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CAPTULO 1: ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

1.1 INTRODUCCIN Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. Las empresas han tomado conciencia de esto y se plantean cmo mejorar dichos procesos y evitar algunos males habituales tales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras

departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas inspecciones y reproceso.

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l proyecto se inicia en un momento en que la organizacin est! atravesando un cambio de estrategia importante, que debe suponer un incremento en cuanto a la cercan"a con los clientes y est!ndares de servicio. #ara prosperar, las empresas deben adaptarse a los cambios del

entorno. $n entorno dif"cil de predecir, un cambio veloz, crecimiento competitivo y mucho m!s exigente %los clientes, los accionistas y la comunidad pretenden cada vez m!s&.

l concepto fundamental, dicho en palabras breves e imperfectas, es que la empresa necesita provocar un cambio para mejorar su competitividad. l sector 'inanciero del cuador se encuentra emergiendo de una

profunda crisis que tuvo su origen a comienzos de la d(cada de )**+ cuando se tomaron medidas que dieron lugar a la formacin de una burbuja financiera especulativa que estallo el )***. ,e -.+ entidades financieras exist"an en el pa"s hace poco mas de )+ a/os, hoy en d"a operan 0. entidades divididas en -. bancos privados, . bancos estatales, )) sociedades financieras, ) emisora de tarjeta de cr(dito, 10 cooperativas, . mutualistas y ) titularizadora. La contraccin del sistema en )*** se evidencio con la reduccin de los depsitos a la vista a un monto 23*3 millones a partir de este a/o empieza una recuperacin que se refleja en el crecimiento de este rubro de un )14 de crecimiento promedio.

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5l contrario de lo que sucede en pa"ses desarrollados donde el mercado burs!til es la principal fuente de recursos del sector real de la econom"a, en el ecuador es el sector financiero el que cumple este rol. n el a/o -++. las 6ociedades 'inancieras otorgaron cr(ditos por un total de 2 .)+ millones lo que represento un incremento del 1.4.

1.1.1 Definicin Del Mercad !inancier

En Ec"ad r

l mercado 'inanciero est! formado por 7ancos, 8utualistas, 9ooperativas de 5horro y 9r(dito y 6ociedades 'inancieras. La participacin estimada del mercado financiero a nivel nacional es: 75:9;6: 8$>$5L?6>56: <=4 14

9;;# @5>?A56 , 5B9: <4 6;9? ,. '?:5:9? @56: .4 75:95 #C7L?95: ))4

La participacin estimada de mercado por segmentos financieros es la siguiente:

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Cuadro 1 Participacin del Sistema Financiero primer trimestre 2006


N& Si#$e%a !inancier 75:95 #@?A5,5 9;;# @5>?A56 8$>$5L?6>56 6;9. '?:5:9? @56 TOTAL
laborado por autores.

En$idade# -. 10 . )) <*

' 1-4 =04 34 )=4 )++4

Ac$i( # 0.0<3.=1+,++ 3=).*0=,++ 11=....,++ .)..13),++ )+.130.11+,++

' 034 34 14 .4 )++4

Par$ici)acin de %ercad de la# In#$i$"ci ne# !inanciera# Grfico 1

ENTI ! ES ! NI"E# N!CI$N!#


)=4 34 1-4 75:95 #@?A5,5 9;;# @5>?A56 5B9 8$>$5L?6>56 =04 6;9. '?:5:9? @56

laborado por autores.

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Grfico *

P!%TICIP!CI&N
34 14 .4

E 'E%C! $

75:95 #@?A5,5 9;;# @5>?A56 5B9 8$>$5L?6>56 034 6;9. '?:5:9? @56

laborado por autores.

5 pesar del gran dominio que ejercen los bancos sobre los segmentos corporativos, las otras alternativas financieras manejan segmentos

personales y familiares que no requieren tanto compromiso y responsabilidad financiera. Los bancos manejan el liderazgo en servicios financieros para atraer clientes, el resto de instituciones financieras operan fundamentalmente sobre el ahorro y el cr(dito buscando las mejores tasas competitivas. l mercado de las 6ociedades 'inancieras todav"a no est! explotado, por el direccionamiento estrat(gico y el segmento al cual dirigen su propuesta %$rbano de clase social media t"pica y media alta, que representa

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el =.4 de la poblacin& que requieren de una ?nstitucin 'inanciera que cumpla su objetivo de cr(dito para consumo, con los respectivos respaldos financieros, pero que :; le exija mucho y le brinde el servicio que esta gente requiere. l comparativo de cantidad de instituciones y captacin de recursos entre bancos y sociedades financieras refleja una inmensa brecha, mientras existen -. bancos que captan el <=4 de mercado, hay )) sociedades financieras que apenas captan el .4 de mercado, esto esta determinado por el direccionamiento estrat(gico y el concepto de marca, esto es: LAS SOCIEDADES !INANCIERAS !UERON CREADAS PARA

OTOR+AR CR,DITOS DE CONSUMO. n t(rminos de volumen, las 6ociedades 'inancieras mueven un promedio de $6, .<+D+++.+++ al mes %dato estimado al )er. trimestre

-++3&, de los cuales Elobal 6ociedad 'inanciera registra ingresos por )+ D1++.+++ en promedio mensual. n t(rminos de mercado, Euayaquil representa el )<4 de la poblacin, lo cual es atractivo para las entidades financieras en procesos de captacin y colocacin. La institucin financiera en la que se ha basado el siguiente estudio, est! esmerada en optimizar los procesos de negocio que mayores beneficios brinda a la institucin, pero que a su vez son los que mas dificultades

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presentan causando grandes molestias a los clientes que solicitan nuestros servicios. s as" como en este proyecto se abarcar! el estudio de estos

procesos, de el cual se establecer!n los par!metros de la situacin actual, se definir!n los elementos que intervienen en cada uno de los procesos, y las actividades de cada uno. 'inanciera Elobal 6.5. es una empresa catalogada en el periodo -++1F -++= como la de mejor desempe/o de acuerdo a su rentabilidad y eficienciaG se ubico como la primera dentro del sistemaG alcanzo esta posicin por su confiabilidad, eficiencia y atractiva rentabilidad. Cuadro 2 esempe(o de Sociedades Financieras 200)*200+

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ndice de

P"e#$ Dic. ./ ) 1 = . 3 < 0 * )+ )) Dic. .0 ) 1 = . 3 < 0 * )+ ))

SOC. !inanciera#

de#e%)e-

Elobal $nifinsa 9orfinsa ,iners 'idasa #acificard Aazcorp 9onsulcr(dito 'inca Leasingcorp 'iresa

) +,*= +,00 +,0=* +,0=3 +,0-3 +,<01 +,3+,.-1 +,=33 F+,-)

'uente: @evista Eestin, 8ayo -++3

5ctualmente el desempe/o de la 6ociedad 'inanciera Elobal se encuentra en descenso debido a que la metodolog"a de los procedimientos y su estructura integral no se han adaptado a las necesidades del mercado ya que estas var"an de acuerdo a las exigencias de los clientes, las causas de este descenso son entre otras:

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Lentitud en el tiempo de respuesta de una solicitud de cr(dito. #ol"ticas de cr(dito r"gidas.

>oma de decisiones centralizadas.

'alta de comunicacin con los clientes finales.

6ervicio al cliente deficiente. Los problemas antes mencionados han ocasionado la p(rdida de clientes lo que se traduce en menores utilidades, p(rdida de posicin dentro del mercado y sus "ndices de desempe/o han bajado considerablemente.

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Cuadro , esempe(o de Sociedades Financieras 200+*2006 S c. P"e#$ Dic..1 ) 1 = . 3 < 0 * )+ )) Dic../ = ) * 1 3 . )) < 0 )+ $nifinsa ,iners Elobal 'inca 9orfinsa #acificard 'idasa 'iresa Aazcorp 9onsulcredito Leasingcorp ) +,*++,0++,<3= +,3<+,3.3 +,3=+,.*) +,.=+ +,1=+,-*3 !inanciera# ndice de de#e%)e-

'uente: @evista Eestin, 8ayo -++<.

sto ha ocasionado resultados inesperados por la administracin que busca ser la primera dentro del sistema. ,ebido a la din!mica del negocio, los m(todos han dejado de ser adecuados a tal grado que el reordenamiento

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no es suficiente, lo que se necesita es elaborar nuevamente la ingenier"a de los procesos mencionados anteriormente.

1.* SER2ICIOS 3UE SE O!RECEN 6ociedad 'inanciera Elobal desarrolla su actividad en dos servicios principalmente, los cuales son: 9r(dito de 9onsumo ?nversiones

l servicio de 9r(dito de 9onsumo que presta 6ociedad 'inanciera se desenvuelve en el nicho de financiamiento para la compra de veh"culos nuevos y usados principalmente. sto se hace mediante concesionarios

autorizados que son compa/"as con las que la empresa ha entablado relaciones estrat(gicas. n el !rea de las inversiones cuenta con los servicios de depsitos a plazo y a la vista, con base de 2.++ para poder realizar la operacin tratando de ofrecer la tasa m!s competitiva y atractiva del mercado. 1.0 SE+MENTO l nicho en el que se desenvuelve la sociedad financiera global es principalmente el financiamiento de veh"culos, este mercado es muy

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competitivo debido a que existen variadas opciones para este tipo de cr(dito y que las instituciones financieras que se dedican a este tipo operaciones en el mercado son en total 1< por lo que se necesita innovar constantemente estrategias para captar as" el mayor numero de clientes posibles.

1./ ANLISIS DE PORTER LAS 1 !UER4AS 3UE +UAN A LA COMPETENCIA ste an!lisis sugiere que existen razones inherentes a cada empresa para explicar que unos sean mas competitivos que otros, tambi(n indica que la capacidad de una organizacin para competir en un mercado dado, esta determinada por los recursos t(cnicos y econmicos de la organizacin as" como por . fuerzas del entorno cada una de las cuales amenaza a la organizacin y la lleva a un mercado nuevo. 1./.15 El P der De Ne6 ciacin De L # C n#"%id re# @econocemos que en el mercado se encuentran al menos . instituciones financieras que ofrecen el servicio de financiamiento

automotriz con pol"ticas cada uno diferentes y de las cuales el cliente final puede escoger. ?nvestigar per"odo a per"odo cuanto le significa al cliente final la carga financiera total que va a soportar producto del pr(stamo automotriz y

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compararlos con los de la competencia para poder ofrecer las mejores tasas y captar el mayor numero de clientes posibles. n el !rea de captacin los

consumidores tratan de persuadir para obtener mayores tasas de rendimiento, pero esto solo depender! del monto que el cliente va a invertir en la sociedad financiera.

1./.*.5 El P der De Ne6 ciacin De L # Pr (eed re# #ara analizar este punto es necesario dividir las actividades principales de sociedad financiera global en cr(ditos y captaciones. #or el !rea de cr(dito son los concesionarios a trav(s de los vendedores los que finalmente deciden a que instituciones financieras env"an las solicitudes de cr(dito, para los vendedores la prioridad es la rapidez en respuesta a la solicitud y el valor de la comisin. #or el !rea de las captaciones los proveedores son las personas naturales y jur"dicas que cuentan con la capacidad monetaria para invertir sus ahorros priorizando en este caso la calidad de servicio que se les brinde y la rentabilidad que puedan obtener de sus inversiones. s por esta razn que los directivos deben establecer estrategias con el fin de obtener la fidelizacin de los proveedores.

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1./.0.5 A%ena7a De N"e( # C %)e$id re# ,ebido a las regularizaciones del sistema financiero nacional y el capital necesario para la apertura de nuevas instituciones financieras la posibilidad de que ingresen nuevos competidores al mercado es

relativamente baja. La amenaza se constituye en el momento en que ciertas instituciones financieras que hasta ahora no han ingresado al nicho de financiamiento vehicular tomen la decisin de hacerlo ya sea por expandir sus l"neas de negocio, por considerarlo una actividad atractiva, etc. Las captaciones en la sociedad financiera se ver!n afectadas por la fuga de capitales hacia otros mercados no controlados por los organismos correspondientes.

1././ La A%ena7a De Pr d"c$ # S"#$i$"$i( # 9uantificar y dimensionar en cuanto afectar"a la incorporacin de

entidades que no sean bancos ni financieras, pero que facilitan servicios

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tales como: 9ooperativas de 5horro, >arjetas de cr(dito y 9r(ditos ,irectos que se otorgan el mismo concesionario que vende el veh"culo.

1./.1 In$en#idad De La Ri(alidad De L # C %)e$id re# n el mercado de financiamiento automotriz existe an gran cantidad de instituciones financieras participando en el, los cuales compiten agresivamente con estrategias de marHeting tales como tasas bajas, mayores plazos, publicidad, etc. >ratando de captar la mayor cantidad de clientes y con esto lograr aumentar su participacin. ,ebido a este nivel de competencia sociedad financiera global deber! adaptarse a la evolucin del mercado junto a la implementacin de estrategias promocinales con el objetivo de mantener y aumentar participacin de mercado. 1.1 ANLISIS !ODA !ORTALE4AS.5 ).F 6eguro vehicular a escoger un a/o por el tiempo del cr(dito financiado, marcando la diferencia con la competencia que obligatoriamente es por el tiempo del cr(dito. -.F La financiera se encarga de la matriculacin de los veh"culos sin costo adicional al valor de la carga financiera que tambi(n es parte del financiamiento.

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1.F #ersonalizacin del servicio , lo que significa que los documentos de cr(dito son firmados en la ?nstituciones 'inancieras lo que permite explicarle nuestros productos con detalle y asesorarle en cualquier duda que tenga sobre los documentos legales que est! firmando. =.F 9ontamos con un dpto. ,e 8arHeting que permite un acercamiento m!s directo y preciso de los asesores comerciales personal de cr(dito y cliente final. AMENA4AS ).F l establecer pol"ticas de estado, que se obligue a reducir tasas de inter(s activa referencial 79 a un nivel de - puntos menos que la actual. -.F liminar el porcentaje que se adiciona a la tasa de inter(s como %comisin servicios operacionales del -4&. 1.F La incorporacin de 1 entidades financieras que se suman a las 0 que actualmente existen en materia de financiamiento automotriz que obliga d"a a d"a a realizar innovaciones en materia de servicios financieros y as" mantenernos dentro de las preferidas a nivel de la ciudad de Euayaquil. OPORTUNIDADES ,ebido a la din!mica que mediante el proyecto de ley del sistema financiero se est! implantando, se impulsa al sector micro cr(dito y peque/a

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industria lo que significa que es un buen nicho que cautivar iniciando con el sector de transportacin de carga pesada I camioneros en particular. DE8ILIDADES ).F >iempo de respuesta en otorgarle al cliente tanto asesor comercial como cliente final actualmente son 1 d"as en comparacin a la competencia que es un d"a. -.F 9ontar con un proceso tecnolgico en proceso de actualizacin, lo que significa que se lleven o realicen algunos procesos en forma manual. 1.F >ener un monto de liquidez m!ximo de 2<++.+++ lo que conlleva a reducir nuestra capacidad de posicionamiento cubrir el mercado en escala menor y por lo cual debemos contar con < a * concesionarios de los )0 que existen a nivel de la ciudad de Euayaquil. =.F 9obertura solo a nivel de la ciudad de Euayaquil y parte de ,ur!nF

1.9 PRO8LEMAS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA $na vez recopilada toda la informacin y analizados los diferentes procesos existentes en todas las !reas de la 6ociedad 'inanciera podemos identificar los problemas de la empresa y que afectan su buen desempe/o.

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:o cuenta con un departamento de marHeting para poder establecer las estrategias de mercado para mejor su posicionamiento en el mismo. La administracin se resiste al cambio por su estructura organizacional r"gida la cual dificulta la adaptacin al nuevo mercado. Las respuestas a las solicitudes de cr(dito son lentas con respecto a la competencia. xisten quejas por parte de los concesionarios de que las rdenes de aprobacin de cr(dito que son enviadas por fax no les llegan. n lo que respecta a renovacin de seguro vehicular existe inconformidad por parte de los clientes debido a que estos no son advertidos oportunamente sobre la necesidad de asegurar su veh"culo. Los oficiales de cr(dito no tienen la libertad de tomar decisiones en casos de reconsideracin de cr(ditos o cambios de concesionarios, aumento o disminucin de plazos, etc. >odas estas decisiones son tomadas solo por el gerente de cr(dito y cobranzas. 9uando un cliente no cancela dos pagos de dividendos seguidos el caso es enviado a un abogado externo para que proceda a cobrar los valores o proceda al embargo del veh"culo. n caso de que el abogado logre cobrar los dividendos los gastos por honorarios del abogado son cancelados por los clientes sin tener un valor determinado sino que son cobrados en base a la

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capacidad de pago del cliente. sto ha ocasionado en muchas ocasiones que el cliente reclame por cobros exagerados en los honorarios del abogado. xiste descoordinacin entre el vendedor, el oficial de cr(dito y el cliente lo que ha causado que algunos clientes se acerquen a con la intencin de firmar documentos cuando en realidad aun estos documentos aun no han sido emitidos. l formato de la solicitud de cr(dito actual no es funcional esto quiere de decir que hay datos que se solicitan que no son relevantes para el an!lisis, adem!s de que no cuenta con el espacio necesario para llenar los datos. #or la forma del proceso de cr(dito el desempe/o de los oficiales no puede ser medido individualmente lo cual dificulta a la administracin si algn oficial de cr(dito no est! capacitado para el trabajo.

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CAPTULO *: CONCEPTO DEL NE+OCIO

*.1 RESE:A ;ISTRICA

Elobal 6ociedad 'inanciera 6.5., fue constituida en

cuador en julio

-- de )*00 con la denominacin de Elobal ?nvesment ?ntermediaria 'inanciera. 5 partir de julio de )**+ cambi la razn social por la de ?ntermediaria 'inanciera Elobal 6.5.

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l 0 de 5gosto de )**., estrat(gicamente cambia de nombre a Elobal 6ociedad 'inanciera 6.5., fecha en que se define el nuevo modelo y estrategia de negocios, especializ!ndose en el 9r(dito Aehicular.

5ctualmente opera con matriz en Euayaquil y una sucursal en smeraldas. *.*.5 MISIN 6atisfaccin de las necesidades financieras de las personas, ofreciendo en forma personalizada los productos y servicios, con agilidad y eficiencia.

*.0.5 2ISIN 6omos una institucin eficiente y rentable, que cada a/o obtiene beneficios, de manera segura y creciente, sin descuidar la calidad de nuestros servicios y la satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes.

*./ OR+ANI+RAMA n el anexo ) se podr! observar como se encuentran actualmente organizada la institucin. ,espu(s de aplicar la reingenier"a se observar! las incidencias de (sta en un nuevo organigrama.

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*.1 CLIENTE O8<ETI2O La empresa al definir su mercado debe poner m!s (nfasis a la necesidad que el producto satisface, as" como una mayor atencin al producto con el cual se va a negociar. 6u objetivo es saber claramente cuales son las necesidades derivadas y cuales las gen(ricas :uestros productos est!n dirigidos en su gran mayor"a a personas de estrato social medio los cuales tienen la capacidad y la necesidad de usar nuestros servicios financieros de cr(dito. #or su m"nimo nivel de concentracin poblacional y por no requerir frecuentemente de este tipo de servicios las personas de nivel socioeconmico alto no est!n tomadas en cuenta para formar parte de nuestros clientes objetivos, sin embargo, para el !rea de captaciones estos clientes resultan atractivos por su mayor capacidad financiera. ,ebido a que el objetivo de la empresa es que las colocaciones tengan un aumento y tomando en cuenta que su departamento de cr(dito tiene ciertas deficiencias operacionales este an!lisis de mercado estar!

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enfocado principalmente hacia los clientes que resultan ser potenciales para este departamento. ,e acuerdo con el ltimo censo poblacional del -++), se estima la poblacin de Euayaquil en -D+1).*.1 personas aproximadamente, con una tasa de crecimiento anual del -,+)4. @epresenta el *<4 del mercado, los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera 5dem!s de que poblacin urbana se calcula en =*.1++ hogares lo que: Cuadro ) NI"E#ES S$CI$ EC$N&'IC$S * G-!.!/-I#

45 %
'E % C ! $ 'E T! 0 11)2 ,34 5a62
A LT O ME DI O AL T O

# ;7 L 59 ?;: >; >5L : - J+1) .*.1 pers onas K


ME DI OT I PIC O ME DI OB AJ OYB AJ O

(A) N. . E. POB LAC ION TOT AL 3!4" 69.086

(B ) 10!4" 211.323

(C ) 34.6" 703.055

(D/ E) 51.6" 1D048.488

C #I EN TE S $7 8E T I"$S 0 4442 14+ 5 a6 2


AL T O

45 %
ME DI O ALT O

# ;7 L 59 ?;: $ @7 5: 5: ) D *<1 .<=<K


ME DI O T I PI C O M E DI OB AJ OYB AJ O

(A) N. . E POB LAC ION #R B AN A 3!4" 67.107

(B ) 10.4" 205.269

(C ) 34.6" 682.916

(D/ E) 51.6" 1D018.453

laborado por autores.

l <<4 del consumo est! concentrado en los niveles 5, 7 y 9 %5, -3.)4G 7,

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-=.14 y 9, -3.34&, este tipo de consumidor requiere mover capitales para manejar el gasto corriente del hogar. l principal rubro es la compra de alimentos, luego transporte, educacin y por ltimo los gastos en diversin y servicios suntuarios. l 9liente ;bjetivo actualmente es m!s racional en sus decisiones de ahorro y cr(dito, busca las mejores alternativas en cuanto a tasas y es un maximizador de sus recursos y de los beneficios que puede obtener por cada decisin que toma, adicionalmente a esta situacin el 9liente ;bjetivo tiene una alta tendencia a relacionar el beneficio con los costos que genera.

Grfico ,

DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN ECONOMICAMENTE ACTIVA EVOLUCIN 2001 2005

OCUP ADOS PLEN OS 1..' 11.=' =.' 11.1'

SU8EMPLE AD OS 1..0'

DESOCUP ADOS =.1' >.*'

MICROCREDITO

11.=' /9'

/>.>' 0/.>' 01.>'

AHORRO INVERSION

9.' 1=.>'
1?'

/.' 0=.' > 09./' *.'

0>.='

C. CONSUMO C. HIPOTECARIO C. PRENDARIO

. *..1
9 Fuente0 72C2E2

*..*

*..0

*../

*..1

C#IENTES $78ETI"$S P!%! C!PT !CI&N . C$#$C!CI&N0 + 2 , 21 ) 0 5a 62

laborado por autores.

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La distribucin de la poblacin econmicamente activa tal como lo demuestra el Er!fico L 1 indica que el .*4 de la poblacin tiene capacidad de adquisicin por lo que para este mercado espec"fico est! destinado los productos de consumo tales como cr(dito hipotecario y cr(dito de consumo personal. #ara el 1-4 de la poblacin que corresponde a los subempleados est!n destinados los productos de ahorro e inversin por que ellos necesitan en muchas ocasiones tener un respaldo financiero que les permita cubrir parte de sus necesidades de consumo. Los habitantes que pertenecen al porcentaje de desocupados de la poblacin econmicamente activa con un *.-4 requieren productos de microcr(dito para poder as" desarrollarse econmicamente y en un futuro poder satisfacer sus necesidades b!sicas de consumo. #ara sociedad 'inanciera Elobal su actividad principal es el financiamiento de veh"culos el producto de microcr(dito esta destinado generalmente al sector en que los clientes requieren de los veh"culos como medio para obtener ingresos tales como >ransporte escolar y de personal, taxi amigo y los taxis autorizados.

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*.9 ANLISIS !INANCIERO

*.9.1 In$r d"ccin

$no de los sectores que ha logrado mejores resultados en el cuador dolarizado es sin duda el sector financiero. La estabilidad resultante de eliminar el riesgo cambiario al adoptar como medio de intercambio una moneda dura, dio como resultado que las instituciones financieras retomen la confianza del pblico logrando incrementar sustancialmente los depsitos Las 6ociedades 'inancieras pasaron de

captar 2--<8illones a fines de -++- a 2.018illones a diciembre de -++3, un crecimiento del ).<4 en = ejercicios, lo cual a su vez permiti que las colocaciones en cartera pasen de 2-++8. a 21)18. en el mismo per"odo, un incremento del .<4. l crecimiento en el volumen de negocios permiti a las entidades mejorar sus rendimientos como lo explica el aumento por una parte del margen de intermediacin financiera de 2)).)8io. en -++- a 21=.<8io. en -++3 %variacin del -))4& y por otra, de los ingresos por comisiones,

servicios financieros y otros ingresos operativos que de sumar 2=1.)8io. pasaron a 2*..*8ill. %variacin de )--4& en similar periodo.

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stas ltimas cifras permiten inferir que las sociedades financieras del pa"s mantienen su estrategia de operacin orientada a la obtencin de ingresos por la venta de servicios financiera. n el por sobre la intermediacin

a/o -++-, -+..<4 de los ingresos operacionales

proven"an de intermediacin entre captaciones y colocaciones, al -++3 este porcentaje pas a ser del correspondientes operacionales a comisiones, siguen -3..*4. servicios, #or y su parte, los

otros ingresos

aunque

siendo mayoritarios cayeron del <*.=14

a <1.=)4 en los a/os indicados.

:o obstante, las condiciones actualmente observadas en el sector financiero podr"an estar sujetas a cambios en los meses prximos debido al nuevo rumbo que ha tomado la econom"a nacional luego de la llegada de nuevas autoridades pblicas cuyos lineamientos distan de la ortodoxia con que relativamente se hab"an conducido los gobiernos que se sucedieron en el per"odo de vigencia de la dolarizacin Las se/ales recibidas apuntan a que v"a regulaciones, el negocio financiero volver! a ser mayoritariamente un negocio de intermediacin financiera por sobre uno de venta de servicios. ste ser! un elemento de riesgo que pesar!

sobre todas las entidades del sistema dependiendo su nivel de incidencia en el grado de dependencia que cada una de ellas tenga sobre los ingresos por comisiones, servicios y otros de operacin.

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*.9.* C %) #icin Del Ac$i( 5nalizaremos para ello las cuentas del balance de Elobal 6ociedad 'inanciera para el periodo -++=F-++3. 5 continuacin observemos la distribucin para cada a/o. Cuadro + Composicin de !cti:o.
'ondos disponibles ?nversiones 9artera de cr(dito 9uentas por cobrar 7ienes adjudicados 5ctivo fijo ;tros activos volucin total de activos T $al de ac$i( # laborado por autores. *../ =,*.4 .,314 01,=04 ),+*4 +,)+4 1,0)4 +,*.4 0.*...+1-,)1 *..1 =,+34 *,-)4 0-,-14 +,014 +,++4 -,034 +,0)4 *9@?1' )).1=3.*)-,)1 *..9 3,-<4 )),*<4 <0,-+4 +,*14 +,++4 -,+04 +,..4 0.@.9' )=.<.0.-30,1=

5 ,iciembre de -++3,

la institucin

registr

un crecimiento

significativo de sus activos totales, superior en 1+4 %$621,=)),1.3& respecto a similar periodo del ejercicio anterior, presentando as" un

comportamiento similar al promedio del sistema de 6ociedad 'inancieras %1)4&.5 pesar de que las principales fuentes de fondeo presentaron un ritmo mayor de crecimiento, los recursos fueron suficientes el incremento para cubrir

de colocaciones, quedando inclusive, un excedente dado

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por el crecimiento de los fondos disponibles e inversiones. 5l t(rmino del a/o -++3, el saldo total de colocaciones ascendi a $62)1.*)3,1*= lo que represent un incremento de 1-4 respecto a diciembre del -++.. Mubo una reduccin de la participacin de cartera de cr(dito, esto se da debido a que se trata de disminuir las brechas de liquidez a corto plazo, por lo que se pasaron fondos a inversiones a corto plazo y se trat de tener el m!ximo dinero disponible en caja y bancos. n el -++3 la concentracin se da en cartera de cr(dito con un <04, la cartera de cr(dito aumento nominalmente en un -=4 con respecto al -++. y las inversiones en un 3*4. La gestin de las fuentes de fondeo de sus operaciones, y la adecuada administracin de su liquidez, constituyen aspectos cr"ticos en la determinacin de en la sostenibilidad operativa de una institucin su capacidad de sobrevivencia a crisis

financiera, as" como sist(micas.

Las captaciones de la entidad registraron un incremento anual de 1+.04 en t(rminos nominales, equivalente a un aumento real de -<.-4. 9on una razn pasivos B activos de 0..34, valor ligeramente superior al del sistema, evidenciando que el crecimiento registrado en pasivos al -++3 %$621,+<-,+.<& se apoy de manera importante en una mayor captacin de depsitos a plazos y cuentas por pagar.

42

5l 1) de ,iciembre del -++3, la institucin registr un crecimiento significativo de su cartera bruta de colocaciones, respecto a similar en 2-,-)+,3<%N-=4&,

periodo del ejercicio anterior, superior

presentando as" un comportamiento din!mico respecto al registrado por el promedio del sistema de 6ociedades 'inancieras controladas por la 676, lo que le permiti mantener participacin conjunto de 6ociedades 'inancieras. l resto de cuentas han seguido una evolucin normal, y no afectan considerablemente al valor del activo. *.9.0 C %) #icin del )a#i( porcentual dentro del

Cuadro 6 Composicin del Pasi:o2


;bligaciones con el pblico ;peraciones interbancarias ;bligaciones inmediatas 5ceptaciones en circulacin 9uentas por pagar ;bligaciones financieras Aalores en circulacin ;blig. 9onv. 5cciones ;tros pasivos volucin pasivos T $al de )a#i( #
laborado por autores.

*../ *3,3*4 +,++4 +,++4 +,++4 1,-04 +,++4 +,++4 +,+-4 +,+)4 <.=<1.+*+,1*

*..1 *.,=04 +,++4 +,++4 +,++4 1,.*4 +,++4 +,++4 +,++4 +,*-4 *=@.1' *..33.))<,<)

*..9 *=,=34 +,++4 +,++4 +,++4 =,<-4 +,)=4 +,++4 +,++4 +,304 0*@11' )-.310.)<.,+1

n la composicin del pasivo se puede observar un decrecimiento en la participacin de la cuenta obligaciones con el pblico, esto se debe

43

principalmente al aumento que tuvo cuentas por pagar, rubro que es constituido principalmente por las sub F cuentas de obligaciones patronales, retenciones, contribuciones e impuestos, proveedores y pagos varios mientras se mantuvo la participacin mayoritaria aunque decreciente %a *=4& de los ,epsitos a #lazo. ;bligaciones con el pblico creci nominalmente en un 1)4 del a/o -++3 al a/o -++., mientras que cuentas por pagar creci en un <14, causado principalmente por el aumento de las operaciones de la 6ociedad 'inanciera. 5l -++3 la obligacin financiera que mantiene, es debido a un pr(stamo a la 9': para otorgar un cr(dito hipotecario a un cliente de la 'inanciera, lo nico que gana la institucin es la diferencias de tasas entre las cobradas al cliente y la pagada a la 9':. *.9./ Mar6en financier A )era$i( . Cuadro 3 'ar;en Financiero2

44

Mar6en !inancier ?ngresos 'inancieros ?ntereses y descuentos ganados 9omisiones ganadas ?ngresos por servicios T $al In6re# # !inancier # gresos 'inancieros ?ntereses causados 9omisiones causadas #(rdidas financieras T $al E6re# # !inancier # Mar6en Br"$ financier

*../ -.-,=.1.3<,10<.0< +.++ -.*,0=).=*

*..1 ),1)-,<<-.1= 33,<3<.+. )1<,0-1.-. ),.)<,13-.3=

*..9 ),31-,0+0.-0 *<,3=<..0 ).),*31.00 ),00-,=)*.<=

*-,.0-.-),)++.=0 0)=.*) *=,=*<.3) 191@0/0.==

.<-,1.1.<3 -,-1*.=* +.++ .<=,.*1.-. >/*@?9>.0>

<11,=-<..1,3.=.*3 + <1<,+0-.=0 1@1/1@00?.*9

laborado por autores.

Cuadro 4 'ar;en $perati:o


Mar6en )era$i( ?ngresos operacionales ;tros ingresos operacionales T $al in6re# # )eraci nale# gresos operacionales #(rdidas financieras Eastos de operacin ;tras p(rdidas operacionales T $al e6re# # )eraci nale# U$ilidad )era$i(a laborado por autores. *../ )+,)*-.=) 1.@1>*./1 *..1 )1*,--=.++ 10>@**/... *..9 ).*,<-1.+. 11>@?*0..1

+.++ +.++ +.++ 0<,=+0.1+ .0-,<)1.3+ 3<=,<1<.)1 +.++ +.++ +.++ =?@/.=.0. 1=*@?10.9. 9?/@?0?.10 5??@*11.=> 5//0@/=>.9. 5111@.1/..=

l crecimiento continuo y sostenido de la entidad registrado en los ltimos periodos, se ha traducido en un incremento de sus ingresos financieros, los cuales aumentaron en -=4 respecto a similar periodo del ejercicio -++..

45

,e igual manera el incremento en los gastos financieros guard relacin con el nivel de pasivos de entidad %1-4 m!s respecto ,iciembre del -++.&. a

stos gastos corresponden al costo financiero en

que incurre la institucin producto de los costos de sus fuentes de financiamiento: $6231+..-0 %034 del total de gastos financieros&, que

corresponden a intereses por obligaciones con el pblico, producto de los depsitos a plazosG intereses. $62)+-,0** %)=4& corresponden a otros

Las operaciones de la institucin generaron un margen operacional de $62.+),=*+ lo que represent un incremento de )34, respecto a ,ic -++.. 9on ello se pudo hacer frente al incremento en los gastos

operacionales, provisiones y depreciacin de la entidad. 5dicionalmente a que las operaciones de la entidad de los ltimos a/os han redundado en disminucin en su capacidad para generar excedentes, la incertidumbre sobre aspectos regulatorios de los ingresos financieros provocan un entorno adverso en el a/o -++<, por lo que la entidad requiere fortalecer su capacidad de an!lisis y construccin de escenarios que le permitan administrar de forma eficiente los potenciales cambios en el origen de sus ingresos. *.9.1 E#$r"c$"ra C Calidad De L # Ac$i( #. Grfico /

46

E#$r"c$"ra de Ac$i( #.

-++3 ;tros activos 7ienes adjudicados 9artera de cr(dito 'ondos disponibles +,++ -+,++ =+,++ 3+,++ 0+,++ )++,+ 4 4 4 4 4 +4
laborado por autores.

-++3

5 pesar de que las principales fuentes de fondeo presentaron un ritmo mayor de crecimiento, los recursos fueron suficientes incremento para cubrir el

de colocaciones, quedando inclusive, un excedente dado por

el crecimiento de los fondos disponibles e inversiones. 5l t(rmino del a/o -++3, el saldo total de colocaciones ascendi a $62)1, *)3,1*= lo que represent un incremento de 1-4 respecto a diciembre del -++..

5 pesar de mostrar un mayor saldo en el parcial, la participacin del mayor rubro de los 5ctivos F9artera de 9r(ditosF se redujo ligeramente gracias al mayor crecimiento de las reservas de liquidez de la entidad, con los 'ondos ,isponibles e ?nversiones presentando una participacin conjunta que subi a )04. n el primer caso, .)4 en depsitos para

encaje en el 7anco 9entral y =-4 se hallaban en instituciones financieras

47

localesG mientras de las inversiones, se encontraban en instrumentos para negociar de entidades privadas. Los dem!s rubros presentaron pesos relativos menores, por lo que el an!lisis de los activos se concentra en la cartera de cr(ditos.

*.9.9 C ncen$racin De La Car$era De CrDdi$ Cuadro 1 Cartera de Cr<dito por "encer2


>;>5L -++3 95@> @5 , 9@O,?>; #;@ A :9 @ 9onsumo 8icroempresa 9omercial Aivienda )).-)1.11*,1+
73!58" 9!00" 16!65" 0!77"

laborado por autores.

$n punto de an!lisis son los activos y el riesgo impl"cito en su estructura. #ara el efecto hemos analizado el nivel de concentracin de las colocaciones por monto y por actividad econmica, la morosidad de la cartera de cr(dito y la eficiencia de los activos no rentables.

48

n primer lugar vale decir que a diciembre del -++3 los activos estaban distribuidos en un <04 de cartera de cr(dito y el )-4 en inversiones y la diferencia en activos fijos, cuentas por cobrar y fondos disponibles. 5 diciembre del -++3 la cartera de cr(ditos por vencer de la sociedad corresponden en <1..04 a cr(ditos de consumo, otorgados para financiar la compra de veh"culos nuevos y usados, y )3.3.4 de cr(ditos comerciales, *.++4 que corresponde a los cr(ditos de microempresa. :o existe concentracin en algn sector econmico, dado que son cr(ditos de consumo. ,e ah" que el riesgo de no pago no viene dado por algn tipo de riesgo sectorial, sino por el riesgo del entorno econmico nacional. l riesgo de incumplimiento de los deudores viene dado entonces por el esquema que posea Elobal para el otorgamiento de cr(ditos, su estrategia es atomizar el riesgo en una cartera amplia de clientes con montos reducidos.

*.9.? M r #idad De La Car$era

Cuadro 10 =ndice de 'orosidad.


INDICES DE MOROSIDAD 8;@;6?,5, , L5 95@> @5 >;>5L

-++= 1,)+4 3,<*4

-++. ),*-4 3,.+4

-++3 1,+=4 <,==4

8;@;6?,5, , L 6?6> 85

L5 95@> @5

49

laborado por autores.

La evolucin de la morosidad de la cartera presenta par!metros normales, en el -++3 hubo un incremento de la morosidad debido a que el departamento de cobranzas estuvo sin jefe en el ltimo trimestre y aun as" se encuentra por debajo de los par!metros del grupo. 9abe mencionar que los esfuerzos de los administradores est!n diseccionados principalmente a mantener una cartera de cr(ditos sana lo que esta reflejado en estos "ndices.

*.9.= Ren$aBilidad

Cuadro 11 =ndices de %enta6ilidad


$tilidad del ejercicio 9apital @; >otal de 5ctivos @;5 -++= <<.)<0,+0 ).)<0.)13,-3 +,+< 0.*...+1-,)1 +,034 -++. -*<.-==,0) ).=)3.=13,-3 +,-) )).1=3.*)-,)1 -,3-4 -++3 11<.))=,)1 ).30..*13,-3 +,-+ )=.<.0.-30,1= -,-04

laborado por autores.

#ara el calculo de la rentabilidad de la institucin hemos utilizado las razones @;5 y @; tambi(n el resultado contable del ejercicio sobre los

activos totales promedio y el capital, as" tambi(n la depuracin de este resultado sobre activos totales depurados.

50

Cuadro 12 %$!
@;5 -++= -++. -++3 Elobal +,034 -,3-4 -,-04 6istema 1,1<4 =,+<4 1,<14

laborado por autores.

Cuadro 1, %$E
@; -++= -++. -++3 Elobal 3,..4 -+,**4 -+,++4 6istema -.,.34 -*,.04 1-,+)4

laborado por autores.

La importancia de determinar la capacidad intr"nseca que tiene una entidad para generar excedentes operacionales de manera recurrente, estriba en que son estos recursos los que permiten financiar las pol"ticas de saneamiento y cobertura de activos financieros, fortalecer su base patrimonial, y retribuir accionistas. #artiendo de los "ndices de rentabilidad final, la ?nstitucin mostr el a/o -++3, un ligero retroceso en la evolucin positiva evidenciada previamente, debido al efecto ocasionado por la constitucin el costo de oportunidad del capital de sus

51

de

mayores provisiones que la entidad ha efectuado por prudencia reflejaron la tendencia comentada

financiera. >anto el @;5 como el @;

previamente, mostrando ambos casos valores menores a los del sistema. 6e puede observar que la 'inanciera presenta "ndices por debajo del promedio, esto se debe principalmente a las p(rdidas operativas. 5 partir del -++. hubo un repunte debido a que con el mismo nivel de costo fijo y personal aumentaron las operaciones en lo relacionado a colocaciones, por lo que los "ndices de rentabilidad se ven con un aumento significativo.

*.9.> OTROS DATOS !INANCIEROS. n el anexo - se podr!n observar algunos datos financieros de inter(s como los ratios, y evolucin de las principales cuentas de balance. 9omo se podr! observar financieramente la institucin es estable, y no amerita algn tipo de reingenier"a en la parte econmica.

52

CAPTULO 0: ESTUDIO DE MERCADO

0.1 ESTUDIO DE MERCADO CUANTI5CUALITATI2O. #ara la realizacin de nuestro an!lisis de mercado y para efectos de tener una amplia visin de la situacin actual de la empresa, hemos dividido el estudio de mercado en tres partes. #rimeramente analizaremos el

mercado, donde podremos visualizar la participacin de mercado, como est! compuesto el mercado nacional financiero y como est! segmentado. n la siguiente seccin desarrollaremos un an!lisis interno donde podremos observar las fortalezas y debilidades institucionales, as" mismo

53

mediremos el grado de satisfaccin de nuestro cliente actual y expectativas de nuestros productos actuales.

las

'inalmente realizaremos un diagnstico externo de la 'inanciera donde nuestros objetivos principales ser!n conocer el posicionamiento da la marca EL;75L, mediremos la competitividad de nuestros productos y

finalmente haremos una segmentacin de reconocimiento de las marcas financieras existentes en el mercado. La metodolog"a a utilizar para cada estudio ser! expuesta m!s adelante en su respectivo an!lisis.

0.* INTRODUCCIN Mace )+ a/os, las ?nstituciones 'inancieras se pod"an dar el lujo de mantener a los clientes sin hacer mayor esfuerzo, el concepto de L 5L>5, era el principal factor de (xito. Las ?nstituciones 'inancieras no requer"an respaldo de marca para lograr utilidades con ello. #ero desde )***, la desconfianza y expectativa en los servicios 'inancieros determina la eleccin de una ?nstitucin frente a otra. 5 medida que la tecnolog"a se desarrolla, los servicios se especializan lo que genera la diferenciacin entre ntidades 'inancieras, de esta manera

54

los clientes se cambian de una entidad a otra buscando la opcin que mejor se adapte a sus necesidades, dando lugar a una serie diversa de grupos de clientes, estos grupos tienen opiniones de uso distintas unos de otros. La necesidad de dividir estos grupos y de analizar por separado cada uno se hace indispensable.

0.*.1 AnEli#i# Del Mercad . #or medio de este an!lisis pretendemos conocer como est! compuesto actualmente el mercado financiero nacional, la informacin que a continuacin presentaremos 7ancos. fue obtenida de la 6uperintendencia ,e

55

Grfico +

P!%TICIP!CI&N FIN!NCIE%! P$%'E%C! $ $78ETI"$


G-!.!/-I#

laborado por autores.

n el Er!fico L . hemos representado la participacin de las instituciones financieras en Euayaquil de acuerdo al porcentaje de sus 9aptaciones, podemos observar que el 7anco #ichincha P 7anco Euayaquil son las instituciones m!s fuertes, EL;75L junto a ,iners son las sociedades financieras de Euayaquil con mayor participacin financiera, esto es debido a que EL;75L capta grandes cantidades de dinero por las empresas

56

relacionadas, pero estos depsitos son solo a la vista, por lo que su estrategia de mercado debe estar orientada entonces a captar depsitos a plazo a largo plazo y desarrollar una estructura de pasivos completa y fortalecida con estos fondos.

Grfico 6 S5are financiero

SISTEMA COM !INANCIERO C lDEL caci S;ARE ne# Ca)$aci ne# PARATI2O !INANCI ERO 75:95 #@?A5,5 9;;# @5>?A56 5B9 8$>$5L?6>56 6;9? ,. '?:5:9? @56 TOTAL 1-4 =04 34 )=4 )++4 034 34 14 .4 )++4

laborado por autores.

57

n el Er!fico L 3 encontraremos el 6hare 'inanciero que nos muestra la diferencia entre las captaciones y colocaciones da las instituciones financieras donde podemos observar claramente que los bancos tienen el papel principal en cuanto a captacin de fondos se refiere para sus actividades de colocaciones que en su gran mayor"a son proyectos de considerable tama/o tales como el financiamiento de obras y de inversiones con retornos bajos, mientras que las financieras y cooperativas tienen mayores colocaciones pero a diferencia de los bancos estos cr(ditos van destinados a personas naturales en gran parte para satisfacer sus necesidades de consumo inmediato. Grfico 3 Se;mentacin financiera
MA PA DE SE+ M ENTA CI N !I NA NCI ERA DE M ERCA DO

AH O RRO
AL TARE NTABI LI DAD

C R D I T O

SOCI E DADE S FI NAN CI E RA S

C OOPE R ATI V A S A HOR R OY CR E DI TO BAJA TA SA MU TU A LI STA S

AL TATA SA

BAN C OS

BA JA R E NTA BIL I DAD

laborado por autores.

58

5corde con lo presentado en el Er!fico L < de share financiero se puede apreciar hacia donde est!n dirigidas las estrategias de las

instituciones financieras, mientras que los bancos tienen una alta tasa, la rentabilidad de ellos es relativamente baja esto se debe a los gastos que mantienen en activos fijos y a sus costos de operacin, a diferencia de esto las sociedades financieras que trabajan con la misma tasa de los bancos obtienen alta rentabilidad esto se da por las estructuras de gastos que poseen los que son bajos y por ende obtiene una mayor utilidad.

0.0 ANLISIS INTERNO C EFTERNO DE +LO8AL !INANCIERA. 0.0.1 OBGe$i( +eneral

SOCIEDAD

,eterminar la situacin actual en el mercado de 6ociedad 'inanciera Elobal

0.0.* OBGe$i( # E#)ecHfic #: 5n!lisis ?nterno: 'ijar las ventajas comparativas y competitivas mas importantes 8edir el Erado de 6atisfaccin de 9lientes en las diferentes !reas de 6ervicio al 9liente

59

8edir expectativas de #roductos y 6ervicios actuales

5n!lisis xterno: stablecer las ;peraciones 'inancieras mas importantes 8edir la 9onfianza en el 6istema 'inanciero 9onocer el >;# ;' 8?:, de marcas en entidades financieras stablecer los Eustos y #referencias con relacin a los 6ervicios 'inancieros 9onocimiento y @econocimiento de marca espec"fica stablecer el 8apa de 6egmentacin de marcas competitivas 8edir las expectativas de @eposicionamiento de 8arca 8edir la 9ompetitividad de #roductos y 6ervicios

0./ ANLISIS INTERNO. #ara realizar el diagnstico interno se han llevado a cabo encuestas, tanto a los empleados as" como a los clientes que se acercan a la

institucin, las preguntas realizadas ser!n presentadas en el anexo 1 los respectivos resultados ser!n presentados a continuacin. stas encuestas

se las ha desarrollado con el objetivo de conocer cu!l es el pensamiento de

60

los empleados y lo m!s importante nos va a permitir una visin de cmo se sienten los clientes frente a la ?nstitucin. Las preguntas que presentaremos a continuacin han sido tomadas a los empleados de Elobal.

#regunta :Q ) scriba 1 fortalezas institucionales Grfico 4 Fortale>as Institucionales2

!OR TALE4A S INSTITUCIONA LES

9 'u estra0 21 e mpleados

laborado por autores.

Luego de la respectiva tabulacin de las preguntas encontramos lo siguiente:

61

Las principales fortalezas que tiene Elobal van dirigidas hacia el recurso humano lo que se convierte en un factor clave ya que es

imprescindible que el grupo humano se encuentre motivado por que consideramos que lo que vende Elobal es servicio principalmente y un

empleado contento va atender servicialmente y de mejor manera a clientes logrando con ello la satisfaccin de los mismos. #regunta :Q scriba 1 debilidades institucionales. Grfico 1 e6ilidades Institucionales.
DE8ILIDADES INSTITUCIONALES

9 ' uest r a 0 2 1 em plea dos

laborado por autores.

n el an!lisis de las debilidades institucionales est!s est!n mas orientadas hacia el !rea operativa, en especial a lo que esta relacionado

62

con los procedimientos que en muchas ocasiones tiene repercusiones en fallas del servicio, as" mismo la falta de posicionamiento de la marca en la mente de los clientes es una debilidad que influye en la estrategia que la gerencia desea realizar para mejorar el posicionamiento de la marca. #regunta :Q 1 ,iga al menos - ventajas competitivas de EL;75L

6;9? ,5, '?:5:9? @5 l objetivo de esta pregunta es conocer la parte que podemos explotar de la 'inanciera, acompa/!ndolas de pol"ticas espec"ficas que le permitan consolidarse y a la vez ganar posicionamiento de mercado.

Grfico 10 "enta?as Competiti:as


VE NT A J A S C OMP E T IT IVA S

P E R S ONA L C A P A C IT A D O

5%

P E R S ONA L C A L IF IC A DO

3%

NIC HO D E ME R C A D O B IE N D E T E R MINA D O

3%

ME S E S DE G R A C IA

5%

INF R A E S TR U C T U R A F IS IC A A D E C U A D A

3%

F OR MA R P A R T E D E U N G R U P O E MP R E S A R IA L E XIT OS O

5%

E MP R E S A S E R IA

3%

E L S EG U R O E S P OR U N A NO

5%

C OMIS ION A L T A A L OS VE ND E DOR E S

3%

A T ENC ION A L C L IE NT E

14 %

A C T IT U D DE S E R VIC IO

16 %

63

laborado por autores.

n el Er!fico L )+ que presentamos podemos visualizar que las ventajas est!n inclinadas en su mayor"a hacia el servicio, todo lo que los empleados pueden dar para satisfacer al cliente, entonces resulta necesario potencial izar este don de servicio de los empleados estableciendo procesos y pol"ticas que le permitan tener herramientas complementarias para lograr una satisfaccin total en el cliente.

#regunta :Q = ,iga al menos - desventajas competitivas de Elobal.

64

Grfico 11 "enta?as Comparati:as


2ENTA<AS COMPARATI2AS

RECURSO ;UMANO LIMITADO NO ;AC PLANI!ICACION ESTRATE+ICA MARCA DESCONOCIDA EN EL MERCADO DISTRI8UCION C CO8ERTURA DE MERCADO !ALTA DE PU8LICIDAD TRAMITES INTERNOS 8UROCRATICOS CARTERA DE CO8RAN4A ELE2ADA RESPUESTA DE CREDITO LENTA

>' /' /' /' /' 1?' >' 1?'

laborado por autores.

;bservamos que la repuesta en las solicitudes de cr(dito constituye una gran desventaja, debido a que los clientes siempre desean que se les indiquen lo m!s pronto posible si su solicitud de cr(dito ha sido aprobada, esto como se ha visto anteriormente es parte del problema lo que es ocasionado por un proceso inadecuado, junto al personal limitado que poseen, el personal suele no alcanzarse para cumplir todas las tareas que les han sido encomendadas y es ah" cuando se ocasionan los desfases que generan los inconvenientes antes mencionados. #regunta :Q . R9mo calificar"a usted al servicio en generalS

65

sta pregunta fue hecha a los clientes, con el fin de medir su nivel de satisfaccin en la atencin recibida por parte del personal de Elobal Grfico 12 Calificacin del Ser:icio al Cliente

CALI!ICACION +ENERAL DEL SER2ICIO AL CLIENTE


MALO EFC 1' 1' RE+ 1>'

8NO 1>'

M8 1*'

Muestra: 171 encuestas

laborado por autores.

5qu" se puede apreciar que pese al esfuerzo de los empleados por atender a los clientes, solo el .-4 de los clientes han dicho que el servicio es muy bueno, esto puede deberse a varias causas, entre estas que el personal es insuficiente la cantidad de clientes o por que existe falta de comunicacin entre cliente y empleado. 9on la reestructuracin del negocio que se propone, pretendemos disminuir el nmero de clientes insatisfechos por el servicio que se les ha brindado.

66

0.1 ANLISIS EFTERNO #ara realizar el levantamiento de informacin se realizaron encuestas tanto en las zonas aleda/as y de influencia como a los concesionarios con los que se realizan los financiamientos de veh"culos. 6e consider una muestra de =.+ encuestas en promedio, repartidas en diferentes sectores de influencia de Euayaquil: 8iraflores %<3 encuestas&, $rdesa :orte %0= encuestas&, $rdesa 9entro %*< encuestas& Los 9eibos %00 encuestas& y 9dla.#ara"so %03 encuestas& el tipo de persona de seria apto para llenar la encuesta serian medianos personas dependientes de comercios

y amas de casa en hogares residenciales de los sectores

descritos, las preguntas realizadas se podr!n observar en el anexo =. Los objetivos de la encuesta se reflejan en las siguientes preguntas. ?nstituciones de preferencia.

67

Grfico 1, Instituciones de Preferencia


INSTITUCIONES DE PRE!ERENCIA
=0' =*'

01'

01' *1' *>' 19' *1'

0?' *0'

10'

5 E

5 L

?L

9 ;

P 5 U

?' ?9

: 5 9 ?;

$ 7 5 :

; :

5 @

9 M

?:

L? A 5

5 $

$ 5

5 T

# 5

# ?9

8 5

8 ?L L

5 8

.E

7 ;

# @

?:

>

7 9

laborado por autores.

l 7anco del #ac"fico y #ichincha ocupan los primeros lugares en la preferencia de los clientes por la inversin publicitaria, la cantidad de sucursales y agencias a nivel nacional y la diversificacin de sus productos y servicios. Las instituciones bancarias tales como #rodubanco y 7anco de Euayaquil son las que presentan mejores alternativas competitivas en el segmento medio alto. 7anco del 5ustro representa la mejor alternativa competitiva en lo que respecta al segmento medio t"pico.

8 8

5 @

>

?>

; @ ?5

5 6

L5

?5 :

>@

9 M

>

68

Elobal

6ociedad

'inanciera

:;

compite

con

los

bancos

principalmente por su orientacin hacia cr(ditos para veh"culos. Las 9ooperativas de 5horro y 9r(dito y las 8utualistas :; tienen aceptacin mayoritaria esto se debe a la falta de difusin publicitaria en relacin a los servicios que brindan, adem!s de la poca presencia en el mercado y su estrategia la que est! direccionada hacia los cr(ditos para la vivienda, consumo y microFcr(dito con miras al segmento medio bajo y bajo. 8otivos de eleccin de una institucin financiera Grfico 1) Gustos @ Preferencias del 'ercado
+USTOS C PRE!ERENCIAS INSTITUCIONALES
91'

00' 1?' **' 19'

0='

1*'

1/' ='
9 ?5 5V ;

?> ;

>; 6

: >

>

T5

57

?6 >5

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56

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5L

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9 ?;

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?L ?,

5>

6? ;

'5 9

'$

E $

?:

laborado por autores.

>

?8

: >;

A? 9

>@

L?

?;

69

l (xito de un negocio depende principalmente del servicio que presta a los clientes esto combinado con una amplia gama de productos que les brinden facilidades a los clientes para que puedan de esta manera satisfacer todas sus necesidades de ser posible en una sola institucin. 9onocimiento y reconocimiento de la marca EL;75L

Grfico 1+ Conocimiento de 'arca


CONOCIMIENTO DE MARCA

NO 0>' SI 91'

laborado por autores.

Grfico 16 %econocimiento de 'arca


RECONOCIMIENTO DE MARCA

SI *9'

%econocimiento
laborado por autores.

NO ?/'

e 'arca

70

n las zonas aleda/as existe un buen porcentaje de personas que indican conocer la marca de EL;75L y de los servicios que (sta presta. ntonces resulta necesario aprovechar esto para poder axial captar este mercado especialmente y establecer productos que se adapten a las

preferencias y necesidades de este segmento.

9mo conocen la marca de EL;75L. Grfico 13 e Conocimiento

'edios

e 'arca

MEDIOS DE COMUNICACION

1?'

*9' =' #@ :65 =' @ ' @?,;6 #$7L?9?,5, ;>@;6

laborado por autores.

La publicidad ya sea esta por medio de panfletos o tr"pticos ha sido la principal frmula con la que se ha llegado a conocer a EL;75L en el mercado por lo que se necesita mejorar o potenciar las otras formas de hacer publicidad para lograr un mayor reconocimiento de la marca en el mercado.

71

xpectativas de reposicionamiento de la marca. Grfico 14 %eposicionamiento

e 'arca

EFPECTATI2AS DE REPOSICIONAMIENTO DE MARCA NE+ATI2A 1/'

POSITI2A =9'

laborado por autores.

Las expectativas de reposicionamiento son altas esto se debe en gran parte a los siguientes motivos:
95#>59?W: , :$ A;6 9L? :> 6 8 V;@58? :>; , ?85E :

@ :;A5@ L5 #$7L?9?,5,

@ L5:T58? :>; , :$ A;6 #@;,$9>;6

9;8# >?@ 9;: L5 75:95

E?@; ?:6>?>$9?;:5L 8;, @:;

72

>ratar de combinar todos estos factores ser! primordial para lograr el mejor posicionamiento de la empresa en el mercado y en la mente del

consumidor. 6egmentacin de marcas Grfico 11 Se;mentacin


ALTO RECONOCIMIENTO

BANCO PIC%IN C%A

BANC O DEL PACI$I CO PROD#BA NCO BANCO DE &#AYA' #IL BANCO DEL A# TRO

ALTO POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIO AL CLIENTE

BAJO POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIO AL CLIENTE

laborado por autores.

BAJO RECONOCIMIENTO

l principal objetivo de EL;75L 6;9? ,5, '?:5:9? @5 es el de llegar a tener un alto reconocimiento, para lograrlo se necesitar! aplicar estrategias que le permitan llegar al lugar deseado combinado con la reingenier"a de negocio propuesta. 0.1.1 Dia6n#$ic A L # C nce#i nari #.

73

9onocer el pensamiento de las empresas relacionadas es fundamental para poder aplicar medidas correctivas necesarias y establecer pol"ticas que permitan fortalecer la imagen de la empresa. #ara esto nos hemos planteado una serie de objetivos que nos van a permitir tener un norte, entonces para la realizacin de este diagnostico tenemos los siguientes objetivos.

'ijar la necesidad del apoyo financiero y entes de mayor apoyo Aalores 5gregados mas importantes

@econocimiento y preferencia de marca

Aentajas y ,esventajas de marca especifica

6ugerencias y @ecomendaciones para mejorar el servicio

La metodolog"a a utilizar para lograr los objetivos antes mencionado ser!n la realizacin de encuestas a los asesores comerciales de los concesionarios, que tienen mayor tiempo de relaciones comerciales con EL;75L 6;9? ,5, '?:5:9? @5, las preguntas realizadas se podr!n observar en el anexo ..

74

Los

concesionarios

evaluados

fueron:

8igliamotors,

5utorusia,

scyhyundai, >oyocosta, 5ngloautomotriz, Myunmotors, 5utomotriz :oboa y 8itsumotors. 9on que institucin financiera tiene mayores relaciones comerciales

Grfico 20 %elaciones Financieras


RELACIONES !INANCIERAS
AUSTRO LITORAL C.!.C. +LO8AL 8OLI2ARIANO 2A4CORP PRODU8ANCO AM A4ONAS +UACA3UIL

*.' *.' 0.' *.' 0.' *.' *.' 1..' 1..'

laborado por autores. laborado por autores.

9omo se puede observar 7anco 5mazonas y 7anco Euayaquil, tienen la preferencia de todos los concesionarios en especial por la rapidez de respuesta a las solicitudes de cr(dito. 6ervicio brindado por EL;75L.

75

Grfico 21 Calidad e Ser:icio

SER2ICIO 8RINDADO POR +LO8AL


M8 11'

00 '

M A

8UENO 11'

LO

laborado por autores.

5qu" se encuentra el principal motivo porque el que no hay mucha preferencia hacia la marca de Elobal, los motivos por el que se califica como un mal servicio son entre otros principalmente: ,emora en el proceso, falta de comunicacin, mala atencin y muchos requisitos. C-! %$ 1) "ENT!8!S . ES"ENT!8!S E G#$7!#
2ENTA<AS DE +LO8AL
#5@X8 >@;6 , 5#@;759?W: 9;8?6?W: 5L A :, ,;@ 85>@?9$L59?W: 9$;>5 , :>@5,5

E+ U

LA

/1 '

DES2ENTA<AS DE +LO8AL
;'?9?5L 6 , 9@O,?>; 6 @A?9?; #;6>A :>5 , 8;@5 : L #@;9 6; :; @ 6# >5: L5 9$;>5 , # @6;:5L , 9@O,?>; '5L>5 , 6 E$?8? :>; :>@5,5

'L Y?7?L?,5, - 8 6 6 , E@59?5

laborado por autores.

76

77

0.1.* C ncl"#i ne# l an!lisis de mercado desarrollado nos sirve para obtener informacin de cmo est! posicionada la institucin en el sector financiero. 9omo se puede apreciar la institucin se ve afectada especialmente en dos puntos fundamentales como son: la calidad en el servicio al cliente y demora en el proceso de cr(dito. sto nos permite conocer cu!les son los puntos a los que debemos darles prioridad para lograr el objetivo de tener una mejor posicin en el mercado, la reingenier"a propuesta nos ayudar! a establecer un ptimo proceso de cr(dito con lo que se podr! disminuir los tiempos de respuesta y por ende permitir! al personal disponer de tiempo para una mejor atencin a los clientes. n el siguiente cap"tulo se desarrollar! la reingenier"a explicando las distintas t(cnicas a usarse.

78

CAPTULO /: REIN+ENIERA T,CNICO ADMINISTRATI2O

/.1 ANLISIS INSTITUCIONAL C OR+ANI4ACIONAL. ste an!lisis se desarrolla con el propsito de que exista una coordinacin departamental para que de esta manera funcione sobre una base relativamente continua para alcanzar los objetivos. /.* O8<ETI2OS +ENERALES DE LA REIN+ENIERA. stos objetivos son aquellos que dan cuenta de los cambios e impactos que persiguen lograr con le ejecucin de la reingenier"a administrativa.

79

;bjetivos que son definidos con claridad mesurable y con un l"mite de tiempo concreto se convierte en par!metro de los resultados y permite

evaluar los avances logrados. Los objetivos generales para Elobal 6ociedad 'inanciera que pretendemos lograr con esta reingenier"a en el !rea administrativa, est!n dirigidos a mejorar aquellas funciones administrativas que afecten la organizacin. stos objetivos son: ). ;ptimizar el proceso de cr(dito. -. ;frecer la excelencia en el servicio del cliente. 1. @efrescar la imagen de Elobal 6ociedad 'inanciera.

/.*.1 OBGe$i( # E#)ecHfic #. Los objetivos a plantear tienen las siguientes caracter"sticas: mesurables, cuantificables, fijado en un determinado tiempo de periodo, compresibles, factibles, relacionados con la misin y obligatorios para alcanzar la visin. #ara poder medir estos resultados desglosaremos los objetivos generales de manera que se vayan cumpliendo con el tiempo cada uno de

80

los objetivos espec"ficos que plantearemos para alcanzar el objetivo general, estos se dan a continuacin: ). ;ptimizar el proceso de cr(dito. ).). ,isminuir el proceso de cr(dito de * a . d"as. ).-. La solicitud de cr(dito sea analizada por un solo oficial. ).1. 9ambiar el formato de la solicitud de cr(dito para hacerla m!s funcional. -. ;frecer la excelencia en el servicio del cliente. -.). ,eterminar un tiempo m!ximo de . minutos para atender a un cliente en espera. -.-. ,eterminar un m!ximo de = timbradas para contestar el tel(fono. 1. @efrescar la imagen de Elobal 6ociedad 'inanciera. 1.). 8odificar el logotipo de la empresa. 1.-. #roponer una nueva visin y misin de la 'inanciera.

/.0 CAM8IOS DE IMA+EN PROPUESTOS /.0.1 Mi#in De La E%)re#a.

81

La misin de una organizacin es de vital importancia, pues permite establecer y comunicar de manera clara y concreta lo que pretende ser en lo cotidiano la organizacin, su razn y propsitos claves. La misin expresa el quehacer de todos los d"as para alcanzar la visin de futuro que se ha propuesto la organizacin.

/.0.1.1 Mi#in Ac$"al De +l Bal S ciedad !inanciera: Z6atisfaccin de las necesidades financieras de las personas, ofreciendo en forma personalizada los productos y servicios, con agilidad y eficiencia.[

/.0.1.* Mi#in Pr )"e#$a: Z6omos un equipo profesional y eficiente comprometido con nuestros 9lientes, para brindarles productos y servicios de calidad, que satisfagan sus necesidades financieras.[

/.0.* 2i#in De La E%)re#a. La visin de futuro de una organizacin define en t(rminos generales hacia donde queremos dirigir la empresa. s un futuro cre"ble, atractivo y

82

posible para la organizacin, y toma la forma de una declaracin de intenciones cuidadosamente formuladas, para lo cual es importante poder romper paradigmas y no ser conformistas.

/.0.*.1 2i#in Ac$"al De +l Bal S ciedad !inanciera: Z6omos una institucin eficiente y rentable, que cada a/o obtiene beneficios, de manera segura y creciente, sin descuidar la calidad de nuestros servicios y la satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes.[

/.0.*.* 2i#in Pr )"e#$a Z6omos una institucin con solidez financiera, obtenida en base al desarrollo integral de su equipo humano, comprometido con la calidad del servicio para cubrir las necesidades de nuestros clientes.[

/.0.0 L 6 9on el objetivo de refrescar la imagen de Elobal 6ociedad 'inanciera hemos propuesto un nuevo logo con el fin de refrescar el perfil de la institucin en la mente de los consumidores. l logo actual fue realizado

cuando la institucin fue creada por lo que ya est! gastada en el mercado, en

83

el nuevo logo propuesto se mantiene el ?9;:; con predominio de la razn social y el concepto financiero, se elimina los elementos obvios pero la crom!tica mantiene la misma connotacin para marcar la diferencia

Logo actual:

Logo propuesto:

/.0./ S lici$"d. 6iguiendo la l"nea de mejorar el servicio la solicitud actual presenta problemas en especial de forma ya que no es un formato pr!ctico que permita obtener con claridad la informacin m"nima deseada de los clientes, presenta especialmente problemas de espacio para completar los datos y hay informacin que se requiere y en realidad no se solicita, como son los datos del garante o depositarioG por lo que amerita un cambio para fortalecer la calidad de la informacin. ,ebido a esto hemos propuesto un nuevo dise/o de solicitud en el cual permitir! tener m!s flexibilidad para obtener la informacin deseada,

84

recordando que una solicitud es la primera imagen que tiene el cliente con la institucin. n el anexo 3 se observa la solicitud actual y las solicitudes propuestas con el fin de refrescar la imagen de la institucin.

/.0.1 Or6ani6ra%a Pr )"e#$ . n el anexo < se visualizar! el organigrama propuesto una vez aplicada la reingenier"a, el cambio fundamental se realiz en la funcin de cobranzas que pasar! a estar dirigida por el ,epartamento Legal.

/./. MEDICIN DE PROCESOS CRTICOS /./.1. In$r d"ccin $n proceso es una serie de tareas y actividades desarrolladas en una secuencia lgica y predeterminada que se vinculan entre si para transformar insumos en productos %bienes y B o servicios& valiosos para el cliente.

85

Grfico 22 'odelo e Proceso

laborado por autores.

Pa hemos se/alado que un proceso puede considerarse tambi(n como una cadena de (al r@ dado que cada uno de sus pasos debe a/adir valor a los servicios producidos. 5s" como la mirada vertical de las organizaciones prioriza las funciones, la horizontal est! centrada en las actividades que agregan valor. ste cambio de mirada organizacional implica que, en gran medida, la esencia de la mejora radica en investigar los procesos, eliminando las actividades que generan costos extras sin compensacin alguna %no agregan valor& y optimizando las que consiguen incorporar en cada paso los componentes necesarios para la generacin de un producto que satisfaga las necesidades de los clientes.

86

/./.* Seleccin De L # Pr ce# # La administracin de unos procesos involucra una metodolog"a para definir analizar y mejorar continuamente dichos proceso, el punto inicial para la implementacin de una mejora continua con la finalidad de alcanzar la excelencia. La necesidad y evaluar los procesos para mejorarlos surge en general como consecuencia de las siguientes situaciones se presentan en la actividad de la empresa. :o est!n satisfechas las necesidades de los clientesBciudadanos, induciendo a muchos reclamos. l proceso no cumple la programacin interna

5unque este funciona bien, muestra mejores oportunidades

de

mejor"a para disminuir los costos o el tiempo del ciclo, o mejorar la calidad de los productos %bienes o servicios&. 9omo mencionamos anteriormente la actividad principal de Elobal y la que actualmente presenta inconvenientes es el proceso de cr(dito que tienen sus repercusiones en !reas relacionadas lo que ocasiona un deficiente desempe/o de la sociedad de manera general.

87

5portar con soluciones, corregir a tiempo, agregar valor, deben ser las actividades que motiven a superar estas situaciones que inciden en la eficiencia y eficacia de los procesos y la organizacin.

/.1 ;ERRAMIENTAS DE DIA+NSTICO C E2ALUACIN DE PROCESOS #ara realizar en forma adecuada el diagnostico y la evaluacin de los procesos de Elobal se hace indispensable valerse de ciertas herramientas y t(cnicas especificas que han sido elaboradas para cumplir este objetivo. sto nos permitir! obtener datos e informacin confiable de f!cil interpretacin y comprensin, identificando los problemas existentes de los procesos, adem!s de las causas que los generan lo que va a permitir tener una visin mas clara del impacto real y concreto de cualquier modificacin que se proponga realizar. Las herramientas y t(cnicas que vamos a utilizar en este an!lisis ser!n las siguientes: ,iagrama de 5finidad ,iagrama de 9ausa y fecto

,iagrama de ?nterrelacin

Xrbol de #lanificacin

88

8atriz de #rioridades

8atriz de @esponsabilidades

7enchmarHeting

/.1.1 Dia6ra%a De Afinidad ste diagrama es una representacin visual y grafica de una realidad. Lo que se busca al utilizar esta herramienta es organizar mejor la informacin y encontrar afinidades en las ideas expuestas. 6u forma de aplicacin es muy simple: 5grupacin de las ideas, hechos, comentarios, o problemas que tengan alguna afinidad definida. La manera de detectar esta supuesta afinidad radica en determinar si estas ideas datos o problemas se originan o producen en un mismo sector o !rea de organizacinG si el producto final tiene algn contacto con estos problemas, ideas, etc. P en donde ocurreG si varios puntos son afectados al mismo tiempo por un hecho individual o si los problemas, aunque diferentes, tienen algunas similitudes en cuanto al impacto que originan dentro de cada punto o paso del proceso analizado.

89

sta informacin luego es contenida en conjunto con denominaciones espec"ficas y bien definidas. Las ideas, propuestas, problemas o hechos que no tiene afinidad con el resto de los conjuntos formados se agrupan en uno llamado Zconjunto mixto[, el cual ser! encarado para su an!lisis luego de haber hecho lo mismo con los otros grupos. l resultado final de todo este trabajo es un listado de puntos comunes que nos permitir!n conocer y diagnosticar mejor los procesos. ,el an!lisis efectuado por la alta gerencia sobre los objetivos y actividades que debe realizar la 6ociedad 'inanciera para satisfacer los

requerimientos de los 9oncesionarios y 9lientes para la colocacin de cr(ditos vehicular, igualmente en lo que respecta a las captaciones de

clientes nuevos y @edescuento de la 9artera por parte de la 9':, se desprenden las siguientes interrogantes que han sido agrupadas en el ,iagrama de 5finidad que se presenta en el anexo 0.

/.1.* Dia6ra%a De Ca"#a5Efec$ . La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de los problemas en categor"as bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de proceso que se desarrolla en una organizacin. stas categor"as son, en general, conocidas como las Z.

90

emes[: 8ano de obra %personal&, m!quinas %costos&, m(todo %publicidad y marHeting&, materia prima %gestin& y medio ambiente %fortalecimiento y liderazgo&. ste diagrama permite por medio de la representacin gr!fica visualizar en forma clara las posibles causas y su interdependencia y orienta al equipo en la identificacin de aquellas que pueden estar originando el problema o deficiencia en el proceso. #artiendo del ,iagrama de 5finidad se ha procedido a elaborar el ,iagrama 9ausa I fecto, que ha permitido identificar y relatar las

caracter"sticas m!s importantes que influyen para la consecucin del objetivo de mejoramiento de los servicios financieros que presta la 6ociedad 'inanciera.

91

Cuadro 1+ I!G%!'! C!-S! EFECT$


PU8LICIDAD C MARIETIN+ !ORTALECIMIENT O Y LIDERAZGO PERSONAL

(B)*) +,-./0+1, 2345+6+7)7. (N8 9): 25), 7. ;)/<.=+,>

( $)5=) +,,8-)6+1, 2)/) ?+7.5+B)/ 65+.,=.0. (R.736+78 ,+698 7. ;./6)78

( M)5 7+0=/+436+1, 7. ?3,6+8,.0. (N8 9): ;.=87858>@)0 7. .-)53)6+1, 7. 7.0.;2.A8. (E06)0.B 7. 2./08,)5

8A<A COMPETITI2IDAD

GESTIN

COSTOS

( EC6.0+-80 >)0=80 7. 03;+,+0=/80. (C80=80 28/ ;)5 7+0.A8 7. 2/86.08

laborado por autores.

/.1.0 Dia6ra%a De In$errelacin. L diagrama de interrelaciones es usado para entender problemas que tienen un v"nculo causaFefecto. l objetivo de esta herramienta es

encontrar la ra"z de uno o m!s problemas. 9omo sucede en el caso del diagrama de afinidades, es tambi(n un elemento descriptivo para determinar y conocer las deficiencias en el funcionamiento del proceso, pero tiene una variante: aqu" tambi(n se conocen dnde, cmo y porqu( se originan los problemas.
( $)5=) 7. =.6,858>@) )2/82+)7). (N8 9): 285@=+6)0 7. 68,=/)=)6+1,

92

n este caso, el diagrama debe respetar las siguientes indicaciones: La construccin del gr!fico debe contener slo flechas

unidireccionales, para facilitar el entendimiento y obligar a realizar un profundo an!lisis en cada paso, sea causa o efecto. s recomendable incluir toda la graficacin en una sola p!gina, para tener una fotograf"a integrada de todas las interrelaciones analizadas. ,el an!lisis del diagrama de interrelaciones que se presenta a continuacin, se puede desprender que todas las causas identificadas, influyen en el mejoramiento del servicio financiero, especialmente el 'ortalecimiento y Liderazgo y lo que tiene que ver con los costos.

Cuadro 16 I!G%!'! E INTE%%E#!CI&N

P345+6+7)7 : M)/<.=+,> I,D 5 O3=D 4

$8/=)5.6+;+., =8 : L+7./)B>8 I,D 5 O3=D 5

P./08,)5 I,D 4 O3=D 4

&.0=+1, I,D4 O3=D4

M.*8/);+.,=8 7. C8;2.=+=+-+7) 7 I,D 5 O3=D 5

C80=80 I,D 5 O3=D 5

93

laborado por autores.

9omo se puede observar el diagrama de interrelaciones muestra los aspectos que tienen impacto sobre el problema en cuestin. l aspecto con

m!s flechas que sale %causa clave& mejorado, provoca un gran efecto sobre el proceso. #or otro lado, el aspecto que recibe un mayor nmero de flechas %efecto clave&, necesita ser r!pidamente Zatacado[ porque puede ser un cuello de botella. s posible que ese efecto clave pueda convertirse en una

causa que genera otros efectos negativos.

/.1./ rB l De Planificacin. sta herramienta de la reingenier"a permite elaborar los planes RBOL PLANIFICACIN operativos para cada proceso que DE interviene en la 6ociedad 'inanciera en conjunto.
LIDERAZ&O

Cuadro 13
P#BLICIDAD Y MARGETIN&

$+7.5+B)6+1, N+698 7. M./6)78 D+-./0+7)7 7. P/8736=8

C8,=)6=80 M)/<.=+,> A5+),B)0 C8,=/)=)6+1, 7. P./08,)5 C)2)6+=)6+1, A0.08/+) I,6.,=+-80

PER ONAL
MEJORAMIENTO DE COMPETITIEIDAD

&E TIFN

C8,=/)=)6+8,.0 I,-./0+1, T.6,851>+6) C/.)6+1, 7. P5),.0

CO TO

P/86.080 I,=./,80 M),=.,./ ;)/>., 7. R.,=)4+5+7)7.

94

laborado por autores.

/.1.1 Ma$ri7 De Pri ridade#. 9on el fin de identificar la prioridad de las actividades y tareas involucradas en el proceso de la reingenier"a, se ha calificado en un rango de ) a )+ puntos, cada uno de los factores y variables identificados en los pasos anteriores, en funcin de las necesidades definidas, como son: Las estrategias de 8arHeting con informacin del mercado, as" como la inversin tecnolgica que ayudara a disminuir los procesos internos y por ende a tener un tiempo de repuesta m!s corta en la aprobacin de los cr(ditos, siendo estas tareas las m!s preponderantes para el proceso de mejoramiento. Cuadro 14

MATRI4 DE PRIORIDADES
!ac$ re# A 2ariaBle# Nece#idade# del Mercad Sa$i#faccin de Clien$e# Ren$aBilidad T $al

95

P"Blicidad A MarJe$in6 9ontactos 8arHeting 5lianzas Lidera76 'idelizacin #osicionamiento Per# nal 9ontratacin 9apacitacin 5sesor"a Legal ?ncentivos sin costo +e#$in ?nversin >ecnolgica 9reacin de #lanes C #$ # #rocesos ?nternos 8antener @entabilidad
laborado por autores.

)+ )+ 3

. * 3

* )+ *

-= -* -)

3 *

* *

3 0

-) -3

3 0 = 3

0 3 = )

0 3 = )

--+ * 0

* 3

* 3

* *

-< -)

* 0

* )

* )+

-< )*

/.1.9 Ma$ri7 De Re#) n#aBilidade#. 9on el objetivo de determinar los responsables de las tareas a cumplirse se ha elaborado la matriz de responsabilidades que ayudar! a visualizar las tareas a realizarse y los funcionarios comprometidos con cada tarea. 6e ha establecido un puntaje de *, = y ) puntos de acuerdo a la responsabilidad de cada funcionario. Cuadro 11
MATRI4 DE RESPONSA8ILIDAD TAREAS Al$a +erencia CrDdi$ . Tele5 %ercade Ca)$aci ne# O)eracin

96

9ontactos con due/os de 9oncesionarios y 9onstructores. strategias y #lan de 8arHeting 5lianzas con 9"a. de 6eguros y ,ispositivos. 'idelizacin de clientes de cr(dito e inversiones. ,efender nuestro nicho de 8ercado. ,iversificacin de #roductos. 9ontratacin #ersonal. 9apacitacin para nuevos productos. 5sesor"a legal para nuevos productos. #ol"ticas de #ersonal con incentivos y sin costos. 9ontratar 5dministradora de 'ondos. ?nversiones >ecnolgicas para reducir procesos. 6eguimiento de #lan tecnolgico y 9ontingencia. 8ejoramiento de procesos ?nternos. 8antener margen de @entabilidad. >otales #lan de #untuacin )-= \* puntos <) \= puntos .< \) punto .. .=

laborado por autores.

/.1.? 8encK%arJe$in6. La informacin sobre el modo en que se realizan las actividades en otras !reas o sectores de la propia organizacin o en otras organizaciones consideradas similares o ejemplares, suele ser de gran utilidad para comparar %diagnosticar y evaluar& y adoptar aquellos elementos %tecnolog"a, organizacin del trabajo, etc.& que permitan mejorar el proceso seleccionado. n tal sentido, es importante que, de ser posible o conveniente, antes de realizar el redise/o o reingenier"a de procesos se realice una comparacin

97

de esta "ndole. l 7enchmarHeting constituye una excelente fuente de ideas y un m(todo estructurado para medir %diagnosticar y evaluar& procesos y productos, con relacin a otros, buscando la excelencia de las mejores practicas y teniendo como punto de partida al cliente. s importante tener en claro que existen tres tipos de 7enchmarHeting: ?nterno, 9ompetitivo y con ;rganizaciones l"deres. n el caso que m!s se ajusta a la situacin presentada en Elobal 6ociedad 'inanciera es el 7enchmarHeting 9ompetitivo ya que este se basa en la comparacin de procesos de la organizacin con procesos similares de otras organizaciones %de la misma o distinta actividad&. Las organizaciones que elegimos para realizar el benchmarHeting son: 7anco 5mazonas, 7anco Euayaquil y 7anco del LitoralG la eleccin se ha hecho bas!ndonos en los aspectos de que son l"deres en el mercado y los procesos que realizan son parecidos a los de nuestra organizacin. :os enfocamos especialmente en el proceso de cr(dito debido a que (ste es el que genera valor agregado a la empresa y es el ncleo de la organizacin. ste focalizado a los pasos que realizan para desembolsar un cr(dito y los tiempos promedios que toman para hacerlo 9omo se muestra en el anexo * los procesos de cr(ditos de otras entidades financieras comparadas con el proceso de cr(dito de 6ociedad 'inanciera Elobal estas incurren en menos tiempo de respuesta ya que estas

98

el proceso de cr(dito se reduce a cinco pasos mientras que Elobal extiende su proceso a siete pasos lo cual crea una desventaja en el mercado en el que se desenvuelve debido al que el cliente exige menos tiempo de

respuesta, motivo por el cual se necesita mejorar la eficiencia en Elobal ya que en este tipo de actividad eso traduce en perdida de mercado.

99

/.9 METODOLO+A PARA EL DISE:O DE LA REIN+ENIERA La metodolog"a para el dise/o o reingenier"a de procesos que desarrollaremos en este cap"tulo se puede utilizar para dar propuesta a distintas situaciones. 9orreccin de deficiencias en el proceso @eestructuracin en respuesta a un cambio externo %nuevas demandas yBo necesidades de los clientes, reformas

administrativas, etc.& 7squeda de mejora continua %incorporacin de innovaciones, nuevas tecnolog"as o herramientas de gestin& structuracin de un nuevo proceso

/.9.1 OBGe$i( # De La Rein6enierHa. /.9.1.1 Iden$ificacin Del OBGe$i( Pri% rdial De Rein6enierHa . La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables de un organismo identifican un problema cr"tico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el

100

servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organizacin y, particularmente, sobre el cliente. Los objetivos de la reingenier"a de un proceso deben incluir la definicin de la meta global por obtenerse, tipos espec"ficos de

mejoramientos deseados, plazos en los que deber"an obtenerse y, en lo posible, una cuantificacin de los costos y de las econom"as esperadas. 5 continuacin presentamos los objetivos generales y espec"ficos propuestos para nuestra reingenier"a los mismos que fueron presentados en el capitulo =. ). ;ptimizar el proceso de cr(dito. a. ,isminuir el proceso de cr(dito de * a . d"as. b. La solicitud de cr(dito sea analizada por un solo oficial. c. 9ambiar el formato de la solicitud de cr(dito para hacerla m!s funcional. -. @educir gastos administrativos. a. @educir el gasto de luz en un -.4 b. @educir los gastos en tiles de oficina, principalmente hojas. c. ,isminuir los gastos de papeler"a en la solicitud de cr(dito

101

1. ;frecer la excelencia en el servicio del cliente. a. ,eterminar un tiempo m!ximo de . minutos para atender a un cliente en espera. b. 8ejorar el contenido de la p!gina ]eb, para que el cliente pueda consultar el valor a cancelar. c. 5decuar el !rea de caja para tener - cajeros para agilitar el proceso de pago. d. ,eterminar un m!ximo de = timbradas para contestar el tel(fono. =. @efrescar la imagen de Elobal 6ociedad 'inanciera. a. 8ejorar la presentacin del personal. b. 8odificar el logotipo de la empresa.

/.9.* Seleccin De L # Pr ce# # !"nda%en$ale# $na vez definido el punto anterior es necesario identificar los procesos funcionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de reingenier"a.

102

#ara el efecto de seleccionar el proceso cr"tico se ha realizado un an!lisis de procesos que fue desarrollado en el capitulo = seccin =.=

an!lisis en el cual se determino que el proceso que mayores problemas genera en !reas relacionadas es el proceso de cr(dito, por representar el ncleo del negocio.

/.9.*.1 ElaB racin Del Dia6ra%a Del Pr ce# . s aqu" donde verdaderamente comienza el proceso de reingenier"a a trav(s del diagrama se describen secuencialmente los pasos que los departamentos o !reas dan para convertir los insumos en servicios en el proceso que se ha seleccionado para su reingenier"a. s decir, se describe

gr!ficamente el flujo de actividades tal cual se est! desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensin y an!lisis. 5 continuacin se presentar! el diagrama de proceso de cr(dito, que ser! realizado de acuerdo a los departamentos que intervienen en el proceso, ser!n puestos todos los pasos desde que ingresa una solicitud, hasta que son emitidos los cheques de pago a los concesionarios.

103

#roceso que en resumen se muestra a continuacin:

Grfico 2, ia;rama de Proceso


I,+6+8
P/86.08 7. C)2=)6+1, 7. 85+6+=37

P/86.08 7. A2/84)6+1,

O?+6+)5 7. C/H7+=8 L.>)5

O?+6+)5 7. C3;25+;+.,= 8

C8,=)4+5+7) 7

T.08/./@)

$+,

laborado por autores.

104

n el anexo )+ se podr! observar al detalle los pasos realizados en el proceso de cr(dito con todos los departamentos que se incluyen en el proceso.

/.? IDENTI!ICACIN DE LOS PRO8LEMAS C ANLISIS /.?.1 Pr Ble%a# Del Pr ce# Ac$"al De CrDdi$ C S" I%)licacin En La# rea# In( l"crada# n esta etapa tiene como meta detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de reingenier"a, adem!s se deber! identificar las causas de los problemas identificadas con el resultado de las herramientas para el an!lisis de los procesos aplicadas en cap"tulos anteriores. Los identificados se podr!n observar en el anexo ))

PROPUESTA DE REIN+ENIERA

105

l final del proceso de an!lisis de los problemas debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes

/.?.* Dele6acin De !"nci ne#. 9on la aplicacin de la reingenier"a ocurrir!n diferentes cambios en las funciones. ntre los cambios que pretendemos est!n: 9ambiar las unidades de trabajo de departamentos funcionales a equipos de proceso, es decir, integrar las diferentes funciones en una sola dirigida siempre a mejorar la atencin al cliente. 9ambiar el papel del trabajador controlado a facultado, se confiar! a los empleados la responsabilidad de controlar procesos. 9ambiar la estructura de jer!rquica a plana, debido a que el control est! en manos de las personas que ejecutan los procesos. ,efinir un Vefe de cobranzas, con el objetivo de que el Eerente de cr(dito se encargue de esa !rea.

/.?.0 Rec"r# # ;"%an #.

106

#ara lograr los objetivos necesarios Elobal 6ociedad 'inanciera tendr! que incorporar a su institucin profesionales para lograr los objetivos planteados. 5 continuacin analizaremos las !reas donde se requiera personal y sus motivos. ,epartamento de seguros.

#or el crecimiento de la cartera de clientes, y por ser una de las !reas que necesite atencin al cliente se necesitar! una asistente de seguros con el fin de distribuir las funciones y permitir la agilidad en el servicio al cliente. ,epartamento legal.

,ebido a que la Vefa de Legal es la persona idnea para que se encargue del !rea de cobranzas, ya que junto a la oficial de cobranzas se encarga de realizar las gestiones de cobranzas y elaborar los informes respectivos, necesitar! un asistente que le ayude en la elaboracin de los contratos de prenda comercial y diversas funciones relativas al !rea. ,epartamento de captaciones.

$no de los objetivos de esta !rea es de aumentar el dinero que capta, por lo que aparte de las estrategias necesarias, se necesita una persona adicional para cumplir con el cronograma de las visitas y aumentar el nivel de captaciones del mercado.

107

6upervisor de >elemercadeo

@eportar! directamente a Eerencia de 9r(dito, y sus funciones principales ser!n: realizar visitas a concesionarios, investigacin de competencia dentro de cada concesionario, realizar reportes estad"sticos de las solicitudes, organizar y controlar la ruta asignada para cada oficial de mercadeo.

/.?./ Di#$riB"cin De !"nci ne#. 9on la aplicacin de la reingenier"a, se cambiar!n las funciones de algunos puestos espec"ficos que ser!n detallaos a continuacin: 9ontralor Eeneral

n el !rea administrativa se preocupar! siempre de que los empleados manejen bien los procesos de manera que se le de un buen servicio al cliente, as" mismo que mantenga el enfoque de trabajo en grupo, y dirigiendo todos sus esfuerzos al cliente. 9uando se realice la aplicacin de la reingenier"a ser! el encargado de vigilar la aplicacin de (sta y motivar a los empleados al cambio.

108

n el !rea financiera ser! el encargado de manejar junto a la tesorera el presupuesto mensual, con su respectivo flujo de caja. Eerente de 9r(dito.

ncargado de manejar las pol"ticas de cr(dito mensuales, cupos de cr(dito, coordinar con los concesionarios las alternativas para tener una mejor comunicacin inter.Forganizacional. 6er! el encargado de analizar las solicitudes de cr(dito de personas que sean independientes o tengan negocios propios o cuya solicitud de pr(stamo sea mayor a 2-+,+++. Vefe de cobranzas.

6er! encargado a la jefa del ,epartamento Legal, cuya funcin principal ser! la de disminuir la cartera de morosidad mediante las diferentes estrategias efectivas de cobranzas. 6er! la responsable de emitir los reportes diarios de cobranzas y cumplir con las metas establecidas por la gerencia.

/.?.1 Pr ce# de CrDdi$ . ntre los cambios principales que proponemos al proceso de cr(dito se encuentran los siguientes:

109

;ficial de telemercadeo ser! el encargado de obtener el bur de cr(dito de cada solicitud.

Las solicitudes de cr(ditos de relacin de dependencia laboral ser!n analizadas por un oficial de cr(dito.

Las solicitudes de cobertura de seguro y dispositivo ser!n realizadas antes de la firma de los contratos.

5utomatizar la elaboracin de contratos que realiza el departamento legal.

;frecer el servicio de liberacin de prenda del vehiculo una vez que el cliente termine de cancelar la deuda.

n el anexo )- se podr! observar la elaboracin del nuevo proceso de cr(dito con los cambios propuestos. 5l final se detallar!n los cambios realizados y sus impactos.

/.?.1.1

Ca%Bi # Reali7ad # En El Pr ce#

De CrDdi$ .

/.?.1.1.1 De)ar$a%en$ de Tele%ercade

110

l oficial de telemercadeo revisar! el bur de cr(dito de cada solicitud con el objetivo de que informes de cr(dito disponga de m!s tiempo para realizar la confirmacin de datos. La supervisora de telemercadeo ser! la encargada de controlar al departamento, asignar! rutas a los oficiales y como una especie de filtro precalificar! las solicitudes de cr(dito.

/.?.1.1.* Inf r%e# de crDdi$ . #ara este departamento los principales cambios que ha tenido es la reduccin de tareas como los bur y el env"o v"a mail de las notificaciones o status de las solicitudes a los distintas concesionarias.

/.?.1.1.0 Oficiale# de CrDdi$ . Los cambios principales realizados son el de que un oficial analice sea el responsable del an!lisis de una solicitud de cr(dito de las personas de relacin de dependencia, con el objetivo de tener una herramienta para medir

111

el desempe/o, adem!s se ha propuesto el cambio de que las solicitud de cobertura de seguro y dispositivo sean realizados antes de la firma de los contratos con los clientes con el fin de reducir el tiempo para que el cliente pueda recibir su veh"culo.

/.?.1.1./ De)ar$a%en$ Le6al spec"ficamente se propone la automatizacin de la emisin de los contratos de prenda con el fin de evitar posibles errores humanos en la digitacin de los contratos, adem!s se plantea que se cree el servicio para liberar la prenda del veh"culo, una vez que el cliente haya cancelado la deuda, actualmente los clientes son los que se hacen cargo de los tr!mites correspondientes. 9on la implementacin de los cambios propuestos se reduce dr!sticamente los tiempos de respuesta de las solicitudes como se puede visualizar a continuacin.

112

Cuadro 20 Proceso e Cr<dito

P/86.08 C/.7+=+6+8
In# $. Pri%e r Pa#
DPTO. DE MARI ETIN+

Se 6nd

Pa#

Terce r Pa#

C"ar $ Pa#
INSPECCION
Las aprobaciones tienen como requisito en una proporcin .+4 % actualmente& de realiza r la inspeccin de dom icilio y negocio de los clientes aprobados, en el m ismo d"a procede el inspector a indicar al of icial de cr(dito respectiv o si est ! de acuerdo no.

3"in$

Pa#

SeL$ Pa#
#56; L57;@5 9?W: , L;6 9;:>@5> ;6

Se)$i% Pa#
#56; ;@, : , 65L?,5 , L A M^9$ L;

IN!ORMES DE CREDI TO
;btienen bur de cr(di to en l a tar de y al d" a siguient e, investigan y confir man los datos entregados en la solici tud de cr(di to.

COMITE DE CREDI TO
6e realiza pasando un d"a casi siempre , aprueba la Eerencia de 9 r(dito % dependie ntes& y los independ ientes m"nim o of iciales de cr(dito. % ) _ d"a& La orden de aprobacin se las entregan al dpto. de inf ormes de cr(dito para que elabore el m edio y procedan al env "o por f ax de la aprobacin respectiv a % _ d"a&.

ORDEN DE !AC TURACI N


9umplida la inspeccin y entregado en su gran may or"a los documentos para proceder a f acturar , el of icial de cr(dito emite la ORDEN en este momento los asesores comerciales entregan carta de v enta, f actura , 1 juegos de impronta

+l Bal

@ecepta las solicitud es de cada asesor comerci al , rev isa y registra en el control de ingreso de solicitud es .

N"%er dHa#

de

/ dHa#

113

laborado por autores.

CAPTULO 1: REIN+ENIERA !INANCIERA

L objetivo de realizar la reingenier"a financiera es de evaluar el impacto que tendr! monetariamente la reingenier"a propuesta en el flujo de caja y en los balances generales. 9omo se pudo observar en el cap"tulo -, la institucin cuenta con una situacin financiera estable, pero debido a la reingenier"a, va a tener cambios econmicos que ser!n medidos en el presente cap"tulo.

5 continuacin se desarrollar!n la estructuracin de gastos, se proyectar! balances y flujos de caja, finalmente se har! un an!lisis de sensibilidad mediante el soft`are Crystall Ball con el objetivo de medir el impacto que tendr"a en los flujos las principales variables que lo componen.

109

1.1 ESTRUCTURACIN DE +ASTOS. 9on la aplicacin de la reingenier"a se realizar! aumento de personal debido a que el volumen de operaciones aumentar! y el requerimiento de personal se hace necesario en puestos que fueron analizados previamente, de acuerdo a la estructura de sueldos de la institucin, se presentar! a continuacin el personal y activos fijos requeridos junto a los gastos ocasionados.

1.1.1 Per# nal 5 continuacin se muestra el cuadro en el que se observa los nuevos puestos creados por la reingenier"a y los costos que se incurren mensuales por los mismos. Cuadro 21 Personal a incorporarse por rein;enierAa . S"eld Ali%en$acin C %i#i ne#
2-)+,++ 2-)+,++ 2).+,++ 2=+,++ 2=+,++ 2=+,++ 5 5 2-+,semanal N 2)+ por solicitud aprobada

P"e#$
;ficial de 6eguros 5sistente Legal

;ficial de >elemercadeo

>rader >elemercadeo

2-.+,++

2=+,++

+.-.4 de base x plazo

T $al
laborado por autores.

M=*.@..

M19.@..

110

1.1.* ACTI2OS !I<OS 9on el aumento de personal se necesita la compra de activos fijos los cuales se detallar!n a continuacin:

Cuadro 22 !cti:os a adBuirirse por rein;enierAa.


Ac$i( 9omputadoras scritorios y sillas: T $al
laborado por autores.

Preci 23++ 21++

Can$idad 1 1

S"B$ $al 2).0++ 2*++ M*.?..

1.*. PROCECCIONES DE CARTERA DE CR,DITOS C CAPTACIONES. $no de los puntos importantes en las instituciones financieras son las proyecciones de crecimiento en captaciones que tengan, para poder colocar en cartera de cr(ditos y con eso obtener los ingresos financieros. >ambi(n est! incluida la colocacin que se har"a anual en cr(ditos vehiculares y la recuperacin de capital que se tendr"a anual por la concesin de los mismos. 5 continuacin se visualizar!n las colocaciones y captaciones proyectadas para la institucin.

111

A-++< -++0 -++* -+)+ -+))

Car$era T $al Pre#")"e#$ad 2 )-.-*0.=02 )..3++.0+* 2 )0..*0.=03 2 --.1+*.1=3 2 -3.+-+.-+3

Cuadro 2, Colocaciones Pro@ectadas C l cacin Ta#a T $al Pr %. In$ere#e# )1,)04 )-,.<4 )-,=-4 )-,1.4 )),*<4 2 ).3=1.3*= 2 ).*00.-03 2 -.1=1.+=* 2 -.<*..+*3 2 1.))=.3)* 2 3.<.+.+++ 2)+.-++.+++ 2)-.+++.+++ 2)=.<++.+++ 2)<.1-..+++

Rec")eracin T $al 2 ..3*0.)<3 2 <.=00.-++ 2 0.<=).+++ 2 )+.3)<.3=+ 2 )-.)1*.+.-

laborado por autores.

C"adr */ Ca)$aci ne# Pr Aec$ada#

A-++< -++0 -++* -+)+ -+))

De)#i$ Pla7 Pre#")"e#$ad 2 )).<<).=+. 2 )..+0+...3 2 )0.)=).1<2 -).0.).<3< 2 -..+13.<.)

Ta#a Pr %. 3,-+4 3,1=4 3,=34 3,.04 3,<)4

In$ere#e# 2 <1*.*3= 2 *3*.11+ 2 ).)00.))0 2 ).=.<.<3= 2 ).3<*.*33

laborado por autores.

1./ !LU<O DE CA<A PROCECTADO #ara la elaboracin del flujo de caja se ha ajustado los cambios realizados por los entes reguladores como lo es la eliminacin de comisiones y servicios financieros. 9abe mencionar que el impacto que tuvo en la financiera estas medidas fue la reduccin de la utilidad proyectada de 2)--.+++ aproximadamente. stas nuevas medidas ocasionan obligatoriamente mejorar

la calidad de servicio, debido a que el principal punto de diferenciacin de las instituciones financieras ser! el servicio al cliente.

112

n el flujo de caja se incluye los valores realizados por la implementacin de la reingenier"a como lo los equipos de oficina y sueldos del nuevo personal. #ara realizar las proyecciones se seguir! los siguientes porcentajes de crecimiento, los cuales est!n alineados a la planeacin estrat(gica de la 'inanciera.

>asa de crecimiento de captaciones: 14 >asa de crecimiento de cartera: 14

,ebido a la alta competencia que existe en el sector financiero, el detalle de las cuentas en los flujos de caja es de car!cter confidencial por lo que no pueden ser detallados en este proyecto. Los valores proyectados incluyen la inversin inicial de la reingenier"a y los gastos administrativos generados por la misma.

1.1 PROCECCIN DE 8ALANCES +ENERALES. 6e realiz dos balances generales, el primero no est! puesto los efectos de la reingenier"a, mientras que el segundo se visualiza los cambios que

ocurren con la aplicacin de la reingenier"a. Los datos se muestran a continuacin. 6e realiz con un horizonte de planeacin de . a/os.

113

Cuadro 2+ 7alance General Pro@ectado Sin %ein;enierAa


8ALANCE +ENERAL +LO8AL SOCIEDAD !INANCIERA DIC. *..? ACTI2O )) 'ondos ,isponibles ,ep. 7anco 9entral 7ancos y fectos 9. )- ?nterbancarios )1 ?nversiones )= 9artera #or vencer Aencida )3 )< )0 )* 9uenta por 9obrar ,acin en #ago 5ctivo 'ijo ;tros 5ctivos TOTAL ACTI2O PASI2O C PATRIMONIO -) --1 -. -3 -0 -* ;bligaciones con #b. ;p. ?nterbancarias ;b. ?nmediatas 9uentas por #agar 9uentas por #agar ;b.conv.en acciones ;tros #asivos TOTAL PASI2O 1 #atrimonio 9apital pagado @eservas $tilidades acum. $tilidad del jec. TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASI2O C PATRIMONIO
laborado por autores.

SIN REIN+ENIERA

DIC. *..=

DIC. *..>

DIC. *.1.

DIC. *.11

.-<.*)* 33-.<<. <0*.01* *=3.331 ).)1<.11.+=.=++ 311.*3< <3+.<3+ *-+..-+ ).))1.0-* -1..)* -0.0+0 -*.+<0 -3.)=-1..+1 + + + + + ).=1+.<.+ -.)-=.1++ -.==*.-.+ -.01-.=++ 1.-<..=00 )-.*+<.3)* )3.1<0.1.* )*..1*..0* -1.=**.=<0 -3.0)..=31 )-..0=.*-* )..*30.*++ )*.+.).+** --.*)).**) -3.)=..+<3 1--.3*+ =+*.=.* =00.=*+ .0<.=0< 3<+.10< )=1.+)1 )+..=1< ))+.3)) ))3.+1* )-).<11 ..+30 ..3)3 ..<.1 ..0*3.+1= 1-0.*01 =-=.<=3 =.=.<<. =3*.10) =0=.=.3 0-.=01 )+<.<1))1.+)* ))0..3= )-=.1011./*1.=09 1>.=.=.>99 *0./9*.=0/ *?.>==./19 01.>9/.==>

)-.3)+.+++ )..0=*.)<. )*.+)*.+)+ -1.+)1.++- -<.0=..<11 + + + + + + + + + + =31.-<. 0.*.*<1 0)=.0). <-3...* 3=<.031 )=.+00 + + + + + + + + + 0<.1.0 .-..<+ 30.=0) *=.+.+ )-*.)3< 10.1?/.?*1 19.?91.?1> 1>.>.*.0.9 *0.=00.91* *=.9**.?90

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-.0+<.1)) -.-.1.+ ..3.+<=.).=.0+=

1.*=<.-+1 1+<..<) + 31*.=01 =.0*=.-.<

11./*1.=09 1>.=.=.>99 *0./9*.=0/ *?.>==./19 01.>9/.==>

114

C-! %$ 26 7!#!NCE GENE%!# P%$.ECT! $ C$N %EINGENIE%=!


8ALANCE +ENERAL +LO8AL SOCIEDAD !INANCIERA DIC. *..? ACTI2O )) 'ondos ,isponibles ,ep. 7anco 9entral 7ancos y fectos 9. )- ?nterbancarios )1 ?nversiones )= 9artera #or vencer Aencida )3 )< )0 )* 9uenta por 9obrar ,acin en #ago 5ctivo 'ijo ;tros 5ctivos .==.-=< 301.-<= 0)=.-3< *<..*=) .-+.+++ 3.1..<= <0=.-0* *=0.**+ -=.-=< -*.3** -*.*<< -3.*.) + + + + ).=<..+++ -.)*+.+++ -..-..+++ -.*-+.+++ )1.1+3.0-= )3.00=.*+3 -+.)=1.*+3 -=.--3.-33 )-.*<=.).1 )3.=3-.<01 )*.3=+.1+0 -1.3-+.3+* 11-.3<) =--.)-1 .+1..*0 3+..3.< )=<.=13 ..--= 11*.).0 0..+1= )+0.3*0 ..<*+ =1<.00))).+3= ))=.+1..*1+ =30.0=+ ))3..)= ))*.3-0 3.+<= =01.0*0 )--.-1) ).)<-..+0 ).)=0.-<0 -=.-1+ + 1.1<3.<*-<.3==.0+< -3.*.1.30< 3*).)-+ )-..=*0 3.--) =**.=1* )-0.--* CON REIN+ENIERA

DIC. *..=

DIC. *..>

DIC. *.1.

DIC. *.11

TOTAL ACTI2O PASI2O C PATRIMONIO -) --1 -. -3 -0 -* ;bligaciones con #b. ;p. ?nterbancarias ;b. ?nmediatas 9uentas por #agar 9uentas por #agar ;b.conv.en acciones ;tros #asivos TOTAL PASI2O

11.>.*.>*/ *../*1.91/ */.1==./=> *=.=1/..0?

0*.>10./>/

)1.+++.+++ )3.11*.1.3 )*.3+<.--< -1.<-=.<=. + + + + + + + + =<<.3+1 003..<+ 0=+.+). <=*.+1+ )=..-= + + + + + + + *+.+3+ .=.)*3 <+..** *3.*.* 10.1=*.1=9 1?.*=..1** *..11?.=/1 */.1?..?0/

-0.<+3.*=) + + 33<.*++ + + )11.)3*>.1.=...0

1 #atrimonio 9apital pagado @eservas $tilidades acum. $tilidad del jec. TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASI2O C PATRIMONIO
laborado por autores.

).*+0.)0+ *3.3). + 1)..*=1 -.1-+.<10

-..=+..) )3<.+10 + =11.*)1 1.)=).=*-

-.*31.<=) -)+.=30 + =*3.=1* 1.3<+.3=0

1.=.+.1*-3+.).< + .<-.<.= =.-01.1+1

=.)-<.3<1 1)<.+0= 3.0.330 ..)+1.=-. 0*.>10./>/

11.>.*.>*/ *../*1.91/ */.1==./=> *=.=1/..0?

1.9 CLCULO DE 8ETA DESAPALANCADO.

115

l 7eta que se obtiene a partir de la data del mercado es un beta apalancado. Los retornos de las acciones de las empresas est!n

condicionados por las utilidades netas que estas compa/"as reportan. 5 su vez, las utilidades netas est!n condicionadas por el nivel de apalancamiento financiero de las empresas. l apalancamiento financiero, al igual que el

apalancamiento operativo, tiene el efecto de incrementar la variabilidad de las utilidades netas, y en consecuencia, incrementa la variabilidad del retorno de las acciones.

6i todas las empresas de un sector tuvieran el mismo nivel de apalancamiento financiero y la empresa cuyo beta queremos hallar tambi(n lo tuviera, no ser"a necesario desapalancar el 7eta. 7astar"a con tomar directamente el 7eta obtenido a trav(s de los datos del mercado.

La frmula para desapalancar el 7eta es la siguiente:


=
1 D E 1 + (1 t ) C

,ondeG

u\7eta desapalancado. \7eta apalancado.


t \ tasa de impuestos. ,B9\ @elacin ,euda 9apital.

116

l valor de las variables es el siguiente: 7 \).)t\ -.4 ,B9\ ..*3

@eemplazando los valores en la frmula, tenemos que el beta desapalancado nos da un valor de ..190*@ el cual nos servir! para calcular el 95#8.

1.9.1 2al r Ac$"al Ne$ ste criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto %A5:& es igual o superior a cero, donde el A5: es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos expuestos en moneda actual.

ste m(todo se basa en el concepto de valor equivalente de todos los flujos de efectivo relativos a alguna base o punto de inicio en el tiempo llamado presente. s decir todos los flujos entrantes y salientes se anticipan al punto

presente en el tiempo a una tasa de inter(s. $n valor presente positivo para un proyecto es un monto de utilidad en dlares sobre el m"nimo del monto requerido. 9on (ste m(todo calcularemos el valor presente de todos los flujos de efectivo futuros esperados del proyecto usando una tasa de rendimiento m"nimo deseada.

117

La tasa de rentabilidad ser! obtenida a trav(s del modelo de valuacin de activos de capital %95#8&. La frmula a emplear es:

CAPMN Rf O P QR%5RfR ,onde: @f: @endimiento Libre de @iesgo #ara esto se tom la tasa que pagan los 7onos a $$ a )+ a/os, =.<14

a:7eta.

ste valor me indica la sensibilidad del proyecto respecto a los

movimientos del mercado. l valor de 7eta para nuestro proyecto es de +.)31-, valor que fue calculado luego de desapalancar el beta de empresas que realizan actividades similares a la nuestra, tales como 5merican xpress. ste

valor indica que la accin tiende a variar m!s que el mercado pero en la misma direccin. @m: @endimiento del mercado. 6e tom en cuenta como se ha desenvuelto el mercado en base a nuestro "ndice burs!til ,o`n Vones, el valor es de )).)-4. 5dicionalmente a esta frmula se sumar! el riesgo pa"s que para nuestro caso es del ....4. Los datos son un promedio de los datos mensuales correspondientes de enero del -++3 a diciembre del -++<. @eemplazando: 95#8\ =.<14N+.)31-%)).)-4F=.<14&N....4

118

95#8\ 11.0*'

1.9.* 2al r Ac$"al Ne$ Del Pr Aec$ De Rein6enierHa. In:ersin Inicial0 en este proyecto la inversin inicial es la cantidad a invertirse para poder aplicar la reingenier"a. 9omo se trata de una reingenier"a, la empresa en funcionamiento ya cuenta con activos que nos servir!n para continuar con el funcionamiento de la misma. Cuadro 23 In:ersin Inicial 2al r
2)0++ 2 *++ 2)+++ 2 )=+ 21.++ 2-+++ 2 *++ M1..*/.

In(er#in

9omputadoras quipos de oficina ,ise/ador Er!fico >arjetas de presentacin ?nvest. ,e 8ercado 5sesoramiento 9ontratacin nuevo personal T $al
laborado por autores.

#ara analizar la factibilidad de este proyecto se ha analizado dos flujos de caja, uno perteneciente al flujo de caja sin reingenier"a y otro perteneciente al flujo de caja con reingenier"a. ,e estos dos flujos se obtendr! en flujo de caja residual el cual es la diferencia entre los flujos mencionados anteriormente.

l flujo de caja residual es el flujo neto del proyecto, nos servir! para realizar los an!lisis de sensibilidad de la reingenier"a, se lo hace a (ste flujo con el objetivo de no sobrevaluar el proyecto y as" obtener datos reales de lo que la reingenier"a va a generar.

119

n el 5nexo )1 se podr! observar el flujo de caja libre de la institucin detallados por a/o. stos flujos son los fondos generados por las operaciones

sin tener en cuenta la deuda financiera despu(s de impuestos. s el dinero que quedar"a disponible en la empresa despu(s de haber cubierto las necesidades de reinversin en activos fijos y en necesidades operativas de fondos. #ara calcular el flujo de fondo libre, se hizo una previsin del dinero que recibiremos y que deberemos pagar en cada uno de los periodos, es decir, que se trata b!sicamente del enfoque utilizado para realizar un presupuesto de tesorer"a. 5 continuacin se detallan el flujo de caja neto en cada uno de los periodos.

Cuadro 24
!LU<O DE CA<A SIN REIN+ENIERA. !LU<OS ANUALES A:OS !C *..= !C *..>

!C *..? !LU<O NETO


laborado por autores.

!C *.1.

!C *.11 231*.=01,13

21+3.<=+,0< 2=-).-<=,<. 2=0).*<*,*3 2..3.+<-.=0

Cuadro 21
!LU<O DE CA<A CON REIN+ENIERA !LU<OS ANUALES

120

A:OS !C *..? !LU<O NETO


laborado por autores.

!C *..=

!C *..>

!C *.1.

!C *.11 23.0.33<,03

21)..*=-,0< 2=11.*)),** 2=*3.=1*,13 2.<-.<.=,33

Cuadro ,0
!LU<O DE CA<A RESIDUAL IN2ERSIN INICIAL: QM1..*/.R !LU<O NETO !C *..? 2*.-+-,-!C *..= 2)-.310.-= !C *..> 2)=.=.*,=+ !C *.1. 2)3.30-.)< !C *.11 2)*.)0=,.+

2AN
laborado por autores.

213.<00.+-

,e acuerdo a los valores del flujo de caja residual, tenemos un A5: positivo de 213.<00, superior al valor de inversin inicial que es de 2)+.-=+, nos muestra a simple vista que el proyecto es altamente atractivo debido al alto retorno que muestra, pero para saber que lo que ocurrir! en caso de que las variables no se comporten segn lo esperado se har! un an!lisis de sensibilidad, que se muestra a continuacin.

1.? AnEli#i# de Sen#iBilidad.

,ebido a que el futuro es incierto, las entradas de efectivo en realidad pueden ser diferentes de lo que se espera o de lo que se predice. #ara

121

examinar esta incertidumbre es necesario utilizar el an!lisis de sensibilidad que muestre las consecuencias financieras que se dar"an si las entradas o salidas de dinero fueran diferentes a las esperadas. ste an!lisis es importante puesto

que da respuestas inmediatas acerca de los acontecimientos futuros posibles. >ambi(n muestra cuan arriesgado puede ser el proyecto al mostrar cuan sensible es el cambio.

Masta el momento se ha obtenido el resultado bajo un solo escenario pero sabemos que los proyectos pueden verse afectados por los cambios que se puedan dar en el mercado, para esto se utiliz la herramienta Crystal Ball.

6e realizaron )++++ iteraciones en las cuales se tom como variables el porcentaje de crecimiento de ingresos y egresos, analizando como afectan estos cambios en el flujo de caja incremental. Los resultados de la simulacin se muestran a continuacin.

Grfic !" Fr#c$#%ci& Ac$'$(&)&


! reca#$: 2AN 1.@... Trial#
).+++ .<.+ ..++ .-.+ .+++ F2 ).3,3.*.*0 8 ean \ 2 -+),<*-.0) 2 -+,<*0.*< 2 )*0,-.<.*1 2 1<.,<)3.00 9ertainty is )+.-*4 from F?nfinity to 2 +.++ + 2 ..1,)<..0=

C"%"la$i( e CKar$

>@>=* Di#)laAe d
)++++

122

laborado por autores.

,el gr!fico -= podemos inferir que podemos obtener una p(rdida m!xima esperada de F2)31.313 y una ganancia m!xima de hasta 2.<).=3..

La probabilidad de obtener un A5: inferior a cero es de )+,=.4, que est! representado por el !rea azul del gr!fico, el nivel de rango de p(rdida aceptado es hasta un )+4, por lo que el proyecto se encuentra dentro de los niveles esperados de p(rdida. xiste una probabilidad )3,0*4 de tener un A5: de 2+.++ hasta 2)++.+++. xiste un A5: medio esperado de 2-+).<*1.

Grfic !* V&ri&+(#, D# S#%,i+i(i)&)

123

Sen# i$i( i$A CKar$ Tar6e$ ! reca#$: 2AN


9recimiento ?ngresos 9recimiento gresos .0F..3

F)

F+..

+..

8 easured by @anH 9orrelation

laborado por autores.

,el gr!fico -. de sensibilidad podemos observar que la tasa de crecimiento de ingresos afecta al A5: en un 0-4 positivo, mientras que la tasa de crecimiento de egresos, afecta negativamente pero en una proporcin menor de .34, ,ebemos anotar que el nivel de confianza de los datos arriba mencionados es de un *.4