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4, 5 y 6 clase

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (a n cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el !ec!o de que una persona !aga uso de su razonamiento " pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida# es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. $n la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. %i estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. &ara tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. $n algunos casos, por ser tan simples " cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita " se soluciona mu" rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida " si es en un contexto laboral en el 'xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ata(en a todos "a que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

Importancia de tomar decisiones


Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. %e clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir " como decidir. Importancia y limitaciones en la toma de decisiones racional. La toma de decisiones es la esencia de la planeacin. $l proceso de la toma de decisiones puede concebirse como: ) establecimiento de premisas ) identificaciones de alternativas ) evaluacin de alternativas en t'rminos de la meta propuesta ) eleccin de una alternativa, esto es una toma de decisin. Racionalidad en la toma de decisiones

Se dice que la toma de decisiones debe ser racional. &ero aqu nos preguntamos *+ue es racional,, o *cundo una persona piensa o decide racionalmente, Las personas que deciden o actan racionalmente buscan el cumplimiento de un objetivo que es imposible de realizar sin acciones. $sta persona debe tener el conocimiento de las limitaciones " de los diferentes acciones que se van a realizar para el cumplimiento del ob-etivo, as como tener la informacin " la capacidad de analizar las alternativas escogiendo la mas eficaz para el cumplimiento de la meta. En la administracin no es frecuente alcanzar la racionalidad absoluta &rimero: "a que siempre tomamos decisiones del futuro, " tiene un alto grado de incertidumbre. . en segundo: porque determinar todas las alternativas de una meta es difcil, " mas cuando esto implica llevar a cabo algo que nunca se !a !ec!o. Racionalidad limitada o acotada !odo administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada . $sto quiere decir: las limitaciones de informacin, tiempo " certidumbres restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone ser absolutamente racional. $n ocasiones cuando evaluamos una alternativa existe deseo de seguridad " proteccin, " esto tambi'n !ace que interfiera en su inter's de buscar la me-or solucin. /erbert %imon llama satisfaciente al proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias. /a" que buscar las ms satisfacientes "onsiderando en detalle vamos a ver los pasos de la toma de decisiones# $% &squeda de alternativas %uponiendo que "a sabemos cuales son nuestras metas, " un acuerdo sobre las premisas de planeacin, el siguiente paso en la toma de decisiones es el desarrollo de las alternativas, siempre existen varias alternativas para resolver algo, si solamente tenemos una forma, es mu" obvio que no !emos pensado lo suficiente pasar sacar ms alternativas La capacidad de buscar tantas alternativas es tan importante como la capacidad de elegir la me-or. . a veces elegimos demasiadas que los administradores necesitan a"uda para estudiar cada una, aqu es donde se !alla en el concepto de factor limitante

'n factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un ob-etivo deseado. El principio de factor limitante es el si(uiente# &ara seleccionar el me-or curso de accin alternativo se debe identificar " trascender los factores que mas firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. Evaluacin de alternativas 0na vez determinada las alternativas el siguiente paso es evaluarlas " seleccionar aquellas cu"as contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. &ara la evaluacin de alternativas !a" que tomar en cuenta: )actores cuantitativos y cualitativos $s probable que al compara las alternativas se piense solamente en factores cuantitativos (factores que pueden medirse en n meros), pero para el 'xito del pro"ecto tambi'n debe considerarse los factores cualitativos o intangibles (aquellos difcil de medir num'ricamente), como la calidad de las relaciones laborales o la comunicacin. &ara evaluar " compara los factores intangibles para una toma de decisin, los administradores deben comenzar por la identificacin de esos factores, luego ver despu's si le podemos poner una medida cuantificable. $n caso de que no se pueda clasificarlos en orden de importancia, compara su influencia con los factores cuantitativos " llegar finalmente a una decisin. 1ambi'n se debe tomar en cuenta para la evaluacin de alternativas *n+lisis mar(inal &ara evaluar alternativas tambi'n se utiliza t'cnicas de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. 2uando el ob-etivo es optimizar las utilidades, esta meta se logra igualando los ingresos adicionales con los costos adicionales. %i los ingresos adicionales son ma"ores a sus costos adicionales 3 se obtendrn ma"ores utilidades si se produce 4 %i los ingresos adicionales son inferiores a sus costos adicionales 3 se obtendrn ma"ores utilidades si se produce 55 Lo mismo se puede aplicar a otras reas no solo de utilidades por e-emplo: La comparacin de insumos adicionales de una maquina con los productos adicionales si esto se iguala quiere decir que la maquina esta traba-ando con la mxima eficiencia. *n+lisis de costo, beneficio

$s otra versin o variante del anlisis marginal es el anlisis de costo beneficio. $l anlisis de costo5beneficio persigue la me-or proporcin de beneficios " costos. $sto quiere decir, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un ob-etivo. $sta es una t'cnica para la eleccin del me-or plan cuando los ob-etivos son menos especficos que ventas, costos o utilidades. $n ocasiones los ob-etivos no cuantificables pueden someterse con medidas de eficacia mu" especfica. &or e-emplo. 0na compa(a puede medir la efectividad de un programa de la moral de los empleados, mediante factores verificables como el movimiento de personal, el ausentismo " el volumen de conflictos obrero5patronales. La caracterstica del anlisis costo5beneficio se fi-a en los resultados finales, su contribucin a los beneficios de cada alternativa contra sus costos. "aracter-sticas del an+lisis costo, beneficio 6unque una decisin tomada con el anlisis de costo5beneficio son los mismos pasos de toda decisin de planeacin, esta tiene principales caractersticas: ) Los ob-etivos se orientan normalmente a la produccin o resultado final " !abitualmente son imprecisos. ) Las alternativas suelen representar sistemas, programas "7o estrategias generales para el cumplimiento de ellas. ) Las medidas de eficacia deben de ser adecuadas para los ob-etivos " fi-arse en los t'rminos mas precisos posible, aunque es probable que algunas no se puedan cuantificar ) $n los estimados de costos pueden incluirse tanto costos monetarios como no monetarios. ) $n las normas de decisin, claramente definidas aunque no tan especificas como los costos o las utilidades, puede mencionarse por e-emplo, el cumplimiento de cierto ob-etivo al menos costo, su cumplimiento con los recursos disponibles. Seleccin de una alternativa *2mo seleccionar una alternativa, Los administradores pueden emplear tres enfoques bsicos: ) experiencia ) experimentacin

) investigacin " anlisis E.periencia.5 1antos los 'xitos como los fracasos que se !an cometido son guas para el futuro, nada ense(a mas que la experiencia. E.perimentacin.5 es probar una alternativa " ver que ocurre, es la nica manera en que se puede estar seguro de cmo funciona algo sin embargo, tambi'n existe cierta incertidumbre debido a que no sabemos si las condiciones actuales sean las mismas en el futuro. $sta es la ms costosa. Investi(acin y an+lisis.5 este enfoque significa que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo, ver la relacin de las variables, los limitantes " premisas mas criticas que influ"en en la meta deseada. Lo que se !ace es dividir el problema en componentes " estudiar los factores cualitativos " cuantitativos que lo afectan. $ste m'todo es el menos costoso "ualidades personales para la toma de decisiones %in lugar a dudas existen ciertas cualidades que !acen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. 2uatro son las cualidades que tienen ma"or importancia a la !ora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen -uicio, creatividad " !abilidades cuantitativas. 8tras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

$xperiencia: $s lgico suponer que la !abilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. $l concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el ma"or tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia " por lo tanto reciben un ma"or salario. 2uando se selecciona a un candidato para alg n puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la !ora de la decisin. Los 'xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los 'xitos logrados en 'pocas anteriores sern repetidos. %uponemos.

0na experiencia de 9: a(os, supone una ma"or amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de ; a(os. &ero cuidado que la experiencia de 9: a(os no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. 2uando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. &ara situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear venta-as " desventa-as. La principal desventa-a es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea.

&ero tambi'n puede ser una gran venta-a, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

<uen -uicio: %e utiliza el t'rmino -uicio para referirnos a la !abilidad de evaluar informacin de forma inteligente. $st constituido por el sentido com n, la madurez, la !abilidad de razonamiento " la experiencia del tomador de decisiones. &or lo tanto se supone que el -uicio me-ora con la edad " la experiencia.

$l buen -uicio se demuestra a trav's de ciertas !abilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia " evaluarla. $l -uicio es ms valioso en el mane-o de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese -uicio el tomador de decisiones sacar determinaciones " aplicar criterios para entender el problema " simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. 0n -uicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible " en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los !ec!os, las opiniones " el conocimiento en general.

2reatividad: La creatividad designa la !abilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo " til.

$l tomador de decisiones creativo es capaz de captar " entender el problema de manera ms amplia, a n de ver las consecuencia que otros pasan por alto. %in embargo el ma"or valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. %on creativos " pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto " efectivo al problema.

/abilidades cuantitativas: $sta es la !abilidad de emplear t'cnicas presentadas como m'todos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera " modelos de inventarios. $stas !erramientas a"udan a los mandos a tomar decisiones efectivas. &ero es mu" importante no olvidar que las !abilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen -uicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden !acer lo que desean. %e enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, !umanas " organizaciones, que in!iben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden !acer imposible la creacin de una empresa nueva cuando 'sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con 'xito un contrato que !a"a propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales " los gerentes " los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin. %uponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de un banco. =o podr ponerla en prctica de inmediato. 1endr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno " tambi'n a los que le a"udarn a llevar a cabo el pro"ecto. &uede comenzar por convencer a su -efe. Luego su -efe " usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente " probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. $n todas las etapas se deben or las opiniones " sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al

concepto de su idea original. 6l fin " al cabo, su propuesta debe ser aceptada " satisfacer a todos. Lado !umano del proceso de dise(o del modelo $n las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado. %in embargo, en las peque(as empresas, el decisor puede representar el 'xito o la ruina, o puede resultar mu" difcil de reemplazar. 6 continuacin, se inclu"en algunos aforismos prcticos " tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada. 9. 1riunfar no es suficiente. 8tros tambi'n deben fracasar. >. ?. =o es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
4. 2omponentes del -uego: @ugadores, Aalores 6gregados, Beglas, 1cticas "

6lcance. ;. $l producto de un -ugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro -ugador que cuando tienen slo nuestro producto. C. 0n -ugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro -ugador que cuando tienen slo nuestro producto. D. $l producto de un -ugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambi'n es proveedor del otro -ugador que cuando es slo nuestro proveedor. 0n -ugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando tambi'n es proveedor del otro. Engredientes Fe La Fecisin $l arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos: a. Enformacin: b. $stas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. %in embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. %i quien toma la decisin tiene conocimientos, "a sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. $n caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar conse-o en quienes estn informados. c. 2onocimientos:

2uando un individuo soluciona un problema en forma particular, "a sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. %i !a encontrado una solucin aceptable, con ma"or razn tender a repetirla cuando sur-a un problema parecido. %i carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar# pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. &or lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos. d. $xperiencia: =o puede !ablarse de un m'todo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. $n ausencia de un m'todo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros m'todos diferentes. %i estos otros m'todos tambi'n fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. 6lgunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no se(alan un camino que tomar, entonces 'sta es la nica opcin disponible. e. 6nlisis: f. @uicio: $l -uicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia " el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. =o existen substitutos para el buen -uicio

7 clase

Cmo Empezar Su Propio Negocio Desde Cero


6rtculos de GarHeting por Enternet, $mprendedores 6ntes de que 0d. decida empezar las actividades pertinentes para tener una presencia en Enternet mi recomendacin de siempre es realizar un anlisis de la factibilidad " la viabilidad de su pro"ecto. .o insisto muc!o en esto porque veo todo el tiempo a personas intentando iniciar un negocio en Enternet o suscribirse a representar una oportunidad de negocios multinivel que se consiga por Enternet sin siquiera tener una vaga idea de si existe o no un p blico ob-etivo que est' interesado en ese tipo de producto o servicio. 2on esto quiero de-ar bien en claro que es un gran error empezar escogiendo el producto " cre"endo que por que a mi me parece que es un producto que tendr muc!a acogida porque simplemente es mu" interesante para mi va a ser un producto fcil de vender.

Lo primero que "o le sugiero antes de decidirse por una oportunidad de negocio o por otra, es decidir cual es la temtica que lo apasiona a 0d., algo que realmente !aga que su traba-o sea grato, es decir, que su negocio no se convierta en una carga pesa para 0d. sino todo lo contrario, 0d. no debe ver diferencia alguna entre el traba-o " la diversin, " eso slo se puede lograr traba-ando en algo que verdaderamente lo apasione. 0na vez que "a !a"a definido su pasin, a!ora le tocar definir el perfil de su p blico ob-etivo, es decir, el perfil de ese visitante ideal que a 0d. le gustara recibir en su sitio Ieb. Emagnelo con nombre " trate de saber qu' edad tiene, qu' nivel de educacin puede llegar a tener, en dnde vive, cules son sus intereses, sus aspiraciones, sus pasiones, sus preguntas, etc., etc. $l siguiente e inmediato paso es el de meterse al Enternet para averiguar qu' tipo de informacin "a existe a! sobre el tema que a 0d. lo apasiona. Aea si existen personas o empresas que "a est'n ofreciendo soluciones a ese p blico ob-etivo, cmo lo estn !aciendo, a cunto lo estn vendiendo " ba-o qu' modalidades lo !acen. $n otras palabras debe investigar a su competencia " otras formas de !acer lo mencionado es sucribi'ndose a sus boletines electrnicos, comprando sus productos. Fe esta manera 0d. sabe exactamente lo que estn vendiendo " tambi'n una ense(anza que no ver en ning n libro es que tendr acceso al proceso de venta, ver con sus propios o-os el paso a paso de la venta de su competencia: ver si tienen sistemas de upsell, bonos no anunciados, soporte apropiado al cliente, etc., etc. $sto lo armar de una inteligencia de marHeting mu" poderosa. 0na de las cosas que me vers u oirs decir con muc!a pasin es que Jno !a" necesidad de reinventar la ruedaK. $mpieza a vender lo que la gente "a est comprando, m'tase donde "a !a" una necesidad " un deseo. $ntonces en este punto, !gase la pregunta de cmo puede 0d., me-orar las soluciones ofrecidas por su competencia o bien encontrar un espacio vaco que sus competidores a n no !an podido llenar. $sta solucin ser su producto. %i empieza su !istoria como emprendedor de negocios por Enternet, desde este punto de partida, le garantizo que los resultados sern dramticamente diferentes (a favor) que empezando por la pregunta de: Jqu' producto puedo venderK