CAPTULO II MARCO TERICO

2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS La aplicacin de un adecuado control interno es de gran importancia por medio de la misma se obtiene la informacin financiera que sirve de gua y base para la toma de decisiones dentro de la empresa. Se puede decir que esta informacin es la base fundamental de una organizacin para decidir qu medidas y acciones tomar. Se han desarrollado algunas investigaciones relacionadas con el tema, de las cuales presentamos las siguientes: Walter Rojas D as !2""#$%&'(1#")* en su tesis de la niversidad San

!arlos de "uatemala, presenta la siguiente definicin para el control interno: #$l control interno debe a%ustarse a las necesidades y requerimientos de cada organizacin, debe consistir en un sistema que permita tener una confianza moderada de que sus acciones administrativas se a%ustan a los ob%etivos y normas &legales y estatutarias' aplicables a la organizacin y un e(cesivo control puede ser costosos y contraproducente. )dem*s, debe tenerse cuidado al dise+arlo, porque las regulaciones innecesarias limitan la iniciativa y el grado de creatividad de los empleados para lo cual se+ala que al dise+ar un sistema de control interno se recomienda realizar un an*lisis de los procesos y funciones de cada una de las *reas o departamentos integrantes de la organizacin con el fin de identificar las debilidades inherentes, conocer los riesgos y, derivado de ello, definir las medidas a utilizar para reducirlos,.

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Se+,- C.a./0te1o/ C023e4 !2""'$"5) en su tesis define el control interno contable como el plan de organizacin y de los procedimientos y registros que se refieren a la proteccin de los activos de la empresa y consecuentemente la confiabilidad de los riesgos financieros que fueron dise+ados para suministrar seguridad razonable de que: a' Las operaciones se realizan de acuerdo a las autoridades generales especficas de la administracin b' Las operaciones se registran: -ara permitir la preparacin de estados financieros de conformidad con las normas de informacin financiera o cualquier otro criterio aplicable. -ara mantener datos relativos a la custodia de los activos c' $l acceso a los activos solo se permitir* de acuerdo con autoridades de la administracin de la empresa d' Los datos relativos a la custodia de los activos, son comparados con los activos e(istentes durante intervalos razonables. O6jet73os 8el Co-trol I-ter-o .nmersos en el concepto y campo del control interno est*n sus ob%etivos, los cuales se presentan a continuacin: a' -revenir fraudes b' /escubrir robos y mal versiones c' 0btener informacin administrativa, contable y financiera confiable y oportuna d' Localizar errores administrativos, contables y financieros e' -roteger y salvaguardar los bienes, valoran, propiedades y adem*s activos de la empresa f' -romover la eficiencia personal

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g' /etectar desperdicios innecesarios tanto de material, tiempo, etc h' 1ediante su evaluacin, graduar la e(tensin de an*lisis, comprobante de pruebas y estimulacin de las cuentas su%etas a auditoras, etc. $l aspecto control interno debe considerarse como sistema de organizacin de una entidad, los procedimientos que tienen implantados y los recursos humanos con que cuentan para lograr tres ob%etivos b*sicos. Los dos primeros ob%etivos identificados o se refieren al aspecto contable y el otro al administrativo. 2' -roteccin de los activos de la empresa. 3' La obtencin de la informacin veraz, confiable y oportuna. 4' La promocin de la eficiencia y e%ecucin de operaciones en apego a polticas de la empresa. Seg5n Cos9.7llo Mar7ela !2""5$1%5)#La disponibilidad de informacin financiera veraz y oportuna, constituye una herramienta primordial para evaluar el desempe+o de la empresa, as como la responsabilidad de la administracin, y en base a ello planear actividades, e%ercer un mayor control de sus actividades y tomar decisiones oportunas como fi%arse nuevos ob%etivos, polticas, estrategias, planes, etc., 2.2. :UNDAMENTACIONES 2.2.1. :.-8a1e-ta/7;- <7los;<7/a La investigacin con el problema referido el !ontrol .nterno y su incidencia en la toma de decisiones, est* ubicado en el paradigma positivista porque el estudio de las variables establece la e(istencia de relacin entre las mismas, han demostrado tambin estar vincudas con problemas de gran

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importancia, evitando de esta manera el crecimiento r*pido de la organizacin. Seg5n T0o1as =.0- !1>#5$&>)* #La estructura de las revoluciones cientficas, lo define como: na concepcin general del ob%eto de estudio de una ciencia, de los problemas que deben estudiarse, del mtodo que deben emplearse en la investigacin y de las formas de e(plicar, interpretar o comprender, seg5n el caso, los resultados obtenidos para la investigacin . Se ha denominado cuantitativo, emprico, analtico, racionalista, surge de las ciencias naturales, se e(trapola a las ciencias sociales, una de las pretensiones de este paradigma es sostener que las predicciones es una e(plicacin del hecho. Sus caractersticas son: Su orientacin es prediccionista, por que lo importante es plantear una serie de hiptesis, es decir predecir que algo va a suceder y luego comprobar o verificar que as sucedi. La relacin investigador 6ob%eto de estudio es aparente, no reproduce el fenmeno estudiado tal cual este se da en la realidad e(terna. 7a%o el supuesto de que el ob%eto &pasivo' tiene e(istencia propia, independiente de quien lo estudia. $l mtodo modelo de conocimiento cientfico, es el e(perimento el cual se apoya en la estadstica que es una manera de cuantificar, verificar y medir todo, sin contar cada uno de los elementos que componen el todo. 2.2.2. :.-8a1e-ta/7;- le+al La presente investigacin se sustenta en: $n LA LE? ORG@NICA DE RAGIMEN TRIBUTARIO INTERNO* NORMA INTERNACIONAL DE AUDITORA 2&5

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LeC 8e rD+71e- tr76.tar7o 7-ter-o Art. 1>.8 0bligacin de llevar contabilidad.8 $st*n obligadas a llevar contabilidad y declarar el impuesto en base a los resultados que arro%e la misma todas las sociedades. 9ambin lo estar*n las personas naturales y sucesiones indivisas que al primero de enero operen con un capital o cuyos ingresos brutos o gastos anuales del e%ercicio inmediato anterior, sean superiores a los lmites que en cada caso se establezcan en el :eglamento, incluyendo las personas naturales que desarrollen actividades agrcolas, pecuarias, forestales o similares. Las personas naturales que realicen actividades empresariales y que operen con un capital u obtengan ingresos inferiores a los previstos en el inciso anterior, as como los profesionales, comisionistas, artesanos, agentes, representantes y dem*s traba%adores autnomos deber*n llevar una cuenta de ingresos y egresos para determinar su renta imponible. Art. 2".8 -rincipios generales.8 La contabilidad se llevar* por el sistema de partida doble, en idioma castellano y en dlares de los $stados nidos de )mrica, tomando en consideracin los principios contables de general aceptacin, para registrar el movimiento econmico y determinar el estado de situacin financiera y los resultados imputables al respectivo e%ercicio impositivo. Art. 21.8 $stados financieros.8 Los estados financieros servir*n de base para la presentacin de las declaraciones de impuestos, as como tambin para su presentacin a la Superintendencia de !ompa+as y a la Superintendencia de 7ancos y Seguros, seg5n el caso. Las entidades financieras as como las entidades y organismos del sector p5blico que, para cualquier tr*mite, requieran conocer sobre la situacin financiera de

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las empresas, e(igir*n la presentacin de los mismos estados financieros que sirvieron para fines tributarios. Art. 1"E.8 $misin de !omprobantes de ;enta.8 Los su%etos pasivos de los impuestos al valor agregado y a los consumos especiales, obligatoriamente tienen que emitir comprobantes de venta por todas las operaciones mercantiles que realicen. /ichos documentos deben contener las especificaciones que se se+alen en el reglamento. $l contribuyente deber* consultar, en los medios que ponga a su disposicin el Servicio de :entas .nternas, la validez de los mencionados comprobantes, sin que se pueda argumentar el desconocimiento del sistema de consulta para pretender aplicar crdito tributario o sustentar costos y gastos con documentos falsos o no autorizados. Sobre operaciones de m*s de cinco mil dlares de los $stados )mrica nidos de

S/ < =.>>>,>>, gravadas con los impuestos a los que se refiere

esta Ley se establece la obligatoriedad de utilizar a cualquier institucin del sistema financiero para realizar el pago, a travs de giros, transferencias de fondos, tar%etas de crdito y dbito y cheques. -ara que el costo o gasto por cada caso entendido superior a los cinco mil dlares de los $stados nidos de )mrica sea deducible para el c*lculo del .mpuesto a la :enta y el crdito tributario para el .mpuesto al ;alor )gregado sea aplicable, se requiere la utilizacin de cualquiera de los medios de pago antes referidos, con cuya constancia y el comprobante de venta correspondiente a la adquisicin se %ustificar* la deduccin o el crdito tributario. !uando los su%etos pasivos del .;) y del .!$ emitan comprobantes de venta obligatoriamente deber*n entrar en la contabilidad de los su%etos pasivos y contendr*n todas las especificaciones que se+ale el reglamento.

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?ac5ltase al /irector "eneral del Servicio de :entas .nternas implantar los sistemas que considere adecuados para incentivar a los consumidores finales a e(igir la entrega de facturas por los bienes que adquieran o los servicios que les sean prestados, mediante sorteos o sistemas similares, para lo cual asignar* los recursos necesarios, del presupuesto de la )dministracin 9ributaria. Art. 1"#(A.8 /iferencias de /eclaraciones y pagos.8 $l Servicio de :entas .nternas notificar* a los contribuyentes sobre las diferencias que se haya detectado en las declaraciones del propio contribuyente, por las que se detecte que e(isten diferencias a favor del fisco y los conminar* para que presenten las respectivas declaraciones sustitutivas y cancelen las diferencias, disminuyan el crdito tributario o las prdidas, en un plazo no mayor a veinte das contados desde el da siguiente de la fecha de la notificacin. Art. 1"#(B.8 0rden de cobro o )plicacin de /iferencias.8 Si dentro del plazo se+alado en el artculo anterior, el contribuyente no hubiere presentado la declaracin sustitutiva, el Servicio de :entas .nternas proceder* a emitir la correspondiente @Liquidacin de -ago por /iferencias en la /eclaracin@ o @:esolucin de )plicacin de /iferencias@ y dispondr* su notificacin y cobro inmediato, incluso por la va coactiva o la afeccin que corresponda a las declaraciones siguientes, sin per%uicio de las acciones penales a que hubiere lugar, si se tratare de impuestos percibidos o retenidos. Art. 1"#(C.8 !ruce de informacin.8 Si al confrontar la informacin de las declaraciones del contribuyente con otras informaciones proporcionadas por el propio contribuyente o por terceros, el Servicio de :entas .nternas detectare la omisin de ingresos, e(ceso de deducciones o deducciones no permitidas por la ley o cualquier otra circunstancia que implique

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diferencias a favor del ?isco, comunicar* al contribuyente conmin*ndole a que presente la correspondiente declaracin sustitutiva, en el plazo no mayor a veinte das. Si dentro de tal plazo el contribuyente no hubiere presentado la declaracin sustitutiva, el Servicio de :entas .nternas proceder* a emitir la correspondiente @Liquidacin de -ago por /iferencias en la /eclaracin@ o @:esolucin de )plicacin de /iferencias@y dispondr* su notificacin y cobro inmediato, incluso por la va coactiva o la afeccin que corresponda a las declaraciones siguientes, sin per%uicio de las acciones penales a que hubiere lugar, si se tratare de impuestos percibidos o retenidos. Art. 1"# D.8 .nconsistencias en la declaracin y ane(os de informacin.8 Si el Servicio de :entas .nternas detectare inconsistencias en las declaraciones o en los ane(os que presente el contribuyente, siempre que no generen diferencias a favor de la )dministracin 9ributaria, notificar* al su%eto pasivo con la inconsistencia detectada, otorg*ndole el plazo de 2> das para que presente la respectiva declaracin o ane(o de informacin sustitutivo, corrigiendo los errores detectados. La falta de cumplimiento de lo comunicado por la )dministracin 9ributaria constituir* contravencin, que ser* sancionada de conformidad con la ley. La imposicin de la sancin no e(ime al su%eto pasivo del cumplimiento de su obligacin, pudiendo la )dministracin 9ributaria notificar nuevamente la inconsistencia y sancionar el incumplimiento. La reincidencia se sancionar* de conformidad con lo previsto por el !digo 9ributario. Nor1a 7-ter-a/7o-al 8e a.87tor7a 2&5 Al/a-/e 8e esta NIA )3. Se requiere que el auditor obtenga un entendimiento del control interno relevante a la auditora cuando identifica y eval5a los riesgos de errores materiales.A )l hacer estas evaluaciones del riesgo, el auditor

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considera el control interno para planear los procedimientos de auditora que son apropiados en las circunstancias, pero no para el propsito de e(presar una opinin sobre la efectividad del control interno. $l auditor puede identificar deficiencias en el control interno no solo durante el proceso de evaluacin del riesgo sino en cualquier otra etapa de la auditora. $sta B.) especifica qu deficiencias identificadas se requiere que el auditor comunique a los encargados del gobierno corporativo y a la administracin. De<7/7e-/7as 71Forta-tes e- el /o-trol 7-ter-o C:ef. -*rr. Db', EF )=. La importancia de una deficiencia o combinacin de deficiencias en el control interno depende no solo de si ha ocurrido realmente en errores, sino tambin de la probabilidad de que pudiera ocurrir y la potencial magnitud de los mismos. -or tanto, pueden e(istir deficiencias significativas aun cuando el auditor no haya identificado errores durante la auditora. )D. Los e%emplos de asuntos que el auditor puede considerar al determinar si una deficiencia o combinacin de deficiencias en el control interno constituye una deficiencia significativa, incluyen: La probabilidad de que las deficiencias lleven a errores materiales en los estados financieros en el futuro. La susceptibilidad a prdida o fraude del activo o pasivo relacionado. La sub%etividad y comple%idad de determinar montos estimados, como estimaciones contables del valor razonable. Los montos de los estados financieros e(puestos a las deficiencias. $l volumen de actividad que ha ocurrido o pudiera ocurrir en el saldo de cuenta o clase de transacciones e(puestos a la deficiencia o deficiencias. La importancia de los controles para el proceso de informacin financieraG por e%emplo:
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!ontroles

de

monitoreo

general

&como

supervisin

de

la

administracin' H !ontroles sobre la prevencin y deteccin de fraude. H !ontroles sobre la seleccin y aplicacin de polticas contables importantes. H !ontroles sobre transacciones importantes con partes relacionadas. > !ontroles sobre transacciones importantes fuera del curso normal de negocios de la entidad. H !ontroles sobre el proceso de informacin financiera final del e%ercicio &como controles sobre asientos de diario no recurrentes'. La causa y frecuencia de las e(cepciones detectadas como resultado de las deficiencias en los controles. H La interaccin de la deficiencia con otras deficiencias en el control interno. )I. Los indicadores de deficiencias significativas en el control interno incluyen, por e%emplo: $videncia de aspectos poco efectivos del entorno de control, como: .ndicaciones de que transacciones importantes en las que se interesa financieramente la administracin no pasan por el escrutinio apropiado por parte de los encargados del gobierno corporativo. H .dentificacin de fraude de la administracin, sea o no material, que no previno el control interno de la entidad. H La administracin de%a de implementar una accin de remedio apropiada previamente. )usencia de un proceso de evaluacin del riesgo dentro de la entidad cuando se esperara que este proceso se hubiera establecido. $videncia de un proceso poco efectivo de evaluacin del riesgo, como la falta de la administracin en identificar un riesgo de errores materiales que el auditor esperara se hubiera identificado en el proceso de evaluacin del riesgo de la entidad. $videncia de una respuesta no efectiva a los riesgos importantes identificados &por e%emplo, ausencia de controles sobre dicho riesgo'.
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sobre

deficiencias

importantes

comunicadas

$rrores detectados por los procedimientos del auditor que no se previnieron, o detectaron y corrigieran, por el control interno de la entidad.

Bueva presentacin de estados financieros emitidos previamente para refle%ar la correccin de un error material debido a error o fraude.

$videncia de falta de capacidad de la administracin para supervisar la preparacin de los estados financieros.

Co1.-7/a/7;- 8e 8e<7/7e-/7as e- el /o-trol 7-ter-o a los e-/ar+a8os 8el +o67er-o /orForat73o C a la a817-7stra/7;)E. Los controles pueden haber sido planeados para operar de manera individual o en combinacin para prevenir de manera efectiva, o detectar y corregir errores.= -or e%emplo, los controles sobre las cuentas por cobrar pueden consistir de controles tanto automatizados como manuales planeados para operar %untos para prevenir, o detectar y corregir errores en el saldo de cuentas. na deficiencia en el control interno por s mismo puede no ser suficientemente importante para constituir una deficiencia significativa. Sin embargo, una combinacin de deficiencias que afecten al mismo saldo de cuenta o revelacin, aseveracin relevante, o componente del control interno puede incrementar los riesgos de error a tal grado como para dar lugar a una deficiencia significativa. )J. La ley o regulacin en algunas %urisdicciones puede establecer un requisito &particularmente para auditoras de entidades que cotizan en un mercado de valores' de que el auditor comunique a los encargados del gobierno corporativo o a otras partes relevantes &como reguladores' uno o m*s tipos especficos de deficiencias en el control interno que el auditor haya identificado durante la auditora. !uando la ley o regulacin ha establecido trminos y definiciones especficos para estos tipos de deficiencia y requiere que el auditor use estos trminos y definiciones para fines de la comunicacin, el auditor usa dichos trminos y

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definiciones cuando comunica de acuerdo con el requisito legal o de regulacin. )2>. !uando la %urisdiccin ha establecido trminos especficos para los tipos de deficiencia en el control interno que se deben comunicar pero no ha definido dichos trminos, puede ser necesario que el auditor use el %uicio para determinar los asuntos que se deben comunicar adem*s del requisito legal o de regulacin. )l hacerlo, el auditor puede considerar apropiado tomar en cuenta los requisitos y lineamientos en esta B.). -or e%emplo, si el propsito del requisito legal o de regulacin es traer a la atencin de los encargados del gobierno corporativo ciertos asuntos de control interno de los que deberan enterarse, puede ser apropiado considerar esos asuntos como generalmente equivalentes a las deficiencias significativas que esta B.) requiere que se comuniquen a los encargados del gobierno corporativo. )22. Los requisitos de esta B.) siguen siendo aplicables no obstante que dicha ley o regulacin pueda requerir que el auditor use trminos o definiciones especficos. 2.E. CATEGORAS :UNDAMENTALES 2.E.1. V7s7;- 87alD/t7/a 8e /o-/eFt.al74a/7o-es 9.e s.ste-ta- las 3ar7a6les 8el Fro6le1a 2.E.1.1. Mar/o /o-/eFt.al 3ar7a6le 7-8eFe-87e-te A.87tor a

Se+,- Al37- A. Are-s* Ra-8al G. El8er C otros!2""#$%) define a la )uditora como la acumulacin y evaluacin de la evidencia basada en informacin para determinar y reportar sobre el grado de correspondencia entre la informacin y los criterios establecidos. La )uditora debe realizarla una persona independiente y competente.

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-ara realizar una )uditora debe e(istir informacin verificable y algunas normas mediante los cuales el auditor pueda evaluarla. ) su vez la informacin puede asumir diferentes formas. Los )uditores realizan de manera rutinaria la )uditora de informacin cuantificable, entre la cual se incluyen los $stados ?iancieros de la compa+a y las declaraciones individuales de ingresos para impuestos. Los )uditores tambien realizan auditoras de informacin m*s sub%etiva, como la que se refiere a la eficacia de los sistemas de cmputo y la eficacia de los sistemas de manofactura. A.87tor a 8e Gest7;-

Seg5n M7lto- =. Mal8o-a8o E. !2""&$ 1') es una auditora operativa es un e(amen ob%etivo y sistem*tico de evidencia con el fin de proporcionar una evaluacin independiente del desempe+o de una organizacin, programa, actividad o funcin gubernamental que tenga por ob%etivo me%orar la responsabilidad ante el p5blico y facilitar el proceso de toma de decisiones por parte de los responsables de supervisar o iniciar acciones correctivas. $s un e(amen independiente con el fin de proveer a la legislatura una evaluacin e informe sobre la marcha en que los administradores de las entidades y dependencia del estado han descargado sus responsabilidades de administrar los programas del estado de manera fiel, eficiente y efectiva. &Lennis 1. Knigton. La )uditora -osterior de :endimiento'. )uditora )dministrativa. $(amen y evaluacin realizada en una entidad para establecer el "rado de eficacia y eficiencia de la implementacin de las normas que dictan los sistemas administrativos de apoyo, as como su planificacin y control administrativo interno, & Ley 0rg*nica del Sistema Bacional del !ontrol del -er5'.

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La auditora integral es la evaluacin multidisciplinaria independiente con enfoque de sistema, del grado y forma de cumplimiento de los ob%etivos de una organizacin de las relaciones con su entorno, as como de sus operaciones, con el ob%eto de proponer alternativas para el logro m*s adecuado de sus fines y o me%or aprovechamiento de sus recursos &)cademia 1e(icana de )uditora .ntegral'. Co-trol 8e Gest7;-

Se+,- Do17-+o Ne3a8o !1>>>(EE) la misin de la direccin general de una empresa es integrar lo me%or posible esta comple%idad, tanto e(terna, como interna, de tal forma que se llegue a un equilibrio entre los ob%etivos que tienen los traba%adores &individuales' que forman parte de la empresa y los de la direccin. -ara ello, hay que elaborar procedimientos y estructuras organizacionales que tiene en cuenta las aspiraciones del personal. -ero esta misin solo se puede cumplir solo si el sistema8 empresa est* ba%o control. $sta necesidad de control se ve reforzada tanto m*s cuanto las empresas se enfrentan a unas condiciones de creciente competencia, con el ob%eto de mantener o me%or su posicin competitiva, como cuanto mayor es su grado de descentralizacin. $n este caso, dado que e(iste una mayor autonoma y discrecionalidad, es necesario asegurar que su actuacin sea coherente con los ob%etivos de la empresa. )dem*s, la descentralizacin implica que la direccin va a disponer de menor informacin directa, por lo que es necesario mecanismos que permitan compensar la prdida de informacin que se produce. $(isten distintas nociones o tratamientos que dan al trmino #control,, desde diferentes *ngulos y a la vez interrelacionados, stos pueden ser agrupados de la siguiente manera !A1at* 1>#E* C G.t7Drre4* 1>>1)$

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na perspectiva racional de control, que se centra en el estudio de los sistemas de control y, en especial, de la contabilidad de gestin.

na perspectiva psicosocial del control, que se basa en las relaciones humanas y de liderazgo. na perspectiva cultural, seg5n la cual el control se alcanza a travs de la socializacin. na perspectiva macrosocial: el entorno como sistema de control. $l comportamiento est* influenciado por el entorno social y cultural.

$n funcin de lo analizado, se plantea la necesidad de poner en marcha en las empresas en un sistema de control adaptado a las especialidades de recursos humanos y, adem*s, una integracin del mismo con el sistema de gestin econmico, es decir, la elaboracin de gestin que sepa integrar los aspectos sociales y econmicos de las organizaciones. -ara ello se establecen diferentes herramientas de gestin, tanto econmicas como sociales, pueden ser utilizadas para tal integracin. !onstituyndose as, en uno de los ob%etivos de la investigacin. $(isten diferentes nociones de control, pero una definicin ya cl*sica del mismo realizada por )nthony &2JD=, 2JEE', que indica que #el control es el proceso mediante el cual los dirigentes se aseguran de que los recursos se obtiene y se utilizan de la manera m*s eficiente y eficaz con el fin de alcanzar los ob%etivos de la organizacin,. -osteriormente, adaptando esta definicin, se considera el control de direccin & managemet control' es el proceso por que la direccin trata de asegurar que la organizacin lleva a cabo las estrategias que decide en su planificacin estratgica. /e esta definicin se desprende la nocin m*s intuitiva de control, es decir, que la organizacin funcione seg5n lo previsto, pero, adem*s, se pone de manifiesto la necesidad de un control estratgico, esto es, disponer de una informacin para decisiones estratgicas y t*cticas, donde se lleve a cabo un an*lisis de toda la organizacin, que afecta directamente a la alta

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direccin y, a travs de ella, al resto, poniendo su nfasis en decisiones concretas futuras, m*s que en la evaluacin de las decisiones pasadas. -or tanto, de los comentarios anteriores se desprende para un adecuado control de gestin se debe considerar, entre otros aspectos, los siguientes &)mat, 2JJ4': la estrategia de la empresa, la estructura de control, el proceso de control, la estructura organizativa, el entorno y los aspectos personales y culturales. La mayora de las aportaciones realizadas sobre el control de gestin se caracteriza por &)mat, 2JJ4' no se+alar las vinculaciones del sistema de control financiero con el conte(to organizativo &personas, valores de la organizacin' y social &entorno social y cultural', e ignorar la e(istencia de otros mecanismos de control que pueden operar con la mismo e, incluso, con mayor eficacia que los propios sistemas de control financiero. -or consiguiente, se trata de un sistema de control econmico8financiero compuesto por dos elementos: 2. La estructura de control, que se formaliza a partir de la determinacin de: a' 9ipos de indicadores: financieros y no financieros. b' Sistema de informacin: contabilidad financiera y analtica. c' Sistema de incentivos financieros. 3. $l proceso de control, que comprende los siguientes elementos: a' La planificacin &presupuestos' b' La comunicacin de la informacin c' La evaluacin )l ser las personas una parte importante de la organizacin, es necesario que el dise+o, implantacin y utilizacin de un sistema de control sea compatible con las necesidades individuales y permita una congruencia entre los ob%etivos individuales y los organizacionales. )dem*s, una

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atencin especial del factor humano viene no slo por su importancia intrnseca en la estructura del coste y, por tanto, constituir elemento esencial en seca en las perspectivas de an*lisis y control, sino, asimismo, por su evidente doble incidencia econmica y social. $ntonces, desde una perspectiva b*sicamente financiera en estos 5ltimos a+os, se pretende planear que, para garantizar el control, es conveniente que el sistema de control incorpore indicadores no financieros, internos y e(ternos, y a corto y largo plazo, para medir los procesos cualitativos de la gestin, y que en el proceso de direccin y de control han que en vez m*s importancia los aspectos motivacionales y culturales, esto es, se deben tener en cuenta los recursos humanos. -or otro lado, como establece :obbins &2JEE', un sistema de control eficaz es fundamental para los directivos porque necesitan delegar autoridadG pero puesto que se les va hacer fundamentales por las decisiones tomadas por sus subordinados, necesitan tambin de un sistema de feed-back. $s decir, no puede e(istir delegacin sin los instrumentos de control adecuados y la falta de stos pone en riesgo las posibilidades de riesgo las posibilidades de desarrollo normal de la empresa. /iferentes son las herramientas que se pueden utilizar para llevar a cabo un sistema de control de gestin, aunque muchas veces se suelen emplear un n5mero reducido. $ntra stas se destacan las siguientes: n plan estratgico en el que se fi%en los grandes ob%etivos de la firma. n plan operacional en el que se defina los medios necesarios para la realizacin de ob%etivos. Los presupuestos, que sueles ser la herramienta m*s utilizada y, en la mayora de casos, la 5nica. $l control de presupuestario permite una comparacin permanente de los resultados reales con las previsiones establecidas en los presupuestos. )s, se

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investigan las causas de las desviaciones, se informa a los diferentes niveles %er*rquicos y se toman las medidas correctivas. La contabilidad financiera, donde la informacin que se obtiene suele ser utilizada para el control financiero y para el organizacional. La contabilidad de costes, donde se analizan los costes desde diferentes pticas. na contabilidad de gestin, en concreto, la contabilidad por responsables. Los cuadros de mando, donde se reco%an indicadores de alerta tanto financieros como no financieros. !ualquiera que sea la herramienta o herramientas utilizadas, el control debe asegurar la coherencia de las acciones con relacin a los ob%etivos globales. 9ambin es conveniente tener presente que la ausencia de un sistema sofisticado de control no debe pre%uzgar la calidad de control realizado. Se estima que el control establecido debe estar en plena sintona con los recursos humanos de la organizacin y utilizando algunas de las herramientas anteriores que deben ser adaptadas a este ob%etivo. L717ta/7o-es 8el Co-trol 8e Gest7;- Cl2s7/o $l control tiene como ob%etivo el refle%o, de forma cifrada y r*pida, de los resultados de todas las acciones tomadas, tratando de proporcionar una gestin *gil y eficaz, en base a la informacin generada por la contabilidad &financiera, analtica y presupuestaria'. -ero, en muchas ocasiones, este ob%etivo no se consigue, debido a las limitaciones que presentan las informaciones citadas. Limitaciones de la !ontabilidad financiera Limitaciones de los sistemas de costes tradicionales Limitaciones de los sistemas de control de gestin tradicionales

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Co-trol I-ter-o

#$l control interno es un elemento fundamental de la administracin que no debe soslayarse o de%arse de tomar en cuenta en toda organizacin, cualquiera que sea su tipo o conformacin. Su importancia se aprecia ubic*ndolo desde el punto de vista b*sico de la accin de administrar hacia el interior de la propia organizacin &de ah el concepto de interno': puede desarrollar una planeacin sin controlG no puede haber un proceso de organizar sin controlG no puede haber una obtencin de recursos humanos, materiales, y financieros sin control o intercoordinadosG y, obviamente, no se puede administrar sin control,. G.a- Sa-t7lla-a !2""E$7H) Seg5n Ro8r7+o Est.F7Ia-2""&$#) $l !ontrol .nterno comprende el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos que en forma coordinada son adaptados por una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su informacin financiera y la complementaria administracin. S7ste1a 8e Co-trol I-ter-o !on%unto 0rdenado, concatenado e interactuante de los ob%etivos que persigue el control interno para el logro de la misin y ob%etivos de la entidad administrativa y operacional, promover eficiencia operativa y estimular la adhesin a las polticas prescritas por la

Estr./t.ra 8el Co-trol I-ter-o La estructura del !ontrol .nterno de una entidad consiste en las polticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable

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de poder lograr los ob%etivos especficos de la entidad. /icha estructura consiste en los siguientes elementos: a' $l ambiente de control b' La evaluacin de :iesgos c' Los sistemas de informacin y comunicacin d' Los procedimientos de control e' La vigilancia O6jet73os 8el /o-trol I-ter-o Co-ta6le Lue todas las operaciones se registren: oportunamente, por el importe correctoG en las cuentas apropiadas, y, en el periodo contable en que se llevan a cabo, con el ob%eto de permitir la preparacin de estados financieros y mantener el control contable de los activos. Lue todo lo contabilizado e(ista y que lo que e(ista este contabilizado, investigando cualquier diferencia para adoptar la consecuente y apropiada accin correctiva. Lue las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones generales y especficas de la administracin. Lue el acceso de los activos se permita slo de acuerdo con autorizacin administrativa. Seg5n Sa1.el Ma-t7lla !2""5$%( #) $l control interno se define ampliamente como un proceso realizado por el conse%o de directores, administradores y otro personal de una entidad, dise+ado para proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento de los ob%etivos en la siguiente categoras:

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$fectividad y eficiencia de la operaciones !onfiabilidad de la informacin financiera !umplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

La primera categora se orienta a los ob%etivos b*sicos de negocios de una entidad, incluyendo los ob%etivos de desempe+o y rentabilidad y la salvaguarda de recursos. La segunda se relaciona con la preparacin de $stados ?inancieros publicados, confiables, incluyendo estados financieros intermedios y datos financieros seleccionados derivados de tales estados, tales como ganancias realizadas, informadas p5blicamente. La tercera se refiere al cumplimiento de aquellas leyes y regulaciones a las que est* su%eta la entidad. 9ales categoras distintas pero interrelacionadas, orientan necesidades diferentes y permitir dirigir la atencin para satisfacer necesidades separadas. $l !ontrol .nterno puede ayudar a una entidad a conseguir sus metas de desempe+o y rentabilidad, y prevenir la prdida de recursos. -uede ayudar a asegurar informacin financiera confiable, y a asegurar que la empresa cumpla con las leyes y regulaciones, evitando prdida de reputacin y otras consecuencias. $n suma puede ayudar a una entidad a cumplir sus metas, evitando peligros no reconocidos y sorpresas a lo largo del camino. $l control interno puede asegurar la confiabilidad de la informacin financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones #$l control interno comprende el plan de la organizacin y todos los mtodos y medidas coordinados que se adoptan en un negocio para salvaguardar sus activos, verificar la e(actitud y la confiabilidad de sus activos, verificar la e(actitud y la confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y fomentar la adherencia a las polticas prescritas,. Root Ste3e- !1>''$&')

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2.E.1.2. Mar/o /o-/eFt.al 3ar7a6le 8eFe-87e-te A817-7stra/7;- estratD+7/a

#La administracin estratgica concierne al estudio de los problemas actitudes, organizaciones, tcnicas y programas de accin aplicables a la realizacin de un propsito. Mace una distincin entre el #que, y el #como, de la administracin. $ntiende por el #que, de la administracin, los fines la materia de conocimiento tcnico de un problema. $l #como, es la tcnica, los principios de acuerdo con los cuales se realizan las tareas que consideran el logro de esos fines,.D. Mars0al.!2"""$%) La administracin estratgica es el establecimiento de las acciones gerenciales que orienten a la empresa a la consecucin de sus ob%etivos basados en principios que promueva eficiencia organizacional. A817-7stra/7;- 8e r7es+os #La gestin o administracin de riesgo empresarial $:1 es un proceso estructurado, consistente y continuo a travs de toda la organizacin para identificar, evaluar, medir, y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de ob%etivos efectuado por la %unta de directores de una entidad, por la administracin y por otro personal, aplicado en el establecimiento de la estrategia y a travs del emprendimiento, dise+ado para identificar los eventos potenciales que pueden afectar la entidad, y para administrar los riesgos que se encuentran dentro de su apetito por el riesgo, a fin de proveer seguridad razonable en relacin con el logro de los ob%etivos de la entidad,. Ro8r7+o Est.F7I2- !2""'$11>(12")

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E3al.a/7;- 8el r7es+o #$s la identificacin y an*lisis de los riesgos que se relacionan con el logro de los ob%etivosG la administracin debe cuantificar su magnitud, proyectar su probabilidad y sus posibles consecuencias. 9odas las organizaciones enfrentan riesgos, estos afectan la posibilidad de la organizacin de competir para mantener su poder financiero y la calidad de sus productos o servicios,. Est.F7I2- Ro8r7+o &3>>E:2248 22='. Los riesgos identificados por la alta direccin est*n directamente relacionados con los procesos crticos en los que se involucran diversas *reas de la organizacin. La funcin de auditora interna es identificar los riesgos y asignar prioridades de revisin as las actividades con probabilidad de riesgo mayor. Pro/eso 8e la A817-7stra/7;- EstratD+7/a

EtaFa 1. -lanificacin financiera b*sica: los administradores inician una planificacin seria cuando se les solicita que propongan el presupuesto del a+o siguiente. Los proyectos se proponen con base en un an*lisis poco profundo, en que la mayora de informacin procede de la misma empresa. -or lo general, la fuerza de ventas proporciona la peque+a cantidad de informacin ambiental. $sta planificacin operativa simplista, que solo pretende ser administracin estratgica, consume demasiado tiempo. !on frecuencia, las actividades normales de la empresa se suspenden durante semanas mientras los administradores tratan de atiborrar de ideas la propuesta de presupuesto. $l horizonte temporal es regularmente de un a+o.

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EtaFa 2. -lanificacin basada en pronsticos: debido a que los presupuestos anuales comienzan a perder utilidad para estimular la planificacin a largo plazo, los administradores intentan proponer planes a cinco a+os. $n este momento, consideran proyectos que abarca m*s de un a+o. )dem*s de la informacin interna, los administradores recaban cualquier dato ambiental disponible, generalmente de manera especfica, y e(trapolan las tendencias corrientes a cinco a+os hacia el futuro. $sta etapa requiere tambin mucho tiempo, pues con frecuencia implica todo un mes de actividad administrativa para tener la seguridad de que todos los presupuestos propuestos concuerdan entre s. $l proceso se politiza en la medida en que los administradores compiten por porciones mayores de fondos. Se llevan a cabo %untas interminables para evaluar las propuestas y %ustificar los supuestos. $l horizonte temporal es generalmente de tres a cinco a+os. EtaFa E. -lanificacin &estratgica' orientada e(ternamente: frustrada con planes a cinco a+os altamente polticos aunque ineficaces, la administracin de alto nivel toma el control del proceso de planificacin, con lo cual da inicio la planificacin estratgica. La empresa trata de responder m*s a los cambios en los mercados y la competencia mediante la utilizacin del pensamiento estratgico. La planificacin es retirada del control de los administradores de nivel inferior y se concentra en un equipo cuya tarea es desarrollar planes estratgicos para la corporacin. ) menudo, los consultores proporcionan comple%as e innovadoras tcnicas que el equipo de planificacin usa para reunir informacin y predecir tendencias futuras. $( militares e(pertos desarrollan unidades de inteligencia competitiva. Los administradores de nivel superior participan una vez al a+o en un #retiro, que se lleva a cabo en un centro recreativo y es dirigido por miembros clave del equipo de planificacin con el fin de evaluar y actualizar el plan estratgico presente. $sta planificacin de arriba hacia aba%o destaca la formulacin de la estrategia formal y de%a los aspectos de implementacin a los administradores de niveles inferiores.

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-or lo general, la administracin de alto nivel desarrolla planes a cinco a+os con la ayuda de consultores, pero con una participacin mnima de los niveles inferiores. EtaFa %. )dministracin estratgica: al darse cuenta de que incluso los me%ores planes estratgicos son in5tiles sin la participacin ni el compromiso de los e%ecutivos de niveles inferiores, la administracin de alto nivel forma grupos de planificacin integrados por administradores y empleados clave de muchos estratos que participan en diversos departamentos y grupos de traba%o. /esarrollan e integran una serie de planes estratgicos dirigidos hacia el logro de los ob%etivos principales de la empresa. $n este momento, los planes estratgicos detallan aspectos de implementacin, evaluacin y control. $n vez de intentar predecir perfectamente el futuro, los planes contienen escenarios probables y estrategias de contingencia. $l comple%o plan estratgico a cinco a+os realizado anualmente es reemplazado por el pensamiento estratgico en todos los niveles de la organizacin a lo largo del a+o. La informacin estratgica, antes disponible, slo a nivel central por la administracin de alto nivel, se encuentra diseminada a travs de redes de *rea local a intranets entre el personal de toda la organizacin. $n lugar de un equipo de planificacin grande y centralizado , e(isten consultores de planificacin, tanto internos como e(ternos, que est*n dispuestos a ayudar a dirigir los debates grupales sobre la estrategia. )unque la administracin de alto nivel puede a5n iniciar el proceso de planificacin estratgica, las estrategias resultantes pueden surgir de cualquier parte de la organizacin. La planificacin es com5nmente interactiva a travs de los niveles y ya no fluye de arriba hacia aba%o. )hora participa el personal de todos los niveles.

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Pro/eso 8e la to1a 8e 8e/7s7o-es

$n opinin de Al6erto A+.7lera !1>#%$1E(1>', la toma de decisiones es un proceso dialctico por el que las organizaciones tratan de limitar sus riesgos tomando decisiones en una secuencia discreta. 9odo proceso de toma de decisiones se configura, de la manera m*s simplista posible, como un paso intermedio entre la captacin de informacin y la posterior accin, o puesta en pr*ctica de las decisiones tomadas &ver figura 2'. El Fro/eso 8e/7s7o-al

INFORMACI N

ACCIN

DECISIN

:7+.ra 2 Ela6ora8o For$ La 7-3est7+a8ora $ste planteamiento, aunque cl*sico, permanece vigente, pues para tomar una decisin hay que estar informado y se toman decisiones para llevarlas a cabo, generando estas acciones nuevas informaciones 5tiles para posteriores procesos de decisin. Sin embargo, la pr*ctica de cotidiana nos muestra m5ltiples situaciones, especialmente emanadas de entornos turbulentos y vol*tiles, producidas en pocas de inestabilidad y alta competencia, en las que se toman decisiones sin un an*lisis, siquiera b*sico, de la informacin mnima imprescindible para saber a que nos enfrentamos.

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$n cuanto al segundo paso, muchas empresas, una vez tomada una decisin no la implantan por m5ltiples motivos: rechazo de la organizacin, dbil posicin de los agentes que han tomado la decisin, aparicin de factores no considerados previamente, etc. -or 5ltimo, muchas veces se olvidan las consecuencias que han tenido decisiones no retroalimento el modelo con una nueva informacin. NeJell C S71o- !1>#2) C S71o- !1>'2) amplan este proceso a cuatro pasos: inteligencia, dise+o, eleccin, y revisin. La fase de la inteligencia hace referencia al an*lisis de la situacin que origina el proceso decisional, el dise+o comprende el estudio de las distintas alternativas que puede elegir el su%eto decisor, la eleccin tiene como ob%etivo determinar cu*l de dichas alternativas se va a llevar a la pr*ctica, y la revisin se basa en el control de decisiones tomadas. )unque ambos planteamientos recogen los puntos clave del proceso decisional, conviene pormenoriza y descomponer un poco m*s detalladamente las fases que lo configuran. /esde nuestro punto de vista, stas son las siguientes: a' ?i%acin o determinacin de los ob%etivos que se pretenden alcanzar. b' /efinicin y an*lisis de la situacin. c' !aptacin de la informacin. d' )n*lisis de las posibles alternativas, soluciones o cursos de accin. e' $valuacin de las alternativas. f' $leccin de las alternativas m*s adecuada. g' .mplantacin de la decisin tomada. h' !ontrol de la puesta en marcha. $n todo caso el orden de estas fases va a depender de un amplio con%unto de circunstancias, relacionadas con el conocimiento previo que ciertas

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el que decide tiene de la situacin de la partida, lo cual puede provocar que el punto b' vaya antes que el a' y que el c' vaya antes que el c'. Pre87//7;- C to1a 8e 8e/7s7o-es 9odo proceso de toma de decisiones va a influir en el futuro de la empresa porque las decisiones que se tomen ahora van a implantarse posteriormente y va a traer consecuencias a5n mas tarde. -or ello, se hace necesario saber ba%o qu condiciones va a actuar la empresa en el futuro, tanto inmediato, durante el cual van a estar implant*ndose, como el m*s le%ano cuando la afecten las consecuencias de dichas decisiones. )nte esta perspectiva, la solucin de considerar el futuro como una mera continuacin del pasado o del presente parece demasiado simple y ha sido, en m5ltiples casos, la razn del fracaso de muchas decisiones. -or ello, la prediccin del futuro se hace estrictamente necesaria en todo proceso decisional. Sin embargo, no estamos hablando de un tema sencillo. Si la prediccin del futuro fuese simple, la mayor parte de nuestros problemas desapareceran, pasando a estar en condiciones de certeza. )dem*s, el futuro se va a ver, en cierta forma, determinando o, al menos, influido por las repercusiones de las decisiones que nosotros mismos vayamos a tomar, las cuales a5n no han sido elegidas, aumentando la comple%idad de la prediccin. Si, empleando cualquiera de estas tcnicas, la empresa es capaz de efectuar una apro(imacin al futuro, le va a ser mucho m*s sencillo abordar la problem*ticas de la toma de decisiones porque va a poder disponer, al menos, de una idea un tanto apro(imada de la situacin a la que se va a enfrentar en un plazo determinado.

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To1a 8e De/7s7o-es

Seg5n G. Ka11o-8 !2""&$1(2) dicen que los e%ecutivos eficaces no toman gran n5mero de decisiones. Se concentran en lo que es importante..ntentan realizar unas pocas decisiones importantes al nivel mas elevado de entendimiento conceptual, trantan de hallar las constantes de la situacion, de detectar lo que es estrategico y genrico en lugar de intentar ,resolver problemas,. -or lo tanto no se de%an impresionar en gran manera por la necesidad de tomar decisiones con gran rapidezG en lugar de eso, considera que la habilidad de operar con un gran n5mero de variables es un sntoma de ba%a calidad intelectual. /esean conocer en qu consiste la decisin y cu*les son las realidades subyacentes que hay que satisfacer al tmarla.-refieren crear un impacto m*s que una tcnica. N buscan m*s la firmeza que la habilidad. -or encima de todo, el e%ecutivo eficaz sabe que la toma de decisiones tiene su propio proceso sistem*tico y sus propios elementos claramente definidos. Seg5n G.a- Bra3o!1>>5$ %%) todas las *reas operativas y funcionales de la empresa est*n ntimamente interrelacionadas y son estrechamente dependientes las unas de las otras. Lo anterior quiere decir que: !ualquier decisin que se tome en una *rea de la empresa repercutir* en las dem*s *reas de la organizacin. Las decisiones que se toman al e%ecutar una cualquiera de las diez funciones de la direccion inciden, repercuten y condicionan las *reas operativas ya que tienen el mismo ob%eto de accin y el mismo prposito: la empresa, sus dependencias y sus actividades. Tr7Folo+ a 8e las De/7s7o-es

$(iste una amplia clasificacin de tipos de decisiones. Ostas pueden ser: . )tendiendo a su voluntariedad

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. !onscientes o ;oluntarias . .nconscientes $n funcin de la repeticin del tema de que se trate . :epetitivas . Bovedosas Seg5n el grado de refle(in . :efle(ivas . .rrefle(ivas Seg5n el nivel en el que se implanten . $stratgicas . 9*cticas . 0perativas Seg5n el grado de planificacin previa . -rogramadas . Bo programadas Seg5n la problem*tica que analizan . $structuradas . Semiestructuradas . Bo $structuradas Seg5n la continuidad de su adopcin . !ontinuas . /iscretas Seg5n el entorno, en condiciones de . !erteza . :iesgo . .ncertidumbre Seg5n el ob%eto que persigue, orientadas a: . La solucin de problemas . 0b%etivos :utinarios . 0b%etivos de me%ora Seg5n la relacin temporal e(istente entre las mismas

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. )isladas . Secuenciales .ndependiente del tipo de decisin a la que nos refiramos, la toma de decisiones se puede considerar desde dos perspectivas: la del proceso y la del problema !S71;-* 1>'2). La perspectiva del proceso se centra en las etapas que hay que seguir para llegar a tomar una decisinG por tanto, se preocupa prioritariamente de la forma y no tanto del fondo. La perspectiva del problema se orienta a la resolucin de problemas concretos aplicando, para ello, los mtodos m*s adecuados disponibles. Mo8o 8e la to1a 8e 8e/7s7o-es estratD+7/as se+,- M7-t46er+ )lgunas decisiones estratgicas se toman en un instante por una persona &con frecuencia un empresario o un director genera poderoso', quien tiene un idea brillante y la facilidad de convencer a otros de adoptar su idea. 0tras decisiones estratgicas parece desarrollarse a partir de una serie de peque+as opciones graduales que con el paso del tiempo impulsan a una organizacin m*s en una direccin que en otra. Seg5n 1intzberg, los tres enfoques m*s comunes de la toma de decisiones estratgicas, o modos, son el empresarial, el adaptativo y el de planificacin. Luinn a+adi posteriormente un cuarto modo, el incrementalismo lgico. Mo8o e1Fresar7al. La estrategia lo establece un individuo poderoso. $l enfoque se encuentra en las oportunidadesG los problemas son secundarios. La estrategia es guiada por la propia visin de direccin de su fundador y es e%emplificada por medio de grandes y audaces decisiones. La meta principal es el crecimiento de la corporacin. Mo8o a8aFtat73o. /enominado en ocasiones #ingeni*rselas como seaPP, este modo de toma de decisiones se caracteriza por ofrecer

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decisiones reactivas para problemas e(istentes m*s que por una b5squeda proactiva de nuevas oportunidades. Se negocia mucho en lo que respecta a las prioridades de los ob%etivos. La estrategia est* fragmentada y se desarrolla para que una corporacin avance de manera gradual. $ste modo es com5n en la mayora de las universidades, muchos grandes hospitales, etc. Mo8o 8e Fla-7<7/a/7;-. $ste modo de toma de decisiones implica la recopilacin sistem*tica de informacin adecuada para el an*lisis de situaciones, la generacin de estrategias alternativas viables y la seleccin racional de la estrategia m*s apropiada. .ncluye tanto la b5squeda de proactiva de nuevas oportunidades como la solucin reactiva de problemas e(istentes. I-/re1e-tal7s1o l;+7/o. $n este modo la administracin de alto nivel tiene una idea razonablemente clara de la misin y los ob%etivos de la corporacin, pero, en su desarrollo de estrategias, decide usar # un proceso interactivo en el que la organizacin e(amina el futuro, e(perimenta y aprende a partir de una serie de compromisos parciales &graduales' en vez de hacerlo por medio de formulaciones globales de estrategias totales. -or lo tanto aunque la misin y los ob%etivos estn establecidos, se permite que la estrategia sur%a del debate, el an*lisis y la e(perimentacin.

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2.E.2. Gr2<7/os 8e 7-/l.s7;- 7-terrela/7o-a8os

!!!!!!!!!!!!A'dit&ria

Administraci n! "strat#$ica

A'dit&r(a!d"! )"sti n

-roceso de la administracin estratgica

!ontrol de gestin

%r&c"s&!d"! t&ma!d"! d"cisi&n"s

!ontrol .nterno

9oma de decisiones 0portunas

Var7a6le I-8eFe-87e-te

Var7a6le DeFe-87e-te

:7+.ra E Ela6ora8o For$ La 7-3est7+a8ora

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S.6or87-a/7;- /o-/eFt.al 8e la 3ar7a6le 7-8eFe-87e-te

C&n*ia+,"

Qtil Int"rn&

!):)!9$:.S9.!)S $l ambiente de !ontrol V.I. $lementos Co-trol I-ter-o

C-ASES E.t"rn &

V.D.

La evaluacin de :iesgos La vigilancia

Toma de Decisiones

Los procedimientos de !ontrol

Los sistemas de informacin y comunicacin

07R$9.;0S

E/"c'ci n Estrat"$ic & C'm0,imi"nt&

In*&rmaci n E1a,'aci n

:7+.ra % Ela6ora8o For$ La 7-3est7+a8ora

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S.6or87-a/7;- /o-/eFt.al 8e la 3ar7a6le 8eFe-87e-te

.nformacin $mpresarial )ccin

)daptativo

/ecisin

-:0!$S0S

-lanificacin

10/0S

V.I. Co-trol I-ter-o

V.D.

.ncremental ismo Lgico

Toma de Decisiones

$strategias

DE-IMI2ACI
$structura de la 0rganizacin -osibilidades ?inancieras :ecurso Mumano

O N

:7+.ra 5 Ela6ora8o For$ La 7-3est7+a8ora

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2.%. KIPOTESIS $s el control interno lo que incide en la toma de decisiones en la empresa );.! agropecuaria en el a+o 3>22. 2.5. ELEMENTOS DE LA KIPLTESIS Var7a6le 7-8eFe-87e-te$ !ontrol .nterno Var7a6le 8eFe-87e-te$ 9oma de decisiones U-78a8 8e o6ser3a/7;-$ la empresa );.! agropecuaria TDr17-os 8e rela/7;-$ lo que incide

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