Sacar costos no debiera ser una tarea complicada, al menos en toera, para las personas que producen o comercializan

productos. Para las empresas de servicios, la estimacin de costos se vuelve un poco ms complicada pues prcticamente todos son costos fijos. Para los pequeos profesionales que trabajamos en forma independiente, fijar los precios de nuestros servicios es toda una pesadilla y en una gran cantidad de casos, se termina recurriendo al masomenmetro o, como muc os dicen, a la cara del cliente lo que, por supuesto, es muy peligroso.

Como NO Sacar Costos

!eamos un caso de "masomenmetro"# $lgunos profesionales acen un clculo rpido del costo de los materiales necesarios para realizar una tarea y le aplican un coeficiente para tener el costo total, incluyendo sus ser%icios. Pongamos por ejemplo el caso de un diseador que debe producir un folleto para su cliente, entonces suma los costos de impresin, pre&impresin 'pelculas(, fotografa y le agrega un )**+ o el porcentaje que sea. ,ste sistema, bastante popular en algunos lugares, es poco preciso y peligroso para la salud financiera de nuestro emprendimiento. Pero lo ms importante, decir que yo recargo un )** o un -**+ sobre los costos de produccin no me dice realmente nada# cubro mi propio trabajo? me alcan a para pagar los impuestos? me deje un beneficio y cunto? ,l "masomenmetro" es .til .nicamente para acerse una idea rpida de un trabajo, pero nada ms, resista la tentacin o la urgencia de un cliente por pasarle un presupuesto en el momento. Pero adems, conocer esa relacin entre costos de produccin y trabajo profesional requiere tener una gran e/periencia, aber lle%ado datos durante bastante tiempo, realizar continuamente minuciosas comparaciones que permitan c equear si esas relaciones siguen %igentes. $dems, no sir%e en el caso en el que el ser%icio a prestar sea, por ejemplo, una asesora, donde los .nicos elementos en juego son mano de obra intelectual. 0in embargo es posible adoptar una metodolog!a sencilla "ue nos permita evaluar el costo de nuestros servicios. 0in desconocer que el precio de un producto o ser%icio es una cuestin de percepcin, es imprescindible determinar primero nuestros costos para luego, mar1eting mediante, definir un precio. 2ace ya muc os aos, a partir de un artculo publicado en la re%ista de diseo 0tep by 0tep, comenc3 a esbozar un es"uema para presupuestar trabajos de dise#o "ue creo puede ser $til a muc%os profesionales de esa y otras disciplinas . 4na %ez por mes le dedicaba un rato a re%isar la metodologa y a introducir los ajustes necesarios. 0oy conciente que este sistema es muy rudimentario para un contador, pero es un inicio para quien le preocupa el tema y por supuesto, es perfectamente adaptable, ajustable y mejorable.

5os que brindamos ser%icios profesionales, bsicamente facturamos %oras de trabajo especiali ado, somos trabajadores del conocimiento y lo primero que debemos estimar es cul es el costo de nuestra %ora de trabajo, aunque no facturemos al cliente por ora.

&eterminar el Costo de la 'ora de (rabajo

5a forma ms sencilla es saber cul es el salario de una persona que realiza el mismo trabajo en una empresa. $unque usted nunca aya trabajado en relacin de dependencia, ese dato es fcil de a%eriguar. 4na %ez que sabemos el salario anual, lo di%idimos por 6- 'la cantidad de semanas que ay en un ao( y tenemos el salario semanal. 5uego di%idimos esa cifra por 7* 'la cantidad de oras laborables en una semana( y tenemos la primera apro/imacin de lo que cobra por ora una persona que ace el mismo trabajo y est en relacin de dependencia. $ ora debemos multiplicar ese costo orario por un factor de -,6 a 8 'lo importante es tener un factor de correccin potable y luego ir ajustndolo( y tenemos nuestro costo orario. ,l moti%o de utilizar un factor es porque la persona que trabaja por su cuenta tiene otros gastos que cubrir que no e/isten para quien recibe un salario mensual# seguros de negocio, seguridad social, renta de una oficina 'si trabaja en su casa deber asignar un + de los gastos de mantenimiento a su acti%idad(, luz, gas, tel3fono, tiempos muertos y tambi3n tiempos no facturables como el que dedica a promo%er sus ser%icio, a la administracin del mismo, etc. Por supuesto que los beneficios tambi)n deben entrar en esta ecuacin.

Competitividad
$ ora necesita %erificar que estos n.meros le permitirn operar competiti%amente en su mercado. 4sted necesita a%eriguar el precio de mercado de sus ser%icios. 9on%erse con colegas de confianza, pregunte en su asociacin profesional, las asociaciones profesionales suelen editar una gua de onorarios y algunas asociaciones asta regulan los onorarios de sus miembros: muc as %eces los clientes comentan lo que le presupuestaron o pagaron por un trabajo similar: mu3%ase, in%estigue. $ ora que ya tiene un rango de precios ;cmo se comparan con la tarifa oraria que calcul< ;,n qu3 parte de la escala puede ubicar sus ser%icios< 0i tiene e/periencia es una cosa, mientras que si reci3n comienza con este emprendimiento deber conformarse momentneamente con cobrar menos.

Calculando los *astos

$ ora que tiene una primera apro/imacin, debe %erificar que su tarifa oraria cubre los gastos. Para ello tiene que acer dos clculos ms# sus gastos generales anuales y las %oras facturables "ue tiene en una semana promedio.

Por gastos generales tiene que consideran todos los gastos en los que tendr que incurrir para lle%ar adelante su trabajo# alquiler de una oficina, luz, gas, tel3fono, seguros, seguro de retiro o jubilacin, insumos de oficina, papelera comercial, membresas, etc. 'oras facturables, si no sabe cuantas oras facturables le permite su acti%idad lle%e un calendario semanal. ,s importante anotar cada trabajo que realiza, ya sea que este trabajando en forma directa en un proyecto determinado, como el tiempo que le lle%an los llamados telefnicos, la administracin, etc. =e esta forma, en un par de meses usted tendr un panorama claro de la forma en "ue administra su tiempo y seguramente no slo podr acer correcciones, sino que podr %erificar si ese proyecto que pens que le iba a demandar -* s, le demand -* o 7* s y los moti%os por los que ocurri. ,sto la %a a ayudar a auto adminiitrarse, a la %ez que le ir dando confianza en la e%aluacin de los tiempos requeridos para cada tipo de proyecto.

+n ejemplo
0upongamos que en una empresa, la persona que ace su trabajo gana >)-? r. 0i aplicamos -,6 como coeficiente de correccin, tenemos# )-/-,6@ >8* 'tarifa oraria(. $ ora supongamos que despu3s de listar todos sus gastos resulta que tiene un gasto anual de >)A,*** y, despu3s de analizar sus tiempos de trabajo, encuentra que tiene solo -6 oras semanales que son directamente facturables. ,sto significa que usted tiene ),-6* oras facturables por ao @ -6 s semanales /6* semanas 'dejando - semanas para %acaciones, este n.mero es por supuesto ajustable a lo que usted realmente se toma(. ,ntonces si di%idimos )A,*** 'nuestros gastos anuales( por ),-6* 'nuestras oras facturables( tenemos que necesita acer >)-,B* ? r slo para pagar los costos indirectos. 0i a eso le suma los >)- de su trabajo, tenemos >-7,B*: con lo que le quedan >6,-* de beneficio, es decir, un )C,6+. ;,s el porcentaje de beneficio abitual en su rama de acti%idad< 0i un trabajo en particular demanda gastos e/tras tanto sea insumos como contratar a un ayudante, puede pasrselos directamente al cliente o en forma indirecta ajustando su tarifa oraria, pero no deje de considerarlo, pues en caso contrario, esos costos e/tras le comern toda la rentabilidad. D sin rentabilidad, usted no podr crecer. ,ste es un concepto que muc a gente que comienza un emprendimiento propio no tiene en cuenta# para acer un presupuesto usted debe tener en cuanta# los gastos fijos de este proyecto, un + de los gastos indirectos, su mano de obra y el beneficio o ganancia sobre su propio trabajo. ,ste es un esquema muy simplificado de costos, falta considerar los impuestos, pero es un buen punto de partida si est considerando dejar su trabajo actual y comenzar algo por cuenta propia. Eo ol%ide que lo mejor es utilizar un softFare como ,/cell que le permitirn acer rpidamente los clculos, analizar que pasa si sube un item o baja otro, eso es e/tremadamente .til.

,n resumen

2oras facturables por semana G 6* semanas al ao @ 'oras facturables por a#o 9ostos anuales indirectos ? oras facturables por ao @ Costo %orario 9osto orario H paga oraria H -*+ de beneficio @ (arifa %oraria

9mo Presupuestar 0er%icios Profesionales# un 9aso Prctico Paso a Paso ,n la primer parte de esta nota# 9ostos de ser%icios profesionales, e e/plicado las consideraciones que tu%e en cuenta y la metodologa empleada para el clculo, por lo tanto, paso a ora a desarrollar un ejemplo prctico. !amos a seguir el anlisis del costo orario de un estudio de diseo y cmo, una %ez armada la estructura bsica, podemos ir ajustndola para adaptarla a cada realidad. Iener este proceso en una oja de clculo 'puede descargar la oja de clculo de este ejemplo aciendo clic1 derec o sobre el enlace y seleccionando guardar arc i%o como (, nos permitir analizar distintas combinaciones de insumos, localizaciones, contratacin de mano de obra, incidencia impositi%a, etc, y %er como las mismas afectan nuestros costos y, por lo tanto, el costo de nuestros ser%icios profesionales.

(ipos de Costos
$ntes de comenzar, clasifique sus costos. ,s prctica com.n di%idirlos en costos fijos, %ariables y semifijos. Juienes producen productos, suelen di%idir seg.n la forma de imputacin a la unidad de producto, en#

costos directos- aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede establecerse con precisin, por ejemplo# jornales, materia prima, costos indirectos- los que no pueden asignarse con precisin: por lo tanto se necesita una base de prorrateo como seguros , lubricantes,etc.

Para el caso que estamos analizando ' descargar e/cel( yo tom3 como base de clculo )A-* oras facturables por ao, lo que equi%ale a )86 mensuales. 5a cantidad de oras depende de cada acti%idad, pues ay acti%idades con ms tiempos muertos que otras. 5uego agrup) los gastos en las siguientes categor!as# gastos de oficina, equipamiento, otros insumos directos, gastos de personal 'entre los que se encuentra mi trabajo directo(, gastos %arios y los gastos relati%os a la comercializacin. Por fa%or no pierda el tiempo analizando estos n.meros, esta planilla fue elaborada ace muc os aos y para otra realidad econmica, lo importante no es si el costo de tel3fono es >6* o )**, usted lo llenar con sus %alores.

Kjese tambi3n que yo utilic3 esta misma oja de clculo para analizar las implicancias econmicas de mudar mi oficina, comparando las - localizaciones, pude analizar si era rentable cambiar a una localizacin bastante ms cara. 9on un conocimiento muy bsico de e/celL o cualquier otra oja de clculo, usted puede e/plorar di%ersas combinaciones muy facilmente.

.lanilla de Clculo- paso a paso

Para este anlisis e mensualizado algunos costos que son bimensuales o no tienen un ritmo e/acto. $ tal efecto se agregaron las - primeras columnas# 9antidad y Precio 4nitario. Por ejemplo, en los gastos de oficina podemos %er que el tel3fono se pagaba cada dos meses, por eso 9ant.@*,6, el resto de los gastos que %ienen mensualmente, estn afectados por un coeficiente @). Iambi3n puede ser%ir para prorratear costos si usted comparte su oficina con otra persona o, por ejemplo si trabaja en casa. Pu3s si trabaja en su casa, igual debe considerar gastos de oficina, para ellos puede asignarle un %alor a 9antidad, digamos *,7, significa que usted %a a considerar el 7*+ de los gastos de alquiler o ipoteca 'y si es propietaria asigne un %alor correspondiente a un alquiler de un espacio similar( a sus costos comerciales. ,n cambio, si %emos la parte de insumos, el tem# papel Iabloid 2P est afectado por un coeficiente de *,-6, lo que significa que cada 7 meses era necesario comprar una resma de ese papel. ,stos n.meros salen de la e/periencia prctica, si su equipo es nue%o, utilice los n.meros que pro%ee el fabricante, luego, a medida que lo %a usando, puede acer correcciones. !ol%amos a ora al grupo anterior, en este caso el e"uipamiento de computadoras e impresoras. $ la derec a de esta planilla, se puede %er una columna au/iliar donde lle%aba la cuenta de las suscripciones a re%istas, otra en donde tena la lista de cada computadora desglosada por componente. 9ada %ez que %ariaba la lista, ya sea que agregaba un equipo o lo retiraba, la planilla principal se actualiza sola. ,n prorrateo e"uipos, puede %er como toma los datos de la celda 586 y los di%ide por 8A meses, pues en mi trabajo, 8 aos es la %ida .til de un equipo y a %eces menos. Iambi3n sealando la celda =)M, puede obser%ar como los costos de seguro se calculan solos en funcin de tomar el %alor mensual de los equipos y afectarlos por el + que nos diga nuestra compaa de seguros. ,l grupo# (rabajo propio y de terceros, no necesita demasiada e/plicacin. Pero tenga en cuenta que si quiere comenzar a organizar su trabajo seriamente, no deje nunca de asignarse un sueldo o retiro como si fuera un empleado, pues si el mes %ino malo, a.n usted tiene que %i%ir y seguramente sus ijos tienen la mala costumbre de comer todos los das, no< 5os otros item creo que no necesitan mayor e/plicacin. Ienemos entonces la suma de todos los costos directos. $ ora lo que necesitamos calcular es la tasa de marcacin, que es el coeficiente que tenemos que aplicar a nuestros costos para obtener el precio de %enta.

Calculando la (asa de /arcacin

,sa tasa de marcacin se calcula de la siguiente manera# primero sumamos todos los costos de comerciali acin 'comisin de %enta, impuesto a las ganancias, gastos financieros, etc(: luego establecemos un margen de utilidad 'nuestra ganancia, adems del sueldo que nos asignamos anteriormente(, tenga en cuenta que en muc os pases e industrias un -*+ es el margen de ganancia abitual. 5e sugiero que in%estigue un poco, pues si pone el margen equi%ocado, puede que el negocio no resulte rentable o que quede fuera del mercado por precios altos. 0umando los costos de comercializacin y la ganancia que queremos obtener, tenemos un primer coeficiente '%ea la frmula situando el mouse sobre la celda(. Para obtener la tasa de marcacin restamos a )** el coeficiente anteriormente calculado y luego lo di%idimos por )**. 5isto, ya tenemos la tasa de marcacin que tenemos que aplicar a nuestros costos totales para tener el precio de %enta o la facturacin mensual necesaria para sol%entar nuestros gastos, pagarnos un sueldo, pagar los impuestos y quedarnos con un margen de ganancia. ,n el ejemplo fjese en la celda =A8 'el costo total se di%ide por la tasa de marcacin(, a ora slo le resta di%idir esa cifra por las )86 oras facturables por mes. Kjese que debajo de la planilla dice .ostura de m!nima rentabilidad- a , a medida que cambio los mrgenes de ganancia o algunos de los coeficientes de comercializacin puedo %er, sin tocar los gastos, el nue%o clculo. Puede bajar una planilla e/cel operati%a, borre los n.meros pero no las frmulas y en un minuto podr comenzar a jugar con sus propios n.meros, y no se ra de los mos, e .

,n resumen

0ume todos sus costos directos desagregndolos en categoras@ Costos totales 0ume todos sus costos de comercializacin y relacinelo con el margen de utilidad deseao@ (asa de marcacin $plique la tasa de marcacin a los costos totales @ 0acturacin mensual =i%ida la facturacin mensual? oras mensuales @ (arifa %oraria

,n la primer parte de esta serie dedicada a los nue%os emprendimientos emos ablado sobre# 9mo determinar los costos de los ser%icios profesionales, luego emos desarrollado paso a paso una planilla de costos. $ ora que ya tenemos una idea de cmo presupuestar y emos construdo una planilla de clculo que nos permitir ir ajustando segun nuestra e/periencia, %amos a concentranos en el siguiente paso# la planilla de cas%1flo2 o flujo de fondos.

3a .lanilla de 0lujo de 0ondos

4no de los aspectos ms importantes para mantener el negocio funcionando es tener al d!a una planilla de flujo de fondos.

Para las personas que no est3n familiarizadas con el t3rmino, una planilla de flujo de fondos es un documento usualmente reali ado en ,4cell u otro soft2are de %oja de clculo, "ue nos permite visuali ar el movimiento de dinero 5entradas y salidas6 durante un per!odo de tiempo. Nsicamente se suman los ingresos, se restan los gastos y luego tenemos el resultado o balance final 'que suma o resta, si el resultado es negati%o( que es automticamente transladado al tope de la columna del siguiente mes como saldo inicial de caja . Para comenzar a trabajar con la planilla de cas &floF, e construido un ejemplo que puede bajar desde aqui# una planilla completa de cas &floF y una planilla simplificada. $mbas planillas estn %acas, pero con todas las frmulas ingresadas para que usted comience a completarla con sus propios datos. 4n consejo, baje la planilla completa a ora y a medida que lea las e/plicaciones %aya llenando los n.meros, no importa si son reales, pero le ser%irn para familiarizarse con la planilla.

/anos a la obra- 7eamos su estructura

,n la primera fila tenemos "0aldo inicial de caja", este se ir completando solo con los montos que queden disponibles a fin de cada mes. ,n el primer mes usted puede ingresar manualmente el monto de capital propio con el que comienza el emprendimiento. 5uego debemos poner nuestras posibles fuentes de ingresos, ya sea la que surge de nuestra acti%idad directa '%enta de productos, prestacin de ser%icios, etc( o que recibamos un pr3stamo. $ continuacin listamos los egresos. =e a obtenemos nuestro "Klujo de caja operati%o", o sea la diferencia entre ingresos y egresos. ,ste es un primer resultado de nuestra acti%idad de ese mes.

5uego enumeramos nuestras in%ersiones si las ubiere 'compra de maquinarias y equipos, softFare, etc( y como consecuencia obtenemos el "Klujo de caja del perodo", o sea la diferencia entre nuestro flujo de caja operati%o y las in%ersiones realizadas. ,sto es en realidad el resultado de la acti%idad neta del mes, si al comenzar el mes tenamos un saldo disponible 'ya sea positi%o o negati%o(, entonces la diferencia entre ese saldo inicial y el flujo de caja del perodo es un %alor positi%o o negati%o 'segun la marc a de nuestra acti%idad( que automticamente encabeza la lista del pr/imo mes. Por supuesto usted puede simplificar la planilla o complicarla desglosando algunos items. 5o importante es que mantenga operati%as las frmulas de cada etapa.

.or "u) necesita una planilla de flujo de fondos?

5a razn es bien simple, si no tiene cas , si no tiene efecti%o, no puede seguir con el negocio. Por simple y elemental que parezca este es el moti%o ms comun de fracaso de muc os emprendimientos que nacen de buenas ideas, un potencial mercado deseoso de adquirir nuestros productos o ser%icios, pero en nuestro entusiasmo no prestamos atencin al mo%imiento de fondos y en un momento nos quedamos sin dinero# c au negocioO.

En los negocios el cash reina, absolutamente.

0i usted mantiene una planilla de flujo de fondos con una ventana de al menos tres meses, podr anticipar momentos problemticos como, por ejemplo, un cliente que

sufre un atraso en sus pagos. 5o ms importante es que tiene tiempo para %er cmo soluciona ese problema. Por lo dic o asta ac ya se imaginar que una planilla de cas floF no es algo que ace una %ez y basta. Do suelo acer una planilla de cas%1flo2 para todo el a#o, esta es una planilla proyectada ' o sea es mi idea de cmo se %a a desarrollar el ao(, y mantengo otra que es la real, donde %eo como me aparto 'para mejor o para peor( de mi proyeccin.

Consejos para mantener su cas%1flo2 saludable

0i se a con%encido de la importancia de mantener una planilla de flujo de fondos que sea realsta 'de otra forma no le %a a ser%ir de muc o(, lo siguiente es %er cmo mantener el saldo final dentro de parmetros saludables.

Sea realista. 0iempre es mejor subestimar los ingresos y sobreestimar los egresos. =e 3sta forma siempre estar a sal%o y su negocio podr seguir creciendo. *aste lo menos posible. ,ste consejo es especial para quienes inician una acti%idad. 9ada %ez que se encuentre tentada?o de comprar un equipo, un sofFare, etc, preg.ntese# ;,sto nos %a a ayudar a ganar ms dinero< 0i la respuesta es EP, no lo compre. 8nalice sus gastos- ;Eecesita realmente estar suscripta a )6 re%istas y a 8 asociaciones< ;9unto est pagando por el osting de su site< ;D por su cone/in de Qnternet< . ,sta actitud le %a a ayudar a atra%esar e/itosamente los primeros aos de su emprendimiento. 8ctualice su planilla semanalmente. Ial cual dije anteriormente una cosa son las proyecciones y otra la realidad. $parte un tiempo una %ez por semana para analizar la marc a de su negocio y el flujo de dinero. $ctualice su planilla segun la nue%a realidad.

,spero que estos consejos le sean de utilidad. Rantener un ojo atento sobre el mo%imientos de fondos no slo la %an a ayudar en los tiempos difciles sino que estimularn su autoconfianza, pues sentir que est al mando de la situacin y no desesperada porque reci3n se da cuenta que no tiene fondos para enfrentar un pago. Ruc os emos aprendido a los golpes, no es necesario que usted siga ese camino. ,n la pr/ima entrega nos ocuparemos de la contratacin de personal temporario.

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9mo determinar los costos de los ser%icios profesionales 5a Planilla de 9ostos Paso a Paso 9omo ,%aluar tu 9as &KloF