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Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad.

Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaran configuradas como sigue: 1. 2. 3. 4. 5. (F1) Poder de negociacin de los clientes. (F2) Poder de negociacin de los proveedores. (F3) Amenaza de nuevos entrantes. (F4) Amenaza de productos sustitutivos. (F5) Rivalidad entre los competidores. .El propio autor explica la herramienta en el vdeo con diversos ejemplos. El artculo incluye ejemplos, una descripcin de la herramienta y una presentacin en Power Point con informacin adicional y con grficos que podr reutilizar para sus presentaciones.

Las 5 fuerzas de Michael Porter.


Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cules son las restricciones de acceso. Las aerolneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante dcadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cualquiera que alquile un avin puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolneas constantemente (F3). Mientras que otros negocios paralelos como la fabricacin de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotacin aeroportuaria son muy rentables, las aerolneas no lo son por los factores anteriormente mencionados. Adems es fcil encontrar sustitutivos a las aerolneas (F4): viajar en tren, bus o automvil, o enviar las mercancas por mar. Otro factor es el gran poder de negociacin de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qu sectores son atractivos y cuales no lo son. Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa. Algunos factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografa esttica de un sector, sino que trata de desentraar la dinmica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.


Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:

1. Poder de negociacin de los clientes.


Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero tambin, ocasionar un aumento en los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de: o Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. o Grado de dependencia de los canales de distribucin. o Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. o Volumen comprador. o Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. o Disponibilidad de informacin para el comprador. o Capacidad de integrarse hacia atrs. o Existencia de sustitutivos. o Sensibilidad del comprador al precio. o Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. o Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

2. Poder de negociacin de los proveedores.


El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: o o o o o Tendencia del comprador a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales. o o o o o o o Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin Facilidades o costes para el cambio Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentracin de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.

de

proveedor.

o o

Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.

3. Amenaza de nuevos entrantes.


Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes: o o o o o o o o o o o o o o Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa. Demandas judiciales. Acceso a canales de pre distribucin. Expectativas sobre el mercado.

4. Amenaza de productos sustitutivos.


Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores: o o o o o o Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Suficientes proveedores.

5. Rivalidad entre los competidores.


Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. o o o Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores.

o o o o o o o o o o o o

Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores. Complejidad informacional y asimetra. Valor de la marca. Cuota de coste fijo por valor aadido. Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial. Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio. Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio). Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.

Competencia positiva y competencia destructiva.

Porter habla de que la competicin entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es ms positivo para los competidores tratar el tamao de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teora que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Ocano Azul. El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.