es posible distinguir aquellas partidas fuera de la lnea. El gerente, a partir de dicho informe, debe investigar para determinar las causas de las fallas y proponer acciones correctivas. En ocasiones suele ser un problema el que los gerentes se enfrenten a los resultados del informe de desempeo porque funciona como una evaluacin que cae directamente en l. La evaluacin de los resultados debe basarse en alguna norma de desempeo, que puede ser previamente especificada o no. En algunas organizaciones se utiliza la comparacin del informe con los resultados de un periodo anterior, pero esto no es suficiente por las siguientes razones (Hilton, 2005): Las condiciones pueden haber cambiado. Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes. El desempeo del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio. Sin embargo, si las metas planificadas son alcanzables y representan un desempeo eficiente en relacin con la situacin, es posible usarla como una medicin vlida significativa.
Evaluacin con relacin al periodo anterior Utilidad de los informes de desempeo

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Hilton, W. y Rivera, G. (2005). Presupuestos. Planificacin y control. Mxico: Pearson Educacin.

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Objetivo de la evaluacin Periodos para realizar la evaluacin

La planificacin y el control de utilidades permiten identificar el desempeo de la organizacin, que se traduce en avances, logros y metas. La evaluacin debe realizarse a lo largo de todo el ao y en diferentes periodos. Si nicamente se realizara al finalizar el ao, difcilmente se podr poner en marcha cualquier accin correctiva que permita conseguir las metas que hasta ese entones no se han cumplido.

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Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el parntesis el nmero de la opcin correcta. 1. Parte, segmento o subunidad de una organizacin cuyo gerente est a cargo de un conjunto especfico de actividades. 2. Sistema que mide los planes, presupuestos, acciones y resultados reales de cada centro de responsabilidad. 3. Centro de costos, de ingresos, de utilidad y de inversin son: 4. Grado de influencia que un gerente especfico tiene sobre los costos, ingresos o partidas relacionadas por las cuales es responsable. 5. Cualquier costo que est sujeto principalmente a la influencia del gerente de un centro de responsabilidad por un periodo determinado. 6. Permiten la comparacin de los resultados reales con los planes por reas de responsabilidad. 7. No tiene influencia del gerente, puede ser la renta y los impuestos. 8. Es informacin que alerta a tiempo a los gerentes sobre situaciones que pueden afectar a la organizacin. 9. Identifica cuando la estrategia no ha sido efectiva. 10. Se perciben entre los montos reales y los presupuestados. ( ) Informes de desempeo ( ) Grado de control ( ) Evaluacin de la estrategia ( ) Contabilidad por reas de responsabilidad ( ) Costo no controlable

( ) Advertencia oportuna ( ) rea de responsabilidad ( ) Variaciones ( ) Costo controlable ( ) Tipos de centros de responsabilidad

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Fuentes de informacin
Horngren, C., Foster, G., y Datar, S. (2007). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. Mxico: Pearson Prentice Hall. Hilton, W. y Rivera, G. (2005). Presupuestos. Planificacin y control. Mxico: Pearson Educacin.

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Panel de verificacin
Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el parntesis el nmero de la opcin correcta. 1. Parte, segmento o subunidad de una organizacin cuyo gerente est a cargo de un conjunto especfico de actividades. 2. Sistema que mide los planes, presupuestos, acciones y resultados reales de cada centro de responsabilidad. 3. Centro de costos, de ingresos, de utilidad y de inversin son: 4. Grado de influencia que un gerente especfico tiene sobre los costos, ingresos o partidas relacionadas por las cuales es responsable. 5. Cualquier costo que est sujeto principalmente a la influencia del gerente de un centro de responsabilidad por un periodo determinado. 6. Permiten la comparacin de los resultados reales con los planes por reas de responsabilidad. 7. No tiene influencia del gerente, puede ser la renta y los impuestos. 8. Es informacin que alerta a tiempo a los gerentes sobre situaciones que pueden afectar a la organizacin. 9. Identifica cuando la estrategia no ha sido efectiva. 10. Se perciben entre los montos reales y los presupuestados. ( 6 ) Informes de desempeo ( 4 ) Grado de control ( 9 ) Evaluacin de la estrategia ( 2 ) Contabilidad por reas de responsabilidad ( 7 ) Costo no controlable

( 8 ) Advertencia oportuna ( 1 ) rea de responsabilidad 10) Variaciones ( ( 5 ) Costo controlable ( 3 ) Tipos de centros de responsabilidad

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