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MSTER EN GESTIN HOTELERA MODALIDAD: ONLINE AO ACADMICO 2011/2012 ASIGNATURA: GESTIN ECONMICO FINANCIERA DE LA EMPRESA HOTELERA.

Tema 1. Presupuesto y control presupuestario


DOCUMENTO COMPLEMENTARIO 2

1. Introduccin
As como la contabilidad general persigue, entre otros objetivos, la obtencin del balance de situacin y de la cuenta de resultados histricos, y la contabilidad analtica se concentra en la obtencin de los costes, la confeccin de presupuestos se hace bsicamente para calcular los balances de situacin y cuentas de resultados de ejercicios futuros:

Clases de contabilidad
Contabilidad general

Objetivos principales
Cuentas anuales del hotel.

Contabilidad analtica

Coste de una estancia, de una comida, etc. Coste de un departamento.

Contabilidad presupuestaria

Cuentas anuales futuras. Control de desviaciones.

Dado que las estimaciones sobre el futuro suponen un elevado grado de incertidumbre, los presupuestos no se hacen para ver si se aciertan o no. En realidad, los presupuestos se confeccionan para cuantificar lo que se cree que va a suceder en el futuro, o sea permiten planificar. De esta forma, la direccin del hotel puede tomar decisiones a tiempo para intentar incidir sobre el futuro y hacerlo ms favorable.

Adems, con los presupuestos se puede controlar la evolucin de la empresa al comparar lo previsto con la realidad. Finalmente, los presupuestos permiten tomar medidas correctivas, a partir de las desviaciones detectadas antes de que sea demasiado tarde. Otra misin que tienen los presupuestos es servir para autorizar gastos.

Para confeccionar los presupuestos se han de conocer previamente cules son los objetivos del hotel y de qu medios (personal, maquinaria, etc.) se dispone para alcanzarlos. Una vez se han fijado los presupuestos, peridicamente, como mnimo una vez al mes, se han de comparar los resultados previstos con los reales. De estas comparaciones, surgen las desviaciones y, si son importantes, ser preciso tomar las medidas correctivas pertinentes.

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2. Proceso de elaboracin de los presupuestos a doce meses.


La confeccin de los presupuestos en los hoteles se inicia con el clculo de la capacidad. Es decir, del nmero mximo de estancias, cubiertos y otros servicios que se pueden vender. Posteriormente, se prev la ocupacin. De esta forma, ya se puede preparar el presupuesto de ventas de los diferentes servicios que ofrece el hotel (habitaciones, alimentos y bebidas, telfono, internet, garaje, alquileres y otros ingresos). Con el presupuesto de ventas, ya se pueden establecer los presupuestos de gastos y obtener el resultado previsional.

A continuacin, se resumir el proceso de elaboracin de presupuestos a doce meses de capacidad, ocupacin y de ingresos.

Enero Febrero Marzo. Diciembre Total Presup. de capacidad mxima de habit., mesas, cubiertos,...

Presupuesto de ocupacin de la capacidad

Presupuesto de ingresos:
-Habitaciones -Alimentos y bebidas -Telfono, internet -Garaje -Alquileres -Otros ingresos

2.1 Presupuesto de capacidad y ocupacin Como se ha indicado, el punto de partida del proceso presupuestario es la previsin de la capacidad. Para ello, se hace la previsin servicio por servicio. En el caso de las habitaciones hay que tener en cuenta el nmero de habitaciones individuales, dobles, suites, etc. Y tambin las habitaciones que estarn inutilizables por reparaciones en curso. Para el servicio de restaurante hay que disponer del nmero de mesas, nmero de turnos, capacidad de las mesas, etc. Con el resto de servicios se hace un planteamiento similar. El paso siguiente consiste en determinar el porcentaje de ocupacin. Para ello, hay que estudiar el calendario y sus posibles fiestas, perodos de vacaciones, ferias, congresos, etc. Tambin hay que analizar las ocupaciones alcanzadas en aos anteriores y las perspectivas del sector para el prximo ejercicio. Tambin es imprescindible relacionar esta previsin con el plan de mrketing del hotel. 2

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2.2 Presupuesto de ventas o ingresos

Este presupuesto contiene las ventas anuales detalladas por meses y por productos en unidades fsicas y en u.m.

Para la elaboracin del presupuesto de ventas, se precisa determinar las unidades a vender de cada servicio y el precio de venta. Para conocer estos dos datos, se ha analizar las ventas de ejercicios anteriores, las previsiones econmicas y de la competencia, as como el plan de mrketing del hotel para el prximo ejercicio. Una de las particularidades de la presupuestacin en los hoteles es que este presupuesto puede convenir hacerlo por periodos ms cortos, como pueden ser las semanas o inclusive los das.

Enero Febrero MarzoDiciembre Total Habitaciones:


Capacidad % Ocupacin N. de estancias Precio medio estancia Ingresos por habitacin Ventas habitaciones en u.m.

Comidas: Capacidad % Ocupacin Ventas comidas en u.m.

Garaje: Capacidad % Ocupacin Ventas garaje en u.m.

Salones: Capacidad % Ocupacin Ventas salones en u.m.

Otros ingresos

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Ventas totales en u.m.


En el presupuesto de ventas suelen incluirse conceptos como los siguientes: Habitaciones individuales Habitaciones dobles Supletorios - Descuentos Total habitaciones

Restaurante Bar Banquetes - Descuentos Total comidas y bar

Salones Internet Telfono Peluquera Saln de belleza Roperos y lavabos Estancos Tiendas diversas Garaje Lavandera Piscina, sauna y bao - Descuentos Total ingresos varios

Ingresos financieros Venta de activos Subvenciones explotacin Otros ingresos Total ingresos financieros y otros

Total ingresos
Si seguimos la clasificacin departamental del Uniform System of Accounts norteamericano, el presupuesto de ventas se hara por departamentos tales como habitaciones, comida, bebida, 4

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telecomunicaciones, garaje, golf, centro de salud, piscina, tenis, alquileres, ... . El presupuesto de ventas tambin puede hacerse por tipos de clientela: particulares, agencias (grupos), agencias (particulares),... 2.3 Presupuestos de consumos, compras y existencias de materiales Conociendo la actividad prevista se puede determinar el consumo previsto de materiales. Para ello, se han de analizar datos de ejercicios anteriores y conocer el coste de materiales por unidad de producto.

A partir de los consumos previstos de materiales, se puede estimar las compras si se fijan los niveles de existencias de materiales. El presupuesto de consumos, compras y existencias de materiales tiene el siguiente formato y se ha de hacer por separado para cada familia de productos.

Confeccin del presupuesto de compras

Presupuesto de ventas

Presupuesto de existencias de materiales (alimentos, bebidas...) Presupuesto de consumo de materiales (alimentos, bebidas, lavandera, ...)

Presupuesto de compras

Presupuesto de consumos, compras y existencias de materiales

Enero + Saldo inicial de materiales + Compras - Consumos Saldo final

Febrero

Marzo Diciembre

Total

Este presupuesto se suele hacer en unidades fsicas y en u.m. Obsrvese en la figura 5 que para poder estimar las compras se han de conocer los consumos y las existencias iniciales y se ha de fijar el nivel deseado de existencias finales.

El presupuesto de existencias de materiales permite prever las necesidades de espacio de almacenaje y los fondos que habr invertidos en dichas existencias. El presupuesto de compras permite programar con tiempo los pedidos a los proveedores.

2.4 Presupuesto de gastos de personal y de otros gastos variables El presupuesto de gastos de personal tambin se elabora a partir del de ventas. Utilizando datos de aos anteriores, se pueden estimar las necesidades de personal fijo y eventual. Para conocer el coste de

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personal habra que multiplicar el nmero de personas de cada categora por su coste anual. Una parte del personal es coste de estructura (el personal fijo, bsicamente) y otra parte es coste variable (el personal temporal).

Confeccin de los presupuestos de gastos y otros gastos variables


Presupuestos de gastos de personal Presupuestos de otros gastos variables

Presupuesto de ventas

Presupuesto de existencias (alimentos, bebidas)

Presupuesto de consumos (alimentos, bebidas, lavandera,)

Presupuesto de compras

El presupuesto de gastos de personal permite prever con tiempo las necesidades de cada tipo de personal para detectar sobrantes o faltantes. Asimismo, este presupuesto facilita una previsin de la nomina correspondiente. Es un presupuesto que suele hacerse por departamentos (habitaciones, alimentacin, bebidas, telecomunicaciones, garaje, administracin, mrketing, mantenimiento. A partir del presupuesto de ventas, se puede elaborar tambin el presupuesto de otros gastos variables.

Para ello, se ha de multiplicar el nmero de servicios a vender (estancias, cubiertos, etc.) por el coste previsto unitario de los restantes gastos variables (energa, lavandera, atenciones clientes, etc.).

Presupuesto de gastos de personal Enero Febrero Marzo . Diciembre Total Director Administrativos Recepcionistas Cajeros Agentes de reservas Conserjes Botones Mozos Porteros Cocineros Camareros Gobernantas Personal de limpieza 6

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Etc.

Total u.m.
2.5 Presupuesto de otros gastos de estructura

En principio, este presupuesto se confecciona independientemente del de ventas. Sin embargo, hay que considerar que los gastos de estructura son fijos para un cierto intervalo de actividad. Pero si la actividad sobrepasa dicho intervalo los gastos de estructura deberan crecer. Por ejemplo, si un hotel dobla sus ingresos, posiblemente necesitar ms personal en el departamento de recepcin, en el de contabilidad o un ordenador con ms capacidad.

El presupuesto de otros gastos de estructura se confecciona en u.m. Un modelo de dicho presupuesto es:

Presupuesto de gastos de estructura Enero Gastos de personal Loza, cristal, mantelera Alquileres Energa Amortizaciones Gastos financieros Etc. Total u.m. Febrero Marzo Diciembre Total

2.6 Presupuesto de gastos de comercializacin

Es un presupuesto que se puede hacer directamente a partir del de ventas. En el se incluyen todos los gastos de comercializacin, como las comisiones, las invitaciones, asistencia a ferias, publicidad, por ejemplo. Para su elaboracin, se ha de multiplicar las unidades a vender por el coste unitario de cada concepto de comercializacin (ver cuadro siguiente).

Presupuesto de gastos de comercializacin

Enero Comisiones Invitaciones

Febrero

Marzo

Diciembre

Total

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Total u.m.

3. Cuenta de prdidas y ganancias previsional


La cuenta de prdidas y ganancias o de resultados previsional, al igual que el presupuesto de caja y el balance de situacin previsional, es un presupuesto que integra todos los que se han desarrollado en el apartado anterior.

Con la cuenta de resultados previsional se obtiene el beneficio antes de impuestos por la diferencia entre el presupuesto de ventas y los presupuestos de gastos. Para obtener el beneficio neto previsional, se deber deducir el impuesto de sociedades previsto.

Con la cuenta de resultados previsional ya se dispone de una estimacin del resultado que se obtendr en el prximo ejercicio. Asimismo, se puede conocer el flujo de caja previsional si se aaden las amortizaciones al beneficio neto, ya que son un gasto que no se paga:

Beneficio neto previsto + Amortizaciones previstas = Cash flow previsional

A este flujo de caja se le denomina cash flow econmico por calcularse a partir de datos de la cuenta de resultados y da una idea aproximada de la liquidez que se generar en el prximo ejercicio. No obstante, el presupuesto de caja obtiene con ms exactitud la liquidez que se generar.

Cuenta de resultados previsional

Departamentos operativos directos

Ingresos Ventas Coste Personal Otros Costes Resultado

Habitaciones Alimentacin Bebidas Telecomunicaciones Tiendas Clientes Lavandera de clientes Centro de salud (gimnasio, sauna, etc.) Piscina Deportes (pistas de tenis, campo de golf, etc.)

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Otros ingresos (alquileres, comisiones, etc.)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Total departamentos operativos directos Departamentos operativos indirectos Administracin Recursos humanos Sistemas de informacin Seguridad Mrketing Mantenimiento Electricidad, gas, agua, y otras energas

-b

-c

-d

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Resultado Operativo Bruto (GOP) Honorarios por gestin Arrendamientos Tributos Seguros Otros costes Departamentos no operativos ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Resultado antes de intereses, amortizaciones e impuestos (EBITDA) Gastos financieros Amortizaciones Otros resultados extraordinarios ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Resultado antes de impuestos Impuesto sobre beneficios ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Resultado neto k j i a -b -f -g = h

4. Presupuesto de caja
El presupuesto de caja se confecciona a partir de todos los ingresos y gastos y del anlisis del mes del ao en que se van a cobrar y pagar, respectivamente. Para ello habr que saber las condiciones de pago de los clientes y las de pago a los proveedores y otros gastos.

Adems, en el presupuesto de caja se han de incluir otros cobros y pagos que no intervienen en la cuenta de resultados (ampliaciones de capital, obtencin de prstamos, pago de dividendos, devolucin de prstamos, pago por inversiones, etc.).

Este presupuesto puede tener varios formatos. Un formato habitual (ver cuadro adjunto) es el que divide todos los cobros y pagos entre explotacin, inversiones y financiacin. Este formato permite obtener por separado el flujo de caja y la liquidez total generada. Este otro flujo de caja, calculado a partir de la 9

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diferencia entre los cobros y los pagos de explotacin, recibe la denominacin de cash flow financiero:

Cobros de explotacin - Pagos de explotacin = Cash flow financiero Ntese que, en la mayora de los casos, ambos flujos de caja no coinciden, ya que, mientras el flujo de caja financiero se basa en cobros y pagos, el econmico se calcula a partir del beneficio (ingresos menos gastos) ms las amortizaciones. La importancia del anlisis del flujo de caja radica en que ste mide la capacidad de generacin de fondos que tiene la empresa a travs de su actividad ordinaria. Por tanto, es un indicador de la capacidad de autofinanciacin.

Presupuesto de caja
Enero
1. Cobros explotacin. Clientes particulares Tour operadores Empresas Agencias de viaje 2. Pagos de explotacin. Compras Personal Tributos Otros

Febrero

Marzo

Diciembre

Total

3. Liquidez generada por la explotacin (1 - 2)

4. Cobros de inversiones y financiacin. Ampliacin de capital Aumento de prstamos Cobros extraordinarios 5. Pagos de inversiones y financiacin Dividendos Inversiones Devolucin prstamos Pagos extraordinarios

6. Liquidez generada fuera de la explotacin (4 - 5) 7. Saldo inicial de tesorera

8. Saldo final de tesorera (7 + 3 + 6)

5. Balance de situacin previsional


El balance de situacin previsional puede confeccionarse a partir de los datos de la cuenta de resultados 10

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previsional y del presupuesto de caja.

Obsrvese que el saldo de tesorera del balance de situacin previsional ha de coincidir con el saldo final del presupuesto de caja. Asimismo, el resultado final del balance de situacin previsional ha de coincidir con el que se obtenga en la cuenta de resultados previsional.

Una vez se han obtenido todos estos presupuestos, es conveniente analizarlos para decidir sobre la conveniencia de aprobarlos o no. En caso de que los presupuestos sean desfavorables, se han de rehacer y tomar las medidas oportunas para que sean ms positivos.

Balance de situacin previsional

BALANCE INIC.

Aumentos

Reducciones

BALANCE FINAL

ACTIVO

Activo No corriente

Saldo inicial

+ Inversiones ANC

- Bajas de ANC

Saldo final

- Amortizacin Acumulada

Saldo inicial

- Amort. del periodo

+ A.Ac. Bajas

Saldo final

Activo Corriente

Saldo inicial

Saldo final

Existencias

Saldo inicial

+ Compras

- Consumos

Saldo final

Clientes

Saldo inicial

+ Ventas

- Cobros Vtas.

Saldo final Saldo final

Tesorera

Saldo inicial (Presup. Caja)

TOTAL ACTIVO

PATRIMONIO NETO Y PASIVO

Capital

Saldo inicial

+ Ampl. de K

- Reduccin de K

Saldo final

Reservas

Saldo inicial

+ B no distribuidos

- Reduccin de Rvas.

Saldo final

Prstamos

Saldo inicial

+ Dispos. Ptamo.

- Devol. Prstamos

Saldo final

Proveedores

Saldo inicial

+ Compras

- Pagos a proveedores

Saldo final

Saldo final Resultado Saldo inicial (Cta. Rdos. previsional.) TOTAL NETO Y PASIVO.

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6. Control de los presupuestos


La confeccin de los presupuestos suele iniciarse varios meses antes de que comience el ejercicio econmico. Su elaboracin suele prolongarse dos o tres meses hasta que son definitivamente aprobados por la direccin de la empresa y por el consejo de administracin. Normalmente, un mes antes del inicio del ejercicio econmico ya estn aprobados. De esta forma, pocos das despus de finalizar el primer mes del ejercicio, ya se pueden comparar los datos previstos con los reales.

A medida que, a travs de la contabilidad general, se van obteniendo los datos reales se han de comparar estos con los datos previsionales. Por la diferencia entre datos previstos y datos reales, se calculan las desviaciones en unidades monetarias, en unidades fsicas y en porcentajes. La desviacin se obtiene restando los datos reales de los previstos:

Desviacin = Cantidad prevista - Cantidad real. El porcentaje de desviacin se obtiene dividiendo la desviacin por la cantidad prevista: % de desviacin = Desviacin / Cantidad prevista

Dado que es usual que se produzcan desviaciones en todas las partidas presupuestadas, solo se han de analizar las desviaciones importantes, ya sea porque superan un determinado importe en unidades monetarias o en porcentaje. Es conveniente establecer previamente el importe y el % mnimo a partir del cual se considerar importante una desviacin. Por ejemplo, una empresa podra definir como importante a toda desviacin superior a 3.000 u.m. o a un 5 %.

Ejemplo de control de desviaciones importantes Importe Previsto Conceptos de ingreso N. habitaciones tiles N. de camas tiles N. estancias % ocupacin habitaciones % ocupacin camas Precio medio habitacin Precio medio estancia N. comidas servidas % ocupacin comidas Precio medio cubierto N. bebidas servidas % ocupacin bar Precio medio consumicin 13 Importe Real Importe Desviacin

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En el anlisis de desviaciones conviene distinguir entre presupuesto rgido y presupuesto flexible. El presupuesto rgido consiste en la preparacin de un presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado sin realizarse ningn tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la prevista en el presupuesto. En cambio, el presupuesto flexible parte de la premisa de que el comportamiento, tanto de los costes fijos como de los variables, depende del rango de actividad. De esta manera, se pueden preparar presupuestos ms exactos ya que se tiene en cuenta el comportamiento de los costes e ingresos ante cambios en el nivel de actividad. Para su implantacin, es conveniente calcular los costes unitarios e ingresos unitarios, teniendo claro, cules son costes fijos y cules variables y escoger un rango posible de distintos niveles de actividad, para los que se calcula un presupuesto distinto. El mnimo rango de actividad ser el punto de equilibrio y el mximo estar en funcin de la capacidad productiva de la empresa.

Para que el control presupuestario tenga sentido, no solo se han de analizar las desviaciones. Tambin se han de tomar medidas correctivas y controlar con posterioridad la eficacia de estas medidas.

La mecnica que suele seguir una vez se han identificado las desviaciones importantes es:

- Reunin de los directivos implicados para decidir las medidas correctivas que se han de tomar y se fija la fecha en la que se controlar la eficacia de las medidas correctivas. - En la fecha fijada, se controla la eficacia de las medidas tomadas. Si los resultados no son positivos se han de tomar otras medidas.

Como se ha recordado al principio del articulo, los presupuestos no se hacen para ver si se acierta el futuro, sino que se trata de una herramienta fundamental de gestin que puede contribuir en gran manera a alcanzar los objetivos de la empresa ya que ayudan a planificar, a autorizar gastos y a controlar la marcha del hotel.

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