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PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO FORMAL E INFORMAL

EN SOFASA S. A.







SANDRA ANGLICA VILLA MENDOZA
CATALINA VILLADA ARENAS


Asesor
MARIO ENRIQUE VARGAS SAENZ






UNIVERSIDAD DE MEDELLN
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MEDELLN
2005

2





PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO FORMAL E INFORMAL
EN SOFASA S. A.






SANDRA ANGLICA VILLA MENDOZA
CATALINA VILLADA ARENAS




Trabajo de grado para optar por el ttulo de
Especialista en Gestin del Talento Humano y la Productividad




UNIVERSIDAD DE MEDELLN
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MEDELLN
2005

3





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__________________________
Firma presidente del jurado



______________________
Firma del jurado



_______________________
Firma del jurado








Medelln, 4 de noviembre de 2005



4



AGRADECIMIENTOS



Agradecemos a todas y cada una de las personas que de manera directa o
indirecta hicieron que este trabajo fuera posible.

A nuestras familias por el amor y la paciencia.

A SOFASA por darnos la posibilidad de generar mejores condiciones para los
trabajadores que all laboran, en especial a Liliana Ocampo, por ser consciente de
la necesidad de mejorar da a da en favor de las personas de la organizacin.

A Locera Colombiana, por mostrarnos de manera desinteresada la forma de
hacer bien las cosas.

5



CONTENIDO


Pg.

INTRODUCCIN 10
ABSTRACT 11
1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 12
2. JUSTIFICACIN 14
3. OBJETIVOS 15
3.1 OBJETIVO GENERAL 15
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 15
4. TEMA 16
4.1 PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO FORMAL E INFORMAL SOFASA 16
5. MARCO TERICO 17
5.1 MARCO INSTITUCIONAL 17
5.2 RESEA HISTRICA 17
5.3 PERFIL ESTRATGICO 18
5.3.1 Misin 18
5.3.2 Visin 19
5.3.3 Propsito 19
5.4 VALORES CORPORATIVOS 19
5.5 ORGANIGRAMA GENERAL SOFASA S.A. 20

6

5.6 DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS 21
6. MARCO CONCEPTUAL 22
6.1 TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIN, CLIMA ORGANIZACIONAL
Y RECONOCIMIENTO 22
6.1.1 Motivacin 22
6.1.2 Clima organizacional 26
6.1.3 Reconocimiento 27
6.1.3.1 Reconocimiento formal 28
6.1.3.2 Reconocimiento informal 29
7. PROPUESTA 31
7.1 SOFASA: EN EL CAMINO DE LA EXCELENCIA 31
7.1.1 Qu es el programa Sofasa: en el camino de la excelencia? 31
7.1.2 La excelencia de nuestros valores 31
7.1.2.1 Programa de reconocimiento formal en valores 31
7.1.2.2 Conductas de respuestas a los valores corporativos 34
7.1.3 Generacin de un ambiente positivo de trabajo a travs del reconocimiento 36
7.1.3.1 Programa de reconocimiento informal 36
8. PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO 39
8.1 PARA OBTENER LA EXCELENCIA DE NUSESTROS VALORES 39
8.2 PARA CREAR UN AMBIENTE POSITIVO DE TRABAJO 40
9. RESPONSABLE DEL PROGRAMA 41
10. SISTEMA DE RETROALIMENTACIN DEL PROGRAMA 42

7

CONCLUSIONES 43
RECOMENDACIONES 45
BIBLIOGRAFA 46

CIBERGRAFA 47




































8



LISTA DE CUADROS


Pg.

Cuadro 1. Organigrama general Sofasa S. A. 20

Cuadro 2. Modelos de motivacin 24

Cuadro 3. Conductas de respuesta a los valores corporativos 34

Cuadro 4. Elementos de reconocimiento 37

Cuadro 5. Presupuesto del programa de reconocimiento para obtener
la excelencia de nuestros valores 39

Cuadro 6. Presupuesto del programa de reconocimiento para crear un
ambiente de trabajo positivo 40





















9



LISTA DE ANEXOS


Pg.

Anexo 1. Encuesta de clima organizacional Sofasa 2004 48
Anexo 2. Resultados generales (grficas) 64
Anexo 3. Formato de postulaciones / Reconocimiento de valores 101
































10





INTRODUCCIN


El siguiente trabajo es una propuesta de diseo de un programa de
reconocimiento formal e informal para implementar en SOFASA S.A.

Se hizo a travs de la investigacin bibliogrfica, benchmarking y revisin de
documentacin pertinente desarrollada por Sofasa para lograr mejorar los niveles
de satisfaccin frente al reconocimiento y que este sea utilizado como una
herramienta de gestin humana dentro de la compaa.

Este trabajo se desarroll como requisito para optar al ttulo de Especialista en
Gestin del Talento Humano y la Productividad de la Universidad de Medelln y
surgi por la necesidad encontrada frente a Reconocimiento, en la aplicacin del
ltimo estudio de Clima Organizacional que realiz la empresa en el 2004.

Esperamos que este trabajo contribuya al mejoramiento del ambiente laboral y
social de SOFASA y al bienestar de los trabajadores de la misma.























11





ABSTRACT


The following work is a proposal of design of a program of formal and informal
recognition to implement in SOFASA S.A.. One became through the bibliographical
investigation, benchmarking and revision of pertinent documentation developed by
Sofasa to manage as opposed to improve the levels of satisfaction the recognition
and that this is used like a tool of human management within the company. This
work was developed as requisite to choose to the title of Specialist in Management
of the Human Talent and the Productivity of the University of Medelln and arose as
opposed to by the found necessity Recognition, in the application of the last study
Organizational Climate that made the company in the 2004. We hoped that this
work contributes to the improvement of the labor and social atmosphere of
SOFASA and to the well-being of the workers of the same one.





















12




1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA


Sofasa midi el Clima Organizacional mediante la encuesta de Clima
Organizacional en diciembre de 2004, la cual tena como objetivo conocer la
percepcin de los trabajadores frente a aspectos como: satisfaccin, bienestar
frente al trabajo, organizacin y mtodo, remuneracin, motivacin, expectativas,
valoracin del recurso humano, participacin, reconocimiento, empoderamiento,
formacin y capacitacin, salud, seguridad industrial, comunicacin, sentido de
pertenencia, cultura y la empresa y la familia de los trabajadores.

Si bien la encuesta obtuvo un ndice del 95% de favorabiliad, se evidencian
algunos puntos crticos como son:

Reconocimiento: 61% de desfavorabilidad
Ambiente interno: 46% de desfavorabilidad
Participacin: 45% de desfavorabilidad

El reconocimiento es un elemento esencial dentro de la gestin del talento
humano y debera ser desarrollado por el SIR por el impacto positivo o negativo
que este genera en el desempeo de los trabajadores.

Segn el ltimo estudio de la prestigiosa consultora Gallup sobre el
reconocimiento al empleado, los lugares de trabajo ms eficientes y eficaces,
poseen una cosa en comn, una cultura de reconocimiento
1


Reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados se traduce en
tangibles y positivos efectos al ampliar los niveles de satisfaccin y retencin, as
como el mejorar la rentabilidad y productividad de la empresa a todos los niveles y
a un bajo costo.

La gente se siente apreciada, posee una actitud positiva, mayor confianza en s
mismo y habilidad por contribuir y colaborar.

Las organizaciones que no utilicen estratgicamente el reconocimiento, renuncian
a retener el talento, desmotivan al que ya tiene, afrontan mayores costos
laborales, reducen su productividad y no consiguen establecer un compromiso
humano y profesional de sus empleados.

1
Coffman Curt, Gonzlez Molina Gabriel. Siga esta ruta. Editorial Urano. Ao 2002. p 23

13
Los retos actuales que enfrenta SOFASA para elevar la competitividad de su
sistema industrial, desarrollar un sistema logstico capaz y eficiente as como la
red de proveedores locales y regionales, elevar las prestaciones de producto y
servicio al cliente final
2
, requieren de personas comprometidas y motivadas, que
estn dispuestas a involucrarse con la empresa, con su proceso, el producto y con
el cliente. Solo as SOFASA podr ser competitiva y sobrevivir en el mundo del
ensamblaje, la importacin y la comercializacin de vehculos de las marcas
Renault y Toyota.




































2
Plan estratgico Sofasa ALTIUS 20 08, ao 2005

14



2. JUSTIFICACIN


Por los antecedentes de relaciones sindicales que ha vivido la empresa y por la
importancia que para sta representa el talento humano, se hace necesaria una
adecuada gestin del mismo que permita mantener niveles ptimos de motivacin
entre los trabajadores que se ver reflejada en una alta productividad para
alcanzar los objetivos empresariales.

Por esto la empresa ha desarrollado el SIR Sistema integral de relaciones como
una herramienta para la gestin del talento humano en la empresa, que se basa
en la filosofa de que EL JEFE ES JEFE PARA TODO, es decir, es el jefe la
persona encargada de manejar, desarrollar y controlar no solo los aspectos
tcnicos, sino tambin los sociales, familiares y profesionales del trabajador.

Sofasa ha venido desarrollando en los ltimos aos estrategias de medicin que
permiten conocer cual es la percepcin de los trabajadores frente al ambiente
interno de trabajo, en temas como: Pacto colectivo, relacin empresa-trabajador,
comunicacin, entre otros. Estos ayudan a identificar los aspectos fuertes y
dbiles dentro de la organizacin y lo relacionado con la gestin del talento
humano.

Esta estrategia tambin es un medidor de la relaciones jefe trabajador en
temas como el Reconocimiento, el cual es esencial para el desarrollo a nivel
personal y profesional, satisfaciendo as las necesidades del ser humano segn la
escala de necesidades de Maslow (Estima y autorrealizacin).

El fin de este trabajo, es fortalecer el SIR, especficamente en el tema de
Reconocimiento, haciendo nfasis en el motor del sistema: EL JEFE, como
potenciador del talento humano, acompaador del proceso de una manera
integral, es decir aspectos tcnicos y humanos, y como mentor en el desarrollo de
habilidades y competencias que le permitan al trabajador desarrollarse
integralmente para que este pueda dar su mxima capacidad productiva a la
empresa.









15



3. OBJETIVOS


3.1 OBJETIVO GENERAL


Disear un programa de Reconocimiento formal e informal que permita generar en
el trabajador sentido de pertenencia y compromiso para el logro de los objetivos
organizacionales.


3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS


3.2.1 Resaltar el impacto que produce el reconocimiento en el sentido de
pertenencia y compromiso como factores motivacionales en la gestin humana.

3.2.2 Disear como propuesta un programa de reconocimiento formal e informal
acorde con perfil estratgico de la empresa, que fortalezca el SISTEMA
INTEGRAL DE RELACIONES SIR.

3.2.3 Favorecer en SOFASA S.A una cultura de reconocimiento que eleve los
niveles de satisfaccin y moti vacin a travs de la implementacin de un programa
de reconocimiento.



















16



4. TEMA


4.1 PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO FORMAL E INFORMAL SOFASA S.A


Reconocimiento formal e informal como elemento del SIR (Sistema Integral de
Relaciones), herramienta clave dentro de la gestin del talento humano en
SOFASA S.A.


































17



5. MARCO TERICO


5.1 MARCO INSTITUCIONAL


Sofasa S.A es una empresa que pertenece al grupo RENAULT NISSAN y
TOYOTA MITSUI.

Tiene sede en el Municipio de Envigado en Antioquia (Planta de Produccin) y en
el Municipio de Cha en Cundinamarca (Sede comercial y almacn central de
repuestos)

Se caracteriza por tener una estructura empresarial ya que conserva el control
sobre la toma de decisiones en el pice estratgico; tambin tiene caractersticas
de una estructura maquinal pues cuenta con un gran staff de apoyo para reducir
las incertidumbres y el trabajo es racionalizado con gran nfasis en la estrategia.


5.2 RESEA HISTRICA


En enero de 1969 el Gobierno Nacional seleccion a la Regie National Des Usines
Renault de Francia como la ganadora de la licitacin internacional tendiente al
establecimiento de una compaa ensambladora de automviles en Colombia. El 2
de julio del mismo ao, se constituyeron oficialmente tres sociedades con
participacin accionara del gobierno colombiano a travs del Instituto de Fomento
Industrial IFI y del fabricante francs.

La primera de ellas, Socofam, se encarg de la fabricacin de motores y
mecanizados de autopartes; la segunda, Sofasa Renault S.A., fabric los
automviles y la tercera, Renault de Colombia S.A., se orient a la
comercializacin de los vehculos y autopartes producidas por las dos primeras.

La Planta de Produccin de vehculos se inaugur el 15 de julio de 1970, mediante
acto pblico presidido por el Ministro de Desarrollo Econmico, Hernando Gmez
Otlora y el Presidente de la Regie National Des Usines Renault, Pierre Dreyfus.

El primer vehculo Renault 4 que produjo la empresa, identificado con el nmero
de motor 198440, fue vendido el 26 de agosto de 1970 al Mdico Daro Mesa
Upegi por el concesionario Agenciauto; 24 aos despus, el mismo
concesionario decidi recuperarlo como modelo de coleccin.

18
En 1971 las tres sociedades se fusionaron en una; dos aos ms tarde, el contrato
inicial de la sociedad se modific para permitir la fabricacin de vehculos de otras
marcas diferentes a Renault, hecho que se concretara a finales de los ochentas.
Durante los aos setentas, Renault fue lder del mercado nacional, pese a que en
un comienzo el pblico fue escptico frente al Renault 4. Tendran que pasar 40
das para que el primer vehculo saliera de la sala comercial del concesionario
Agenciauto de Medelln.

El 8 de febrero de 1989, Renault de Francia le compr la totalidad del paquete
accionario al Gobierno Nacional y ofreci el 24% a la compaa japonesa Toyota
Motor Corporation, quien ingres como socio de la Compaa con el propsito de
iniciar el proceso de ensamble de camperos y pick ups de esta reconocida marca.

En enero de 1994, el Grupo Empresarial Bavaria adquiri el 51% del total de las
acciones de Sofasa S.A., hecho que marca el inicio de una nueva etapa de su
historia, orientada al liderazgo en el mercado nacional y a la expansin de las
operaciones comerciales en el exterior. Pero el 31 de marzo de 2003, el Grupo
Empresarial Bavaria vendi todas sus acciones y es as como en la actualidad, el
60 por ciento de las acciones de SOFASA pertenece a Renault, el 28% a Toyota, y
el 12% restante a Mitsui, un holding japons que cuenta con un amplio volumen de
actividades comerciales en el mundo.

En el 2004, se le otorg a Sofasa, el Premio Colombiano a la Calidad de la
Gestin, en la categora Empresa Manufacturera Grande, reconocimiento que nos
hizo directamente el Presidente de la Repblica, lvaro Uribe Vlez, en el IX
Encuentro Nacional para la Productividad y Competitividad, "Colombia Compite",
que se llev a cabo el viernes 23 de julio de 2004, en la ciudad de Cali, al que
asisten los principales lderes empresariales de nuestro pas.

El 9 de febrero de 2005, Sofasa materializ un nuevo sueo industrial: el
ensamble del Delta, primer vehculo comercial que se produce en la Compaa;
El Delta se comercializa en cuatro versiones diferentes en Colombia y Ecuador.


5.3 PERFIL ESTRATGICO


5.3.1 Misin: Ensamblar, importar y comercializar vehculos de los grupos
Renault y Toyota en los mercados Latinoamericanos y del Caribe, a travs de
distribuidores y concesionarios, con respaldo de posventa.

5.3.2 Visin: Ser actor consolidado en la estrategia comercial e industrial de las
marcas.


19
5.3.3 Propsito: Es generar riqueza y bienestar en Colombia, siendo excelentes
ensambladores y comercializadores del sector automotor en Amrica.


5.4 VALORES CORPORATIVOS


Estimulamos un ambiente de trabajo clido, seguro y retador en el que se
asumen riesgos.

Somos honestos e ntegros.

Respetamos a nuestros trabajadores, asociados y al medio ambiente.

Tenemos la firme decisin de ser cada vez mejores.

Para nosotros la calidad es una obsesin

Todos en la Compaa nos comprometemos en las causas y objetivos
generales.

Valoramos profundamente el trabajo en equipo.

Somos flexibles en nuestro accionar.
3



3
Ibd. 2.

20
5.5 ORGANIGRAMA GENERAL - SOFASA S. A.

Cuadro 1. Organigrama General

4

4
Sofasa: Estructura Organizacional, Pg. 10. Ao 2005.

21
5.6 DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS


Compuesta por las divisiones de Servicios al Personal, Desarrollo Humano, Salud
Ocupacional y Gestin Ambiental, esta Direccin tiene como objetivo potenciar el
talento humano, a travs de la implementacin de los Fundamentales de Recursos
Humanos en sus aspectos administrativos, de desarrollo, de relaciones sociales y
de condiciones de trabajo.

La Direccin de Recursos Humanos es asesor y soporte para que las dems
reas de la compaa, gestionen adecuadamente el recurso humano. Es as como
surge el Sistema Integral de Relaciones - SIR como consecuencia de la
transformacin del sistema MANOP MANEP (Mando-operario, mando-
empleado) estrategia utilizada en los aos noventas para debilitar el sindicato que
por esa poca operaba en la compaa. Este sistema siempre ha estado basado
en la filosofa de que el JEFE ES JEFE PARA TODO, bajo unos objetivos
definidos, as:

Promover el reconocimiento de la persona como valor individual en la
organizacin.

Atender las necesidades de las personas.

Orientar a las personas en la obtencin de los servicios que brinda la empresa
para su bienestar.

Motivar el establecimiento de unas sanas relaciones interpersonales.

Generar una relacin directa entre los trabajadores y la empresa.


El manejo de la informacin, siendo el jefe quien en primera instancia, a de estar
preocupado, por brindar una acertada orientacin, frente al cmulo de mensajes
que le llegan a su grupo de trabajo.

Es necesario que la persona, vea en su jefe, a aquel que no solo lo orienta y
coordina en las tareas a realizar, sino tambin quien le brinda la oportunidad de
satisfacer o no sus necesidades, le brinda confianza y apoyo, logrando as el
mejoramiento de las relaciones interpersonales, por ende el clima laboral y la
productividad.





22



6. MARCO CONCEPTUAL


6.1 TEORAS SOBRE MOTIVACIN, CLIMA ORGANIZACIONAL Y
RECONOCIMIENTO


6.1.1 Motivacin: En el proceso del desempeo en el trabajo intervienen
adems de las habilidades, destrezas, aptitudes y conocimientos, procesos
psquicos de carcter motivacional como el inters, la voluntad, la intencin de
realizar el trabajo, etc.

Desde esta perspectiva, Campell y Pritchard (1976) han sealado que el
desempeo laboral depende de distintos factores multiplicativamente
relacionados, como son el nivel de aptitudes, destrezas y comprensin de la tarea,
la decisin de emplear esfuerzo, la decisin de persistir en la tarea y algunas
condiciones facilitadoras e inhibidoras que no se encuentran bajo el control de la
persona. As pues, la accin dirigida a objetivos, relacionada con el desempeo en
el trabajo, est en funcin de fenmenos cognitivos como la comprensin de la
tarea, las aptitudes, o el estilo de procesar la informacin; otros de tipo motor
como las destrezas; y otros de carcter motivacional, como la voluntad, el inters,
o el valor
5
.

La motivacin, juega un papel vital en la vida laboral de las personas, si
entendemos esta como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las
metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual
6
.

Revisando la teora motivacional de Maslow, encontramos que el hombre
demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida, y es as que en la medida
en que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas toman el
predominio del comportamiento
7
, como el reconocimiento, tema a desarrollar en
este trabajo.






5
Peiro, Jos Maria y Prieto Fernando, Tratado de psicologa del trabajo, Volumen 1, pagina 215. Ao 1996.
6
Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional, Octava edicin, pagina 168. Ao 1999.
7
Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos. Pagina 60. Ao 1985.

23
Es as como Maslow, identific 5 grupos de necesidades de la siguiente manera:


Necesidades fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)

Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o privacin)

Necesidades sociales (amistad, ingreso a grupos, etc.)
Necesidades de estimacin (reputacin, reconocimiento, auto-respeto, amor,
etc.)
Necesidades de autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de
talento individual, etc.)
8


Las necesidades motivacionales ms altas, es decir, estimacin y autorrealizacin,
segn Maslow, requieren para su satisfaccin un nivel alto de motivacin, lo que
nos permite deducir que estas necesidades no se satisfacen con eventos
puntuales y solo surgen cuando las necesidades ms bajas (fisiolgicas, de
seguridad y sociales) han sido satisfechas.

Por otro lado, Frederik Herzberg plantea que tanto el ambiente externo (contexto
ambiental), como el trabajo en s son factores importantes en la motivacin
humana En resumen, sobresalen ms las condiciones que lo rodean y lo
que recibe externamente en cambio de su trabajo, que el trabajo
propiamente dicho Herzberg define una teora de dos factores a saber:

a) Factores higinicos o insatisfactorios: se refieren a las condiciones que rodean
al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales de
trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de
supervisin recibido, el clima de relaciones entre la direccin y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la
perspectiva ambiental; constituyen los factores tradicionalmente usados por las
organizaciones para obtener motivacin de los empleados. Herzberg, sin
embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados en su capacidad
de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogi la
expresin higiene exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico
y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin del
medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son
ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia sobre el
comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin
embargo, cuando son precarios, pro vocan insatisfaccin.

8
Ibd. 4, pagina 61.

24
b) Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las
tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales
que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en
niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El trmino
motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin, de crecimiento y
de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas
y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador.

Cuando los factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente la
satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.
9


Una comparacin de los modelos de motivacin de Maslow y Herzberg, puede
ilustrar los niveles de motivacin de cada teora, y como estos son aplicados a la
vida laboral de cada individuo:


Cuadro 2. Modelos de motivacin
























Tomado del libro Administracin de Recursos Humanos, Segunda Edicin, Idalberto Chiavenato,
pagina 57. Ao 1997.

9
Ibd. 4, pagina 65.
MODELO DE JERARQUIA DE
LAS NECESIDADES DE
MASLOW
MODELO DE FACTORES DE
HIGIENE MOTIVACIN DE
HERZBERG
Necesidades
De
autorrealizacin
Necesidades
Del
Ego (estima)
Necesidades
sociales
Necesidades
De
seguridad
Necesidades
fisiolgicas
Necesidades
De
autorrealizacin
Necesidades
Del
Ego (estima)
Necesidades
sociales
Necesidades
De
seguridad
Necesidades
fisiolgicas
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El trabajo en s
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento
Realizacin
Reconocimiento
Status
Relaciones Interpersonales
Supervisin
Colegas y subordinados
Supervisin tcnica
Polticas administrativas y
empresariales
Seguridad en el cargo
Condiciones fsicas de trabajo,
salario, vida personal
M
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El trabajo en s
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Progreso
Crecimiento
Realizacin
Reconocimiento
Status
Relaciones Interpersonales
Supervisin
Colegas y subordinados
Supervisin tcnica
Polticas administrativas y
empresariales
Seguridad en el cargo
Condiciones fsicas de trabajo,
salario, vida personal
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El trabajo en s
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento
Realizacin
Reconocimiento
Status
Relaciones Interpersonales
Supervisin
Colegas y subordinados
Supervisin tcnica
Polticas administrativas y
empresariales
Seguridad en el cargo
Condiciones fsicas de trabajo,
salario, vida personal
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El trabajo en s
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento
Realizacin
Reconocimiento
Status
Relaciones Interpersonales
Supervisin
Colegas y subordinados
Supervisin tcnica
Polticas administrativas y
empresariales
Seguridad en el cargo
Condiciones fsicas de trabajo,
salario, vida personal

25
Para concretizar ms el hecho de que el reconocimiento es una necesidad del ser
humano, surge la TEORIA ERG, desarrollada por Clayton Alderfer que dice que:
existen tres grupos de necesidades centrales existencia, relacin y crecimiento-,
a ello se debe su nombre: ERG (existence, relatedness, growth).

El grupo existencia se refiere a proporcionar nuestros requerimientos bsicos de
existencia material; estos incluyen los conceptos que Maslow consider como las
necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades est
formado por aquellas de relacin el deseo que tenemos de mantener relaciones
interpersonales importantes. Los deseos sociales y de status requieren interaccin
con los dems para ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el
componente externo de la clasificacin de la estima de Maslow, respectivamente.
Por ltimo, Alderfer asla las necesidades de crecimiento un deseo intrnseco de
desarrollo personal. Esto incluye el componente intrnseco de la categora de la
estima y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin La ERG demuestra
que: (1) ms de una necesidad puede operar al mismo tiempo y (2) si se reprime
la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una
necesidad de bajo nivel se incrementa.
10


Basada en los principios de las teoras anteriormente mencionadas, surge la
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS, de Vctor Vroom, afirma que la fuerza de una
tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectacin de
que al acto seguir cierto resultado que el individuo encuentra atractivo por lo
tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:

1. Relacin de esfuerzo y desempeo. Probabilidad percibida de que ejercer cierto
esfuerzo llevar al desempeo.

2. Relacin de desempeo y recompensa. Grado en el que el individuo cree que
desenvolverse a cierto nivel le traer el resultado deseado.

3. Relacin de recompensa y metas personales. Grado en que las recompensas
de la organizacin satisfacen las necesidades o metas personales del individuo,
as como el atractivo que tengan para el.

En resumen, la clave de la teora de las expectativas esta en comprender las
metas de los individuos y el vnculo entre esfuerzo y desempeo, desempeo y
recompensa y recompensa y satisfaccin de las metas individuales.Si las
organizaciones recompensaran a los individuos por su desempeo ms que segn
criterios de antigedad, esfuerzo, habilidades y dificultad del trabajo, la validez de
la teora sera considerablemente mayor.
11



10
Ibd. 3, pagina 174 175.
11
Ibid 6, Dcima edicin, pagina 173. Ao 2004.

26
6.1.2 Clima Organizacional (CO)


El concepto de motivacin (aspecto individual), conduce al clima organizacional
(aspecto organizacional). Los seres humanos estn obligados continuamente a
adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y
mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como el estado de
adaptacin, el cual se refiere no solo a la satisfaccin de las necesidades
fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la necesidad de pertenecer a un grupo
social, de estima y de autorrealizacin. La imposibilidad de satisfacer estas
necesidades superiores causa muchos problemas de adaptacin, puesto que la
satisfaccin de ellas depende de otras personas particularmente de aquellas que
tienen autoridad -.

El Clima Organizacional como el ambiente existente entre los miembros de la
organizacin, est ntimamente ligado a la motivacin de los empleados...
Atkinson desarrollo un modelo que estudia el comportamiento motivacional
teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivacin. Este modelo
parte de las siguientes premisas:

1. Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan
comportamientos potenciales y que solo influyen en el comportamiento cuando
son provocados.

1. Provocar o no estos comportamientos, depende de la situacin o del ambiente
percibido por el individuo.

2. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar
determinados motivos. Es decir, un motivo especfico slo influir en el
comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.

Los cambios en el ambiente que se perciben darn como resultado algunos
cambios en el modelo de la motivacin provocada.

Cada clase de motivacin se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El
modelo de la motivacin provocada, determina el comportamiento; un cambio en
ese modelo generar un cambio de comportamiento.

El concepto de clima organizacional comprende un espacio ms amplio y flexible
de la influencia ambiental sobre la motivacin. El clima organizacional es la
cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:

a) Perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y
b) Influyen su comportamiento.

27
El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la
organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados
e indica de manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan
diversos tipos de motivacin entre los miembros. Por consiguiente, es favorable
cuando proporciona satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin
moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra satisfacer las
necesidades.

En consecuencia, puede decirse que el clima organizacional influye en el estado
motivacional de las personas y viceversa
12
.

Para Sofasa, conocer esta influencia y como sta determina la cultura
organizacional, se hace necesario, adems de ser la posibilidad que tiene la
empresa para potenciar adecuadamente sus trabajadores en favor de los objetivos
individuales y por su puesto, organizacionales.

Por lo anterior, cada dos aos, la Direccin de Recursos Humanos, realiza una
encuesta (ver anexo 1), que tiene como objetivo conocer la percepcin que tienen
los trabajadores de la compaa frente a aspectos como: Salarios, prestaciones,
comunicacin, relaciones con el jefe, los compaeros y pares, motivacin,
reconocimiento, entre otros.

Como se mencion anteriormente, aunque la encuesta obtuvo un ndice de
favorabilidad del 95%, se evidenciaron algunos puntos crticos en los que se
destaca el RECONOCIMIENTO.

Se hace importante para la compaa, enfocar sus esfuerzos en mejorar este tem,
ya que es una de las necesidades ms importante del ser humano, adems de ser
una forma de lograr el objetivo de la Direccin de Recursos Humanos dirigido a
Facilitar el mejoramiento del desempeo de la organizacin, a travs del
desarrollo de su talento humano por medio del diseo y la gestin de los procesos
culturales y de personal, que generen un ambiente de trabajo clido, seguro y
retador
13



6.1.3 Reconocimiento:

El reconocimiento, se basa en la TEORA DE REFORZAMIENTO, la cual asevera
que el reforzamiento condiciona el comportamiento los programas de
reconocimiento a los empleados consisten en atencin personal, manifestar

12
Chiavenato, Idalberto. Administracin de recursos humanos, Segunda edicin, pag 62. Ao 1997
13
Ibd. 2.

28
inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho con la intencin que
premiar inmediatamente una conducta con un elogio estimula su repeticin
14


Cuando se reconoce a la gente, se estn reforzando las acciones y
comportamientos que, la organizacin desea ver repetidas por los empleados,
coincidiendo y alinendose perfectamente con la cultura y objetivos generales de
la empresa.

Existen dos tipos de Reconocimiento:


6.1.3.1 Reconocimiento formal: Es fundamental para construir una cultura de
reconocimiento y su efecto, cuando se realiza eficazmente, es muy visible en
cuanto a resultados y rentabilidad. Lo utilizamos para felicitar a un empleado por
sus aos en la empresa, celebrar los objetivos de la organizacin, reconocer a la
gente extraordinaria, reforzar actividades y aportaciones, afianzar conductas
deseadas y demostradas, premiar un buen servicio o reconocer un trabajo bien
hecho.

En toda estrategia de reconocimiento formal, existen dos partes diferenciadas. La
parte intangible, que viene a ser el acto de presentacin, donde emana la
comunicacin emocional y la parte tangible, que es el vnculo fsico que utilizamos
para hacer que la experiencia sea memorable.

Pues bien, la proporcin coincide con la famosa regla de pareto del 80/20.
Tenemos que maximizar el 80% de la parte intangible, as como en el 20%
restante de la parte tangible, para lograr un reconocimiento eficaz.

Un acto de reconocimiento es bueno que sea relacionado con algo tangible, ya
sea regalos, premios, placas, diplomas, etc., para as vincular la memoria del logro
y hacer que impulsen a sus empleados a contar la historia.
15


Sofasa realiza programas de reconocimiento formal a sus trabajadores, tales
como:

POR AOS DE SERVICIO:

Celebracin de Quinquenios: Anualmente la compaa realiza la ceremonia de
Quinquenios donde reconoce en un acto formal a las personas que han cumplido
ciclos de cinco aos al servicio de la misma. En compaa de un familiar, los
homenajeados asisten y reciben una resolucin firmada por su jefe y el Presidente
de la empresa y un escudo de oro con una estrella por cada quinquenio cumplido.

14
Ibd. 10, Pg. 49
15
www.microsofth.com/spain/empresas/rrhh/tipos_reconocimiento.mspx

29
Reconocimiento por aos de servicio: Los jefes en compaa del personal de
recursos humanos dan a las personas que cumplen aos de servicio en la
compaa una torta con un mensaje especial.

Prima especial por antigedad:

- Al cumplir 3,4, 5 aos de servicio continuos, 4 das de salario bsico mensual.
- Al cumplir 6 7 aos de servicio continuos, 5 das de salario bsico mensual.
- Al cumplir 8, 9 aos de servicio continuos, 12 das de salario bsico mensual.
- Al cumplir 10 ms aos de servicio continuos, 12 das de salario bsico
mensual.

BONIFICACIN POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS:

A travs del Pacto Colectivo, la empresa fij una bonificacin especial por
resultados de vehculos fabricados cada dos aos, para 2006 la bonificacin se fijo
as para aos consecutivos de servicio:

0-5 $160.000
6-10 $210.000
11-15 $260.000
16-20 $310.000
21-25 $360.000
26-30 $410.000
31 en adelante $460.000


CUMPLEAOS:

Cuando un trabajador cumple aos, el jefe inmediato le da una tarjeta de
felicitacin firmada por todos los compaeros.


6.1.3.2 Reconocimiento informal: Se trata de un sistema que, de una manera
simple, inmediata y con un bajo costo refuerza el comportamiento de los
empleados. Se puede poner en prctica por cualquier directivo, con un mnimo de
planificacin y esfuerzo y puede, por ejemplo, consistir en una tarjeta de

30
agradecimiento, un correo electrnico, una palmadita en la espalda o un
agradecimiento pblico inesperado

A pesar de lo fcil que parece el realizarlo, es el que menos utilizan las empresas,
pues siempre existe cualquier cosa ms importante para los directivos que pensar
y dedicarse por unos momentos a sus empleados o colaboradores
16

El tipo de reconocimiento informal en Sofasa no es muy frecuente, y est ligado
ms bien a estilos administrativos y de liderazgo particulares de algunos jefes.



16
Ibd. 14

31



7. PROPUESTA


7.1 SOFASA: EN EL CAMINO DE LA EXCELENCIA


7.1.1 Qu es el programa SOFASA: EN EL CAMINO DE LA EXCELENCIA?


Es un programa de reconocimiento formal e informal que tiene como objetivo
generar en el trabajador sentido de pertenencia y compromiso para el logro de los
objetivos organizacionales, as mismo pretende:

Fomentar la cultura participativa de los miembros de la compaa en todos los
niveles, a travs del reconocimiento de comportamientos positivos que fortalezcan
la cultura de la empresa.

Resaltar y premiar las conductas diferenciadoras y excelentes que apuntan al
logro de los objetivos organizacionales.


7.1.2 La excelencia en nuestros valores


7.1.2.1 Programa de reconocimiento formal en valores

Qu es? Es un sistema para reconocer los logros y comportamientos
COHERENTES Y TICOS con los valores corporativos de Sofasa.

Por qu? Sofasa necesita personas coherentes y ticas, alineadas con el perfil
estratgico de la compaa, que le ayuden al logro de los objetivos empresariales
y que no vayan en contrava de sus valores personales, al contrario, sean estos
los guas para lograrlos.

Cmo se har? Cada mes, excepto los meses de enero, junio, julio y diciembre,
se postular un valor bajo las siguientes condiciones:

a) Primera semana del mes: se realizar una campaa promoviendo el valor a
reconocer en medios internos de informacin: cartelera central, carteleras
sectorizadas, boletn 5 minutos, lotus notes.


32
b) Segunda semana del mes: se entregarn los formatos de postulaciones (ver
anexo 3), para que las personas candidaticen al compaero que consideran
representa ese valor. Las personas solo podrn postular a los pares de su misma
rea y habr un ganador por cada una as:


Direccin de Produccin:
Aprovisionamiento
Soldadura
Pintura
Ensamble

Direccin de Calidad
Direccin de Compras
Direccin de Planeacin, Producto y Proyectos
Direccin de Recursos Humanos
Direccin Financiera
Sede Cha

c) Tercera semana del mes: Se reciben las postulaciones por reas y se realiza
una revisin integral de cada persona postulada respecto a su hoja de vida,
aspectos relacionados con administracin de personal, concepto del jefe frente a
esa persona y justificaciones dadas para la postulacin. Esta revisin permitir
escoger los finalistas, los cuales irn al Comit de Reconocimiento, compuesto por
la Directora de Recursos Humanos, Gerente de Servicios al Personal y
Trabajadoras Sociales, quienes harn una evaluacin final teniendo en cuenta los
siguientes criterios:

- Porcentaje de votacin: Nmero de postulaciones respecto al total de personas
del rea.

- Concepto del jefe: Se tiene en cuenta no solo al jefe inmediato, sino al Gerente
del rea, esto busca una segunda instancia de validacin.

- Justificacin: Si la explicacin dada al momento de postular es coherente con la
definicin misma del valor.

- Concepto del comit: Valoracin de la persona postulada teniendo en cuenta:

* Trayectoria
* Desempeo

33
* Logros
* Coherencia (manifestacin equilibrada de cada valor en diferentes espacios
de convivencia: trabajo, familia, comunidad)

* Aceptacin de la gente, reconocimiento que tenga la persona postulada en su
equipo y en la planta.

* En caso de presentarse un empate, se tomara la decisin final segn
antigedad.

Excepcin: Todos los valores sern reconocidos individualmente, excepto
VALORAMOS PROFUNDAMENTE EL TRABAJO EN EQUIPO, ya que la
caracterstica especial de este valor es reconocer el trabajo conjunto de un equipo
de trabajo.

- cuarta semana del mes: Se publican los ganadores en los medios internos y se
les entrega la invitacin a la premiacin que consiste en un almuerzo con los
ganadores de cada rea, su jefe inmediato, gerente del departamento y miembros
del Comit de Reconocimiento. En este evento cada ganador recibir un pocillo
con la representacin del valor que gan y un botn que lo acredita como UN
EXCELENTE REPRESENTANTE DE LOS VALORES SOFASA y su foto ser
expuesta en una galera denominada ELLOS ESTAN EN EL CAMINO HACIA LA
EXCELENCIA

34
7.1.2.2 Conductas de respuesta a los valores corporativos

Cuadro 3. Conductas de respuesta a los valores corporativos

Valor corporativo Qu es? Este valor lo podemos apreciar
en una persona cuando:

Estimulamos un
ambiente de
trabajo clido y
retador, en el que
se asumen
riesgos


Las personas en Sofasa
tenemos la posibilidad de
tomar decisiones, participar
y generar cambios, bajo
esquemas retadores de
competitividad, pero
siempre en un ambiente de
camaradera y seguridad
dado por una comunicacin
clara y efectiva.
Es responsable en su
trabajo, lo entrega a tiempo y
tiene una actitud positiva ante
este.
Hace que el ambiente a su
alrededor sea fcil para
trabajar y genera confianza
entre las personas que le
rodean.
Es generador de ideas (SIS).
Compite consigo mismo y no
con los dems.
Busca nuevas oportunidades
a pesar de las dificultades.

Somos honestos
e ntegros


Para nosotros es una forma
de vivir, congruente entre lo
que se piensa, se dice y se
hace.
Asume sus errores, es
capaz de decir me equivoqu,
no le hecha la culpa a nadie.
Nunca hace mal uso de lo
que se le confa.
Lo mismo que dice, es lo
piensa y hace.
Cuidadoso en el
cumplimiento de los deberes.
Es transparente en su
accionar con esa persona se
sabe

Respetamos a
nuestros
trabajadores,
asociados y al
Medio Ambiente

En Sofasa establecemos
hasta donde llegan nuestras
posibilidades de hacer o no
hacer y hasta donde
comienzan las posibilidades
de los dems. Tambin es una
forma de reconocimiento, de
aprecio y de valoracin de las
cualidades de los dems sea
por su conocimiento,
experiencia o valor como
personas.

Valora la individualidad,
aprecia la diversidad.
Cumple con la poltica
ambiental
Juega al gana -gana en
todos los aspectos de su vida.
Es cuidadoso en su actuar,
su pensar, su obrar y en la
forma como se comunica.
Acepta nuevas ideas y
sugerencias, as este en
contrava de lo que cree.

35

Tenemos la firme
decisin de ser
cada vez mejores


En Sofasa somos capaces
de renovarnos cada da, de
identificar las oportunidades
y convertirlas en mejoras
permanentes para
capitalizarlas en acciones
concretas que se reflejan en
mejores procesos y
productos.

Participa en Kaizen y SIS.
Es proactivo, es decir capaz
de anticiparse a las situaciones
y resolverlas lo mejor posible.
Ve donde otros no ven.
Tiene anhelos de
superacin, por eso se prepara
da a da.
Reconoce sus
oportunidades de mejora
porque reconoce sus falencias.

Para nosotros la
calidad es una
obsesin


Todos en Sofasa tenemos
la conviccin y disposicin
de pensar primero en el
cliente y en satisfacer sus
necesidades a travs del
producto que recibe.
Es consciente de la
importancia del cliente interno,
por eso no entrega a sus
compaeros trabajos con
errores.
Sigue procedimientos e
instrucciones adecuadamente
para no cometer fallas o
reprocesos.
Se autocontrola.
Se interesa en lo que
sucede alrededor
Entiende que de su buen
trabajo, depende la vida de
otras personas.

Todos en la
compaa nos
comprometemos
con las causas y
objetivos
generales





Es el pacto que realizamos
de ir un poco ms all de lo
esperado, viviendo,
pensando y actuando para
lograr las causas y objetivos
generales.

Quiere la empresa, nunca
habla mal de ella.
Siempre est a gusto con su
trabajo.
Cumple con sus
obligaciones dando ms de s
por conviccin propia.
Los objetivos de la empresa,
se convierten en sus objetivos
personales tambin.
Se puede contar con esta
persona siempre que se le
necesite.


36

Valoramos
profundamente el
trabajo en equipo


No es simplemente la suma
de aportes individuales, es
el trabajo hecho bajo la
complementariedad, la
coordinacin, la
comunicacin, la confianza
y el compromiso.

El equipo no funciona igual
si alguno de los miembros no
est.
Cada miembro juega un
papel vital para el objetivo del
equipo.
Los miembros del equipo
saben escucharse, se brindan
apoyo y ofrecen explicaciones
en caso de ser necesario.
Hay respeto mutuo basado
en una comunicacin asertiva.
La consideracin y la
participacin proporcionan un
fundamento vital para este
equipo de trabajo.

Somos flexibles
en nuestro
accionar


Tenemos la capacidad de
adaptarnos rpidamente a
las circunstancias, los
tiempos y las personas,
rectificando oportunamente
nuestras actitudes y puntos
de vista para lograr una
mejor convivencia y
entendimiento con los
dems

Es una persona
ADAPTABLE.
Acepta los consejos y
recomendaciones con sencillez
y serenidad.
Tiene en cuenta las
necesidades de las partes
interesadas.
Sabe ceder la palabra y
rectificar su opinin.
Aprende nuevas formas de
hacer su trabajo sin importar el
tiempo y esfuerzo que se
demore en hacerlo.



7.1.3 Generacin de un ambiente positivo de trabajo a travs del
reconocimiento


7.1.3.1 Programa de reconocimiento informal

Qu es?: Es un programa dirigido a los jefes de la compaa, que busca que
ellos aprendan de una manera simple e inmediata a reforzar el comportamiento
sobresaliente de sus colaboradores a travs del reconocimiento informal


37
Por qu?: El reconocimiento es necesario para todo ser humano, y ms an, si
este se esfuerza por obtener excelentes resultados. El reconocimiento posee un
efecto emocional y cuando este se da de manera positiva las personas refuerzan
esos comportamientos por los que recibi el reconocimiento y esto hace que el
sentido de pertenencia y compromiso hacia su trabajo y la organizacin que lo
brinda sea mayor.

Cmo se har?: Es necesario que las personas encargadas de dar el
reconocimiento informal, es decir, los jefes y mandos de la compaa estn
sensibilizadas frente al tema y su importancia. Deben ser seguidores y creyentes
de los efectos positivos del reconocimiento refuerzo positivo para aquellas
personas que obtienen resultados por encima de lo esperado, esas que el jefe
podra llamar el colaborador que todo jefe quisiera tener, bajo la premisa de
reforzar actitudes y recompensar resultados.

Por eso el primer paso ser invitarlos a una reunin donde de manera espontnea
expresen su pensamiento al respecto y el personal de Recursos Humanos dar
una explicacin de porque es necesario el reconocimiento y los beneficios que
este trae a las personas y por ende al buen clima organizacional que se ver
traducido en mejores prcticas. All se les dar elementos de cmo y en qu
momento llevar a cabo el reconocimiento, por ejemplo:

Cuadro 4. Elementos de reconocimiento

Comportamiento Cmo reconocer?
Los resultados entregados de la
tarea asignada son ms de lo
esperado, es decir, la persona
sobrepaso considerablemente el
estndar.
Hacer un reconocimiento privado de
forma verbal y consignarlo en las
evaluaciones de desempeo.
Enviar una nota o tarjeta de
felicitaciones.
Un bono (libros, msica)
Aporte de ideas y trabajo para
solucionar un momento crtico
Desayuno con el grupo de trabajo y el
jefe.
Hacer un reconocimiento pblico
frente al grupo de trabajo y a travs de
los medios internos de comunicacin.
Los objetivos son cumplidos mucho
antes del tiempo asignado,
generando ganancias para la
compaa en costos, productividad,
entre otros
Dar al colaborador algo que realmente
le guste: entradas a un concierto, al cine,
obras de teatro, a ftbol.
Regalo promocional de los productos
de la boutique de la compaa.
Una placa.
Un da compensatorio


38
Este programa estar fundamentado en siete principios a saber:


Primer principio: Destaque los xitos ms que los fracasos. Uno tiende a
descuidar los aspectos positivos si vive buscando constantemente los negativos.

Segundo principio: Exprese su reconocimiento y premie de forma abierta y
pblica. Si no se hace en pblico, el reconocimiento pierde mucho de su efecto y
no consigue el propsito para el cual est previsto.

Tercer principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y sincera. Evite
dar un reconocimiento que parezca afectado o excesivo.

Cuarto principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las necesidades
peculiares de la gente que ha de recibirlos. Cuando dispone de varias opciones de
reconocimientos o premios, la gerencia se halla en capacidad de expresar su
reconocimiento en la forma ms apropiada a las caractersticas de cada situacin,
pues puede escoger entre una larga lista de posibilidades.

Quinto principio: Es esencial ser oportuno. Reconozca la contribucin a lo largo
de un trabajo. Premie esa contribucin en el preciso momento en que algo se ha
logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayora de los reconocimientos.

Sexto principio: Esfurcese por establecer una conexin inequvoca y clara entre
los logros y los premios. Asegrese de que la gente entienda porqu la premian y
cuales son los criterios utilizados para establecer las recompensas.

Sptimo principio: Agradezca el reconocimiento. Es decir, exprsele su
agradecimiento a quienes le reconocen a otros que hacen lo mejor para la
empresa.
17


Permanentemente se har un refuerzo por medio electrnico y en el
acompaamiento de Recursos Humanos a los jefes sobre el tema y los resultados
que se han generado.


17
Nelson, Bob. 1001 formas de recompensar a los empleados. Editorial Norma. Pg. 25 y 26. Ao 1996

39



8. PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO

Para la puesta en marcha del programa de Reconocimiento, realizamos el
siguiente promedio de costos:

8.1 Para obtener la excelencia en nuestros valores

Cuadro 5. Presupuesto del programa de reconocimiento para obtener
la excelencia en nuestros valores

ACTIVIDAD DESCRIPCIN VALOR

Elaboracin de
personajes
Cada valor ser personificado para
lograr mayor recordacin e
identificacin con el mismo, son ocho
valores corporativos y se har una sola
vez.
$840.000 (solo una
vez para cada
ejecucin del
programa)

Botn
$44.000 todos los
botones del ao
para 88 personas

Pocillo

La persona ganadora del valor del
mes recibir un pocillo y un botn
que lo acredita como un excelente
representante de los valores
SOFASA.
$1.320.000
88 pocillos
representativos
para cada ganador
Adecuacin galera
ELLOS ESTAN EN
EL CAMINO HACIA
LA EXCELENCIA
Ser una especie de galera donde
se pongan las fotos de las personas
que han ido ganando cada valor. Un
solo valor para toda la ejecucin del
programa.
$1.000.000 para el
marco de las fotos y
el letrero del nombre
en la pared.


Evento

Almuerzo con los ganadores de cada
rea, su jefe inmediato, gerente del
departamento y miembros del comit
de reconocimiento.
$4.200.000 para todo
el ao, promedio de
35 personas y
$15.000 por plato.
Cubrimiento de los
88 ganadores ms
sus jefes.

Cartelera central
Cada mes aparecer una resea de
cada valor y la invitacin para participar
en las postulaciones.
$60.000 o el
presupuesto que
asigne
comunicaciones para
cada publicacin
mensual.
TOTAL POR AO PROMEDIO $7.464.000

40
8.2 Para crear un ambiente positivo de trabajo a travs del reconocimiento

Cuadro 6. Presupuesto para crear un ambiente positivo de trabajo a travs
del reconocimiento


ACTIVIDAD DESCRIPCIN VALOR
Reunin de
sensibilizacin en
Envigado
Desayuno de trabajo para los jefes
una sola vez al ao.
$300.000 para 60
jefes con el apoyo
de Salamanca
Reunin de
sensibilizacin en
Cha
Desayuno de trabajo para los jefes
de Cha.
$150.000 para 20
jefes
$300.000 tiquete
areo de una
persona de RRHH
Elaboracin de
folleto Como
reconocer
eficazmente para
generar ambientes
positivos de
trabajo
Folleto resumen sobre algunas
maneras de reconocer, donde se
expongan los siete principios para
tener en cuenta.
$67.260 por 100
folletos
TOTAL POR AO $3.517.260






















41



9. RESPONSABLE DEL PROGRAMA


Aunque este programa debe ser un programa de compaa, el liderazgo ser
asumido por la Direccin de Recursos Humanos y la divisin de Servicios al
Personal, ya que esta es la encargada de gestar prcticas apropiadas para el
adecuado ambiente laboral.




































42



10. SISTEMA DE RETROALIMENTACIN DEL PROGRAMA


El sistema de retroalimentacin para medir la efectividad del programa, ser la
encuesta de Clima Organizacional que se realiza cada dos aos, en su defecto,
el instrumento que defina la casa matriz.





































43



CONCLUSIONES


La motivacin es vital para elevar los niveles de desempeo en una organizacin,
ya que como dice Robbins, esta es la que proporciona al individuo la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, lo que permitir
finalmente hacer que las personas alcancen, a travs de su motivacin el logro de
los objetivos personales y empresariales.


Las empresas no siempre son consientes que los seres humanos tienen
necesidades ms all de las fisiolgicas (por ejemplo reposo, aire, comida) o las
de seguridad (proteccin contra el peligro) desconociendo la importancia de
satisfacer unas necesidades ms elevadas sean las de Estimacin de Maslow que
incluyen el Reconocimiento, las Motivacionales de Herzberg la de Clayton en la
Relacin, por ende, desconociendo que son estos procesos internos del individuo
lo que le permite moverse a nivel personal, social, familiar y laboral.


La responsabilidad de la empresa, y ms an de quien lidera las personas, es
tener una visin integral del ser humano, y desde ese conocimiento generar
estrategias que apunten a elevar los factores motivacionales, lo cual permitir a la
empresa obtener la mxima capacidad productiva de quienes all se desempean.


Si se entiende Clima Organizacional como el ambiente existente entre los
miembros de una organizacin, no se puede desconocer que el ambiente est
determinado por el grado de motivacin de los empleados. Esto se convierte en
una relacin de doble va, donde de igual manera, la motivacin de cada uno de
los individuos afecta positiva o negativamente el clima de la organizacin,
dependiendo de cmo sea esta.


Un Clima Organizacional es favorable cuando satisface las necesidades
personales y no lo es cuando no las satisface. Es por esto que se hace necesario
gerenciar el talento humano con una visin holistica y as propender por la
automotivacin del individuo.





44
El SIR, debe estar en capacidad de reforzar acciones y comportamientos
sobresalientes de los trabajadores, manifestando inters, aprobacin y aprecio por
un trabajo bien hecho, ya que reconocer una conducta con un elogio, estimula su
repeticin (Teora de Reforzamiento). Como lo han demostrado varios estudios,
quien ms influye en la satisfaccin que se deriva del trabajo es el jefe inmediato.
As pues, todo gerente tiene a su disposicin los medios necesarios para
conseguir un alto grado de satisfaccin y, por lo tanto, un alto nivel de desempeo
entre sus empleados
18



No importa el tipo de reconocimiento que se utilice, siempre se deben reforzar las
conductas sobresalientes y positivas ya que esto condiciona el comportamiento, o
si no A quien no le gusta ser reconocido?


Conocer a los miembros del equipo, sus intereses y necesidades particulares se
hace vital para encontrar qu motiva, qu mueve a cada persona y desde all,
lograr un vnculo emocional efectivo que permita alcanzar las metas de cada una
de las partes, es decir, trabajadores y empresa.

18
Ibid 17.

45



RECOMENDACIONES



1. Implementar el programa de Reconocimiento formal e informal en SOFASA, ya
que ayudar a elevar aun ms los niveles de motivacin y compromiso del
personal.

2. Medir permanentemente el impacto del programa, a travs de la encuesta de
clima organizacional.

3. Conocer las necesidades que los individuos van generando como
consecuencia de los cambios organizacionales y la permanencia en el tiempo de
la empresa y sistematizar las reas criticas para poder intervenirlas.

4. Acompaar permanentemente a los jefes, desde el esquema de asesoramiento
por parte de Recursos Humanos. As mismo mantener retroalimentacin
permanente de los hallazgos generados por la implementacin del programa de
Reconocimiento formal e informal.

5. Generar espacios de reflexin y aprendizaje con cada uno de los miembros de
la compaa, donde logren desarrollarse como individuos valiosos e ntegros.


46



BIBLIOGRAFIA


CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos. 1985. 60 p.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos : Segunda edicin.
1997. 62 p.

COFFMAN Curt; GONZLEZ M., Gabriel. Siga esta ruta : Editorial Urano. 2002.
23 P.


PEIRO, Jos Maria; PRIETO, Fernando. Tratado de psicologa del trabajo :
Volumen 1. 1996. 215 p.

ROBBINS, Stephen. Comportamiento organizacional : Octava edicin. 1999.
168 p.

ROBBINS, Stephen. Comportamiento organizacional : Dcima edicin. 2004.
173 p.

NELSON, Bob. 1001 Formas de recompensar a los empleados : Editorial Norma.
1996. 25-26 p.

SOFASA. Plan estratgico : ALTIUS 20 08. 2005

SOFASA. Estructura organizacional. 2005. 10 p.





47



CIBERGRAFIA


www.gestopolis.com/canales2/rrhh/1/equisal.htm

www.google.com/imagenes

www.microsofth.com/spain/empresas/rrhh/tipos_reconocimiento.mspx


48



ANEXO 1


ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL - SOFASA 2004


1. En trminos generales, Usted piensa que las cosas en su trabajo van por:

Buen camino ____
Mal camino ____


2. Considera Usted que durante el ltimo ao las cosas en su trabajo han?

Mejorando ____
Empeorando ____
Siguen Iguales ____


3. Considera Usted que durante este ao que comienza su trabajo en
general va a?

Mejorar ____
Empeorar ____
Mantenerse igual ____


4. Considerando las condiciones actuales de alimentacin, vestuario,
vivienda y las comodidades que Usted y su familia tienen, el nivel de vida
de su hogar es?

Mejor que hace dos aos ____
Igual que hace dos aos ____
Peor que hace dos aos ____


5. Qu tan satisfecho se encuentra Usted con su trabajo?

Muy satisfecho ____
Satisfecho ____
Poco satisfecho ____
Nada satisfecho ____

49
6. En comparacin con lo que senta hace tres aos, ahora est Usted:

Ms satisfechos que hace tres aos ____
Menos satisfecho que hace tres aos ____
Igual de satisfecho que hace tres aos ____


7. De lo que Usted ha escuchado de sus compaeros de trabajo, Usted cree
que ellos estn:

Muy satisfechos ____
Satisfechos ____
Poco satisfechos ____
Nada satisfechos ____


8. Califique de 1 a 5, donde 1 es muy poco y 5 es mucho, cada uno de los
siguientes aspectos en la Empresa:

El salario, los beneficios y prestaciones del Pacto Colectivo ____
La estabilidad en la Empresa ____
El agrado por la labor que realiza ____
El reconocimiento a su labor ____
El ambiente interno de trabajo ____
El trato que recibe de la Empresa ____


9. Si compara a SOFASA S.A con otras empresas, usted cree que SOFASA
S.A es:

Mejor que la mayora ____
Igual que la mayora ____
Peor que la mayora ____


10. En general los empleados, normalmente sienten diferentes grados de
afecto con la Empresa donde trabajan. Qu grado de aprecio siente Usted
con SOFASA S.A?

Mucho ____
Normal ____
Poco ____
Nada ____



50
11. Usted se siente parte integral de esta Empresa?

S ____ No ____


12. Podra decir cmo se siente Usted respecto a esta Empresa?
Muy orgulloso

Orgulloso ____
Poco orgulloso ____
Nada orgulloso ____


13. Cmo se siente respecto a las marcas Renault y Toyota que ensambla la
Empresa?

Muy orgulloso ____
Orgulloso ____
Poco orgulloso ____
Nada orgulloso ____


14. Considera Usted que en esta Empresa se valora al trabajador como
persona?

S ____ No ____


15. En su concepto, Pueden las personas como Usted influir de alguna
manera en las decisiones de la Empresa o no?

S ____ No ____


16. De las siguientes frases, Cul sera la que mejor describe a Sofasa?

____ Es una empresa que adems de preocuparse por las ganancias, est
preocupada por el bienestar de sus trabajadores.

____ Es una Empresa que se preocupa ms por las ganancias que por el
bienestar de los trabajadores.





51
17. De las siguientes frases, Cul sera la que mejor describe a Sofasa?

____ Es una empresa que le promete muchas cosas a sus trabajadores pero
poco las cumple

____ Es una empresa que le ofrece alternativas a los trabajadores y cumple lo que
promete


18. De las siguientes frases, Cul sera la que mejor describe a Sofasa?

____ Es una Empresa donde se improvisa

____ Es una Empresa que tiene los objetivos claros


19. De las siguientes frases, Cul sera la que mejor describe a Sofasa?

____ Es una Empresa donde se siente que todos los compaeros de trabajo estn
motivados a trabajar porque quieren sacar adelante la empresa

____ Es una empresa donde no se siente unidad de equipo para sacar la empresa
adelante


20. De las siguientes frases cul sera la que mejor describe a Sofasa?

____ Es una Empresa que tiene polticas claras sobre ascensos y aumentos

____ Es una Empresa que define los ascensos y aumentos de manera arbitraria
con favoritismos


21. De las siguientes frases, Cul sera la que mejor describe a Sofasa?

____ Es una Empresa donde se sancionan los actos de indisciplina a todos por
igual.

____ Es una empresa que permite actos de indisciplina a algunos trabajadores


22. Los jefes se preocupan porque los trabajadores entendamos bien
nuestro trabajo?

S ____ No ____

52
23. La eficiencia en su trabajo genera reconocimiento

S ____ No ____


24. Cuando se ha logrado realizar un trabajo importante en la empresa,
recibo reconocimiento de parte de mis jefes?

S ____ No ____


25. Los salarios y prestaciones son justos?

S ____ No ____


26. Poseo una informacin clara y completa sobre el trabajo que debo
realizar?

S ____ No ____


27. Sofasa tiene claridad acerca de lo que quiere y espera de su gente?

S ____ No ____


28. Toda decisin que tomo es necesario consultarla con los jefes antes de
ponerla en prctica?

S ____ No ____


29. Los jefes son cordiales en el trato con los trabajadores?

S ____ No ____


30. Los jefes nos apoyan en la solucin de nuestros problemas?

S ____ No ____





53
31. En realidad nunca se tiene en cuenta las ideas que damos sobre el
mejoramiento del trabajo?

S ____ No ____


32. Cuento con los recursos necesarios para hacer bien mi trabajo?

S ____ No ____


33. Puedo hacer mi trabajo sin presiones?

S ____ No ____


34. Para evitar problemas es mejor no expresar el desacuerdo?

S ____ No ____


35. El ambiente que se respira en Sofasa es tenso

S ____ No ____


36. Los jefes tienen inters en estimular las iniciativas de los trabajadores,
estas iniciativas son escuchadas y tomadas en cuenta?

S ____ No ____


37. En Sofasa solo vale lo que los jefes dicen?

S ____ No ____


38. El Pacto Colectivo responde a las necesidades de los trabajadores de la
Empresa?

S ____ No ____





54
39. En Sofasa les importa mucho el bienestar de nuestras familias?

S ____ No ____


40. Mi trabajo me parece interesante?

S ____ No ____


41. Estoy en el puesto que me gusta?

S ____ No ____


42. Estoy en un puesto donde tengo la posibilidad de crecer y progresar?

S ____ No ____


43. En general, los actos de indisciplina no se sancionan como uno
esperara?

S ____ No ____


44.Usted percibe que la Empresa se interesa por su salud y seguridad?

S ____ No ____


45.Usted ve a la Empresa ocupada en eliminar riesgos de accidente y
mejorar las condiciones de trabajo?

S ____ No ____


46. Con respecto al manejo de los residuos, Cuando Usted debe botar algo
lo hace en el recipiente indicado para ello?

S ____ No ____





55
47. Para Usted la alimentacin que ofrece la empresa es:

Muy buena ____
Buena ____
Regular ____
Mala ____


48. usted considera que la pliza de salud para los beneficiarios es:

Muy buena ____
Buena ____
Regular ____
Mala ____


49. El servicio de transporte es:

Muy bueno ____
Bueno ____
Regular ____
Malo ____


50. Las celebraciones y eventos especiales. (fiesta de navidad, quinquenios)
son:

Muy buenos ____
Buenos ____
Regulares ____
Malos ____


51. Las actividades deportivas programadas por Sofasa son:

Muy buenas ____
Buenas ____
Regulares ____
Malas ____







56
52. La calidad de los programas de bienestar laboral, liderados por las
Trabajadoras Sociales, ofrecidos al trabajador y sus familias es:

Muy buena ____
Buena ____
Regular ____
Mala ____

53. Las becas para estudio que ofrece la Compaa son:

Muy buenas ____
Buenas ____
Regulares ____
Malas ____

54. La prima de vacaciones es:

Muy buena ____
Buena ____
Regular ____
Mala ____

55. Los prstamos para vivienda son:

Muy buenos ____
Buenos ____
Regulares ____
Malos ____

56. El prstamos para compra de vehculo es:

Muy bueno ____
Buena ____
Regular ____
Malo ____


57. Otros prstamos (Necesidades urgentes calamidad, estudios) son:

Muy buenos ____
Buenos ____
Regulares ____
Malos ____



57
58. Las primas de junio y diciembre son:

Muy buenas ____
Buenas ____
Regulares ____
Malas ____


59. El salario que recibo est acorde con las labores realizadas?

S ____ No ____


60. La Empresa mantiene bien informados a sus trabajadores acerca de lo
que est sucediendo?

S ____ No ____


61. Considera usted que los medios de informacin internos existentes en
la Empresa son?

Suficientes ____
Normales ____
Escasos ____


62. Cmo le parecen los medios de informacin internos existentes en la
Empresa?

Muy buenos ____
Buenos ____
Regulares ____
Malos ____


63. Cree usted que el trato que recibe por parte de su jefe inmediato es
justo?

S ____ No ____





58
64. Cree usted que su jefe conoce a las personas que conforman su grupo
de trabajo?

S ____ No ____


65. Cree usted que la relacin en Sofasa con su jefe inmediato es:

Muy buena ____
Buena ____
Regular ____
Mala ____


66. Las relaciones que establezco con mi grupo de trabajo son de
colaboracin y apoyo?

S ____ No ____


67. Cree Usted que la tramitacin de los beneficios del Pacto Colectivo y la
resolucin de solicitudes en Sofasa son:

Oportunas ____
Poco oportunas ____


68. Usted cree que sus jefes inmediatos conocen sus capacidades y lo que
es capaz de llegar a hacer?

S ____ No ____


69. Usted considera que en Sofasa aprende?

S ____ No ____


70. Cree usted que Sofasa se interesa porque tenga los conocimientos y el
entrenamiento necesario para realizar su trabajo?

S ____ No ____




59
71. La capacitacin que usted recibe en Sofasa es:

Suficiente ____
Poca ____
Ninguna ____


72. Cmo considera usted que es la calidad de la capacitacin que recibe
en Sofasa?

Muy buena ____
Buena ____
Regular ____
Mala ____


73. De 1 a 5, donde 1 es lo peor y 5 es lo mejor, cmo califica usted el trato
que en Sofasa se tiene entre usted y:

Sus compaeros ____
Su jefe inmediato ____
Los Directivos ____
Sus subalternos ____


74. De 1 a 5, donde 1 es lo peor y 5 es lo mejor, cmo califica usted la
comunicacin que existe entre usted y:

Sus compaeros ____
Su jefe inmediato ____
Los directivos ____
Sus subalternos ____


75. En algunas empresas existen canales para expresar las opiniones, en
otras empresas no existen canales para que el trabajador exprese sus
opiniones. A cul de estas dos empresas se parece ms Sofasa:

____ A una empresa donde existen canales de comunicacin.
____ A una empresa donde no existen canales de comunicacin.






60
76. En su opinin, la gestin de la Direccin de la Empresa es:

Muy buena ____
Buena ____
Regular ____


77. Qu tan satisfecho se encuentra usted con el Pacto Colectivo?

Muy satisfecho ____
Satisfecho ____
Poco satisfecho ____
Nada satisfecho ____


78. Usted cree que los acuerdos firmados en el pacto colectivo se cumplen

S ____ No ____


79. Usted firmara de nuevo un Pacto Colectivo en Sofasa

S ____ No ____


80. Para un nuevo Pacto Colectivo, Usted cree que los beneficios van a:

Mejorar ____
Empeorar ____
Mantenerse Igual ____


81. La coordinacin entre las reas de la Compaa es:

Buena ____
Regular ____
No existe ____


82. Usted considera que Sofasa tiene una cultura organizacional que la
distingue?

S ____ No ____



61
83. Usted cree que la Alta Direccin de la Empresa trabaja en equipo?

S ____ No ____


84. Hace extensiva a su familia la gestin ambiental que aplica en Sofasa?

S ____ No ____


85. Mis jefes me transmiten optimismo frente al futuro de la empresa y
deseos de trabajar mejor?

S ____ No ____


86. Considera usted que los programas que Sofasa desarrolla con las
familias satisface sus necesidades?

S ____ No ____


87. Cmo se entera usted de las noticias de la empresa?

Por el jefe inmediato ____
Por los compaeros ____
Por los medios de comunicacin internos ____
Por la prensa ____


88. Usted cree que hay identidad de empresa entre la sede de Cha y de
Envigado?

S ____ No ____


89. Con la nueva participacin accionaria de Renault en Sofasa su futuro es:

Cierto ____
Incierto ____


90. En Sofasa se trabaja con alegra y entusiasmo?

S ____ No ____

62
91. A su familia le gusta participar en los programas que realiza la
Compaa?

S ____ No ____


92. Comparte usted la informacin de los medios internos con su familia?

S ____ No ____


93. Usted cree que Sofasa se adapta fcilmente al cambio?

S ____ No ____


94. Con la llegada de los nuevos dueos el ambiente laboral:

Mejor ____
Desmejor ____
Se qued igual ____


95. Es fcil para usted trabajar con compaeros de otras reas?

S ____ No ____


96. Le parece interesante el contenido de los medios de comunicacin?

S ____ No ____


97. Usted cree que en Sofasa practicamos los valores corporativos?

S ____ No ____


98. Qu beneficios representa para usted el hecho de que sea Renault el
accionista mayoritario:

Internacionalizacin ____
Mejores salarios ____
Ms beneficios ____


63
99. Cree usted que su rea de trabajo se relaciona bien con las dems
reas, trabaja en equipo y comparte sus ideas?

S ____ No ____


100. Con los franceses las relaciones en Sofasa son:

Ms fciles ____
Menos fciles ____


101. Qu comentarios o sugerencias tiene usted para hacer?
19



























19
Encuesta de Clima Organizacional, SOFASA 2004.






64






ANEXO 2

RESULTADOS GENERALES 2004




65














































66














































67














































68














































69














































70














































71














































72














































73














































74














































75














































76














































77














































78














































79

















42. Estoy en un puesto donde tengo la
posibilidad de crecer y progresar?
71%
29%
S No



















80














































81














































82














































83














































84














































85














































86














































87














































88














































89














































90














































91














































92














































93














































94














































95














































96














































97














































98














































99














































100














































101

ANEXO 3



FORMATO DE POSTULACIONES

RECONOCIMIENTO EN VALORES

DATOS DEL CANDIDATO:

Nombre: __________________________________________________________
rea: ________________________________ Jefe: _______________________

VALOR DEL MES: ____________________________________

JUSTIFICACIN: Describa brevemente la razn por la cual usted cree que esta
persona debe ser reconocido en el valor sealado. Escriba tres ejemplos de
comportamientos relacionados con el valor y que usted vea en la persona a quien
postula.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

_______________________ ___________________ _____________
Nombre de quien candidatiza rea Fecha


ESPACIO RESERVADO PARA EL COMIT DE RECONOCIMIENTO

Gan: S ___ No ___ Premio: __________________________

Observaciones:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________


102