Die Bank, die Ihre Sprache spricht.

Die Kunst, als Experte zu fhren Fhrungskompetenz im Wandel

Neue Herausforderungen fr wissenschaftliche Einrichtungen und Technologieunternehmen Vortrag im Rahmen der gleichnamigen Informations- und Diskussionsveranstaltung

Die Kunst, als Experte zu fhren

Leader

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

Darum geht es bei der Kunst, als Experte zu fhren

Was sind klassische Aufgaben einer Fhrungskraft? Welche Fhigkeiten muss die Fhrungskraft dafr mitbringen? Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich? Welche Handlungsmglichkeiten gibt es?

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

Was sind klassische Aufgaben einer Fhrungskraft?

Mahoney, Jerdee, Carroll (1965)

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

Als Manager haben Sie eine Vielfalt formeller und informeller Rollen inne
Problemlser Kollege Mitarbeiter Steuerung OE Mitglied Management Team Formale Fhrungskraft Fachexperte Auftraggeber/ Leistungsnehmer Vertreter Arbeitgeber Beurteiler Vorgesetzter Personalentwickler Koordinator Planer & Controller Ressourcenmanager

Kundenbetreuer Projektleiter

Manager

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

Welche Fhigkeiten muss die Fhrungskraft mitbringen?

Personale Kompetenz
Auf die Person bezogene Fhigkeiten und Bereitschaft zu selbstorganisiertem Handeln und Denken
Beispiele: Selbstmanagementfhigkeit Offenheit fr Vernderung

Aktivitts- und Handlungskompetenz

Fhigkeiten und Bereitschaft zu aktivem Verhalten und Gestalten in der Organisation
Beispiele: Entscheidungsfhigkeit In greren Zusammenhngen denken Change Management Skills

Sozial-kommunikative Kompetenz
Kommunikative und kooperative Handlungs- und Verhaltensmglichkeiten in Bezug auf andere
Beispiele: Dialogfhigkeit Konflikte steuern Teamfhigkeit

Fach- und Methodenkompetenz

fachliches und methodisches Wissen in Bezug auf den Arbeitsplatz
Beispiele: Systematisch-methodisches Vorgehen Fachbergreifende Kenntnisse Nach Heyse & Erpenbeck (2004)

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

Auf unterschiedlichen Hierarchieebenen sind unterschiedliche Managementfhigkeiten gefragt

Geschftsfhrung/ Vorstand Manager/ Bereichsleiter FhrungsKompetenz Fachbereichsleiter Teamleiter Fachliche Fhigkeiten

Konzeptionelle Fhigkeiten

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

Zwischenfazit
Was sind klassische Aufgaben einer Fhrungskraft? Welche Fhigkeiten muss die Fhrungskraft dafr mitbringen? Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich? Welche Handlungsmglichkeiten gibt es?

Mit den unterschiedlichen Rollen decken Sie die verschiedenen Aufgaben einer Fhrungskraft ab vor allem 40 80% Kommunikation Um die Aufgaben gut erledigen zu knnen, bedarf es verschiedener Fhigkeiten in unterschiedlichen Kompetenzfeldern Als eine spezifische Herausforderung in Expertenorganisationen ergibt sich, dass die Rolle des Fachexperten nur eine unter vielen ist. Sie ist aber gleichzeitig ein wichtiges Karrieremotiv ein Karriereanker

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

Ein Modell zur Ergrndung der persnlichen Motive von Fhrungskrften sind die Karriereanker
Ergebnis aus Studien zur Karriereentwicklung von Managern von Edgar Schein: 8 berufliche Grundorientierungen Bild des Ankers: Wenn ein Manager eine Arbeit bernahm, die er als unpassend fr sich selbst erlebte, fhlte er sich zu einem Punkt zurckgezogen, an dem er irgendwie hing. Karriereanker sind ein Selbstkonzept, dass sich zusammensetzt aus den individuellen Fhig-/ Fertigkeiten, den persnlichen Werten und den individuellen Motiven und Beweggrnden. Bestandteile eines Karriereankers: Spezifische Fhigkeiten & Fertigkeiten

Persnliche Werte Individuelle Beweggrnde/ Motive

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

Es gibt folgende 8 Grundorientierungen: Menschen mit diesem Anker

Unternehmerische Kreativitt: wollen und mssen ihre eigene Firma grnden, um neue Produkte oder Dienstleistungen zu schaffen. Die geschftlichen Erfolge oder Misserfolge sollen sich ganz allein mir ihrem Namen verbinden. Totale Herausforderung: lieben es, Aufgaben zu bewltigen, die andere fr unlsbar halten. Sie entscheiden sich gegen Jobs, die die Umsetzung von einmal gefundenen Lsungen und Routinen mit sich bringen wrden. Fachanker: legen hchsten Wert darauf, ihre Arbeit fachlich kompetent gemessen an den Mastben ihrer professional community zu machen. Sie entscheiden sich oft gegen Karriereschritte, die sie von der fachlichen Arbeit fern halten oder ihre Fachlichkeit nicht fordern. Dienst und Hingabe fr eine Idee oder Sache: fhlen sich ihren Werten verpflichtet, sie beurteilen alle beruflichen Entscheidungen danach, ob sie der Verwirklichung dieser Werte dienen. Befhigung zum General Management: begeistert das Managen und Fhren, sie streben nach einem Aufstieg in der Hierarchie, um mglichst viel gestalten und beeinflussen zu knnen. Lebensstilintegration: empfinden und praktizieren keine radikale Trennung zwischen Beruflichem und Privatem. Beide Bereiche sollen ein harmonisches Ganzes ergeben. Selbstndigkeit und Unabhngigkeit: brauchen Autonomie, um bei der Arbeit ihren eigenen Regeln, ihren Bewertungsmastben und ihrem Rhythmus folgen zu knnen. Sie betrachten jede berufliche Entscheidung daraufhin, ob sie ihnen mehr oder weniger Autonomie beschert.

Sicherheit und Bestndigkeit: schtzen die Vorhersehbarkeit von beruflichen Anforderungen und Entwicklungen. Sie entscheiden sich in Karrierefragen eher fr Bestndigkeit als fr ein Risiko.

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich fr Fhrungskrfte, die selber Experten sind?

Fachanker und General Management-Anker kommen empirisch nicht gemeinsam vor!

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

10

Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich fr Fhrungskrfte, die selber Experten sind?
Fhrungskrfte in Expertenorganisationen sind meistens selber Experten und haben einen Fachanker Im Rollenset als Manager ist der Fachexperte aber nur eine Rolle unter vielen

Herausforderung 1:

Wie motiviere ich mich fr die brigen Managerrollen?

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

11

Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich fr Fhrungskrfte, die selber Experten sind?

Die Rollen- und Aufgabenvielfalt als Manager erfordert neben Fachkompetenz auch personale und sozial-kommunikative Kompetenz sowie Aktivitts- und Handlungskompetenz

Herausforderung 2:

Wie werde ich den Kompetenzanforderungen gerecht?

Erwerb und Verbesserung von Verhaltenskompetenzen im Skill-Training (z.B. ber die DKB Management School)

Handlungsmglichkeit:

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

12

Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich fr Fhrungskrfte, die selber Experten sind?

Die Kultur von wissenschaftlichen Einrichtungen fordert oft von FK aller Ebenen eine Vertrautheit mit fachlichen Fragen auf der Ebene des operativen Geschfts was dann oft ber deren Kompetenzen hinausgeht (hinausgehen muss!)

Herausforderung 3:

Dilemma in Expertenorganisationen !

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

13

Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich fr Fhrungskrfte, die selber Experten sind?

Die Mitarbeiter in Expertenorganisationen sind ebenfalls hochspezialisierte und qualifizierte Experten mit einem Fachanker Sie akzeptieren den Vorgesetzen in erster Linie Kraft seiner Expertenmacht

Herausforderung 4:

Wie fhre ich meine Mitarbeiter angemessen? (Fhren von Experten als Experte)

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

14

Schlussfolgerungen
Wie motiviere ich mich fr die Fhrungs- bzw. Managerrolle(n)? Wie werde ich den Kompetenzanforderungen gerecht? Wie fhre ich meine Mitarbeiter (Experten) angemessen? Klrung auf der Einstellungsebene: Woraus leite ich die Sinnhaftigkeit meiner Fhrungsrolle ab? / Was macht diese Aufgabe fr mich erstrebenswert? Klrung der Karriereanker z.B. in einem persnlichen Coaching

Entwicklung von Verhaltenskompetenzen z.B. ber Trainings, Seminare, Selbstreflexion, etc.

17.11.2010

Fhrungskompetenz im Wandel

15

Die Kunst, als Experte zu fhren

Herzlichen Dank fr Ihre Aufmerksamkeit!

Datum

Veranstaltungstitel

16