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MANAGEMENT FASCCULO 6

MANAGEMENT

ENERO JUNIO DE 2013

Serie de Lecturas Adicionales Comportamiento Humano en las Organizaciones

MANAGEMENT FASCCULO 6

CONTENIDO TEMTICO
FASCCULO 6. MANAGEMENT. 6.1 Management 6.1.1 Antecedentes. 6.1.2 Definicin 6.1.3 Fundamentos del Management 6.1.3.1 Manager. 6.1.3.2 Las responsabilidades del Manager. 6.1.3.3 Fundamentos del Management segn Hersey & Blanchard. 6.1.3.3.1 Filosofa del Management. 6.1.3.3.2 Principios y Funciones del Management Moderno 6.1.3.3.3 Direccin del Futuro 6.1.3.3.4 La tica se preocupa de los Valores. 6.1.3.3.5 Direccin en el Sistema de Calidad 6.1.3.4 Management Actual 6.1.3.5 Niveles del Management. 6.1.3.5.1 Los Managers del Nivel Superior. 6.1.3.5.2 Los Managers de Nivel Medio. 6.1.3.5.3 Los Managers de Nivel Inferior. 6.1.3.6 Funciones de los Managers. 6.1.3.7 Habilidades utilizadas en la prctica del Management. 6.1.3.7.1 Las Habilidades Tcnicas y Humanas: 6.1.3.7.2 Las Habilidades Conceptuales. 6.1.3.8 Los roles jugados por los Managers: el modelo de Mintzberg. 6.1.3.8.1 Roles Interpersonales. 6.1.3.8.2 Roles Informacionales. 6.1.3.8.3 Rol de Vocero. 6.1.3.8.4 Roles Decisionales. 6.1.3.9 Enfoque Estratgico del Management. 6.1.3.9.1 Cmo jugar el juego de la estrategia? 6.1.3.10 El buen Managment es Emprendedor. BIBLIOGRAFA Pg. 3 3 5 6 6 6 7 7 8 10 10 11 11 12 12 12 13 13 17 17 17 17 18 18 19 19 20 22 23 25

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6.1 MANAGEMENT 6.1.1 ANTECEDENTES El Management se cie a los efectos de la moda, y asume los ltimos desafos que enfrentan algunas empresas o ciertos consultores, que tienden a rechazar todas las gestiones anteriores para pasar a otro extremo, generando un efecto de "Columpio" o El propsito de estas evoluciones en las tcnicas del Management es el siguiente : "La verdad de maana no es forzosamente opuesta a la verdad de ayer..., se debera poder seleccionar lo bueno y descartar lo malo". Tal propsito, demuestra que los principios del Management deben enriquecerse y no excluir las aportaciones anteriores. As, el Management debe enfrentarse a nuevas incertidumbres y mltiples exigencias del futuro: Del mercado. De los clientes. Del entorno en general. De la organizacin. De las culturas internas. Puede superarlas apoyndose con tcnicas tradicionales que todava sean tiles para afrontar el mundo de maana. Hace 80 aos, se conoca muy poco o no lo suficiente sobre la existencia del Management. El Management ha sido el principal agente de una significativa transformacin. o sta corriente explica por qu, por primera vez, podemos contar y emplear, en el trabajo productivo, un gran nmero de personas instruidas y calificadas. o Ninguna sociedad anterior haba contado con ello, puesto que solo disponan de un grupo reducido de gente con tales caractersticas. o China en el siglo XVIII era la envidia de los intelectuales occidentales contemporneos porque dispona de ms puestos de trabajo para gente instruida unos veinte mil al ao que toda Europa. o No hay que preguntarse qu fue primero: Si la explosin educativa de los ltimos 100 aos. O el Management que utiliza productivamente este conocimiento. Fue el trmino de planeamiento o planificacin que predijo el futuro empresarial cuando las empresas ya tenan grandes posiciones. o Antes, la nica gran organizacin permanente era el ejrcito.

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Consecuentemente su estructura de mando y control se convirti en el modelo para quienes organizaban ferrocarriles transcontinentales, siderurgias, bancos modernos y almacenes comerciales, hasta llegar a los precursores de lo que hoy denominamos Internet. o El modelo de organizacin jerrquica en que unos pocos, situados en la cspide, mandan y una gran cantidad situada en la base obedece, ha constituido la norma durante aproximadamente 100 aos. Pero nunca ha sido tan esttico como poda sugerir su longevidad. Por el contrario, cambi casi al mismo tiempo que el conocimiento especializado de todo tipo se derram sobre la empresa. El Management se da como un trabajo manual en forma de Adiestramiento resultante de la necesidad que surge en tiempo de guerra. o El Adiestramiento ha impulsado la transformacin de la economa mundial en los ltimos 40 aos al permitir a los pases de bajo nivel salarial lleven a cabo lo que la teora econmica tradicional enseaba que nunca se poda hacer. o Se convirtieron prcticamente de la noche a la maana, en competidores eficaces, conservando los bajos costos salriales, por causa de la guerra mundial. o Se propicia por suerte que un gran nmero de personas no calificadas y pases preindustriales se conviertan en trabajadores productivos. o Para conseguirlo, las empresas comenzaron, en los E.U. e Inglaterra, a aplicar el Management Cientfico, desarrollado por Frederick Taylor entre 1885 y 1910. Ese adiestramiento fue luego recogido por los Japoneses y 20 aos despus, por los Surcoreanos, que hicieron de l la base del fenomenal desarrollo de sus pases. Luego los Grficos de Gantt fueron introduciendo a la planificacin. El Marketing evolucion como resultado de aplicar los conceptos del Management a la distribucin y a la venta. o Despus de la segunda guerra mundial que comenz a entenderse que el Management no es slo de la empresa, sino que resulta aplicable a cualquier esfuerzo humano que se lleva a cabo, en cualquier tipo de organizaciones, por gente de diversos conocimientos y capacidades. Se aplica a las instituciones del sector terciario, como hospitales, universidades, escuelas, organizaciones artsticas y agencias sociales, etc.

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6.1.2 DEFINICIN La palabra Anglosajona Management suele traducirse al castellano como Gerencia, Gestin Empresarial, o simplemente como Direccin de empresas. Peter Drucker considerado el padre del Management moderno lo define como cuya misin es Conseguir la actuacin conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes, estructura adecuada, adiestramiento y desarrollo necesario para la eficacia y la respuesta al cambio. o Pero es imprescindible que alguien consiga la movilizacin de las personas en esa direccin. El xito y su rpida proliferacin por todos los sectores de actividad econmica y social, ha producido un fenmeno de diversificacin de una magnitud tal que se ha perdido la visin de conjunto. o Y para definir la misin correctamente hay que orientarse hacia fuera de la propia empresa o Hacia el mercado y los clientes, en el caso de la empresa comercial. o Hacia la sociedad, en el caso de las Instituciones de servicio pblico. o Definir la misin es una tarea entrepreneurial porque exige al Manager invocar y hacer frente al cambio. o Ninguna institucin humana es eterna, todas cambian con el transcurso del tiempo y segn las circunstancias del entorno. o Lo mismo ocurre con la misin; hay que redefinirla y actualizarla peridicamente. o El Manager debe tener capacidad de anlisis y sntesis para saber qu est sucediendo en el entorno, qu cambios o circunstancias nuevas son problemas y cules son oportunidades, qu es preciso mantener y qu es preciso cambiar. Ser Manager es, ante todo, un trabajo, una profesin, y como tal no se basa en el poder o en la jerarqua, se basa en la responsabilidad individual. o As, para ser Manager y practicar el Management, no hace falta ocupar una posicin elevada en el organigrama, ni siquiera hace falta tener subordinados, basta con asumir alguna clase de responsabilidad y tener estima profesional; "Trabajar haciendo las cosas a conciencia. o El Management es un arte liberal, su finalidad son las personas, los seres humanos, y la naturaleza humana. o La gente y su capacidad de desear, imaginar, pensar, crear y sentir, es el motor de la sociedad y su verdadera causa de riqueza. o Sin duda, las tcnicas y tecnologas son importantes, pero estn al servicio de las personas y no al contrario. La finalidad ltima del Management es contribuir al desarrollo y al progreso humano por va de aprovechar todos los recursos que tenemos a nuestra disposicin, especialmente los recursos inagotables de la inteligencia humana, evitando cualquier tipo de desperdicio.

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6.1.3 FUNDAMENTOS DEL MANAGEMENT 6.1.3.1 Manager Es responsable por su contribucin y por los resultados de la Empresa. La funcin ms que el poder hace al Manager. No slo es el que supervisa a otro personal. Roles del Manager: o Planificar. o Organizar. o Integrar o coordinar, lateralmente y hacia abajo. o Medir. o Segn Levi al gerente se le reconoce por el resultado. 6.1.3.2 Las responsabilidades del Manager Crear un todo mayor que la suma de las partes. Actuar como el director de orquesta. Equilibrar su gestin a travs de: o Manejar un negocio. o Manejar al trabajador y su trabajo. o Manejar la empresa en la comunidad y en la sociedad. o Armonizar las funciones principales, entre los requisitos de corto y largo plazo, sin sacrificar ninguno de los dos. Hay 5 operaciones bsicas del Manager para integrar los recursos en un organismo viable en crecimiento: o Un Manager fija objetivos: Determina cules deben ser esos objetivos. Determina las metas en cada rea de objetivos. Define qu hay que hacer para lograr esos objetivos. Los convierte en eficaces comunicndoselos a las personas cuyo desempeo es necesario para lograrlos. Fijar objetivos implica un equilibrio entre resultados y principios, y requiere de habilidad analtica y sinttica. o Organiza: Analiza actividades, decisiones y relaciones. Clasifica el trabajo, y lo divide en tareas manejables. Agrupa las unidades y tareas en una estructura de organizacin. Elige gente para el Management de esas unidades y para las tareas que deben ser cumplidas. Organizar requiere de habilidades analticas, el uso econmico de recursos escasos, tambin integridad y justicia. o Motiva y Comunica: Convierte al grupo de gente en un equipo. Lo hace a travs de sus Decisiones sobre personas que implican remuneracin. asignacin y promocin.

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Y a travs de la comunicacin constante, con: Sus subordinados. Su superior. Sus colegas. Integridad y justicia. La forma de integrar.

o Mide: Es el cuarto elemento en el trabajo del Manager. El Manager establece parmetros de medicin y los factores que sean importantes para el desempeo de la organizacin y de toda persona dentro de ella. Se asegura que cada persona tenga mediciones disponibles para medir el desempeo de la organizacin como un todo y, al mismo tiempo, del trabajo del individuo y ayuda a realizar la evaluacin. Medir requiere habilidad analtica, tambin debe ser centrado en el autocontrol, y no en el abuso del control desde arriba y desde afuera. o Finalmente, un Manager desarrolla gente, Incluyndose a s mismo. 6.1.3.3 Fundamentos del Management segn Hersey & Blanchard Management: Es El proceso de trabajar con y a travs de individuos y grupos y otros recursos para cumplir las metas de la organizacin. o Se aplica a cualquier tipo de organizacin, an a la familia. Liderazgo es un concepto ms amplio que Management. o Management es un tipo especial de Liderazgo en el que el logro de metas organizacionales es lo ms importante. o La diferencia clave est en la palabra organizacin. o El Liderazgo ocurre toda vez que alguien intenta influenciar la conducta de un individuo o un grupo, independientemente de la razn por la que lo hace. 6.1.3.3.1 Filosofa del Management Este nuevo contrato moral es ms que un giro sobre las antiguas polticas de recursos humanos de las empresas para justificar despidos, representa un cambio fundamental en la filosofa del Management, que pasa de ver al personal como activo corporativo de cuyo valor se puede apropiar, a considerarle como una responsabilidad y un recurso a los que aadir valor. Su adopcin implica rechazar el paternalismo e incluso la arrogancia que subyace en los contratos laborales de por vida. o Al reconocer que solo el mercado puede garantizar empleo y que el rendimiento del mercado fluye no de la omnipotente sabidura de alta direccin, sino de la iniciativa, la creatividad y las capacidades de los empleados.

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La responsabilidad de responder trae demandas aun ms incomodas. o Los que trabajan al final de la lnea no pueden esperar ya que sea la alta direccin la que tome decisiones desagradables, pero necesarias... o Son ellos los que tienen que tomar la iniciativa cuando hay que reducir activos, que recortar gastos cuando se disparan y tomar la decisin de incrementar la productividad o de reducir efectivos cuando vean que se puede hacer el mismo trabajo con menos personas. o La racionalizacin no puede seguir siendo una eliminacin de puestos de trabajo cada diez aos, decidida por un programa de alta direccin sino una actividad corriente como parte del continuo proceso de mejora y llevada a cabo por empleados que estn al final de la lnea. o Las empresas tienen que esforzarse para asumir que el hecho de aceptar estas duras expectativas es totalmente distinto a ignorar las condiciones del mercado. o Estas acciones tienen que estar encaminadas a proteger y mejorar el empleo de los individuos tanto como a incrementar la productividad y la eficacia de la empresa.

6.1.3.3.2 Principios y Funciones del Management Moderno Entender al Management no es difcil, lo que cuesta es practicarlo. Los principios esenciales son sencillsimos, incluso pueden parecer obvios para mucha gente. o Quienes progresan en la empresa, y la hacen progresar son personas que bsicamente tienen claros unos pocos principios bsicos y pero con dedicacin y esfuerzo, son capaces de ponerlos en prctica. Planear es la primera tarea del Manager. o En lo que se define la misin de la empresa y se establecen los objetivos que se desean alcanzar en el futuro. o Todo mando-gerente Entrepreneur debe dominar las tcnicas para generar objetivos y ser capaz de establecer un plan. Esto no es un lujo acadmico, sino una necesidad. o Quien renuncia a dirigir el futuro tiene grandes posibilidades de verse desbordado por los acontecimientos. Organizar los recursos disponibles de acuerdo con los objetivos del plan es la segunda tarea del Manager o De forma muy especial, el Mando-Gerente Entrepreneur ms que limitarse a organizar los recursos econmicos y financieros debe saber organizar su propio tiempo, uno de los recursos ms valiosos y escasos, y el principal activo de cualquier persona y de cualquier organizacin.

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Pero, por encima de todo, debe lograr una perfecta conjuncin de los recursos humanos de que dispone. o Las empresas con un alto nivel de excelencia son aquellas que organizan sus recursos creando Tack Force, grupos de innovacin, crculos de calidad, o cualquier otro sistema participativo que asegure que todas y cada una de las personas que componen la empresa pueden contribuir con todas sus capacidades. El autntico Lder, de verdad confa en sus colaboradores, practica de una manera real y decidida las tcnicas de la delegacin de autoridad. Desde luego, cumplir siempre con sus obligaciones y responsabilidades especficas, pero sabe que la clave del xito est en multiplicar su productividad y su capacidad, logrando resultados excepcionales con la colaboracin de gente normal. El control es la ltima tarea del Manager y la que completa el ciclo de gestin, realimentando todo el sistema. o Controlar no consiste en estar al pendiente de la gente para ver si hace el trabajo o no. El autntico control es un proceso de informacin respecto a los resultados que se han conseguido al dirigir los esfuerzos hacia un objetivo. Sirve para saber qu cosas han funcionado tal como estaba previsto en el plan, qu cosas han funcionado peor de lo previsto, y tambin para saber qu cosas han funcionado mejor de lo previsto. o El Mando-Gerente Entrepreneur es aquel que no se limita a medir las desviaciones, sino que utiliza los datos que proporciona el control para tomar decisiones correctivas y para mejorar continuamente su trabajo y los resultados de la empresa. Estas son, en definitiva, las funciones bsicas del Management moderno. o Una persona es un autntico Manager cuando: Planea una actividad, un trabajo, un proceso, un departamento, una empresa. Organiza los recursos y medios. Acta directamente o delega, y luego controla los resultados, Pero en todas y cada una de estas fases debe existir siempre un factor decisivo, "Motivacin". Si la energa humana no se moviliza, no existirn nunca resultados ni podr materializarse progreso alguno.

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6.1.3.3.3 Direccin del Futuro El concepto de dirigir para el futuro en lugar de controlar las actividades del presente aparecer como una actividad despreciable, totalmente falta de sentido para el directivo convencional. o El torrente de las nuevas tecnologas basadas en los sistemas informativos inhibir, en gran manera, la capacidad de las viejas generaciones de directivos para absorber y controlar los cambios que ocurren a su alrededor. Los sistemas centralizados desaparecern a medida que la tecnologa de la informacin vaya asumiendo un papel dominante entre los directivos convencionales. o El personal que crea valor agregado ya no necesitar basarse en el consejo, fruto de la especializacin de sus superiores. En el nuevo orden, la idea de la subordinacin convencional ser un anacronismo pintoresco. o Con el aparecer un nuevo tipo de barrera de comunicacin entre lo viejo y lo nuevo basada en la posesin de un conocimiento superior de la tecnologa y en la capacidad de explotar la potencia de los computadores. o La multifuncionalidad de los individuos se conseguir no tanto con la expansin de las habilidades intrnsecas, como mediante la capacidad del individuo para manipular los sistemas de informacin que resolvern problemas sin la intervencin de la direccin. o Los datos en tiempo real introducidos en la red de computadoras proporcionarn informacin instantnea de los procesos de la organizacin y permitirn a la empresa, a sus proveedores y a sus clientes intervenir directamente en el sistema. 6.1.3.3.4 La tica se preocupa de los Valores Es la prctica de decidir entre lo correcto y lo incorrecto. o La decisin se considera tica si cumple con un comportamiento aceptable hacia una comunidad reconocida o un grupo estndar. o Si los objetivos de la empresa slo pueden alcanzarse rompiendo estas normas aceptables, entonces no ser tica ninguna de las decisiones que tome la empresa hacia sus objetivos. o La visin, y por tanto los objetivos, estarn corrompidos y debern cambiarse. En el futuro la tica se basar en el valor intrnseco de la gente y los seres vivos. Comportamiento tico significa cuidar de las consecuencias de las decisiones en cuanto a su influencia sobre el bienestar de los dems. o El nuevo directivo no har nada que signifique un mal uso de este valor intrnseco. o Si no lo hace as, ser culpable no slo de un comportamiento no tico, sino tambin de corrupcin.

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Los directivos individuales no podrn esconderse detrs de una pantalla de responsabilidad corporativa. o En el nuevo orden, para ser un directivo se deber aceptar responsabilidad individual de las consecuencias de las decisiones no ticas. o Ningn directivo podr ejercer su funcin hasta que pueda demostrar a la comunidad que tiene la suficiente experiencia tanto en el arte de la direccin como en el conocimiento de las normas deseable de la tica. o Sin este conocimiento, la comunidad estar en peligro. o La mejora continua de las normas ticas no slo es posible, sino esencial para la prctica de la gestin.

6.1.3.3.5 Direccin en el Sistema de Calidad El sistema de calidad es aquella serie de recursos, incluidos personas procesos, proveedores y documentacin organizada de manera que garantice que tanto los productos como los servicios satisfarn las expectativas de los clientes. La totalidad del sistema de calidad es responsabilidad de la direccin. o Muchos directivos convencionales no aprecian la importancia crtica que tiene un sistema de calidad gestionado correctamente. o Lo contemplan ms como una interferencia en el modo de hacer las cosas que como una garanta de calidad. o Estos directivos muestran inclinacin a dejar el mantenimiento de los elementos de calidad a las personas encargadas de asegurarla, de tal modo que con el tiempo, el sistema de calidad se convierte en un elaborado dispositivo de control de calidad. 6.1.3.4 Management Actual El Management es una actividad orientada hacia las tareas o hacia los resultados, ya sea esta actividad de ndole comercial o no. El Manager actual es un "Manager del Cambio", en una sociedad que puede ser descrita como dependiente de la tecnologa y de altos ndices de cambio. o Por lo tanto, el Manager debe desarrollar sus habilidades y percepciones para administrar el cambio, influyendo al mismo tiempo sobre su velocidad, direccin y alcance. El factor tecnolgico, utilizado ya no como sustitucin de la mano de obra sino como aplicacin novedosa nos lleva hoy en da a la "Reingeniera de los Procesos", es esto un peldao ms de los movimientos de Cultura de Cambio para la recuperacin del Liderazgo dentro de las organizaciones.

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Un Manager de hoy encuentra en su carrera obstculos, peligros y trampas que se extienden a lo largo de su camino al xito y la autorrealizacin. o Agotamiento fsico y mental, problemas familiares, conyugales, adicciones y el acortamiento de la expectativa de vida resultante del estrs son slo algunos de los "Peligros para el yo" que debe enfrentar el Manager. La mayor recompensa y satisfaccin del Manager ser construir, una carrera profesional tendiente a materializar sus ms elevadas potencialidades. o Los recursos que pondr en juego son los que estn en su interior. o Los que le proporcionarn la capacidad y la inteligencia necesaria para administrar de la manera ms eficiente posible sus recursos y los de su organizacin.

6.1.3.5 Niveles del Management En los distintos niveles jerrquicos difiere el estilo de Management, debido al tipo distinto de responsabilidades, de recursos a su disposicin y de las combinaciones de habilidades que se necesitan para realizar los diversos trabajos. La optimizacin del desempeo organizacional depende de la integracin y del trabajo gerencial que se realiza en los tres niveles. o Cuando no existe integracin o mutua sustentacin, la organizacin pierde eficiencia. 6.1.3.5.1 Los Managers del Nivel Superior Se encuentran en la cima de sus organizaciones y son responsables por el desempeo general y el estado de la organizacin. o Establecen la direccin estratgica de las organizaciones que liderean. o Son responsables por el desarrollo de los objetivos y la misin de sus organizaciones, las estrategias organizacionales, las principales polticas de accin, normas y reglamentos. Los Managers del nivel superior representan a sus organizaciones en sus relaciones con las agencias gubernamentales, el personal mdico, empleados, sindicatos, proveedores, competidores, clientes y consumidores. 6.1.3.5.2 Los Managers de Nivel Medio Ocupan posiciones entre el nivel superior y el nivel inferior. Poseen ttulos como vicepresidente o gerente de divisin y tienen responsabilidad por importantes sectores de sus organizaciones. Algunas veces son considerados como Managers tcticos, en contraste con los llamados Managers estratgicos y, los del nivel inferior son los llamados Managers operacionales.

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6.1.3.5.3 Los Managers de Nivel Inferior Son elegidos entre aquellos que realizan el trabajo directo o de apoyo a la organizacin. Para alguno de ellos, esto representa su primer compromiso frente al trabajo de Management y pueden no estar completamente preparados para realizarlo. Los Managers de los tres niveles son responsables por muy diferentes tipos de actividades, todas muy importantes y estn comprometidos a realizarlas apropiadamente. 6.1.3.6 Funciones de los Managers Una manera de examinar el trabajo de los Managers consiste en agrupar las actividades en categoras bsicas o funciones. o Estas funciones incluyen planeacin, organizacin, liderazgo y control. o Es importante destacar la interdependencia entre estas funciones, considerando el trabajo de Management en trmino de ellas. Resulta conveniente separar las funciones de modo que cada una de ellas pueda ser descrita y discutida. El peligro en esto es que podra parecer que el proceso de Management consiste en una serie de funciones separadas que seran tratadas como meros componentes del todo. o No es as, de ningn modo. En la prctica, el Manager realiza cada una de estas funciones simultneamente y como una parte de un mosaico interdependiente de funciones. o La separacin de las funciones del Management es necesaria para los propsitos de anlisis y descripcin, en un tratamiento artificial de la realidad del proceso del Management. Funcin de planeacin: o En esencia, planear significa decidir de antemano qu se debe hacer: planear un curso de accin para el futuro. o El objetivo de planear es producir una integracin suficiente de trabajo directo, de apoyo y de Management para concretar los objetivos organizacionales deseados. o Sin planeacin, prevalecern seguramente, actividades desconectadas. o La planeacin es un precursor necesario de las otras funciones del Management. Establece los fundamentos para la organizacin. Se disea una estructura organizativa para apoyar los planes. Dicta los objetivos y actividades hacia los cuales los Managers buscan conducir a los dems miembros de la organizacin.

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o Adems, parte de la planeacin consiste en el establecimiento de los propsitos deseados y los estndares frente a los cuales puede ser medido el desempeo cuando los Managers realizan su funcin de control. Una buena planeacin produce objetivos organizacionales apropiados y desarrolla los medios a travs de los cuales dichos objetivos sern alcanzados, contribuyendo a que las acciones de todos los participantes de la organizacin se integren hacia fines comunes. o Cuando los Managers piensan acerca del futuro de manera sistemtica y planean para aquellas contingencias que puedan ser imaginadas o para la prevencin, reducen ampliamente las posibilidades de ser sorprendidos sin la preparacin adecuada. La incertidumbre no puede ser eliminada, pero puede ser preparada a travs de la planeacin. Una planeacin que previene el futuro ser adaptable y flexible, aspecto crtico para la funcin misma de la organizacin. o La importancia de planear consiste en la planeacin efectiva que facilita el control. Esto implica comparar resultados actuales con algn resultado deseado en forma predeterminada y corregir los errores. La planeacin produce informacin que puede ser utilizada para establecer stndares a partir de los cuales los resultados obtenidos pueden ser comparados. Funcin de organizacin: o A pesar que los objetivos pueden ser establecidos a travs de una buena planeacin, los Managers tambin deben preocuparse del diseo y organizacin que sea capaz de conseguir los objetivos propuestos. Para ello deben desarrollar patrones intencionales de relaciones entre las personas y otros recursos en las organizaciones. o La estructura resultante es llamada diseo organizacional y los esfuerzos y actividades de desarrollo son llamados la funcin organizadora del Management. El primero comienza con el establecimiento de posiciones individuales. Estas posiciones son tpicamente creadas despus que el trabajo de una organizacin ha sido dividido y especializado. o Conceptualmente, el diseo de la organizacin procede desde posiciones individuales a travs de una asociacin de posiciones en grupos de trabajo como departamentos y unidades; mayor asociacin de grupos de trabajo en ms grandes subdivisiones y, eventualmente, la asociacin de estos en una organizacin completa, cerrando un ciclo de retroalimentacin permanente.
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Todos los miembros de las organizaciones tienen ciertas responsabilidades como resultado de sus posiciones en ellas. o La fuente de responsabilidad es el superior de cada uno de las posiciones dentro de la organizacin. Al delegar la responsabilidad en un subordinado, el superior genera una relacin basada en la obligacin entre superior y subordinado. Cuando la responsabilidad se otorga a las personas en las organizaciones, tambin deben recibir autoridad para cumplir compromisos, usar recursos y llevar a cabo las acciones necesarias para cumplir sus responsabilidades. o El desafo esencial de una efectiva integracin del trabajo surge del hecho de que los individuos normalmente perciben los objetivos de manera diferente y por ello se dan diversos mtodos para alcanzarlos. Integrar y coordinar eficazmente el trabajo de organizacin implica, a su vez, el manejo de conflictos. o En un sentido real, la integracin y la coordinacin son actividades gerenciales preventivas tendientes a derrotar conflictos y malentendidos en la organizacin. Los diseos organizacionales que facilitan la integracin son muy importantes para el xito final que los Managers obtengan en la ejecucin de su funcin organizacional. Funcin de liderazgo. o El Liderazgo es vital porque siempre alguien determina, inicia, integra y supervisa el trabajo de otros. o Algunos liderean, otros siguen. Aquellos responsables por el trabajo de Management deben desempear roles de liderazgo. Los Managers de nivel inicial y medio conducen el trabajo de muchos individuos directamente. Esto establece relaciones de Superioridad Subordinacin de donde las buenas condiciones y tcnicas de liderazgo son esenciales para conducirlas apropiadamente. o Los Lderes que se encuentran en el Management de nivel superior deben centrarse en las decisiones y actividades que afectan a la organizacin como un todo, incluyendo aquellas que intentan asegurar su supervivencia y salud general. Llevando a cabo su funcin de liderazgo, los Managers de nivel superior deben establecer objetivos, inculcar ciertos valores en la organizacin, construir coaliciones intra e interorganizacionales, e interpretar y responder a varios desafos y oportunidades presentados a la organizacin por su ambiente externo, lo cual incluye tomar las medidas necesarias para alternar las limitaciones impuestas a la organizacin por dicho ambiente externo.
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o Las formas de Liderazgo descansan sobre la habilidad del lder de inspirar e influenciar a los dems a contribuir a la realizacin de los objetivos de la organizacin. Llevar a cabo las funciones de Lder requiere interacciones entre Lderes y seguidores en diferentes situaciones. o Un solo estilo de comportamiento por parte del liderazgo no ser adecuado para todas las diferentes situaciones. Por ello, el lder exitoso no es un seguidor ciego de mtodos particulares de liderazgo, sino que por el contrario, elige el ms apropiado para una situacin dada. El lder llega a una eleccin tras considerar la situacin general, especialmente a los propios subordinados y el efecto que las acciones tendrn sobre ellos. o El xito en la funcin de liderazgo es influenciado por qu tan efectivos son los Managers para motivar a otras personas y por lo efectivo de su comunicacin con ellas. La habilidad para motivar a las personas es crucial para el ejercicio del liderazgo. Funcin de Control: o La funcin de control del Management implica la regulacin de las actividades de la organizacin en relacin con los planes. Por definicin, el control consiste en Medir y corregir las actividades de las personas y los recursos de una organizacin para asegurar que los objetivos desarrollados en la planeacin puedan ser alcanzados. Es una funcin de todos los Managers de todos los niveles, y su propsito bsico es asegurar que lo que se intenta hacer es lo que se hace. o Las tcnicas de control estn sustentadas en ciertos elementos bsicos ms all de que la gente, la calidad de atencin, el dinero o la moral est siendo controlada. o El proceso de control, donde sea que es aplicado, implica cuatro pasos: Establecer estndares. Medir el desempeo. Comparar los resultados actuales con los estndares. Corregir las desviaciones de los Estndares. El anlisis de las funciones de planeacin, organizacin, liderazgo y control ayudan a entender qu es lo que se hace en el trabajo de Management. o Existe evidencia emprica de que mucho de lo que los Managers hacen puede darse en ms de una de estas funciones. o Sin embargo, el anlisis de las funciones del Management no dice nada acerca de las habilidades necesarias para ejecutar dichas funciones apropiadamente.

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o Se argumenta que la consideracin de las funciones del Management "Es ms una representacin de los objetivos del trabajo de Management que una descripcin del trabajo en s mismo" o Por ello, otra manera de analizar el trabajo del Management consiste en examinar el conjunto de habilidades que la gente debe poseer y usar para realizar bien su trabajo. 6.1.3.7 Habilidades utilizadas en la prctica del Management Katz (1974) ha identificado tres tipos de habilidades que los Managers efectivos utilizan. 6.1.3.7.1 Las Habilidades Tcnicas y humanas Habilidades para usar los mtodos, procesos y tcnicas de gestin. o Fcilmente se visualizan las Habilidades Tcnicas de un cirujano o un terapeuta fsico, pero, de la misma manera, aconsejar a un subordinado o ejecutar el presupuesto de un departamento tambin requieren ciertas Habilidades tcnicas. Las Habilidades humanas, tambin conocidas como Habilidades interpersonales, son las Habilidades de los Managers para congeniar con otras personas, para entenderlas y para motivarlas y conducirlas en el lugar de trabajo. 6.1.3.7.2 Las Habilidades Conceptuales Reflejan las capacidades mentales de los Managers para visualizar todas las complejas interrelaciones que existen en un lugar de trabajo: o Relaciones entre personas. o Relaciones entre departamentos o unidades de la organizacin. o Relaciones entre las organizaciones y el sistema multiorganizacional. o Relaciones entre la organizacin y el ambiente externo en el cual existe. Las Habilidades conceptuales permiten al Manager entender cmo encajan y cmo interactan los diversos factores en situaciones particulares. Los Managers utilizan diversas combinaciones de habilidades: o No todos los Managers utilizan estas habilidades en la misma proporcin, o en la misma combinacin, si bien cada Manager debe apoyarse en los tres tipos de habilidades al desempear su trabajo. 6.1.3.8 Los roles jugados por los Managers: el modelo de Mintzberg Uno de los estudios ms exhaustivos del trabajo de Management fue llevado a cabo por Henry Mintzberg (1973, 1975). Observ a un grupo de Managers a lo largo de un perodo de tiempo, registrando lo que hacan. Concluy que el trabajo de Management puede ser descrito en trminos de tres categoras de roles interrelacionados que todos los Managers juegan.

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o Por ello, una va para examinar el trabajo de los Managers es pensar acerca de los diferentes roles que ellos juegan. Los roles son los tpicos conjuntos de comportamientos que acompaan a posiciones particulares. o Mintzberg compar los roles que juegan los Managers con aquellos de los actores en un escenario. Concluy que, as como los actores juegan roles, los Managers, simplemente por el hecho de serlo, deben adoptar ciertos patrones de comportamiento cuando ocupan posiciones de direccin. o Mintzberg, vio el trabajo de los Managers como series de tres grandes categoras de roles, Interpersonal, Informacional y Decisional, cada una de ellas compuesta por un nmero de roles separados y distintos. 6.1.3.8.1 Roles Interpersonales En la visin de Mintzberg, todos los Managers tienen garantizada una autoridad formal sobre las unidades de la organizacin que ellos dirigen, y esta autoridad los conduce hacia sus roles interpersonales como: o Cara Visible. o Lder. o Enlace. El rol de cara visible es llevado a cabo por Managers, especialmente del nivel superior, cuando se involucran en actividades simblicas como presidir sobre la apertura de una ampliacin de la planta fsica de su organizacin o dar un discurso de graduacin para los estudiantes. Los Managers juegan sus roles de lder cuando buscan motivar, inspirar y establecer ejemplos a travs de su propio comportamiento. El rol de enlace que los Managers juegan implica sus contactos personales formales e informales, tanto dentro de la organizacin como con personas externas a ella. o Los propsitos que los Managers persiguen a travs de su rol de enlace normalmente implican establecer relaciones que les ayudarn a realizar los objetivos de la organizacin. Jugar sus roles interpersonales provee a los Managers de oportunidades de conseguir Informacin. o Este hecho, junto con lo que el Manager hace con la Informacin, provee de un segundo conjunto de roles. 6.1.3.8.2 Roles Informacionales Incluye roles de Monitor, Difusor y Vocero. o En su rol de monitor, los Managers buscan Informacin en su red de comunicacin, incluyendo los contactos establecidos en sus roles de enlace, filtran la Informacin, la evalan y eligen si actuar o no como resultado de la Informacin.

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o Sus Roles de difusor crecen a partir de su acceso a la Informacin y de su capacidad de elegir qu hacer con la Informacin que tienen. o En la difusin, los Managers tienen muchas opciones acerca de a quienes, dentro o fuera de la organizacin, van a facilitar la Informacin. 6.1.3.8.3 Rol de Vocero Est relacionado con el de cara visible. o Implica para los Managers la comunicacin de las posiciones de sus organizaciones a ciertos grupos externos, como cuerpos legislativos y reguladores, quienes pueden estar en posicin de afectar a sus organizaciones o a las partes de ellas por las cuales son responsables. 6.1.3.8.4 Roles Decisionales Incluyen aspectos como los de Entrepeuner, Tratante de Alteraciones, Asignador de recursos y Roles de Negociador. La autoridad garantizada por sus organizaciones a los Managers, apoyada por sus roles interpersonales e informacionales, permite a aquellos jugar roles decisionales. o En sus roles como Entrepeuners, los Managers funcionan como iniciadores y diseadores de los cambios destinados a mejorar el desempeo en sus dominios organizacionales. o Cuando juegan este rol, el Manager acta como agente de cambio. En sus roles de tratante de alteraciones, los Managers deciden cmo manejar una amplia gama de problemas que surgen a medida que llevan a cabo sus funciones diarias. Al jugar sus roles de Asignadores de recursos, los Managers, en general, enfrentan decisiones acerca de la asignacin de recursos (humanos, fsico y tecnolgicos) entre sus usos alternativos. o Las decisiones acerca de la designacin de recursos se hace ms difcil y ms importante a medida que los recursos se reducen. En sus roles de negociadores, los Managers interactan y negocian con los empleados y sus representantes, proveedores, reguladores, clientes y otros que tienen alguna relacin con el trabajo. o Las decisiones de negociacin presentadas por los Managers incluyen qu objetivos o resultados a buscar a travs de la negociacin y cmo conducir las negociaciones en las que intervienen. El trabajo del Management no es solamente la suma de todos estos roles. Es mucho ms que esto. o Cuando cada uno de estos roles son "Bien jugados", el resultado es Sinergtico. o Ser un buen negociador hace de un Manager un mejor tratante de situaciones alternas.

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Obviamente, los diferentes Managers usarn diferentes combinaciones de estos roles. o En parte, el nivel en la organizacin determinar la combinacin ptima. o Los Managers de Nivel Superior estn exigidos a jugar los roles de Cara Visible, Entrepreuner y Vocero, ms frecuentemente que el resto de los otros Managers. o Los de Nivel Medio, tpicamente, se encuentran involucrados en jugar los roles de Tratante de Alteraciones y Asignador de recursos y muchos de ellos descansan en sus habilidades para desempear el Rol Informacional exitosamente. o Los Managers de Nivel Inicial pueden jugar ampliamente los Roles de Lder, Tratante de Alteraciones y Negociador a lo largo de sus trabajos diarios. El punto es que todos los Managers juegan estos roles, pero las circunstancias especficas y las condiciones de su trabajo y responsabilidades determinarn la combinacin exacta ms apropiada para momento particular. Pero para completar la figura del trabajo de Management se necesitan dos aspectos tambin bsicos: o En primer lugar: Es importante considerar la esencial contribucin que ellos realizan a nivel organizacional. A fin de justificar su inclusin, los Managers deben realizar una contribucin positiva al desempeo de la organizacin. o Segundo y fundamental: Considerar las implicaciones ticas del trabajo de Management.

6.1.3.9 Enfoque Estratgico del Management Dirigir con enfoque estratgico, es mirar hacia alrededor y hacia adentro y darle igual importancia, El aumento de la complejidad de los desarrollos tecnolgicos nos obliga a centrar las actividades de las empresas en aquellas tareas en que, efectivamente, son autosuficientes. o Estas complejidades se ponen de manifiesto, tomando en cuenta los hechos siguientes: Crece el nmero de disciplinas tecnolgicas. Crece a velocidad el avance tecnolgico. Aumenta el papel de la ciencia en el desarrollo de la empresa. o La globalizacin de la economa, con sus caractersticas de complejidad e incertidumbre, aumenta la intensidad de la competencia y sita la tecnologa como un arma estratgica que obliga a las empresas a desarrollarse en un espacio productivo global.

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Este marco competitivo impone centrarse sobre el saber hacer tecnolgico y de mercado, a la vez que se establecen alianzas estratgicas para acceder a una necesaria presencia global.

o La estrategia global de una empresa constituye el esquema que le da coherencia y sentido al conjunto de decisiones que debern tomar los responsables o directivos de la misma. Es el resultado de un proceso de numerosas interacciones, negociaciones y conceptos entre los principales niveles jerrquicos de la empresa. o El objetivo principal que debe perseguir esta estrategia ser el de desarrollar capacidades especficas de gestin y responsabilidades de carcter organizativo y administrativo, capaces de conjugar las decisiones estratgicas que se tomen y las decisiones operativas en todos los niveles. Ello implica la capacidad de eliminar los posibles conflictos entre la necesidad de lograr la rentabilidad y eficiencia a corto y largo plazo y las necesidades de crecimiento. o Este diseo estratgico global, debe tener en cuenta, entre otros, los siguientes elementos en el entorno: Definicin del mbito de productos y de mercado en las distintas zonas de actuacin: Este elemento lo situamos entre los cambios macro y micro del entorno, ya que se pueden valorar, tanto en el entorno econmico (macro), como en el entorno de mercado y competencia (micro). Definicin de los principios bsicos, que encierran comportamientos, polticas, reglas y otros valores para las relaciones de la empresa: Este elemento lo podemos situar dentro de los cambios del macro entorno de la empresa. Identificacin de los segmentos de mercado: Este otro elemento lo podemos valorar dentro de los cambios de micro entorno de la competencia y el mercado de la empresa. Identificar la forma de configurar las actividades tanto internas como externas: Este elemento de los cambios en el entorno lo situamos dentro del macro entorno, ya que su carcter lo vemos econmico y social al proponer acciones que nos permitan lograr los objetivos que nos proponemos.

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Estas estrategias globales de la empresa necesitan de directivos que sean capaces de incorporar estas directrices a las diferentes acciones de direccin, tanto en los sistemas formales de administracin (planeacin, control etc.), como en los mecanismos de carcter informal (estructuras de comunicacin, jerarquas etc.)

6.1.3.9.1 Cmo jugar el juego de la estrategia? Si el juego de la estrategia es sobre ser y seguir siendo diferente, Cmo se juega? En los ltimos aos, muchos lderes y pensadores han argumentado que el cambio tecnolgico combinado, mercados crecientes y ms dinmicos han dejado obsoleta la nocin de ventaja competitiva sostenible o de seguir siendo diferente. o En esto hay algo de verdad. Si se piensa en el mundo de los negocios de hace veinticinco aos, hay ms verdad, sin duda, en la mxima, tan citada de Andy Grove, el director de Intel: <<Slo sobreviven los paranoicos>>. o Hasta los sectores industriales ms consolidados y al parecer maduros (como la banca, las telecomunicaciones) han sufrido sacudidas y transformaciones. Antiguos gigantes han desaparecido y nuevos competidores se han apoderado de sus castillos. Sin embargo, los ganadores mantienen su rendimiento superior durante muchos aos, estirndolo de hecho durante dcadas, porque crean valor de una manera que sus competidores no pueden copiar. o Puede que el juego se mueva con mayor rapidez que las ventajas tengan vida ms breve, pero el objetivo es el mismo: Imaginar cmo evitar la competencia. O hundirla. O limitarla, para que usted pueda obtener ingresos mayores. o David Potruck, codirector general de Schwab, reconoce el ritmo ms rpido y la mayor intensidad de la competencia. o Tiene que hallar otro medio de diferenciar su oferta. Ambos planteos de la estrategia construir un foso o mover el castilloobstaculizan la competencia perfecta. o Los dos son modos de que las organizaciones conviertan en nico lo que hacen y no lo dejen convertirse en algo al alcance de todos. Ambos implican erigir barreras para disuadir a la competencia y mejorar costes que afirmen a los clientes. o La estrategia exige que usted pueda diferenciar lo que hace o cmo lo hace para que de hecho o dentro de la percepcin de los clientes, se crea que no hay sustituto para ello.

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o En la economa industrial, las barreras contra la competencia perfecta suelen ser fsicas: el cable o la tubera que llega a la casa de cada uno, por ejemplo, o la enorme planta que se requiere para fabricar un producto. o En la economa del conocimiento, las barreras se desplazan de manera creciente a intangibles como la propiedad intelectual o el know-how incorporado a las competencias centrales de una empresa en reas como el desarrollo de nuevos productos o el servicio de atencin al cliente. 6.1.3.10 El buen Managment es Emprendedor El Management a largo plazo exige disciplina y cierta cantidad de coraje. Pero quiz ms que nada exige una creencia radical en la promesa del maana. o A finales de las segunda guerra mundial terminaron sbitamente los contratos de defensa de Hewlett-Packard y los ingresos del a empresa se redujeron a la mitad. Para salvar a su empresa en peligro, Bill Hewlett y David Packard tuvieron que despedir a mucha gente. Pero al mismo tiempo vieron una oportunidad. Otras industrias estaban despidiendo a algunos de sus ingenieros ms talentosos. Hewlett-Packard los contrataron, pues crean en el futuro brillante a pesar del aspecto gris de las cosas. Las inversiones que hacen ejecutivos para proyectar su organizacin en el futuro, sea contratar personal que ignoran si van a poder pagar o el desarrollo de nuevos productos, refleja el optimismo fundamental del Management. o En el siglo diecinueve, la economa recibi un apodo que no ha conseguido quitarse de encima. Se le llam <<La ciencia deprimente>>, porque Thomas Malthus predijo que el crecimiento de la poblacin superara la capacidad de la sociedad para producir los elementos esenciales de la vida. Pero el carcter del Management no slo es antimaltusiano, sino arraigadamente positivo y confiado. No hay problemas que no se puedan resolver ni estatus quo que no se puede mejorar. o Tendemos a asociar la mirada al futuro y el deseo de cambio en los empresarios y no con los ejecutivos. Pero poco a poco hemos comprendido que el buen Management tiene que ser emprendedor. En los aos del boom posterior a la segunda guerra mundial, el crecimiento era como avanzar en la cresta de la ola: si el mercado estaba creciendo (en tamao riqueza) y usted ocupaba un lugar en l, tambin crecera.

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o La economa actual es distinta y tambin lo es nuestro entendimiento de dnde se origina el crecimiento. Economistas como Paul Romer han demostrado que la innovacin y las nuevas ideas son los impulsores ms poderosos del crecimiento. De la mano de ejecutivos que buscan innovar de una manera disciplinada, organizada y decidida, Estados Unidos se ha convertido en una sociedad de emprendedores donde la norma es el cambio. o Al revs de otras instituciones sociales, familia y comunidad, por ejemplo, que son de naturaleza conservadora, la organizacin moderna es desestabilizadora, est diseada para producir cambio. Las ideas verdaderamente subversivas tienen tendencia a surgir en organizaciones nacientes, que an no estn atadas a un status quo. Correspondi a Starbucks, por ejemplo, sealar el al venerable gigante Nestl que haba un mercado de gusto refinado a la espera de ser atendido. Pero las empresas establecidas tienen grandes ventajas de su lado y hoy abrazan la innovacin y crean futuro como primera prioridad. o Al contrario del estereotipo popular, el Management y la actitud emprendedora no son roles antitticos. Como ha argumentado Peter Drucker durante dcadas, <<Slo son dos dimensiones diferentes de una misma tarea>>. Un emprendedor que no aprende a gestionar durar poco. Tampoco durar mucho un ejecutivo que no aprende a innovar. La innovacin que alimenta el crecimiento de la mayora de las organizaciones resulta de un esfuerzo conjunto y de un planteo mucho ms disciplinado. Aunque a nadie se le puede ensear a ser un genio creativo, todos podemos aprender a practicar la innovacin.

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BIBLIOGRAFA
EL TEMA DESARROLLADO SE BASA EN EL MATERIAL PRESENTADO EN LAS SIGUIENTES OBRAS: Titulo: KARAOKE CAPITALISM: management para la humanidad. Autor: JONAS RIDDERSTRALE. Editorial: PEARSON Educacin de Mxico, primera edicin 2004. Titulo: El MANAGEMENT SEGUN MASLOW: Una visin humanista para la empresa de hoy. Autor: ABRAHAM H. MASLOW. Editorial: PAIDOS, primera edicin 2005. Titulo: LAS REGLAS DEL MANAGEMENT: el cdigo definitivo para el xito en la direccin. Autor: RICHARD TEMPLAR. Editorial: PRENTICE HALL, primera edicin 2006. Titulo: FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN DE EMPRESAS: Breve historia del Management. Autor: FRANCISCO JAVIER FERNANDEZ AGUADO. Editorial: NARCEA, S.A., primera edicin 2006. Titulo: FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN DE EMPRESAS: Breve historia del Management. Autor: FRANCISCO JAVIER FERNANDEZ AGUADO. Editorial: NARCEA, S.A., primera edicin 2006. Titulo: BUSINESS MARKETING MANAGEMENT. Autor: HUTT, MICHAEL D. Editorial: CENGAGE LEARNING 2010.

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