UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA

Integrantes: Prof: Edinson Prez Sub-Proyecto: Ing. Econmica Carrera: Ingeniera de Petrleo Semestre: VII Seccin: D-1 Grupo: 01 Bayona Lisneidy C.I: 20572172 Chinchilla Vilma C.I: 21255719 Davila Arnoldo C.I: 20317412 Lares Johel C.I: 21159120 Palacio Abner C.I: 20602195

Abril, 2012

ndice:

Pg. Introduccin 1. Historia. 04 2. Definiciones de Benchmarking. 05 3. Ventajas que aporta la aplicacin de Benchmarking 07 4. Aplicaciones del Benchmarking... 07 5. Principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones... 09 6. Tipos de Benchmarking. 10 7. El proceso de Benchmarking y sus fases de desarrollo.. 15 Conclusin... 23 Bibliografa... 24

Introduccin:

Hoy en da gracias al fenmeno de la globalizacin y al modelo econmico capitalista predominante a nivel mundial las empresas se ven en la obligacin de competir entre si, buscando escalar posiciones dentro de los mercados regionales e internacionales. Para ello, la empresa debe buscar formas o frmulas que le permitan el mejoramiento continuo de la productividad y la calidad de los productos y servicios prestados a fin de ser competitivo. Una de las estrategias ms utilizadas es el benchmarking.

Varios autores han desarrollado diferentes definiciones sobre el tema y han desarrollado una gran variedad de mtodos para realizar

Benchmarking, el ms adecuado a utilizar dentro de empresa u organizacin depender de las caractersticas propias de la misma (estructura, tamao, recursos, entre otras) y de las variables o trminos que se quieran poner a prueba a fin de optimizar el rendimiento.

1. Historia:

El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los aos sesenta, convirtindose en una herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.

Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen como herramienta de gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la autosuperacin (Spendollini, 1992). El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox se intereso en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores. No fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que ayudara a mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue acuado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to Superior Performance.

2. Definiciones de Benchmarking:

Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de Benchmarking como pueden ser: Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989). Benchmarketing es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation) Entendemos Benchmarketing al proceso de comparar y medir las operaciones de una organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo se denomina, Benchmarketing o estudios de desempeo comparativo Benchmarketing es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp) Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prcticas. Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo superior (Spendollini, 1992) Es la prctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio

para

aprender

cmo

competir

poder

superarlo

(American

Productivity and Quality Center, 1993)

En conclusin se puede decir que el Benchmarking es el proceso continuo de medicin de datos sobre productos, servicios y procesos propios con respecto a los competidores que estn reconocidos como lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y organizacin empresarial.

En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas como las mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.

El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro del mejoramiento de la organizacin propia.

3. Ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking: Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin. Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

4. Aplicaciones del Benchmarking:

Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones: Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de produccin tcnica o de atencin al cliente.

 Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio. Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional. Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado. Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y

rentabilidad superior. Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial. Cuando requerimos generar un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual de nuestro sector industrial. Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtencin de resultados. Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios. Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia. Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio. Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.

 Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

5. Principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones: Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de anlisis. Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio. Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas. Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de niveles de desempeo superior. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional. Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los mismos. Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los

competidores y la dinmica de la industria en nuestro sector. Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las mejores de su clase.

6. Tipos de Benchmarking:

a. Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin con

departamentos o secciones, tomndolos como estndar para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros entre distintas ubicaciones de una misma organizacin.

El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos difciles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.

Muchas

empresas que

realizan

actividades de

benchmarking

comienzan comparando acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organizacin como resultado de la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados. Tambin se tiene muy claro que existen partes de la organizacin en donde los procesos de trabajo son ms eficientes y eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo principal de esta actividad del benchmarking interno identificar los estndares de desarrollo

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interno de la organizacin. Cuando las compaas identifican sus mejores prcticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a otras partes de la organizacin. Adems es muy til para motivar a los empleados a comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de problemas. Se pueden presentar dos desventajas, que la informacin recopilada

internamente represente un enfoque limitado del aspecto que es objeto del benchmarking o pueden existir prejuicios de la organizacin que de alguna manera afecte los hallazgos.

b. Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras:

I.

Benchmarking competitivo: Es la comparacin de los estndares de

una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas. Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de trabajo en otras organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organizacin con actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificacin de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Su objetivo es identificar informacin especfica y compararlos con los de su organizacin. El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas emplean tecnologas, prcticas,

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canales de distribucin, fuentes de empleo o proveedores internacionales que son idnticos o por lo menos similares. Adems de estas ventajas posee otra la cual es el intercambio de informacin entre organizaciones, pero no sin antes aplicar las reglas bsicas relativas a informacin delicada o sobre patentes.

Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos: Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones. Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catlogos, estudios de sus productos, entre otros. Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin embargo difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking con la competencia debido a el carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemticas muy semejantes.

II.

Benchmarking genrico: Es la comparacin de los niveles de logros

de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y actividades diferentes. As,

departamentos de contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, entre otros, de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en

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estudio, as que tambin puede parecer lgica la comparacin de las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de mejora.

c. Benchmarking funcional: Comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters. En muchos casos se puede utilizar informacin compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de su organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organizacin de cualquier industria.

Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking de diagnstico, realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluira la colaboracin entre empresas, el aprendizaje de procesos y la

implementacin de un plan de mejora.

I.

Benchmarking de Diagnostico: Se centra en la identificacin de

debilidades, fortalezas internas de la empresa y a la bsqueda de diferencias

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mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos dbiles encontrados para proceder a posibles reas de mejora.

Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y benchmarks o hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una evaluacin comparativa, su xito depender especialmente del modelo y la base de datos que las empresa utilice en la evaluacin comparativa y en la bsqueda de hitos que lleven a la excelencia en la gestin.

II.

Benchmarking Completo: Este proceso puede ser denominado

como una herramienta de gestin estratgica, que procurara la mejora en la empresa, la innovacin y la creacin de ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzara con la bsqueda e identificacin de las mejores prcticas o procesos empresariales, para medirlos y compararlos con los de la propia organizacin, con el objetivo de aprender y obtener informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su performance. Este proceso incluira la elaboracin e

implementacin de un plan de mejora en base al conocimiento aprendido.

Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la informacin de manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con eficacia. Lo cual, implica la gestin de un proceso de cambio relacionado con la adaptacin, e implementacin de las prcticas estudiadas a la propia empresa.

Hoy en da resulta necesario el coordinar la aplicacin de las tcnicas de benchmarking fomentando un proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestin del conocimiento y la implementacin de acciones o

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planes de mejora continua, dependiendo el xito del proceso de cambio de la capacidad de la organizacin para desarrollar tales procesos, es decir, de su capital intelectual y activos intangibles que permitan su implantacin.

Existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar, comparar y aprender de otros. El ms utilizado es el cuadrante desarrollado por Xerox Corporation

7. El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo:

Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los siguientes pasos: Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia. Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de benchmarking ms adecuado al objetivo de mejoramiento. Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales resultados. Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de la organizacin y a sus procesos centrales o clave. Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector. Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos. Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de comparacin dentro y fuera del sector. Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis

(reconocimiento, publicaciones, menciones especiales, premios). Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos.

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 Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos del proceso. Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la informacin.

Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la implementacin de las tcnicas de benchmarking en una organizacin empresarial. Describiremos las mas conocidas de R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y las cinco propuestas por Spendolini

a. Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX): El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

I.

Fase de Planificacin: El objetivo de esta fase es planificar las

investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qu, quin y cmo. Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.En este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a continuacin, dividir aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

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 Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo, o genrico), y funcional; ya que esto determinar en gran manera con que compaa nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como: las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes.

II.

Fase de Anlisis: Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene

que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el benchmarking. Determinar la brecha de desempeo actual: En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Proyectar los niveles de desempeo futuros: Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. Productividad Histrica: Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del

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tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Brecha de Benchmarking: La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura: Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria.

III.

Integracin: La integracin es el proceso de usar los hallazgos de

benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planificacin. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin: Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y motivacin. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Establecer metas funcionales: En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y

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convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

IV.

Accin: Se tiene que convertir en accin los hallazgos de

benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. Desarrollar planes de accin: En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen:

o o o o o o o

Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso: Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas

tradicionales como son la administracin de proyectos. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de trabajo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del

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mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un lder del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el xito del benchmarking. Recalificar los benchmarks: Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con

condiciones cambiantes de manera que se asegure la gestin excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificacin de benchmarks por medio de una planificacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

V.

Madurez: Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las

mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de administracin, o sea que se institucionalice.

b. Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini:

I.

Determinar a qu se le va a hacer benchmarking:

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito.

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 Diagnstico del proceso de benchmarking.

II.

Formacin de un equipo de benchmarking:

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos

interorganizacionales. Equipos ad hoc (adecuados). Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin. Calendarizacin.

III. Identificacin de socios del benchmarking: Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin.

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IV. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking: Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin.

V.

Actuar:

Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.

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Conclusin:

El Benchmarking es una herramienta cuyo objetivo es evaluar en rendimiento de las organizaciones, por medio de la medicin y comparacin de diferentes variables, indicadores y coeficientes, logrndose un

comportamiento competitivo dentro del mercado, esto le permite detectar fallas en el funcionamiento de la empresa, ayudando a determinar las reas donde deban implementarse cambios y mejoras.

Esta herramienta tambin le permite a dicha organizacin observar prcticas, comportamientos y experiencias vividas por otra empresa sea o no de la competencia y evaluar los resultados positivos obtenidos de la misma a fin de implementar dentro de la propia organizacin medidas similares para la solucin de problemas.

El Benchmarking es un proceso continuo, no solo se realiza para la solucin de problemas, sino para la bsqueda constante de mejores prcticas dentro de la industria que, se sabe presenta cambios de manera progresiva, esto para mantenerse a la vanguardia frente a la competencia y posicionarse dentro de los lideres del mercado.

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Bibliografa:

Benchmarking, Robert C. Camp. Primera edicin; 1993. Editorial Panorama Editorial, S.A.

Benchmarking, Michael J. Spendolini. Primera edicin, 1994. Editorial Norma.

Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. Primera edicin, 1993. Editorial John Wiley & Sons.

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