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Captulo3 :M.Porter Marco de Referencia para el Anlisis de la competencia.

La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores. Se deduce que un aspecto central de la formulacin e la estrategia es el anlisis perceptivo del competidor. El objetivo de un anlisis del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y xito de los cambios de estrategia de cada competidor podra hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratgicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reaccin probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno que pudiera ocurrir. contraquin debemos pelear en el sector industrial y con qu secuencia de movimientos? Cul es el significado del movimiento de ese competidor y qu tan seriamente debemos tomarlo? A pesar de la obvia necesidad de un anlisis sofisticado del competidor en la formulacin de la estrategia, tal anlisis no se hace en la prctica en forma explicita o amplia. Puede invadir el pensamiento directivo suposiciones peligrosas respecto a los competidores: Los competidores no pueden ser analizados sistemticamente, sabemos todo respecto a nuestros competidores porque nos enfrentamos a ellos todos los das. Una dificultad adicional es que el anlisis a fondo del competidor requiere una gran cantidad de datos, muchos de los cuales no son fciles de encontrar sin un trabajo considerable. Muchas compaas no renen informacin sobre los competidores en forma sistemtica, sino que actan sobre la base de impresiones informales, conjeturas e intuicin logradas mediante los trozos de informacin que todo gerente recibe continuamente sobre los competidores. Pero la falta de buena informacin hace muy difcil hacer un anlisis sofisticado del competidor. Existe cuatro componentes para el diagnstico en el anlisis de un competidor: los Objetvos, la estrategia actual, los supuestos y las capacidades. Entender estos cuatro elementos permitir un pronstico autorizado del perfil del competidor, de acuerdo con las preguntas claves presentadas en la Fig. 3-1. La mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre las estrategias actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y dbiles (mostrados al lado derecho de la Fig. 3-1). Por lo general, se presta mucho menos atencin al lado izquierdo, o a entender lo que en realidad est impulsando el comportamiento de un competidor. Aunque el marco y las preguntas que aqu se presenta estn enunciadas en trminos de los competidores, las mismas tambin pueden utilizarse para proporciona un marco para un autoanlisis. Los mismos conceptos proporcionan a una empresa un marco para cuestionar su propia posicin en su entorno.

Qu impulsa al competidor

Objetivos Futuros

En todos los niveles de la Direccin Y en dimensiones mltiples.

Qu es lo que est haciendo y qu puede hacer el competidor

Estrategia Actual

Perfil de Respuesta del Competidor Est satisfecho el competidor con su posicin actual? Qu movimientos o probables cambios de estrategia har el competidor Dnde es vulnerable el competidor? Dnde provocar las represalias ms efectivas y mayores del competidor?

Supuestos

Capacidades

Sobre si mismo y el sector industrial

Tanto los puntos fuertes como los dbiles.

FIGURA 3- Componentes para el Anlisis del Competidor Objetivos Futuros El diagnstico de los objetivos de los competidores ( y la forma en que se medirn a si mismo contra esos objetivos), primer componente del anlisis del competidor, es importante

por varias razones. El conocimiento de los objetivos permitir los pronsticos respecto a si cada competidorest satisfecho o no con su posicin actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, qu tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energa con la que reaccionar a eventos externos( por ejemplo el ciclo comercial) o a los movimientos de otras empresas. Por ejemplo, una empresa que pone mucho valor en el crecimiento estable de las ventas puede reaccionar en forma muy distinta a una depresin en el ciclo o a un aumento en laparticipacin en el mercado de otra , comparada con una empresa ms interesada en su tasa de rendimiento sobre la inversin(ROI). Conociendo los objetivos del competidor ayudar tambin al pronosticar sus reacciones a los Cambios estratgicos. Objetivos de la unidad comercial 1. Cules son los objetivos financieros enunciados y no enunciador del competidor; cmo valora el competidor los intercambios inherentes en el establecimiento de los objetivos, tales como el balance entre los resultados a largo y corto plazo, entre las utilidades y el aumento en los ingresos, entre el crecimiento y la capacidad para pagar dividendos regulares? 2. Cul es la actitud ante el riesgo del competidor? Si los objetivos financieros consisten esencialmente de utilidades, posicin en el mercado (participacin) , tasa de crecimiento y el nivel de riesgo deseado. Cmo es que el competidor equilibra estos factores? 3. Cul es la estructura organizacional del competidor ( estructura funcional, presencia o ausencia de gerentes de producto, laboratorio por separado de Investigacin y desarrollo? La estructura organizacional proporciona cierta indicacin respecto al status relativo de las distintas reas funcionales, as como la coordinacin y nfasis que se consideren estratgicamente importantes. Por ejemplo, si el departamento de ventas est encabezado por un vicepresidente que depende directamente del presidente, ello es indicacin de que las ventas son ms importantes que la fabricacin, si est encabezada por un directos que, depende del vicepresidente. En dnde est asignada la responsabilidad de las decisiones que proporcionar pistas respecto a las perspectivas que la alta gerencia desea ejercer sobre ellos. 4. Qu control y sistema de incentivos existen? Cmo estn compensados los ejecutivos, cmo est compensada la fuerza de ventas, poseen acciones los gerentes? Existe un sistema de compensacin diferida? Cules son las medidas de desempeo que se siguen con regularidad, con qu frecuencia?

Todas estas cosas, aunque a veces son difciles de discernir, proporcionan informacin sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la forma en que los gerentes respondern a los eventos en vista de sus recompensas. 5. Qu clase de gerentes componen la direccin de la empresa en especial el Director General, cules son sus antecedentes y su experiencia . Objetivos de la Empresa Matriz y de la Subsidiaria. Si el competidor forma parte de un grupo de empresas ms grande, su matriz probablemente impondr restricciones sobre la subsidiaria que ser vital para pronosticar su comportamiento. Por lo tanto, ser necesario formular las siguientes preguntas; adems de las recin tratadas: 1. cules son los resultados actuales( crecimiento en ventas, tasas de rendimiento, etc), de la casa matriz? Como una primera aproximacin sta da una aplicacin de los objetivos de la matriz que puedan ser traducidos en objetivos sobre participacin en el mercado, decisiones de precio, presin sobre productos nuevos, etc. Para su subsidiaria. Una subsidiaria que funciona con resultados inferiores que la matriz estar generalmente sintiendo la presin. La subsidiaria de una matriz con una larga historia de mejoras financieras ininterrumpidas es poco probable que emprenda una accin que pueda poner en peligro dichos resultados. 2. Cules son los valores o credos de la alta gerencia para toda la empresa? busca el liderazgo tecnolgico en todo su negocios? 3. Existe una estrategia genrica que la casa matriz haya aplicado en todos sus negocios y pueda intentarla en sta?

Supuestos

Un segundo elemento vital en el anlisis del competidor consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde l parte. Estos caen en dos categoras principales: 1.Supuestos del competidor respecto a si mismo. 2. Supuestos del competidor respecto al sector industrial y a las otras empresas en l. Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situacin. Por ejemplo, se puede considerar a si misma como una empresa consciente socialmente, como el lder del sector industrial, como un productor de bajo costo, como poseedora de la mejor fuerza de ventas, etc. Estos supuestos sobre su propia situacin guiarn la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones especficas. Por ejemplo, si se ve a si misma como una productora a bajo costo, puede tratar de disciplinar a alguien para que rebaje los precios a base de reducir sus propios precios.

Los supuestos de un competidor respecto a su propia situacin pueden o no ser exactos. Si no lo son , esto proporciona una curiosa palanca estratgica. Por ejemplo, si un competidor cree que posee la mxima lealtad de los clientes en el mercado y no es as, una reduccin provocativa de precios de la competencia puede ser una buena forma de ganar posicin. El competidor bien podra rehusarse a igualar la rebaja de precios creyendo que eso tendra poco impacto en su parte del mercado, slo para encontrar que pierde una posicin de importancia en el mercado antes de que reconozca lo errado de su suposicin. Las preguntas que siguen estn dirigidas hacia la identificacin de los supuestos del competidor y tambin hacia reas en que no es probable que sean totalmente desapasionadas o realistas. 1. Qu es lo que el competidor parece creer respecto a su posicin relativa- en costos, calidad del producto, refinamiento tecnolgico y en otros aspectos claves de su negocio-basados en sus declaraciones pblicas, comentarios de los directorios y de las fuerzas de ventas y otras indicaciones? Son exactas? 2. cules son las expectativas del competidor respecto a la demanda futura del producto y respecto a la importancia de las tendencias del sector industrial? vacilar en aumentar capacidad debido a la incertidumbre de la demanda o se inclina a sobre construir por la razn opuesta? 3. Qu es lo que el competidor parece creer respecto a los objetivos y habilidad de sus competidores? Sobreestimar o subestimar algunos de ellos? Informacin Histrica como indicador de objetivos y supuestos 1. Cul es el rendimiento financiero actual y la participacin en el mercado de un competidor en comparacin con su pasado reciente? Esta puede ser una buena indicacin inicial de los objetivos futuros, en especial si los resultados del pasado recordable fueron un tanto mejores y proporcionan un indicador tangible y visible del potencial del competidor. 2. Cul ha sido la historia del competidor en el mercado a lo largo del tiempo? Dnde ha fracasado o ha sido derrotado y no es probable que lo vuelva a intentar otra vez? Estrategia Actual de la Competencia El tercer componente para el anlisis del competidor consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor se considera de mxima utilidad, asi como sus polticas clave de una operacin en cada de las reas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones. Esta estrategia bien puede ser explicita i implcita.

Recursos de la Competencia La evaluacin realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnstico en el anlisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirn en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y dbiles determinarn su habilidad para iniciar movimientos estratgicos o para reaccionar a ellos, y apara enfrentarse a los eventos del entorno que se presenten. FIGURA 3-2 reas para el anlisis de fuerzas y debilidades del competidor. Productos Condicin de los productos, desde el punto de vista del usuario, en cada segmento del mercado. Amplitud y profundidad de la lnea de producto. Distribucin Cobertura y calidad del canal. Fuerza de las relaciones del canal. Habilidad para servir los canales. Comercializacin y ventas Habilidad en cada uno de los aspectos de la mescla de comercializacin. Habilidad en la investigacin del mercado y desarrollo de nuevos productos. Entrenamiento y aptitudes de la fuerza de ventas. Operaciones Posicin del costo de fabricacin-economas de escala, curva de aprendizaje, qu tan nuevo es el equipo, etc. Refinamiento tecnolgico de las instalaciones y del equipo. Acceso y costo de materias primas. Grado de integracin vertical. Estructura Financiera Flujo de efectivo Capacidad de prstamo a corto plazo y a largo plazos (relacin pasivo a capital) Capacidad de incrementos de capital sobre un futuro predecible. Habilidad administrativa financiera. Habilidad Directiva Cualidades del director: habilidad para motivar Habilidad para coordinar funciones particulares o grupo de funciones. Edad, entrenamiento y orientacin funcional de la direccin.

Habilidades para adaptarse al cambio. Puede el competidor adaptarse a: -Competir en costos. Manejar lneas de productos mscomplejass;agregar nuevos productos. Competir en servicios. Puede responder el competidor a psobles eventos exgenos tales como: *Una elevada y sostenida tasa de inflacin; Cambios tecnolgicos que conviertan en obsoletas la planta existente; Una recesin; Aumentos en las tasas de salarios; Capacidad para Resistir. Cul es la habilidad del competidor para sostener una lucha prolongada, que pueda poner presin sobre las utilidades o el flujo de efectiv? Esto ser en funcin de consideracin como las siguientes: Reservas en efectivo Unanimidad en la direccin Horizonte de largo plazo de sus objetivos financieros.