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Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin

TEMA 5 LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA EMPRESA


5.1. LA FUNCIN DE PRODUCCIN.
En el sentido ms amplio del trmino, la funcin productiva de la empresa se relaciona con el empleo de factores humanos y materiales para la produccin de bienes y servicios. Es, por consiguiente, un proceso en el que una serie de entradas (factores), se transforman en salidas (productos). El proceso de transformacin de inputs en outputs es caracterstico de una amplia variedad de sistemas de operaciones. Aunque estamos acostum brados a pensar en el proceso de transformacin como algo meramente fsico, sin embargo, la realidad no es tan simple. Las actividades que lleva a cabo la funcin de produccin son tiles para la empresa, en tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor econmico de los outputs elaborados por una empresa supera el de los inputs precisos para elaborarlos. El proceso de transformacin debe de caracterizarse por ser creador de utilidad (la cualidad que tienen los productos que les hace idneos para ser empleados por los posibles clientes). La utilidad puede ponerse de manifiesto de cuatro formas fundamentales (forma, lugar, tiempo y propiedad). Dotando a los productos de utilidad, la empresa se asegura de que son valorados econmicamente por los consumidores, que estarn dispuestos a pagar un precio determinado por ellos. La diferencia entre este precio y el coste de produccin ser el margen de la empresa, es decir, su fuente de beneficio, que asegurar la supervivencia de la organizacin a largo plazo. El rea de produccin cumple con algunas de las funciones ms importantes dentro de la empresa. Entre ellas, podemos sealar la de organizar el trabajo en su mbito, seleccionar los procesos productivos, establecer la distribucin de las plantas, localizar las instalaciones, disear puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar la calidad, programar el trabajo, gestionar los inventarios y planificar la produccin.

5.2. LAS METAS DE LA PRODUCCIN.


Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se han centrado en seis aspectos fundamentales: coste, productividad, calidad, flexibilidad, rapidez y servicio. La importancia relativa de los distintos objetivos no es algo general y esttico, sino que depende de mltiples factores (sectores y mercados), y adems evoluciona con el transcurrir del tiempo. La seleccin de unos objetivos u otros deber de llevarse a cabo en funcin de las prioridades estratgicas, con el fin de alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Se pretende, en definitiva, conseguir que la compaa sobresalga por encima de sus competidores en algn aspecto al que los clientes asignen importancia. Adems, no podemos perder de vista que el hecho de que la empresa se centre en uno de los objetivos de forma prioritaria, no implica en ningn caso que pueda dejar de lado los otros. Se debe de alcanzar en todos ellos determinados niveles mnimos, que garanticen que el producto satisface las exigencias de los consumidores, al menos bsicamente, en todos los aspectos. A continuacin procederemos a examinar brevemente los objetivos de la funcin de la funcin de produccin.

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5.2.1. Objetivos de la funcin de produccin. 1. Control y reduccin de costes El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad. A diferencia del concepto de gasto, el coste no se produce hasta que tiene lugar el consumo. Es evidente la importancia de la reduccin de costes como arma competitiva de la empresa. Por un lado, es uno de los factores determinantes del precio de venta de los productos, que en muchos casos, tiene una gran relevancia a la hora de competir. Por otra parte, toda reduccin de costes se traducir, a igualdad de precios, en un aumento de los beneficios de la firma. A la hora de lograr reducciones de costes sin disminuir la calidad de los productos elaborados, existen dos vas fundamentales. La primera consiste en mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes. La segunda pasa por la realizacin de inversiones que mejoren la tecnologa empleada, e impliquen la consecucin de economas de escala o economas de alcance. Los costes de la empresa se pueden clasificar atendiendo a diversos criterios. La tabla 1 ofrece una clasificacin de los costes de la empresa. Tabla 1 Clases de costes Criterios Segn el mbito Segn el momento de referencia Costes Explcitos Implcitos o de oportunidad Histricos Actuales De reposicin Materiales Mano de obra Energa Amortizaciones A corto plazo A largo plazo Reales o actuales Estndares o previstos Directos Indirectos Fijos (totales o medios) Variables (totales o medios) Centros de responsabilidad Actividades Productos

Segn la naturaleza del gasto

Segn el horizonte econmico Segn la referencia del clculo Segn la certeza de imputacin Segn la relacin con el volumen de produccin Segn el portador

Es de especial inters para nosotros la clasificacin de los costes de la empresa en fijos y variables. La importancia de esta clasificacin radica en que nos permite calcular el punto muerto de la empresa. El punto muerto, tambin denominado umbral mnimo de rentabilidad nos indicara el nivel de produccin y venta en unidades fsicas a partir del cual la empresa empieza a generar beneficios:

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IT Ingresos Costes CF+ CV= CT

CF

Produccin

El grfico anterior ilustra cmo podemos determinar el punto muerto de la empresa. Buscamos pues aquel nivel de produccin en l que el ingreso total de la empresa se iguala al coste total: IT= CT; Q PV= CV Q + CF; Q PV - Q CV = CF; Q(PV-CV)= CF; De donde podemos despejar la variable que buscamos Q (Punto muerto) Donde: PV = Precio de venta unitario. CV = Coste variable unitario CF = Costes fijos totales Q = Produccin en unidades fsicas 2. La productividad. En estrecha relacin con la reduccin de costes, que acabamos de analizar, se encuentra el objetivo de la productividad. La productividad no es ms que una medida de la eficiencia de la operacin de la empresa que relaciona la produccin con el consumo de recursos en que sta ha incurrido para poder llevar a cabo su actividad. Dependiendo del tipo de unidades empleadas para calcularla, la productividad medir la eficiencia tcnica (unidades fsicas) o econmicas (unidades monetarias). Dado su importante papel a la hora de lograr una ventaja competitiva, la elevada productividad es uno de los objetivos esenciales de las empresas. La productividad de una empresa mejora bien porque se produzca una reduccin en el consumo de factores empleados sin que aumente el nmero de productos obtenidos; bien porque aumente el nmero de productos obtenidos sin que se altere el consumo de factores, o bien porque aumente tanto el consumo de factores como el de productos obtenidos siempre que los productos lo hagan en mayor proporcin. No solo es importante el valor que alcanza esta variable en trminos absolutos para la empresa, sino que es preciso analizar como evoluciona la de la competencia y cul es su tasa de variacin. Para medir la productividad de la empresa se suele relacionar los productos obtenidos con los factores consumidos. Estas medidas de la productividad pueden ser globales o parciales. Las parciales relacionan la produccin con el consumo de un nico factor productivo, que normalmente suele ser consumo de mano de obra; dada su facilidad de medida. Las globales o totales en cambio relacionan la produccin con

Q =

CF (PV CV )

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la totalidad de los factores consumidos para obtenerla. La nica dificultad a la hora de comparar productividades de perodos distintos radica en que los distintos factores empleados son heterogneos y por tanto sus cantidades fsicas no son comparables. Se hace pues necesario valorar el consumo de factores y la produccin obtenida en unidades monetarias. No obstante, al valorar en unidades monetarias estaramos introduciendo la variable precio y podra ocurrir que las mejoras en el ndice de productividad logradas por una empresa concreta se deban a variaciones en los precios de los factores empleados y los productos obtenidos en vez de ser el resultado de mejoras en la eficiencia tcnica de la empresa. Por ello, Los precios tanto de factores como de productos utilizados para la determinacin de la productividad de distintos perodos de tiempo han de estar referidos a un ao base o lo que es lo mismo, los factores y productos han de ser valorados en pesetas de un ao de referencia. En la determinacin de la productividad utilizaremos la siguiente nomenclatura: Pj : nmero de unidades fsicas elaboradas del producto j en el perodo 0 y pj precio unitario en ese perodo. Fi : cantidad utilizada de factor i en el perodo 0 (en unidades fsicas), y fi a su coste unitario en ese perodo. , : a la variacin positiva o negativa que experimentada por la variable ante la que se sita este smbolo en el perodo 1 respecto al perodo 0.

Si la empresa utiliza m factores distintos para elaborar n productos, efectuando las valoraciones con precios del perodo 0 la productividad de la empresa en ese perodo se podra determinar a travs de la siguiente expresin:

Po =

p1 P1 + p2 P2 + L + p n Pn f 1 F1 + f 2 F2 + L + f m Fm

A su vez la expresin que nos permite calcular la productividad en el perodo 1 sera la siguiente:

P1 =

p1 ( P1 + P1 ) + p 2 ( P2 + P2 ) + L + pn ( Pn + Pn ) f1 ( F1 + F1 ) + f 2 ( F2 + F2 ) + L + f m ( Fm + Fm )

Al coeficiente que mide por cociente la relacin entre la productividad del perodo 1 y la del perodo 0 se le denomina ndice de Productividad Global (IPG):

IPG =

f1 F1 + f 2 F2 + L + f m Fm P1 p1 ( P 1 + P 1 ) + p2 ( P2 + P2 ) + L + p n ( Pn + Pn ) = P0 f 1 ( F1 + F1 ) + f 2 ( F2 + F2 ) + L + f m ( Fm + Fm ) p1 P1 + p2 P2 + L + pn Pn

Si lo que pretendemos es determinar la variacin experimentada por la productividad de un perodo a otro tendremos que recurrir al clculo de la denominada Tasa de Productividad Global.

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TPG =

P1 P0 = IPG 1 P0

El ndice de productividad global tambin podra calcularse utilizando los denominados ndices de cantidades de Laspeyres para productos y factores. El ndice de evolucin de la cantidad de produccin de Laspeyres ser:

ILp =

p1 ( P1 + P1 ) + p 2 ( P2 + P2 ) + L + pn ( Pn + Pn ) p1 P1 + p 2 P2 + L + pn Pn

De modo semejante, el ndice de evolucin de las cantidades empleadas de factores es:

ILf =

f 1 ( F1 + F1 ) + f 2 ( F2 + F2 ) + L + f m ( Fm + Fm ) f 1 F1 + f 2 F2 + L + f m Fm

A la vista de ambas expresiones el ndice de productividad global podra calcularse como el cociente entre el ndice de cantidades de productos de Laspeyres y el ndice de cantidades de factores de Laspeyres.

IPG =

ILp ILf

Mejorar los niveles de productividad es uno de los principales objetivos empresariales en la medida en que dichas mejoras pueden ser el remedio ante situaciones de incremento de los costes, si es que la empresa no quiere renunciar al margen de beneficio que obtiene con cada producto vendido o si tampoco quiere aumentar el precio de venta de sus productos para compensar el aumento de costes manteniendo el margen unitario de beneficio. La expresin siguiente sintetiza la relacin que existe entre la productividad y los costes: Costes - Productividad = Precios Tambin existe, a la vista del razonamiento anterior una relacin clara entre la productividad y la rentabilidad de la empresa. Esta relacin supone que mejoras en los niveles de productividad sin que se alteren los precios de adquisicin de los factores y los precios de venta de los productos, supone mayores niveles de rentabilidad para las empresas. las ecuaciones siguientes ponen de manifiesto la veracidad de esta afirmacin:
Unidades de productos terminados Precio de venta unitario = Ingresos totales

Productividad Variacin en la relacin de precios = Rentabilidad

Unidades de factores consumidos Precio de adquisicin unitario = Costes totales.

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3. La calidad. El mundo empresarial se ha desarrollado de una forma impresionante en los ltimos tiempos, provocando una gran variedad y tipos de oferta, capaces de satisfacer casi cualquier demanda que se genere. Esto configura un sistema competitivo en el que las variables econmicas tradicionales, como el precio, han perdido importancia relativa. De forma general la calidad se define como el grado de adecuacin del producto para el uso al que se le destina. Actualmente, el consumidor se encuentra en una situacin ideal para la eleccin del producto o servicio, y se decidir por aquel que, dentro del rango de precios que se haya fijado, resulte ms idneo para su uso. Esta idoneidad o adecuacin al uso es la perspectiva que de la calidad tienen los consumidores. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa, esta perspectiva, aunque fundamental, no es suficiente. Es preciso un concepto ms amplio, que permita crear, desarrollar y controlar la calidad, y que se relacione con la concordancia entre las caractersticas que el producto realmente posee y las que el cliente nos ha solicitado. La calidad tiene tambin una incidencia fundamental sobre los costes de la empresa, especialmente con los derivados de la existencia de productos defectuosos. La mala calidad es origen de costes tanto tangibles como intangibles, que aumentan en importancia cuanto ms tarde se descubren los fallos en el sistema productivo. La evaluacin de los costes de la no calidad o de los beneficios de la calidad empez aplicndose a la fabricacin de los productos con los nuevos sistemas de planificacin y control, para despus irse extendiendo a una concepcin ms global conocida como calidad total. Este concepto quiere hacer referencia no slo a los atributos tcnicos o estndares tradicionales de los bienes y servicios producidos, sino a cualquier actividad desarrollada por la empresa. 4. El cumplimiento y la rapidez en las entregas. Este objetivo suele comprender bsicamente dos aspectos, que configuran la denominada competencia basada en el tiempo. Se trata de las entregas rpidas y las entregas en fecha. En definitiva, se trata de conseguir el menor tiempo de entrega posible, definiendo este como el intervalo de tiempo que transcurre desde que se realiza el pedido hasta que el cliente lo recibe en condiciones de ser utilizado, y de entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor nmero de pedidos posible, lo cual suele medirse en funcin del nivel de servicio, o cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total efectuado. El primero de los aspectos se refiere a la duracin del tiempo de suministro, mientras que el segundo se refiere a la posible variabilidad del mismo. Si distinguimos entre el tiempo de suministro planificado y el tiempo de suministro real, el primero de los aspectos mencionados pretende que este ltimo sea lo menor posible, mientras que el segundo va encaminado al cumplimiento del tiempo de suministro planificado, que en condiciones ideales, debera ser igual al real. La problemtica relacionada con el tiempo de suministro es realmente compleja, y viene determinada de forma fundamental por el tipo de sistema productivo por el que se haya decantado la empresa. El tiempo de suministro depender en ltima instancia de la seleccin y diseo del proceso, de la capacidad productiva instalada, de la tecnologa que se aplique y de la flexibilidad de la misma, y de la calidad de la planificacin y control de la produccin.

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5. La flexibilidad. La flexibilidad se refiere a la capacidad de responder ante el cambio, a la adaptabilidad, o a la habilidad para hacer frente de forma ms eficiente o eficaz a las circunstancias cambiantes. La flexibilidad del subsistema de operaciones puede definirse consecuentemente como la habilidad de una entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes . La variabilidad del entorno puede adoptar distintas formas que afectan al subsistema de produccin, a travs de cambios en la demanda, en el suministro, en los productos, en el proceso, y en el equipamiento y la mano de obra. 6. El servicio. En paralelo al enorme crecimiento del sector servicios en las economas desarrolladas, poco a poco se ha difuminado la frontera de separacin entre los productos o servicios puros. Como consecuencia, el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en el momento prometido, y con un precio ajustado. Adems debe de prestrsele un servicio adecuado. Son diversos los motivos que justifican la necesidad de aumentar el producto con los servicios. Estas razones son: El servicio puede ser uno de los medios para alcanzar una ventaja competitiva sostenible, va diferenciacin, especialmente si esta diferenciacin tiene lugar en la etapa de comercializacin. Un servicio mejor incrementa el valor aadido del producto. El servicio es un determinante clave en la percepcin de calidad o falta de ella que se forman los clientes. La creciente demanda de un nivel de servicio elevado por parte de los clientes hace que, cada vez con ms frecuencia, los servicios se conviertan ms en un requisito para competir que en una ventaja competitiva. Los objetivos que hemos sealado no son independientes, sino que entre ellos existen mltiples interacciones, que ser preciso tener en cuenta a la hora de establecer niveles de logro en cada uno, sobre todo cuando exista conflicto entre ellos. Con frecuencia se afirma que los incrementos de calidad suponen un aumento de los costes. Esto no debe de tomarse como una verdad absoluta, pues, si bien es cierto que para alcanzar una mayor calidad ser preciso incurrir en inversiones importantes en tecnologa y en inspeccin, por ejemplo, no es menos cierto que se producirn ahorros derivados de los menores costes de garanta y de rechazo, entre otros. En algunos casos, los incrementos de productividad pueden acarrear consecuencias negativas. As, un procesamiento ms rpido puede suponer ms errores en el desarrollo de las operaciones, y en consecuencia, una disminucin de la calidad. Aumentar la flexibilidad, en sus distintas vertientes, puede implicar aumentos del coste, y al tiempo una mejora del servicio y una mayor adecuacin a las condiciones del mercado. Adems, la adquisicin de tecnologas de fabricacin flexibles puede mitigar los aumentos de costes, mediante el aprovechamiento de las denominadas economas de alcance. De la misma manera, la consecucin de menores tiempos de suministro, y por lo tanto, de mejoras en las entregas van acompaados, en principio, de incrementos

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de costes, derivados de la necesidad de poseer mejores sistemas de planificacin y control, o de la utilizacin de capacidad en exceso para evitar o reducir los tiempos de espera en los talleres de trabajo. Sin embargo, mejorar la satisfaccin de los clientes y la imagen de la empresa, siempre que la reduccin del tiempo de suministro no se haga a expensas de la calidad de los productos.

5. 3. DECISIONES ESTRATGICAS Y TCTICAS EN LA ACTIVIDAD DE PRODUCCIN.


Dentro del captulo de la asignatura que dedicamos al estudio de la toma de decisiones, clasificbamos las decisiones atendiendo a distintos criterios. Para abordar el estudio de este epgrafe es imprescindible recuperar la tipologa de decisiones que establecimos en funcin del nivel en la estructura de decisin de la empresa en el que se adoptaran dichas decisiones. As distinguamos entre decisiones estratgicas, tcticas y operativas. Las estratgicas las caracterizbamos como aqullas que implicaban un gran volumen de recursos, slo eran reversibles a largo plazo y no eran consecuencia de problemas o situaciones cotidianas de la empresa. Las decisiones tcticas gozaban de caractersticas contrarias a las de las decisiones estratgicas y estaban muy condicionadas por stas. Como principales decisiones mencionaremos las siguientes: estratgicas de la actividad productiva

1.- Seleccin y diseo del producto y del proceso. 2.- Determinacin de la capacidad. 3.- Fijacin del nivel de inventarios. 4.- Localizacin. 5.- Distribucin en planta 5. 3.1. Tipos de procesos productivos. La funcin de produccin puede alcanzar los mismos resultados finales (productos) con diferentes condiciones iniciales (recursos) y a travs de distintos caminos (o procesos de transformacin), por lo que no est supeditada a una simple relacin causa-efecto. De este modo, las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando diferentes funciones de produccin. Existen mltiples clasificaciones de las configuraciones productivas, seleccionamos una de ellas realizada en funcin de la continuidad en la obtencin del producto; as, nos encontramos con producciones por proyecto, por lotes y continua. Es importante destacar que se va pasando de un tipo a otro de configuracin a medida que aumenta el volumen de produccin, la automatizacin y homogeneizacin de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversin en capital y la estandarizacin del producto, reducindose la flexibilidad del proceso y la participacin del cliente en ste. La produccin por proyecto se ocupa de transformar productos individualizados que satisfacen las necesidades especficas de cada cliente. Se caracteriza por tener un alto coste, utilizar trabajadores cualificados, disponer de maquinaria de uso general (se puede utilizar para realizar diferentes tareas) y resultar difcil de planificar y controlar. El producto no es fcil de definir en sus etapas iniciales y est sometido a un alto grado de cambio e innovacin.

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Los inputs suelen ser de gran tamao y muy especficos lo cual hace que, normalmente, sean trasladados al lugar en que se elabora el producto o se genera el servicio. Algunos ejemplos seran la construccin de petroleros, aviones, autopistas, lneas frreas, una reparacin casera de fontanera, un trabajo agrcola, etc... La produccin por lotes utiliza las mismas instalaciones para la obtencin de mltiples productos, de forma que, una vez obtenida la cantidad deseada para uno de ellos, se procede a ajustar la instalacin o instalaciones y a procesar otro lote de otro producto, repitindose continuamente esta secuencia. La produccin por lotes se puede justificar cuando el producto no est estandarizado o cuando el volumen de produccin es bajo. En este caso es la ms econmica y tiene el menor riesgo. Esta forma de producir es comn a las etapas iniciales de los ciclos de vida de los productos y en los productos con baja cuota de mercado. Nos encontramos con algunos ejemplos como son el diseo de almacenes de distribucin, hospitales, universidades y edificios de oficinas, etc. La produccin continua se presenta cuando se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalacin. Cada mquina y equipo estn diseados para realizar siempre la misma operacin y preparados para aceptar de forma automtica el trabajo que les es suministrado por una mquina precedente, que tambin ha sido especialmente diseada para alimentar a la mquina que le sigue; los operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto. La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las tareas son altas. Los objetivos bsicos de la produccin continua son la mejora del flujo de materiales y trabajos, la especializacin de los conocimientos y destrezas de los trabajadores y una rpida realizacin de los trabajos y generacin del valor aadido. Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo ms fluido y alisado posible, todas las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias tareas que, en conjunto, tengan la misma duracin -se pretende no incurrir en paradas involuntarias de la produccin-. Para un funcionamiento adecuado de los procesos continuos es necesario que la demanda sea lo ms uniforme posible (para no producir una acumulacin no deseada de productos terminados), que el producto, servicio o trabajo est estandarizado (ya que la configuracin continua es esencialmente rgida e inflexible), que todas las operaciones referentes a la realizacin de un trabajo estn detalladas y definidas, que el mantenimiento sea preventivo (deben tomarse las medidas oportunas previas para que una parada o avera del equipo en alguna etapa no detenga todo el flujo de produccin). La gestin de los procesos continuos demanda, pues, una cuidadosa planificacin previa, en la que todos los aspectos del proceso de transformacin de inputs en outputs son prediseados. Puesto que el sistema est configurado para la repeticin, las oportunidades para eliminar imperfecciones, estabilizar rendimientos y mantener altos niveles de calidad consistentes, son elevadas. La tabla 2 resume las principales caractersticas de los sistemas productivos analizados.

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Tabla 2. Tipos de procesos productivos


Cofiguracin Continua Lotes Homegeneidad del proceso alta baja Repetitividad Producto alta baja Intensidad de capital Estndard Automatizacin e inversin alta muchas Automatizacin opciones e inversin media nico a Automatizacin medida nula Flexibilidad Inflexible media Participacin Volumen de del cliente output nula muy grande media bajo

Proyecto

nula

nula

alta

alta

uno o pocos

JUST IN TIME. Ms que un sistema de produccin es considerado como una verdadera filosofa. Esta filosofa lleva a cabo todo proceso de fabricacin con dos estrategias bsicas: - Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro, por lo que intenta desarrollar el proceso de produccin utilizando un mnimo de personal, materiales, espacio y tiempo. - Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la mxima calidad posible. Georges Archier y Herv Seryex, con su teora de los cinco ceros , hacen una sistematizacin de las metas planteadas en una fabricacin Justo a Tiempo, de forma que la eficacia de las labores de produccin se pueden medir por su grado de acercamiento a aquellas. La teora de los cinco ceros se fundamenta en: Cero Defectos: Se parte de un concepto de calidad total, incorporando sta desde la etapa de diseo del producto y continuando en su proceso de fabricacin. No es de extraar que una filosofa que busca la eliminacin de cualquier coste innecesario luche por eliminar los costes adicionales de una mala calidad. Se utilizan mquinas que producen piezas de calidad uniforme, se concierta una calidad del 100 por 100 con los proveedores, se crean programas participativos con incentivos que promuevan mejoras de la calidad, se emplean programas permanentes de mantenimiento preventivo, y, por ltimo se lleva a cabo una comprobacin continua de la lnea de produccin mediante sistemas automticos y por el propio personal de la factora. Cero Averas (o cero tiempo inoperativo): En una empresa que pretenda servir a sus clientes justo en el momento necesario y justo en la cantidad requerida, y todo ello sin mantener inventarios, es lgico que cualquier avera de la maquinaria sea considerada como algo diablico que puede provocar el incumplimiento de los objetivos. La lucha contra las averas y el tiempo improductivo se facilita mediante la eleccin de una distribucin en planta adecuada, con programas permanentes y muy exigentes de mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien formado y motivado. Por otra parte, en el JIT, el adiestramiento del trabajador es una prctica generalizada para poder solventar los pequeos problemas que, con frecuencia, se presentan en el curso de la jornada de trabajo: tareas ordinarias de mantenimiento, supervisar y ajustar los equipos, buscar continuamente formas y modos de eliminar las potenciales interrupciones, etc. Cero Stock: Si recurrimos a la famosa analoga que compara a la empresa con un barco que navega tranquilamente por un ro plagado de rocas (problemas), un nivel adecuado de los inventarios (nivel de agua), podr conseguir que la empresa navegue plcidamente. Sin embargo, la filosofa Justo a Tiempo lucha contra cualquier poltica de empresa que implique mantener altos inventarios, al considerar a

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los stocks como el derroche ms daino, como la estrategia de confort que hay que empezar a abandonar ya que, adems de los costes que implican, vienen a disimular diversos problemas, tales como: incertidumbres de las entregas de los proveedores, paradas de mquinas, falta de calidad, rupturas de stocks, demanda incierta, cuellos de botella en recursos clave, etc., evitando de esta forma que podamos luchar contra ellos y buscar as su solucin definitiva. Cero Plazos: En un entorno competitivo como el nuestro, las empresas que comercialicen primero gozarn de la oportunidad de establecer el liderazgo de su marca. Adems, para poder reducir los niveles de stocks y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso reducir el ciclo de fabricacin de los productos. Por tanto, es crtico eliminar al mximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de trnsito. Cero Papel (o cero burocracia): El JIT intenta eliminar, en la medida de lo posible, cualquier burocracia de la empresa. Adems apuesta por captar y distribuir la informacin a travs de ordenadores que agilicen la captacin, actualizacin, transmisin y acceso desde las distintas divisiones funcionales a la informacin almacenadas en las bases de datos corporativas, lo cual simplifica considerablemente las tareas administrativas. Para la implantacin de un sistema JIT, son esenciales cinco fases: 1. Poner el sistema en marcha. Implica poner una base sobre la que se pueda construir la implantacin; incluye una cierta educacin inicial, anlisis de costes y beneficios, conseguir el compromiso de la alta direccin... 2. Educacin. Esta es necesaria porque la implantacin del JIT requiere cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas. 3. Conseguir mejoras del proceso. 4. Conseguir mejoras del control. 5. Ampliar la relacin proveedor/cliente. 5.3.2. Determinacin de la capacidad. Aunque existen diferentes matices a la hora de hablar de la capacidad, se da un denominador comn en su definicin. Este lleva a considerarla como la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad productiva durante un cierto periodo de tiempo. Las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo estructural y suelen implicar importantes inversiones, debiendo ser tomadas al ms alto nivel de la Direccin empresarial. La importancia de dicha decisin es enorme, tanto ms cuando, una vez ejecutada, es difcil de alterar sin incurrir en elevados costes. En gran medida, marcar la posibilidad de respuesta de la empresa al mercado, el coste de sus estructuras y tambin otros aspectos vitales como su poltica de inventarios, las caractersticas de la fuerza de trabajo, etc. Puede decirse que condiciona los lmites de la competitividad de la firma; su falta puede provocar disminucin del servicio y prdida de clientes, reduccin de la cuota de mercado, decremento del nivel de calidad, etc.; su exceso puede llevar a una disminucin de precios para estimular la demanda, a mantener equipos y personal ociosos, a un exceso de inventarios, etc., con el consiguiente perjuicio en los mrgenes obtenidos.

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Es interesante resaltar que la determinacin de la capacidad a largo plazo es una decisin compleja, no slo en s misma, sino por su interdependencia con otras decisiones importantes de diseo, como pueden ser las que se refieren al producto y al proceso productivo o a la localizacin de las instalaciones. 5.3.3. Fijacin del nivel de inventarios. La empresa, una vez establecida la capacidad productiva, determinar el nivel general de los inventarios que necesita, as como el sistema de control y de pedido para renovar los stocks medios y de seguridad que se necesitan para el proceso productivo segn lo que demanden sus caractersticas. 5.3.4. Localizacin La localizacin es el lugar fsico donde se realiza la actividad productiva, es decir, el emplazamiento hasta el que es preciso trasladar los factores de produccin, y en el que se obtienen los productos que finalmente debern de ser llevados al mercado. Las decisiones relacionadas con dnde localizar un negocio o una fbrica no se toman tan a menudo como otras decisiones operativas. sin embargo, tienden a ser cruciales en trminos de rentabilidad y de supervivencia a largo plazo de la empresa. Un error en la localizacin no se supera fcilmente. Un aforismo que se utiliza para explicar el xito en los negocios dice estaba en el lugar justo en el momento preciso. Para operaciones de servicio, tales como un restaurante, un hotel o un gran almacn, esto significa una localizacin conveniente y fcilmente accesible para sus clientes. Lgicamente, los criterios predominantes a la hora de seleccionar la localizacin fsica de las instalaciones son diferentes dependiendo de cual sea el tipo de instalacin concreta a la que nos estemos refiriendo. La industria pesada, con plantas de gran tamao, que requieren mucho espacio y son caras de construir, suelen construirse prestando especial atencin a la reduccin de costes en distintos mbitos (terrenos y construccin barata, cerca de las materias primas para reducir costes de transporte). Las plantas de la industria pesada suelen ser muy contaminantes, por lo cuales se seleccionan localizaciones donde se pueda minimizar el dao ambiental. La cercana a los clientes no es un factor fundamental. La imagen que tenemos de las instalaciones de la industria ligera es diferente. Se trata de fbricas mas pequeas y menos contaminantes, centradas en producir componentes electrnicos o en el ensamblaje de partes para elaborar productos. En este caso las prioridades deben de ser diferentes. El coste de la instalacin es menor, y es ms importante estar cerca de los consumidores que de los proveedores de materias primas. Los problemas derivados de la regulacin medioambiental son tambin menores. Los almacenes y centros de distribucin son muy diferentes, en ellos no se elaboran ni se ensamblan productos, ni tampoco se venden. Representan un eslabn intermedio en el sistema de distribucin logstica. No suelen contaminar, y adems el coste de la instalacin no es demasiado grande. El criterio prioritario, en este caso, consiste en la disponibilidad de medios de comunicacin que permitan alcanzar un coste de transporte lo ms reducido posible. Por ltimo, los comercios y actividades de servicio requieren las instalaciones ms pequeas y baratas. El factor fundamental para ubicar una instalacin de este tipo

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tiene que ser la proximidad a los clientes. Es en este tipo de instalaciones donde la idea de que la localizacin es la clave del xito del negocio es ms cierta. Algunas veces, cuando nos enteramos de que una empresa ha adoptado una decisin de localizacin, tendemos a pensar que la decisin ha sido bastante trivial, consistente en seleccionar una ubicacin entre dos o tres lugares posibles, y con base en unos pocos motivos. Sin embargo, la realidad es bastante diferente. El proceso de seleccin de la localizacin debe de ser sistemtico y gradual, estrechando progresivamente las posibilidades hasta determinar la ubicacin final. Es preciso determinar cual es el pas, regin, ciudad y lugar en el que se emplaza una instalacin. Finalmente es importante mencionar algunos elementos a tener en cuenta para determinar la localizacin de nuestra planta. Entre otros destacamos: Estabilidad gubernamental, disponibilidad de materias primas, regulaciones gubernamentales, nmero y proximidad de proveedores, sistema poltico y econmico, sistemas de transporte, estabilidad econmica, mercado laboral y su coste, tipos de cambio, tecnologa disponible, cultura, personal comercial, clima, conocimientos tcnicos, regulaciones sobre importacin-exportacin. 5.3.5. Distribucin en planta Podemos definir la Distribucin en Planta (D.P.) como el proceso de determinacin de la mejor ordenacin de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente posible. Por lo general la mayora de las distribuciones quedan diseadas eficientemente para las condiciones de partida; sin embargo, a medida que la organizacin crece o/y ha de adaptarse a los cambios internos y externos, la distribucin inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar al momento en el que la redistribucin se hace necesaria. Los motivos que justifican esta ltima se deben, con frecuencia, a tres tipos bsicos de cambios: En el volumen de produccin, que puede requerir un mayor aprovechamiento del espacio (por aumentar el nmero de equipos, por tener que dedicar menor superficie a los ya existentes o por un cambio en las necesidades de almacenamiento). En la tecnologa y en los procesos, que pueden motivar un cambio en los recorridos de materiales y hombres, as como en la disposicin relativa de materiales e instalaciones. En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las requeridas por un cambio en la tecnologa.

La frecuencia de la redistribucin depender de las exigencias del propio proceso. En ocasiones, esto se hace peridicamente, aunque se limite a la realizacin de ajustes menores en la distribucin instalada (por ejemplo, los cambios de modelo en la fabricacin de automviles); otras veces, las redistribuciones son continuas, pues estn previstas como situacin normal y se llevan a cabo casi ininterrumpidamente; pero tambin se da el caso en el que las redistribuciones no tienen una periodicidad concreta, surgiendo bien por alguna de las razones expuestas anteriormente, bien porque la existente se considera una mala distribucin. Podramos decir que el objetivo general de D.P. se alcanza a travs de la consecucin de hechos como:

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Disminucin de la congestin. Supresin de reas ocupadas innecesariamente. Reduccin de las manutenciones y del material en proceso. Disminucin del riesgo para el material y su calidad. Mayor y mejor utilizacin de la mano de obra. Disminucin de los retrasos y del tiempo de fabricacin e incremento de la produccin. Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores. Elevacin de la moral y la satisfaccin del personal. Reduccin del trabajo administrativo e indirecto. Mejora de la supervisin y el control. Mayor facilidad de ajuste a los cambios y condiciones.

En funcin de las configuraciones productivas suelen identificarse tres formas bsicas de D.P.: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posicin fija, correspondientes a las configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo, las caractersticas del proceso hacen conveniente la utilizacin de distribuciones combinadas, esto es, que comparten particularidades de ms de una de las tres bsicas. Nos encontramos entonces ante distribuciones hbridas, siendo la ms comn aquella que mezcla las caractersticas de las distribuciones por producto y por proceso, dando lugar a las D.P. por clulas de fabricacin. En la D.P. por producto es ste el determinante fundamental de la ordenacin de los puestos de trabajo, colocndose unos a continuacin de otros en el orden en el que se suceden las operaciones a realizar, movindose el producto de un punto a otro. En las D.P. por proceso las operaciones y equipos correspondientes a un mismo tipo de actividad se agrupan en distintas reas, por los que pasan los diversos productos elaborados segn requieran o no cada actividad en cuestin. En relacin con las D.P. por posicin fija, las particularidades propias de los proyectos hacen que, en la mayora de las ocasiones y aspectos, la distribucin de los mismos se aproxime ms bien a un problema de programacin de operaciones. La D.P. por clulas de fabricacin consiste en la agrupacin de las distintas mquinas dentro de los diferentes centros de trabajo, denominadas celdas o clulas donde se elaboran productos con formas y procesos similares. Se asemeja a una distribucin por proceso en cuanto que cada clula est diseada para desarrollar un conjunto de operaciones especficas, y a una distribucin por producto en cuanto a la ordenacin de los puestos de trabajo y a que se elaboran muy pocos productos con caractersticas semejantes. Por otra parte, las decisiones a corto plazo u operativas del sistema de produccin expresan la gestin de esta funcin sobre cada uno de los temas sealados a largo plazo. En ellas se destacan las tareas de programacin, de anlisis de flujos de trabajo, de las tareas y de los materiales; el control de costes, inventarios, de la productividad del factor trabajo, de la calidad y el control de averas en los equipos e instalaciones, etc.

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5.4. GESTIN DE INVENTARIOS.


5.4.1. Planificacin de requerimientos de materiales: Sistemas MRP. Los inventarios de demanda dependiente, no estn sujetos a las condiciones del mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel ms alto dentro del programa maestro de produccin. Ejemplos de inventarios de demanda dependiente son los de materia prima y de producto en proceso en s. Estos inventarios deben administrarse mediante un sistema MRP o por los sistemas JIT presentados anteriormente. Un sistema MRP es dirigido por el programa maestro el cual especifica los artculos finales o el resultado de la funcin de produccin. Todas las demandas futuras de producto en proceso y materias primas deben depender del programa maestro y deben ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro. Los sistemas MRP, a pesar de ser entendidos de manera sencilla, se pueden utilizar en una gran variedad de formas diferentes. Esto conduce a los tres tipos diferentes de sistemas MRP descritos a continuacin: Tipo I: Un sistema de control de inventarios. El sistema MRP tipo I es un sistema de control de inventario que no tiene en cuenta manufactura y rdenes de compra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Este sistema lanza rdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y materias primas, mediante la programacin apropiada en tiempo de la colocacin de rdenes. E l sistema tipo I, sin embargo, no incluye la planificacin de la capacidad. Tipo II: Un sistema de control de produccin de inventario. El sistema MRP tipo II es un sistema de informacin utilizado para planificar y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras. En el sistema tipo II, las rdenes que resultan del detalle de partes, se verifican para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad. Si no se tiene tal, se modifican ya sea la capacidad o el programa maestro. El sistema tipo II tiene una va de retroalimentacin entre las rdenes emitidas y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Como resultado, este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito cerrado; controla tanto inventarios como capacidad. Tipo III: Un sistema de planificacin de recursos de manufactura. El sistema MRP tipo III se utiliza para planificar y controlar todos los recursos de manufactura: inventarios, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo de capital. En este caso el sistema de detalle de partes del MRP tambin dirige todos los otros subsistemas de planificacin de recursos en la compaa. 5.4.2. Ejemplo del sistema MRP. La manera ms fcil de entender MRP es enfocndose en el proceso de detalle de partes en s. Analicemos, por tanto, un ejemplo. Supngase que se estn fabricando mesas del tipo mostrado en la siguiente figura:

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Cubierta

Ensamble de Patas Travesao corto

Travesao largo Pata

La mesa terminada consiste en una cubierta y un ensamble de patas. El ensamble de patas, a su vez, consiste en cuatro patas, dos travesaos cortos y dos largos. En este ejemplo, los ensambles de patas se producen por adelantado y se almacenan en inventario. La lista de materiales para esta mesa, se presenta en la siguiente grfica:
Mesa

Ensamble de patas (1)

Cubierta (1)

Travesaos cortos (2)

Travesaos largos (2)

Patas (4)

En este ejemplo suponemos que las partes necesarias para realizar la mesa se compran a terceros. Otra informacin necesaria antes del detalle de partes son los tiempos previstos de espera tanto de partes fabricadas como compradas, indicados en la tabla siguiente: TIEMPOS PREVISTOS DE ESPERA Semanas Mesa de ensamble* 1 Termina el ensamble de patas** 1 Compra de patas 1 Compra de travesaos cortos 1 Compra de travesaos largos 1 Compra de la cubierta 2
* Se asume que estn disponibles la cubierta de la mesa y el ensamble completo de las patas. ** Se asume que estn disponibles las patas, travesaos cortos y travesaos largos.

A continuacin tendramos que hacer el programa maestro, teniendo en cuenta que la demanda de mesas ser de 200 en la semana 4, 150 en la semana 5 y 100 en la semana 6. Todo ello, considerando que a la fecha se poseen 50 mesas disponibles,

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50 cubiertas actualmente disponibles y 50 programadas para llegar a principios de la semana 2. La orden programada de 50 cubiertas se realiz una semana antes de acuerdo a un plan previo de materiales.
PLAN DE MATERIALES DETALLE DE PARTES Semana 1 2 3 4 Mesas Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden Cubiertas Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden Ensamble de las patas Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden Pata Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden Travesao corto Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden Travesao largo Requerimientos brutos Disponible/recepciones programadas Requerimientos netos Descarga prevista de orden 50 50 50 100 150 50 50 100 50 150 50 200 100 550 100 50 300 100 100 300 150 150 50 100 150 50 150 600 550 400 300 300 200 300 300 200 200 150 150 150 150 150 150 100 400 400 200 200 200 200 -

5 150 150 100 100 100 100 100 -

6 100 100 -

Adems del plan de materiales, a modo de ejercicio, los inventarios proyectados que resultarn de este plan de materiales se han calculado y se presentan en la tabla siguiente. Ntese que el inventario inicial de partes y producto terminado se agota conforme progresa el plan. El nico inventario proporcionado por este plan de materiales se debe al inventario inicial disponible, a las rdenes programadas previamente y al inventario previsto de producto en proceso. Si este plan no proporciona suficiente inventario para cubrir la incertidumbre de la demanda futura, se puede agregar inventario al plan en la forma de reservas de seguridad o se puede agregar capacidad de seguridad.
INVENTARIOS PREVISTOS* 1 50 50 100 150 50 2 50 100 50 100 50 Semana 3 4 50 150 150 150 100 5 100 6 -

Mesas terminadas Mesas en ensamble Cubiertas Ensambles de la pata en proceso Ensambles terminados de la pata Patas Travesaos cortos Travesaos largos

* Todos los inventarios al inicio de semana.

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PRCTICAS TEMA 5 PROBLEMA 1 La empresa PLANCRECOSA se dedica a la fabricacin de un solo tipo de abono muy aceptado por sus clientes por su poder de crecimiento sobre todo tipo de cultivos y por su poder curativo. Durante el ao 2002 la citada empresa ha previsto unos costes fijos de 18.728.624 u.m., y unos costes variables totales de 25.446.500 u.m. La produccin y las ventas anuales las estima en 101.786 Kg. Supuesto que la empresa quiere obtener un margen neto del 25% del coste total medio, se pide: 1. 2. 3. 4. Calcular los beneficios totales. Determinar a cunto se debe vender el Kg para obtener dicho beneficio. El punto muerto. Si se incrementa la demanda y por tanto la produccin en 10.000 Kg, suponiendo que los costes fijos no varan y que los costes variables son proporcionales al volumen de produccin. Cul sera el punto muerto?. 5. En cunto se incrementaran los costes totales en el caso anterior? PROBLEMA 2 La empresa MANAGUA, dedicada a la produccin de varios tipos de bolgrafos, desea saber cul ha sido la evolucin de la productividad de su actividad del ejercicio 2000 al 2001. Para ello, nos da los siguientes datos: AO 2000 Unidades Precio de Producidas venta unitario 2.500 u.f. 40 u.m. 1.800 u.f. 500 u.f. 650 u.m. 1.200 u.m. AO 2001 Unidades Precio de Producidas Venta unitario 2.600 u.f. 45 u.m. 1.950 u.f. 720 u.f. 660 u.m. 1.300 u.m.

Bolgrafo Universitario Bolgrafo Ejecutivo Bolgrafo Regalo

Plstico Goma Tinta Se pide: a) b) c) d)

AO 2000 AO 2001 Unidades de Coste Unidades de Coste Unitario Factor Unitario por Factor por Unidad de Consumidas Unidad de Consumidas Factor Factor 3.000 u.f. 10 u.m. 3.100 u.f. 12 u.m. 1.200 u.f. 15 u.m. 4.600 u.f. 20 u.m. 200 u.f. 100 u.m. 250 u.f. 120 u.m.

ndice de Productividad Global. Tasa de Productividad Global. ILP. ILF.

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e) Comentar cules han sido las causas de que la productividad haya tenido una evolucin favorable o desfavorable. PROBLEMA 3 La Old Hickory Furniture Company fabrica sillas teniendo como base la lista de materiales que se presenta ms abajo. En la actualidad, los inventarios de partes y los tiempos de espera son los siguientes:
Silla

Ensamble patas

Ensamble respaldo

Asiento

Travesao (4)

Patas (4)

Cubierta

Eje (4)

Sillas Ensamble patas Ensamble respaldo Asiento Travesaos Patas Cubierta Eje

Disponible 100 50 25 40 100 150 30 80

Semanas de espera 1 2 1 3 1 1 2 2

A la compaa le gustara producir 500 sillas en la semana 5 y 300 sillas en la semana 6. Se pide desarrollar un plan de materiales para todas las partes.