MANUFACTURA ESBELTA Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan

valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad

ORIGENES DE LA MANUFACTURA ESBELTA La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor, parecido a Henry Ford. En 1894, Toyoda inici la fabricacin de telares manuales, los cuales eran baratos pero requeran de mucho trabajo, Su deseo era crear una mquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llev a hacer muchos experimentos con los que, intentando una y otra vez, logr conseguir lo que quera, Realizando este trabajo, de prueba y error, gener la base del Toyota Way, el genchi genbutsu. Ms tarde, fund la compaa Toyoda Automatic Loom Works, empresa que an forma parte del corporativo Toyota hoy en da). Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detena de manera automtica el telar cuando un hilo se trazaba, invento que se convertira en uno de los pilares del Sistema de produccin Toyota, llamado jdoka (automatizacin con toque humano).

Despus de vender la patente de la mquina a una compaa inglesa, en 1930 Sakichi y su hijo iniciaron la construccin de Toyota Motor Company. Sakichi, ms que hacer dinero con la compaa, deseaba que su hijo, Kiichiro, dejara una huella en la industria mundial, tal como l lo haba hecho con sus mquinas de hilar. Kiichiro, despus de estudiar en la prestigiosa Universidad Imperial de Tokio la carrera de ingeniera mecnica, sigui los pasos de su padre: aprender hacindolo por s mismo en el piso de produccin. Kiichiro construy Toyota con la filosofa de su padre, pero agreg sus propias innovaciones. Por ejemplo, la tcnica justo a tiempo (Just in time, JIT), que fue su contribucin. Sus ideas fueron influidas por sus visitas a la planta Ford en Michigan, as como el sistema de supermercados americanos para surtir los productos en los estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los operadores en la lnea de produccin. Como se sabe, stas fueron las bases del Kankan. Despus de la Segunda Guerra Mundial, en la que Japn perdi y Estados Unidos ocup ese pas, Kiichiro pens que cerraran su planta, pero los americanos necesitaban camiones para reconstruir el pas. La economa se mejor durante la ocupacin, pero la inflacin impeda que los clientes compraran un carro. Esto provoc que se les recortara el sueldo a los empleados en un 10 por ciento, lo cual fue parte de la negociacin con el sindicato, con el fin de mantener la poltica de Kiichiro en contra del despido de empleados. Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de retiros voluntarios hechas a los empleados, Kiichiro acept su responsabilidad por haber fallado en la compaa automotriz y se reasign como presidente, aunque los problemas estuvieran fuera de su alcance. Su sacrificio personal ayud a calmar el descontento de los trabajadores, adems de que tuvo un profundo impacto en la historia de Toyota: todos en la compaa saben lo que hizo y por qu. La filosofa de Toyota hasta estos das es pensar ms all de los beneficios individuales; es pensar a largo plazo por el bien de la compaa, as como tomar la responsabilidad de los problemas. Kiichiro predic con el ejemplo.

Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien termin de construir la compaa. Tambin estudi ingeniera mecnica en la Universidad Imperial de Tokio. Eiji creci creyendo que la nica manera de hacer las cosas es hacindolas por s mismo. Con el tiempo, se volvi el presidente de la compaa. Eiji jug un papel clave en la seleccin y el empoderamiento de los lderes que conformaran el sector de ventas, manufactura, desarrollo de productos y, lo ms importante, del Sistema de produccin Toyota. En Toyota siempre se ha pensado en cmo ensear y reforzar el sistema que llev a los fundadores de la compaa a trabajar, para verdaderamente innovar y pensar profundamente acerca de los factores actuales que constituyen los problemas. Este es el legado de la familia Toyoda.

8 TIPOS DE DESPERDICIO La eliminacin continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean. Desde la perspectiva de este sistema un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mnimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal tecnologa, etc.) para fabricar un producto o prestar un servicio. Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepcin de la orden hasta la entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuacin se explica cada uno de ellos:

1.

Sobreproduccin: Procesar artculos ms temprano o en mayor cantidad

que la requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayora de los otros desperdicios. 2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se

recorren distancias cortas; tambin incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento. 3. Tiempo de espera: Operarios esperando por informacin o materiales para

la produccin, esperas por averas de mquinas o clientes esperando en el telfono. 4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos

innecesarios para procesar artculos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad ms altos que los requeridos por el cliente. 5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto

en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa. 6. Defectos: Repeticin o correccin de procesos, tambin incluye re-trabajo

en productos no conformes o devueltos por el cliente. 7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice

aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo,

agachndose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. 8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la

creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.
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Aunque la identificacin de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminacin de desperdicios, para lo cual la direccin de la organizacin debe propiciar un ambiente que promueva la generacin de ideas y la eliminacin continua de desperdicios. La eliminacin de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reduccin del costo, aumento de la productividad, organizacin del rea de trabajo, entre otros. Sin embargo, generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno.

BIBLIOGRAFA http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufactesbelta.shtml#quees http://gestiondeproduccionymantenimiento.blogspot.mx/2009/11/lahistoria-de-la-manufactura-esbelta.html Villaseor, Alberto.Manual de Lean Manufacturing. Limusa, 2007 Ing, Fabin Ortega, MSc. Consultor Lean - BOM Consulting Group www.bomconsulting.com The Toyota Way Fieldbook (2006), Jeffrey Liker y David Meier