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Lean Production

Lean Manufacturing Center

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(Produccin Esbelta: Gestin del Flujo del Valor) enter

Francis Paredes R. LM Center fparedes@lean-vision.com Ing. Francis Paredes R. www.lean-vision.com


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Indice
n Enfoques Sistmicos para competitividad n Qu es Lean Production? n 7 Desperdicios mortales n Principios del Sistema Lean n Elementos (algunos) del Sistema Lean Mapeo del Flujo de Valor 5S Sistemas Visuales JIT SMED TPM Kaizen Kaizen Blitz n Implementando Lean Manufacturing
Ing. Francis Paredes R. LMCenter

Abordajes Sistmicos para generar Ventaja Competitiva

Enfoque en reducir la Variabilidad de los procesos

Six Sigma

Lean Manufacturing

Enfoque en eliminar los Desperdicios Gestionando el Flujo de Valor

Enfoque en la Gestin de la Organizacin basndose en los Procesos Claves

Gestin por Procesos

Teora de Retricciones

(TOC: Theory of Enfoque en gestionar Constratints) Constratints )


las restricciones del negocio

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Excelencia Empresarial Empresarial Excelencia

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n Lean: Delgado, magro, enjuto, sin grasa, Esbelto

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Qu es Lean Production/Manufacturing?

Es un conjunto de principios, conceptos y tcnicas que permiten crear un eficiente sistema a fin de reducir el tiempo entre la colocacin del pedido y la entrega del producto o servicio, a travs de la eliminacin del desperdicio, permitiendo el flujo continuo del producto o servicio.

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Qu es Lean Production/Manufacturing?
Es un conjunto de disciplinas que han contribuido significativamente al denominado Milagro Japons La Produccin o Manufactura Esbelta naci en Japn inspirada en los principios de William Edwards Deming y se llam Toyota Production System La industria automotriz americana tuvo que adoptar este sistema a fin de mantenerse competitiva, de ah la necesidad de cambiarle el nombre a Lean Manufacturing o sea

Manufactura Esbelta
Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna forma de este sistema, es la nica alternativa inteligente para permanecer dentro de la actividad

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Qu es Manufactura Esbelta?
Los conceptos y principios de Lean Manufacturing se han difundido en todas los sectores de la industria manufacturera generando beneficios de reduccin de inventarios, reduccin de tiempos de ciclo, incremento en el cumplimiento de ordenes a clientes e incremento en utilidades.

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Qu es Manufactura Esbelta?

hoy en da el 36% de los fabricantes Estadounidenses y el 70% de los fabricantes Ingleses estn utilizando la esbeltez como su metodologa principal de mejora, lo cual debe mostrar cun prominente se ha convertido el pensamiento esbelto. (Datos ao 2004)

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Qu es Manufactura Esbelta?
Es esencialmente una filosofa que se enfoca en crear actividades de valor agregado para el cliente, la identificaci n y eliminacin sistemtica del desperdicio y la mejora continua en ambientes de fabricaci n para aumentar la productividad. El enfoque principal son las actividades de valor agregado para el cliente, mientras que la eliminacin de los desperdicios y la mejora continua son consecuencias de esto.
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La idea fundamental del Lean


Lo que que hacemos hacemos es es permanecer permanecer de de ojo ojo en en la la lnea lnea de de Lo tiempo, desde desde que que el el cliente cliente coloca coloca el el pedido pedido hasta hasta recibir recibir tiempo, el dinero. dinero. Y Y vamos vamos reduciendo reduciendo esa esa lnea lnea por por medio medio de de la la el eliminacinde delos losdesperdicios desperdiciosque queno noagregan agreganvalor valor eliminacin
TaiichiOhno Ohno(1912 (1912 1990) 1990) Taiichi Padredel delSistema Sistemade deProduccin ProduccinToyota Toyota Padre

$ $ $ $

Pedido
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Cash
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Desperdicio es

Cualquier cosa que no sea lo mnimo absolutamente necesario de equipos, materiales, piezas, espacio y esfuerzo, para crear valor para el cliente.

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Desperdicio es
Recepcin de Pedido Envo de Productos

Tiempo en Operaciones de Valor aadido. Ejm.: fundir, soldar, pintar, tratamiento trmico Tiempo en Operaciones de NO Valor aadido. Ejm.: recibir, esperar, mover, retrabajar, etc.

95%

5%

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Lean = Eliminando el desperdicio


5%
Tiempo sin aadir valor

7 Desperdicios mortales
q q q q q q q q q Tiempo con Valor aadido

Sobreproduccin Esperas Transporte Exceso de Inventario Defectos Exceso de movimientos Sobreprocesamiento RR.HH. mal utilizado Procesos que no aaden Valor

Tpicamente el 95% del Total del Tiempo empleado para producir no agrega valor!!! Ing. Francis Paredes R. LMCenter

7 Desperdicios mortales

Desperdicio puro
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1. Sobreproduccin

Producir cualquier cosa que no sea para usar o vender inmediatamente Es el peor tipo de desperdicio (muda), pues ayuda a generar todos los dems desperdicios.

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1. Sobreproduccin
Hacer MS de lo requerido por el siguiente proceso Hacer ANTES de lo requerido por el siguiente proceso Hacer MS RPIDO de lo que requiere el siguiente proceso Personal extra
Inventario extra Manipulacin extra

Produccin en exceso

Espacio extra

Equipo extra Documentos extra


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Ms gastos
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2. Esperas
Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales, mediciones, informacin entre operaciones o durante una operacin.
Esperar no es una actividad que aade valor y debe eliminarse o reducirse al mximo. Operarios o mquinas esperando material atrasado. - Material esperando para ser procesado - Lnea parada, esperando reparacin o ajuste de mquina - Operario esperando que la mquina termine su ciclo.
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Ejemplos:

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3. Transporte
Trasladar materiales por distancias mayores a lo estrictamente necesario (normalmente por error de layout) o por crecimiento no planificado de la empresa.
Las herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar de trabajo, partes usadas normalmente repetidamente y que no han sido pre-ensambladas, documentacin que debe buscarse, y rdenes de trabajo que no estn disponibles.

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4. Sobreprocesamiento
Realizar ms operaciones que las necesarias para el producto (normalmente por error del proyecto del equipo o proceso). Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista de cliente (interno o externo)
Planificacin y programacin de la produccin o el servicio, son las claves para eliminar los desperdicios de proceso.

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5. Inventario
Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto acabado.

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6. Movimientos

Cualquier movimiento ms all de lo necesario para realizar una operacin que agregue valor.
Esfuerzo excesivo (estirndose, agachndose, Ejemplos: curvndose, ....). Buscando herramientas, piezas, documentos

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7. Defectos

Producir material defectuoso, lo que a su vez genera: Inspeccin Retrabajo Rechazos Prdida de productividad

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7. Defectos
Producir material defectuoso, lo que a su vez genera: Inspeccin Retrabajo Rechazos Prdida de productividad

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7. Defectos
La repeticin del trabajo debido a un defecto es una fuente grande de desperdicio. Cuntas veces realizamos el trabajo necesario antes de entregarlo correctamente? Las herramientas o tcnicas, como el anlisis de causa-raz pueden asegurar que se toma una accin apropiada para eliminar la fuente del defecto. El entrenamiento apropiado y los procedimientos detallados pueden asegurar la eliminacin del defecto.

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Logros de la Manufactura Esbelta

Reduccin en el Tiempo promedio de entrega 50%. Reduccin de Inventario 60%. Reduccin de tiempos de paro de mquinas 50%. Reduccin de tiempos de preparacin de mquinas 70% Reduccin de Costos de Produccin 50% Reduccin de defectos > 50% Disminucin de variaciones en los procesos Aumento en la Productividad 40%. Aumento de la moral del personal.

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Los cinco principios del pensamiento Lean


1 .Defina valor . 2. Identifique el flujo de valor 3. Haga el valor fluir 4. Deje que el cliente jale el valor 5. Busqu la perfeccin
Ventas

FABRICAC

I N

SUB ENSA MBLE

Proveedor

ENSAMBL E

LA ULTIMA FABRICA

BALANCEADA SINCRONIZADA LIBRE DE DESPILFARROS RACIONALIZADA LMCenter

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Es mejor hacer mal lo que hay que hacer , que hacer bien lo que no debemos hacer

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Elementos del Sistema Lean

Fbrica / Empresa Esbelta


Mejora Continua JIT /Pull System Poka-Yoke Manufactura Celular TPM

SMED

Kaizen /Kaizen Blitz

Trabajo Estandarizado Reduccin de Batch 5S Sistemas Visuales Layout de Planta Administracin del Cambio
Mapeo del Flujo del Valor

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Mapa del Flujo del Valor


(Value Stream Mapping)

Una herramienta de calidad que nos permite describir como debemos trabajar para crear un flujo que agregue valor.
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Value Stream Mapping Estado actual

El mapa del flujo del valor es una herramienta de lpiz y papel que nos ayuda a ver y entender el flujo de material e informacin de la manera cmo un producto o servicio se efect a a travs del flujo del valor. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella (bottlenecks). Proporciona un lenguaje comn. Herramienta de comunicacin altamente efectiva. Base para el plan de implementacin.
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Value Stream Mapping Estado actual

El mapa de flujo de valor muestra: El Flujo de material, de izquierda a derecha, en la parte inferior del mapa El flujo de informacin que controla elflujo de material, de derecha a izquierda, en la parte superior del mapa Datos que expresan el nivel de desperdicio con relacin al tiempo de valor agregado en los varios procesos del flujo.
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Mapeo del Flujo del Valor


Previsi Previsi n 6 semanas Fax semanal 500 pies de bobinas PROGRAMA SEMANAL
CONTROL DE PRODUCCION

Previsi Previsi n 90/60/30 d d as


Orden diaria

pz/mes pz /mes I D Bandeja=20 pzs pzs. . 2 turnos

Martes + Jueves

TPM?

5S?

Kanban?

Programa de entrega diaria

1 x da

SMED?
ESTAMPADO

Clulas?
SOLDADURA #1

Control Visual?
SOLDADURA #2 ENSAMBLE #1

Poka-Yoke?
ENSAMBLE #2

ENTREGA Montaje

5 bobinas diarias T/C = 1seg Setup = 1 Hr Hr. . Disp . =


Seg disp. semanas

I D T/C = 38 seg Setup = 10 min.

I D T/C = 45seg. seg Setup = 10 min.

I D T/C = 61 seg Setup = 0

I D T/C = 39 seg Setup = 0

I D

Disp. Disp .=
2 Turnos seg disp disp. . 7.6 d d as 1.8 d d as

Disp. Disp .=
2 Turnos seg disp disp. . 2.6 d d as

Disp. Disp .=
2 Turnos seg disp disp. . 2 d d as

Disp. Disp .=
2 Turnos seg disp disp. . 4.5 d d as Tiempo de produccin producci

5 d d as

d as

1 seg. segundo

38 seg.

45 seg.

61 seg.

39 seg.

Tiempo de valor =18 seg. agregado

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5S
Organizando el lugar de trabajo

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Cmo se podra definir las 5S?


Como un estado ideal en el que:
Los materiales y tiles innecesarios se han eliminado, Todo se encuentra ordenado e identificado, Se han eliminado las fuentes de suciedad, Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
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SEIRI

CLASIFICAR

Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es intil

SEITON ORDENAR
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible

SEISO

LIMPIAR ESTANDARIZAR

Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo

SEIKETSU

Mantener altos estndares de Organizacin y Limpieza

SHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTO


Acostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser riguroso en su aplicacin Ing. Francis Paredes R. LMCenter

Antes

Despus

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Estructura rdidas Estructura de de P Prdidas

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Ordenar (Seiton)

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Sistemas Visuales
Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo
Donde los miles de mensajes acerca de la calidad del producto, la productividad, los programas y la seguridad son entregadas exacta y rpidamente todos los das.
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Sistemas Visuales
q Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo incluye:
Ordenes Visuales Estndares Visuales Mediciones Visuales Controles Visuales

q El trabajo es realizado con claridad, precisin y confianza:



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Sin errores Ninguna espera Ninguna pregunta Sin desviaciones Sin trabajo extra Con seguridad Ningn desperdicio
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Sistemas Visuales

q Seis PREGUNTAS bsicas Dnde? Qu? q Si las RESPUESTAS a Cundo? cada una de esas Quin? preguntas es Cmo? desconocida, el Cunto? resultado es DESPERDICIO: Adicin de Costo sin adicin de Valor
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Sistemas Visuales
Seales simples que proporcionan un inmediato entendimiento de una situacin o condicin. Estos son eficientes, autoregulatorios, y administrados por el trabajador.
Tarjetas Kan Ban. Cdigo de colores de herramientas, lubricantes, tuberas, etc. Lneas sobre el piso de trabajo para delinear reas de almacenamiento, lugares de paso, reas de trabajo, etc. Luces ANDON.
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Sistemas Visuales

Puntos importantes de un control visual


Qu tan fcil es la inspeccin? Se puede detectar qu algo est mal? Qu herramientas se emplean para verificar? Qu acciones deben ser tomadas?

Se puede inspeccionar y/o limpiar fcilmente?

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Sistemas Visuales

Antes Dspues
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Sistemas Visuales

Controles visuales

Comunicacin visual

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Just In Time (JIT)


Justo a Tiempo

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Just In Time (JIT)


El OBJETIVO del JIT es proveer a cada cliente una cantidad de productos por l ordenada, de un modo muy especfico. Lo qu es necesariso: SOLAMENTE las unidades ordenadas Cundo es necesario. SOLAMENTE cuando el cliente lo precisa Cunto es necesario: cantidad exacta.
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solamente

la
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Just In Time (JIT)

a) Producir y entregar artculos terminados justo a tiempo para la venta. b) Suministrar los submontajes justo a tiempo para hacer los artculos terminados. c) Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los submontajes d) Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.

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Just In Time (JIT)


Componentes del JIT:

Produccin en pequeos lotes Personal multifuncional

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Kanban Squares

Kanban / Clulas de trabajo

X X X

Flujo de trabajo Flujo de informacin


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SMED

(Single Minute Exchange of Dies)

Reduccin de los tiempos de cambio de producto


La reduccin del Setup es fundamental en el Lean Manufacturing. Los principios de del Quick Changeover y la tcnica del SMED se aplican para reducir los tiempos de cambio de producto LMCenter
Shigeo Shingo : Creador de la tcnica SMED (Single Minute Exchange for Dies)

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SMED
El sistema surge por necesidad de Shigeo Shingo de reducir los tiempos de preparacin de las prensas de Toyota. Cuando se le encarg el proyecto, el tiempo de cambio de la matriz en una prensa de VW era de 3.5 horas y en Toyota de 4 horas. Despus de 15 aos, el tiempo de parada de VW era de 3 horas y en Toyota de 8 minutos!!!!

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SMED
FASE 1 Fase mixta
INTERNA

Tiempo de intervencin intervenci

EXTERNA

EXTERNA INTERNA

INTERNA

SMED Etapa 1

Separaci n de Separaci preparaci preparaci n interna y externa

2 Fase divisin

INTERNA

30 a 50% de reducci reducci n


Conversi n de Conversi preparaci preparaci n interna a externa

SMED Etapa 2

3 Fase transferida

INTERNA

70% de reducci reducci n


Minimizaci n de Minimizaci preparaci preparaci n interna y externa

SMED Etapa 3

4 Fase mejorada
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INTERNA

80% de reducci reducci n


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SMED
1. Capacitacin a la direccin para crear los equipos de trabajo. 2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas. 3. Documente la intervencin (video) 4. Identifique las actividades internas y externas. 5. Elimine las actividades externas. 6. Convierta las actividades internas en externas. 7. Mejore los tiempos de las actividades internas. 8. Mejore los tiempos de las actividades externas. 9. Implemente y pruebe nuevos mtodos. 10. Filme o documente la intervencin mejorada. 11. Estandarice. 12. Analice y continue con las mejoras.

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SMED

TIEMPOS DE CAMBIOS TOTALES DE ORDEN POR MES


4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 PROM. HORAS 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00

3.83
O C T U B R E

4
N O V I E M B R E

3.5
D I C I E M B R E

3.00 3.00
E N E R O F E B R E R O

2.13
M A R Z O

1.35
A B R I L

1.00 0.84
M A Y O 23Ord. M E T A

10 Ord. 12Ord. 08Ord. 09Ord. 13Ord.

1 MESES

09Ord. 23Ord.

Actualizado hasta 26/05/2003

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Poka-Yoke
Evitando los Defectos

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Sistema de Control de Calidad CERO DEFECTOS

El Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems) funciona combinando tres componentes elementales (segn Shigeo Shingo): 1. Inspeccin en la fuente 2. 100 % Inspecciones : Poka- Yoke 3. Retroalimentacin immediata

Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros en Toyota, quien cre y formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC).
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Poka-Yoke
El primer paso para lograr cero defectos, es distinguir entre errores y defectos. "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

Error (Causa)

Defecto (Efecto)

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Poka-Yoke
Un dispositivo Poka- yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

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Poka-Yoke
Los errores Humanos usualmente lo son por inadvertencia. Los mecanismos Poka-Yoke nos ayudan a evitar los defectos aunque inadvertidamente se cometan errores. Los Poka-Yoke ayudan a fabricar la calidad en el proceso.

Yokeru Yokeru Poka Poka


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Evitar Evitar Errores Inadvertidos Inadvertidos Errores


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Poka-Yoke

El Diskette no puede ser colocado en posicin invertida


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El CD es expulsado si fue colocado en posicin invertida

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Poka-Yoke

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TPM
Total Productive Maintenance

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TPM
Seis principales causas de prdidas en industrias de manufactura y ensamble
TASA DE RENDIMIENTO TASA DE CALIDAD

DISPONIBILIDAD

Averas

Puesta a punto y
Graduacin

Reduccin de velocidad

Paradas cortas y marchas en vaco

Defectos del Proceso

Prdidas al iniciar el proceso

Cero defectos Con TPM Cero Prdidas : Cero averas Cero accidentes
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MEJORA ENFOCADA

Pilares del TPM

MANTENIMIENTO AUTONOMO

CERO PERDIDAS

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO

TPM

(
SEGURIDAD y AMBIENTE

GESTION TEMPRANA DE EQUIPOS

Cero averas Cero defectos Cero accidentes

MANTENIMIENTO DE CALIDAD

)
TPM EN AREAS ADMINISTRATIVAS

COMPROMISO DE LA GERENCIA Ing. Francis Paredes R. PARTICIPACION DE TODO EL PERSONALLMCenter

TPM
Mantenimiento Autnomo
Implementacin del M.A. en 7 Pasos :
1. 2. 3. Limpieza Inicial. Eliminar las fuentes de contaminacin y puntos inaccesibles. Establecer estndares de limpieza, lubricacin, ajuste e Inspeccin.

4. 5. 6. 7. Ing. Francis Paredes R. .

Realizar la Inspeccin General del Equipo. Realizar la Inspeccin Autnoma. Estandarizacin Control autnomo Total (autogestin)
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TPM
Mantenimiento Autnomo

Uhh!! Productos defectuosos

Mantenimiento Autnomo
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Kaizen
Mejora Continua

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Kaizen
Kai Cambio Zen Para mejorar
1. Etapa 1: Preparar un plan (Plan). 2. Etapa 2: Implementar el plan (Hacer). 3. Etapa 3: Verificar los resultados (Verificar). 4. Etapa 4: Tomar una accin en base a los resultados del Paso 3 (Actuar).

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Metodolog a del -STORY Metodologa del QC QC-STORY


1 7 2

ACTUAR PLANEAR 3
V ERIFICAR HACER
6 5 4

Mejora de procesos, etc.

ETAPAS : 1. Seleccionar el tema 2. Comprender la situacin actual y establecer metas 3. Planear actividades 4. Analizar las causas 5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones) 6. Verificar (chequear) resultados 7. Estandarizar y establecer control
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Kaizen Blitz

(Mejora continua Relmpago)

En un tiempo de tres a cinco das (~ 40 hora) y empleando herramientas de mejora se logran beneficios dramticos a un proceso de trabajo.

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Implementando el Lean Production

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Estrategia de Implementacin
Obtener el compromiso de la Gerencia Asignar un Coordinador del Proyecto (Champion) de "Lean Manufacturing" Crear un Equipo Manufacturing" conductor de "Lean

Elaborar un Plan Maestro de Implementacin Crear Equipos enfocados a los elementos ms importantes de la implementacin

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Estrategia de Implementacin
Implementar un enfoque escalonado (mostrar xitos rpidos) Reportar peridicamente el estado de la implementacin del Plan Maestro Publicar resultados Reconocimiento / Premiacin de equipos

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Gracias
Lean Manufacturing Center

LMC

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Francis Paredes R. 96330510 (RPM 31179) / 5674657 LM Center fparedes@lean-vision.com www.lean-vision.com


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