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Contenido

INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 3 Estructura general del Modelo de aplicacin .............................................................................. 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Disonancia. ........................................................................................................................ 4 Posibles alternativas:......................................................................................................... 4 En el caso de solicitar ayuda externa ................................................................................ 4 Recopilacin de informacin. ............................................................................................ 4 Discusin de los hallazgos con las personas involucradas ................................................ 4 Diagnstico conjunto. ....................................................................................................... 4 Diseo de planes de accin. .............................................................................................. 4 Implementacin de los planes. ......................................................................................... 4 Seguimiento y evaluacin. ................................................................................................ 4 Documentacin ............................................................................................................. 4

Tipos de Intervencin .................................................................................................................... 5 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES ............................................................................................................................ 6 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO ...................................................................................................................... 8 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON ALTERACIONES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO .................................................................................. 9 Conclusiones y Recomendaciones .............................................................................................. 11 Referencias .................................................................................................................................. 12

INTRODUCCIN
Para introducir un cambio organizacional, las personas deben conocer que existen fallas dentro de la organizacin y querer cambiar. Para ello, la alta gerencia ha de apoyar con capacitacin y entrenamiento; debe, adems, existir coordinacin integral en los niveles jerrquicos y todas las partes interesadas en realizar el cambio. En esta unidad el alumno identificar los diversos modelos a aplicar en la organizacin para llevar a cabo cambios estructurales, identificar las ventajas y desventajas de stos; tambin conocer los diversos cambios de comportamiento que se suscitan en el factor humano al introducir el cambio.

Estructura general del Modelo de aplicacin


En este punto, podra decirse que existen tantos modelos como intervenciones de D.O. se dan en las organizaciones. Sin embargo, la mayora de ellos obedecen a una estructura general similar a la mostrada a continuacin, que en mucho sigue los lineamientos de la metodologa de la investigacin cientfica (modelo de planificacin): 1. Disonancia. Necesidad sentida de cambio 2. Posibles alternativas: a) No hacer nada. b) Resolver el problema internamente. c) Solicitar ayuda. 3. En el caso de solicitar ayuda externa Se inicia propiamente el programa de Desarrollo 0rganizacional con una fase de identificacin preliminar del problema. 4. Recopilacin de informacin. 5. Discusin de los hallazgos con las personas involucradas (sistema-cliente, como lo denominan algunos consultores), con objeto de establecer un compromiso de trabajo denominado, por la mayora de los autores, "contrato psicolgico". 6.

Diagnstico conjunto. Diseo de planes de accin. Implementacin de los planes. Seguimiento y evaluacin. Documentacin Entre la etapa de implementacin (8), y la de evaluacin (9), se va a dar una continua retroalimentacin al punto de diagnstico conjunto (6), hasta que el problema haya quedado solucionado. Ser hasta entonces que se pueda terminar el ciclo con el paso final. Para la aplicacin de estos modelos se requiere, adems, que se cumplan ciertas expectativas acerca, tanto de los participantes en el proceso (el sistema cliente), como del agente externo o facilitador,7 como es comn que se denominen a s mismos. Estas expectativas son las siguientes:

a) Del participante: Se espera que sea un miembro activo en el proceso de enseanza aprendizaje, con nfasis en el aspecto de comprensin de conceptos o prctica de los mismos. b) Del facilitador: Lo mismo que el participante, pero con nfasis en el aspecto de clarificacin de conceptos o coordinacin de actividades.

Tipos de Intervencin
Las intervenciones de los programas de D.O. pueden darse a distintos niveles organizacionales y siguiendo tcnicas muy especficas, como se muestra en la siguiente tabla resumen, traducida del texto de Huse.8 Una tipologa de cambios acorde a la profundidad de la intervencin. 1. Sistema total Teoras contingentes de diseo organizacional "Survey feedback" Reuniones de confrontacin organizacional Desarrollo de "grid" organizacional

2. Contactos individuo -organizacin Diseo de trabajos Centros de decisin Anlisis de roles Administracin por objetivos

3. Estilo personal de trabajo Consultora de procesos Intervencin de terceros "Team building" Intervencin interdepartamental Diagnostico de grupos familiares por reuniones

4. Anlisis intrapersonal y relaciones Planeacin de vida y carrera Entrenamiento en laboratorio Grupos de encuentro Consultora persona

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES


Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y externo para realizarlos. Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organizacin y varan de acuerdo con la situacin, el ambiente de trabajo, as como con la estructura y la tecnologa que utilice la organizacin. Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:

Cambios en los procedimientos de trabajo. Cambios en los productos. Cambios en la organizacin. Cambios en el ambiente de trabajo.

El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser voluntarios, y con la participacin activa de los integrantes para propiciar el cambio deseado. Entre los aspectos a tener en cuenta estn los consignados en los siguientes modelos o procesos para el cambio estructural: a) Reunin del equipo de diagnstico del gerente: el equipo de anlisis hace una evaluacin peridica midiendo la eficiencia y eficacia de la organizacin. Este equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios para los diversos departamentos. El equipo de trabajo est constituido por todos los niveles de la organizacin. El equipo del administrador se integra con el fin de constituir la comunicacin sobre el funcionamiento de la organizacin, as como para plantearse metas y estrategias a implantar. Para ello, se debe recopilar la informacin utilizando diversos instrumentos, como el cuestionario o la entrevista, y as considerar la informacin obtenida y adaptarla a las metas de cambio y a las estrategias de accin. El equipo del gerente puede convertirse en un motivador hacia los dems individuos para lograr el desarrollo organizacional. Las tareas ms usuales son las siguientes: apoyo al gerente general en el diagnstico de funcionamiento de la organizacin, as como cubrir la necesidad de una evaluacin peridica con la que se puedan producir los cambios necesarios. Entre los beneficios que se obtienen estn los siguientes: aprovechar las oportunidades de cambio, induciendo a una evaluacin continua en busca de mejoras. Este grupo, no obstante, tambin tiene lmites, slo puede ser un apoyo hacia el gerente para inducir el cambio organizacional, pues el equipo en s no puede tomar decisiones, esto le corresponde a la alta direccin. Se

recomienda realizar reuniones peridicas para observar lo ocurrido antes, durante y al final del proceso planeado de cambio. b) Confrontacin para establecer metas: los integrantes de la organizacin se renen para fijar las metas para el cambio, esto se realiza en dos fases: recopilacin de la informacin y fijacin de metas. La primera etapa inicia con la descripcin de la reunin. Donde los integrantes se dividen el trabajo en subgrupos conformados por un nmero variable de individuos segn el tamao de la organizacin, luego, se proporciona a los integrantes el tiempo que se juzgue necesario para enlistar los cambios, en donde se consideran los beneficios personales y organizacionales. Se debe buscar que los cambios estn vinculados con las relaciones gerenciales, los objetivos, la estructura, el desempeo, las polticas organizacionales, entre otras. Para que, como equipo de trabajo, se fijen las metas, todos los grupos y participantes, clasifican los cambios propuestos en categoras, se integran por subgrupo de trabajo los integrantes de cada departamento, es decir, el subgrupo anterior se reclasifica para volver a trabajar en el departamento correspondiente. Se buscan cules son los cambios ms adecuados por departamento y cules sern las estrategias a implantar en el mismo, tambin, se escoge cules cambios que la alta gerencia debe asignarles prioridad. Por cierto, no se debe olvidar que algunas personas no logran acudir a tale reunin, por ello, se les deben comunicar los acuerdos pactados. Posteriormente, para escuchar el reporte final, los integrantes de la organizacin se renen para mostrar los cambios planeados, se debe buscar la participacin y retroalimentacin de todos los integrantes. Debe, por cierto, darse seguimiento de las reuniones con el fin de verificar que los cambios a realizar se efecten de acuerdo con lo pactado. La ventaja de este modelo es la rapidez y el compromiso del personal que se involucra en el cambio, es valioso, adems, porque se renen todos los integrantes de la organizacin de los distintos niveles jerrquicos y se aprovecha la creatividad colectiva. Como limitantes de este proceso o modelo puede mencionarse lo siguiente: Existencia de conflictos entre los que integran la reunin, y el riesgo de que no hayan acuerdos para realizar cambios; Que la gerencia no est comprometida con los objetivos de la reunin y pude no haber la suficiente confianza entre los que asisten a la reunin.

Una idneo es que los asistentes a la reunin sean personas realmente comprometidas y conozcan bien los objetivos, que hay un clima de confianza y sinceridad entre ellas para lograr acuerdos, se debe, adems, aprender a escuchar lo que dicen los subordinados, ya que stos estn involucrados de modo directo en las actividades diarias y ellos son quienes idean cmo hacerlas ms creativas e innovadoras para la organizacin. Es relevante ofrecer seguimiento a las reuniones para verificar los avances. c) Laboratorios de Sensitivity y Training: se integran grupos de doce personas junto con el staff, para trabajar en las tardes por tres o cinco das, aprendiendo de sus experiencias, entendiendo la interaccin del equipo y los sentimientos. Este modelo tiene caractersticas nicas, pues los integrantes del staff no guan como de costumbre, slo son facilitadores, as, los integrantes pueden ser examinados y aprender de ellos; se puede evaluar, tambin, nuevas conductas o si el clima que existe en el grupo es de confianza y sinceridad, entre otros. El uso de este mtodo tiene la particularidad de servir como una capacitacin bsica que busca cmo integrar a los empleados de los diversos departamentos para que conozcan cmo se trabaja con la interdependencia, cmo se puede conseguir crecimiento personal y organizacional. Los beneficios de ste mtodo son el mejoramiento de las aptitudes y actitudes, de las relaciones formales e informales, el desarrollo de habilidades y lo relacionado con aprenden a aprender. Entre las limitantes, se debe considerar que el aprendizaje debe ser reforzado por otros tipos de actividades en la organizacin.9 Adems, hay que establecer quin debe asistir: las personas que ocupan posiciones clave, las que lo desean o las que estn listas para el crecimiento personal. Se debe fijar, tambin, quines no deben asistir: las personas con problemas psicolgicos, las que estn en psicoterapia y las que no quieren cambiar.
Nota: 9 Ferrer Prez lus, Desarrollo organizacional, p.113.

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO


En la actualidad existen diversos modelos relacionados con cambios en el comportamiento, entre estos se encuentran el anlisis transaccional, el tratamiento de conflicto intergrupal y el role playing, este ltimo, el cual abordaremos en esta unidad, es el ms usado. Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organizacin, se utiliza la capacitacin con el fin de fomentar una mayor participacin y comunicacin en la organizacin. El mtodo o modelo ms utilizado en la capacitacin, es el role playing

En el mtodo o modelo de role playing, nosotros actuamos como en un escenario.10 Aqu, los empleados se integran en equipos segn el grupo de participantes, para que ellos dramaticen un conflicto pasado. Si el grupo se encuentra en problemas durante tal dinmica, se debe dar retroalimentacin positiva para la resolucin del conflicto.
Nota: 10 Ibidem. p.150.

Este mtodo es efectivo cuando existe conflicto sobre las actividades a resolver. Para obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se debe buscar incentivar el compaerismo y la identificacin con los jefes. Por otro lado, una de las limitantes del mtodo es lograr poseer el tiempo necesario para ejecutarlo. En cambio, entre los beneficios a obtener, se puede destacar la terminacin de conflictos, los cuales pueden ser transformados en colaboracin, adems, se mejoran las habilidades para escuchar. Es necesario que exista la retroalimentacin para saber si estamos comprendiendo a los colaboradores y as aclarar las dudas. Retroalimentacin positiva, dar a conocer a las personas como estamos recibiendo su comportamiento, parece fcil pero es muy intenso. Los usos ms frecuentes de este mtodo son cuando existen desacuerdos, cuando los resultados son negativos en un conflicto, y para conocer si se ha comprendido lo que se explica y cmo esto forma parte de la vida diaria en la organizacin.

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON ALTERACIONES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO


De acuerdo con el tema anterior de cambios en el comportamiento y cambios estructurales se ha observado que an necesitamos seguir aprendiendo a aprender para lograr los objetivos individuales y organizacionales. Es por eso que se har mencin a los modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento. La tendencia del comportamiento organizacional se dirige hacia una organizacin ms humana, con mayor distribucin del poder y actitudes positivas hacia la gente. El rol del gerente se convierte de jefe autoritario a lder participativo. El pensamiento clave en este aspecto es trabajo ms inteligente, no ms intenso. En ese sentido el siguiente modelo, el de Grid Gerencial, se conoce como la matriz de dos ejes, uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los principales elementos a cuidar en la direccin de una gerencia: las relaciones humanas con el grupo y subgrupo.11
Nota: 11 Hernndez y Rodrguez, Sergio, La administracin: pensamiento, estrategia y vanguardia, p. 265.

Una de las tcnicas del Grid Gerencial es la rejilla administrativa desarrollada por Robert Black y Jane Mount, quienes en investigaciones previas mostraban la importancia de que el administrador se preocupe por la produccin de su gente e idearon un dispositivo muy claro para mostrar este inters. Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de entrenamiento administrativo y unificacin de las combinaciones del estilo del liderazgo, a continuacin se mencionan los estilos de la Grid gerencial: 1. Administracin empobrecida: se requiere del esfuerzo mnimo para que se haga el trabajo y sostener la moral de la organizacin. 2. Administradores del equipo: el trabajo cumplido es de gente comprometida con interdependencia mediante un ambiente comn de confianza y respeto al propsito de la organizacin. 3. Club de administracin: la atencin cuidadosa a las necesidades de la gente conduce a una amistosa y agradable atmsfera de organizacin y ritmo de trabajo. 4. Administradores autcratas del trabajo: resultados eficientes al disponer del trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poco efecto (interesa que las cosas salgan bien, pero no le importa las necesidades del personal). 5. Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio entre los requisitos del trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria. Por otro lado, se tiene el modelo 3d o de Reddin, en el cual la teora de sistemas para el anlisis de la eficacia organizacional identifica la importancia del ambiente externo.12 Con la metodologa W.J. Reddin se realiza un proceso de efectividad en cada departamento de la organizacin as como en el elemento humano. En este proceso se garantiza que cada idea, iniciativa, decisin u objetivo se lleve a feliz trmino y con xito. Asegura la efectividad con la cual las personas transforman insumos en resultados, asegura la metamorfosis de ideas en hechos. Segn Reddin los directivos deben crear consciencia de la contribucin que tienen en el impulso de los cambios para mejorar su rendimiento, debe tambin esclarecerse quin es responsable de cada tarea para dar claridad a la distribucin de responsabilidades. Se debe contar con directivos de alto desempeo y con recursos acordes con su necesidad.
Nota: 12 Gibson l. James, Organizaciones, comportamiento, estructura y procesos, p.23.

Por medio del proceso de efectividad se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona, teniendo en cuenta los resultados estratgicos de la organizacin. Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodologa Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas, habilidades y aptitudes en la obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. Todo consiste en lograr la efectividad organizacional.

Por qu funciona el mtodo Reddin: los beneficios de su aplicacin se reflejan en impactos mesurables como los siguientes:

Velocidad de cambio en los resultados. Aumento en la flexibilidad de la organizacin. Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de una consciencia del negocio. Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad como de las diferencias competitivas. Oportunidad estratgica. Adems, permite a la alta direccin tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos necesarios para la creacin del futuro, contar con una estructura administrativa de acuerdo con la estrategia, relacionar los objetivos de la organizacin con el plan estratgico, identificar y corregir rpidamente las causas de baja efectividad.

Conclusiones y Recomendaciones
Si bien las tcnicas del D.O. provocaron una especie de "boom" administrativo desde el inicio de la dcada de los setenta, sobre do en los Estados Unidos de Norteamrica y en la parte norte de nuestro pas, notoriamente influido por las prcticas norteamericanas, el hecho es que an es muy pronto para asegurar cabalmente sus beneficios en la organizacin. Quizs sean pocas las personas que, habiendo participado en sus programas, puedan dudar de sus bondades. De hecho, todo parece indicar que sus efectos son altamente positivos, tanto a nivel personal como de la organizacin. Sin embargo, tampoco se dudaba e los beneficios que las teoras de las relaciones humanas propugnaban en su poca para el mejoramiento de las organizaciones, sin embargo, en la perspectiva actual no se tienen una valoracin tan positiva de sus efectos. Desde el punto de vista acadmico, su aceptacin ha llegado hasta a inclusin de los estudios de D.O. como materias comunes en las carreras y cursos de postgrado en Administracin, as como en la creacin de diversas maestras en el rea.9 No hay que pasar por alto el hecho de que la intensificacin de sus aplicaciones en nuestro pas, sobre todo a finales de los setenta y mediados de los ochenta, obedeci, en muchos de los casos, a una cierta "moda" en la alta gerencia. La ausencia de literatura seria y crtica sobre la aplicacin de estos programas en Mxico, no permite todava evaluar adecuadamente sus resultados a largo plazo. Su utilizacin, por otro lado, parece haberse restringido a los niveles superiores de la organizacin, y existen pocos datos acerca de sus aplicaciones y beneficios en los niveles operativos y en estructuras de ti o mecnico o burocrtico. Creemos, sinceramente, que sin restar ningn mrito a sus evidentes bondades, an es pronto para emitir un juicio certero sobre la eficacia de estas tcnicas de intervencin. Pero lo que s es seguro recomendar es el no implementar ninguna accin de D.O. en las organizaciones si no se cuenta con personal capacitado para coordinar las intervenciones y que haya demostrado, en

sus experiencias anteriores, haberlas concluido con xito y satisfaccin para sus clientes. El Desarrollo Organizacional es una estrategia educativa que descansa en valores personales y organizacionales de tal importancia y trascendencia, que sera criminal por ignorancia o negligencia dejarla en manos irresponsables que provocaran daos irreparables, por su mala utilizacin, en las personas o sistemas intervenidos.

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