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EMPRESA 2.

EMPRESA 2.0, Anlisis prospectivo de las potenciales aplicaciones en las empresas de las tecnologas web 2.0
Elaborado por: ISEA S.Coop., dentro del marco de la iniciativa e-ISEA para el lanzamiento de un Centro de Experimentacin Avanzado en materia de Servicios Electrnicos. Con el apoyo de: Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, del Programa de Centros del Conocimiento y Contenidos Digitales, en el marco del PLAN AVANZA

83-2008 Reservados todos los derechos. Se permite su copia y distribucin por cualquier medio siempre que se mantenga el reconocimiento de sus autores, no se haga uso comercial de las obras y no se realice ninguna modificacin de las mismas

Fecha: Mayo/2008

EMPRESA 2.0 Potenciales aplicaciones en las empresas de las tecnologas Web 2.0

ndice
Introduccin ............................................................................................................................................. 5 Definicin Empresa 2.0: Principios Bsicos................................................................................................... 7 2.1. Algunos conceptos nucleares en torno a la empresa .............................................................................. 7 2.1.1. Los modelos de negocio............................................................................................................. 9 2.2. El trmino empresa 2.0 .................................................................................................................. 11 2.2.1. El artculo de Andrew McAfee ................................................................................................... 12 2.2.2. Polmica en la wikipedia .......................................................................................................... 14 2.2.3. Ms all del artculo de McAfee ................................................................................................. 15 2.2.4. Algunos trminos relacionados ................................................................................................. 20 2.2.5. Comparacin con un modelo de empresa 1.0 ............................................................................. 22 3. Internet como plataforma ........................................................................................................................ 25 3.1. Plataforma operativa de trabajo ........................................................................................................ 25 3.2. Plataforma de mercado .................................................................................................................... 26 4. Participacin ........................................................................................................................................... 30 4.1. Generar trfico ................................................................................................................................ 30 4.2. Inteligencia colectiva ........................................................................................................................ 34 5. Herramientas de la Web 2.0 ..................................................................................................................... 38 5.1. Blogs .............................................................................................................................................. 41 5.2. Wikis .............................................................................................................................................. 42 5.3. Social bookmarking .......................................................................................................................... 43 5.4. RSS ................................................................................................................................................ 44 5.5. Software de redes sociales................................................................................................................ 44 5.6. Mashups ......................................................................................................................................... 46 5.7. Ofimtica colaborativa ...................................................................................................................... 46 5.8. Otras herramientas .......................................................................................................................... 47 6. Modelo o gua de aplicacin ..................................................................................................................... 48 6.1. Segn la fuerza de los lazos de unin ................................................................................................ 48 6.2. Segn el nivel de colaboracin demostrado ........................................................................................ 48 6.3. Segn el tipo de interacciones requeridas........................................................................................... 50 6.4. Segn las variables de tiempo y espacio ............................................................................................ 50 7. Principales mbitos aplicativos.................................................................................................................. 52 7.1. Comunicacin externa ...................................................................................................................... 52 7.2. Comunicacin Interna ...................................................................................................................... 53 7.3. Gestin del Conocimiento ................................................................................................................. 56 7.4. Vigilancia e inteligencia competitiva ................................................................................................... 57 7.5. Diseo de producto o servicio ........................................................................................................... 58 7.6. Gestin de proyectos ........................................................................................................................ 59 7.7. Asistencia tcnica y postventa ........................................................................................................... 60 7.8. Innovacin ...................................................................................................................................... 61 8. Obstculos para generar una empresa 2.0................................................................................................. 63 9. Pautas para implantar una empresa 2.0 .................................................................................................... 67 10. Seguimiento: medicin e indicadores ........................................................................................................ 72 11. Conclusiones y propuestas a futuro........................................................................................................... 74 Bibliografa ....................................................................................................................................................... 76 Anexo: Seleccin de blogs sobre empresa 2.0 ...................................................................................................... 86 1. 2.

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ndice de tablas
Tabla 1. Elementos que componen un modelo de negocio (Osterwalder, 2005)......................................................... 9 Tabla 2. Argumentos a favor y en contra de mantener el trmino enterprise 2.0 en la wikipedia en ingls. Fuente: elaboracin propia................................................................................................................................. 15 Tabla 3. Comparacin entre empresa 1.0 y empresa 2.0. Fuente: elaboracin propia. ............................................. 24 Tabla 4. Tecnologas tiles segn la fuerza de los lazos. Fuente: McAfee (2007). .................................................... 48 Tabla 6. Comparacin entre los enfoques de desarrollo de producto 1.0 y 2.0. Fuente: Dion Hinchcliffe. ................... 59 Tabla 7. Resumen de aspectos a considerar para implantar la empresa 2.0. Fuente: elaboracin propia.................... 71

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ndice de ilustraciones
Ilustracin 1. Notoriedad del trmino enterprise 2.0 a travs de Google Trends. Fuente: elaboracin propia ...............11 Ilustracin 2. Comparacin en Google Trends del volumen de bsquedas y de referencias en noticias de los conceptos de web 2.0 y enterprise 2.0. Fuente: elaboracin propia.......................................................................12 Ilustracin 3. Anatoma de la empresa 2.0, integrando las ideas de McAfee y el artculo original de OReilly. Fuente: Dion Hinchcliffe.........................................................................................................................................16 Ilustracin 4. Desplazamiento del poder desde la institucin hacia las comunidades de individuos. Fuente: Dion Hinchcliffe (2007). .........................................................................................................................................23 Ilustracin 5. Arquitectura de la participacin, relacionando a creadores originales con mezcladores, admiradores y aficionados casuales recientes. Fuente: Anderson (2006). ...................................................................31 Ilustracin 6. NACTAS Q4 2006 Devices & Access Online Survey de Forrester Reaearch Inc. ........................................32 Ilustracin 7. Web 2.0 as an Ecosystem of Collective Intelligence. Fuente: Dion Hinchcliffe (2006). ..............................36 Ilustracin 8. Web 2.0 Meme Map. Fuente: Tim OReilly (2005). ................................................................................39 Ilustracin 9. Anlisis de tendencias de uso de herramientas de la web 2.0 en la empresa. Fuente: Dion Hinchcliffe. ...........................................................................................................................................................40 Ilustracin 10. Ciclo hype relacionado con la web 2.0 publicado en 2006. Fuente: Gartner. ..........................................41 Ilustracin 11. Nmero de blogs segn Technorati. Fuente: Technorati. .....................................................................42 Ilustracin 12. Mapa del uso de software de redes sociales ms populares en agosto de 2007. Fuente: Datamonitor (publicado por Le Monde el 14 de enero de 2008). ................................................................................45 Ilustracin 13. Mapa de la web 2.0. Fuente: Fumero y Roca (2007). ..........................................................................47 Ilustracin 14. Niveles de involucracin segn una distribucin de ley de potencias. Fuente: Mayfield (2006)..................................................................................................................................................................49 Ilustracin 15. Anlisis de las necesidades tecnolgicas para el trabajo de los equipos segn tiempo y lugar. Fuente: Johansen (1988). .............................................................................................................................51 Ilustracin 16. Etapas en la concepcin de las Intranets. Fuente: Germain (2004).......................................................54 Ilustracin 17. Comparacin entre la web y la empresa desde una perspectiva de disponibilidad de informacin y uso de herramientas de la web 2.0. Fuente: Dion Hinchcliffe. ...............................................................63 Ilustracin 18. The Empty Quarter. Fuente: McAfee (2006) ....................................................................................68

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1.

Introduccin

La empresa es una institucin que ha convivido con la sociedad humana desde tiempos remotos. Segn parece, la primera empresa como tal se fund en el ao 578 en Japn1. As pues es lgico considerar que ha ido mutando en su fondo y en su forma hasta llegar al siglo XXI. Las ciencias del management se han ocupado de analizar cmo las empresas han ido respondiendo a los estmulos de su entorno para continuar siendo tiles a la sociedad. En la actualidad bajo el concepto de "empresa" conviven muy diferentes tipos de organizacin. Entre otros elementos cabe considerar quines conforman su propiedad, cmo se organizan internamente y cmo toman las decisiones, que productos o servicios entregan o que mbito geogrfico abarcan. Siempre en busca de resultar eficientes de acuerdo con los condicionantes del mercado en que operan, las empresas han buscado herramientas que les proporcionaran ese rendimiento. Las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) han irrumpido de forma progresiva en el escenario de la gestin empresarial para tratar de contribuir a este objetivo de eficiencia. En este sentido se puede observar cmo las TIC aportaron inicialmente su capacidad de automatizacin. El objetivo era la sustitucin de aquellas tareas rutinarias que realizaban las personas por tecnologas que fueran capaces de realizar las mismas prestaciones. Sin embargo, ese rol ha quedado ntidamente superado por otro, ms como potenciador de las capacidades humanas. As, las tecnologas contribuyen al desarrollo de las habilidades de las personas y, por extensin, a mejorar la forma en que esas personas gestionan sus empresas. Este es el marco en que se inscribe la empresa 2.0. Tenemos que comprenderla conjugando dos variables bsicas: el clsico management y las nuevas TIC. Las organizaciones, como entidades complejas que son, dan pie a mltiples formas de gestin. La empresa 2.0 utiliza la capacidad transformadora de ciertas TIC para mejorar su gestin, incluso en ocasiones para redefenirla prcticamente de raz. Porque, de acuerdo con nuestro enfoque, cabe considerar las TIC no slo desde su punto de vista tecnolgico sino tambin social. Por ello nos referimos indistintamente a ellas como herramientas de la web 2.0 y herramientas de software social2. Ahora bien, todo pasa por personas. Son personas quienes utilizan las TIC. Son personas quienes gestionan las TIC. Clientes y proveedores, sean empresas de mayor o menor tamao, necesitan que sean personas quienes las gestionan. Este es uno de los elementos bsicos cuando estamos describiendo en qu consiste la empresa 2.0. Si bien citaremos el uso intensivo y natural de las tecnologas que provienen de la web 2.0, no dejaremos de reconocer en ningn momento que todo pasa por las personas. Si de la web 2.0 se dice que es la web social, la empresa 2.0, por extensin, tambin debe considerarse como un tipo de organizacin que exige una aproximacin social, ms humana, al management.
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Segn el sitio http://www.familybusinessmagazine.com [acceso el 14 de febrero de 2008], que, entre otras informaciones, incluye una relacin de las empresas ms longevas del planeta. Es un debate abierto y lleno de matices el que tiene que ver con las diferencias entre software social y web 2.0. Podemos considerar que el primero abarca mayor amplitud que el segundo, pero en nuestro caso hemos preferido no hacer distinciones por la profusin del uso software social y teniendo en cuenta que la referencia constante en este documento es a herramientas cuyo uso no sera posible sin la existencia de Internet.

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En el captulo 2 trataremos, por tanto, de definir los principios bsicos que conforman la empresa 2.0. Nos remitiremos a un pequeo grupo de autores que estn tratando en la actualidad de conceptualizar el trmino. La juventud de las tecnologas que se citan y su velocidad de irrupcin dibujan un terreno an no del todo asentado (quizs nunca lo llegue a estar). Sin embargo, intentaremos demostrar que ya existe un cierto corpus de conocimiento con elevadas dosis de consenso. El captulo 3 se centra en la definicin de la web 2.0 como plataforma en la que se asienta la empresa 2.0 para llevar a cabo buena parte de sus actuaciones. El avance en la tecnologa hace posible que las empresas puedan moverse en el territorio de la web como el lugar natural donde suceden las cosas y donde se hacen negocios. Lo digital se funde con lo fsico dejando de presentarse como dos lugares diferentes para convertirse en un nico mercado. El captulo 4 hurga en una variable fundamental de la empresa 2.0: la participacin. Las herramientas de la web social cobran valor en tanto que se utilizan. Desde esta perspectiva trataremos de mostrar cmo las dinmicas de participacin se convierten en un eje necesario de la empresa 2.0 presentando alternativas novedosas que la redefinen y le otorgan nuevas potencialidades. La web 2.0 es un complejo y efervescente nido de herramientas. Por eso en el captulo 5 vamos a presentar un mapa propio a partir de los ya existentes y con la intencin de categorizarlas desde la perspectiva de uso en la empresa. El captulo 6 profundiza en los usos a partir del mapa de herramientas elaborado en el captulo precedente. Queremos mostrar cmo determinadas circunstancias guan hacia ciertas herramientas. Se trata de recorrer el camino desde las necesidades de gestin hacia las herramientas, pero sin descuidar tampoco el rol detonante de nuevas dinmicas que pueden proporcionar estas. El captulo 7 repasa mbitos del management donde las herramientas de la web 2.0 encuentran su sentido. En este sentido conviene analizar cmo la empresa 2.0 gestiona las mismas reas pero desde una perspectiva a veces radicalmente diferente. Adems, tambin procuraremos encontrar los puentes de unin entre aspectos avanzados de gestin y las herramientas de la web 2.0. Por ltimo los captulos 8, 9 y 10 se centran la implantacin. El primero identificar los obstculos con el fin de tomar conciencia de las resistencias ms habituales que la prctica de gestin actual enfrenta a las herramientas de la web 2.0. Despus, propondremos ciertas pautas para ayudar a las organizaciones a buscar su camino de implantacin. Por ltimo en el captulo 10 reflexionaremos sobre los nuevos parmetros de medicin -y sobre la medicin en s misma- que requiere el modelo de empresa 2.0. Terminamos con una serie de conclusiones e introduciendo nuevas vas de anlisis para profundizar en la empresa 2.0. De la misma forma que hace 5 aos no exista an el concepto de empresa 2.0, cabe considerar que son mltiples las vas a travs de las cuales puede evolucionar el management.

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2. 2.1.

Definicin Empresa 2.0: Principios Bsicos Algunos conceptos nucleares en torno a la empresa

La empresa es la forma en que se desarrollar la mayor parte de la actividad econmica y refleja el saber hacer de las personas para generar riqueza y prosperidad en su entorno. Sin embargo, no cabe duda de que sus fundamentos se van necesariamente modificando a medida que transcurre el tiempo (Handy, 1991, 2003; Drucker, 1993), como ya se comentaba al principio del captulo precedente. La naturaleza de la empresa ha sido analizada desde muy diferentes perspectivas. Ronald H. Coase (1937) gener un documento extraordinariamente referenciado para comprender lo esencial acerca de qu es una empresa. Entre los conceptos que maneja Coase (1960), uno nos interesa particularmente en nuestro anlisis: los costes de transaccin. Porque este concepto es el que ha fundamentado en buena parte la existencia de las organizaciones frente a individuos que se relacionan uno a uno. Los costes de transaccin, bien sean de bsqueda, de contratacin o de coordinacin, disminuyen si se producen bajo un mismo paraguas: la empresa (Jensen et al., 1976; Coase, 1960). Estos costes de transaccin son los que generan la necesidad de la empresa que deber utilizar recursos internos mientras perciba que esos costes son menores que aquellos en los que incurrira si utiliza recursos externos3. Por otra parte, cabe considerar un segundo factor que tambin ha sido prolficamente analizado en las diversas teoras del management. Se trata del referido al binomio competencia-cooperacin. Por una parte, la teora de juegos ha focalizado su anlisis en las interacciones entre personas para tratar de comprender cules son las estrategias ms adecuadas para tener xito cuando dos partes se enfrentan la una a la otra. En esta lnea las investigaciones de Robert Axelrod (1984) son fundamentales para comprender estas dinmicas. El planteamiento como un dilema social hasta cierto punto irresoluble ha sido abordado en muchas ocasiones desde la psicologa social (Kollock, 1998; Baron, 1997; Bornstein et al., 1990; Dawes y Messick, 2000; Kerr y KaufmanGilliland, 1994; Messick y Brewer, 1983). Las empresas deben desarrollar al mismo tiempo estrategias de cooperacin y estrategias de competicin. Incluso ha surgido una lnea de anlisis que trata de superar esa paradoja y que ha tenido cierta repercusin como buzzword: coopeticin, de la mano de Bradenburger y Nalebuff (1997). En tanto que puede resumir y dar una visin ms completa a los conceptos que se manejan en este captulo, se citan a continuacin las variables que estos dos autores proponen: 1. Los propios participantes en la relacin, quienes no solamente son dos partes (cliente-proveedor) sino todo un conjunto de agentes que conforman un conglomerado con intereses mltiples donde las relaciones se reconfiguran a cada paso en funcin de cmo se mueve el mercado.

Sin embargo, con el panorama actual, tal como indica Tapscott en su libro Wikinomics (2006, pp. 55-57), las empresas quiz deban reconfigurar su lgica y considerar primero los recursos externos antes que los internos, al haber descendido drsticamente los costes de transaccin.

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2. El valor aadido que estn ofreciendo los participantes, que a travs de procesos de rediseo de producto/mercado puede redefinir las relaciones. Adems, con la obsesin por quedarse con aquellas actividades en las que una organizacin es realmente competitiva y en torno a sus competencias nucleares (Prahalad C.K., Hamel, G, 1993), el mapa de fuerzas se modifica de continuo. 3. Las reglas bajo las que actan, que son en el mundo empresarial siempre renegociables, segn los autores. Aunque cabe considerar algunas reglas bsicas de cierta permanencia en el tiempo, es evidente que los paradigmas cambian y que encontramos modificaciones sustanciales de las reglas del juego empresarial cada cierto tiempo. 4. Las tcticas que emplean, que tambin pueden contribuir a un desplazamiento de relaciones de competicin o de cooperacin, segn resulten ms provechosas mirando a cuotas de mercado o eficiencia global. Derivado de estrategias en curso pueden surgir ciertas formas de atender a clientes que desplazan relaciones de competicin hacia la cooperacin o viceversa. 5. El horizonte, sobre todo sectorial, en que se lleva a cabo la relacin. La actual definicin de sectores, siguiendo incluso el modelo de cluster de Michel Porter, muestra un entorno de relaciones cambiantes. Si consideramos que un cluster est formado por un grupo de compaas e instituciones interconectadas asociadas en un campo particular y prximo, geogrficamente unidas por prcticas comunes y complementarias, tenemos que aceptar que las relaciones de competencia o cooperacin se entremezclan. Al mismo tiempo que se observan posibilidades evidentes de sumar porque se mira a los mismos clientes, tambin surgen relaciones de competencia derivadas de la misma razn. As pues, partimos de la empresa como elemento bsico de generacin de la actividad econmica, pero mediatizado por las relaciones de cooperacin y de competicin que enfrentan a las personas a autnticos dilemas sociales. En este escenario las empresas se han movido de acuerdo con las necesidades de los mercados en los que operaban. En torno a esos mercados las empresas se han organizado mediante una cadena de valor en la que eran necesarios ciertos recursos para ofrecer a los clientes servicios y productos de calidad suficiente (Porter, 1985). Para desempear ese rol, la empresa tambin incorporaba recursos de proveedores. No obstante, todo ello se engloba en una unidad claramente identificada ante el exterior, con unas responsabilidades distribuidas a travs de puestos de trabajo. La unidad empresa recibe una identificacin fiscal y pasa a convertirse en una persona jurdica4. La empresa era una entidad con un permetro definido, donde el escenario era el "mercado". All operaban una serie agentes. Incluso ese concepto de mercado, de interrelacin compleja de actores, ha sido propuesto como modelo para trasladar hacia el interior de la organizacin (Malone, 2004). Pero la complejidad tanto de las propias organizaciones que operan en el mercado como del conjunto de agentes que lo conforman est generando nuevos escenarios.

4 Muy interesantes son este sentido los videos de "La corporacin", una serie de tres documentales donde se parte del concepto de persona fsica frente al de persona jurdica para explicar el poder de las corporaciones multinacionales a principios de este siglo XXI.

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Tambin se ha manejado el concepto de empresa extendida en otro evidente intento de ampliar el permetro tradicional de la empresa. Cuando as sucede en buena parte hace alusin a la relacin dentro de la clsica cadena de suministro. Es decir, que toma la referencia lineal de cliente/proveedor para situar ah un modelo en el que se trata de magnificar la colaboracin entre ambos agentes (Browne et al., 1995; Dyer, 2000; Dyer & Nobeoka, 2000). Antes incluso en el tiempo ya se desarroll el concepto de empresa virtual (Handy, 1995), analizado y comparado con el de empresa extendida (Browne y Zhang, 1999; Bal y Teo, 2000, 2001). La empresa virtual parece surgir por contraposicin con la empresa fsica. En los momentos iniciales de la explosin de negocios puntocom, las empresas virtuales proponen un nuevo paradigma, unido en buena parte a las teoras del grid computing.

2.1.1.

Los modelos de negocio

Cabe tambin considerar que para avanzar en la comprensin de lo que es la empresa 2.0, debemos considerar los elementos que componen un modelo de negocio. En este sentido los trabajos de Osterwalder (2002, 2004, 2005) son de considerar ya que muestran el conjunto de aspectos a considerar ms all de la habitual visin reduccionista de muchos anlisis de negocio en torno a las nuevas tecnologas.

Tabla 1. Elementos que componen un modelo de negocio (Osterwalder, 2005).

Por tanto, para comprender qu es la empresa 2.0 tendremos que mirar no slo a su organizacin interna o a la forma en que se relaciona con su mercado, sino al conjunto de los siete bloques que construyen un modelo de negocio. Repasamos a continuacin estos siete bloques para ir aportando caractersticas de la empresa 2.0 a cada uno de ellos. Respecto a la proposicin de valor, este modelo de empresa no cabe duda de que muestra un elemento claro de diferenciacin: se redefine a s misma y se presenta en su ecosistema de referencia como una entidad que trata de conversar en un plano de igualdad con sus clientes y usuarios y que, por tanto, los

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considera parte de su negocio en la medida que acepta que los lmites dentro del ecosistema son permeables y modificables de acuerdo con las circunstancias. El pblico objetivo de la empresa 2.0 depende naturalmente de la gama de productos o servicios en torno a los que est constituida, pero como caracterstica diferencial, hay que decir que ese pblico muda su rol pasivo de consumidor de servicios para pasar a la categora de prosumer5. Respecto a los canales de distribucin, la empresa 2.0 en tanto que integrada en la digitalizacin actual del mundo, maneja la ventaja competitiva de la espectacular disminucin de costes que supone la distribucin digital. El cuello de botella que toda empresa tradicional ve en sus almacenes, representa para la empresa que utiliza lo digital, una de sus seas de identidad al poder ofrecer una gama de producto que tiende a infinito bajo el paradigma de los mercados de larga cola, que explicaremos ms adelante. La configuracin de valor supone en la empresa 2.0 la conjuncin de todos los elementos que describimos en este captulo. Su infraestructura es diferente respecto a las aportaciones clsicas. En cierta medida supone otra forma de hacer negocios. La cadena de valor clsica se reconfigura y nacen alternativas derivadas en cierta forma de la creacin de nuevos mercados. Las competencias nucleares de esta empresa tienen que ver con aprovechar la potencialidad de la organizacin en red y los modelos ms abiertos de compartir conocimiento. Por supuesto que son necesarias dotes de visin global para moverse en las tendencias sociales y de mercado. No estamos tanto ante la necesidad de conseguir la excelencia en productos o servicios, sino ante la necesidad de conectar emocional y racionalmente con la forma en que se comportan clientes y usuarios con el fin de aportar valor en esa relacin. Respecto a la red de partners la empresa 2.0 nace con la caracterstica de red en su cdigo gentico. Frente a los diversos tipos de organizacin propuestos por la literatura clsica de management, se hacen primar las conexiones de red, informales en muchos casos y sujetas, por tanto, a otras reglas. La red es la forma natural en que llevar a cabo las actividades y las conexiones, fuertes o dbiles, son competitividad. La estructura de costes de este tipo de empresas es ms liviana en buena parte por lo que comentamos en el prrafo anterior. La estructura de red permite crecer por desagregacin, generando nuevas conexiones con otros nodos. La estructura descentralizada que reconoce el poder subsidiario de cada nodo es parte de la fortaleza de la empresa 2.0 porque le permite competir con las ventajas de lo pequeo y gil, pero tambin con la capacidad derivada de una amplia conectividad. Por ltimo, los modelos de ingreso de este tipo de empresas muestran unas pautas que en ocasiones resultan muy diferentes de lo habitual. En primer lugar, hay que considerar que conviven fuentes de ingreso tpico y atpico. Los clientes pueden pagar por determinados servicios, pero en cierta forma tambin se han acostumbrado a un fenmeno nuevo: lo gratis6. Este modelo permite derribar las barreras de entrada y generar suficiente
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Fue Alvin Toffler (1980) quien en su libro The Third Wave introdujo este trmino, que est siendo muy extensamente utilizado en la web 2.0. No vamos a profundizar aqu en este concepto, pero no cabe duda de que es uno de los ms analizados en la actualidad, debido a que la net generation est enfrentando una economa de

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trfico en torno a un producto o servicio como para que pudieran aparecer formas alternativas de ingreso que, en gran parte, tienen que ver con la publicidad. Para las empresas que actan en el mercado de Internet el horizonte de posibilidades de generar ingreso es bastante amplio7, si bien es preciso analizar la oferta ya existente de productos y servicios similares, con el fin de comprender las dinmicas de compra existentes y dnde pueden estar los elementos de valor aadido por los que los clientes estn dispuestos a pagar. Desde esta perspectiva es evidente que el precio se desliga cada vez ms de su estructura de costes y toma la referencia de cmo percibe el cliente que satisface sus necesidades.

2.2.

El trmino empresa 2.0

Vamos a continuacin a desarrollar las ideas principales en torno a la empresa 2.0, primero explicando el uso del trmino en su acepcin inicial, despus exponiendo las ideas principales del debate de la wikipedia, luego completando ideas con una serie de autores referentes y finalmente comparando dos modelos de empresa: 1.0 frente a 2.0. Con ayuda de Google Trends podemos ver en qu medida el trmino enterprise 2.0 comienza a emplearse como bsqueda en Google y aparece referenciado en noticias.

Ilustracin 1. Notoriedad del trmino enterprise 2.0 a travs de Google Trends. Fuente: elaboracin propia

La punta de notoriedad que aparece como A en el grfico tiene que ver con la Enterprise 2.0 Conference en Boston8. Sin embargo, como puede observarse en esta otra ilustracin su relevancia comparada con el trmino web 2.0 es mnima:

la abundancia en la que muchos servicios o productos los est recibiendo de forma gratuita. Si acaso citar que, por ejemplo, el prximo libro de Chris Anderson se centrar en este tema. Ms informacin disponible en: http://www.longtail.com/the_long_tail/2007/05/my_next_book_fr.html Interesante el listado que ha planteado, por ejemplo, Chris Anderson en: What does the "Media Business Model" mean?, donde, a partir de un artculo que mostraba 11 formas de generar ingreso en la web, sus comentaristas en el blog le han aportado 13 ms. Disponible en: http://www.longtail.com/the_long_tail/2008/01/what-does-the-m.html [acceso el 24 de febrero de 2008]. Informacin disponible en: http://www.enterprise2conf.com/2007/presentations/ [acceso el 24 de febrero de 2008].

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Ilustracin 2. Comparacin en Google Trends del volumen de bsquedas y de referencias en noticias de los conceptos de web 2.0 y enterprise 2.0. Fuente: elaboracin propia.

2.2.1.

El artculo de Andrew McAfee

El artculo seminal de referencia, Enterprise 2.0: The dawn of emergent collaboration, para explicar en qu consiste la empresa 2.0 es de Andrew McAfee y fue publicado en la primavera de 2006 en Sloan Management Review, la revista del Massachussetts Institute of Technology. Tras la publicacin del artculo son muchos los autores que desde sus blogs o desde posiciones acadmicas comienzan a escribir en torno al concepto. McAfee define la empresa 2.0 como aquella que utiliza plataformas de software social para desarrollar sus actividades, sean stas internas o de relacin con sus clientes, proveedores u otros agentes de la cadena de valor. Para comprender esta propuesta de McAfee, hay que considerar dos niveles. El primero tendra que ver prcticas concretas que conducen a tecnologas especficas, para las cuales se utiliza el acrnimo SLATES, que luego explicaremos. Adems, el segundo nivel profundiza en los modelos mentales que estn detrs del uso de esas tecnologas. El acrnimo SLATES se refiere a los siguientes conceptos: Search (bsqueda): las personas buscan y encuentran lo que necesitan para su actividad laboral navegando por los contenidos mejor o peor organizados de sus Intranets corporativas. Encontrar lo que buscas es el argumento bsico de esta nueva empresa. Links (enlaces): la forma en que buscamos ya no es mediante secuencia de principio a fin, sino de un recurso a otro. El enlace es el orden de la empresa 2.0. Authoring (autora): si Nicholas Carr ya anticip lo bueno y lo malo de la amateurizacin de la web 2.0 (2005), McAfee confirma que todo el mundo puede producir y generar sus contenidos. Cada cual es capaz de mostrar lo que sabe y de generar trfico en torno a sus contenidos, siempre que sean tiles para los dems. Tag (etiqueta): la experiencia de quien usa los sistemas de informacin de una empresa se ve enriquecido por la etiquetacin. No son las mquinas sino los humanos quienes etiquetan el contenido. De esta forma la bsqueda se acerca al criterio de la persona y se humaniza, en buena parte. Extensions (extensiones): el sistema de recomendacin como va de avance en la bsqueda. Si le doy valor a este contenido y ste a su vez se lo concede a otro, es probable que me fije tambin en este ltimo. La bsqueda de contenido relevante se

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realiza extendiendo desde las conexiones de un punto de origen. Las redes son la forma en que se organiza el conocimiento. Signals (seales): como forma de saber que algo relevante ha sucedido. No podemos perseguir todo aquello que nos interesa. Necesitamos recibir seales cuando algo se mueve en ese objeto de deseo que previamente he fijado. Son las tecnologas RSS, la gran fuente de conocimiento asociada a la empresa 2.0.

Respecto a las tendencias que estn en la base de la empresa 2.0, McAfee cita las siguientes9: Plataformas simples y gratuitas para la autoexpresin, uno de cuyos ejemplos ms evidente son los blogs. Estructuras emergentes ms que impuestas, con el ejemplo paradigmtico de la wikipedia, producto de la contribucin colectiva y con sus propios principios de autorregulacin. El orden desde el caos, donde el uso de la etiquetacin social y el seguimiento de las modificaciones mediante RSS posibilita este nuevo orden. As pues, al igual que en el caso de la web 2.0, dos son las aproximaciones para explicar estos conceptos: la puramente tecnolgica y la que hurga en las razones que estn detrs de la tecnologa. Esta segunda lnea acaba llegando, como no poda ser de otra forma, a aspectos tanto organizativos como referidos a las propias personas y su conducta social. Cabe, por tanto, deducir del planteamiento que hace McAfee que en la empresa 2.0 las personas son las protagonistas, antes incluso que la propia organizacin. Es decir, el sustento principal no es la tecnologa, sino las personas. Las aplicaciones informticas y los sitios web son tiles en tanto las personas los usan. Quiz el ejemplo ms evidente sea la herramienta de etiquetacin social del.icio.us Qu sentido tiene un del.icio.us que no tuviera miles y miles de etiquetas asignadas por los usuarios? El valor lo aportamos las personas con nuestra participacin. Si sta no se da, las herramientas no sirven. En segundo lugar, hay que considerar el cambio de paradigma para trabajar en la empresa. Internet se convierte en la plataforma sobre la cual las personas desempean su actividad laboral. Frente a un modelo previo de . Desde el ordenador como lugar donde se instalan aplicaciones y a partir de las cuales obtenemos funcionalidades hasta Internet como lugar donde estn las aplicaciones. El centro de trabajo se desplaza hacia Internet. Por tanto, aqu est el cuello de botella: la conectividad. Perderla es un problema muy serio pues invalida todo lo dems. En tercer lugar hay que citar la prctica de trabajo desestructurada para llevar a cabo las tareas cotidianas. Poco a poco van surgiendo experiencias ricas de usuario en torno a la bsqueda de informacin. Los trabajadores del conocimiento necesitan incorporar informacin til y fiable a su actividad cotidiana. En este sentido, Google aporta la herramienta que transforma tambin los hbitos de trabajo. Las personas no se mueven por directorios y carpetas. Saben que la informacin est ah, en algn lugar, y la obtienen mediante un buscador libre de texto. Las taxonomas pierden relevancia a favor de la etiquetacin social, de las folksonomies.

The Trends Underlying Enterprise 2.0 en The Impact of Information Technology (IT) on Businesses and their Leaders [blog en Internet]. Disponible en: http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/the_three_trends_underlying _enterprise_20/ [acceso el 10 de febrero de 2008].

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2.2.2.

Polmica en la wikipedia

La introduccin del trmino empresa 2.0 en la comunidad acadmica no ha alcanzado una aceptacin tan notoria como lo que muestra una bsqueda a travs de Google. En el momento de redactar este documento, a febrero de 2008, Google Scholar devuelve tan slo 261 resultados10. Ademas, la wikipedia en su versin inglesa, tras dos nominaciones para que el trmino fuera borrado, decidi redirigir el trmino hacia Enterprise Social Software. En una primera discusin11 se acept eliminar la entrada enterprise 2.0 el 2 de julio de 2006. En fecha previa, el 27 de junio de 2006, el trmino haba sido propuesto para borrar por un bibliotecario de la Wikipedia con esta explicacin: Neologism of dubious utility. I can find examples of it's use online but there doesn't seem to be a consensus on what it means other than "sort of like Web2.0, but businessy" Artw 22:23, 27 June 2006 (UTC) Es decir, que se utilizaron tres argumentos para borrar el trmino: se tratara de un neologismo, tendra dudosa utilidad y estara teido de un enfoque demasiado centrado en los negocios. Ni que decir tiene que la controversia fue importante. Tras esta accin de borrado, el propio McAfee, que fue quien acu el trmino, escribi un artculo (McAfee, 2006) en su blog de Harvard para pedir ayuda a la comunidad blogger con el objeto de mostrar argumentos para que el trmino se mantuviera. Surgen entonces una serie de artculos en distintos blogs12. Argumentos a favor de borrar Empresa no sera trmino adecuado porque tiene que ver sobre todo con tecnologa. No pasa los estndares de la wikipedia de verificabilidad. No se trata tanto de que el concepto no sea vlido. Incluirlo como un apartado ms de la web 2.0. Simple neologismo. Intereses particulares de bloggers detrs del artculo. Argumentos en contra de borrar En la empresa existen condiciones especficas diferentes de las que se suelen aplicar a la web 2.0 (en tanto se refieren al conjunto de la sociedad). Tiene entidad suficiente y est ya acuado para referirse a un tipo concreto de organizacin. Existen ya suficientes fuentes que citan el trmino y son de suficiente garanta.

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Segn bsqueda realizada a fecha 8 de febrero de 2007. Puede consultarse en: http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Articles_for_deletion/Enterprise_2.0 [acceso el 10 de febrero de 2008] 12 En este sentido puede consultarse, entre otros, este artculo de Jason Wood en su blog: http://woodrow.typepad.com/the_ponderings_of_woodrow/2006/08/the_word_enterp.html [acceso el 10 de febrero de 2008]

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Tabla 2. Argumentos a favor y en contra de mantener el trmino enterprise 2.0 en la wikipedia en ingls. Fuente: elaboracin propia.

En paralelo, en la propia wikipedia se lleva a cabo un segundo y extenso debate13. Se muestran argumentos a favor y en contra. Observando los hilos de discusin hemos elaborado la tabla 2. En la discusin interviene tambin Andrew McAfee, quien aporta algunas de las razones para no eliminar la entrada. Como se comentaba antes, finalmente el acuerdo que se toma es la redireccin de enterprise 2.0 hacia Enterprise Social Software con la intencin de ms adelante volver a disponer de una entrada especfica para enterprise 2.0 siempre que ste fuera el trmino que la comunidad acadmica adopta. El debate suscitado en la wikipedia en torno al trmino provoc la elaboracin de un caso en torno al modelo de funcionamiento de la wikipedia. Lo redactaron Karim R. Lakhani y Andrew McAfee, ambos de la Universidad de Harvard. El caso comienza de esta forma14: On August 24, 2006, the "Enterprise 2.0" entry in the Web-based encyclopedia Wikipedia was made a candidate for deletion. Wikipedia was an unusual encyclopedia because virtually anybody could start a new article or edit an existing one. This egalitarian philosophy had enabled very rapid growth but also led to the creation of some articles that did not meet established standards. Wikipedia's "articles-for-deletion" (AfD) process was an attempt to deal with this problem. Anyone could nominate an article for deletion; nomination caused a notice to be placed on the article's page alerting readers to the deletion request and pointing them to a special page where they could debate it. An AfD process lasted five days, after which a Wikipedia administrator reviewed the arguments and made a decision on the fate of the article. Cabe considerar, no obstante, que desde que se produce el debate hasta la fecha, el uso del trmino se ha ido extendiendo y a fecha de hoy es utilizado ampliamente para designar a aquella empresa que realiza tanto un uso intensivo de tecnologas de la web 2.0 como sus principios filosficos.

2.2.3.

Ms all del artculo de McAfee

Tras el artculo de McAfee y al igual que sucede con el trmino web 2.0, son muchos los artculos que se escriben sobre todo en blogs para enriquecer el trmino, criticarlo o irlo matizando. Adems, en tanto que el trmino est ya acuado en la vida cotidiana de las

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Puede consultarse en: http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Articles_for_deletion/Enterprise_2.0_%28second_nomination %29 [acceso el 10 de febrero de 2008] 14 En la Introduccin al caso, disponible en: http://courseware.hbs.edu/public/cases/wikipedia/ [acceso el 10 de febrero de 2008].

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empresas, son muchas las conferencias, jornadas y seminarios que debaten en torno a este modelo de empresa15. Quiz el autor ms prolfico en una primera etapa haya sido Dion Hinchcliffe quien en su blog Enterprise Web 2.0 escribe frecuentemente sobre el tema16. Este autor une los planteamientos de McAfee con los que originalmente planteo OReilly en su definicin de la web 2.0 y nos muestra una anatoma de la empresa 2.0 en la que las personas interconectadas por la potencialidad de las tecnologas de que disponen, configuran una nueva empresa, tal como muestra el grfico adjunto. Incorpora tambin Hinchcliffe la teora de la larga cola popularizada por Chris Anderson (2004, 2006) para mostrar la existencia de micromercados globales de usuarios de Internet, tanto dentro de la empresa como fuera de ella. La interconexin entre ellos favorece los efectos de red y de ah surge la inteligencia colectiva, que ms adelante analizaremos.

Ilustracin 3. Anatoma de la empresa 2.0, integrando las ideas de McAfee y el artculo original de 17 OReilly. Fuente: Dion Hinchcliffe.

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Las dos conferencias ms relevantes, ambas de marcado carcter empresarial, han sido Enterprise 2.0 Conference http://enterprise2conf.com/, y FASTforward 07 http://www.fastforward07.com/. [Acceso el 12 de febrero de 2008]. Si bien hay que reconocer que su frecuencia de publicacin de artculos ha decrecido notablemente a partir del segundo semestre de 2007. Web 2.0 definition updated and Enterprise 2.0 emerges, disponible en http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=71 [acceso el 14 de febrero de 2008].

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Por otra parte, Hinchcliffe (2006) se realiza una pregunta que encierra la paradoja a la que parecen estar abocadas este tipo de tecnologas: If anyone in an enterprise can generate content visible and consumable by the rest of the enterprise, can it be policed in a constructive way without discouraging its very creation? La duda, por tanto, es si una forma diferente de generar los contenidos y de tratarlos dentro de la empresa, desde la persona y de manera mucho ms abierta, conducir a escenarios de mayor eficiencia y satisfaccin personal. The fact is, things like blogs and wikis make it easy to share information businesses sometimes would rather not have easily accessible. Shared information on an Intranet can vary from information that is merely inaccurate all the way up to the inappropriate sharing of trade secrets, private employee information, and outright illegal content. Businesses entertaining Web 2.0 in the enterprise clearly must ask themselves if the risk of low-barrier, open information sharing is actually outweighed by the benefits. Si tenemos en cuenta la perspectiva acadmica, estas dudas tambin han aparecido reflejadas en algunas investigaciones (Morten y Haas, 2002; Hansen y Haas, 2001). Parecera que dos son las variables a considerar: cantidad y calidad de informacin y conocimiento puesto a disposicin de las personas. La primera de ellas choca frontalmente con la capacidad de atencin de los seres humanos18. La segunda tiene que ver con juicios equivocados si la informacin no es adecuada. Respecto a la capacidad de atencin, es uno de los temas ms analizados en la actualidad. Y, como es evidente, no slo desde la perspectiva interna de la empresa, sino sobre todo desde la perspectiva de mercado. Si las tecnologas son capaces de entregarnos cantidades ingentes de informacin, no es menos cierto que las personas disponen de una limitada capacidad de atencin (Malhotra, 1982, 1984; Malhotra, Jain & Lagakos, 1982; Goldhaber, 1997; Davenport y Beck, 2001; Davenport & Vlpel, 2001) y que puede considerarse que tal cantidad genera la sensacin de prdida de control (Heylighen, 2004). Respecto a la atencin otra vertiente de anlisis es la que tiene que ver con las caractersticas de la generacin que ha nacido ya inmersa en la cultura digital, la net generation. As, parece que seran personas mejor dispuestas para el trabajo con la multitarea19 y que son usuarios giles de las nuevas tecnologas en tanto que han nacido con ellas y que no parecen mostrarles el respeto que le profesa la generacin anterior.

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Una interesante recopilacin de literatura acadmica respecto a la sobrecarga informativa en el contexto de la empresa puede encontrarse en EDMUNDS, A. & MORRIS, A (2000): The problem of information overload in business organisations: a review of the literature, International Journal of Information Management 20 (1). En la actualidad es muy amplia la investigacin que se est llevando a cabo para analizar este tipo de capacidades en el aula. Tiene que ver con la incorporacin de los ordenadores como elemento habitual de aprendizaje en la educacin y la extensin del uso de consolas de juegos, telfonos mviles y otros aparatos electrnicos de fcil manejo, pero tambin con el concepto de long-life learning (aprendizaje continuo, para toda la vida).

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Adems de la referencia a Dion Hinchcliffe, es obligado tambin citar al grupo de bloggers sindicado en Enterprise Irregulars, entre quienes cabra destacar a Jason Wood y Roth Boothby, y tambin a quienes se agrupan en The FastForward Blog, que se presenta de esta forma20: This site is a companion conversation to FASTforward 08 and was initially conceived as a companion blog to the 2007 FASTforward conference. The blog, like the conference series, aims to drive and deepen conversation about how todays companies can Innovate, Accelerate and Dominate and is home to ongoing discussion about the user revolution and Enterprise 2.0 opportunities and challenges. Si analizamos la habitual lnea de contenidos de los dos sitios mencionados, encontramos ciertas reas de inters comn: Las implicaciones que conlleva focalizar en la persona (denominada usuario en muchas ocasiones) frente a hacerlo en el contenido. Los nuevos sistemas para navegar en confusos y desbordantes territorios llenos de informacin que parecen la norma en la empresa 2.0. Las formas en que hacer negocio en este nuevo ecosistema donde hay sobreabundancia de oferta e inmensas posibilidades de generar transacciones al reconocer que las pautas de consumo de la sociedad actual se han ido modificando con la llegada de la web 2.0. Las implicaciones de desplazar la plataforma de trabajo desde el ordenador hacia Internet, considerando que ahora es el navegador la herramienta bsica de trabajo. En esta relacin de autores referentes en esta primera aproximacin a la empresa 2.0 cabe citar tambin a Ross Mayfield, socio fundador de Socialtext, una compaa que ha desarrollado un software de wikis enfocado al mundo de la empresa. Junto a Andrew McAfee, Ross Mayfield fue una de las personas ms activas en el debate de la wikipedia antes comentado. En este sentido, cabe indicar que el propio McAfee utiliza la plataforma de wikis de SocialText para mantener un sitio dedicado a casos de empresa 2.021. Adems de los ya citados, tambin es preciso considerar a otros autores de reconocido prestigio que estn publicando artculos, casi siempre a travs de sus blogs, en torno a la empresa 2.0, en ocasiones desde perspectivas ms crticas y en otras con el fin de ahondar en ciertos aspectos que consideran de inters. Uno de los ms prolficos es

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Disponible en: http://www.fastforwardblog.com/about-fastforward/ [acceso el 12 de febrero de 2008] Disponible en http://www.eu.socialtext.net/cases2/index.cgi? [acceso el 12 de febrero de 2008] , fue en su da presentado por McAfee a travs del artculo The Enterprise 2.0 Repository, disponible en http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/the_enterprise_20_repository / ? [acceso el 12 de febrero de 2008]

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Thomas H. Davenport. En su artculo A Bull in the Enterprise 2.0 China Shop22, este autor resume sus crticas al concepto de la empresa 2.0 en torno a cuatro aspectos23: That its not even clear what Enterprise 2.0 is. Some argue that its the adoption of Web 2.0 in the enterprise, but Web 2.0 has itself been a fuzzy concept for years. [] That Enterprise 2.0 technologies will not, by themselves, revolutionize organizations and make them more democratic. I argued that no technology (including email and the Web in China) has ever changed a political structure by itself, and that hierarchy seems to be an extremely persistent feature of organizations. That Enterprise 2.0 technologies produce too much content for their own good. Blogs in particular (this one notwithstanding!) take too much time and attention to read, so inevitably most of them will be wasted on the world. That there is no business benefit from social networking sites such as Facebook and MySpace other than giving people something to do at work when they get bored. Witness the article on Facebook in the current issue of Fortune. It lists the number of Facebook subscribers at various corporations, but doesnt list a single business application.

As pues, Thomas H. Davenport asume en buena parte una de las lneas del debate de la wikipedia y aade variables ms culturales que estaran por detrs de la emergente tecnologa de la web 2.0. Desde su punto de vista las tecnologas no provocan cambios estructurales y adems, las que estn disponibles en la actualidad generan demasiada polucin informativa. Sin embargo, parece que, por ejemplo, software de redes sociales como Facebook est penetrando en el tejido empresarial24, en contra de la opinin que en junio de 2007 mostraba Davenport. Parece evidente que el factor tiempo es uno de los que necesariamente hay que considerar en las explicaciones acerca de la empresa 2.0. En este ltimo caso que citamos, la adopcin de Facebook como Intranet corporativa es producto, entre otras cosas, de una mnima madurez ya alcanzada por el software que est detrs del sitio. Adems, se une el problema habitual de falta de uso real de las intranets corporativas. Bill Ives lo comenta en su artculo: Like many companies their existing intranet was a poor platform for document finding, much less sharing. As an aside when I speak on web 2.0, I often ask
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Disponible en: http://discussionleader.hbsp.com/davenport/2007/06/a_bull_in_the_enterprise_20_ch.html [acceso el 12 de febrero de 2008]. Anteriormente public su primer artculo de crtica el 21 de marzo de 2007 en su blog: Why Enterprise 2.0 Won't Transform Organizations. Disponible en: http://discussionleader.hbsp.com/davenport/2007/03/why_enterprise_20_wont_transfo.html [acceso el 12 de febrero de 2008]. Conocido es el caso de la empresa Serena, comentado por Bill Ives en su artculo Serena has Adopted Facebook as Their Intranet http://www.fastforwardblog.com/2007/11/28/serena-hasadopted-facebook-as-their-intranet/ y por Andrew McAfee en Facebook on the Intranet? No -Facebook AS the Intranet http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/index.php/faculty_amcafee_v3/comments/facebook_on_the _intranet_no_facebook_as_the_intranet/. [Acceso el 12 de febrero de 2008].

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anyone in the audience who can more easily find stuff on their company intranet than the web to raise their hand. This is a question I learned form Andrew McAfee. He reported that no one has raised their hand to this question and I have found the same results. I have also seen many unsuccessful intranets that cost large sums so I could certainly understand what Ren was talking about. One of major flaws of existing intranets, even when they work to find stuff, is the lack of social context. It is difficult to find anything about people. No obstante, parece que la visin crtica de Davenport al modelo planteado por McAfee se interpreta en forma dialctica. En la Enterprise 2.0 Conference de 2007 se produjo un debate25 entre ambos autores del cual han surgido interesantes conversaciones posteriores en sus respectivos blogs. En general podemos considerar que la visin de Davenport tiene que ver con una aproximacin ms escptica y menos tecnfila. Es habitual entre quienes proceden del entorno de las tecnologas de informacin sobrevalorar el poder de las mismas. Desde una ptica diferente, quienes proceden de otros campos de la gestin observan muchas dificultades para extender el uso de estas tecnologas. 2.2.4. Algunos trminos relacionados

No es, ni mucho menos, empresa 2.0 el nico de los trminos utilizados para referirse a la gestin de las organizaciones relacionadas con el enfoque de la web 2.0. As, cabe citar sobre todo la expresin management 2.0, que Gary Hamel, director del Management Innovation Lab26, utiliza en su blog27. En parte se refiere este autor a que el management ha salido de fuera adentro, se ha vuelto mucho ms online que antes (Hamel & Breen, 2007; Hamel, 2007, 2007a). Gestionar la organizacin desde la perspectiva 2.0 es lo que conseguir modificar su ADN para competir e innovar en el mundo actual. Hamel considera que la revolucin que provoca Internet obliga a replantear las fronteras de los logros humanos, ya que se amplan las capacidades de las personas pero tambin las posibilidades de la agregacin de tareas individuales. En la coordinacin de actividades colocan muchos autores el reto del management actual (Echeverra, 2003): pasar de actividades individuales eficientes a una colaboracin eficiente. La web permitira superar las limitaciones de ciertas patologas de los actuales sistemas burocrticos de gestin de las empresas. Las ideas bsicas que propone Hamel (2007a) son:

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El debate est disponible en: http://www.veodia.com/Enterprise2 [acceso el 12 de febrero de 2008]. El centro fue fundado por Gary Hamel y Julian Birkinshaw con el objetivo de acelerar dramticamente la evolucin de las prcticas y los procesos del management que definirn el xito competitivo en el siglo XXI. Ms informacin en: http://www.managementinnovationlab.com/ [acceso el 16 de febrero de 2008]. Management 2.0 es el blog de Gary Hamel, dentro de la plataforma de blogs de Harvard Business On Line: http://discussionleader.hbsp.com/hamel/management_20/ [acceso el 11 de febrero de 2008].

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1. La utilizacin de una democracia de las ideas, donde los coeficientes de credibilidad no tengan que ver con la jerarqua. 2. La distribucin por toda la empresa de las herramientas de la innovacin y que no slo estn en los habituales departamentos tradicionalmente encargados de generarla. 3. La creacin de mercados internos28 donde sean la mayor parte de las personas las que predicen el retorno a la inversin que tendrn los proyectos abiertos; es decir, utilizar la sabidura de las multitudes (Suroweicki, 2004) o lo que se ha venido en llamar prediction markets29 4. El acceso a busines angels30 que faciliten el desarrollo de las nuevas ideas para que puedan convertirse en empresas y probar su vala en el mercado real. 5. Invertir en una jerarqua ms lquida que flucta de acuerdo con las competencias y con la aportacin de valor al proyecto comn, mediante una rendicin de cuentas cada cierto tiempo. Aunque ms adelante se explicar con ms detalle cmo la web 2.0 afecta a la gestin del conocimiento, citamos aqu por la difusin que ya ha tenido, el knowledge management 2.0. En buena parte este concepto tiene que ver con el uso combinado de blogs, wikis, etiquetacin social, RSS y otras herramientas de la web 2.0. Ya que una de las tareas ms habituales en torno al conocimiento en las empresas ha sido su conversin en explcito (Zack, 1999; Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Davenport & Prusak, 1998; Choo, 1998), es evidente que las tecnologas de la web 2.0 con su modelo de exposicin encajan muy bien. Sin embargo, las dificultades que experimentan las empresas para compartir el conocimiento que poseen sus personas no tiene muchas veces que ver con las tecnologas a emplear, sino que est enraizado en las actitudes de las personas. Cuando se enfrenta la paradoja del carcter fluido y a la vez almacenable del conocimiento, surgen las dificultades vinculadas en muchos casos a las prcticas de la empresa con sus trabajadores. La pegajosidad del conocimiento impide su extensin a pesar de la existencia de blogs, wikis u otras herramientas de la web 2.0. Tambin relacionados con la empresa 2.0 hay que considerar la wikinoma, que Tapscott y Williams (2006) desarrollan en su libro Wikinomics, y, por supuesto, incorporar la teora de la larga cola de Chris Anderson (2004, 2006). Ms adelante nos ocuparemos de estas dos reas. Por otra parte, la empresa 2.0 se alinea, en general, con planteamientos abiertos. Nos referimos con esta denominacin al enfoque transversal que plantea una forma diferente de encarar la actividad de produccin distribucin de contenidos. Este enfoque est siendo ya utilizado en el mbito cientfico bajo la denominacin de open access y est siendo objeto de anlisis por su mejor adaptacin a entornos cambiantes que requieren una rpida difusin del conocimiento.
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Es esta una idea que tambin maneja Thomas W. Malone en The Future of Work (2004). Frente a la sabidura de las multitudes, tambin ha habido voces que se han alzado en contra manifestando sus dudas ante un cierto colectivismo en lnea. En este sentido ha tenido gran repercusin en las blogosferas el artculo de Jaron Lanier Digital Maoism: The hazards of the new on-line collectivism (2006). Se refiere a personas que proveen capital a una nueva empresa (start-up) normalmente a cambio de participar en el accionariado.

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2.2.5.

Comparacin con un modelo de empresa 1.0

Para terminar este captulo y con la idea de disponer de una visin descriptiva y comparada con una situacin precedente, de empresa 1.0, hemos elaborado la tabla adjunta. Agrupamos los conceptos en cinco apartados: tecnologas, informacin y conocimiento, organizacin y poder, conductas sociales de las personas, y resultados. Representamos la empresa 1.0 como aquella en la cual las tecnologas web ya estn presentes, pero todava con un uso no del todo extendido. Estas tecnologas pasan a formar parte de forma natural en la empresa 2.0, donde se naturaliza su uso lo que permite dibujar un escenario diferente. Desde la Intranet clsica se descentraliza hacia modelos donde el usuario puede construir de forma sencilla su propia pgina de inicio, aprovechando la tecnologa RSS que luego comentaremos. Los nativos digitales comienzan a conformar la mayora de las plantillas de las empresas 2.0. La informacin y el conocimiento se dispersan mediante despliegues virales. El uso conduce a su remezcla al tiempo que se cuestionan los clsicos modelos de propiedad. La informacin se reconfigura de forma constante en un fluir que provoca experiencias ricas de usuario debido a la potencia de los buscadores. No se trata de estructurar la informacin y ubicarla en sus destinos correctos, sino de acceder a ella cuando hace falta y reutilizarla convenientemente. Respecto a la organizacin y el poder, no cabe duda de que se trata de uno de los cambios ms profundos, ya que se trata de reconocer a la persona como fuente original del poder. Aunque la empresa proponga un modelo organizativo para llevar a cabo sus objetivos, las personas generan sus propias redes sociales, derivadas de la conectividad emocional que establecen con otras personas. Estas redes conforman poderosos mecanismos de actuacin, complejos de abordar desde la perspectiva empresarial, pero no por ello menos evidentes. La autogestin y la participacin son seas de identidad de la empresa 2.0, que se conforma bajo un esquema de relacin de igual a igual. En este sentido, la ilustracin adjunta de Dion Hinchcliffe puede servir de ejemplo del cambio de paradigma.

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Ilustracin 4. Desplazamiento del poder desde la institucin hacia las comunidades de individuos. Fuente: Dion Hinchcliffe (2007).

Como podemos observar en la ilustracin adjunta de Dion Hinchcliffe, uno de los cambios fundamentales es el que tiene que ver con el desplazamiento del control desde una estructura central hacia los usuarios. Estos, al trabajar dentro de una organizacin, estn sometidos a normativas que tratan de salvaguardar la seguridad y la fiabilidad ante todo. Esto choca con la forma en que ese usuario se comporta en el entorno 2.0. Si, por ejemplo, es usuario de ese tipo de herramientas en su actividad no laboral, se encontrar con limitaciones en el entorno laboral. No son pocas las empresas que han cercenado el acceso a determinadas pginas de Internet relacionadas con la web 2.0. Las razones son diversas, pero tienen que ver con el ancho de banda utilizado o la creencia de que se trata de una simple prdida de tiempo. Las personas en la empresa 2.0 asisten al inicio de un cambio que tiene que ver con su propia identidad (Castells, 1997a; Himanen, 2001; Raymond, 1999; Csikszentmihalyi, 1996; Lakhani y Wolf, 2005). Ante la cada de las fronteras que delimitan el trabajo profesional y el trabajo amateur (Leadbeater y Miller, 2004), las empresas 2.0 necesitan reconceptualizar la relacin que tienen con sus personas y generar mayores espacios de libertad donde acte la motivacin intrnseca de cada cual. Esto aboca a terrenos inexplorados pero donde es ms probable que se generen comportamientos creativos e innovadores y donde las personas utilicen todo su potencial y no slo aquella parte que la empresa les requera. Por ltimo comparamos estos dos modelos de empresa desde la forma en que encaran y miden sus resultados31. No cabe de que el xito es un motor de la gestin empresarial. En la empresa 2.0 se asume que la evolucin conduce a xitos y fracasos: es la consecuencia de la beta permanente. Todo est por mejorar, pero puede ser suficientemente bueno para que sea testado por los propios clientes y usarios. Si la empresa tradicional define su xito por la consecucin o no de determinados objetivos en un plazo determinado de tiempo, la
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Para ms detalle consultar el captulo 10.

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empresa 2.0 se maneja con los momentos pero con referencias de tiempo ms extensas. En ese horizonte de corto-medio plazo, el dinero es la referencia de xito, mientras que la atencin de las personas a las que se dirige la empresa 2.0 es su criterio de xito.
Empresa 1.0 Web como diseo e informacin Web como tecnologa Empresa 2.0

Tecnologas web Web como comunicacin Web como uso Wikis, pginas de inicio personalizadas con RSS Intranet y portales (Netvibes o similar) y herramientas de redes sociales Asume la huella digital Patrones de aprendizaje tras la huella digital Existen pocos analfabetos digitales pero si los hay Destreza informacional repartida por igual en la estn en la parte alta de la pirmide organizativa organizacin Usuarios de TICs Usuarios avanzados de TICs, net generation Informacin y conocimiento Informacin Sindicacin de contenidos Categoriza y guarda en carpetas Etiqueta en forma social Aplica 5S Aplica 5S y admite el caos informacional, paradjica Patentes y propiedad intelectual Copyleft en diversos grados Prima el nuevo conocimiento mediante creacin Prima el nuevo conocimiento mediante remezcla Organizacin y poder Priman las redes sociales reales Poder segn un modelo confederal Origen de las diferencias hacia P2P, on the commons, Especializacin por procesos o funciones igualdad como punto de partida Niveles de autogestin y participacin Autogestin y participacin Organizacin formal e informal Poder delegado Conductas sociales de las personas Gestiona el tiempo Gestiona los momentos Predomina el hemisferio izquierdo Uso compartido de hemisferio izquierdo y derecho Trabajo profesional y trabajo amateur. Motivacin Trabajo profesional. Motivacin extrnseca. intrnseca. Actitud hacker. Equipo, valor de lo colectivo. Persona, valor de la red. Resultados xitos xitos (y fracasos) del momento Predicciones y acciones para corregir desviaciones Acciones y El objetivo es la fase beta permanente: nuevos fallos El objetivo es la versin sin fallos para conseguir nuevos xitos Gestiona los momentos y co-evoluciona con su Gestiona el tiempo ecosistema. Dinero como unidad de valor Atencin como unidad de valor Tabla 3. Comparacin entre empresa 1.0 y empresa 2.0. Fuente: elaboracin propia.

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3.

Internet como plataforma

Para comprender el alcance de la empresa 2.0 conviene explicar el cambio de paradigma que supone concebir Internet como plataforma de trabajo. Para comprenderlo emplearemos dos puntos de vista: Internet como plataforma de trabajo operativo para cualquier persona, pero tambin como mercado natural donde suceden buena parte de las transacciones comerciales a da de hoy.

3.1.

Plataforma operativa de trabajo

Con la llegada de los ordenadores personales a las mesas de trabajo cambiaron los hbitos de elaboracin de documentos y de colaboracin entre las personas. Si antes la elaboracin fsica de documentos supona una restriccin para que fueran distribuidos debido a los altos costes de reproduccin, la digitalizacin ha provocado, entre otras cosas, que los costes de esa distribucin hayan disminuido drsticamente (Anderson, 2006; Tapscott et al., 2000; Pitt et al., 1999; Daripa y Kapur, 2001). Muchos trabajadores del conocimiento pasan buena parte de su trabajo interactuando mediante ordenadores personales y otros dispositivos tecnolgicos. Ahora bien, esto puede comprenderse desde dos perspectivas. La primera tiene que ver con la interaccin con el conocimiento propio o ajeno a travs de bsquedas de informacin y elaboracin de nuevo conocimiento. En este caso se trata de un acto propio de la persona, de una produccin intelectual, soportada en los medios digitales que tiene a su disposicin. Pero cabe tambin comprenderlo de otra forma. Ese tiempo que las personas pasan delante de sus ordenadores tiene que ver tambin con una nueva frmula de comunicacin interpersonal, mediada tecnolgicamente32. Es decir, que, adems de considerar las TIC como una forma de realizar trabajo intelectual, debemos tambin considerarlas como una forma de interaccin humana. Esto es muy relevante por cuanto cada vez ms la eficiencia en una organizacin deriva de la coordinacin de actividades individuales y no tanto de las propias actividades. Es decir, que la unidad de trabajo no es la persona sino las personas en coordinacin (Echevarra, 2003). La web 2.0 suele denominarse tambin web social y el adjetivo tiene su importancia. Es la web de las personas, de cualquier persona33. Pero lo es en tanto que proporciona al individuo una capacidad de produccin y distribucin de contenidos de la que no haba dispuesto hasta ahora. La persona dispone de la capacidad de comunicacin meditica que antes slo estaba accesible para las empresas o los medios tradicionales. Esta nueva capacidad en buena parte tiene que ver con el uso de Internet como plataforma de trabajo.

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En ingls la denominada Computer-Mediated Communication, ha recibido gran atencin por parte de la comunidad acadmica y son muy abundantes las publicaciones, por ejemplo, en la revista Communication Research. En este sentido, son dignas de mencin las investigaciones del Department of Computer and Systems Sciences de la Universidad de Estocolmo o del Media Lab del MIT. Interesante en este sentido cmo la revista Time nomina como persona del ao en 2006 a cada una de las personas individuales. Su portada con una nica palabra: You result de gran impacto meditico.

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La actividad de trabajo sale del ordenador, de un almacenamiento local, para ubicarse en Internet, en un lugar al que potencialmente pueden acceder otras personas. El trabajo se deslocaliza y pasa a forma parte del ciberespacio. El ejemplo paradigmtico de este cambio es el trabajo con versiones de documentos generados con la ofimtica tradicional, frente al que surge una nueva posibilidad: la interaccin de varias personas con un nico documento, almacenado en Internet, con una direccin URL de acceso. Esta ofimtica 2.0 modifica las pautas de trabajo cotidiano y supone la superacin de herramientas de trabajo colaborativo que ya estaban disponibles pero a las que faltaba la generalizacin del uso de Internet. Los procesos de trabajo se simplifican y eliminan los costes asociados a la instalacin de programas en el ordenador personal, porque ahora la plataforma es Internet: tanto de los documentos e informacin que se genera como de las aplicaciones que hacen falta para elaborarlos. Todo queda en Internet, lo que quiere decir que va a ser rastreable por la potencia de los buscadores. De esta forma, Internet se convierte en la plataforma de trabajo. Nos sirve como ejemplo la arquitectura de servicios que ofrece Google, modulares, y que van avanzando en prestaciones desde sus lanzamientos en fase beta. Los productos van escalando y mejorando funcionalidades sin afectar a la estructura de conjunto, porque sta no existe como unidad sino como multiplicidad dispersa. Evidentemente en este contexto la fiabilidad de las conexiones a Internet y su velocidad son fundamentales. Para que el usuario consiga una experiencia rica de uso no pueden fallar los aspectos tecnolgicos referidos a la conectividad.

3.2.

Plataforma de mercado

La otra perspectiva que permite comprender la importancia de Internet para la empresa actual es que se ha convertido tambin en el lugar donde suceden los negocios. Se ha convertido en un autntico mercado que no puede dejarse pasar de largo y que cuestiona muchos de los modelos mentales que se han utilizado hasta la fecha para hacer negocios. La explosin de negocios puntocom se produjo a finales del siglo pasado y bajo la denominacin de comercio electrnico (e-business en ingls), fueron muchos fueron los negocios que se pusieron en marcha sobre Internet y muchos tambin los que fracasaron tras esa primera etapa. En su gran mayora eran negocios que usaban Internet como canal de distribucin. As, se definieron en este primer momento diferentes tipos de negocios, en funcin de los agentes que implicaban, siendo los ms habituales los que se producan entre empresas, B2B, o de empresa a consumidor, B2C. En este sentido han sido muchos los anlisis para analizar los modelos de negocio posibles (Shim et al, 2000; Timmers, 1998; DubossonTorbay et al., 2002; Mahadevan, 2000; Osterwalder y Pigneur, 2002). Claro est que aquellos negocios nacan con la necesaria complejidad tecnolgica del momento. Adems, la confianza y la reputacin, an eran temas en incipiente estado de anlisis. Las transacciones online mostraban vas para conectar a cliente y proveedor mediante una plataforma en Internet que permita llevar a cabo la operacin comercial. Sin embargo, el uso de Internet an no se haba generalizado en los hogares. El comercio electrnico se poda comprender como una herramienta diseada desde el lado

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empresarial, desde los negocios, sin aportar mayor valor al usuario que no fuera una forma alternativa de realizar la transaccin comercial. Frente a estos modelos y por lgica evolucin, en la actualidad Internet y la digitalizacin de la vida en general han creado nuevos escenarios globales. Estos nuevos territorios tienen poco tiene que ver a veces con las limitaciones del mundo fsico. Las dimensiones del mercado, cuando hablamos de usuarios de Internet, son espectaculares y el factor volumen de mercado juega un papel muy relevante en este nuevo enfoque. Conseguir participacin del usuario es diferente si esos usuarios conforman una comunidad de millones de personas. Internet, desde la perspectiva de la empresa 2.0, pasa a ser el lugar donde es posible crear y desarrollar comunidades de usuarios. Es, adems, el lugar que permite exponer las quejas de servicio y ganar o perder reputacin como proveedor de servicios o productos. Es, por tanto, el lugar natural donde se producen las interacciones. Los ordenadores personales y el resto de dispositivos electrnicos34 forman parte del equipamiento del individuo y le sirven para establecer relaciones, sean comerciales o personales. El escenario es diferente. Ahora est masificado. En este escenario las reglas del juego son diferentes. En la medida en que los productos y servicios se han digitalizado, el inventario pierde valor como cuello de botella (Anderson, 2006). La oferta se dispara porque ahora es posible ofrecer una ingente cantidad de productos. Surge as la teora de la larga cola, que Chris Anderson expresa por primera vez en un artculo de la revista Wired en octubre de 2004 y que luego da lugar a su famoso best-seller. Pero no slo es una cuestin de oferta, porque demasiada oferta puede llegar a confundir al cliente. Se trata tambin de ofrecer una experiencia de bsqueda, de eleccin, que sea rica para el cliente. La distribucin de productos digitales a travs de Internet tiende a coste cero. Y si se tiene en cuenta que millones de usuarios tienen la tecnologa para generar esos productos, asistimos al nacimiento de una forma diferente hacer negocios porque produccin y distribucin cuestan mucho menos que antes. Y la distribucin a travs de Internet la puede llevar a cabo de la misma forma una gran empresa que una persona particular. En este mercado se afianzan tambin intermediarios que facilitan la transaccin entre personas. Es el caso de eBay35 como uno de los referentes. La construccin del modelo de negocio de eBay es todo un ejercicio de construccin de confianza y reputacin (Resnick y Zeckhauser, 2002, 2002a; Melnik y Alm, 2002; Dellarocas, 2003) entre los agentes que intervienen en una transaccin comercial. Y todo ello sobre una plataforma segura, robusta, donde hay garantas. El mercado de la larga cola se extiende hacia el infinito en eBay porque las personas pueden convertirse en oferentes de cualquier tipo de producto.

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En cuanto a los dispositivos cada vez juegan un papel ms relevante los telfonos mviles. En tanto que son aparatos cuyo uso se ha generalizado de forma espectacular y que las posibilidades de conexin inalmbrica a Internet se mejoran, muchos analistas consideran al telfono mvil como la gran herramienta de los negocios del futuro. eBay es un caso largamente analizado por la comunidad acadmica y que ha sido objeto de numerosas publicaciones relacionadas con la reputacin, la confianza y los mecanismos de relacin en general entre compradores y vendedores.

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La dimensin del mercado permite encontrar puntos de conexin entre oferta y demanda porque las herramientas de bsqueda han mejorado notablemente. En estos mercados, las barreras para la compra tienen que ver con reputacin, confianza, fiabilidad. Son factores que tambin estn presentes en los antiguos mercados pero que en Internet se sobrevaloran por la terica prdida de relacin directa. Los sistemas deben ser fiables e incrementar su transparencia. Todas estas nuevas caractersticas de mercado en Internet estn siendo analizadas para presentarlas como un nuevo escenario, una nueva forma de ser empresa. As por ejemplo, Don Tapscott y Anthony D. Williams lo han denominado Wikinomics36 (2006) y lo definen con estas cuatro caractersticas: la apertura, la interaccin entre iguales, el compartir y la actuacin global. En este escenario de abundancia37 el recurso escaso ser la atencin como ya comentbamos en el captulo 2. As pues, no se trata a da de hoy de comprender Internet como un nuevo canal para conectar oferta y demanda. Se trata de una modificacin en las condiciones en que empresas y personas interactan. Han surgido nuevas reglas y las empresas deben comprenderlas para poder trabajar en ellas. Si consideramos las cuatro caractersticas que presentan Tapscott y Williams, no cabe duda de que cada una de ellas en s misma supone una cierta revolucin, quiz como ya se estaba anticipando por otros expertos en gestin (Hamel, 2000; aaaa). La apertura, por ejemplo, cuestiona los mismos lmites de la organizacin actual. El sentido del dentro o fuera pierde relevancia, porque la interaccin digital rompe los lmites. El correo electrnico no sabe de direcciones personales o de direcciones de empresa. Las organizaciones se ven traspasadas por la fluidez de redes sociales que no ven sentido a los permetros empresariales. Esta apertura es obligada por la transparencia a que conducen los poderosos motores de bsqueda. La huella digital es presa fcil de ser rastreada por las araas de esos buscadores y no hay forma de escapar. As que, aunque la empresa no quiera, desde fuera se ve lo que hay dentro38. Una empresa muy referenciada como paradigma actual de esta apertura es Procter & Gamble39. Por otra parte, la interaccin entre iguales explota la organizacin en red, cuya sea de identidad principal es el poder distribuido. No existe un centro que dicte instrucciones. Choca, por tanto, esta propuesta con la forma en que las empresas dibujan sus organigramas. Frente a la jerarqua, la red prima otros factores de prestigio. La reputacin se basa en las interacciones, en la confianza que generan los actos y las palabras. Surgen lderes informales de comunidades, segmentados en buena parte en los casi infinitos
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Muy interesante es tambin la serie de artculos que han publicado en Business Week, disponibles en: http://www.businessweek.com/innovate/di_special/wikinomics.htm [acceso el 23 de febrero de 2008]. En este sentido, las definiciones de economa basadas en la escasez habran condicionado en buen parte la forma de comprender las transacciones comerciales. Sin embargo, en el mercado digital, el paradigma es la abundancia por el coste nulo de almacenamiento y distribucin. Son muchos los casos de blogs que aparecen con sus artculos en los primeros lugares de resultados de bsquedas de empresas en Google y que compiten por proyectar imagen de marca. Si tras la pgina web oficial aparecen otras con opiniones negativas, la empresa no puede taparlas. Tendr que entrar en la conversacin si quiere recuperar imagen. Larry Huston y Nabil Sakkab (2006) han publicado un interesante artculo sobre el modelo de innovacin abierta de Procter & Gamble. Disponible en: http://research.microsoft.com/research/rpp/Meetings/InnovationStrategy/Documents/Connect%2 0and%20Develop.pdf [acceso el 21 de febrero de 2008].

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nichos de la larga cola. Cada nicho puede tener sus propias leyes no escritas donde la reputacin se construye llena de matices, de acuerdo con lo que valoran las personas que comparten ese determinado nicho. Respecto a la economa del compartir, el nuevo escenario de los negocios en Internet est obligando a reconsiderar los principios tradicionales de gestin de la propiedad intelectual de lo que empresas y personas producen. En una economa en la que la competitividad de un negocio vena de explotar su conocimiento, una regla a la que todas las partes obedecan era la de proteger ese conocimiento mediante patentes u otros mecanismos similares. Pero ahora compartimos sociedad con toda una generacin que ha nacido con acceso a fuentes casi infinitas de informacin. Esta generacin no est dispuesta a pagar por encontrar contenidos porque el coste nulo de la distribucin digital ha inflacionado de tal forma la oferta de contenidos, que lo lgico es que est ah todo (o casi todo). Surge de esta forma la cultura de la exposicin, tambin favorecida por tendencias en estilos de vida influenciados por los grandes medios de comunicacin de masas tradicionales. Empresas, universidades, centros tecnolgicos, pero tambin personas individuales, comienzan a compartir contenidos intelectuales licenciados con diversas frmulas de proteccin, pero en muchos con mucha mayor apertura que en pocas precedentes. En la medida en que la fuente de competitividad se mueve hacia la capacidad de la empresa de generar nuevo conocimiento40. Por ltimo, la actuacin global es una necesidad derivada de que Internet es un escenario global que no sabe de fronteras y para el que las distancias geogrficas son insignificantes. En este escenario es preciso mirar al mercado como un todo aunque con la multiplicidad de puntos de vista de las culturas locales, pero todas ellas accesibles a travs de la red de redes41. En buena parte, podemos considerar que todas estas caractersticas definen una economa digital, tambin denominada en muchas ocasiones nueva economa (Tapscott, 1996; Orlikowski y Iacono, 2001; Kelly, 1998). El caso es que este escenario sigue concitando gran atencin tanto en la comunidad acadmica como en la literatura de gestin y es muy extensa la produccin de contenidos en torno a la misma. En tanto que Internet siga evolucionando, asistiremos a un constante anlisis de las condiciones de mercado que provoca, en constante cambio y, por tanto, impredecibles en buena parte42.

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Ya anticipado en 1991 por Nonaka y Takeuchi en su famoso artculo The knowledge-creating company escrito en Harvard Businees Review. Por supuesto que son muchas las voces crticas respecto al fenmeno de la globalizacin homogeneizadora, que no tiene en cuenta la diversidad. Desde autores de reconocido prestigio como Noam Chomsky en mltiples intervenciones pblicas o Naomi Klein (2000) hasta otros que provienen del entorno de la cultura libre como Lawrence Lessig (2004). En este sentido otro modelo de mercado que aqu no analizamos pero que conviene tambin tener en cuenta es el Second Life http://www.secondlife.com, un universo virtual que ha levantado muchas expectativas pero que se est encontrando con barreras para asentarse.

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4.

Participacin

En este captulo se describe por qu la participacin resulta esencial en el modelo de la empresa 2.0. No cabe duda de que han sido muchos los planteamientos que consideran la participacin como un factor clave de competitividad de las empresas (Handy, 1992). De acuerdo con la importancia asignada a las personas dentro de las organizaciones, conseguir su mxima contribucin a los objetivos empresariales, ha sido desde hace tiempo un requerimiento para la eficiencia. Sin embargo, desde la perspectiva 2.0 se introducen matices que aqu se consideran relevantes como para otorgarles un captulo especfico.

4.1.

Generar trfico

Una de los puntos de partida del modelo de empresa 2.0 es el incremento espectacular del acceso a Internet43. Pero no slo desde el punto de vista de consumo, sino que, frente a la web 1.0 donde escribir en Internet estaba reservado slo a aquellas personas con suficientes conocimientos tcnicos, con el enfoque de la web 2.0 el nmero de personas activas en Internet se ha disparado. Basado en el principio de generar trfico como clave necesaria del xito, las empresas 2.0 han utilizado diversas frmulas para ello. Vamos a repasar algunas de estas prcticas. Quiz una de las ms utilizadas sea la prestacin de servicios gratuitos. El paradigma de esta prctica es Google (Anderson, 2006; Girard, 2007) y la contrapartida suele ser la publicidad. El acceso a recursos gratuitos es uno de los elementos ms analizados por cuanto en la economa tradicional, no se produce entrega de producto o servicio gratis, si no es porque hay segundas intenciones diferidas. En parte en el modelo de la empresa 2.0 es similar, aunque con matices, ya que la incorporacin de la publicidad como modelo de ingreso hace posible esta entrega gratuita de servicios. Por otra parte se ha utilizado con cierta profusin el trmino democratizacin para referirse a estas nuevas prcticas (Anderson, 2006; Von Hippel, 2005). El concepto tiene que ver con un acceso mayor a las actividades que antes eran propias de una determinada parte del sistema empresarial. As, la extensin en el uso del ordenador personal combinado con Internet ha permitido la generacin de contenidos por muchas ms personas, ya que el acceso a informacin pertinente y fiable para generar contenidos es mucho ms sencillo. Todava ms, cabe considerar niveles de democratizacin que permitan la elaboracin de productos fsicos y no slo contenidos digitales. Esta es la idea que maneja, por ejemplo, Neil Gershenfeld (1999, 2005) en el CBA Center for Bits and Atoms del MIT o tambin Yochai Benkler (2006). Con los avances de la tecnologa son posibles formas alternativas de produccin. Las personas participan ya no slo como consumidores sino como productores44.
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A nivel mundial puede consultarse el sitio http://www.internetworldstats.com. A nivel europeo pueden consultarse datos de Eurostat, con diversos informes estadsticos referidos al uso de Internet: http://epp.eurostat.ec.europa.eu. Por otra parte, a nivel estatal, una fuente fiable es la Asociacin de Usuarios de Internet http://www.aui.es [acceso el 15 de febrero de 2008]. Originalmente cabe considerar que la idea parte del libro Take Today de Marshall McLuhan y Barrington Nevitt (1972).

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Esta capacidad personal de fabricacin se denomina fabbing y en torno a ella se estn llevando a cabo desde el CBA importantes esfuerzos de investigacin a travs de los denominados Fab Labs45: Fab Lab is an abbreviation for Fabrication Laboratory. It is a group of off-the-shelf, industrial-grade fabrication and electronics tools, wrapped in open source software and programs written by researchers at the Center for Bits and Atoms. Currently the labs include a laser cutter that makes 2D and 3D structures, a sign cutter that plots in copper to make antennas and flex circuits, a high-resolution milling machine that makes circuit boards and precision parts, and a suite of electronic components and programming tools for low-cost, high-speed microcontrollers. As pues, cabe considerar un escenario en que la participacin de las personas no slo tiene que ver con su papel de consumidora o de usuaria de un producto o servicio. Bajo la ptica de los Fab Labs puede podra llegar a participar directamente en el proceso productivo. Sin embargo, esa perspectiva todava se ve lejana y compleja por la multiplicidad de materiales implicados en un proceso de fabricacin. En cambio, est mucho ms aceptado el rol de prosumer. Anderson (2006) recoge una investigacin llevada a cabo por Ryan Shaw en el Media Stream Metadata Exchange de la School of Information Science and Management de la Universidad de Berkeley para mostrar cmo se ha modificado la relacin entre productor y consumidor.

Ilustracin 5. Arquitectura de la participacin, relacionando a creadores originales con mezcladores, admiradores y aficionados casuales recientes. Fuente: Anderson (2006).

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Ver About The Fab Labs, disponible en: http://fab.cba.mit.edu/about/about2.php/ [acceso el 20 de febrero de 2008].

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La ilustracin muestra cmo la disponibilidad de metadatos hace que el rol de creador original se vea influenciado directamente por la produccin llevada a cabo desde mezcladores, admiradores o aficionados casuales recientes. El creador original ve cmo su produccin puede verse modificada por otros agentes que antes tenan difcil acceder a los contenidos. No cabe duda de que la digitalizacin de contenidos favorece todo este proceso. Adems de este modelo, recogemos aqu dos representaciones de escalera, una imagen ampliamente utilizada para explicar los grados de participacin. La primera tiene que ver con una investigacin llevada a cabo por Forrester Research Inc. en 2006 y que muestra porcentajes de usuarios activos en diferentes peldaos de esa escalera. Los datos tienen que ver con una encuesta entre adultos en Estados Unidos. La cifra de creadores de contenido es de slo un 13% pero aplicado a un volumen cada vez mayor de internautas proporciona cifras de participacin muy importantes. Estas es precisamente una de las caractersticas de este modelo de participacin: aunque los datos porcentuales de contribucin no sean muy elevados, los nmeros totales son importantes.

Ilustracin 6. NACTAS Q4 2006 Devices & Access Online Survey de Forrester Reaearch Inc.

Una visin ms amplia de estos modelos de escalera es la que tiene que ver con una graduacin del nivel de participacin a medida que se asciende por ella. Habitualmente se suelen reflejar cinco niveles: 1. Consumo, donde el cliente paga por recibir un producto o servicio que una empresa le proporciona. 2. Autoservicio, donde el cliente se procura el producto o servicio pero requiere su participacin activa, como puede ser el caso de un cajero automtico o de un supermercado. 3. Hgalo usted mismo (DIY, Do It Yourself, en ingles), donde el cliente interviene en el montaje o en alguna actividad de la cadena de valor, como puede ser el caso de los muebles de Ikea. 4. Co-diseo, donde el cliente participa en el diseo del propio producto o servicio que le ser entregado, como el caso paradigmtico de Dell que permite la

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construccin a la carta de un ordenador personal o tambin el de las bicicletas de montaa o incluso el de algunos automviles. 5. Co-creacin, donde el cliente interviene directamente en la elaboracin del producto desde su inicio y controla aspectos relacionados con varias partes de la cadena de valor, como puede ser el caso de la confeccin de artculos para la wikipedia. A este modelo se le han aadido ms peldaos derivados en buena parte de la democratizacin de medios de produccin que comentbamos antes46. Tambin se ha utilizado el modelo para mostrar diversos grados de participacin de la ciudadana (Arnstein, 1969). La empresa 2.0 se movera sobre todo con los dos ltimos peldaos citados. El co-diseo ha sido ya ampliamente tratado en el contexto de la ingeniera concurrente, en buena parte antecesora de lo que aqu comentamos en cuanto a democratizacin. Es bien sabido que las empresas japonesas de automocin, con Toyota como referente, han estado utilizando ampliamente tcnicas de ingeniera concurrente para disminuir los plazos de diseo de sus vehculos y conseguir productos ms robustos (Womack et al., 1990; Langfield-Smith y Greenwood, 1998). Es, sin embargo, en el peldao de la co-creacin donde han surgido las mayores novedades de participacin en la empresa 2.0. De la mano sobre todo del uso de las comunidades de usuarios y la democratizacin antes aludida, personas aficionadas pueden participar en la co-creacin de productos y servicios. Tiene que ver tambin con las experiencias ya contrastadas de generacin de software libre mediante la participacin distribuida, como el caso del sistema operativo Linux y sus variantes. La creacin de estas comunidades donde las personas actan desde diversas motivaciones (Kollock, 1999; Mclure Wasco & Faraj, 2000; Rheingold, 2000, 2002; Wellman, 1997; Wellman y Gulia, 1999; Ardichvili, Page, & Wentling, 2003) plantea una forma alternativa de participacin para las empresas 2.0. Ya no se trata slo de mirar hacia el interior de su organizacin, sino que surgen posibilidades de la colaboracin interactuando con las comunidades de usuarios. Se trata de una relacin sutil, donde se entremezclan diversas motivaciones. La empresa 2.0 debe moverse con tiento en este tipo de interaccin, ya que intervienen cuestiones ticas. Para que esta participacin pueda llevarse a cabo con garanta es necesaria una gestin gil y eficiente de las fuentes de informacin. Quienes quieran contribuir necesitan acceder a la informacin ya disponible para no comenzar la reinvencin de la rueda de forma recurrente. Este el papel que juegan los buscadores modernos, Google y Yahoo principalmente (Girard, 2007). En tanto que proporcionan al usuario experiencias ricas de bsqueda permiten que la participacin sea eficiente. La participacin de multitud de personas que aportan su conocimiento profano frente al diseo y produccin de contenidos por una minora de expertos es una de las seas de identidad de la empresa 2.0. Esta participacin es posible por un diseo de aplicaciones informticas que acepta muy bien la escalabilidad. El caso ms evidente es el de la wikipedia y la tecnologa de wikis en que se sustenta. Las contribuciones de miles de
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Puede consultarse Modelling the new business practices based on participation, disponible en http://blog.p2pfoundation.net/modelling-the-new-business-practices-based-onparticipation/2008/01/16 [acceso el 15 de febrero de 2008].

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usuarios, cada cual con su conocimiento, pero con la posibilidad de aprovechar el de los dems es lo que ha generado la idea de inteligencia colectiva. Por ltimo para concluir esta seccin debemos citar que todo ello se asienta en buena parte en el concepto de meme que acu Richard Dawkins (1976) para describir la unidad mnima de transmisin cultural, una pieza de informacin fcil de recordar y que se transmite con fluidez.

4.2.

Inteligencia colectiva

Desde la definicin inicial de Tim OReilly de la web 2.0 el trmino inteligencia colectiva ha sido una de sus seas de identidad. En general tiene que ver, sobre todo, con la capacidad de aprovechar las contribuciones de los usuarios, realizadas de forma individual, pero agrupadas de tal forma que emerge una inteligencia diferente, de carcter colectivo, til para todas las personas que participan. Uno de los casos ms evidentes y sencillos de explicar puede ser del.icio.us, un sitio concebido para compartir la etiquetacin de contenidos de inters acerca de cualquier tema. Cuando una persona etiqueta un contenido web en del.icio.us y decide compartirlo con el resto de personas que acceden a ese sitio, est aportando su conocimiento. Pero lo interesante del caso es que la suma de esos conocimientos individuales aportados por las personas conduce a una experiencia cuyo retorno es un beneficio evidente. Cada persona, al poder reutilizar el conocimiento de todas las dems encuentra rpidamente la utilidad. Ya comentamos en su momento que desde la teora de juegos se han analizado con profusin las interacciones entre personas para colaborar o competir. En este sentido conviene aportar aqu lo que se ha venido en llamar la del.icio.us lesson. Joshua Porter (2006) explica que el valor que otorga el individuo a la accin que lleva a cabo precede a la del valor que le pueda devolver la red. The one major idea behind the Del.icio.us Lesson is that personal value precedes network value. What this means is that if we are to build networks of value, then each person on the network needs to find value for themselves before they can contribute value to the network. In the case of Del.icio.us, people find value saving their personal bookmarks first and foremost. All other usage is secondary. Citamos este artculo en la medida en que conecta con ideas expresadas por Manuel Castells (1997a, 2001) referentes al individualismo en red. As, la mezcla de necesidad de expresin personal junto con el poder de las redes, emergen a la vez como una curiosa paradoja en la sociedad de principios del siglo XXI. Egosmo y beneficio colectivo van de la mano. En la actualidad el MIT dispone del Center for Collective Intelligence, dirigido por Thomas W. Malone y con la participacin, entre otros, de Eric von Hippel. Su pregunta bsica de investigacin es sencilla y tiene que ver con lo que aporta la web 2.0: How can people and computers be connected so thatcollectivelythey act more intelligently than any individuals, groups, or computers have ever done before? Para comprender la inteligencia colectiva que las herramientas de la web 2.0 pueden facilitar, el CCI plantea combinar los conocimientos que proceden de diversas reas como

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las ciencias de la computacin, las que indagan en torno al cerebro o las que tienen que ver con el management. En cuanto a los contenidos de la investigacin, el CCI indaga sobre cuestiones como la efectividad de la organizacin, la productividad de una compaa, el trabajo en equipo o el liderazgo. Desde esta perspectiva, la empresa 2.0 puede recibir las contribuciones de este tipo de investigacin e incorporarlas en su gestin si ya est usando herramientas que facilitan la emergencia de inteligencia colectiva. La idea de inteligencia colectiva ya ha sido manejada en la filosofa contempornea por autores como Pierre Lvy (1994, 1997), pero es con la llegada de las herramientas de la web 2.0 y con las realidades de Google, la Wikipedia o Innocentive cuando cobra mayor auge. De alguna forma, las posibilidades que la tecnologa ofrece permiten explorar nuevas posibilidades que hasta entonces formaban parte slo de la teora. Tambin hay que considerar las aportaciones desde la psicologa cognitiva, como son los casos de las investigaciones en torno a la memoria transaccional47 (Wegner, 1987; Austin, 2003; Hollingshead, 2000), sobre todo en grupos pequeos y en relaciones de pareja (Wegner et al., 1991), pero que pueden tener importantes implicaciones en la generacin de inteligencia colectiva. Este tipo de memoria permite a las personas centrar sus recursos de memoria en ciertas actividades con la seguridad de que hay otras personas que estn prestando atencin a aspectos complementarios. As, la memoria funciona por agregacin haciendo que cada parte no necesite malgastar recursos ya disponibles en otras partes del sistema, siempre que el tamao del sistema no sea demasiado grande48. En muchas ocasiones la web 2.0 se presenta como un ecosistema de inteligencia colectiva, tal como muestra la ilustracin adjunta de Dion Hinchcliffe.

47 48

En ingles transactive memory Resulta hasta cierto punto paradjica la co-existencia de la necesidad de lo pequeo (equipos humanos de tamao limitado dentro de las organizaciones) y lo grande (las grandes cifras de las contribuciones de miles y miles de personas en los casos de la wikipedia o de del.icio.us, por ejemplo). A este respecto pueden resultar tiles el artculo original de Dunbar (1993) y los trabajos posteriores ms referidos al mbito empresarial de Watts (1999, 2003), Gladwell (2000) y Buchanan (2002).

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Ilustracin 7. Web 2.0 as an Ecosystem of Collective Intelligence. Fuente: Dion Hinchcliffe (2006).

A travs de esta ilustracin se observa cmo las personas contribuyen, con la mediacin de cierta tecnologa, a una web de doble direccin: tanto de lectura como escritura. La combinacin de tecnologa y contribuciones personales genera la inteligencia colectiva a la que se llega mediante la superacin progresiva de los cotos cerrados de informacin, las fuentes de datos difciles de recrear que se albergan en sitios como la wikipedia, Google o MySpace, y los innumerables contenidos generados a travs de los blogs. De esta forma, si un buscador del estilo de Google es capaz de rastrear los contenidos que las personas han generado en los sitios web, los buscadores del entorno 2.0 lo hacen usando adems la etiquetacin de contenidos que realizan las personas. Este segundo tipo de bsqueda localiza contenidos a partir de la aportacin colectiva de las personas. En esta lnea es importante la aparicin de los microformatos, formas sencillas a travs de las cuales se indican, dentro de una pgina web determinadas caractersticas de informacin: unas coordenadas geogrficas, un evento, los datos de un contacto, una crtica de artculo, un currculum vital o cualquier otra que fuera pertinente. Para que puedan ser tiles estos microformatos es fundamental su estandarizacin. En un sentido amplio, este tipo de funcionalidades son las que construyen la web semntica, generada a partir de este tipo de metadatos. Otra forma de presentar la inteligencia colectiva que surge del uso intensivo de herramientas de la web 2.0 es desde la idea de emergencia. En muchas ocasiones la propia Internet ha sido citada como caso de estructura emergente (Caldarelli et al., 2000; Johnson, 2001) en tanto que no surge de una centralidad organizada sino que su desarrollo ha tenido que ver con la progresiva creacin de nuevos sitios y la interaccin entre ellos. Y es que las tecnologas de la web 2.0 permiten desarrollar nuevas conexiones y gestionarlas de forma ms eficiente a travs de los enlaces y los retroenlaces49.
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Es el caso de los tackbacks usados en los blogs que permiten descubrir conversaciones entre diferentes sitios y, por tanto, ayudan a descubrir la red social emergente.

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Surge as la denominada inteligencia de enjambre (swarm intelligence) como consecuencia del comportamiento colectivo que se genera en sistemas descentralizados y autoorganizados (Bonabeu et al, 1999; . La interaccin entre las partes del sistema a travs un tipo de colaboracin estigmrgica50 (Susi y Ziemke, 2001; Parunak, 2005; Elliot, 2006, 2007; Heylighen, 2007) produce modelos de inteligencia colectivos. Este tipo de colaboracin se produce en grandes grupos, de ms de 25 personas, y uno de los ejemplos habituales es la que se lleva a cabo en torno a la wikipedia. En estos casos la cuestin es que la interaccin se produce en un entorno local, sin la capacidad real de establecer ningn tipo de negociacin masiva sobre el modelo global. ste emerge de la interaccin local sobre cada una de las entradas o grupo de entradas enciclopdicas. Este modelo de inteligencia de enjambre ha recibido mucha atencin por parte de la comunidad acadmica51. Aqu no lo desarrollamos sino que tan slo lo incorporamos en tanto que las herramientas de la web 2.0 en particular generan contextos especialmente favorables para la aparicin de este tipo de rasgos.

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51

El trmino stigmergy fue acuado por Pierre-Paul Grasse en la dcada de 1950 a partir de sus investigaciones sobre las termitas. Ms informacin disponible en: http://collaboration.wikia.com/wiki/Stigmergic_collaboration [acceso el 28 de febrero de 2008]. Entre otros, cabra citar los trabajos de Eric Bonabeu y sus colegas del Instituto Santa F de Nuevo Mxico en Estados Unidos como uno de los referentes en este campo.

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5.

Herramientas de la Web 2.0

Fue Tim O'Reilly (2005) quien en septiembre de 2005 propuso la denominacin web 2.0 que, segn este autor, se haba manejado ya en una conferencia entre O'Reilly y MediaLive Internacional, ambas compaas americanas. Con este trmino se hace alusin a una forma ms activa de concebir la relacin con Internet, no tan centrada en leer sino tambin en escribir, no de mero consumo sino de participacin. En el artculo que citamos se presenta el grfico 2, donde se resume la filosofa y el conjunto de aplicaciones, compaas y conceptos asociados. A partir de la publicacin del artculo han sido muchas las visualizaciones de la web 2.0. Si bien la web 2.0 no tendra unos lmites definidos, s para lgico agrupar en un nico mapa aquello que mejor la define. Los conceptos bsicos que definen la web 2.0, segn OReilly son: La web como plataforma. El aprovechamiento de la inteligencia colectiva Los datos son el corazn52 El fin del ciclo de lanzamiento de software Modelos de programacin ligeros El software por encima del nivel de un solo dispositivo. Experiencias ricas para el usuario. La web 2.0 es en la actualidad ya un concepto de uso arraigado tanto en la comunidad acadmica53 como fuera de ella. Divulgado a travs de miles de blogs, debatidos sus enfoques y herramientas, hoy en da representa tanto ms una filosofa de trabajo que el uso concreto de determinadas herramientas. Desde la publicacin del artculo original de OReilly han aparecido muchas nuevas empresas que ofrecen un abanico inmenso de servicios por lo que es complicado dibujar un panorama completo de lo que existe en el mercado.

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En el original: Data is the Next Intel Inside. A fecha febrero de 2008, una bsqueda del trmino web 2.0 en Google Scholar devuelve ms de medio milln de resultados.

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Ilustracin 8. Web 2.0 Meme Map. Fuente: Tim OReilly (2005).

Antes de repasar las herramientas, vamos a tomar dos referencias para tratar de ubicarlas mejor. Por una parte, Dion Hinchliffe propone un anlisis que usa dos variables para analizar las herramientas: una tiene que ver con que sean generadas desde una estructura central en la empresa o desde los iguales, mientras que la otra muestra si la tendencia general de uso se sita ms en el interior o en el exterior de la empresa.

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Ilustracin 9. Anlisis de tendencias de uso de herramientas de la web 2.0 en la empresa. Fuente: Dion 54 Hinchcliffe .

Una de las caractersticas que mejor definen la mayor parte de los sistemas de informacin en las empresas es que han sido concebidos desde la seguridad, por lo que su centralizacin es evidente. El usuario no tiene capacidad real de instalar software, sino que es desde los departamentos de TIC desde se llevan a cabo ese tipo de actividades. La empresa 2.0 tiene que tener en cuenta esa realidad y moverse en el continuo que representa. Por otra parte, aunque las fronteras entre lo interno y lo externo en la empresa se difuminan, todava se toman muchas precauciones respecto al uso que se hace de la informacin que se maneja. As pues, son dos variables a considerar cuando describimos las herramientas. No siempre van a poder ser utilizadas con todo el potencial que muestran en un modelo ms abierto, como el de la web 2.0.

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More results on use of Web 2.0 in business emerge, http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=103 [acceso el 14 de febrero de 2008].

disponible

en

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Ilustracin 10. Ciclo hype relacionado con la web 2.0 publicado en 2006. Fuente: Gartner.

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Adems, cabe tambin considerar el grado percibido de madurez de las tecnologas para que se introduzcan en la empresa. La consultora Gartner publica peridicamente grficos que muestran ciclos hype56. Este tipo de grfico es muy utilizado para ver en qu momento se encuentra una tecnologa. As vemos como los blogs corporativos y la etiquetacin social parecen cercanos a entrar en fase de uso habitual mientras que los wikis y la RSS Enterprise necesitarn todava cierto tiempo.

5.1.

Blogs

Los blogs se han convertido en un fenmeno meditico y en estandarte de lo que representa la web 2.0. Los datos aportados peridicamente por Technorati demuestran que la expansin de las blogosferas ha sido espectacular en los ltimos aos.

55 56

Disponible en: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=495475 [acceso el 14 de febrero de 2008]. Estos ciclos presentan cinco niveles de madurez en el lanzamiento de una tecnologa: el disparo tecnolgico, el pico de expectativas inflacionadas, la desilusin, una nueva fase de clarificacin y finalmente la llanura de productividad. Ms informacin disponible en el sitio web de Gartner: http://www.gartner.com/pages/story.php.id.8795.s.8.jsp [acceso el 14 de febrero de 2008].

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Ilustracin 11. Nmero de blogs segn Technorati. Fuente: Technorati.

El ltimo estado de la blogosfera elaborado por Technorati data de octubre de 2006 (Sifry, 2006). Refleja la existencia, monitorizada por esta empresa, de 57 millones de blogs, pero con tendencia ascendente ya que nacen 120.000 blogs al da, al tiempo que se publican 1,4 posts al segundo. Gartner, por su parte, considera que los nmeros podran estabilizarse una vez alcanzados los 100 millones de blogs teniendo en cuenta que muchos de ellos quedan inactivos al ser abandonados por sus autores. Como tal, el trmino weblog fue acuado por John Barger a finales de 1997. Desde entonces su uso se ha ido extendiendo hasta convertirse en una fuente de informacin tan influyente en su globalidad como los medios de comunicacin tradicionales. Los blogs conforman una alternativa al discurso oficial y utilizan el poder de la memtica para replicar contenidos y alcanzar notoriedad. A todo ello contribuye la tecnologa, que ha permitido simplificar su creacin y mantenimiento, al tiempo que los ha dotado de herramientas para el seguimiento de las conversaciones que se producen bien en su seno o entre diferentes blogs. Como herramienta de comunicacin y para compartir conocimiento, los blogs en las empresas han comenzado a usarse tras su explosin en la sociedad. A fecha de hoy son muchas las organizaciones que los tienen en cuenta como forma de crear opinin y de practicar un ejercicio de mayor transparencia. En general, los usos ms habituales en las empresas tienen que ver con la gestin de eventos y la promocin de productos, junto aspectos ms relacionados con el dilogo interno dentro de la organizacin.

5.2.

Wikis

La wikipedia ha popularizado la tecnologa del wiki, una forma de escribir en Internet que permite la contribucin acumulativa de contenidos manteniendo un perfecto histrico de las revisiones que se han llevado a cabo. En origen esta tecnologa se debe a Ward Cunningham, que la desarroll en 1994 y se instal por primera vez en 1995 bajo la denominacin WikiWikiWeb.

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Un wiki facilita, mediante el uso del navegador, la edicin de una pgina web y el guardado de sus modificaciones como una nueva versin. Cada versin queda registrada en un historial, lo que permite una edicin acumulativa muy robusta y que asegura conocer qu cambios se han producido y quin los ha llevado a cabo. En caso de disconformidad con los contenidos, la tecnologa permite revertir los cambios y volver a una versin anterior. En cierta forma, podemos considerar un wiki como un content management system (CMS), esto es, un sistema que permite gestionar los contenidos de un sitio web. Al igual que los blogs, los wikis han evolucionado hasta el punto de que hoy en da es muy fcil editarlos ya que la mayora disponen de tecnologa WYSIWYG (lo que ves es lo que consigues) que hace que no sea necesario conocer el cdigo con el que se escriben los contenidos que aparecen en la web. En ocasiones se ha llegado a considerar a los wikis como sustitutos de las intranets corporativas por su facilidad de uso y la robustez de sus contenidos. Suponen una forma de trabajo colaborativo que, junto al RSS que explicamos ms adelante, complementan, si no sustituyen, a buena parte de las conversaciones que se mantienen va correo electrnico. La lista de software para elaborar wikis es extensa57 y existen muchas alternativas en funcin de las caractersticas que se requieran de ellos. Como tambin pasa con los blogs, existen opciones para publicar un wiki sin necesidad de instalacin en servidor. No obstante, MediaWiki, el software que est detrs de la wikipedia, s requiere una instalacin en servidor, lo que hace que sea necesaria cierta cualificacin tcnica. Si el blog est ms dirigido a la comunicacin desde la persona o desde un equipo reducido, el wiki soporta mucho mejor la edicin de grupos ms amplios de personas. La robustez de su construccin es una de las caractersticas que mejor lo define. En tanto que sustituto del correo electrnico, parece que el wiki, por su potencia para gestionar contenidos, puede tener buen futuro en la empresa. En la actualidad existe ya mucho software de wikis que centra sus utilidades en el mundo de la empresa, como puede ser el caso de Socialtext, por ejemplo. 5.3. Social bookmarking

Tambin denominada folksonomy, la etiquetacin social es una forma de marcar favoritos en Internet, pero compartindolos con la comunidad y asignndoles etiquetas. Habitualmente suele considerarse una piedra angular de la filosofa de la web 2.0 en tanto que muestra el poder de la participacin de los usuarios a la hora de generar conocimiento colectivo. En cierta forma, la etiquetacin social representa una forma diferente de catalogar contenidos, alternativa a las clsicas taxonomas utilizadas en las ciencias de la documentacin. Frente al trabajo de clasificacin del experto, la etiquetacin social aporta el punto de vista del usuario y permite agregar su punto de vista al de otras personas para generar, entre todas, una plataforma que muestra la opinin colectiva respecto a los contenidos existentes.
57

Sealar en este sentido Wiki Matrix, una herramienta que permite comparar software en funcin de una larga lista de caractersticas. Disponible en: http://www.wikimatrix.org/ [acceso el 25 de febrero de 2008].

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Ejemplos clsicos de etiquetacin social son los utilizados en del.icio.us, Stambleupon o Ma.gnolia, por citar algunos de los ms populares. Este tipo de etiquetacin permite realizar bsquedas diferentes a las que se realizan desde un buscador como Google, ya que incorpora el filtro de las personas. Una bsqueda en este tipo de sitios descubre qu contenidos han sido etiquetados por las personas de esa forma, permitiendo tambin descubrir qu personas los han etiquetado as y qu nube de etiquetas existe alrededor de esos trminos. Es decir, la etiquetacin es social en tanto que genera posibilidades de interaccin derivadas de la observacin de los datos al descubrir qu personas conforman el grupo de inters alrededor de determinados contenidos.

5.4.

RSS

Es el acrnimo de Really Simple Sindication y se trata de un formato de cdigo en XML que permite indicar que la pgina web se ha modificado. Esto es aprovechado por unas aplicaciones, los lectores de feeds, capaces de detectarlos y que notifican a quienes se hayan suscrito, los cambios producidos. Teniendo en cuenta la inflacin de contenidos que ha acompaado a la web 2.0, el uso de lectores de feeds es fundamental para aprovechar esa circunstancia. Las personas disponen de recursos limitados de atencin y este tipo de herramientas ayudan a filtrar los contenidos y entregarlos slo en las cantidades requeridas. De esta forma es muy habitual ver ya que las pginas web incorporan este cdigo XML con el fin de ofrecer al lector un seguimiento automatizado de las modificaciones. Esta utilidad es bsica para un buen sistema de de gestin de contenidos. Adems de las fuentes RSS que aportan los sitios web, tambin es posible generar estas fuentes a partir de bsquedas realizadas con Technorati, Google Blog Search o Bloglines. Es decir, que los buscadores de blogs ya incorporan la funcionalidad de suscribirse no slo a un blog o una pgina web en general, sino a los resultados de una determinada bsqueda. En este sentido, tambin hay herramientas, como Yahoo Pipes, para combinar diferentes feeds en uno solo introduciendo variables muy concretas para afinar el seguimiento de los contenidos y recibir slo aquellos que cumplan una serie de condiciones.

5.5.

Software de redes sociales

Bajo esta denominacin se suelen agrupar sitios como Facebook, MySpace, Linkedin o similares58. Tienen en comn que dan soporte a una red social. Las personas se dan de alta en la red y el software disponible les permite compartir diversos contenidos e interactuar, bien sea en modo privado o pblico. La red social se define como una estructura en la que sus nodos (personas u organizaciones) se enlazan con otros nodos con diferentes niveles de interdependencia y de intensidad en la relacin. Las redes sociales son un fenmeno analizado desde hace tiempo por la comunidad investigadora y cuentan con un amplio nmero de escuelas (Molina, 2001). Como tal el

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Lista de redes en la wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_social_networking_websites

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anlisis de redes sociales conforma una disciplina acadmica que ha explotado en sus posibilidades de anlisis con la aparicin del software de soporte que citbamos antes59. En el caso de las empresas, las redes sociales se autoconfiguran de acuerdo con los intereses y motivaciones particulares de las personas. Recientemente Bryan, Matson y Weiss (2007) publicaban un artculo en The McKinsey Quarterly aportando datos de una investigacin en la que se evidencia que este tipo de redes traspasan de largo las fronteras de cualquier organizacin y mueven mucho ms conocimiento que las estructuras formales. Este tipo de redes sociales son muy populares en Estados Unidos y progresivamente se han ido implantando en Europa y otros lugares. Las hay genricas pero tambin muy especficas, en torno a temticas muy concretas. En su origen algunas de ellas, como por ejemplo Facebook, nacieron de comunidades acadmicas. Respecto a su uso en la empresa, recientemente ha surgido el anlisis de hasta qu punto este tipo de software puede utilizarse para fines internos de la empresa e incluso se ha llegado a plantear el caso de convertirse en la misma Intranet de la organizacin. El caso es que los datos de uso han crecido espectacularmente en los ltimos meses60.

Ilustracin 12. Mapa del uso de software de redes sociales ms populares en agosto de 2007. Fuente: Datamonitor (publicado por Le Monde el 14 de enero de 2008).

Como puede apreciarse en el mapa, la distribucin es bastante desigual por continentes. Destaca en USA la omnipresencia de dos grandes redes como MySpace y Facebook, mientras que en Europa la distribucin est mucho ms repartida. No obstante, los mapas
59

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El anlisis de las conexiones cuenta con software de larga tradicin (Ucinet puede ser el caso ms conocido), pero las posibilidades de registro que proporciona la huella digital que acompaa a cualquier interaccin llevada a cabo con soporte de software de redes sociales confiere una nueva perspectiva a esta disciplina. Puede observarse el crecimiento en nmero de bsquedas que recibe de acuerdo con Google Trends: http://www.google.es/trends?q=facebook [acceso el 26 de febrero de 2008] o de Alexa: http://www.alexa.com/data/details/traffic_details/facebook.com?q=facebook [acceso el 26 de febrero de 2008]

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cambian deprisa con el tiempo teniendo en cuanta, adems, que todava tienen que recorrer mucho camino para convertirse en herramientas de uso habitual en las empresas, sobre todo en Europa.

5.6.

Mashups

Con esta denominacin se agrupan todas aquellas aplicaciones que explotan las APIs61 abiertas que caracterizar a muchas de las herramientas de la web 2.0. La principal caracterstica de los mashups es su integrabilidad en sitios y aplicaciones ya existentes para que adquieran mayores funcionalidades. Esto hace que se conviertan en un referente a analizar desde la perspectiva de la propiedad intelectual. La reutilizacin de estos archivos digitales permite dispersarlos mejor por la red y provocar la recreacin de sus caractersticas conduciendo en muchos casos hacia obras derivadas, diferentes de la original. Google es una de las empresas que ha abierto muchas APIs con el fin de que sean reutilizadas en otros lugares. Es el caso de sus mapas, que permiten la integracin en otros sitios web, aportando funcionalidad y provocando al mismo tiempo que su popularidad se extienda. Esta es una labor que desde Google se cuida a travs del sitio del desarrollador62, donde se da acceso a un conjunto de herramientas tiles de diverso tipo.

5.7.

Ofimtica colaborativa

Tambin denominada en ocasiones Office 2.0, la ofimtica colaborativa permite trabajar sobre aplicaciones que corren sobre Internet y que no necesitan, por tanto, una instalacin en un ordenador personal. Se accede a ellas a travs del navegador, que es la nica herramienta necesaria para desarrollar el trabajo. En tanto que se trabaja contra Internet, los documentos residen all y se posibilita que varias personas puedan trabajar al mismo tiempo sobre un mismo documento. Las aplicaciones disponibles son muy variadas, aunque estn centradas sobre todo en las habituales de la ofimtica: procesamiento de textos, hojas de clculo y presentaciones. Sin embargo, este tipo de soluciones tambin apuntan a la productividad global del trabajo de oficina y en muchas ocasiones las encontramos presentadas de esta forma. En esa lnea, las aplicaciones online tienen que tener en cuenta la presencia ya asentada del entorno de trabajo de Microsoft Office y buscan la compatibilidad con l. Aportan a la ofimtica clsica mayor libertad de uso en la medida que son independientes de cualquier tipo de aplicacin. Slo es necesario el navegador y la conexin a Internet. Incluso comienzan ya a estar disponibles herramientas que permiten tambin el trabajo offline y que realizan la sincronizacin en el momento en que la conexin online est disponible. Entre las herramientas ms populares habra que citar Google Docs, ThinkFree o Zoho, pero como sucede en otros mbitos la lista es larga y se modifica constantemente con nuevos proveedores que surgen y otros que desaparecen. En la medida en que la
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Las APIs (application programming interface en ingls) permiten la comunicacin entre diferentes componentes software y reutilizar funcionalidades que pueden incorporarse a nuevos desarrollos. http://code.google.com/ [acceso el 26 de febrero de 2008]

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conectividad a Internet siga creciendo y la fiabilidad y calidad de las conexiones avance parece lgico pensar que esta forma de elaborar y compartir documentos puede si no sustituir s coexistir con la que hemos conocido hasta la fecha.

5.8.

Otras herramientas

Seran innumerables los servicios y aplicaciones asociados a la web 2.0. En general, bajo este concepto tendran cabida todos los servicios que sirven para compartir contenidos, destacando entre otros los de carcter multimedia, sean imgenes o videos. En el primero de los casos se tratara de sitios del estilo de Flickr63 y en el segundo como Youtube64, Google Video65 o similares.

I lustracin 13. Mapa de la web 2.0. Fuente: Fumero y Roca (2007).

Adems, otro gran grupo de herramientas de la web 2.0 tiene que ver con los sitios de noticias valoradas por los usuarios al estilo de Digg66 y que ha generado numerosos clones en diversas reas, incluyendo el mundo empresarial. Relacionado con este enfoque, existen tambin numerosos sitios de recomendacin de diversos tipos de informacin respecto a: msica, pelculas, lugares, bares, restaurantes. As pues, como puede apreciarse la web 2.0 es un mundo en constante recreacin, donde nacen nuevas propuestas de forma constante y donde otras muchas desaparecen del mapa. El volumen de la propuesta es ingente y las barreras para entrar muy bajas. De ah esa sensacin de ingente caos que a veces la envuelve.

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http://www.flickr.com http://www.youtube.com http://video.google.com http://digg.com. Respecto a empresas: http://digg.com/news/world_business

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6.

Modelo o gua de aplicacin

La empresa 2.0 tiene frente a s un inmenso repositorio de software social y sitios web que puede utilizar. Aunque ms adelante explicaremos las reas concretas de su actividad donde puede aplicar estas herramientas, en este captulo vamos a proporcionar algunas indicaciones que la ayuden a guiar su uso. Si en el captulo anterior describimos someramente las herramientas principales, aqu vamos a indicar cules son los mejores usos.

6.1.

Segn la fuerza de los lazos de unin

Podemos llevar a cabo una primera aproximacin a partir del artculo de McAfee How to Hit the Enterprise 2.0 Bullseye (2007). Enlaza el autor con la teora de anlisis de redes sociales para mostrar cmo, en funcin de la fuerza de los lazos de unin que son necesarios para desarrollar las actividades (desde los fuertes hasta all donde no hacen falta), las personas pueden utilizar diferentes herramientas.
Fuerza del lazo Fuerte Dbil Potencial Ninguna Beneficios potenciales Colaboracin, productividad, agilidad Innovacin, informacin que no es redundante, conexiones de red Bsqueda efectiva, establecimiento de lazos Inteligencia colectiva Ejemplo de tecnologa Wiki Software de redes sociales Blogosfera Mercados de prediccin Qu es emergente? Documento Informacin Equipo Respuesta

Tabla 4. Tecnologas tiles segn la fuerza de los lazos. Fuente: McAfee (2007).

Este enfoque sirve para mostrar cmo puede graduarse el uso de diferentes herramientas de acuerdo con el nivel de conexin preexistente entre las personas. Adems, cabe considerar que una vez desplegadas las tecnologas puede avanzarse en la fuerza de los lazos. Es decir, que la taxonoma no es estanca, sino que de acuerdo con la frecuencia e intensidad de las interacciones las necesidades de uso de herramientas se desplazarn hacia un lugar o hacia otro.

6.2.

Segn el nivel de colaboracin demostrado

As pues, conviene referenciar el uso de las tecnologas a la forma y al fondo de la colaboracin que las personas necesitan establecer. Ha sido ste un tema muy analizado por la comunidad acadmica. De hecho se utiliza toda una batera de diferentes trminos para matizar esos distintos grados de colaboracin entre las personas: comunicacin, interaccin, cooperacin, trabajo en equipo, participacin o compromiso, por ejemplo. Y hay que considerar tambin que en la colaboracin entre personas intervienen mecanismos subyacentes que regulan la conducta de la persona y que tienen que ver con las expectativas, la confianza, la tolerancia a la frustracin, la aversin a la injusticia, las recompensas en juego o la transparencia del proceso.

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De todo ello deducimos un complejo escenario. Como, adems, la empresa 2.0 dispone, como decamos, de una amplia batera de tecnologas, conviene aclarar el mapa de las posibilidades. En esta lnea nos puede ayudar la clasificacin de las tecnologas de la web 2.0 en funcin del grado de colaboracin que se requiere. Lo mostramos en la ilustracin adjunta.

Ilustracin 14. Niveles de involucracin segn una distribucin de ley de potencias. Fuente: Mayfield (2006)

La ilustracin muestra cmo una persona se puede involucrar de diferentes formas en el trabajo de una comunidad. Desde la actividad ms pasiva, leer, hasta la ms activa, liderar el grupo. Entre esos dos extremos caben muchas puntos intermedios: marcar como favorito un sitio web, etiquetarlo de forma colectiva, realizar un comentario, suscribirse, compartir el sitio, participar en la red social, escribir, reelaborar contenidos, colaborar y moderar un sitio. Cada una de estas actividades implicara el uso de diferentes tecnologas. Algunas de ellas parecen ms propias de la web 2.0, como suscribirse, comentar o etiquetar socialmente, pero otras muchas pueden desarrollarse con tecnologas del modelo precedente. De hecho gran parte del anlisis de comunidades virtuales exitosas (Rheingold, 2000, 2002) se ha llevado a cabo en entornos de colaboracin donde no haba presencia de la web 2.0 por lo que cabe considerar cierta competencia con el uso de tecnologas que ya demostraron ser suficientemente tiles. De ah que siendo interesante una clasificacin de actividades para encontrar las tecnologas ms adecuadas, al mismo tiempo, deben ponerse sobre la mesa las ventajas que conlleva respecto al modelo anterior. El caso quiz ms evidente es el que tiene que ver con el correo electrnico, probablemente la herramienta ms extendida en las empresas como medio de comunicacin. Frente a ella, el wiki suele definirse como una superacin del correo electrnico. Pues bien, cuando Mayfield propone tecnologas de la web 2.0 para escribir en Internet, hay que tener en cuenta que las personas ya estn escribiendo y lo estn haciendo a travs, por ejemplo, de correo electrnico. Por otra parte, el marcado de sitios favoritos en Internet tiene que competir con el extendido hbito de uso de la herramienta del navegador.

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As pues, en esta propuesta de Mayfield, las tcticas de aproximacin a los usuarios y el anlisis de la forma en que ya estn utilizando determinadas herramientas de la web 1.0 es fundamental.

6.3.

Segn el tipo de interacciones requeridas

Otro modelo interesante para analizar es el que presentan Johnson, Manyika y Yee (2005) en un artculo publicado en The McKinsey Quarterly: The Next Revolution in Interactions, comentado en su momento por John Hagel (2006) y que despus tambin retoma Roth Boothby (2007). El planteamiento tiene que ver con la diferente forma en que pueden contribuir las TIC en funcin del tipo de trabajo al que dan soporte. Johnson, Manyika y Yee clasifican las actividades a llevar a cabo en la empresa en tres categoras: Transformacionales: extracting raw materials or converting them into finished goods Transaccionales, interactions that unfold in a generally rule-based manner and can thus be scripted or automated Tcitas, more complex interactions requiring a higher level of judgment, involving ambiguity, and drawing on tacit, or experiential, knowledge. Lo hacen as para insistir en la importancia que tienen hoy en da las actividades tcitas, aquellas que generan las ventajas competitivas de hoy en da. Y en este tipo de actividades las tecnologas desempean un rol potenciador muy importante. Se trata de actividades que difcilmente pueden estar sujetas a procedimientos estandarizados, donde la prctica y la interaccin entre las personas se lleva a cabo en escenarios complejos. No obstante, John Hagel comenta que estas divisiones en la prctica no son tan ntidas y que, adems, plantear que la contribucin de las TIC es ms relevante en trabajos "tcitos" quiz presupone que seguimos teniendo trabajos de "pensar" y trabajos de "no-pensar". Esta distincin es peligrosa porque circunscribira al trabajador del conocimiento slo a determinados mbitos laborales, lo que conduce a un empobrecimiento de la aportacin de las personas en el contexto laboral. Adems, hay muchos ejemplos de cmo ciertas empresas industriales clsicas han avanzado una enormidad en la contribucin de las personas en entornos de trabajo en taller. Tambin hay que considerar que las tecnologas no slo presentan su rol potenciador sino que tambin provocan en ocasiones el llamado efecto dumbing down, de empobrecimiento de las capacidades de las personas ya que disponen de tecnologas que las reemplazan. As que, como comentbamos en nuestra idea radical de ayer acerca de la liberacin de talento y citando a John Hagel en esa misma lnea: Perhaps the next revolution in interactions will come from efforts to accelerate the pace of tacit knowledge building in all activities, not just within enterprises, but across enterprises as well.

6.4.

Segn las variables de tiempo y espacio

Para completar los enfoques precedentes conviene tambin tener en cuenta tambin las clsicas variables de tiempo y espacio. De ah que sea til el enfoque que propuso Johansen (1988) y que mostramos en la ilustracin adjunta.

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Ilustracin 15. Anlisis de las necesidades tecnolgicas para el trabajo de los equipos segn tiempo y lugar. Fuente: Johansen (1988).

Este enfoque ha sido el que de forma clsica han tomado las herramientas tecnolgicas de soporte para el trabajo en cooperacin (en ingls CSCW, computer supported cooperative work). Lo importante de este anlisis no es tanto aportar tecnologa para cada uno de los cuatro escenarios, sino reconocer la compleja interaccin que necesitan las personas para desarrollar trabajos de calidad. Adems, hay que tener en cuenta el amplio repertorio de conductas de cooperacin y competicin que surgen cuando las personas llevan a cabo a actividades de forma conjunta. De todo ello deducimos que la oferta de herramientas es suficientemente amplia como para dar soporte a cualquier tipo de necesidad, si bien son muchos los matices a tener en cuenta como para ofrecer una lista cerrada que muestre la mejor solucin para cada situacin.

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7.

Principales mbitos aplicativos

La empresa 2.0 se plantea como una globalidad, pero es evidente que en tanto que utiliza herramientas de la web 2.0 cabe considerar que determinados mbitos de gestin son ms sensibles y pueden aprovechar mejor sus potencialidades. A continuacin repasamos los mbitos ms caractersticos con los que suelen relacionarse.

7.1.

Comunicacin externa

El primero mbito es el de la comunicacin externa, que es, sin duda, el ms referenciado. Sirva el ejemplo de los blogs como una forma de evidenciar la nueva conversacin en que estn inmersas las empresas, ms all de sus herramientas tradicionales de marketing. A partir de la publicacin de The Cluetrain Manifiesto (Levine et al. 2001), el concepto de la conversacin surge como referente para entender la forma en que las empresas se relacionan con sus mercados. La empresa 2.0 conversa con todos los agentes de su cadena de valor y lo hace buscando un plano de igual a igual, teniendo en cuenta que esa conversacin es vital para incorporar informacin fresca y saludable en la organizacin (Scoble & Israel, 2006). El discurso oficial del marketing se ve enriquecido y complementado por otro tipo de conversacin, tanto de bloggers que no tienen relacin profesional con la empresa como de otros que s la tienen. La comunidad se va conformando a travs de las conversaciones y se generan nuevos espacios donde surgen posibilidades de negocio hasta entonces difciles de atisbar. Este nuevo dilogo de la empresa con su comunidad supone la aceptacin de reglas de juego diferentes. Si las actividades de comunicacin que provienen de la funcin de marketing estn muy elaboradas y buscan influir en actos de compra, las que provienen del uso de las herramientas de la web 2.0, en cambio, se rigen por principios ms informales y directos. Si el marketing dibujaba organizaciones y productos donde sobresalen casi con exclusividad las virtudes, el discurso de la web 2.0 entra en las dos zonas lgicas de toda organizacin: lo positivo y lo negativo. No se trata tanto de exponer slo lo positivo sino de humanizar la relacin (Kelleher & Miller, 2006; Blood, 2002; Levine et al. 2001) y tratar de remontar con argumentos aquellos productos o servicios con los que no se haya acertado. Hasta cierto punto no deja de representar el mismo discurso de autenticidad que siempre se le ha requerido a la empresa, incluyendo el trato de las reclamaciones y quejas de sus clientes. La forma en que la empresa encara la conversacin crtica es fundamental para asentar la imagen de marca. En torno a la comunicacin externa, la web 2.0 ha resultado ser un estupendo medio para desarrollar actividades de marketing viral (Leskovec et. Al, 2006; Carl, 2006; Kelly, 2007; Sernovitz, 2006). De una parte el bajo coste de este tipo de campaas y de otro la facilidad para distribuir el mensaje a travs de Internet han popularizado este tipo de actividades por parte de las empresas. En la viralizacin del mensaje se utilizan sobre todo los blogs al tiempo que es cada vez ms empleado material audiovisual subido a sitios como Youtube. El nmero de visitas que recibe este sitio ha estado creciendo de forma espectacular67 y ya
67

Pueden consultarse los datos de Google Trends para observar la evolucin. Disponible en: http://www.google.es/trends?q=youtube [acceso el 21 de febrero de 2008].

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figura como un medio habitual en campaas de comunicacin tanto de empresas como, por ejemplo, relacionadas con la poltica. Respecto a la comunicacin externa que la empresa 2.0 lleva a cabo, cabe tambin concretar contenidos ya que, a medida que, por ejemplo, los blogs corporativos han sido ms utilizados, encontramos ya ciertos estndares. Entre los ms comunes estaran los blogs de evento y los blogs de producto. Los primeros son sencillas herramientas que permiten a la empresa activar un canal de comunicacin gil en torno a un evento que vaya a llevar a cabo. El blog recoger no slo los datos estticos referidos a fechas del evento, programa u otras informaciones relevantes, sino que incorporar la conversacin que narra la propia organizacin. Es una forma de mantener activo un canal de noticias pero que permite la interaccin con el pblico objetivo. Por otra parte, los blogs de producto pretenden generar conversacin en torno al mismo. As, pueden perfectamente formar parte de una campaa de lanzamiento donde se incorporan tanto tcnicas clsicas de promocin como el uso de campaas de marketing viral. El blog de producto puede generar comunidad e incluso llegar el caso de que surjan alternativas al medio oficial. En ocasiones se mezcla el producto con el conjunto de la marca y son los usuarios quienes demuestran su pasin y un nivel de implicacin antes difcil de concebir. Esto ya ha sucedido en el caso de algunas empresas paradigmticas en la generacin de comunidades. El ms evidente es Google, pero tambin cabe citar el caso de Lego.

7.2.

Comunicacin Interna

De la misma forma que la empresa 2.0 usa los blogs para su comunicacin con el exterior (en la medida en que esta distincin tenga sentido), puede tambin desarrollar su comunicacin interna. Las intranets propias de una etapa anterior ceden el paso a nuevas formas de comunicacin ms fluida entre las personas, sin que sea necesaria la intervencin de una autoridad central y con la idea de generar sentido de comunidad (Tredinnick, 2006; Jackson et al., 2007; Kelleher & Miller, 2006). Las intranets supusieron una primera forma de uso de tecnologas colaborativas en la empresa68. Nacidas en la dcada de los 90 del siglo pasado, su puesta en marcha fue costosa, debido tanto a las limitaciones de la tecnologa de ese momento como a la escasa cualificacin de muchas personas para utilizar su potencialidad. Como es lgico, fueron evolucionando y podemos concebir varias etapas hasta desembocar en los planteamientos actuales cercanos a la inteligencia colectiva. Usamos para ello la ilustracin adjunta extrada del libro Conduite de Projet Intranet de Michel Germain (2004, p.19).

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Es muy extensa la bibliografa que analiza el fenmeno de las intranets corporativas. Aqu slo las consideramos bajo la perspectiva de su contribucin a mejorar la comunicacin interna, aunque es evidente que tienen muchas otras potencialidades.

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Ilustracin 16. Etapas en la concepcin de las Intranets. Fuente: Germain (2004).

Como puede apreciarse en la ilustracin, son muchas las tecnologas que se han ido incorporando desde los momentos iniciales en que primaba el acceso a informacin como primera aportacin de valor. A partir de ella, se van incorporando funcionalidades de intercambio para convertirse en plataformas ms colaborativas y terminar por contribuir a la mejora de la inteligencia colectiva de la organizacin. Sin embargo, desde la perspectiva 2.0 no se organiza la informacin en torno a un portal69 que pretende proporcionar todo lo necesario, sino que el proceso de generacin de los contenidos se produce desde el usuario. Al mismo tiempo, es cada persona la que configura su portal mediante agregadores que permiten recibir aquello que interesa. Con todo, parece lgico considerar que se debe darse una mezcla de contenidos oficiales y oficiosos. Los sistemas de reputacin pueden ayudar a seleccionar las fuentes adecuadas. Las personas pueden suscribirse a contenidos que les son interesantes y, a su vez, aportar informacin de forma individual o colectiva. Blogs, wikis, etiquetacin social, todo ello sustentado en suscripciones RSS. Las antiguas revistas corporativas o las newsletter con noticias se reemplazan por discursos ms fluidos. Incluso la empresa puede habilitar cauces de comunicacin formal mediante blogs especficos de directivos de empresa para cuestiones determinadas. La comunicacin interna desde la perspectiva 2.0 se caracterizara por una produccin multiusuario donde se da un menor control del contenido, pero con mucha mayor riqueza de matices y expresividad individual. Esto no impide que se centralice va wiki, por ejemplo, cierto tipo de informaciones que as lo requieran. No obstante se puede incluso
69

La denominacin de portal puede considerarse una segunda evolucin de las intranets, al pretender la incorporacin de todos aquellos recursos que una persona necesitara para llevar a cabo su actividad laboral. En este sentido recomendamos la lectura de los libros de Heidi Collins (2003) y de Jos Cludio C. Terra y Cindy Gordon (2002).

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permitir la interaccin retroinformacin.

con

esos

contenidos

para

que

la

organizacin

reciba

Otra caracterstica interesante que aportan las herramientas de la web 2.0 a la comunicacin interna es la permanente actualizacin de los contenidos. En tanto que se mejora la participacin del usuario, la informacin lleva asociada fecha de caducidad. En vez de recurrir a un departamento de comunicacin, la informacin se canaliza, por ejemplo, a travs de blogs corporativos donde lo ms reciente es lo primero que se visualiza. Claro est que la apertura de publicacin de blogs desde una plataforma de empresa ha conducido en muchos casos a su regulacin mediante polticas explcitas o mediante cdigos ticos que sugieren ciertas normas de conducta70. En la realidad, con mayor o menor grado de supervisin, son muchas las empresas que ya utilizan blogs como herramientas globales de comunicacin interna. Sirvan de ejemplo los casos tanto de Microsoft como de Google (Girard, 2007; Kelleher & Miller, 2006; Lee et al., 2006), adems de una larga lista de empresas de reconocido prestigio como IBM, Macromedia o Sun Microsystems. Respecto a la regulacin de lo que se publica va blogs, citamos aqu, por la enorme repercusin que tuvo en su momento, el artculo Corporate Weblog Manifiesto de Robert Scoble71 en su blog Scoblizer. En l expone veinte consejos a la hora de publicar en un blog personal donde entre otros temas tambin se aborden cuestiones laborales. Citamos tambin las reticencias que plantean ciertos autores a la apertura de este tipo de blogs personales con contenido empresarial. Uno de los ms influyentes es Nicholas G. Carr, quien en su artculo Seven Rules for Corporate Blogging (2006), manifestaba sus precauciones: If you have no compelling business reason to get involved in the blogosphere, then don't. While there's no evidence, beyond a few anecdotes, that corporate blogging leads to better business results, there are clearly risks. If you give bloggers too much freedom, they may "go native" and tarnish your reputation by writing something stupid. If you try to rein them in, you'll be attacked for being a dinosaur. That's a lose-lose situation - the kind companies should avoid if at all possible. And don't buy that nonsense about needing to have "conversations" with the marketplace. That's an ideology, not a strategy. El discurso que provocan los blogs es por naturaleza ms abierto, pero esto ya ha ocasionado problemas legales72, incluyendo despidos, lo cual ha provocado encendidas respuestas en las blogosferas. De ah que las empresas todava sean prudentes en
70

71 72

Pueden encontrase varios ejemplos de polticas corporativas de blogging en el wiki pblico de Charlene Li. Disponible en: http://www.eu.socialtext.net/charleneli/index.cgi?corporate_blogging_policies . Disponible en http://scoble.weblogs.com/2003/02/26.html [acceso el 17 de febrero de 2008]. Una relacin de esos problemas puede leerse en: Corporate Blogging: Seize the Opportunity, but Control the Risks, un artculo de la empresa de consultora especializada en leyes Howard Rice Nemerovski Canady Falk & Rabkin. Disponible en: http://www.howardrice.com/uploads/content/BloggingAlert0305.htm [acceso el 21 de febrero de 2008].

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muchos casos a la hora de impulsar este tipo de conversacin. Es evidente que se pierde control, pero tambin parece serlo que se generan oportunidades para innovar y producir nuevo conocimiento al promover varios discursos paralelos y exponerlos ms a la arena pblica del debate de Internet.

7.3.

Gestin del Conocimiento

No cabe duda de que una de las reas que ms se cita por la repercusin que en ella tienen las herramientas de la web 2.0 es la gestin del conocimiento. Son constantes las alusiones al conocimiento desde la web 2.0. En el meme map de OReilly encontramos varios conceptos que podemos enlazar con la gestin del conocimiento: los datos, el derecho a la remezcla de contenidos, el disfrute con la experiencia de usuario y el concepto de juego o la modularidad de pequeas piezas que se pueden ir agregando. Comenzando por los datos, stos reciben una nueva orientacin en el contexto de la web 2.0. Si tradicional ha sido el enfoque de comprender el conocimiento a partir del esquema datos-informacin-conocimiento, con la capacidad de las herramientas de la web 2.0, los datos pasan a un primer plano. La razn radica en que la cantidad de datos e informacin disponible es de tal ingente volumen, que en la medida en que se d acceso a l, debern surgir nuevas posibilidades de generar conocimiento. Este acceso combinado con la disponibilidad de APIs explica otra de las caractersticas de la web 2.0: los mash-ups. Podemos tambin comprender cmo desde la empresa 2.0 se puede reinterpretar el proceso SECI (Nonaka, 1991, 1995) para generar nuevo conocimiento (Chatti et al., 2007). En buena medida la empresa 2.0 incita a la externalizacin en tanto que va a resultar provechosa para el individuo al poder aprovechar la inteligencia colectiva. Es decir, cabe considerar un bucle que se realimenta a s mismo en tanto que la externalizacin provoca internalizacin y viceversa. Por otra parte, el concepto de Ba (Nonaka y Konno, 1998) se dirige en gran parte a la combinacin de conocimientos explcitos con ayuda de las tecnologas. Y finalmente la socializacin tendra que ver con la emergencia de lazos fuertes de unin entre las personas como consecuencia de la interaccin que facilitan las nuevas tecnologas. Sin embargo, tenemos que considerar las limitaciones habituales que existen en las empresas respecto a la proteccin del conocimiento. Si en la sociedad actual la proteccin de datos tiene que ver con regulaciones que limitan el acceso a los de carcter personal (como el caso de Europa, por ejemplo), en las empresas la proteccin se ha configurado como una prctica habitual. El desarrollo de patentes y leyes de proteccin intelectual limitan en buena parte la generacin de nuevo conocimiento (Benkler, 2004). As pues, las empresas se enfrentan a la paradoja de que liberando datos permitiran a sus trabajadores acceder a nuevo conocimiento y a una divulgacin mucho mejor del mismo dentro de sus organizaciones. Y, sin embargo, las prcticas proteccionistas son moneda de uso corriente. De todo esto se deduce que una de las claves para trabajar mejor con el conocimiento en las empresas no pasa tanto por implantar las herramientas tcnicas sino por modificar las condiciones de partida para trabajar con el conocimiento. Muy unidas a la publicacin de blogs y wikis, han nacido licencias alternativas para proteger el conocimiento. El caso ms

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conocido es el de las licencias Creative Commons73, que permiten diversos niveles de proteccin de los contenidos que genera el usuario. Trabajar con el conocimiento desde la perspectiva 2.0 requiere aproximaciones diferentes respecto a su proteccin. Los casos del MIT con su Open Course Ware74 y de la Universidad de Berkeley creando un canal en Youtube75 con contenidos de sus clases es un buen ejemplo. Las empresas tienen que modificar sus planteamientos de partida y afrontar mayores niveles de exposicin de su conocimiento ante la sociedad. Blogs y wikis son las herramientas ms utilizadas para trabajar el conocimiento (Ojala, 2005; Grudin, 2006; Wagner, 2004, 2005). Si los primeros pueden representar una produccin ms fluida pero ms desestructurada, los wikis representan mejor la idea de compartir en un nico lugar contenidos tiles con una estructura preconcebida. Todo ello con las habituales potencialidades de bsqueda permiten experiencias ricas de trabajo con conocimiento.

7.4.

Vigilancia e inteligencia competitiva

Otra de las reas que se benefician de estas tecnologas es la vigilancia competitiva. Derivado de las cada vez mejores prestaciones de los buscadores y combinado con la potencia del seguimiento va RSS, la vigilancia competitiva permite estar al da de aquella informacin relevante para cualquier negocio. Hasta fechas recientes esta funcin se asignaba exclusivamente a centros de documentacin especializados en la funcin de bsqueda de informacin. Parecera que su complejidad recomendaba profesionalizar esta gestin. Sin embargo, cada vez es ms importante aportar tambin cantidad a la capacidad de vigilancia competitiva de un negocio. Como dice Chris Anderson en su libro The Long Tail (2006, p. 61): Its less a matter of how big or expensive the telescope, and more a matter of haw many eyeballs are transfixed on the sky at any given moment. Amateurs multiply the manpower of astronomy many times and not just looking at the stars from their backyards. As pues en el caso de la vigilancia competitiva cobra todava ms importancia la participacin del usuario, debido a la democratizacin del acceso a las tecnologas de bsqueda. Parece necesaria la combinacin de los recursos que aportan los profesionales de la informacin con la potencia que dan muchos ojos mirando. Desde la perspectiva tecnolgica, la aparicin de los formatos RSS, comentados en el captulo 5, ha mejorado notablemente el seguimiento que puede llevarse a cabo de todos aquellos contenidos que estn en soporte digital y albergados en algn sitio web. A partir de la recopilacin de informacin y su diseminacin por toda la estructura organizativa de la empresa se pueden construir modelos de inteligencia competitiva, si bien existe cierta

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74 75

Disponible en http://creativecommons.org/ (versin internacional) y http://es.creativecommons.org (versin espaola). Disponible en http:// ocw.mit.edu [acceso el 17 de febrero de 2008]. Disponible en http://www.youtube.com/ucberkeley [acceso el 17 de febrero de 2008].

en

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discusin en torno a los trminos utilizados, ya que tambin se utiliza el de business intelligence, (Fleisher y Blenkhorn, 2003). Aunque no vamos a entrar aqu en ese tipo de discusiones terminolgicos, s que dejamos la reflexin abierta respecto al nuevo rol de los profesionales de la informacin considerando el cada vez ms fcil acceso de cualquier persona a fuentes de informacin que antes era el terreno restringido de esos profesionales.

7.5.

Diseo de producto o servicio

Citbamos en el captulo 3 el co-diseo como uno de los peldaos de la participacin. La velocidad con la que las empresas son capaces de colocar nuevos productos o servicios en el mercado est resultando crtica en la actualidad (Kim y Mauborgne, 2004, 2005; Berry et al., 2006). El hecho de llegar el primero a un mercado con una novedad genera un espacio de negocio nico donde en los momentos iniciales no existe competencia. La capacidad de generar este tipo de espacios otorga fuentes de competitividad importantes a la empresa. Tradicionalmente una de las limitaciones evidentes a la que se enfrentaban las empresas eran sus limitados recursos de diseo e innovacin. De ah que algunas empresas hayan empezado a trabajar de forma ms abierta, en lnea con lo que comentamos del modelo de wikinomics. El primer paso es simple: reconocer que fuera de la empresa hay muchas ms posibilidades que dentro para encontrar conocimiento til. Lo complicado es la forma en que incorporar ese conocimiento a la capacidad de innovacin y diseo de la empresa. En este sentido las herramientas de la web 2.0 resultan de gran ayuda. La conversacin sobre diseo puede abrirse poniendo a disposicin de usuarios y pblico en general ciertas especificaciones tcnicas. Es importante para ello asumir que la competitividad no vendr de la explotacin de los diseos actuales sino de la velocidad con que la empresa sea capaz de generar los nuevos desarrollos. As por ejemplo, una empresa puede crear un blog sobre un determinado producto con el fin de generar comunidad en torno a l, como comentbamos antes. Asume los riesgos lgicos de exposicin que ya hemos explicado en otros lugares de este documento, pero intuye que los beneficios pueden ser mayores. Esta utilizacin de recursos externos se est denominando crowdsourcing76 a partir de un artculo que Jeff Howe escribi en la revista Wired (2006). El caso es que el acceso a esos recursos casi ilimitados plantea tambin cuestiones ticas ya que entran en colisin el mundo profesional y el aficionado, el trabajo retribuido y la aportacin voluntaria. Caben, por tanto, muchos matices en la forma en que las personas aficionadas entregan su servicio, incluyendo aquellos que tienen que ver con la propiedad intelectual de lo que se produce.

76

Puede consultarse tambin la definicin de la wikipedia en: http://en.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing y tambin el artculo Crowdsourcing: consumers as creators, en Business Week, disponible en: http://www.businessweek.com/innovate/content/jul2006/id20060713_755844.htm [acceso el 18 de febrero de 2008].

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Desde una perspectiva ms clsica el co-diseo puede entenderse como una evolucin de la ingeniera concurrente tal como explicbamos en el captulo 4. A modo de resumen aadimos una tabla resumen (Hinchcliffe, 2007) que incluye un amplio rango de conceptos comparativos referidos al diseo de producto.

The Move to Product Development 2.0 Primary Customer Interaction Channel Source of Innovation Innovation Cycle Content Creators Feedback Mechanisms Customer Engagement Style Product Development Process Product Architecture Product Development Culture Product Testing Customer Support Product Promotion Product Development 1.0 Telephone, Mail, Face-to-Face, One Way Media (Print, TV, Radio, etc.), e-mail Organizations Months, Years Internal Producers Market research, satisfaction surveys, complaints, focus groups Controlled, well-defined process Upfront design Closed, not designed for easy extension or reuse by others; walled garden Hierarchical, centralized, Not Invented Here, somewhat collaborative, expert-driven Internal, dedicated test groups, hand-picked select customers Customer Service One-Way Marketing and Advertising Product Sales, Customer Service and Support Fees, Service Access Charges, Servicing High Demand Products External Buyer (Consumer) Institution, particularly executive management and shareholders Formal, explicit, infrequent, mediated Heavyweight, formal, complex, expensive, timeconsuming, enterprise-oriented Superior products, legal barriers to entry (IP protections), brand name advantage, price, popularity, distribution channel agreements Product Development 2.0 World Wide Web, e-mail, IM Customers Minutes, Hours, Days, Weeks External Producers Analytics, online requests, user contributed changes Spontaneous and chaotic Less upfront, much more emergent Open, very easy to extend, refine, change and add on to, ecosystem friendly, designed (and legal) for widespread remixing and mashups Egalitarian, decentralized, remix instead of reinvent, highly collaborative, Wisdom of Crowds Users as testers User Community Viral propagation, explicit leveraging of network effects, word of mouth, user generated and other two-way advertising Advertising, Subscriptions, Product Sales, Servicing All Product Niches (The Long Tail), Unintended Uses Partner and -- increasingly remunerated -- Supplier (Consumers as Producers ) shareholders Entire User Community Ad hoc, thousands of partners online, disintermediated Lightweight, informal, simple, free, fast, consumeroriented #1 or #2 market leader, leveraging crowdsourcing effectively, mass customization, control over hardto-create data, end-user sense of ownership, popularity, cost-effective customer self-service, audience size, best-of-breed architectures of participation

Business Model Customer Relationship Product Ownership Partnering Process Product Development and Integration Tools

Competitive Advantage

Tabla 5. Comparacin entre los enfoques de desarrollo de producto 1.0 y 2.0. Fuente: Dion Hinchcliffe.

7.6.

Gestin de proyectos

Otra rea que se beneficia de forma muy evidente de las tecnologas de la web 2.0 es la gestin de proyectos. De hecho existen diversas herramientas ya asentadas en el

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mercado77 para ofrecer soluciones 2.0 en torno a la gestin de proyectos78. Tambin cabe considerar que el propio trmino project management ha sido considerado incluso desde una perspectiva memtica (Whitty, S.J., 2005) plantendose como un concepto ms evolutivo y menos planificado, sino que se reconstruye de forma permanente. En ocasiones tambin se usan directamente blogs y wikis para gestionar proyectos. Sobre todo en el caso de que las plataformas de blogs o wikis permitan aadir funcionalidades79 que complementen las prestaciones originales. Los ms habituales tienen que ver con la gestin de tareas, pero tambin los hay relacionados con gestin de calendarios y diversas visualizaciones que aportan valor al usuario al proporcionar esquemas globales del trabajo en curso. Es fcil de entender que la potencialidad de las fuentes RSS permite automatizar el trfico de notificaciones necesarias para que todas las personas que participan en un proyecto estn al da de los cambios. Por otra parte, hay que tener en cuenta la sintona de estas herramientas con los principios del Manifiesto Agile80. Esta declaracin es el resultado de un encuentro de desarrolladores de software81 en Utah en 2001 con el fin de proponer una forma de desarrollo ms gil, ligera y centrada en el usuario. Entre esos principios, algunos guardan gran sintona con los que luego propuso OReilly en 2004: la adaptacin frecuente a los cambios de circunstancias, la insistencia en hablar de las motivaciones de los individuos como principal motor de los buenos proyectos, la frecuencia en la distribucin de versiones, la simplicidad, etc.

7.7.

Asistencia tcnica y postventa

Una de las reas quiz que menos atencin ha recibido pero que potencialmente plantea muchas posibilidades en tanto que utilice herramientas de la web 2.0 en la asistencia tcnica y el servicio postventa. Dos son las razones que lo justifican: son intensivas en el despliegue de informacin vinculada a un producto o servicio concreto y dicha informacin debe utilizarse en momentos especficos, bajo un concepto de just-in-time (la informacin

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Puede consultarse la lista de software disponible en la wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_project_management_software [acceso el 21 de febrero de 2008]. La disponibilidad de este tipo de herramientas tiene que ver en gran parte con que sean de aplicacin al desarrollo de software. Denominadas plugins o widgets, se trata de mdulos que aaden funcionalidades concretas, como puede ser un gestor de tareas, un determinado tipo de visualizacin, la incorporacin de fuentes RSS, por ejemplo. Suelen incorporarse bien mediante una instalacin sencilla o mediante el aadido de cdigo en HTML. Principios disponibles en: http://www.agilemanifesto.org/principles.html [acceso el 23 de febrero de 2008]. La relacin completa: Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland y Dave Thomas. A tener en cuenta la presencia, por ejemplo, de Ward Cunningham, considerada la primera persona que desarroll un wiki.

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que hace falta, en el momento que hace falta y en la cantidad precisa, adems, claro est de que su fiabilidad). Tradicionalmente las webs han servido como orientacin para clientes en su bsqueda de respuestas relacionadas con los productos o servicios adquiridos. En electrnica, por ejemplo, es habitual encontrar no slo los manuales de instrucciones sino tambin una forma ms elaborada de presentar esa informacin: mediante preguntas y respuestas, denominadas FAQ en ingls. Estas FAQ se construyen desde una perspectiva emptica, formuladas desde el cliente, esa persona que tiene una pregunta y est esperando encontrar una respuesta. As, esas FAQ que en un primer momento se construyeron desde el usuario pero por los servicios de atencin al cliente de las empresas ahora pueden encontrar un nuevo referente en la web 2.0. Si se consigue la participacin necesaria, puede ser ahora el cliente, el usuario, quien participa en la construccin de las FAQ, incorporando su experiencia a un saber hacer colectivo. El caso ms evidente, como en otras ocasiones, tiene que ver con los productos de software. Adems de las FAQ que pueden encontrarse en las webs tradicionales, han surgido numerosos foros y comunidades donde es posible encontrar muchas ms respuestas en tanto que parten de las experiencias de usuario. De esta forma, por ejemplo, las comunidades de Ubuntu, por ejemplo, encuentran gran parte de las respuestas a sus dudas. Claro est que esta nueva forma de interactuar con el cliente necesita de nuevo un mayor grado de apertura de ciertas especificaciones de producto que se haban guardado ocultas hasta fechas recientes. Por otra parte, cabe considerar que quienes trabajan en servicios de atencin al cliente necesitan aplicar en momentos determinados todo el conocimiento disponible. De ah que se puedan beneficiar de dinmicas participativas que incorporen la voz del usuario y del cliente. Lo importante, de nuevo, ser la potencia de bsqueda porque la informacin tendr mayores niveles de desestructuracin que la que generara un departamento de ingeniera de producto, por ejemplo. Sin embargo, los beneficios de la cantidad, con potentes buscadores detrs, son evidentes.

7.8.

Innovacin

En definitiva, el modelo de empresa 2.0 cobra pleno sentido cuando lo asociamos a una forma de llevar a cabo la innovacin a fin de generar una fuente sostenible de competitividad. No se trata slo de una innovacin en el diseo de producto, sino ms bien de un proceso sistemtico y continuo que proporciona alimento permanente al metabolismo empresarial. En este sentido, son ya conocidos los modelos de innovacin abierta, bien incorporando recursos externos pero sin transformar la forma en que la empresa sigue haciendo las cosas o bien con movimientos de mucho ms calado, diseando plataformas desde las que llevar a cabo la innovacin desde otro paradigma. En ocasiones se ha hablado del

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primer modelo como innovacin out y del segundo como innovation in (Leadbeatter, 2007). La permeabilidad de la empresa se incrementa al entrar en conversaciones ms abiertas. Las organizaciones entran en dinmicas donde es complicado llevar el control pero de donde es probable que surjan nuevas ideas. Al incrementar el nivel de exposicin de la produccin propia, y debido a una simple cuestin de probabilidades, los contenidos pueden modificarse de forma ms sencilla y movindose hacia territorios diferentes. Es la idea de la hibridacin de contenidos que parte de la premisa de que al poner en contacto conceptos de disciplinas a veces muy distantes entre s, pueden surgir ideas novedosas. En cierta forma tiene que ver tambin con las idegoras, lugares pblicos donde se exponen las ideas y que permiten la interaccin de muchas personas con ellas usando para ello herramientas de la web 2.0. Este planteamiento es comn a muchos autores de la empresa 2.0 como Hagel, Malone, McAfee o Tapscott y Williams, y uno de los casos ms citados como ejemplo es el de Innocentive, analizado en mltiples ocasiones y cuya misin es realmente ambiciosa82: InnoCentive will change the world and influence the lives of people everywhere by applying our planets human creativity and intelligence to solving the most important challenges facing commercial, governmental, and humanitarian organizations today. By combining technology, economic incentives, and human ingenuity, we will address and resolve these problems better, faster, and cheaper than ever before possible. La web 2.0 alimenta la cultura de la exposicin y esto repercute en mayores posibilidades de innovar. Los lmites de la empresa son una restriccin que es necesario sobrepasar (Chesbrough, 2003; Tapscott y Williams, 2006) para aprovechar capacidades que estn ah fuera, esperando una conexin que puede llegar gracias al uso de herramientas de la web 2.0. John Hagel (2007) considera que debemos pasar a una innovacin institucional, amplia, de horizonte global, caracterizada por la diversidad, las relaciones, la modularidad, una toma de decisiones federada, mediante mecanismos de reputacin colectivos, que se retroalimente en bucles y con una estructura de incentivos por detrs. Todo esto es lo que, en gran medida, proporcionan las herramientas de la web 2.0.

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http://www.innocentive.com/mission-and-values.php [acceso el 27 de febrero de 2008].

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8.

Obstculos para generar una empresa 2.0

Comentbamos en un captulo anterior las dificultades que ciertos autores como Davenport plantean respecto a la implantacin efectiva y alcance de la empresa 2.0. Tambin Hinchcliffe o McAfee ven dificultades para extender la filosofa y el uso de las herramientas de la web 2.0 en la empresa. Vamos a continuacin a repasar ahora de forma ms sistemtica cules son estos obstculos.

Ilustracin 17. Comparacin entre la web y la empresa desde una perspectiva de disponibilidad de informacin y uso de herramientas de la web 2.0. Fuente: Dion Hinchcliffe83.

Antes de comenzar a describirlas comentar que nuestro punto de partida tiene que ver con los diferentes ecosistemas que se dan en la web en general y en la empresa en particular. Como muestra Hinchcliffe en el grfico adjunto, existe complejidad mayor en la empresa desde la perspectiva de la seguridad y mucha de la informacin no est indexada por ningn motor de bsqueda. La primera cuestin a tener en cuenta es que las herramientas de la web 2.0 estn ms enfocadas hacia la persona que hacia la empresa. El caso ms evidente sera el de los blogs. As, lo que se utiliza de forma natural y con fluidez a nivel personal tiene que pasar muchos filtros a nivel de empresa. El blog y muchas otras herramientas de la web 2.0 adquieren su pleno sentido cuando se usan de forma libre y sin restricciones derivadas de normas institucionales. Un segundo elemento tiene que ver con los datos reales de cualificacin del usuario medio en la empresa. Fuera de ella muchos nativos digitales las estn usando, pero con una alta concentracin en edades inferiores a los 30 aos. Si miramos la estructura habitual de una empresa, encontramos que en los puestos directivos y de poder formal, la edad media est por encima de la que citamos. De esta forma, se da la paradoja de que
83

Encouraging Enterprise 2.0: As simple as possible, but no simpler?, disponible en http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=102 [acceso el 14 de febrero de 2008].

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quienes mejor cualificacin digital poseen ocupan puestos de menor responsabilidad y viceversa, que quienes estn en puestos directivos poseen una escasa cultura de uso y cualificacin. Derivado del motivo que citamos en el prrafo precedente, surgen barreras culturales entre dos generaciones distanciadas por una brecha digital. Lo que para la net generation parecera algo lgico y normal, el uso intensivo de las TIC, para la generacin en el poder puede resultar amenazador. El statu quo puede romperse porque la cualificacin de unos y otros es diferente. La informacin es poder y manejarla para quebrantar las estructuras que lo sustentan puede ser una tentacin. Si los cargos oficiales que las personas detentan en la empresa proporcionan statu quo, este nuevo escenario de uso intensivo de las TIC puede socavarlo. Relacionado tambin con lo anterior hay que citar la dificultad para comprender qu aportan realmente las TIC debido a su oscurantismo semntico. La generalizacin del uso de acrnimos, casi siempre procedentes del idioma ingls, dificulta la comprensin real. Adems, la espectacular velocidad de lanzamiento de nuevas versiones y la permanente fase beta que se asocia a la web 2.0 lo dificultan an ms. Por otra parte, en demasiadas ocasiones las TIC se han presentado a la empresa adornadas con demasiadas expectativas. Siempre es un problema sobredimensionar el valor de una herramienta y en este caso ha podido suceder. Hay que tener en cuenta que con las TIC sucede que necesitan un adecuado encaje dentro de la organizacin y que, adems, requieren que sean las personas quienes las utilicen. Ya existen mltiples investigaciones para comprender la interaccin de las personas con las tecnologas y el nivel de aceptacin que consiguen, como por ejemplo, las asociadas al TAM Technology Acceptance Model (Davis, 1989; Davis, Bagozzi y Warshaw, 1989, 1992; Venkatesh, 2000; Venkatesh y Davis, 2000; Venkatesh, Speier y Morris, 2002; Venkatesh, Morris, Davis y Davis, 2003). Adems, cabe considerar que la irrupcin de las tecnologas en la empresa se ha centrado sobre todo en los aspectos de gestin y no tanto en favorecer el desarrollo de las relaciones informales entre las personas. La informtica ha llegado a las empresas de la mano de las bases de datos estructuradas, traducidas en complejas y costosas aplicaciones de ERP o CRM, por ejemplo. Estas implantaciones se han llevado a cabo mediante proyectos largos y cuyo retorno de la inversin ha sido en ocasiones cuestionado. Este tipo de aplicaciones, de gran alcance y muy estructuradas, han introducido un modelo ms o menos rgido de uso. Tras las fases de diseo e implantacin, se lleva a cabo la cualificacin de los usuarios, de acuerdo con sus perfiles. Por otra parte, el uso del tiempo en la empresa tradicional est enfocado a la realizacin de una serie de tareas concretas especificadas en los correspondientes perfiles de los puestos de trabajo. Si bien con la llegada de la sociedad de la informacin, surge el denominado trabajador del conocimiento (Drucker, 1993, 1993a, 1999) que hace un uso intensivo de las TIC y, por tanto, parece necesitar ms campo de juego, la realidad es que las empresas no estn tan bien preparadas para generar espacios difusos donde la informacin est dispersa y el trabajador navega para localizarla mediante sus competencias de bsqueda. Las empresas se mueven con ciclos de tiempo cada vez ms breves. La caducidad de los diseos puestos en el mercado obliga a concentrar el uso del tiempo en actividades

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directamente productivas. Las herramientas de la web 2.0 pueden verse como ms alejadas de esa eficiencia de corto plazo en la que se mueven tantas organizaciones. Hay que considerar, adems, que el uso de las herramientas de la web 2.0, como los blogs, supone un consumo de tiempo muchas veces no referido a una tarea concreta. Las organizaciones estn, por ejemplo, mucho mejor preparadas para compartir conocimiento en moldes ya predeterminados. Escribir en un blog puede parecer una actividad divergente en exceso, que no est directamente relacionada con la resolucin de un problema especfico de la empresa. Son ya muchas las evidencias de que las organizaciones al enfrentarse al libre discurso de los blogs personales generan polticas84 para delimitar lo que se puede y lo que no se puede escribir. No obstante, hay que considerar que ante esta disyuntiva tambin hay organizaciones que se plantean unas normas muy laxas, con la intencin de mantener coherencia con la filosofa del blog. Incluso la propia Microsoft mantiene una comunidad de bloggers activa y reconocida en las blogosferas. No hay que desdear tampoco como obstculo para desplegar herramientas de la web 2.0 las propias estructuras retributivas de las empresas. En muchas ocasiones no correlacionan con el factor conocimiento. La jerarqua se ha generado por sistemas tradicionales y no tanto por meritocracia. La reputacin, un concepto muy utilizado en la web 2.0 quiz no sea un mecanismo tan fcil de utilizar en el interior de las organizaciones. Es relativamente habitual que los puestos de gestin estn alejados del conocimiento tcnico y que exista un importante grado de incomprensin respecto al valor aadido que aportan ambas estructuras. Los incrementos retributivos van muy de la mano de ascender en la estructura organizativa, lo que, a su vez, aleja del conocimiento tcnico a las personas para conducirlas a actividades ms relacionadas con la gestin. Esta burocratizacin asociada al crecimiento puede resultar un importante obstculo para generalizar el uso de las herramientas de la web 2.0. Antes ya lo citamos al hablar de la permanente fase beta en que viven muchas tecnologas de la web 2.0, pero todava cabe introducir otro elemento que obstaculiza el asentamiento de las referidas tecnologas en la empresa. Y es que cualquier organizacin moderna, sujeta a criterios de calidad en su gestin, normaliza, estandariza sus procesos. Un diseo no puede llegar al mercado sujeto a fallos. Las empresas, de acuerdo con exigencias de mercado, tienen que demostrar que es capaz de hacer las cosas bien y a la primera. El fallo o el error, aunque se admiten conceptualmente en tanto que educativos, no se admiten cuando hablamos de entregar un producto o servicio al cliente. En ese momento no hay terreno para las probaturas. El sistema est pensado para prevenir y anticipar cualquier tipo de fallo85. Si antes considerbamos la brecha digital que puede existir entre la net generation y el personal directivo de una organizacin, otro colectivo implicado necesariamente son los departamentos de TIC de las empresas. Acostumbrados en buena medida a lidiar con aspectos de seguridad y fiabilidad, la posicin que ocupan de cara a generalizar el uso de
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Ejemplos de polticas de blogging pueden encontrarse en Corporate Bloggin Policies http://www.eu.socialtext.net/charleneli/index.cgi?corporate_blogging_policies, un wiki que mantiene Charlene Li. [Acceso el 13 de febrero de 2008] En este sentido ya existe un enorme despliegue de herramientas de calidad asociadas a la prevencin de fallos: QFD, AMFE, poka-yokes o diagramas de Ishikawa, entre los ms conocidos.

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las herramientas de la web 2.0 es muy complicada. Mediante su labor de administracin de sistemas, detentan el poder. Sobre todo en entornos donde Microsoft prevalece, el modelo de gestin que se ha impuesto es el del control. Respecto al personal de los departamentos de TIC de las empresas hay otra consideracin a realizar: sus competencias pueden quedarse obsoletas frente a las de los usuarios. Teniendo en cuenta que es tal la cantidad de nuevos sitios y aplicaciones, es lgico considerar que habr usuarios que sean ms expertos que el personal de TIC, ms centrado en las soluciones empresariales. Esta relacin entre usuario y departamento de TIC es compleja y tiene muchas aristas. No siempre es fcil conseguir que se comprendan mutuamente. En definitiva y como corolario de todo lo anterior, podemos considerar que muchas empresas todava ven Internet ms como una amenaza que como una oportunidad. En muchos sectores no se percibe como una variable que redefina ningn tipo de relacin con el cliente a da de hoy. Los ejemplos de uso intensivo de herramientas de la web 2.0 todava estn muy circunscritos a empresas de servicios y, ms especficamente, a aquellas que trabajan en torno al mundo del software o del hardware. Sin embargo, la web 2.0 es ya una realidad social. Las cifras de creacin y mantenimiento de blogs son espectaculares, la forma en que las personas comparten fotografas o videos son tambin una realidad y no se puede decir otra cosa del cada vez mayor uso de software de redes sociales. Las empresas se mueven con dificultad para aceptar estas nuevas formas de relacin entre personas. Podramos considerar que el denominado ciclo hype de Gartner86 se encuentra en fases diferentes si hablamos de las empresas o si hablamos de la sociedad en general. Las empresas van por detrs pero son conscientes del potencial que encierra su uso.

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Gartner es una empresa de consultora que publica regularmente sus anlisis grficos para mostrar el grado de madurez en la adopcin de tecnologas por parte de las empresas.

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9.

Pautas para implantar una empresa 2.0

Si hasta ahora hemos estado analizando el conjunto de elementos que definen la empresa 2.0, antes de mostrar algunas conclusiones para avanzar en las investigaciones, parece pertinente exponer algunas pautas para que se implanten este conjunto de prcticas. De hecho, en los blogs sobre empresa 2.0 es una constante el anlisis sobre la forma en que extender el uso de estas herramientas. A partir de lo que hemos ya expuesto en los captulos 6, 7 y 8, exponemos ahora algunas conclusiones. En primer lugar conviene considerar que quiz no todas las empresas estn suficiente maduras para acometer el reto. Conviene, por tanto, considerar de forma previa estos tres aspectos: 1. La infraestructura tecnolgica, de software y hardware, disponible. Aunque no suelen requerirse inversiones destacadas, conviene tener en cuenta, entre otros aspectos: prcticas de seguridad, nivel de centralizacin, uso de dispositivos mviles, condicionantes de software instalado. 2. La cualificacin de las personas, especialmente de las personas que cuentan con ascendiente sobre las dems. No se trata tanto de ver el dominio concreto de herramientas de la web 2.0 que tienen los directivos u otras personas, sino de realizar un anlisis de actitudes y predisposicin al aprendizaje. Hay que tener en cuenta que en buena medida se van a cuestionar algunos modelos mentales arraigados en la cultura de la organizacin. 3. Las prcticas de gestin existentes, sobre todo las que tienen que ver con el tratamiento de la informacin: comunicacin interna, toma de decisiones, gestin del conocimiento, gestin de proyectos, acceso a recursos compartidos o perfiles de usuario. Andrew McAfee habla del Empty Quarter como el conjunto de todas aquellas personas de la organizacin que muestran cierta tecnofobia y que ya hace cierto tiempo que terminaron sus estudios. Este grupo debe ser tenido en cuenta, pero la tctica para implantar pasara porque slo los newbies y los jvenes techies estaran por la labor de usar herramientas de la web 2.0 en la empresa. Los primeros son las jvenes incorporaciones con estudios que ya usan estas herramientas antes de formar parte de la empresa87. Los segundos son quienes trabajan en departamentos de TIC de las organizaciones, aunque quiz todava sin demasiado poder por su juventud. As pues, una inmensa mayora -quienes no son ni newbies ni techies- configuran el "empty quarter".

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Ya antes hemos aludido a la net generation. En este sentido cabe comentar que cada vez es mayor la investigacin sobre las competencias que aportan los que se han venido en llamar nativos digitales.

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Ilustracin 18. The Empty Quarter. Fuente: McAfee (2006)

Esta, por tanto, es una primera consideracin a tener en cuenta y tiene que ver con el segundo de los elementos que considerbamos en la pgina anterior. Otro segundo elemento, que tambin hay que considerar es la que denominamos en el captulo 4 como del.icio.us lesson, que formul Joshua Porter: debemos primero considerar los beneficios que reporta para las personas individuales el uso de este tipo de herramientas. Estas dos consideraciones, la del empty quarter y la del.icio.us lesson deben aadirse a una tercera consideracin: la que tiene que ver con la forma en que se participa en el mercado de los contenidos. Jason Calacanis (2006) describe esta participacin en los medios sociales a travs de tres C: 1% creatives, 19% contributors y 80% consumers. Es decir, que para implantar hay que tener en cuenta que la mayor parte de las personas pasivas, slo consumen, pero no participan. As pues, con esas tres premisas en mente, la forma en que introducir dinmicas de uso de software social en las empresas tiene que usar tanto mtodos formales, que apunten a aspectos estructurales, como mtodo informales, ms enfocados hacia el uso cotidiano y la costumbre. En esa lnea Suw Charman (2006), hablando de introducir el software social, plantea la necesidad de combinar diferentes estrategias y tener en cuenta que los cambios requieren cierto tiempo, sobre todo cuando hablamos de modificaciones que debern socavar culturas hondamente arraigadas en las empresas. As, ve dos maneras complementarias de abordar el cambio: de abajo hacia arriba y viceversa. Para impulsar la primera tctica es preciso identificar usuarios que se beneficiarn claramente por el uso del nuevo software. Con estos usuarios clave se deberan probar las nuevas herramientas y en tanto tengan influencia sobre sus iguales y dispongan de un respaldo suficiente de la estructura, se convertiran en una fuente de difusin natural del software social. A estos usuarios en la jerga suele denominarse evangelistas. Estos son los pasos que Suw Charman plantea a este respecto: 1. Identificar a los usuarios clave.

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2. Entender su dinmica de funcionamiento. 3. Convertirlos en evangelistas, lo que requiere una relacin intensa con estas personas, cara a cara. 4. Convertir a los evangelistas en formadores. 5. Dar soporte estructural a este enfoque bottom-up y a las conductas emergentes que salgan de l. Respecto al soporte de la direccin, destaca esta autora que debe basarse en la apertura y la transparencia. Deberan, por tanto: 1. Liderar con el ejemplo, bsico para generar confianza, inters y entendimiento. 2. Liderar con pautas de actuacin concretas, obligando a que determinadas gestiones se canalicen slo por determinadas vas. 3. Liderar mediante el recuerdo recurrente de que "las cosas se hacen ahora de esta otra manera". Cada vez que se produce un comportamiento no deseado hay que recordar con insistencia las nuevas pautas de actuacin. Cita, por ejemplo, el caso de usar e-mail en vez de un wiki si as se hubiera acordado. 4. Asegurar que dan el soporte adecuado. 5. Enlazar los beneficios personales y los de la empresa en su conjunto a partir del uso de las herramientas de software social. Finalmente plantea la necesidad de tener paciencia, porque este tipo de cambios necesitarn tiempo. Adems, hay que tener en cuenta que no se trata de generar cantidad de uso sino de calidad de uso: Adoption isn't a goal in and of itself. Lots of people use email an awful lot, but that doesn't mean that it's being used well. Think about what your ultimate aims are; make them discrete, measurable and attainable. En una lnea similar, Dennis McDonald (2006) sugiere ms pautas que se aaden a las ya expuestas y que incorporan matices interesantes. Repasamos las que consideramos de mayor inters. No cabe duda de que una de las barreras ms complicadas es la complejidad que suele acompaar a las TIC, como ya comentamos en el captulo anterior. As que McDonald aconseja minimizar esa complejidad comenzando por aplicaciones que no interfieran con datos que representen la joya de la corona de la empresa, sean stos de tipo financiero o personal. En esta lnea cabe citar la importancia de tener en cuenta los principios que John Maeda (2006), del Simplicity Lab del MIT, formul. Sobre todo, cabe considerar su primera ley de la simplicidad: A complex system of many functions can be simplified by carefully grouping related function. La reduccin de complejidad con el fin de procurar experiencias ricas de usuario es una necesidad para captar la atencin e incrementar la satisfaccin de las personas. Tambin son interesantes las observaciones que McDonald aporta respecto a tener en cuenta aspectos relacionados con el negocio a la hora de implanter herramientas de la web 2.0. Es preciso focalizar en los beneficios empresariales y tratar de que las aplicaciones a impulsar puedan contribuir a mejorarlos o bien a reducir costes internos. Los proyectos deben, en cualquier caso, poder traducirse a beneficios econmicos.

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Junto a estos aspectos tambin hay que considerar que en todo proyecto de cierto alcance surgen voces crticas. De acuerdo con la filosofa 2.0, es importar incorporar esas voces crticas a la conversacin y hacer fluir el dilogo para buscar argumentaciones slidas con que rebatirlas. No debe demonizarse a quienes se opongan al proyecto, sino considerar sus opiniones y buscar la forma en que puedan contribuir a mejorar el proyecto en curso. De todo lo comentado hasta ahora cabra considerar que existen empresas que estn mejor preparadas para incorporar este tipo de tecnologas. Por una parte, es evidente que cuanto mayor sea el uso actual de las TIC ms fcil resulta el proceso en tanto que la cualificacin de los usuarios es mayor y el entorno habitual de trabajo incorpora de principio el uso de ordenadores personales. Sin embargo, conviene ser cautos en este sentido porque pueden existir muchos hbitos adquiridos que pueden actuar como frenos. Hay que tener en cuenta que estamos hablando de cambios culturales, tanto en lo personal como en lo empresarial, y que, por ejemplo, una cultura muy arraigada de uso del correo electrnico o de la ofimtica clsica puede impedir el avance de las nuevas prcticas. Ms importante si cabe es la cultura empresarial. Adems, la web 2.0 incorpora nuevos estilos de vida, en lnea con lo que ya han expuesto muchos socilogos y analistas de los aspectos sociales de Internet (Abelson & Lessig, 1998; Castells, 1997a; Boyd, 2002; Windley, 2005). Y para complicarlo an ms ha surgido una nueva variable fundamental para personas y empresas derivada de la transparencia: la gestin de la reputacin y de la confianza (Kollock, 1999; Resnick et al., 2000; Pujol et al., 2002; Dellarocas, 2003; Xiong & Liu, 2003; Sabater & Sierra, 2002, 2005). As pues, derivado de estas tres variables, surge una compleja combinacin que hace necesario un anlisis previo de la situacin de la empresa para discernir cul es el camino ms adecuado. El camino hacia la empresa 2.0 puede verse impulsado desde fuerzas internas o bien desde presiones de mercado. En tanto que la sociedad en su conjunto ha incorporado esas herramientas y que el proceso contina, la empresa no puede verse al margen de lo que est sucediendo. Sin embargo, sus estructuras, su cultura o sus valores pueden actuar como frenos importantes. No hay que menospreciar la importancia de las rutinas establecidas y los modelos mentales subyacentes. Las tcticas para modificar comportamientos requieren inteligencia y pasos cuidadosos. Resumimos en la siguiente tabla los aspectos a tener en cuenta.
Aspecto
Personal de direccin

Recomendacin operativa
Incorporar al proceso mediante acciones acompaadas que comiencen desde lo ms simple. Explicar beneficios empresariales. Asegurar respaldo bsico. Deben formar parte del proyecto. Por la complejidad de su rol, se recomienda acordar un comienzo simple, que no incluya datos del corazn del sistema y que estn contenidos en bases de datos estructuradas. Tratamiento especial para que acten como facilitadores internos. Cualificacin especfica, no slo tcnica sino tambin en habilidades de comunicacin interpersonal. Considerar quines jugarn el rol de evangelistas. Cualificacin y acompaamiento en el proceso. Mejor si se lleva a cabo a travs de usuarios avanzados y personal interno. Comenzar por aplicaciones que no presenten requerimientos especiales, incluso sin usar almacenamiento en servidores propios. Experimentar el uso y analizar las necesidades que se derivan junto con personal del rea TIC.

Personal de rea TIC

Usuarios avanzados

Usuarios

Infraestructura tecnolgica

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Especial atencin a la fiabilidad de la conexin a Internet y su velocidad, as como a aspectos de seguridad. Comenzar por aquellos que sintonizan mejor con actividades propias de la empresa, es decir, traducir a herramientas de la web 2.0 actividades en curso cuya eficiencia podra mejorar. Plantear introduccin progresiva, con apoyo de usuarios avanzados y con acompaamiento continuado. Recordar siempre la del.icio.us lesson: presentar beneficios para la persona y luego considerar los que conseguira la organizacin. Por su extensin, conviene considerar de forma especfica cmo se presentan alternativas de uso al correo electrnico y a la ofimtica tradicional. Para ello: identificar proyectos concretos en los que aplicar el nuevo enfoque de la web 2.0. Comenzar siempre por aplicaciones sencillas, analizar las ventajas e inconvenientes de los nuevos sistemas y luego extender uso si procede. No menospreciarlas e incorporarlas al proceso en la medida que sea posible. Analizar de forma previa. Identificar barreras principales usando metodologa de herramientas de calidad, como la denominada frenos-motores.

Aplicaciones y servicios de la web 2.0

Ofimtica y correo electrnico

Voces crticas Cultura empresarial

Tabla 6. Resumen de aspectos a considerar para implantar la empresa 2.0. Fuente: elaboracin propia.

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10.

Seguimiento: medicin e indicadores

Conocida es la mxima en gestin que dice que aquello que no se mide no se puede mejorar. La empresa ha evaluado tradicionalmente sus actividades mediante sus resultados econmicos, pero tambin es cierto que poco a poco ha ido incorporando una amplia batera de indicadores complementarios. En este sentido los trabajos de Kaplan y Norton con su herramienta de Balance Scorecard (1992) o las propuestas de Leif Edvinsonn (1997) para medir el capital intelectual son buenos ejemplos de ese querer ir ms all de los resultados econmicos. Al mismo tiempo, modelos como EFQM88 proponen tambin la medicin de resultados no slo econmicos sino tambin en las personas, en los clientes y en la sociedad. Ahora bien, todos estos planteamientos se alinean con el paradigma del ciclo de gestin PDCA que propuso Deming, por lo que parece lgico emplear una aproximacin diferente (Leadbeater, 2000). Por otra parte, en tanto que las tecnologas de informacin aparecen como condicin necesaria (pero no suficiente) para desplegar la empresa 2.0, muchos han sido los anlisis para medir los resultados de las inversiones globales o especficas que se acometen. Citamos aqu, por ejemplo, los concienzudos anlisis de Eric Brynjolfsson (1993, 1998) o las posturas crticas de Nicholas G. Carr (2003). Sin embargo, lo reciente de la aparicin de la web 2.0 y su impacto en la empresa est provocando nuevos anlisis que irn aportando luz a este asunto89. Como decamos antes, el control siempre ha formado parte de lo que la empresa debe hacer para saber si el camino que recorre es el adecuado o no. Sin embargo, desde una perspectiva de empresa 2.0, las posibilidades de prediccin son menores90 y el control del PDCA adquiere un nuevo sentido. No se trata tanto de comprobar que las cosas van como efectivamente deberan ir sino de recibir informacin gil de numerosas fuentes para actuar rpido y modificar aquello que hiciera falta. Esta es la idea bsica que impulsa la fase beta permanente. Por otra parte, la omnipresencia de la huella digital provoca que cada acto que la empresa lleve a cabo sea susceptible de generar un dato. As, el problema no es tanto la disponibilidad de datos, sino de su cantidad y tratamiento: la organizacin, la presentacin91, la visin evolutiva, la eliminacin de ruido o la extraccin de tendencias. La empresa 2.0 mantiene la necesidad de recibir informacin acerca de los resultados que est consiguiendo, pero ahora la prioridad est en seleccionar aquellos que sean significativos entre una ingente cantidad de posibilidades para no caer en lo que se ha venido en llamar el sndrome del aeroplano92.

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European Foundation for Quality Management, organizacin fundada en 1989 cuyo objetivo es impulsar y evaluar la excelencia en la gestin. En este sentido citamos por ejemplo el trabajo de Aral, Brynjolfsson y Van Alstyne (2007) sobre los impactos en la difusin de informacin y su efecto en la productividad. No obstante, en la empresa 2.0 se utilizan, como ya comentamos en el captulo 2, los prediction markets derivados de la idea de sabidura de las multitudes. Las tcnicas de visualizacin han evolucionado mucho y son capaces de aportar un importante valor aadido a los datos que presentan. Este sndrome recibe su nombre de un caso en el que los pilotos de un aeroplano en problemas no fueron capaces de interpretar la causa del problema a consecuencia del excesivo nmero de datos que se les presentaban en cabina.

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Parece lgico considerar que esta empresa disponga de informacin fiable y gil de aquello que supone el corazn de su modelo de negocio. Por ello, creemos interesante acudir a los componentes del modelo de negocio, que recogimos de las propuestas de Osterwalder, con el fin de proponer indicadores que estn vinculados a ellos. Cabe decir, no obstante, que en la actualidad no encontramos propuestas consolidadas ya aceptadas de forma general por las empresas 2.0. Por otra parte, todas las organizaciones deben disponer de indicadores de resultado e indicadores de proceso, con el fin de evaluar su eficacia (lo que han conseguido) y su eficiencia (los recursos consumidos para conseguir la eficacia). Desde la perspectiva de resultado en la empresa 2.0 encontramos que las variables utilizadas no se distinguen de propuestas anteriores ya que parecen coincidir en la necesaria perspectiva complementaria: econmica y social. Si consideramos indicadores de proceso, las variables ms habituales tienen que ver con el consumo de tiempo y recursos, tanto humanos como de materiales. Respecto al primer aspecto, Una de los temores relacionados con el posible descontrol al que aboca en parte la empresa 2.0 es el de la prdida de tiempo en tareas no directamente relacionadas con la actividad laboral. El asunto es complejo y tiene que ver, por supuesto, con la propia definicin estrecha de actividad laboral. Nonaka y Takeuchi (1994) ya lo plantearon al considerar que una de las cinco condiciones que favorecan escenarios para generar nuevo conocimiento en la empresa tena que ver con una amplia disponibilidad de informacin. Hoy esto es ya una realidad, lo quieran o no las empresas, porque les va a resultar muy complicado limitar el acceso a las fuentes de informacin. Los intentos cada vez ms van a estar condenados al fracaso. Por otra parte, el nfasis en el uso de los actuales buscadores y en la cualificacin de las personas para incrementar sus competencias digitales hace pensar en una disminucin de los tiempos de bsqueda de informacin. Este parecera ser un indicador a controlar y contara con la ventaja de que la perspectiva de procesos con la que muchas empresas trabajan proporcionara el marco natural de anlisis al visualizar la secuencia de actividades y manejar la variable tiempo como medidor de eficiencia del proceso. No cabe duda de que la adopcin de prcticas de empresa 2.0 conduce a la empresa hacia escenarios difcilmente planificables o predecibles. Las mediciones, como decamos, tendrn que ver ms con un feedback rpido del impacto para readecuar las actividades en curso que con indicadores permanentes del xito o fracaso del modelo.

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11.

Conclusiones y propuestas a futuro

Hemos realizado un repaso del estado actual de la empresa 2.0, tanto a travs de la literatura acadmica como a travs de lo que se est publicando en las blogosferas. Como consecuencia de todo ello publicamos algunas conclusiones y exponemos algunas lneas futuras que consideramos necesario abordar. La empresa 2.0 es la evolucin natural derivada de la sociedad en que est inserta. La web 2.0 es una realidad para muchas personas la net generation y la empresa se ve abocada a manejar unos parmetros de gestin hasta cierto punto diferentes de los que ha estado manejando hasta ahora. As, los ms significativos seran: La reconsideracin de sus clientes como prosumers y la modificacin del ciclo PDCA por la necesidad de innovacin permanente. La transparencia y la apertura a la que obligan la huella digital y la potencia de los buscadores actuales. La modificacin de la cadena de valor clsica con las mejoras espectaculares de colaboracin entre personas y entre organizaciones y la drstica reduccin de los costes de distribucin derivados de la digitalizacin. La necesidad de aprovechar el potencial de sus personas para lo cual es probable que deba introducir dinmicas de relacin radicalmente diferentes. La inutilidad de organizaciones basadas en jerarquas porque el poder de las redes de igual a igual sobrepasa los lmites impuestos.

La consecuencia de todo ello es la aparicin de nuevos modelos de negocio. Son modelos donde la participacin es crtica para conseguir xito. Adems, en el panorama actual las empresas ya disponen de un buen nmero de herramientas tiles que provienen de la web 2.0. Son herramientas que no han nacido en el contexto empresarial y que requieren de ejercicios inteligentes de adecuacin a las circunstancias particulares que concurren en las organizaciones. Y aqu es donde surge la tensin por cuanto que las prcticas habituales de gestin limitan demasiadas veces el potencial que se despliega cuando las personas actan desde su libertad mediante las tecnologas de la web 2.0. Llegamos as al aspecto nuclear sobre el que habr que incidir en el futuro: la forma en que las organizaciones crean condiciones para que las personas desplieguen todo su potencial. Algo que a da de hoy es complicado. En este sentido, va a ser muy importante el proceso mediante el cual los actuales directivos de las organizaciones incorporan las competencias que otras personas ya dominan. Porque la eficiencia personal ya depende en buena parte del uso que las personas somos capaces de hacer de esas tecnologas que extienden nuestras competencias de comunicacin interpersonal. Por tanto, ser necesario trabajar en los procesos de aprendizaje y adquisicin de esas competencias tecnolgicas y sociales al mismo tiempo. El escenario es muy incmodo para quienes detentan el poder en las organizaciones. Esas zonas de seguridad conducen a peligrosas prdidas de competitividad por comparacin con lo que sucede en el mercado. Entrar en terrenos desconocidos puede resultar un ejercicio muy complicado para muchos directivos y sus empresas. La cartografa est por hacer pero no por ello deben olvidar que el terreno ya existe. Los mapas ayudarn en la

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navegacin pero hay que moverse sobre el terreno para poderlos construir. Este parece ser el reto. Desde las ciencias de la complejidad la aproximacin a la empresa ya anticipa que las dinmicas con las que las organizaciones deben acostumbrarse a trabajar son de tipo emergente y que es en zonas fronterizas entre el orden y el caos donde el potencial de procesamiento de informacin genera las mejores oportunidades para ser competitivo (Shaw, 1981; Packard, 1988; Langton, 1990). Adems, siendo coherente con los sistemas autopoiticos hay que manejar la paradoja (Maturana y Varela, 1980; Handy, 2004) como una forma natural de anlisis de tal forma que habr que tolerar circunstancias contradictorias en su seno. Todo ello, como podemos comprender, un terreno complicado pero que presenta espectaculares desafos.

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Anexo: Seleccin de blogs sobre empresa 2.0


Business and Blogging, de Liz Fuller y Laura Spencer: http://www.businessandblogging.com/ Collaborage, de R. Todd Stephens: http://www.rtodd.com/collaborage/ Collaborative Thinking, de Mike Gotta: http://mikeg.typepad.com/perceptions/ Consultora artesana en red, de Julen Iturbe-Ormaetxe: http://artesaniaenred.com Daniela Barbosa chitchatting about information delivery, de Daniela Barbosa: http://danielabarbosa.blogspot.com/ Dennis McDonalds Blog: http://www.ddmcd.com/ Edge Perspectives with John Hagel, de John Hagel: http://edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/ Elsua, de Luis Surez: http://www.elsua.net/ Enterprise 2.0 Evangelist, de Scott Gavin: http://scottgavin.info/ Enterprise Web 2.0, de Dion Hinchcliffe: http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/ Enterprise Web 2.0, de Jerry Bowles: http://www.enterpriseweb2.com/ Innovation Creators, de Roth Boothby: http://innovationcreators.com/wp/ /Message, de Stowe Boyd: http://www.stoweboyd.com/message/ Micropersuasion, de Steve Rubel: http://www.micropersuasion.com/ Portals and KM, de Bill Ives: http://billives.typepad.com/portals_and_km/ Ross Mayfields Weblog, de Ross Mayfield: http://ross.typepad.com/blog/ Rough Type, de Nicholas G. Carr: http://www.roughtype.com/ Social Glass, de Jeremy Thomas: http://www.socialglass.com The FASTForward Blog, blog colectivo: http://www.fastforwardblog.com The Impact of Information Technology (IT) on Business and Their Leaders, de Andrew McAfee: http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee The Long Tail, de Chris Anderson: http://www.thelongtail.com The Ponderings of Woodrow, de Jason Wood: http://woodrow.typepad.com/ The Next Big Thing, de Tom Davenport: http://discussionleader.hbsp.com/davenport/ Trends in the Living Networks, de Ross Dawson: http://www.rossdawsonblog.com/

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