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REPUBLICA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACION INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA INDUSTRIAL RODOLFO LOERO ARISMENDI ESPECIALIDAD: INFORMATICA CATEDRA: ADMINISTRACION

CALIDAD TOTAL REINGENIERIA NORMAS ISO 9000

Elaborado por: Avilan, Wilvan 1NI

Cara a!, Novi"#br" d" 1999

INTRODUCCION

Actualmente la proliferacin de empresas dedicadas a las ventas de productos y servicios en el mundo entero, ha creado la necesidad de implementar planes para el mejoramiento de la calidad del servicio que preste determinada empresa, para as, poder tener cierto nivel de competitividad en el mercado de hoy, siendo esto de suma importancia para la supervivencia de cualquier compaa, sea cual sea el ramo al que se dedique, ya que, con el pasar del tiempo se van acrecentando las exigencias de los clientes, que van en busca de mejores ofertas; tanto econmicas, como de servicios, razn por la cual, el empresario de hoy debe tomar en cuenta no solo la calidad del producto que oferte; sino tambi n, la eficacia y celeridad del servicio que preste a sus clientes! "n el mundo, se han creado diferentes sistemas y m todos para acrecentar la calidad tanto del proceso productivo, como administrativo, haci ndolo m#s eficiente y de esta forma poder insertarse en el mercado con mayor posibilidad de xito! "stos m todos o sistemas ofrecen al empresario la oportunidad de revisar y cambiar a fondo su estructura administrativa, mediante la implementacin de planes diseados para este fin, como es el caso de la $alidad %otal, que es un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de &ejora $ontinua y que incluye las fases de Aseguramiento de $alidad y $ontrol de $alidad, la cual, se ver# a trav s de un punto de vista analtico, tomando en cuenta los principios del 'r! 'eming, las enfermedades mortales para la aplicacin de este m todo y otros obst#culos para la transformacin! (tro de los puntos a tratar es el proceso de )eingeniera, proyect#ndose este como una alternativa para el cambio, mejoramiento y rediseo en la estructura de cualquier empresa! *tilizada para analizar y modificar los procesos b#sicos de trabajo en el negocio y diseada para controlar el cambio, mejorar la respuesta operacional de la calidad! $uando el pensamiento de una organizacin es gobernado por ideas de especializacin y de normalizacin, el rol administrativo es el de especificar las normas y procedimientos que la gente va a utilizar para trabajar, siendo una forma de control para obtener el resultado esperado de la produccin, y aqu entra en juego el uso de las normas +,( -..., sirviendo estas como requisito mnimo para la garanta de servicio que preste determinada empresa, y esta constituye un esquema integrador de esfuerzo de calidad, el cual permite la amortizacin a escala internacional de la calidad como elemento imprescindible en los intercambios comerciales!

CAPITULO I CALIDAD TOTAL Antecedentes histricos de la Calidad Total /a filosofa de la calidad total, es sin lugar a duda el reto gerencia del prximo siglo, por lo que ser# la historia quien juzgara su balance! 0ero sin adelantarnos a emitir juicio acerca del mismo, podemos aseverar que sin lugar a dudas, sus creadores a iniciado un tercer periodo en la historia gerencial, por lo que algunos estudiosos de la disciplina administrativa han definido la existencia de tres generaciones de tecnologa gerencial, comenzando con sus primeros pasos, lo que denominan la 0re1gerencia, que abarca desde el nacimiento mismo de la humanidad hasta el comienzo de este siglo, con los indiscutibles aportes de 2redeic3 %aylor, padre de la administracin cientf4ica y los de 5enry 2ayol, padre d6e la moderna teora administrativa, hasta 7-8., cuando en el mundo oriental especficamente 9apn, descubra el nacimiento de la tercera generacin gerencial liderizada por el creador de la filosofa de la calidad total: ;illiam "d<ard 'eming el genio que revoluciono la gerencia contempor#nea "xisten muchos aspectos que pueden ser discutidos al referirnos al concepto de calidad, lo cual dificulta su definicin! Algunos la consideran: =adaptarse a las especificaciones>! (tros, =adecuarse al uso>! ,eg?n el 'r!"d<ard 'eming, la calidad es un producto o servicio consistente y confiable que satisface o excede los requerimientos del cliente al precio que est# dispuesto a pagar!

Calidad Total Conceptos Generales /a $alidad %otal es el estudio m#s evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el t rmino $alidad a lo largo del tiempo! "n un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la $alidad que se basa en % cnicas de inspeccin aplicadas a 0roduccin! 0osteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad , fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio, proporcionado! 2inalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de &ejora $ontinua y que incluye las dos fases anteriores!

ue es la Calidad Total! /a $alidad %otal es un proceso en evolucin continua y que por su naturaleza misma no se puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso! 0odemos definirla desde tres puntos de vista: 0rincipio *nificador: %otal dedicacin a los clientes, para satisfacer sus necesidades y superar sus expectativas! /os resultados: $lientes firmemente leales! "l tiempo se reduce para que bajen los costos! *n clima que respalde el trabajo de equipo y un desempeo m#s significativo! *na tica general de mejoramiento continuo! 5erramientas y % cnicas: $ontrol de calidad, aseguramiento calidad, ingeniera para la confiabilidad! ,istema justo a %iempo! 'esarrollo organizacional! /iderazgo @para el mejoramientoA! 0ara el logro de las finalidades: es imprescindible la medicin, seguida de mejoras continuas sin fin! si no hay medicin 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 no hay mejoras

/a calidad, debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes! ,e debe medir desde la perspectiva del cliente! ,on los clientes y la empresa misma, y no los competidores, los que condicionan la vida de la empresa! Tradicionalmente" $osto @de las eficiencias e ineficienciasA B *tilidad C 0recio Actualmente # en el $uturo" /os costos de la no1calidad los pagar#n las empresas "l precio es fijado por el mercado, por lo tanto; 0recio 1 $osto C *tilidad 0ara lograr la utilidad deseada deben eliminarse los costos de las ineficiencias, llamados costos de la no1calidad!

Teor%a & /a teora D sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intima, la participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y esto a su vez fomenta la confianza entre los empleados! "n el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepcin de la din#mica del grupo de trabajo propuesta por &ayo! 0ero, seg?n (uchi, el marco m#s amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo! ,ea como fuera el flujo continuo creando en el empleado satisfaccin y sentido de autonoma; esta ultima se experimenta al producir una especie de individualismo egoc ntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compaa que, seg?n se afirma, puede producir un sentido aun mayor de autonoma que el logrado con formas m#s individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo occidental! As pues, la teora D establece que estas condiciones favorecen la productividad! Importancia De La Calidad Total' Eusca garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin; por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal, y la eliminacin de todo tipo de desperdicios! "sto se logra, con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la estrategia, responder a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructura y cultura de las organizaciones, para asegurar su futuro! O()eti*os De La Calidad Total /a calidad total constituye una adecuada ideologa, que a trav s de un buen manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades: Directa: ,atisfacer al $liente Indirecta" (btener lucros permanentes, mayor penetracin de mercado y aumento de utilidades por disminucin de costos!

Como Implementar el Cam(io con +,ito' "l cambio es posible y puede ser implementado exitosamente si est# basado en el conocimiento y la experiencia! $onocimiento: "l 'r! 'eming considera que el estilo de gerencia occidental esta basado en malos h#bitos, los cuales pueden ser cambiados si se desarrolla una filosofa de conocimiento profundo que constituir# la base del nuevo paradigma gerencial! "xperiencia: 'urante los ?ltimos F. aos, los consultores japoneses y norteamericanos han desarrollado e implementado exitosamente una tecnologa para aplicar los principios de calidad desarrollados por el 'r! 'eming! "sta combinacin de la filosofa del 'r! 'eming, las t cnicas y metodologa japonesas proporcionan las bases para implementar el cambio hacia la Gerencia de $alidad %otal @%H& seg?n sus siglas en ingl sA! Gerencia de Calidad Total /a Gerencia de $alidad %otal @%H&A es una filosofa gerencial que: +nstitucionaliza un proceso continuo de mejoramiento "nfatiza la necesidad de satisfacer a plenitud las necesidades y expectativas de los clientes "limina el desperdicio y reproceso Aprovecha el potencial de todas las personas de la organizacin /a $alidad incluye cinco @8A requisitos b#sicos: /iderazgo Gerencial! 0articipacin del empleado! ,ensibilidad hacia el cliente! &ejoramiento continuo! Adiestramiento del 0ersonal!

Reaccin en Cadena ,eg?n la creencia existente en el ambiente industrial y comercial norteamericano, la calidad y la productividad son incompatibles! /a =)eaccin en $adena> descrita por el 'r! 'eming, demuestra una estrecha relacin entre calidad y productividad e indica que la productividad se incrementa en la medida en que se mejora la calidad! "sto es posible debido a que el mejoramiento de la calidad: )educe el reproceso y el desperdicio /ibera horas 1 hombre y tiempo 1 m#quina para incrementar la produccin de bienes y servicios de calidad! "l 'r! 'eming present esta reaccin en $adena a los japoneses en 7-8. y desde entonces, la han adoptado como forma de vida! Los Catorce Principios Gerenciales De Deming -' .Crear constancia con el propsito de me)orar de manera incesante los productos # ser*icios" "sto con el fin de mantenerse competitivo, permanecer en el ramo y proveer fuentes de empleo: "l propsito de una organizacin es permanecer en el negocio y brindar una funcin social proporcionando trabajo a trav s del mejoramiento constante y las innovaciones! A fin de facilitar la planificacin a largo plazo, cada organizacin debe tener una visin, la cual debe ser compartida con los empleados para asegurar que las decisiones est n relacionadas con las metas y objetivos de la organizacin /' . Adoptar la Nue*a $iloso0%a'

"stamos en una Iueva "ra "conmica! /a gerencia occidental debe despertar al reto, debe aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo para el cambio! /a calidad debe convertirse en una forma de vida! $ualquier desperdicio en cualquier parte de un sistema debe ser eliminado, ya que incrementa los costos, reduce la productividad y retrasa la entrega de bienes y servicios al cliente! "l costo del reproceso, el desperdicio y la redundancia puede ocasionar lo siguiente: &ateriales de baja calidad +nadecuado o deficiente entrenamiento o equipos obsoletos +nadecuado uso del espacio 8

'uplicidad de pruebas e inspecciones +nterrupciones de horarios 1' . +liminar la necesidad de la inspeccin masi*a ela(orando productos de calidad desde un principio' /a calidad dentro del producto no puede ser inspeccionada! /a calidad proviene del mejoramiento del proceso que origina el producto o servicio! "xisten casos en que se requiere un 7..J de inspeccin, pero la gerencia no puede depender de la inspeccin masiva rutinaria debido a las siguientes razones: "s demasiado tarde! "l producto ya ha sido elaborado o el servicio prestado! Io es efectiva! Io todos los defectos pueden detectarse! "s costosa! /os m todos inadecuados producen costos innecesarios, sin mencionar el costo que ocasiona el departamento de inspeccin en primer lugar! ,e est#, en realidad, planificando para los defectos! /a organizacin depende de los empleados para separar lo bueno de lo defectuosos!

2' . Ad)udicar Contratos de Compras 3as4ndose e,clusi*amente en el precio' "n su lugar, minimizar el costo total! Adoptar un solo suplidor para cada tem y establecer una relacin a largo plazo basada en lealtad y confianza! /a pr#ctica de comprar a los proveedores que ofrecen precios m#s bajos sin una adecuada evaluacin de la calidad, indudablemente incrementar# el costo total! "l precio que se paga por los bienes y servicios no es el ?nico costo! "xiste tambi n el costo de uso durante los procesos de produccin, la confiabilidad y la disponibilidad de los materiales utilizados en los procesos de produccin, as como el nivel de calidad final del producto que se despacha! "l costo total menor y no el costo inicial menor, debera ser el objetivo del acuerdo con el suplidor! "l propsito principal es lograr el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios, al mismo tiempo que se reducen los costos! /os 0roblemas de *tilizar &?ltiples ,uplidores: /os problemas de utilizar m?ltiples suplidores para un slo tem ocasionan m#s gastos a la organizacin, debido a que esta pr#ctica produce variaciones en

los procesos! /a gerencia debe concentrar tiempo, esfuerzo y dinero para reducir las variaciones de los productos y servicios que ingresan!

Eeneficios de %rabajar con 0ocos o *n ,olo 0roveedor %rabajar estrechamente con los proveedores puede ayudarlos a controlar sus procesos! "sto conduce a: 1 $onocer la calidad y capacidad del fabricante! 1 "sfuerzos mutuos para resolver problemas! 1 )epuestos y servicios de mejor calidad! 1 Eajos costos! 1 $olaboracin en la planificacin para lograr el mejoramiento continuo de la calidad, diseo y servicio! 1 Aumentar las ganancias de ambas partes! %rabajar con los suplidores puede conducir a una mayor confiabilidad en las fechas de entregas! "sto se traduce en: 1 "l material se programa en una base diaria! 1 "l material se enva directamente al proceso de produccin! 1 ,e elimina la necesidad de mantener inventarios costosos! %rabajar con los proveedores puede eliminar la variacin de lo que ingresa a sus procesos! "sto conduce a: 1 "liminar la inspeccin de los bienes que ingresan! 1 "liminar el reproceso! 1 )educir los costos de produccin! 5' . 6e)orar constantemente # para siempre el sistema de produccin # ser*icio' "sto con el fin de optimizar la calidad y la productividad y as reducir continuamente los costos! Anteriormente, se estableci que adoptar la filosofa de %H& requera hacer nfasis en cuatro #reas! "stas #reas son: +nstitucionalizar un proceso de mejoramiento continuo! ,atisfacer y exceder las necesidades y expectativas de los clientes! "liminar el desperdicio y el reproceso! Aprovechar las capacidades de todos los empleados de la organizacin!

"ste principio le recuerda a la gerencia la necesidad de un nfasis continuo en la primera #rea: mejoramiento de los procesos del sistema, al mismo tiempo que se involucra a todas las personas de la organizacin en la reduccin del desperdicio y el reproceso, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente!

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7' .

Institucionali8ar el Adiestramiento en el tra(a)o"

'eming piensa que el mayor desperdicio en Iorteam rica es su fracaso en aprovechar las habilidades de las personas, ya que stas constituyen el recurso m#s importante de las organizaciones! 0ara asegurar la competitividad en el cada vez m#s competitivo mundo del trabajo, el adiestramiento es esencial! Al institucionalizar la Gerencia de $alidad %otal, debe efectuarse una transformacin total en la actitud y el enfoque de la organizacin hacia el adiestramiento! 0rimero, debe existir un compromiso hacia el adiestramiento y la educacin! ,egundo, si la calidad va a constituir el centro de atraccin, la gerencia no puede depender del adiestramiento riesgoso que unos empleados reciben de otros! Aunque es apropiado el aprendizaje que brinda la experiencia en el trabajo, ste debe ser estructurado cuando ocasiona cambios en el comportamiento! 9' . Institucionali8ar el Lidera8go"

"l objetivo de la supervisin debera ser ayudar a las personas, m#quinas y mecanismos a realizar un mejor trabajo! /a supervisin de la gerencia al igual que la supervisin de los trabajadores de produccin es una necesidad imperiosa! *n cambio radical en el estilo gerencial es esencial para implementar la nueva filosofa! "n la organizacin tradicional, la estructura determina que el liderazgo se origine en la alta gerencia! "n la organizacin transformada, la estructura se invierte y el rol principal de la gerencia es: "liminar los obst#culos que impiden el rendimiento Ayudar a los empleados a actuar de la mejor forma posible 0romover el liderazgo en la organizacin! :' . +liminar el miedo'

,i los empleados temen ser culpados de las fallas del sistema, pueden ocultarlas por mucho tiempo, el miedo no les permitir# trabajar eficientemente para la empresa! "l miedo puede manifestarse de varias formas, como por ejemplo: /os empleados reportar#n slo lo que la gerencia desea escuchar 1 /os rumores acerca de los gerentes a quienes les disgusta escuchar reportes negativos, se esparcen r#pidamente! 1 2recuentemente, algunos gerentes =matan al mensajero>! $omo consecuencia los empleados pueden decidir no entregar cierto tipo de informacin! 11

/a calidad sufre porque los empleados creen que la gerencia slo se preocupa por la cantidad de los clientes que atienden, el n?mero de bienes producidos, el n?mero de servicios prestados o la rapidez con la que dichos productos y servicios fueron elaborados! ,e reprime la iniciativa porque los empleados piensan que es m#s seguro no hacer nada! /os gerentes expresan su creencia de que es necesario cierto grado de temor si se quiere obtener alg?n trabajo! ,e reprime la creatividad porque los empleados piensan que la gerencia no est# interesada en sus opiniones! ,e inhibe la comunicacin porque los empleados sienten que pueden ser etiquetados como problem#ticos, quejumbrosos o descontentos /os empleados tienen temor de admitir que no saben que se trata su trabajo porque pueden ser etiquetados como lentos en el aprendizaje, perder su trabajo o no ser promovidos! "l miedo reduce la cantidad y calidad de la informacin que debe recibir la gerencia! "sta informacin, positiva o negativa, es crucial si se quiere tener xito en el mejoramiento y la innovacin! ;' . +liminar las 3arreras entre los Departamentos'

/as personas que trabajan en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo para poder prevenir los problemas de produccin presentes y futuros que puedan presentarse con el producto o servicio! /a optimizacin requiere la integracin de las personas y los procesos, por ejemplo, comprender la interdependencia de los proveedores, clientes, sistemas y sub 1 sistemas! 3arreras <ue impiden la optimi8acin" 2alta de comprensin de los problemas y procesos de otros departamentos! 'esconfianzas de las expectativas de los clientes y el no comunicar sus necesidades a los proveedores! /a gerencia se vuelve parte del problema tomando decisiones improvisadas con respecto a: cambios en el diseo, variaciones en el programa, compromisos de despacho y cambios en el procedimiento!

/os m todos para reducir estas barreras y promover el trabajo en equipo incluyen la creacin de: $omit s de trabajo! "quipos interdepartamentales! "quipos para la internalizacin de la nueva filosofa gerencial! 12

"quipos para la implementacin de los m todos estadsticos! /a identificacin de quien es el cliente y quien el pro*eedor'

-=' . +liminar los >loganes? las e,hortaciones # los lemas <ue e,igen al personal la per0eccin # nue*os ni*eles de producti*idad' %odo esto ocasiona relaciones adversas, ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral! %odos los empleados, en cualquier nivel, desean realizar su trabajo en la mejor forma posible! Huieren estar orgullosos de su trabajo, su organizacin y de ellos mismos! /os eslganes, titulares, afiches y otras exhortaciones no ayudan a las personas a ejecutar mejor su trabajo! /a gerencia debera exigir a los empleados efectuar slo los trabajos que est#n bajo su control! 0ara obtener un mejoramiento a largo plazo en la ejecucin del trabajo, la gerencia debe primero ofrecer a los empleados las herramientas, m todos y clima organizacional que facilite la realizacin del trabajo! Easado en diferentes estudios realizados, 'eming considera que el -FJ de los problemas son problemas del sistema que requieren que la gerencia cambie el proceso! "l KJ de los problemas pertenecen a causas especiales creadas por los empleados, una m#quina, un cambio s?bito en los m todos de trabajo o en el ambiente de trabajo! --' +liminar la gerencia por o()eti*os # por n@meros o <ue slo considera o()eti*os numAricos' >ustituirlos por lidera8go' "l propsito de los est#ndares de trabajo es predecir la salida de productos y establecer un lmite en los costos! "l efecto de estos est#ndares desva la atencin del empleado hacia la cantidad en lugar de la calidad! 0or esta razn, los est#ndares de trabajo, el porcentaje, las cuotas y el trabajo por piezas, son muletas que se utilizan en sustitucin del liderazgo para la calidad! %odo lo que un empleado puede hacer es: $omparar la salida de productos @outputA con un n?mero preestablecido! +gnorar la calidad por su inter s en las cuotas! %rabajar slo para alcanzar las cuotas produce desperdicio! /as cuotas son autolimitantes por que una vez alcanzadas, son incrementadas por la gerencia! $uando se logran los objetivos, el trabajo se detiene, a?n cuando se puede hacer m#s! "l trabajo por piezas es una estrofa de la misma cancin, tal como lo evidencia lo siguiente: /os est#ndares pueden no ser especficos 13

,e paga a los trabajadores por pieza, sin importar la calidad 0uede que la calidad no mejore nunca ,e incentiva la produccin de desechos ,i se descuenta a los trabajadores por pieza defectuosa, se originan otros problemas! "n lugar de concentrar su atencin en cuotas y objetivos especficos, la gerencia debera: Ayudar a los trabajadores a ejecutar un trabajo de mayor calidad y perseguir el mejoramiento de la productividad en forma continua $omprender el trabajo de sus empleados $onocer las capacidades del proceso y producir de acuerdo a ellas! $uando se logre la estabilidad, es decir, que los procesos est n bajo control estadstico, los supervisores deben luchar continuamente para mejorar los procesos y el rendimiento!

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3arreras

ue Impiden +l Orgullo Por +l Tra(a)o o R+>ULTADO> 1 Adiestramiento solo orientado a (bjetivos de $orto 0lazo! 1 /os beneficios de un buen adiestramiento no se perciben! 1 Eajo rendimiento! 1 AmbigLedad en el cargo! 1,ub 1 utilizacion del recurso humano! 1 Actuacin y desempeo inconsistente por parte del trabajador! 1 /a calidad no es confiable! 1 +ncapacidad para reducir productos y servicios de calidad de manera consistente! 1 Eajo rendimiento! 1 Accidentes laborales! 1 AmbigLedad en el cargo! 1 AmbigLedad en las metas! 1 &otivacin reducida! 1 supervisores tienen dificultad en lograr los objetivos! 1 "l trabajo se orienta en cumplir con las cuotas en vez de satisfacer a las necesidades de los clientes! 1 /os trabajadores se limitan a cubrir sus cuotas en vez de orientar a identificar como se pueden obtener mejores resultados! 1 $alidad inconsistente! 1 Accidentes laborales! 1 +ncrementos en los costos de los productos! 1 )educcin de la produccin y productividad! 1 &ala comunicacin! 1 $apacidad reducida para solucionar problemas! 1 2allas para identificar y resolver los verdaderos problemas! 15

3ARR+RA> Adiestramiento inadecuado inapropiado!

"st#ndares inconsistentes Io existe o es deficiente la documentacin sobre m todos de trabajos y procedimientos operativos! 2alta de direccin en el cargo!

2ocalizacin en la cantidad y no en la calidad!

"quipamiento estado!

deficiente

en

mal

&iedo en la empresa!

1 /a creatividad y la innovacin paralizan! 2allas de inspeccin yMo calibracin de 1 )esultados y productos inconsistentes! instrumentos! -1' . Institucionali8ar me)oramiento' un *igoroso programa de educacin # auto.

/a gerencia de calidad total es para todo el mundo, cada persona en la organizacin debe mejorar constantemente a trav s de la educacin! /a educacin general es necesaria porque provee flexibilidad y una base de conocimiento! "sto permite que los empleados se adapten m#s f#cilmente a los cambios y a que prevean las necesidades futuras! "s difcil predecir las demandas futuras, debido al grado extraordinario de cambio tecnolgico! Actualmente, nuestra base de conocimiento se duplica cada cinco aos! A continuacin se presentan algunos ejemplos sobre cmo el cambio tecnolgico afecta a la fuerza laboral: 'ada la internacionalizacin de nuestro mercado, el trabajo de cada cual ha cambiado! /a automatizacin, mecanizacin y los mejoramientos de la calidad, pueden originar que ciertos trabajos se vuelvan obsoletos! /a mayora de los trabajos futuros deber#n ser utilizados por los trabajadores actuales! /os adultos de hoy constituir#n el N8 J de la fuerza laboral en el ao 4!...! /a mayora de los empleados no pueden comprender ni la rapidez ni la magnitud de los cambios que ocurrir#n en el transcurso de lo que resta de este siglo! -2' Tomar medidas para la lograr la satis0accin'

+nvolucrar a todos en la empresa para trabajar en el logro de la transformacin! /a transformacin es el trabajo de todos! "mprender la accin depende de la voluntad la gerencia para conducir y servir como modelo a todos los miembros de la organizacin! /a gerencia debe desafiar la actuacin pasada y, de hecho, estar descontenta con ella y posteriormente estar dispuesta a tomar las medidas necesarias para mejorarla! /a gerencia debe hacer lo siguiente: "jemplificar el compromiso absoluto a trav s de demostrar su involucracin, perseguir el mejoramiento de la calidad en una base constante! +r m#s all# del compromiso y dirigir la transformacin! Euscar asesora para ayudar con la transformacin! +nternalizar la filosofa de 'eming, como se describe en los $atorce principios Gerenciales a trav s de: 16

0roporcionar un plan especfico que indique cmo los catorce principios ser#n incorporados a la filosofa operacional de la empresa ,ervir como modelo! Iunca estar satisfecho de la calidad de un producto, servicio o proceso!

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Las >iete +n0ermedades 6ortales 7! 1 4! 1 P! 1 F! 1 8! 1 K! 1 N! 1 -' . 2alta de constancia en el propsito Onfasis en obtener ganancias a corto plazo /a evaluacin y revisin anual de rendimiento, m ritos o resultados! )otacin gerencial! 'irigir la empresa slo en base a cifras visibles @contar el dineroA! Gastos m dicos excesivos! $ostos excesivos de litigios legales! $alta De Constancia +n +l Propsito'

+l Pro(lema" /a industria y el comercio usualmente confieren m#s importancia a los dividendos trimestrales que al mejoramiento continuo de los procesos, productos y servicios! Los +0ectos" "sta enfermedad produce los siguientes efectos: *na organizacin que no define ni sigue su propsito, no tiene futuro comercial! /os esfuerzos son difusos por lo que la organizacin y su personal se orientan hacia diferentes direcciones! /a falta de constancia en los propsitos ocasiona improductividad de los procesos y comportamientos, lo cual origina un incremento de los costos! /a toma de decisiones es inconsistente! ,i el propsito de la empresa no es definido a nivel de la alta gerencia, no puede esperarse que los que toman las decisiones act?en en forma coordinada! /a gerencia y los empleados se sienten inseguros! "xiste el riesgo de perder clientes al no existir un mejoramiento de los procesos, productos y servicios ue Bacer Para +liminar +sta +n0ermedad "nfatizar el continuo desarrollo de los procesos, productos y servicios! 'efinir y comunicar en forma clara la visin y la misin de la organizacin! "jercer una continua supervisin para asegurarse de que la toma de decisiones est relacionada con el propsito de la organizacin! Asumir un rol que sirva de modelo al resto de la organizacin!

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/' .

Cn0asis +n O(tener Ganancias A Corto Pla8o

+l Pro(lema" *n problema frecuente que se suscita en la gerencia tradicional es la excesiva importancia que se le asigna a las ganancias a corto plazo, como por ejemplo, ganancias trimestrales en las ventas, bienes e inversiones! Los +0ectos" "l nfasis sobre las ganancias a corto plazo conduce a tomar decisiones que lucen convenientes para incrementar los beneficios inmediatos pero que resultan perjudiciales para mejorar la calidad, productividad y prosperidad a largo plazo en una organizacin! $itaremos algunos ejemplos a continuacin: 0uede existir una reduccin de los recursos destinados a la investigacin y desarrollo de productos, al adiestramiento y adquisicin de equipos! 0uede existir un despacho de productos incompletos, defectuosos o de baja calidad para satisfacer las metas de produccin actuales! /os esfuerzos de las empresas para satisfacer la garanta de los productos, el servicio al cliente o su satisfaccin cuando desconocen las necesidades reales de los clientes; esto podra ocasionar la p rdida del cliente a largo plazo! ue Bacer Para +liminar +sta +n0ermedad 0ara eliminar esta enfermedad la gerencia debe concentrar sus esfuerzos en: "fectuar inversiones a futuro que aseguren la competitividad de la empresa, tales como fondos para las investigaciones y el desarrollo, nuevos equipos, continuo adiestramiento y educacin de los trabajadores! 'ebe existir un balance entre los Eeneficios a $orto y /argo 0lazo! 0racticar el arte de lo posible: Io perder la perspectiva entre los 'eseos y la )ealidad! 1' . La +*aluacin Resultados' # Re*isin Anual De Rendimiento? 6Aritos O

+l Pro(lema" /os problemas m#s graves que se presentan como consecuencia de los sistemas formales de evaluacin por m ritos son: /os gerentes tienden a criticar o culpar a los trabajadores por los problemas, en lugar de mejorar la capacidad del sistema! /os gerentes olvidan la responsabilidad que tienen sobre el mejoramiento continuo del trabajo de sus empleados! 19

/os gerentes esperan por la evaluacin anual, en lugar de aplicar el feedbac3 adecuado en el =momento oportuno>! /a evaluacin puede ser arbitraria, subjetiva e injusta!

Los +0ectos 0romueve el rendimiento a corto plazo e inhibe la planificacin a largo plazo! 0romueve la rivalidad y adulacin que perjudican el trabajo en equipo! 0roduce temor! +mpide que se realicen los mejores esfuerzos! 2omenta la amargura, el des#nimo, la apata y la depresin entre los empleados! 2omenta el xodo de los gerentes y del personal! $uando los empleados, cuyos rendimientos est#n dentro de los lmites de control estadstico, reciben ajustes salariales despu s de cada evaluacin, se introduce una fuente adicional de variabilidad en el sistema! "stimula en la gerencia la comparacin de las personas para clasificarlas! ,i un gerente tiene un aumento promedio de salario @incluyendo diferentes porcentajes de acuerdo al =rendimiento>A que ser# distribuido entre el personal de su departamento, la ?nica manera en que una persona pueda obtener un porcentaje mayor al aumento promedio es aparentando lucir mejor que los dem#s! "sto promueve una competencia negativa! &ientras se espera por la evaluacin anual, no se identifica ni se corrige problemas que pueden ser causas especiales! "sta situacin puede durar el ao completo, hasta que ocurre la evaluacin! %eniendo como base una estructura formal que slo eval?a el trabajo anualmente, los supervisores tienden a olvidar su responsabilidad de mejorar en forma continua el trabajo de sus empleados! ue Bacer Para +liminar +sta +n0ermedad' *na adecuada comprensin del rol del liderazgo puede ayudar a eliminar la necesidad de la evaluacin anual de rendimiento! "sto es posible porque un verdadero lder: $omprende las responsabilidades, los principios y los m todos! "s m#s cuidadoso para seleccionar y despedir personal! "s un mejor colega, consejero, lder y compaero! "st# consciente de las capacidades de sus empleados, por ejemplo, qui n est# por encima o por debajo del promedio de rendimiento y qui n est# trabajando dentro del promedio del sistema! 2' . Rotacin Gerencial

+l Pro(lema

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/a constancia del propsito se pierde si los gerentes, tratando de alcanzar sus objetivos personales, ingresan o egresan de las empresas! Los +0ectos /a rotacin gerencial desestabiliza las organizaciones! Generalmente, la rotacin gerencial significa que los gerentes nunca llegan a obtener una comprensin total de la organizacin para la cual trabaja! /os resultados a corto plazo son m#s importantes que a largo plazo! /a desestabilizacin se manifiesta en el cambio de los programas, las directrices y el personal! /os empleados restringen su ritmo de trabajo y creatividad mientras esperan las decisiones de la nueva gerencia! Generalmente, desaparece el equipo de trabajo! /a rotacin general entre los trabajadores es casi tan problem#tica como la gerencial! ue Bacer Para +liminar +sta +n0ermedad' /a gerencia puede ayudar a minimizar esta enfermedad: ,iendo consistente! $oncentrando sus esfuerzos en objetivos a largo plazo 0roporcionando oportunidades para el continuo desarrollo de la gerencia y el personal! 5' . Dirigir La +mpresa >lo 3as4ndose +n Ci0ras Disi(les EContar +l DineroF' +l Pro(lema" /a gerencia basa sus decisiones slo en cifras tangibles y resultados financieros, pasando por alto otras cifras intangibles, que a menudo desconoce, y que el 'r! 'eming llama =el efecto multiplicador de un cliente feliz yMo un cliente infeliz>! Los +0ectos' $uando la gerencia analiza documentos como presupuestos, reportes financieros, reportes de accionistas, sin considerar los costos escondidos, los resultados pueden ser los siguientes: ,e pierden los clientes debido a baja calidad, productos poco confiables, fallas en las entregas, maltrato al cliente y arrogancia gerencial! /os trabajadores se sienten frustrados! ,e suscitan rivalidades interdepartamentales! /a palabra dada no se cumple /a lealtad hacia la organizacin se pierde! ue Bacer Para +liminar +sta +n0ermedad' 21

$on el fin de eliminar esta enfermedad la gerencia debe analizar y actuar previendo lo desconocido y por conocerse para incrementar su concientizacin y comprensin de los costos escondidos!

7' .

Gastos 6Adicos +,cesi*os

+l Pro(lema" "stados *nidos es el pas desarrollado que m#s invierte en servicios m dico 1 asistenciales en relacin con su economa! +l +0ecto" Algunos de los defectos de esta enfermedad se reflejan mejor en los siguientes hechos: 'esde 7-KF, los costos por beneficios del sector salud se han incrementado entre un -.J y un -KJ! %raducidos en dlares y centavos, este incremento significa que los beneficios por salud que costaban mensualmente *,Q 7..!.. en 7-6F cuestan *,Q 7-K!.. en 7--7! "l 'epartamento Iorteamericano de censos report en 7--. que aproximadamente P7!8 millones de norteamericanos, es decir, una de cada ocho personas, no estaba cubierta por seguros m dicos! "l grupo m#s desprotegido contemplaba las personas entre 7K y 4F aos de edad, que representaba el 44J de desprotegidos! 'e acuerdo a investigaciones realizadas por la $omisin Eipartita Iorteamericana de ,ervicios & dicos "xtensivos, adem#s de aquellos individuos que no est#n protegidos, existen aproximadamente 4. millones que no est#n cubiertos adecuadamente! "n la actualidad, el elevado costo de los servicios m dicos influye sobre otras decisiones empresariales, por ejemplo, cmo puede ser reestructurada la fuerza laboral para incorporar empleados a medio tiempo, quienes tradicionalmente no han recibido beneficios del sector salud! ue Bacer Para +liminar +sta +n0ermedad 0ara ayudar a eliminar esta enfermedad, la gerencia debe hacer nfasis en lo siguiente: 0rogramas preventivos para el cuidado de la salud! 0rogramas de ,eguridad eficientes y efectivos! &ejor gerencia de los programas y gastos destinados a la salud! $ostos escondidos por enfermedades de los empleados, ausentismo, disminucin de la productividad, empleados descontentos, movilidad de personal, etc! 9' . Costos +,cesi*os De Litigios Legales' 22

+l Pro(lema /a sociedad norteamericana es una sociedad litigante, por lo que tiende a invertir grandes cantidades de tiempo, personas y dinero en procesos judiciales! Al comparar los juicios por responsabilidad civil entre 9apn y los "stados *nidos, se descubri lo siguiente: /as /eyes para los litigios son m#s estrictas en 9apn que en los "stados *nidos! 1 >in em(argo . /os reclamos en 9apn se solucionan m#s r#pidamente "l dinero resultante del litigio lo reciben las partes afectadas! Los +0ectos" /os ingresos que podran ser utilizados para mejorar la posicin competitiva de la organizacin, se est#n, por el contrario, invirtiendo en gastos legales! ue Bacer Para +liminar +sta +n0ermedad $on el fin de ayudar a eliminar esta enfermedad, la gerencia debe focalizarse en lo siguiente: ,e deben eliminar aquellas condiciones que contribuyen con la inseguridad del lugar de trabajo! &ientras los abogados est#n tratando de hacer lo mejor dentro del sistema establecido por la sociedad, la gerencia debe enfrentar los costos operacionales que no contribuyen con la produccin de un producto o servicio! O(st4culos para la trans0ormacin Adem#s de las siete "nfermedades &ortales que obstaculizan la transformacin, 'eming ha identificado otro grupo de problemas a los cuales denomina =(bst#culos>! /a diferencia entre estos dos grupos es que los obst#culos, a pesar de que prevalecen en la gerencia tradicional, no son tan severos ni tan difciles de eliminar como lo son las enfermedades mortales! -' . La +speran8a De O(tener Una >olucin O $rmula.Pud%n Instant4nea"

*sualmente, la gerencia cree que la calidad y la productividad pueden lograrse tan r#pida y f#cilmente como si fuera una receta de postre instant#neo! 0or el contrario, el mejoramiento de la calidad requiere tiempo: tiempo para la educacin, el esfuerzo y el trabajo duro! 0or lo tanto, cualquier expectativa sobre la tradicional solucin instant#nea debe ser descartada!

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4! 1 La >uposicin ue >olucionando Los Pro(lemas? O Automati8ando Procesos? O Ad<uiriendo Nue*os +<uipos G 6a<uinarias? Trans0ormar4 A La +mpresa: /os cambios radicales con respecto a la operatividad pueden ahorrar a una organizacin grandes sumas de dinero, pero es igualmente importante reconocer las pequeas contribuciones, que hechas de manera continua por un alto n?mero de empleados, pueden, a la larga, sobrepasar los resultados de cambios radicales! 1' . La 3@s<ueda De +)emplos"

A menudo, la gerencia trata de conseguir ejemplos que histricamente han sido exitosos en el mejoramiento de los procesos de calidad, para aplicarlos en su propia organizacin! 'esafortunadamente, no existe una receta para el mejoramiento de la calidad que pueda ser aplicado especficamente a ciertos productos o servicios! 2' . Nuestros Pro(lemas >on Di0erentes'

Io importa cuanto puedan diferir los problemas de una u otra organizacin, ya que los principios que ayudan a mejorar la calidad de los productos y servicios son universales! 5' . +ducacin O(soleta'

'esde los aos N., la industria y el comercio han enfatizado el incremento de los ingresos a trav s de adquisiciones de otras empresas, acciones de la bolsa y ganancias en dinero! /as "scuelas de Gerencia han respondido con programas que se centralizan en el estudio de las finanzas y contabilidad en lugar de calidad, posicin competitiva o, incluso cmo manejar un negocio! /os resultados han incidido en una baja en la productividad norteamericana! 0ara ser entrenados, los estudiantes requieren m#s que destrezas: "llos deben adquirir Conocimiento' "sto implica una nueva orientacin del aprendizaje, tanto a nivel escolar, como al comercial e industrial! 7' . Introduccin De0iciente >o(re Los 6Atodos +stad%sticos +n La Industria" /a emergente necesidad de lograr la calidad ha sido producto de la deficiente o inadecuada instruccin estadstica y la aplicacin incorrecta de la teora e instrumentos! &ientras la instruccin que imparten las universidades y 24

los colegios sobre teora de estadstica pura es generalmente excelente, la aplicacin de la teora al an#lisis de problemas, como se requieren en el mejoramiento de la calidad, puede ser, seg?n 'eming, decepcionante y equivocada! Adem#s los paquetes de soft<are para an#lisis de datos han sido histricamente ineficientes! /a gerencia debe comprender que contratar a un estadstico para mejorar a una computadora y =hacer el trabajo estadstico para un esfuerzo de mejoramiento> no son, necesariamente, sinnimos! 9' . Utili8acin Del +st4ndar 6ilitar -=5D G Otras Ta(las Para Aceptacin"

/os planes de aceptacin de nuestras @v!g! "st#ndar &ilitar 7.8', etc!A Aumentan los costos y no aseguran una verificacin de la calidad! 0or lo tanto, estos planes deben eliminarse! :' . Nuestro Departamento De Control De Calidad >oluciona Todos Nuestros Pro(lemas De Calidad" *n departamento de control de calidad quita la responsabilidad y oportunidad de mejorar la calidad a las personas m#s capacitadas para lograrla, por ejemplo, dueos de empresas, supervisores y gerentes! "n lugar de deportes sobre cu#ntos productos y servicios defectuosos fueron despachados durante dos semanas o el mes anterior, la gerencia necesita gr#ficos que indiquen si el sistema se est# desarrollando en forma estable! +gualmente, la gerencia debe creer que los departamentos de control de calidad no sustituyen a una buena gerencia! ;' . Nuestros Pro(lemas >e Originan Totalmente +n La $uer8a La(oral"

*na creencia muy arraigada en los gerentes es que la organizacin no tendra ning?n problema si sus empleados trabajaran como deberan! ,in embargo, los empleados se limitan y son impedidos por el sistema y ste es responsabilidad de la gerencia! ,i existe un problema, la gerencia debe identificar la causa real, ya que en la mayora de los casos, el empleado no lo es! -=' . Inicios $alsos" Io es inusual que las organizaciones que inician un esfuerzo de mejoramiento de calidad, lo hagan en forma incorrecta! *n ejemplo que podra citarse es el patrocinar cursos intensivos y dirigidos a todo el personal sobre m todos estadsticos, esperando resultados inmediatos en la productividad! (tro sera el de promover crculos de calidad a?n cuando la gerencia no est todava preparada para actuar de acuerdo a las recomendaciones! &ientras el esfuerzo que realiza transmite la sensacin de que se est# haciendo algo, estos inicios falsos pueden conducir a resultados frustrantes, falta de fe en la posibilidad de 25

cambio y retrasos! /a gerencia debe, previamente, concentrarse en aspectos como la cultura organizacional, la estructura de la empresa, el adiestramiento y la educacin, los cuales apoyar#n y sustentar#n el esfuerzo! --' . Instalamos +l Control De Calidad" "l $ontrol de $alidad no puede instalarse igual que una alfombra! ,lo puede considerarse como un proceso de aprendizaje continuo desarrollado por la alta gerencia! -/' . La Computadora A La Deri*a" "xiste la creencia de que los datos ofrecidos por el departamento de $omputacin o inform#tica indicar#n todo, como por ejemplo, porqu se perdi el control de un proceso! ,in embargo, es imposible que una sola cifra o indicador ofrezca la clase de informacin que los gerentes necesitan para comprender la variacin que puede utilizarse para interpretar los datos de un gr#fico! -1' . La >uposicin +speci0icaciones" De ue >lo +s Necesario >atis0acer Las

/a gerencia puede creer que las especificaciones, autom#ticamente, garantizar#n la calidad del producto o servicio! ,in embargo, stas son in?tiles si los productos elaborados de acuerdo a las especificaciones todava son deficientes en su finalidad! 0ara asegurar su utilidad, las especificaciones deben ser elaboradas pensando en el uso final del producto que se tiene en mente! +gualmente importante es la forma en que deben integrarse en un sistema determinado para que act?e con los componentes! -2' . La $alacia Del HCero De0ectoI" "n lugar de intentar satisfacer las especificaciones y crear una pieza sin defectos, la gerencia debera concentrar sus esfuerzos en la reduccin de la variacin, con el fin de asegurar la menor p rdida del valor nominal, v!g!, la caracterstica perseguida! -5'. Prue(a Adecuada De Los Prototipos"

*sualmente, los ingenieros construyen un prototipo de montaje para chequear qu tan cerca est# de las caractersticas, deseadas! ,i la prueba resulta satisfactoria, se aprueba la produccin en masa de esta nueva pieza! 'esafortunadamente, el volumen de la produccin no garantiza que el producto sea siempre adecuado, debido a la inevitable variacin de los procesos! 26

-7'. Cual<uiera ue Intente A#udarnos? De(e Comprender Todo Acerca De Nuestros Negocios" /a gerencia desea contratar expertos que conocen todo acerca de los negocios! "s posible que esos expertos sepan todo acerca del trabajo actual, pero R,aben cmo mejorar los procesosS! 'e acuerdo al 'r! 'eming, los problemas slo pueden solucionarse con alg?n nuevo tipo de conocimiento ofrecido, ya sea por una fuente externa o por alguno de la empresa que no haya sido consultado previamente! La Gerencia del Proceso

Anillo Gerencial /a gerencia del proceso enfatiza el mejoramiento y la innovacin de los procesos, productos y servicios y proporciona una capacidad sistem#tica para identificar, analizar, mejorar e innovar los procesos! /a solucin de los problemas puede ser m#s f#cil de lo que se piensa! >iete Berramientas 34sicas Para +l 6e)oramiento Del Proceso $uando las personas analizan un proceso con el inter s de mejorarlo y se cuestionan el por qu se est# efectuando de esa forma, inevitablemente encontrar#n las soluciones para mejorarlo! "s importante utilizar un m todo sistem#tico con la utilizacin de algunas herramientas b#sicas! /as siete herramientas b#sicas que se utilizan para la solucin de problemas, son:

-' $lu)ogramas *n 2lujograma define al proceso tal cual es! *sualmente, las personas tratan de solucionar un problema sin contar primero con una imagen clara sobre cmo trabaja el proceso regularmente! /os 2lujogramas proporcionan una oportunidad para identificar lo que es el proceso y lo que debera ser! /' Diagrama De Pareto' *n 'iagrama de 0areto consiste en un diagrama de barra que categorza los tems que necesitan mejoramiento y los organiza en orden de frecuencia decreciente! $ada barra representa una categora y el eje vertical muestra la 27

frecuencia de ocurrencia! /a frecuencia total de cada tem se muestra por medio la altura de su barra y la severidad de un problema se vuelve r#pidamente operante! 1' Diagrama De Causa.+0ecto EDiagramas De IshiJaKaF' /os 'iagramas de $ausa ofrecen un m todo organizado para generar y clasificar ideas acerca de las causas variacin dentro de un proceso! "sto puede ser muy ?til para identificar, eventualmente, las causas m#s probables de los problemas! 0ara tomar accin basada en la informacin proveniente de un 'iagrama de $ausa1"fecto, se requiere lo siguiente: (rdene las ideas de acuerdo al orden de probabilidad de las causas o primero recolecte los datos para establecer las causas m#s probables! 'esarrolle los tems de accin; investigue las posibles causas de la siguiente forma: 1 )ecolecte los datos 1 *se otras herramientas para interpretar los datos! 1 "stablezca los planes de accin! 2' Bistogramas' /os 5istograma muestran la distribucin de un dato a trav s de gr#ficos de barras verticales! "s importante recordar que los 5istogramas slo suministran informacin histrica! 0ueden ilustrar lo que ha ocurrido en el pasado pero no necesariamente proporcionan datos para predecir el futuro, a menos que el proceso sea estable! 5' Gr40icos De Corrida' /os gr#ficos de corrida permiten observar una caracterstica de un proceso mientras se preserva el orden del tiempo de los datos! "sto puede ayudar a detectar las tendencias de los datos, variaciones, ciclos u otros patrones a trav s de un perodo de tiempo! ,e podra asumir que los errores se cometan m#s probablemente en das particulares de la semana! ,in embargo, analizar los datos no presentan ninguna relacin en este aspecto! 0or lo tanto, la gerencia debe considerar las etapas en el ciclo mensual de la facturacin para determinar qu causara un m#s elevado de errores durante la segunda semana! ,i las facturas deben ser enviadas el 7. de cada mes, probablemente un aumento de la cuota de trabajo conduce a un incremento de errores! 28

7' Gr40icos De Control *n Gr#fico de $ontrol es, simplemente, un Gr#fico de $orrida con un /mite de $ontrol ,uperior @*$/Ay un /mite de $ontrol +nferior @/$/A estadsticamente determinados! /os beneficios que proporcionan son los siguientes: +ndican lo que es capaz de realizar un proceso; &uestran la variacin del proceso; y Ayudan a diferenciar las causas comunes de las especiales!

9' Diagramas De Dispersin *n 'iagrama de 'ispersin ofrece una imagen de las relaciones entre dos variables! "sto puede ayudar a demostrar la fuerza de la relacin entre dos variables! ,in embargo, no es posible probar que existe una relacin causal entre ellas y la cual slo puede ser determinada a trav s del conocimiento sobre la materia en cuestin!

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Diagrama de Pareto'

Diagrama De Causa.+0ecto EDiagramas De IshiJaKaF'

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Bistogramas

Gr40ica de Corrida

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Gr40ica de Control

LC> T /$+

................................................... UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU 111111111111111111111111111111111111111111111111111

Tiempo Diagramas De Dispersin

Variable A

Variable E

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CAPITULO II R+ING+NI+RIA Concepto' "s analizar y modificar los procesos b#sicos de trabajo en el negocio! 'iseada para controlar el cambio, mejorar la respuesta operacional de la calidad! ,e aplica a todas las industrias, desde la agricultura hasta la fabricacin de productos de tecnologa avanzada, y a las institucionales desde las hospitalarias hasta las gubernamentales! /as normas de ingeniera se aplican a los procesos de reingeniera! ,e realizan por fases: an#lisis, diseo, comprobacin y comparacin de las alternativas de diseo, seleccin e implementacin! 3ase del A,ito en la reingenier%a' "xisten siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a un t rmino eficaz: 7! 5abilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistem#tica y amplia! 4! Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas! P! 5abilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua! F! 5abilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos! 8! 5abilidad para visualizar y simular los cambios propuestos! K! 5abilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua! N! 5abilidad para asociar entre si todos los par#metros administrativos de la compaa! Una metodolog%a <ue 0unciona' /as primeras tentativas en el campo de la reingeniera, tanto las que funcionaron como las que fracasaron, carecan de metodologa sistem#tica! "n la reingeniera su mejor aplicacin se plantea en t rminos de un proceso de negocios permanente utilizado con la frecuencia necesaria, y que se convertir# en un proyecto propiamente dicho cada vez que se propongo un cambio importante! Determinar metas # una nue*a posicin en el mercado' /o primero es realizar un an#lisis de mercado con una evaluacin realista de la posicin que ocupa la compaa! RHu hacer para ascenderS, RHu pasar# dentro de cinco o nueve aosS! *na vez formulado un juicio comercial racional, se puede establecer las metas corporativas!

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+sta(lecer un nue*o am(iente empresarial' "ste ambiente se forma al examinar los supuestos conscientes e inconscientes que constituyen los paradigmas de la compaa y cuestionar los supuestos que no son v#lidos! "l mas importante de estos es la actitud hacia el cambio y el inter s de la compaa para cambiar cuando existe una razn de negocios para hacerlo! +la(orar el diagrama del negocio actual' /os diagramas de la actividad de negocios describen el flujo de trabajo en cada proceso de negocios! 0rimero esquematizan como planos generales que muestran los procesos principales de negocios sin estirar en detalles y con unas pocas anotaciones relacionadas con la informacin cuantitativa! RediseLo' "l proceso de rediseo se convierte en una actividad de elaboracin de un modelo, reduci ndose las conjeturas al m#ximo! "l primer modelo puede ser un intento real para disear el proceso final o una simulacin en la que se combinen todas las actividades similares! Construir los cimientos' /os nuevos procesos necesitar#n mas que un organigrama y un diagrama de flujos de trabajos nuevos! "xpertos en capacitacin, personal, tecnologa de informacin, mar3eting, contabilidad y finanzas, examinaran el diseo del nuevo negocio para determinar las nuevas necesidades de apoyo para estas #reas! "n general, estos ejemplos de apoyo se ponen en servicio despu s de que el proceso de negocio ha entrado en operacin y pocas veces se coordinan entre si! Implementar # operar' /a implementacin de una operacin de negocios reorganizada o reestructurada es difcil, y si existe la mas mnima sospecha de que la reduccin del personal de planta y de la administracin formaran parte de la labor, sta se convertir# en una pesadilla, constituy ndose, indudablemente, en el mas grande desafo que pueda enfrentar un gerente! +n nue*o am(iente' /a construccin final, pero quiz# la mas importante que se ha de lograr a trav s de la metodologa presentada, es la introduccin de un nuevo ambiente empresarial, el cambio a un nuevo paradigma!

Las presiones en los negocios' /as presiones para cambiar, parecen afectar a todos los negocios con un impacto acumulativo, una pequea parte de la presin que proviene de cada uno de los muchos factores de cambio puede concluir en un efecto significativo total!

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$uando las presiones se dan en una misma direccin de una manera consistente, producen un cambio permanente en la forma como se hacen los negocios! Competencia glo(al' ,e considera el factor mas importante de clima empresarial, y esta influida por cinco factores: aA 5abilidad de nuevas compaas para entrar en el mercado! bA 5abilidad de proveedores para ejercer una presin sobre los costos de los competidores en el mercado! cA 5abilidad de los clientes para influir en los competidores! dA 5abilidad de las alternativas para presionar el mercado! eA /as actividades competitivas de las compaas rivales! +l mercado' /a variacin en el mercado est#n dirigidas por otras fuentes que influyen cambios en los h#bitos de compras de los clientes, en los ciclos de vida, en la administracin de inventarios, y aumento en las exigencias de calidad! "stos cambios exigen un aumento en la calidad de la administracin y una respuesta mas r#pida al cambio! 'esafortunadamente, el efecto total ha sido una reduccin en el desempeo corporativo de muchas industrias! +l sector p@(lico' /os cambios de muchas instituciones gubernamentales y p?blicas, han contribuido tambi n a las presiones en los negocios! /a influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en algunos casos! /a poltica monetaria en los negocios, sobre el impacto sobre los negocios es menos conocido! Tecnolog%a' "s el factor de cambio mas importante! %odo el mundo sabe que ndice de cambio tecnolgico se ha acelerado en los ?ltimos aos, la corrientes de nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias! Io obstante, las variaciones que las empresas pueden tener como reaccin al cambio t cnico van mas all# de los diseos de nuevos productos! Euena parte de la influencia que la tecnologa ejerce cae sobre la ruta que siguen los negocios! +l cam(io' "l aumento de la competencia y la disminucin de las utilidades son efectos totales de un clima empresarial r#pidamente cambiante! /as altas tasas de cambio producen nuevas oportunidades para entrar al mercado, con el posterior aumento de la competencia, lo cual puede limitar el desempeo del comercio en general y dejar menores m#rgenes! ,in embargo, el cambio no es del todo malo, brinda nuevas oportunidades y motiva el desarrollo de nuevas y mejores pr#cticas administrativas!

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PO>ICIONA6I+NTO' 0ara mejorar los negocios se han utilizado muchos m todos! &ejorar implica cambiar @claro que lo contrario no siempre resulta ciertoA; por tal razn, en los ?ltimos aos se han llamado proyectos de cambio a los esfuerzos en este sentido, la metodologa de cambio, como es el caso de la reingeniera, a los sistemas de informacin tambi n pueden considerarse de cambio, cuando modifican los negocios! ,e utilizan en esfuerzos especiales llamados proyectos! "l esfuerzo de cambio contiene otras actividades que se hallan incluidas en la metodologa, en la mayora de las ocasiones, estas actividades se consideran pr#cticas comunes de negocios agrupadas en la gerencia de proyecto! "n un principio, la reingeniera estuvo dirigida por m todos generales de proyecto! "n tal sentido, resulta importante en la gerencia de cambio desarrollar un amplio marco de referencia para todas las formas de procesos de reingeniera, procesos que son en si mismos actividades bien definidas y enfocadas de manera minuciosa! Administrar el cam(io M posicionamiento' /a reingeniera din#mica en los negocios emplea un enfoque de administracin del cambio que se denomina posicionamiento, la reingeniera incluye todos los aspectos del cambio corporativo! 1. 0osicionamiento: el marco de referencia de todo el cambio corporativo! 2. & todos tradicionales de administracin de proyectos 3. )eingeniera: la metodologa del cambio! "l posicionamiento de este modelo representa la creacin y utilizacin de una serie de t cnicas, modelos y conceptos que forman la base para apoyar el cambio! ,u posicionamiento en el mercado y su actitud para cambiar con rapidez ante las oportunidades, las presiones del mercado o la regulacin! /os objetivos del posicionamiento van mas all# de los que com?nmente se asocian con las tecnologas de cambio y son: 1. $ontrolar el cambio de manera sistem#tica! 2. 2acilitar el cambio en la medida de lo posible! 3. "liminar las amenazas asociadas con el cambio! 4. )ealizar el cambio con una serie de mejoras increm ntales! 5. Agrupar los incrementos del cambio en proyectos de tamao manejable! 6. (rganizar a nivel corporativo, departamental, estrat gico y operativo, los datos relacionados con el cambio! 7. )ecopilar datos de investigaciones de mercado, b?squeda de tecnologa y observaciones del personal! 8. $ombinar los programas de calidad a trav s de las lneas organizacionales 9. Erindar en forma individual el ambiente, la metodologa y la reingeniera a los proyectos de cambio! 36

"l posicionamiento es una reorientacin b#sica en la actitud de la compaa hacia el cambio! "ste cambio, y no la reingeniera, implementa el paradigma cambiante analizado! /a reingeniera por si misma no altera las actitudes prevalecientes hacia el cambio ni las capacidades para iniciarlo, puesto que estas modificaciones se hallan por fuerza del alcance del proceso de reingeniera! "l posicionamiento rodea a la reingeniera; determina elementos visuales en la estrategia de mercado y posiciona el negocio al cual va a aplicar tal metodologa, el impulsa una nueva actitud hacia el cambio se transforman muchos tipos de cambios empresariales en un conjunto de herramientas! Aplicacin del proceso de reingenier%a a la operacin' "n la reingeniera din#mica aplicada a los negocios existen nueve etapas! /as etapas controlan la actividad a trav s del proyecto! A continuacin las etapas: 1. +dentificar los proyectos posibles! 2. $onducir el an#lisis inicial del impacto! 3. ,eleccionar el esfuerzo y definir el alcance! 4. Analizar la informacin b#sica del negocio y del proceso de trabajo! 5. 'efinir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de trabajos! 6. "valuar el impacto potencial de los costos y beneficio de cada alternativa! 7. ,eleccionar la mejor alternativa! 8. +mplementar la alternativa seleccionada! 9. Actualizar la informacin y los modelos de la gua b#sica del posicionamiento! "stas nueve etapas se presentan en cuatro partes: aA Visin original del objetivo de la etapa! bA /os elementos gestados en la etapa! cA /as tareas principales que deben realizarse! dA An#lisis de los factores que debes considerarse! +tapa -' Identi0icar los pro#ectos posi(les' "l jefe de equipo debe tener bajo su responsabilidad identificar y determinar las mejoras potenciales que puedan originar proyectos de reingeniera! "l jefe del cambio buscar# apoyo y sugerencias de los altos ejecutivos de la empresa e incluso de la junta directiva! aA +dentificar proyectos que involucren a toda la empresa! 0ara la identificacin de estos proyectos existen varias fuentes: instrucciones de la alta direccin; los planes corporativos estrat gicos, es otra fuente! /as compaas exitosas tratan de comprender su mercado y planear actividades, los planes pueden ser formales e informales! "l equipo de posicionamiento debe tener acceso a esta informacin, los directivos de mayor experiencia deben estar dispuestos a analizar estrategias y t#cticas con el grupo! bA +dentificar los proyectos en el proceso! 37

cA

/os proyectos que se emprenden para mejorar los procesos individuales son los mas aptos para la aplicacin de reingeniera! 'eterminar los objetivos del proyecto! /os objetivos de un proyecto de cambio varan seg?n la fuerza que oriente ese cambio! 0ara determinar objetivos es necesario un marco de referencia a partir de las condiciones del esfuerzo! "n la definicin inicial del proyecto deben anticipar los gerentes relacionados al mismo; ser# importante la precisin en la informacin b#sica! *n an#lisis en los modelos de la gua b#sica @diagramas de actividad de negocios, diagramas de relacin, inventarios del sistema, diagramas de interface del sistema y otros recursosA, brindar# una estimacin inicial confiable con los datos actualizados! Aprobados los objetivos y los c#lculos iniciales del impacto, el esfuerzo estar# listo para continuar! 2inalmente, el producto entregado en esta etapa es la evaluacin inicial de las actividades para proyectos de reingeniera, con sus requerimientos especficos acorde ala naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso!

+tapa /' Conducir el an4lisis inicial del impacto' %odo proyecto que apruebe la primera etapa ser# considerado como potencial de aceptacin! "stos proyectos ser#n revisados y comparados con modelos de la actual gua b#sica de posicionamiento, para determinar su potencial sobre la operacin y la compaa! /a revisin y el an#lisis arrojado deber#n primeramente identificar los departamentos inmersos en el esfuerzo! la revisin que se har# en cada departamento implicado, har# hincapi en los planes, polticas y procedimientos, esto nos dar# una idea inicial de la magnitud del esfuerzo! A mayor proporcin de polticas y procedimientos afectados, mas profundo ser# el impacto del proyecto! /a revisin en esta etapa ser# superficial, siendo la meta primaria erradicar los esfuerzos que tengan posibles costos e impactos elevados, pero con escasos beneficios! "n resumen en la etapa 4, se realizar# un an#lisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organizacin de cada departamento, sobre todos los procesos de la operacin de negocios, sobre la regla de negocios, sobre el apoyo de los servicios de informacin y sobre el personal; determinando mediante los procedimientos anteriormente descritos cuales proyectos pueden pasar a la siguiente etapa! +tapa 1' >eleccionar el es0uer8o # de0inir el alcance' /a seleccin de los proyectos de reingeniera se basa en los beneficios, pero estos no deben determinarse solamente por recuperacin o eliminacin de costos y potencial de ventas! "xisten beneficios que no pueden cuantificarse, por ejemplo una mayor interaccin en la relacin con los clientes; pero el an#lisis del 38

impacto inicial ayudar# a cuantificar algunos factores: las estimaciones sobre los costos ser#n m#s exactas y podr# pronosticar inicialmente los elementos que se dinamizar#n durante el proceso y el trabajo! "l alcance de este proyecto de reingeniera es el lmite del proceso al que se va a aplicar! "n esta etapa P, deber# entregarse una lista de proyectos seleccionados a partir de los resultados de la etapa 4, los cuales se programan y ejecutan! Al final de esta etapa el alcance de cada uno de los proyectos estar# definido! +tapa 2' Anali8ar la in0ormacin (4sica del negocio # del proceso de tra(a)o' "l trabajo t cnico de reingeniera comienza con esta etapa! /as P primeras etapas est#n dirigidas a conseguir el #rea del negocio, definiendo tambi n el alcance o magnitud del proyecto! "n la etapa F, deber# determinarse donde se halla el problema y sus sntomas; tambi n se implementar#n proyectos para mejorar el proceso, los cuales comienzan identificando la oportunidad! "l elemento b#sico de la etapa F ser# el an#lisis detallado de los procesos a aplicar en la reingeniera! "l trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle, depura los datos para que las #reas problemas y las relaciones entre estas sean detalladas! "l an#lisis de los diagramas relacionados y otras informaciones adicionales ayudar# a la compresin total de las operaciones y su funcionamiento; lo que dar# la base para la creacin de nuevos diseos! +tapa 5' De0inir nue*os procesos alternati*os" simular nue*os 0lu)os de tra(a)o # nue*os procesos de tra(a)o' "sta etapa parte de los experimentos de la etapa anterior, utilizando los resultados para crear procesos y diseos de operacin, y para simular la nueva operacin! /os equipos de cambio ser#n los responsables de crear los nuevos diseos del proceso, para esto se requieren varias acciones: se revisa el flujo de trabajo de cada uno de los departamentos involucrados! "ste nuevo flujo de trabajo se optimiza para el desempeo! /a etapa 8 producir# uno o varios escenarios de simulacin que representan los nuevos diseos del proceso! "stos diseos incluyen: - "l rediseo de los procesos apropiados! - "l rediseo de las funciones de negocios, tareas de trabajo, flujos de trabajo y descripciones de la posicin! - "l diseo de las ampliaciones de los sistemas de computacin y comunicaciones! - "l rediseo de flujo de trabajo de las operaciones del departamento! - /a creacin de nuevas reglas y polticas! "stos modelos y la informacin asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el esfuerzo!

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+tapa 7' +*aluar el impacto de los costos # los (ene0icios potenciales de cada alternati*a' /legado a esta etapa se habr#n desarrollado uno o mas escenarios de simulacin de la nueva operacin, previa aplicacin de mediciones est#ndares que ayuden a la determinacin del nivel de mejoramiento que se puede esperar! Antes de alguna recomendacin deber#n medirse los costos y los beneficios! Identi0icar el impacto de un cam(io' 'e acuerdo al entendimiento que el equipo de cambio tiene acerca de los resultados del proyecto de reingeniera podr# definir con mas exactitud costos y beneficios! Determinar los costos pro(a(les del nue*o diseLo' 0ara determinar estos costos deber# tomarse en cuenta, adem#s de los costos usuales: ,alarios, gastos generales de mano de obra! $ostos de los sistemas de computacin y comunicacin! Adaptacin o reposicin del equipo de produccin! Adaptacin de tecnologa auxiliar! $ambios en la planta fsica! %raslados del personal y su equipo! "l costo de implementacin y el costo de proyecto de reingeniera; deber# aadirse a estos costos las interrupciones de negocios o de costos, as como el reentrenamiento del personal y costos de desplazamiento de los mismos fuera del recinto de trabajo! "l an#lisis de los procesos, las funciones del negocio, las tareas y el flujo de trabajo por departamento que se modifiquen, deben revisarse para determinar lo que servir# para implementar el cambio, y servir# de base de medicin de costos y como punto de partida para el planeamiento de la implementacin! De0inir los (ene0icios esperados' %odos los beneficios no son tangibles, existen los beneficios cuantificables @reduccin de desecho o tiempoA, y los beneficios intangibles @ayuda al cliente, mejoramiento de la credibilidad del productoA, estos ?ltimos causan impacto generalmente a largo plazo! en reingeniera es prioridad los aspectos intangibles para implementar un nuevo diseo operacional! /a etapa K, se caracteriza por el an#lisis detallado de costos y beneficios, los cuales est#n asociados a la implementacin y uso de cada escenario de simulacin del a nueva operacin!

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+tapa 9' >eleccionar la me)or alternati*a' /a seleccin de la mejor alternativa depender# del campo de accin del esfuerzo! ,i el esfuerzo es de gran impacto, los funcionarios de mayor jerarqua ser#n los llamados a seleccionar la mejor alternativa! "l cambio orientado por departamentos, en el mejoramiento de procesos y el cambio orientado hacia la solucin de problemas, la decisin probablemente recaer# en el comit de coordinacin o uno o dos vicepresidentes apropiados! ,i el cambio es dirigido al interior de un departamento, el director del mismo se ocupar# de la seleccin de alternativas! +l procedimiento de seleccin' $ualquiera sea el cambio requerido, deber# implementarse a trav s de impactos apropiados y diseando etapas metodolgicas! ,eg?n los cambios a efectuarse pueden variar los costos1beneficios, por lo que ser# necesario una revisin y an#lisis constante de los mismos! "l objetivo de la seleccin es encontrar la mejor alternativa, no solamente cambiar las cosas! %anto los gerentes como el personal involucrados en una seleccin deber#n ser notificados de la decisin a la mayor brevedad posible! /a notificacin incluir#: programacin del proyecto e informacin sobre cualquier cambio con respecto a la versin original del diseo seleccionado! +tapa :' Implementar la alternati*a seleccionada' /a revisin en la etapa anterior del costo1beneficio, determinar# que actividades importantes ser#n necesarias para implementar la alternativa! Crear el plan de emigracin ECam(io 0%sicoF' /a parte mas difcil de cualquier cambio, son las personas! "stas tendr#n que trabajar con los equipos de cambio, primero para definir la vieja operacin y despu s para redisearla! Los componentes del plan de emigracin' "l objetivo de este plan es brindar un control continuo sobre la implementacin de la nueva operacin de negocios! "ste plan dirige entre otros: /os cambios en la planta fsica! "l movimiento dentro de nuevos espacios! /a implementacin de una nueva estructura organizacional! /a comprobacin del nuevo proceso! "l cambio de las polticas y las reglas de negocio! Implementar la nue*a operacin' /a primera regla de la implementacin es estar listo para cambiar el plan de implementacin! "l dinamismo en los negocios los hace cambiar de manera 41

constante y es preferible admitir un error y corregirlo, que tratar de hacerlo funcionar! "l cambio de un plan debe estar controlado y permitirse modificaciones solo cuando sean absolutamente necesarias! "l xito de una reingeniera depender# mayormente de su capacidad de ajuste a las realidades de la implementacin! Al implementarse una nueva operacin, el equipo de cambio deber# reorientarse desde la participacin del producto hacia el mejoramiento continuo del proceso conceptual! $uando se implementa un nuevo proceso el mejor consejo es probarlo, probarlo, probarlo y estar listo para suspenderlo, si amerita el caso! /a etapa 6 se basa en la emigracin, apoyada por otros componentes: polticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo! Adem#s la importancia del nuevo proceso de negocios, que ser# operativo y aportar# mayores beneficios a la compaa! +tapa ;' Actuali8ar la in0ormacin' "l trabajo de implementacin de la nueva operacin debe estar acompaada de la documentacin de apoyo y las dem#s informaciones b#sicas, que debe hacerse llegar para los departamentos correspondientes y los procesos conceptuales que est#n ubicados! /os modelos del proyecto y la informacin se convierten en la nueva gua b#sica y nada se desperdicia ni se pierde! "n los ambientes de reingeniera que cuentan con apoyo manual, se debe asignar personal suficiente a esta #rea! ,er#n necesarios la aplicacin estricta y la modificacin de los est#ndares junto con la autoridad para fortalecerlos! 0or su caracterstica manual, no es posible mantener toda la informacin y seguir los cambios en todas sus fases! "l sistema manual difiere del sistema automatizado pues este brindar# a la compaa un mejor manejo en la versatilidad con respecto a documentacin, cambios e informacin en general! ,ea manual o computarizado el apoyo del ambiente, los equipos de cambio son los indicados para actualizar los modelos y la informacin! $uesta mucho crear la documentacin de un proyecto, sin embargo esa documentacin que pasado algunos aos es desechada, podra servir para ser nuevamente utilizada, lo que contribuira a ahorrar tiempo y dinero! "sta reutilizacin sera posible, si los documentos se conservan ordenados y actualizados a medida que son utilizados en proyectos de cambio que mejoren la operacin! "sta etapa -, se fundamenta en los modelos y datos de posicionamiento actualizados, preparados para el nuevo proyecto de reingeniera! $in del pro#ecto' "n los negocios es muy satisfactorio poder concluir un proyecto de reingeniera! Adem#s que el negocio es mas competitivo, se alcanza, un gran sentido de participacin y realizacin, con la sensacin real de que todos saben mas acerca de la compaa!

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CAPITULO III NOR6A> I>O ;=== 6ARCO R+$+R+NCIAL Antecedentes Normas I>O ;=== 0ara comprender, es de frecuente ayuda echar un vistazo a su historia, lo que era relevante e importante en la poca en que se gesto la norma, esta ha cambiado con la evolucin de los mercados y las organizaciones, la norma se ha convertido en una costumbre que es defendida con legitimidad por las instituciones que han crecido alrededor de ella, pero de cuestionable relevancia en los problemas cotidianos de desempeo administrativo y mejoramiento en los tiempos modernos! 'e igual forma para entender hay que retroceder aun hasta 7-6N ao en que la norma +,( -... fue introducida, su m#s temprano antecesor fue la norma de defensa industrial en uso durante la segunda Guerra &undial, en su momento fue conocida como la serie AHA0 @Allied Huality Assurance 0ublicationsA! /a norma fue introducida para resolver un problema de ese momento, asegurando que la normas documentadas e independientemente controladas eran de total aceptacin! $uando el pensamiento de una organizacin es gobernado por ideas de especializacin y de normalizacin, el rol administrativo es el de especificar las normas y procedimiento que la gente va a utilizar para trabajar, siendo una forma de control para obtener el resultado esperado de la produccin! /a respuesta de la industria fue delegar responsabilidades en sus proveedores, naturalmente haban distintos puntos de vista con respecto a que los elementos eran necesarios en un sistema de calidad total la implementaron y la evaluacin de los distintos sistemas implicaba mayores recursos! "n el )eino *nido, el nacimiento de esta industria coincidi con una desmedida abundancia de inspectores del gobierno! *n proyecto del 'epartamento de $omercio e +ndustria brindaba asistencia a algunas firmas que buscaban el consejos y la asistencia, este nuevo ejercito de consultores sobre la calidad total! /os consultores adheran a la visin en la cual +,( -... se basaba originalmente que la prevencin requiere planificacin y la evidencia de esta planificacin debera ser normas documentadas que puedan ser verificas independientemente! "s un m todo que controlara los resultados de la produccin si es aplicado correctamente! /os estudios de un mercado globalizado impulsaron la creacin de un ,istema Iacional de Iorma, $alidad y $ertificacin, con la finalidad de lograr una nueva imagen para la calidad de los productos y servicios de conformidad con la consagrada significacin de aptitud para el uso y la de aadir satisfaccin de todas las necesidades y expectativas de las organizaciones!

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/a serie +,( -..., fue publicada por la (rganizacin +nternacional de "standarizacin @+,(A y esta constituye un esquema integrador de esfuerzo de calidad, el cual permite la amortizacin a escala internacional de la calidad como elemento imprescindible en los intercambios comerciales! +,(, =+nternacional (rganization for "standarizacin>, es un organismo mundial lder en normalizacin, el cual hizo posible la aprobacin de los textos de las normas que conforman dicha serie! +,( -... tuvo su origen en las normas de la (rganizacin del Atl#ntico Iorte @(%AIA quien las utilizo como instrumentos para evaluar a los proveedores de partes y motores para aviacin, que a su vez tuvieron su origen en la norma de la )olls )oyce @aos P.A! /uego fueron adoptadas por la Eritish ,tandars +nstitution E,+ @7-N6A bajo el n?mero E,+ 8N8., las cuales a su vez fueron utilizadas como base para la discusin, a partir de 7-64 del comit IW $%7NK de +,( y para que en 7-6N se publicaran con la denominacin actual de serie +,( -...! /a (rganizacin +nternacional para la Iormalizacin @+,(A, tiene su sede en Ginebra y esta agrupada unas cien @7..A instituciones publicadas y privadas @una por cada pasA, reconocidas como rganos de normalizacin de cada uno de los pases! "n el caso de Venezuela, el representante de la Iorma +,( -... es $(V"I+I @$omisin Venezolana de Iormas +ndustrialesA, en $olombia +$(I%"$, en 0er? +I'"$(0+, en 2rancia Afnor, en +nglaterra es la E,+! +,( tiene por objeto, lograr la preparacin de las normas, a trav s de trabajos en grupos o comit s, los cuales est#n integrados por representantes de la reproduccin! /os 9aponeses consideran que el aseguramiento de la calidad tal como lo contempla +,(, fue uno de los peldaos que la industria nipona debi reconocer para llegar al status de competitividad que ahora ostenta! A nivel mundial se haban otorgado para finales de 7--F una N..!... certificados +,( -... y a esta se han incorporado nuevas exigencias tales como normativas del premio &alcolm Ealdrige y 'eming de 9apn!

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+lementos Re0erenciales' 'entro de toda organizacin deben existir ciertas condiciones esenciales para cumplir yMo satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente, una como base principal para obtener este logro sera la $alidad, que nos proporciona propiedades y caractersticas de un bien o servicios que le confieren aptitud para satisfacer necesidades explcitos o implcitos, es importante destacar que la Iorma +,( -...debe ser indicada como un mnimo requerimiento a cumplir en un ,istema de $alidad a trav s de la estructura de la organizacin, procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar a cabo la gestin de la calidad, lo cual establece el conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que determina la poltica de la calidad, las cuales dan a conocer las orientaciones y objetivos generales de una organizacin relativos a la calidad, expresados formalmente por el m#s alto nivel de la direccin, dentro de la gestin se encuentra el control lo cual indica la serie de t cnicas y actividades de car#cter operativo, utilizados para satisfacer los requisitos de la calidad; la planeacin que son las actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad, as como los requisitos para la aplicacin de los elementos del sistema de aseguramiento de calidad como el conjunto de actividades planificados en el macro del sistema de calidad, que se ha demostrado y que son necesarios para dar confianza adecuada de que una actividad cumplir# con los requisitos de calidad y el mejoramiento de la calidad que son m#s que las acciones emprendidas en toda la organizacin con el fin de incrementos; la eficiencia y la eficacia de las actividades y de los procesos para brindar beneficios adicionales a la organizacin y a su cliente! "l mejoramiento de la calidad esta ligado a varias condiciones b#sicas denominadas =$ondiciones de la "xcelencia> las cuales son: 7! 4! P! F! 8! K! (rientacin hacia el $onsumidor: ,atisfacer al consumidor interno y externo mediante el cumplimiento de sus requisitos y expectativas en la tarea empleada! 0articipacin: %odos los empleados participan en el establecimiento y logros de las metas de mejoramiento de la calidad total! "ntrenamiento: ,e da entrenamiento para asegurar que cada empleado entienda, apoye y contribuya al logro de la calidad total! &otivacin: /os empleados se sienten motivados a alcanzar la calidad total a trav s de la confianza, el respeto y el reconocimiento! 0roductos ,ervicios: /os productos y servicios son novedosos y son revisados, verificados, producidos y controlados para satisfacer los requerimientos del consumidor! 0rocesos 0rocedimientos: /os procesos y procedimientos utilizados para crear y dar servicios, son desarrollados como un sistema integrado, verificado y controlado estadsticamente, utilizando la tecnologa y herramientas apropiadas!

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N!

+nformacin: /a informacin requerida es clara, completa, precisa, oportuna, ?til, accesible e integrada en los productos, servicios, procesos y procedimientos! 6! ,uplidores: /os suplidores son considerados socios, los cuales son escogidos medidos, controlados y reconocidos en base a su potencial y valiosa contribuciones reales, para lograr satisfacer lo requisitos de la calidad total! -! $ultura: /a gerencia ha establecido un sistema de valores en el cual las acciones individuales y en grupo reflejan una actitud: =0rimero $alidad %otal> y una direccin innovadora para alcanzar los requisitos establecidos en el #mbito mundial! 7.! 0lanificacin: %anto en la planificacin estrat gica y financiera se acepta que la calidad total es un objeto primario! 77! $omunicaciones: /a comunicacin, tanto verbal como no verbal es en ambos sentidos clara, consistente y fuerte! 74! $uantificacin: ,e establecen la formas de medicin de la calidad, esta se soporta, se analiza y se usa efectivamente! "n Venezuela el organismo encargado de programas y coordinar las actividades de normalizacin orientadas a la calidad y llevar el trabajo de elaboracin de normas es $(V"I+I @$omisin Venezolana de Iormas +ndustrialesA, creada en 7-86! $(V"I+I constituye comit y comisiones t cnicas de normalizacin, donde participan organizaciones gubernamentales y no gubernamentales mencionados con #reas especficas!>

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I>O ;=== Aseguramiento de Calidad ,on normas internacionales para la evaluacin de los ,istemas de Aseguramiento de la $alidad de todas las organizaciones en el #mbito mundial! Ios suministran conceptos claves para la Gestin, Aseguramiento y $ontrol de la $alidad y as aplicar y cumplir con los requerimientos de Garanta y Aseguramiento de la $alidad externa y tambi n establecen los lineamientos para los sistemas de Aseguramiento de la $alidad! +,( -... puede ser aplicado a un amplio rango de diversos tipos de negocios, aceptado por un gran consenso entre los miembros +,(, y es independiente de los requerimientos de los compradores! "n lugar de centrarse en los requerimientos del cliente, el +,( -... se centra en la normas sobre documentacin en particular en el manual de control de calidad, con la finalidad de garantizar que existan sistemas de calidad apropiados! /o racional, es que los sistemas de calidad est n en el lugar preciso trabajando adecuadamente, monitoriados y controlados! As los resultados @productos o serviciosA, deberan satisfacer al cliente; aunque es imposible especificar lo que significa la calidad en cada situacin, si se puede especificar que debe haber un mecanismo auditable para la definicin en cada situacin, de lo que significa calidad! Lineamientos GenAricos para la aplicacin ,aber que norma o modelo contractual aplicar a la organizacin, bien sea +,( -..7, +,( -..4 +,( -..P! ,u seleccin va a depender del tipo de funciones y negocios que realiza la empresa! +,( -..7: "s el modelo para el Aseguramiento de la $alidad aplicable a la produccin, instalacin y servicio posventa! +,( -..P: &odelo para el Aseguramiento de la $alidad aplicable a la inspeccin y ensayos finales! "sta norma venezolana suministra lineamientos para la aplicacin de las normas $(V"I+I +,( -..7, $(V"I+I +,( -..4, $(V"I+I +,( -..P, para facilitar las referencias cruzadas de estas normas! "sta parte de la serie $(V"I+I +,( -... tiene la estructura de cl#usulas que la norma $(V"I+I +,( -..7 y contiene cl#usula por cl#usula referencias cruzadas de las normas $(V"I+I +,( -..7, $(V"I+I +,( -..4 y $(V"I+I -..P! /a norma venezolana $(V"I+I +,( -... promueve una visin de la serie de normas venezolanas $(V"I+I +,( -..., y es una =5oja de )uta> para el uso de la serie completa! "sta norma comprende las siguientes cl#usulas:

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$onsumo, servicio, la ciencia y tecnologa, de diversos pases en temas especficos! +,( ha elaborado en sus aos de historia unas diez mil unidades, las cuales tiene car#cter de recomendaciones! /a serie +,( tambi n provee normas para servicios y productos, en todos los campos del hacer humano @+ngeniera, Eiologa, &edicina, etc!A! +,( -... fue acogida favorablemente por la *nin "uropea, cuyos pases miembros, crearon +,( y han realizado persistentes esfuerzos en su seno para lograr su objetivo! /a $"" =$omunidad "conmica "uropea>, decidi que para septiembre de 7--P, comenzara la exigencia progresiva de los requerimientos +,( a los proveedores de la *nin, esta sensacin causo una real conmocin industrial, sobre todo en los pases de menor desarrollo relativo, @proveedores de materias primas y productos de bajo valor agregadoA, ya que deban alcanzar exigencias organizacionales muy por encima de lo que usualmente venan cumpliendo! "sa reaccin fue compensada por la amplia receptividad que la serie tuvo entre diversos organismos de Iormalizacin y $alidad, empresas de consultoras, y en general en el #mbito de quienes venamos preocup#ndonos por la promocin de la mejora integral de la calidad! Importancia de I>O ;=== /as normas +,( -... son un conjunto de buenas pr#cticas de calidad en la realizacin y obtencin de un producto o un servicio, entre ellos: Garantizan que un proveedor tiene la capacidad de producir los bienes yMo servicios requeridos, satisfaciendo las expectativas de los clientes! 2acilita y promueve la actividad comercial e industrial! +mpulsa a los trabajadores de la organizacin a un mejoramiento sucesivo! (ptimiza las operaciones y procesos elaborados en la organizacin @se incrementa la eficienciaA! ,implifica significativamente los costos ya que elimina desperdicios e ineficiencias de los sistemas y procesos! 2ortalece la imagen de la empresa!

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La Certi0icacin /a $ertificacin es un proceso mediante el cual una "mpresa es auditada por terceros, para establecer su cumplimiento respecto de la Iorma! 0ara este efecto se comprueba que el manual y la documentacin anexa est n acorde con la Iorma y la operatoria de la "mpresa se rija seg?n la documentacin! /a primera auditora para la emisin del certificado es minuciosa! "l auditor, que por lo general se especializa en "mpresas del giro, conoce en detalle la operatoria y los elementos que habitualmente tienen mayor problema para ser cumplidos! /a documentacin es estudiada por lo general antes de la visita y sta se puede extender por varios das! "l auditor buscar# evidencia concreta de que no existan registros, se hayan omitido actividades que quedan reflejadas en estos o en general el personal desconozca situaciones o que seg?n procesos debi estar informado! "l encuentro de una o m#s no conformidades mayores impiden la $ertificacin y el Auditor deber# repetir el proceso! ,i se encuentran solo contadas, no conformidades menores, este podr# exigir su correccin y tras esto solicitar la $ertificacin! "l $ertificado tiene normalmente una validez de P aos, sin embargo la "mpresa se debe someter a una Auditora de rutina, en intervalos de K meses! /a deteccin de no conformidades menores o la no correccin oportuna de las no conformidades menores detectadas llevaran a una suspencin del $ertificado! /os principales certificadores se encuentran en el )eino *nido y en "uropa continental! "ntre ellas se encuentran la N3ritish >tandards Institution ualit# AssuranceN? el N3ureau Deritas ualit# +nternationalX, X/loydYs )egister Huality AssuranceX y el X'et nors3e Veritas Huality Assurance Ltd'N' "n "uropa continental destacan los gremios de cada pas tales como la X'H,X en Alemania, la N> >N en ,uiza, la XA2AHX en 2rancia y la =A"I()> 7 en "spaa! Adicionalmente certifican otros gremios nacionales tambi n en el extranjero tales como el NTODN alem#n!

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