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CARLA MARCHESINI CARDOZO

O TRABALHO EM EQUIPE E
SEUS MOTIVADORES
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O TRABALHO EM EQUIPE E
SEUS MOTIVADORES
Banca examinadora
FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
CARLA MARCHESINI CARDOZO
Fundao Getulio Vargas
Escola de Administrao
rte Empresas de Slt.o Paulo
Biblioteca
1200 01050
O TRABALHO EM EQUIPE E
SEUS MOTIVADORES
Dissertao apresentada como parte
dos requisitos para o grau de Mestrado
Profissional em Administrao da
FGV/EAESP.
Orientador: Prof. Dr. Sigmar Malvezzi
SO PAULO
2003
Cardozo, Carla Marchesini. O trabalho em equipe e seus motivadores.
So Paulo: EAESP/FGV, 2003. 63p. (Dissertao apresentada como
parte dos requisitos para o grau de Mestrado Profissional em
Administrao, rea de concentrao: organizao, recursos humano e
planejamento).
Resumo: Este estudo apresenta uma anlise dos principais fatores
que influenciam a motivao em uma equipe. A anlise indicou os seguintes
motivos: propsito claro e comum; colaborao e interdependncia; normas
claras e respeitadas; responsabilidade e empowerment, liderana;
envolvimento emocional; empenho da organizao; desafio; carter.
Palavras chaves: equipe, motivao, colaborao; cooperao;
interdependncia; responsabilidade; empowerment, liderana; desafio;
carter.
Escola de Administrao de
5 Empresas de So Paulo
r .. --... -


Tombo
jo5oj:2oo3
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Sigmar, pela orientao . acadmica deste trabalho, pelo
incentivo, pelas valiosas sugestes, pelo tempo desprendido e pela
incansvel ateno.
minha famlia, pelo incentivo, pela compreenso e pela pacincia ao longo
deste perodo.
A todos que, de forma direta ou indireta. tenham contribudo para a
realizao deste trabalho.
SUMRIO
1. INTRODUO ................................................................................... . p. 4
2. EVOLUO HISTRICA DO TRABALHO EM EQUIPE. .................. . p. 7
2.1. Escola Clssica ....................................................................... . p. 7
2.2. Escola de Relaes Humanas ................................................ . p. 10
2.3. Escola Sociotcnica ................................................................ . p. 12
2.4. Os modelos japoneses ............................................................ . p. 14
3. O TRABALHO EM EQUIPE ............................................................... . p. 17
3.1. O que trabalho em equipe .................................................... . p. 17
3.2. Quando o trabalho em equipe adequado .............................. . p. 21
4. FATORES MOTIVADORES DO TRABALHO EM EQUIPE ............... . p. 26
4.1. Propsito claro e comum .............. ' ........................................... . p. 27
4.2. Colaborao e interdependncia ............................................. . p. 30
4.3. Normas claras e respeitadas ................................................... . p. 33
4.4. Responsabilidade e empowerment ... ...................................... . p. 36
4.5. Liderana ................................................................................. . p. 40
4.6. Envolvimento emocional. .. p. 42
4.7. Empenho da organizao........................................................ p. 47
4.8. Desafio ......................... p. 49
4.9. Carter..................................................................................... p. 51
4.1 O. Sntese sobre os motivadores................................................. p. 53
5. CONCLUSO.................................................................................... p. 55
6. BIBLIOGRAFIA .................................... p. 60

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1. Introduo
O trabalho em grupo to antigo quanto a prpria humanidade. "Desde os
grupos de caadores da antiguidade at os grupos de mestres-aprendizes das
corporaes de ofcio, o trabalho sempre guardou uma caracterstica grupal"
(Fieury, 1997).
No final do sculo XVIII, com as anlises de Adam Smith, iniciaram-se as
reflexes sobre as p o s s ~ i s vantagens da diviso do trabalho. Essa tendncia
consolidou-se. no incio do sculo passado, com a chegada do chamado
Taylorismo/Fordismo.
Entretanto, em 1951. Walker em The man in the assembly fine descreve
que o trabalho na linha de montagem, apesar de aparentar diviso do trabalho, era
realizado de modo grupal (Fieury, 1997). Se, por algum motivo, um indivduo em
um determinado ponto da linha apresentasse algum problema, ou estivessem com
seu trabalho engargalado, outros corriam em seu auxlio. No apenas por uma
questo de solidariedade, mas pelo objetivo comum de no pararem a linha de
produo.
A cooperao, para a obteno de um objetivo comum, a base da
sociedade humana (Mark, 2002). Ela est presente em praticamente todos os
momentos da vida das pessoas. Na economia, na poltica, na sociedade, na
famlia as pessoas interagem em troca de benefcios mtuos; elas trocam bens,
servios, informao, afetividade estando, ou no, formalmente estruturadas em
_grupos.
A partir de meados da dcada de 80, vrias pesquisas e publicaes
comeam a discutir as experincias japonesas. Os conceitos de trabalho em
grupo, empowerment, autonomia, entre outros, so vislumbrados por um nmero
maior de empresas como algo a ser mais seriamente considerado em termos de
melhoria do desempenho. J no incio dos anos 90, houve intensificao do
5
trabalho em grupo, nas empresas ocidentais, difundindo esse conceito de maneira
mais ampla (Marx, 1997).
Nesse contexto, cada vez mais, as empresas esto realmente percebendo
que as pessoas so seus ativos mais importantes. Agora, ao invs de manter um
controle mximo sobre seus empregados, as organizaes esto descobrindo a
dependncia que elas tm da otimizao do talento das pessoas para
permanecerem competitivas, e o trabalho em equipe favorece isso. Hoje, a
estrutura de trabalho em equipe tornou-se necessria e comum no apenas nas
indstrias, mas tambm nas empresas prestadoras de servios (Neck et ai., 1999).
Entretanto, com a popularizao dessa forma de trabalho, muitas empresas
esto implementando equipes sem qualquer planejamento ou conhecimento de
suas peculiaridades. Os princpios do trabalho em equipe incluem os elementos
bsicos do comportamento humano e os processos aparentam ser
enganosamente simples. Porm, na verdade so complexos. Muitos gestores de
empresas munem-se de poucas informaes e implementam equipes sem o
conhecimento adequado, sem um estudo detalhado sobre o assunto.
Freqentemente, equipes so implantadas porque "so a coisa certa a fazer" ou
porque "ouvi dizer que d certo" e isso um grande erro (Easton, 1993).
O trabalho em eq_uip.e__[]-.Qa mais do que a soma dos esforos individuais
"
de indivduos, mas tambm a soma das necessidades,
inspiraes, desejos individuais e coletivos (Hackman, 2000). Alm disso, a
' ---
}
interao com outras pessoas afeta profundame.ote a forma de pensar, de sentir e
de agir de um indivduo, alterando_o_sel.l-comp.o.ctamento (Hackman, 1976).
o sucesso de uma deQende de adequado conhecimento
c.o.ntingente.s., no sendo pos_svel a em gruQO sem
o que motiva e
,--
com uma equipe.
Teorias convencionais sugerem que os processos cognitivos de grupos so
anlogos aos processos que ocorrem nos indivduos. Entretanto, pesquisas da
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ltima dcada indicaram inconsistncias entre a anlise emprica e essas teorias
(Gibson, 2001 ).
Em uma pesquisa, Gibson (2001) analisou simulaes de equipes formadas
por diretores e de equipes de enfermeiras. Ela concluiu que quando havia um alto
nvel de incerteza sobre o objetivo da tarefa, quando os membros trabalhavam
independentemente e o senso de equipe era baixo, a equipe no atingia o seu
objetivo ou os membros no saiam satisfeitos com a interao ocorrida durante
aquele perodo e, no gostariam de voltar a participar daquela equipe. Quando a
equipe entendeu exatamente o que consistia a sua tarefa, havia interdependncia
e seus membros valorizavam o trabalho coletivo, a relao entre eficcia e
eficincia foi positiva e os eles sentiam-se satisfeitos com a interao ocorrida.
Como os fatores motivadores de grupos no so exatamente os mesmos
fatores motivadores do indivduo, quais so os motivadores que levam uma
pessoa a aceitar participar de uma equipe ou a permanecer em uma equipe?
Responder a essa pergunta o foco deste trabalho, que est estruturado
da seguinte maneira: o segundo captulo aborda um breve relato da histria do
trabalho em equipe. O captulo seguinte explica o que trabalho em equipe,
diferenciando-o do trabalho em grupo. O quarto captulo analisa os fatores
motivadores do trabalho em equipe. O captulo quinto sumaria as concluses.
O trabalho no apresenta um estudo emprico, entretanto procurou-se o
enriquecimento com informaes provindas de pesquisas empricas, havendo,
portanto, vrios relatos provindos destas.
>
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2. Evoluo histrica do trabalho em equipe
O trabalho em equipe vem crescendo em importncia. (Sprigg et ai., 2000).
Ningum discorda que desde as primeiras descobertas de Elton Mayo at a
generalizada implementao de clulas de manufatura, houve muito crescimento
sobre o trabalho em equipe e sua compreenso.
Pesquisa do Centro de Estudos de Trabalho em Equipe (CSWT) da
universidade North Texas indicou que 80% das empresas que aparecem entre as
500 maiores da revista Fortune possuem metade de seus empregados
trabalhando em equipes. Tradicionalmente considerado mais til nas reas de
produo, o setor de servio vem participando, cada vez mais, dentro das
empresas que utilizam equipes. "H cinco anos atrs, quase 100% das equipes
analisadas eram da rea de produo, entretanto, nos ltimos trs anos, de 30% a
40% das equipes eram de empresas prestadoras de servio" (Krompf, 2002).
Assim, um nmero significativo de empresas est adotando mudanas
importantes na organizao do trabalho.
Essa forma de trabalho representa uma alternativa ao modelo tradicional
descrito por Taylor e Ford no incio do sculo XX. Para que seja possvel entender
em que circunstncias o trabalho em equipe rompeu com essa viso clssica,
importante repassar pelos conceitos dessas escolas, ilustrando a evoluo
histrica do trabalho em equipe.
2.1 Escola clssica
A primeira atividade profissional de Taylor foi de mestre em uma fbrica.
Engenheiro, ele preocupava-se em realizar experincias com a finalidade de
aumentar a eficincia do trabalho. Em 1903, nos Estados Unidos, publicou o livro
Shop Management. Em 1906 eleito presidente da "Associao Americana de
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Engenheiros" e, em 1911, publica "Os princpios da administrao cientfica", o
seu livro mais famoso.
Segundo a viso de Taylor e Ford (Marx, 1997), o trabalho em grupo no
era a melhor forma de se organizar o trabalho. Essa afirmao foi fundamentada
no padro anterior, que continham "vcios" de cunho artesanal.
"Nesse padro, a produtividade do trabalho em grupo
acabaria por ser invariavelmente ditada pelo trabalhador
mais lento, uma vez que no havia mtodos de trabalho
nicos e padronizados e a remunerao era baseada em
resultados dos grupos e no dos indivduos isoladamente.
Baseando 'seu raciocnio no princpio de que todo
trabalhador est interessado em aumentar sua remunerao
e de que esse critrio necessita de clareza e
individualizao, para Taylor o trabalho em grupo deixa de
ser uma opo vivel por encobrir as diferenas individuais,
tanto de habilidades potenciais como de esforo
efetivamente realizado" (Marx, 1997).
Com esse conceito, Taylor ainda conclui que era inevitvel que os
trabalhadores mais competentes e de melhor desempenho se sentissem
injustiados e que, em pouco tempo, eles comeassem a desempenhar no mesmo
ritmo dos trabalhadores mais fracos, visto que ganhavam a mesma coisa.
Assim, Taylor defendia a implantao de postos de trabalho e a alocao
fixa de um trabalhador a cada posto, visto que, para ele, existem pessoas ideais
para cada tipo de trabalho. Com isso, surge o "homem de primeira classe" que
servir de base para o estudo de tempos e movimentos.
Em relao s caractersticas dos trabalhadores, o modelo clssico enfatiza
a fora fsica em detrimento das habilidades de raciocnio, principalmente aquelas
voltadas para a melhoria do processo de produo que passa a ser funo da
gerncia e do corpo tcnico (Marx, 1997).
Para dar uma sustentao fisiolgica s suas concluses, Taylor utiliza a
"Lei da fadiga", onde descreve a relao entre carga levantada e tempo em que
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suportada. Dessa forma, uma vez determinados os tempos para a realizao de
cada movimento, define-se a maneira correta da execuo de um determinado
trabalho. "A partir desse momento teremos movimentos e tempos-padres e aos
operrios caber apenas executar o trabalho da forma prescrita e sem discusso"
(Motta, 1975).
A "Lei da fadiga" era relativamente simples, mas no levava em conta as
diferenas individuais e reduzia a fadiga a um problema estritamente fisiolgico,
quando na verdade trata-se de um problema psicofisiolgico (Motta, 1975).
Visto que, ao operrio bastava apenas aprender algumas operaes
simples, o trabalho em equipe no fazia sentido, no apenas pelos motivos j
descritos, mas tambm devido a alta padronizao do trabalho que permitia que
qualquer indivduo realizasse o servio sem a necessidade de algum tipo de
cooperao, visto que bastavam apenas algumas operaes a serem aprendidas
e assim, cada um cumpria a sua parte separadamente.
Assim, a produtividade nada mais era do que a soma das produtividades
individuais e, para _tanto, surge a necessidade de postos de maior hierarquia que
tinham como principal misso o controle dos demais.
Resumindo, o modelo taylorista era caracterizado pelos seguintes pontos:
estratgia de produo em massa para reduo dos custos, de produtos que,
'
anteriori'Tlente eram produzidos de ~ r m s artesanais; no existia cooperao
entre os trabalhadores e o controle era executado por um supervisor; evita a
formao de grupos, supondo-os como improdutivos e sem necessidade devido
padronizao; havia premiao pelo desempenho individual e limites claros das
funes de cada indivduo e departamento (limitaes funcionais).
\ ~
2.2. Escola de relaes humanas
A partir de 1930, as primeiras idias da "Escola de relaes humanas"
ganham divulgao e comeam a desenvolver-se, devido a grande crise que
assolou o mundo capitalista. Nessa poca, os empresrios preocupavam-se com
o aumento da produtividade e, portanto, com a reduo dos custos.
Segundo essa escola, alm do elemento monetrio, defendido por Taylor,
havia muitas outras coisas que motivavam o homem, como por exemplo, o poder,
a aprovao de seu grupo, a participao e o prestgio.
A Escola tambm era contra ao pensamento de Taylor sobre a "nica
maneira certa de realizar o trabalho". Tal procedimento levaria "total
desumanizao do homem, alm de no aumentar, ao longo prazo, a
produtividade do trabalho, pois tenderia a provocar o aparecimento de atitudes
negativas em relao ao trabalho, empresa e administrao, gerando conflitos"
(Motta, 1975).
Mary Parker Follet, precursora da escola, construiu sua base terica sob o
aumento da lucratividade atravs da diminuio dos custos oriundos dos conflitos
internos empresa. Entretanto, foi George Elton Mayo, psiclogo industrial
australiano e professor da Universidade de Harvard, quem teve maior importncia
para o desenvolvimento das idias da Escola de Relaes Humanas.
Os estudos de Mayo ganham dimenso a partir da anlise dos resultados
dos experimentos de Hawthorne: um grupo de seis operrias foi criado com a
incumbncia de produzir rels telefnicos. Pretendia-se, dessa forma, analisar a
produtividade inicial do grupo e introduzir mudanas sucessivas, cuja eficincia
seria medida pelo aumento ou decrscimo da produtividade. Esse processo
ocorreu durante cinco anos. As mudanas introduzidas se referiam, em geral, ao
horrio de trabalho, s pausas, e outras condies fsicas. Na ltima etapa dos
experimentos, todos os melhoramentos foram retirados voltando-se s condies
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fsicas iniciais. Durante doze semanas essas condies foram mantidas e. foi
nesse perodo que a melhor produtividade foi obtida.
Uma interpretao interessante dessa experincia (Chase apud Motta,
1975), que as moas sentiam-se importantes quando sua colaborao foi
solicitada; sua atitude global mudou, percebendo-se responsveis por uma
misso.
a partir desses experimentos que Mayo critica Escola Clssica e
desloca o foco de interesse da administrao da organizao formal para os
grupos informais e suas inter-relaes, bem como dos incentivos monetrios para
os psico-sociais. Assim,
"Mayo baseia-se na hiptese de que a produtividade
funo direta de satisfao no trabalho e que este, por sua
vez, depende do padro social, no convencional, do grupo
de trabalho. Tal hiptese ignora a existncia de conflito entre
indivduo e grupo e, portanto, repete a velha tese de que o
homem animal poltico, isto , de que o grupo uma
tendncia natural do indivduo" (Motta, 1975)
Outras duas figuras importantes da Escola de relaes Humanas foram
Roethlisberger e Dickson. O resultado de suas pesquisas, com um grupo de
trabalhadores de uma sala de equipamentos de PBX mostra que: homens
trabalhando em pequenos grupos desenvolvem espontaneamente uma equipe
dotada de lideres naturais e, estes haviam chegado a essa posio pelo
consentimento ativo do grupo; a atitude do grupo em relao aos incentivos
financeiros era de completa indiferena; os valores e costumes do grupo eram
mais importantes aos indivduos que o compunham que os benefcios monetrios.
Havia assim, um cdigo oficial de comportamento, exercendo poderosa influncia
sobre os membros do grupo e impondo-lhes regras que regulavam a produo a
despeito das recompensas monetrias.
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"Quando os homens se renem em grupos, o fazem tendo
em vista o atendimento de suas necessidades,
especialmente as de segurana, aprovao social, afeto.
Tudo isso pode ser satisfeito pelo grupo, que ainda se
constitui em derivativo para a monotonia e a fadiga no
trabalho" (Motta, 1975).
Resumindo, seguem algumas concluses tiradas das pesquisas de Mayo,
no contexto da Escola de Relaes Humanas: o trabalho uma atividade grupal; a
necessidade de reconhecimento e segurana e o senso de pertencer a algo mais
importante so mais determinantes de alta produtividade, que as condies
fsicas sob as quais trabalha; o trabalhador uma pessoa cujas atitudes e
eficincias so condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da
fbrica; grupos informais dentro da fbrica exercem grande controle sobre os
h$bitos no trabalho e atitudes do trabalhador individual; a colaborao grupal no
ocorre por acidente, mas ao contrrio, deve ser planejada e desenvolvida. "Se tal
colaborao for alcanada, as relaes no trabalho podem chegar a uma coeso
que resista aos efeitos do desmembramento de uma sociedade em adaptao"
(Motta, 1975).
Com a Escola de Relaes Humanas comeam, assim, a surgir as
primeiras concluses sobre a importncia dos trabalhos em equipe.
2.3. Escola sociotcnica
Os membros dessa escola alegavam que, devido a alguns avanos
tecnolgicos, o controle da produtividade dos trabalhadores no necessitava ser
to rgido como descrevia a Escola Clssica. Alguns, inclusive, acreditam que isso
pode ocorrer independente do grau de tecnologia aplicada ao processo.
Tendo como base esse conceito, surge a primeira definio de trabalho em
equipes semi-autnomas:
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"um grupo assume a responsabilidade completa pela
produo de um produto ou linha de produtos. Esse grupo
no deve possuir tarefas fixas predeterminadas para cada
componente e a superviso no deve interferir na maneira
pela qual o grupo se auto-atribui as tarefas. Cabe
superviso a funo de servir como elo de ligao entre
cada grupo e o seu meio externo" (Marx, 1997).
Na Europa, o modelo sociotcnico passa a tomar corpo em vrios pases,
principalmente na Escandinvia e, diferentes trajetrias so seguidas em outras
partes do continente. Na Holanda, foi extensamente utilizado o chamado
"sociotcnica moderna". Na Noruega, o movimento da democracia industrial teve
seu apogeu nos anos 60 e suas idias foram difundidas para a Sucia, onde foram
vistas como a soluo para os problemas associados rotina do trabalho e
reduo de tenso que esse tipo de trabalho imputava (Mueller, 2000). Na
Inglaterra, principalmente, com os estudos de Tavistock, que sero relatados
posteriormente.
Segundo Herbst (Marx, 1997), a alternativa da escola sociotcnica devia ser
considerada quando algumas situaes eram identificadas: dependncia entre
tarefas. no apenas por motivos tecnolgicos, mas tambm por motivos
psicolgicos, como ms condies de trabalho e monotonia; alto grau de stress e
pouca percepo da importncia da tarefa individual. Ou seja, assim como para a
Escola de Relaes Humanas, para a Escola Sociotcnica, os fatores humanos
faziam parte dos mediadores de melhoria da produtividade.
Entretanto, com o trmino da segunda guerra, at o incio dos anos 80,
ocorreu a chamada "poca de ouro" do capitalismo. Os altos lucros e fortes
crescimentos, desviaram a preocupao em buscar outras alternativas na forma
de trabalho do que aquelas da escola clssica (Marx 1997). Mesmo com alguns
exemplos, como o caso da Volkswagen que procurou envolver seus empregados
em atividades mais participativas para a obteno de uma melhora do ambiente
de trabalho, reduo das tenses e desmotivao, no havia grandes atenes a
esse tipo de estratgia (Mueller et ai., 2000). Entretanto, nos anos 80, o ocidente
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acordou para o fato de que sua indstria manufatureira estava em profunda crise
e, assim, inicia-se um movimento de recuperao dos conceitos sociotcnicos,
devido a um novo mundo competitivo que surgia, onde havia a necessidade da
busca de mais flexibilidade, qualidade, menores custos e prazos de entrega.
Assim, a Escola Sociotcnica foi a precursora da utilizao de equipes]
semi-autnomas na realizao de tarefas.
2.4. Os modelos japoneses
Parte das razes da crise do incio dos anos 80 foi a revoluo causada
pelo chip. Porm, pelo menos to importante quanto foi o fenomenal crescimento
econmico do Japo nas duas dcadas anteriores. Oriundo de um esforo de
reconstruo industrial com base em uma situao extrema, como foi o ps-guerra
no Japo, surgem novas formas de gesto como os programas de Qualidade Total
e o Just in Time. O objetivo foi formar
"uma organizao onde todos, em todos os nveis e em
todas as funes, pudessem trabalhar juntos para fazer de
sua empresa a melhor em seu campo de atuao. Se se
pode visualizar uma empresa na qual cada um totalmente
interativo, na qual as metas departamentais so iguais s
metas da empresa, e na qual cada pessoa foi vista como um
expert em seu prprio trabalho, fez-se surgir um quadro
dinmico e poderoso" (Hutchins. 1993).
o efeito Gestalt, onde o todo maior do que a soma das partes
componentes.
Um exemplo dessa filosofia o caso da Toyota: os operrios trabalhavam
em clulas de manufatura, onde cada operrio assumia uma quantidade de
tarefas diferentes, usando vrios equipamentos. Isso contrasta com a abordagem
de Taylor, na qual se exige que cada operrio trabalhe em uma funo fixa, sem
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mudana de equipamentos. Alm disso, o prprio operrio japons verificava seu
trabalho antes de passar o produto para outra fase, ou seja, no havia inspetores.
Com um mesmo operrio realizando vrias tarefas dentro de uma
determinada clula, o estoque entre etapas era menor do que se houvesse vrios
funcionrios em vrias etapas. Por exemplo, na fbrica japonesa, o nico tempo
ocioso era o tempo entre as clulas. No ocidente, isso ocorria entre cada
operao, aumentando os estoques e o custo transacional.
Alm disso, em locais especficos, existiam reas prprias para o descanso
dos funcionrios. Esses espaos tambm eram utilizados para a discusso de
problemas relacionados ao processo.
"Nas paredes encontravam-se muitas evidncias indicativas
desse fato. Cartazes, grficos, slogans e diagramas, todos
elaborados pelos prprios trabalhadores, evidenciavam
atividades de solucionar problemas, como as obtidas com os
crculos de qualidade" (Hutchins, 1993).
Assim, "a formao, o reconhecimento e a importncia dos grupos dentro
de uma estratgia global da empresa foram fatores formalmente reconhecidos e
enfatizados" (Marx, 1997).
Portanto, as seguintes diferenas, em relao escola clssica so
observadas: as clulas valorizavam a produtividade do grupo como um todo, tendo
a "flexibilizao na alocao dos postos de trabalho um ponto vital para que essa
produtividade global possa ser obtida" (Marx, 1997); os trabalhadores passavam a
ter a possibilidade de sugerir melhorias no modo de trabalhar do seu grupo, assim,
tornavam-se mais responsveis pelo processo; preocupavam-se com algumas das
necessidades dos trabalhadores, como desejo de mais responsabilidade, um bom
ambiente de trabalho, o reconhecimento do grupo, entre outras. Ou seja,
16
preocupam-se mais com os demais fatores de motivao dos trabalhadores e no
apenas com o fator salarial, como defendido por Taylor.
Assim, com os resultados obtidos pelas empresas japonesas atravs da
nova forma de gesto, os seus princpios espalharam-se pelo ocidente, inclusive
no Brasil. Esse movimento serviu para colocar em discusso a forma do trabalho
em grupo, assim como angariar esforos para a implantao desse modelo.
Entretanto, os trabalhadores ainda eram limitados em suas decises, entre outras
abordagens.
Nesse contexto, o prximo captulo tem como objetivo a definio de
trabalho em equipe, seus benefcios e situaes onde o trabalho em equipe
compensador e onde no o .
17
3. O trabalho em equipe
3.1. O que trabalho em equipe?
Uma equipe tem como essncia a colaborao mtua e integrada. A
palavra colaborao vem da frase em latim cum laborare, que significa "trabalhar
junto". "Junto" a palavra chave, entretanto ela por si s no define equipe, visto
que uma equipe no apenas um grupo que trabalha em conjunto. Comits,
conselhos e foras tarefa no so, necessariamente, uma equipe. Grupos no
podem se tornar uma equipe, simplesmente, porque so chamados assim. Tornar-
se necessrio, ento, distinguir equipes, ou times, de outros tipos de trabalho em
grupo.
Segundo Katzenbach e Douglas (1993), "o desempenho de
um grupo de trabalho resultado da soma dos
desempenhos individuais. O desempenho de uma equipe,
alm de incluir os resultados individuais, inclui o chamado
resultado do trabalho coletivo. O resultado do trabalho
coletivo aquilo que dois ou mais membros precisam fazer
em conjunto. E isso reflete a real contribuio dos membros
de uma equipe" .
Estudos mostram que quando h alta colaborao dentro e entre equipes, o
melhor desempenho obtido (Beyerlein, 1991 ). Katzenbach & Douglas (1993),
so ainda mais incisivos: "Ns encontramos, em nossas pesquisas, que equipes e
alto desempenho so inseparveis, um sem o outro no possvel". Segundo
eles, o trabalho em equipe apresenta um conjunto de valores como pr-disposio
para ouvir e responder construtivamente aos pontos de vista de outras pessoas,
I
dando aos outros o benefcio da dvida, dando suporte e reconhecendo os
interesses e realizaes dos demais. Esses valores ajudam as equipes, como um
todo, a obterem desempenho, alm de promover o prprio desempenho individual
18
e de toda a organizao. Mas esses valores, por si s, no so exclusivos de
equipes, ou no so suficientes para garantir o alto desempenho das equipes.
Em muitos grupos de trabalho, os membros se renem para compartilharem
informaes, perspectivas e percepes para auxiliar na realizao do trabalho
individual de cada membro, para reforar metas e acompanhar desempenhos
individuais. Entretanto, o foco sempre nos resultados individuais. Os membros
de um grupo de trabalho no tm responsabilidade pelo resultado dos demais,
apenas pelo seu prprio. Eles no tentam desenvolver desempenho incrementai
que requeira a contribuio de dois ou mais membros do grupo.
Sartre (apud Lane, 1984) caracteriza a "serialidade" como sendo a prpria
negao da equipe, onde apesar de haver um objetivo comum, a relao entre os
membros no passa de uma somatria de uma srie de trabalhos individuais.
Assim, equipes ou times diferem fundamentalmente dos grupos de trabalho
porque r q u r ~ m ambas as contribuies: individual e combinada. Equipes
contam com mais do que, debates e decises em grupo, mais do que
compartilhamento de informaes e padres de melhores prticas. Equipes
produzem resultados atravs da contribuio conjunta de seus membros, obtida
atravs do encorajamento de discusses e reunies freqentes para a soluo de
problemas e sugestes. isso que faz possvel maiores nveis de desempenho do
que apenas a ,soma das contribuies individuais. Ou seja, uma equipe mais do
que a soma de suas partes.
Portanto, um departamento no uma equipe, pois ele tem como objetivo
apenas o aglutinamento e coordenao de desempenhos individuais. Nesse
departamento, no h a necessidade de interdependncia, ou seja, um indivduo
pode trabalhar totalmente independente dos demais do grupo, pois ele no
necessita de terceiros para a realizao do seu trabalho. Um grupo s ser uma
e,quipe se houver um alto nvel de interdependncia e um alto nvel de varincia no
modo em que a tarefa pode ser realizada. Quando h esse alto ndice de
varincia, h a necessidade de uma anlise crtica, neste caso, uma deciso em
conjunto pode obter um melhor resultado (Easton, 1993). A interdependncia um
fator motivador do indivduo desejar pertencer a uma equipe, e ser melhor
explicada no prximo captulo.
Segundo Lane, uma equipe " uma relao significativa entre duas ou mais
pessoas que se processa atravs de aes conmtas". Esta interao ocorre em
funo de necessidades materiais e/ou psicossociais e visa a produo de suas
satisfaes,. A produo do grupo se realiza em funo de metas que so distintas
de metas meramente individuais e que implicam, necessariamente, cooperao
entre os membros. Ou seja, a interdependncia realmente um fator determinante
para a definio de equipe. Neste caso, a interao no se limita a satisfao do
indivduo, como descrevia a Escola de Relaes Humanas, mas dessa
interdependncia que resgata os conceitos da Escola Sociotcnica.
Portanto, a essncia de uma equipe, como dito anteriormente, a
colaborao mtua, o compromisso comum, a coordenao e integrao. Sem
isso, grupos desempenham como individuais. Com colaborao, equipes tornam-
se poderosas unidades de desempenho coletivo.
Assim, segundo Easton (1993), equipe, por definio, um grupo de
trabalhadores que conjuntamente compartilham um objetivo e possuem a
habilidade de monitorar seu prprio desempenho atravs de um feedback
contnuo. Alm disso, cada membro sabe como cada um afeta o resultado final do
(,oi
objetivo da equipe e, tambm sabe qual foi a forma utilizada pelos demais para
conseguirem realizar as suas tarefas. Uma equipe ainda, capaz de atingir seu
objetivo com um mnimo de superviso. A extenso dessa superviso
determinada pelas competncias e maturidade tanto dos lderes quanto dos
demais membros. Esta a estrutura mais complexa do trabalho em equipe e
requer um grande investimento em treinamento e experincia.
Nas pesquisas de Lane (1984) foi difcil encontrar um grupo onde todos os
seus participantes possussem a conscincia de sua condio de membro de
grupo. Ou seja, identificaram-se pessoas em processo de conscientizao,
20
enquanto outras resistiam a mudanas e, quando eventuais conflitos entre estes
dois tipos de membros ocorriam, a tendncia era sempre de o grupo se desfazer,
"seja pela separao fsica, seja pela re-organizao de tarefas de forma a torna-
las independentes entre si, fazendo com que o produto final fosse apenas a
somatria de produtos individuais, ou seja, uma reorganizao que a prpria
negao do grupo". Essa negao, confrontada com observao de grupos onde
tarefas eram sempre individuais, leva categoria de no-grupo.
Nas relaes entre os indivduos, pela colaborao entre eles, estes se
transformam e transformam o grupo, produzindo o prprio grupo (Sartre apud
Lane, 1984).
Lapassade (apud Lane, 1984) descreve, ainda, o que chama de "grupo-
terror", no qual h a figura de poder que determina as obrigaes e a manuteno
do status quo. A este grupo se oporia o "grupo-vivo", que se caracteriza por
relaes de igualdade entre seus membros e pela autogesto. A liderana, na
verdade, compartilhada entre os membros, cabendo a cada um, uma
determinada liderana de um assunto especfico. Em
1
algumas situaes,
entretanto, um lder se destaca e serve de elo entre as estruturas externas ao
grupo e aos seus membros, mas este nunca deixa de realizar tarefas concretas. A
liderana tambm um fator motivador da participao do indivduo no grupo e
ser descrita mais detalhadamente no prximo captulo.
possvel, portanto, resumir a definio de equipe segundo Katzenbach e
Smith (1993): "uma equipe um nmero reduzido de pessoas com competncias
complementares, comprometidas com um objetivo comum e um conjunto de
metas, alm de assegurarem-se que cada um permanea mutuamente
responsvel".
J no quadro abaixo, consolidam-se as principais diferenas entre grupos e
equipes:
21
Grupos Equipes
Forte influncia e poder do lder A liderana compartilhada
Responsabilidade individual Responsabilidade individual e coletiva
o objetivo do grupo o mesmo O objetivo especfico e definido pela
--
definido na misso da empresa equipe
Resultados individuais Resultados individuais e coletivos
Reunies eficientes e rpidas Encorajam a abertura de discusses
referente a assuntos trazidos de
qualquer membro. Reunies
freqentes sobre problemas/solues. I
Mtricas indiretas sobre o resultado Mtricas diretas sobre o resultado da
global (exemplo: performance equipe para a organizao.
financeira do negcio)
Discute, decide e delega Discute, decide e todos executam
tarefas.
Doravante, neste trabalho, a palavra grupo ser utilizada com o significado
de equipe.
3.2 Quando o trabalho em equipe adequado.
"Equipes so o caminho para um determinado objetivo, mas no so o
objetivo propriamente dito" (Johnson, 1993). Muitas equipes so implantadas,
devido popularizao desse assunto, entretanto no para todos os tipos de.
empresas ou objetivos que equipes a forma mais adequada de se estruturar um
trabalho. "Vrias perguntas necessitam ser feitas antes, como por exemplo, o
trabalho requer interdependncia? Trabalho em equipe se enquadra na estratgia
da empresa? A alta gesto comprometerar-se-, por um longo perodo de tempo,
22
com esse processo?" (Johnson, 1993). Se a resposta a todas essas perguntas
no for positiva, h fortes indcios de que equipes no so necessrias. Neste
caso, a probabilidade de insucesso grande, gerando frustrao e destruindo a
credibilidade do processo, acarretando, consequentemente, em desmotivao de
seus membros a continuarem a participar.
Como a motivao a participar ou continuar participando de uma equipe
est intrinsecamente relacionada ao sucesso desta, este item abordar as
situaes onde equipes no so a forma adequada de estruturar um trabalho.
Carmack (1993), em artigo escrito para o Centro de Estudos de Trabalhos
em Equipes, da universidade North Texas, comenta que quando algum lhe
aborda perguntando como implantar uma equipe, ele primeiro faz a seguinte
pergunta: "Por que?". Na maioria das vezes a resposta "Ns estamos com
problemas e necessitamos fazer algo" ou "Ns estamos com um grande problema
e realmente necessitamos fazer algo". Entretanto, trabalho em equipe no a
soluo de um problema.
A seguir, Carmack (1993) e Easton (1993) indicam alguns indcios de
quando o trabalho em equipe no o mais adequado:
"Todos esto fazendo isso": nas ltimas duas dcadas. houve uma
exploso na variedade de conceitos de gesto ~ empresas. Esses
conceitos vm e vo, com uma variao nos nveis de sucesso. Alguns
conceitos viram moda e no so bem analisados se se aplicam para aquela
empresa ou para a situao em questo. Trabalho em equipe algo que
atrai a ateno, assim muitas empresas esto incorporando o princpio de
trabalho em equipe em suas atividades. Infelizmente, muitos casos no
resultam nos benefcios esperados, geralmente porque trabalho em equipe
no fazia parte da estratgia da alta gerncia ou no detinham o
conhecimento necessrio para implant-los.
23
"Trabalho em equipe deixar os empregados motivados": alguns fatores em
equipes realmente motivam os trabalhadores, como ser descrito no
captulo seguinte, entretanto, o desejo de motivar funcionrios no um
motivo suficiente para a implantao de equipes. Estas so parte da
estratgia da empresa e, como tal. necessitam ser amplamente apoiadas.
Se este no for o motivo, o sucesso provavelmente no ocorrer.
"Todos desejam participar de uma equipe": h tempos o trabalho em grupos
existe, s vezes em forma de departamento, s vezes na elaborao de um
projeto, entretanto, o trabalhar em equipes no o importante, o que
realmente importante o desejo de trabalhar como uma equipe. Se isso
no estiver muito bem claro, as equipes deixam de existir como equipes e
transformam-se em grupos, conforme descrito no item anterior.
"No h um objetivo claro": este item um complemento do item anterior.
Criar uma equipe pelo simples motivo de desejar criar, em vo. H a
necessidade de um objetivo especfico, como por exemplo, combater a
fome em uma determinada cidade ou desenvolver um novo modelo de
veculo. Se o objetivo no estiver claramente definido, fica-se difcil traar o
caminho para alcana-lo e mais do que isso, fica impossvel saber se houve
ou no sucesso, visto que os valores percebidos por seus membros no
foram hierarquizados da mesma forma.
"Equipes agilizam o processo de tomada de deciso": quando a deciso
exercida por uma nica pessoa, ela no tem vrios pontos de vista para
analisar. No processo em equipe. a tomada de deciso pode ser mais
demorada, entretanto a probabilidade de estar errada menor, uma vez
que vrios pontos de vistas so analisados minimizando as possveis
falhas, entretanto, se a situao requer decises instantneas, como por
exemplo o comandante de um avio, equipes no so a soluo.
"Ns queremos eliminar uma camada de gerncia": como j descrito,
equipes so usadas como uma ferramenta para agregar conhecimento e
24
competncias para a conquista de um fazem parte de uma
filosofia de gesto. A auto gesto elimina uma camada de gerncia, mas os
gerentes so transformados em membros lderes e conselheiros.
"O sistema de trabalho nunca muda": tarefas rotineiras ou sem um certo
grau de complexidade no necessitam de compartilhamento de idias,
opinies e competncias, consequentemente, no requerem equipes.
"As tarefas so totalmente desassociadas": se no houver
interdependncia, como j descrito, equipes tambm no so necessrias.
"Necessidade de alto grau de especializao ou expertise para a realizao
da tarefa": existem tarefas que requerem competncias especficas e onde
o trabalho individualmente realizado mais eficaz. Por exemplo,
programao de computadores.
''H alto risco no experimento de novas idias": uma das caractersticas de
uma equipe anlise conjunta em busca de alternativas. Dependendo do
grau de risco envolvido, o trabalho em equipe pode no ser a melhor
alternativa.
"A organizao ainda no est preparada para essa mudana": como j
dito, a implantao de uma equipe requer uma mudana de cultura, na qual
muitas vezes a empresa ainda no est preparada. Toda mudana de
cultura necessita de investimento de tempo e de recursos para
ser concluda. A empresa est realmente preparada? Est disposta a
realizar esses investimentos, a dar mais responsabilidades aos membros
das equipes, a disponibilizar informaes que antes eram restritas a cargos
mais graduados? Assim, alm da implantao de equipes ser o desejo
estratgico da alta gerncia, uma anlise criteriosa deve ser feita para que
os investimentos necessrios sejam levantados e s ento, saberem se
realmente estaro dispostos a enfrentarem todo o processo de transio.
25
Assim, Carmack (1993) diz que a melhor resposta a sua pergunta seria: "Ns
estamos com problema e devemos fazer alguma coisa! Os gestores no
conseguiriam fazer isso sozinhos. Os funcionrios possuem a chave para a
soluo. Formar equipes uma boa forma de comear".
Sem uma real conscientizao das implicaes da implantao do modelo
de equipes e da certeza de que esse o melhor caminho a ser seguido, essa
forma de trabalho j nasce enfraquecida e, portanto, com grandes chances de
fracassar e, consequentemente, ser uma fonte de frustrao e de desmotivao,
acarretando em dissoluo da equipe ou da sada de alguns membros.
O contexto atual atesta como forma de dar flexibilidade equipe e, a
estrutura de equipes interdependentes substitui com eficcia a estrutura
hierrquica .
. ..
I
'
I
26
4. Fatores motivadores do trabalho em equipe
Apesar da popularizao do trabalho em grupo, muitas equipes no
correspondem s expectativas e fracassam na realizao do objetivo proposto
(Sprigg, 2000).
Muitos so os fatores que resultam no sucesso ou no fracasso de uma
equipe, mas um dos principais fatores a motivao para o trabalho em equipe. O
sucesso de uma equipe e membros motivados esto intrinsecamente
relacionados. Uma equipe dificilmente obter sucesso se seus membros no
estiverem motivados, interessados nos seus objetivos e resultados. Por outro lado,
um indivduo dificilmente se sentir motivado a continuar em uma equipe que no
esteja obtendo o resultado desejado, que no tenha sucesso. A exchange theory
(lawler et ai., 2000) presume que pessoas permanecem interagindo com os
mesmos atores quando o sucesso ocorre, porm quando h o fracasso, procuram
por outros atores.
O processo de tomada de deciso de. um indivduo dirigido, em grande
parte, pelo desejo de um determinado benefcio ou pelo medo de alguma
conseqncia. So as chamadas necessidades. As necessidades por
subsistncia, segurana, reconhecimento, crescimento, entre outras, tornam-se
poderosos dirigentes (motivadores) do comportamento humano. Por outro lado,
.
(Hackman, 1976) diz que a interao com outras pessoas afeta profundamente a
forma de pensar, de sentir e de agir de um indivduo, alterando o seu
comportamento.
Nesse contexto, por que uma pessoa ao ser convidada a participar de uma
equipe responde positivamente ou negativamente? O que faz com que uma
pessoa continue ou desista de ser membro de uma equipe?
Quando uma pessoa convidada a participar de uma equipe, imediatamente
um processo de vnculo ocorre, manifestado atravs de questes que o indivduo
procura responder para decidir se adere ou no equipe (Grazier, 2002): Qual o
27
propsito da equipe? Isso me interessa? Quem participar? Que tioo de
autoridade ns teremos? importante para a empresa? Qual a compensao pela
participao? Qual o risco (percebido por punio) por no participar? Quanto
tempo levar? Ser bom para mim? Entre outras.
O exposto a seguir, explica os principais fatores que motivam um indivduo -
participar de uma equipe, ou a permanecer em uma equipe: propsito claro e
comum; colaborao e interdependncia; normas claras e respeitadas;
responsabilidade e empowerment: liderana; envolvimento emocional; empenho
da organizao; desafio: carter.
Observar, entretanto que, como a psicologia humana vasta e complexa
em relao aos fatores motivadores de uma pessoa, este trabalho no tem a
pretenso de explica-los enquanto indivduos, mas sim de analisar, de forma geral,
os principais motivadores de um indivduo enquanto participante de uma equipe.
Uma outra observao que existem vrios tipos de equipes: especialistas;
que projetam, elaboram processo, auditam etc; executores; entre outras. Assini,
este trabalho visa a anlise dos fatores motivadores de equipes de uma forma
geral. no se detendo a anlise dos motivadores especficos de cada tipo de
.
equipe ou a anlise do grau de afetao de cada motivador segundo ao tipo de
equipe que o indivduo faz parte.
4.1. Propsito claro e comum
Grazier (2002) descreve que, em uma de suas pesquisas, pediu para as
pessoas indicarem as caractersticas de sucesso e de fracasso de equipes que.
tenham participado. Em primeiro lugar, na
1
maioria das listas, apareceram
propsito claro, foco ou misso que se alinhem com os desejos e necessidades
pessoais.
28
Se a misso est clara e vai de encontro com as necessidades do
indivduo, este capaz de suster a motivao no decorrer do tempo. Entretanto,
se ele perceber que no era bem aquilo que ele desejava, sua motivao para
continuar na equipe diminuir.
"Muito anos atrs, em um determinado projeto, eu havia
reunido um grupo de eletricistas para uma produo em
srie de terminais para cabos. Como todos eram eletricistas,
eu imaginei que todos estariam interessados em trabalhar
nesse processo. Dias depois, alguns no queriam mais
participar da equipe. Quando perguntei por que, eles
disseram que eram especialistas em outra rea da eltrica e
que no estavam gostando de trabalhar na produo de
terminais de cabos" (Grazier 2002).
A falta de motivao, neste caso, ocorreu porque os objetivos do grupo no
estavam alinhados com os desejos ou necessidades dos membros.
Segundo Katzenbach e Smith (1993), a essncia de uma equipe o
comprometimento comum, ou .seja, a dedicao recproca. Entretanto, esse tipo
de interdependncia necessita de um propsito comum. Independentemente do
comprometimento: produzir terminais de cabos. ser a maior financeira de veculos
do pas, fazer com que sua banda tenha sucesso ou fazer de seu bairro um lugar
melhor para se viver, ele necessita ser o objetivo partilhado por todos os
membros.
Te_ndo em vista uma meta, um objetivo a ser alcanado, a equipe cria
sinergia, comprometimento, responsabilidade. unio. Como estas so
caractersticas impossveis de serem impostas, pois so intrnsecas dinmica do
grupo, o objetivo no pode ser imposto. Se isto ocorrer no ser possvel criar a
motivao que uma equipe requer para ser bem sucedida.
29
No artigo descrito por Olson (1993), gestores de uma indstria, em
Hawthorne - lllinois, em 1926, resolveram estudar desempenho, tendo como
hiptese o seguinte: "Quando voc presta ateno em algum, este desempenha
melhor. Voc no precisa fazer nada de significante, apenas prestar ateno".
Entretanto, o resultado apontou algo a mais:
Os pesquisadores disseram aos trabalhadores o objetivo da pesquisa, e
perguntaram se algum gostaria de ser voluntrio. Alguns dos trabalhadores
disseram que no tinham interesse com o estudo. Outros se sentiram honrados
em fazer parte do estudo e concordaram que produtividade era algo importante.
Eles "compraram a idia". pois conheciam possveis alteraes que poderiam
melhorar a produtividade. E foi isso que ocorreu. Assim. quando um indivduo
acredita que uma determinada tarefa importante, porque vai de encontro com as
suas ambies ele se sente motivado a participar.
A Kodak 13 outro exemplo descrito por Olson: a rea apresentava grande
prejuzo, e ento a Kodak decidiu fazer uma experincia. Os trabalhadores da
rea teriam total responsabilidade. Seriam responsveis pela solicitao de
materiais, pela produo, pelo processo, por tudo relacionado rea. Aqueles que
no queriam o desafio, poderiam trabalhar em outras reas da empresa, sem que
essa deciso lhe imputasse qualquer prejuzo. Aqueles que aceitaram, que
"compraram a idia", ficaram. De uma rea que apresentava prejuzo, Kodak 13
passou a apresentar a maior rentabilidade da empresa.
Em cada um desses exemplos, no havia qualquer diferena de expertise
entre os trabalhadores que aceitaram o desafio e os que foram trabalhar em
outras reas. A principal diferena era que as pessoas, que ficaram na rea 13,
acreditavam que estavam fazendo algo importante.
O grupo que acreditar que sua misso importante ter maior sucesso do
que aquele que no se importar ou acreditar que a misso uma mera obrigao.
( Ou seja, acreditar, comprar a idia aumenta a chance de sucesso. As pessoas
/
,'compram uma idia quando confiam nos seus lderes e quando sabem que seus
L-
3Q
. esforos tm um significado. Mas esse "comprar a idia" s ocorre naturalmente.
no pode ser coagido. Ele aumenta com a confiana mtua e decresce num
ambiente de incerteza. Ele sempre autntico. no um truque. uma camuflagem
(Oison, 1993).
Katzenbach e Smith ( 1993) tambm descreve que as equipes criam um
vnculo maior entre si. quando compartilham de um propsito comum. Quando
isso ocorre. as chances de sucesso so maiores.
King ( 1998), descreve aue os membros de uma equipe podem compon:ar-
se apenas de duas maneiras com interesse e envolvimento ou sem interesse e
sem envolvimento. Esses dois tipos de comportamentos podem ser
exemplificados em um dilogo entre duas pessoas: um dilogo espontneo existe
quando duas pessoas esto exercendo o direito de agirem com interesse e
envolvimento, ou seja, quando o contedo da conversa lhes interessa. E mais do
que isso, quando conseguem entender sobre o assunto da conversa. Nessa linha
de raciocnio. a principal diferena entre um monlogo e um dilogo o interesse
recproco e a clareza do assunto. A mesma coisa ocorre nas equipes: sem
interesse no propsito do grupo sem entender direito o este significa. um cos
participantes no se sentir motivado a continuar.
Portanto. conforme analisado acima. h elementos na literatura aue
revelam que propsito claro e comum consistente como motivador do trabalho
em equipe.
4.2. Colaborao e interdeoendncia
"Se eu pudesse resoiver todos os problemas sozinho. eu os resolveria-.
Thomas Edison. quando perguntado o porqu dele possuir vinte e um assistentes.
31
Essa a essncia que ser apresentada neste item. Ou seja, outro
importante motivador que leva um indivduo a participar de uma equipe a
incapacidade de fazer tudo sozinho, a dependncia de outros, para conseguir
atingir um determinado objetivo ou saciar uma necessidade.
A colaborao, como j descrito anteriormente, a base da sociedade
humana (Mark, 2002). Na economia formal ou informal, na faculdade, na poltica,
na vizinhana, na famlia as pessoas' interagem em benefcio comum. Uns
dependem de outros.
A "interdependncia um conjunto de atividades no qual dois ou mais
indivduos .produzem um fluxo de melhores benefcios do que aqueles que
poderiam obter sozinhos" (Lawler et ai., 2000). Por exemplo, a unio de vizinhos
para a elaborao de uma festa de fim de ano; a unio de alunos do MBA para a
soluo de 20 questes da matria de finanas e dos dois casos de Marketing; a
unio de profissionais de vrias reas do banco para o desenvolvimento de um
projeto. Esses exemplos indicam como a tarefa se enriquece com a contribuio
de cada um, num processo de desenvolvimento.
Segundo Easton (1993), equipes so mais eficazes quando h um alto nvel
de interdependncia e um alto nvel de varincia no modo em que a tarefa pode
ser realizada. Quando h esse alto ndice de varincia, h a necessidade de uma
anlise crtica, neste caso, uma deciso em conjunto pode gerar um melhor
resultado.
Quando h uma alta interdependncia, h a necessidade de outras pessoas
para o sucesso do trabalho a ser realizado. Neste caso, o trabalho em equipe a
estrutura correta para a unio das pessoas, competncias e talentos. Assim, as
pessoas se interessam em participar das equipes. Se um trabalho pode ser melhor
concludo atravs de pessoas trabalhando sozinhas, ento a formao de uma
equipe no necessria e nem atrativa. A interdependncia constante garante a
formao da equipe e do seu sucesso.
32
Uma pesquisa (Mueller, 2000) analisou a relao entre o grau de
interdependn.cia e satisfao dos membros de equipes, e concluiu que existiam
distintos nveis de tenso e satisfao entre os grupos que possuam diferenas
I .
na interdependncia. Dois grupos de produo de arames foram analisados. Cada
i
um manufatyrava um tipo determinado de arame, havendo uma certa diferena no
grau de interdependncia para a produo de cada um. No grupo onde havia
pouca interdependncia, provou-se que a implantao da forma de trabalho em
grupo era inapropriada, no apenas por no propiciar uma melhor forma de
trabalho, mas por, inclusive, prejudicar o andamento dos trabalhos .
. Uma explicao para esse tipo de resultado que "uma equipe que
trabalha com baixo grau de interdependncia, tem como conseqncia a criao
de vencedores e perdedores entre seus participantes, pois alguns podem acabar
fazendo todo o trabalho incumbido a toda a equipe" (Sprigg, 2000).
Outra explicao (Lawler et ai., 2000) para a interdependncia ser um fator
motivador do trabalho em grupo que ela reduz a incerteza. Quando uma
determinada tarefa complexa, a troca de informaes, conhecimentos, pontos de
vista diferentes reduzem a probabilidade de uma tomada de deciso incorreta,
reduzindo o risco.
Uma obse.r:yao interessante que a interdependncia, justamente por
causa da reduo de incerteza, aumenta com o passar das interaes em uma
equipe. Quanto mais interaes ocorrerem, sem que haja problemas significativos,
maior ser a confiana que um indivduo ter sobre os demais, maior ser o
conhecimento, maior ser a sua facilidade de interagir, ou seja, maior ser a sua
interdependncia com os demais. Consequentemente, menor ser a sua
predisposio de querer sair da equipe (Lawler et ai., 2000).
A colaborao implica em dividir responsabilidade, informaes,
conhecimentos, competncias, pontos de vista, ganhos e entusiamo (Beyerlein,
33
1993), gerando interdependncia e motivando a criao de equipes e a
permanncia de seus participantes.
Conforme analisado acima, possvel concluir, baseado na literatura, que
colaborao e interdependncia so fatores motivadores do trabalho em equipe.
4.3. Normas claras e respeitadas
\.guipes que obtiveram sucesso, desenvolveram, desde o incio, regras
claras de conduta para ajuda-las a realizar suas tarefas. Exemplos de regras de
conduta so: no atender ao telefone durante as reunies; comprometer-se a
ouvir; no discriminar nenhum ponto de vista; manter sigilo das informaes
obtidas no grupo; o que ficar decidido dever ser respeitado por todos,
independente de um ponto de vista contrrio; !azer c r t i c ~ construtivas; todos
devem realizar tarefas. independente a posio hierrquica que se encontra;
qualquer mal entendido ou problema interpessoal dever ser exposto, para que se
chegue em um acordo. entre outras (Katzenbach e Smith, 1993). Esse tipo de
conduta, mesmo parecendo simples e desnecessria, serve para evitar conflitos
que podem prejudicar o bom andamento da equipe.
O comportamento de um membro pode ser afetado diretamente atravs de
um estmulo discretionary gerado pelos outros membros da equipe. Estmulo
discretionary aquele que pode ser controlado pelo grupo (Hackman, 1976). De
fato, um dos princpios bsicos da psicologia que o comportamento de um
indivduo pode ser afetado por algum que detm o controle de um estmulo que
valorizado, ou desvalorizado, por este indivduo.
Assim, Hackman tambm descreve a necessidade da criao de normas,
visto que a coordenao desses estmulos complexa, principalmente se se tratar
de um grupo com um nmero grande de participantes. Alm do problema da
coordenao, quando as formas de condutas no esto claras, podem existir
BIBLIOTECA KARl A, BOEDECKER
(
34
discrepncias de expectativas, uma vez que a percepo de cada membro sobre o
que os demais esperam dele podem no ser as mesmas. Depois de algumas
interaes com o grupo, a falta de um caminho claro a seguir, gera ansiedade e
aumento da excitao, podendo ser uma fonte de conflitos. Por outro lado, com
regras claras sobre o caminho a seguir, se o indivduo sabe que a resposta sobre
as suas atividades ser positiva, uma vez que conhece a expectativa dos demais,
o nvel de ansiedade e excitao diminui. Hackman, portanto, descreve as normas
de uma equipe como sendo "caractersticas estruturais de grupos que resumem e
simplificam o processo de influncias do grupo".
Entretanto, Hackman faz algumas observaes sobre essas normas.
/
Primeira: as normas se aplicam apenas sobre o comportamento de uma pessoa,
no sobre seus pensamentos e sentimentos. Normas que coagem a livre
exposio dos pontos de vistas ou das crenas dos indivduos, podem ser
extremamente prejudiciais eficcia da equipe, uma vez que a diferena de
opinies e pensamentos uma fonte de recursos importante para a tomada de
deciso mais coerente e eficaz. Simplesmente, forar algum a concordar com as
idias dos demais, sem que essa idia seja discutida e que tenha argumentos
convincentes para a mudana de opinio do membro discordante, no a melhor
opo. Tolher sentimentos tambm no seja eficaz, uma vez que dificilmente um
indivduo se sentiria confortvel com esse tipo de conduta. Ao contrrio,
aumentaria o seu nvel de insatisfao e, esse sentimento reprimido poderia vir a
tona em um momento menos propicio, gerando conflito.
A segunda observao de Hackman diz que as normas geralmente so
desenvolvidas apenas em relao aos comportamentos que a maioria dos
membros do grupo julgarem importante. Se uma regra no for entendida como
sendo importante para a maioria do grupo ou cairia em descrena sendo
desrespeitada ou seria obedecida, mas sem vantagem percebida para o grupo,
tornando-se inclusive uma regra vista como perturbadora. Entretanto, se uma
regra for vista pela maioria como sendo importante, mesmo que no traga muito
35
benefcio real ao desenvolvimento dos trabalhos do grupo, ela deve ser firmada.
Por exemplo, no comparecer s reunies de bermuda.
A terceira comenta que nem todas as normas se aplicam a todos. Em
algumas ocasies, desde que acordado com todos os demais membros, uma
regra pode no ser aplicada sobre um determinado indivduo devido ao nvel de
crdito que este possui ou pela dependncia do grupo em relao a ele. Vide este
contexto no exemplo a seguir.
Fridley (1997) analisou uma equipe formada por estudantes que obteve
sucesso na realizao do seu objetivo, que era desenvolver um determinado
trabalho em conjunto. Entretanto, todos os membros deveriam realmente
participar. Caso o professor percebesse que um deles no havia se envolvido no
desenvolvimento, todos teriam suas notas reduzidas. Por conseqncia, a
primeira regra de conduta foi elaborada pelo grupo: ficou estabelecido que aquele
que no se esforasse para o cumprimento do objetivo do grupo no
permaneceria na equipe, pois a nota dos demais no poderia ser afetada devido a
m conduta de um indivduo. Outras normas foram criadas, como por exemplo, a
forma de comunicao: por e-mail e telefone, assim todos deveriam acessar
diariamente os seus e-mails. Todos, em comum acordo, aceitaram as normas,
pois a julgavam importante. Quando, depois de vrias tentativas, um dos membros
no respondia s mensagens enviadas pelo grupo (e-mail e caixa postal do
celular), a equipe decidiu pela sua expulso, tendo como suporte as normas
estabelecidas.
Um outro caso ocorreu com um indivduo que no comparecia s reunies
agendadas e nem entregava as tarefas incumbidas a ele. Como esse indivduo j
havia contribudo com uma sugesto e com a entrega de uma base de dados
vitais ao desenvolvimento do trabalho. o grupo decidiu pela sua permanncia. E
estipularam um novo prazo de entrega. Entretanto, alertaram-no que, desta vez, o
novo prazo deveria ser cumprido. Dessa vez o prazo foi cumprido.
36
Assim, a pesquisa de Fridley demonstra o valor do estabelecimento de
normas claras e importantes para o andamento dos trabalhos da equipe. Quando
houve algum tipo de problema, os membros tinham uma diretriz de como deveriam
agir, assim, como cada um conhecia o poder que o grupo detinha, sendo um
estmulo para o cumprimento da norma. possvel observar, tambm, que o
grupo se comportou diferentemente com os desviantes, dependendo do grau de
interdependncia ou crdito que cada um possua. Esse crdito s pode ser obtido
com o passar das interaes do grupo, assim, um membro novo necessita agir
mais congruentemente s normas (Hackman, 1976). Foi justamente isso que
ocorreu entre o primeiro e o segundo indivduo que desrespeitaram a regra.
A pesquisa tambm analisou o grau de satisfao dos participantes, no final
dos trabalhos e, concluiu que eles ficaram satisfeitos no apenas por terem
cumprido o objetivo do grupo, mas tambm com a forma de interao ocorrida
entre seus membros. Concluindo que todos se sentiam motivados a participar
daquela equipe, caso outro trabalho fosse imputado.
Portanto, conforme analisado acima, h elementos na literatura que
revelam que normas claras e respeitadas so consistentes como motivadores do
trabalho em equipe.
4.4. Responsabilidade e Empowerment
Empowerment significa delegar poder, autoridade e responsabilidade. A
palavra empowerment tem como origem a palavra empowering. Power significa
poder, controle, autoridade, domnio. O prefixo "em" significa colocar ou cobrir
com. Assim, empowerng passar autoridade e responsabilidade e ocorre quando
o poder passado para o empregado que experimenta um sentimento de controle
do seu prprio trabalho.
37
Quando a um indivduo delegado o poder, "ele sabe que o sucesso do
seu trabalho depende dele e se sente mais responsvel. Quando se sente mais
responsvel, mostra mais iniciativa, desempenha melhor e gosta mais do que faz"
(Thibodeaux, 1993).
O enriquecimento das funes atravs da responsabilidade j foi
amplamente aceito como um motivador do indivduo (Marques e Cunha, 1996). O
empowerment nas equipes, tambm tem provado ser uma poderosa ferramenta
para o aumento da qualidade, produtividade e satisfao dos funcionrios (Ochani,
1993).
Forma de trabalho:
em equipes
Responsabilidade
individual e coletiva
Bem-estar do empregado:
satisfao
Processo de produo:

interdependncia
A figura acima, Sprigg (2000) descreve que h uma relao entre a forma
do trabalho e o processo de produo. O sucesso do trabalho em equipe, quando
esta detm poder, resultando na satisfao do empregado, vai depender de haver
um certo grau de interdependncia e de incerteza do processo de produo.
Assim, as caractersticas do processo de produo podem ser vistas como um
moderador entre a forma de trabalho escolhida e o resultado final.
38
Por exemplo, a primeira caracterstica, incerteza, identificada pela
variedade das propriedades das matrias-primas e pela complexidade dos
equipamentos envolvidos no processo. Nessas condies, no trabalho em equipe,
como j visto anteriormente, a incerteza reduzida compartilhando recursos
(informaes, conhecimentos, competncias etc) entre os membros. Quanto ao
empowerment, em situaes de incerteza, mais do que ter o poder de decidir,
agilizando o processo, ter a responsabilidade sobre seu trabalho, faz com que a
equipe se sinta responsvel, aumentando o grau de colaborao entre os seus
membros e, tambm, a busca por solues alternativas. Muitas dessas solues,
para serem obtidas, dependem de um melhor conhecimento e isso, incentiva,
inclusive, a busca por aprendizado.
A segunda caracterstica, interdependncia, apesar de tambm ser um
moderador entre trabalho de equipe e a satisfao dos empregados, como j
descrito em item anterior, os estudos de Springg, no apontaram nenhuma relao
entre interdependncia e responsabilidade. Ou seja, apesar da responsabilidade
interferir no resultado final quando h incerteza, aquela no interfere positivamente
quando h interdependncia. Portanto, interdependncia e responsabilidade no
so mutuamente dependentes para obter como resultado a satisfao do
trabalhador.
Entretanto, Sprigg ratifica que o empowerment em equipes est associado
com um maior nvel de satisfao dos participantes.
Wilson (1994) tambm argumenta que o empowerment das equipes
aumenta o nvel de satisfao dos empregados por vrias razes. Primeiramente,
para uma equipe poder usufruir da sua condio de responsabilidade, informaes
at ento no disponveis passaro a ser. E isso representa que os gestores esto
confiando nos membros da equipes. Os empregados sentirar-se-o mais
responsveis porque agora eles possuiro o controle dos fatores que os afetam.
39
Com esse nvel de responsabilidade, os indivduos passam a sentir como se
fossem donos do negcio que esto tocando e agem como tais.
Green (1992) outro estudioso que acredita no empowerment em equipes
como um fator determinante para o sucesso, e, consequentemente para a
motivao do empregado, como j descrito. Green conclui que: "O trabalho em
equipe s realmente ser eficaz quando as condies necessrias existirem. Uma
dessas condies o empowerment e outra a capacitao". A capacitao uma
condio necessria para o exerccio do empowerment. Quando uma equipe no
capaz de exercer o seu poder por uma serie de fatores, como por exemplo,
inflexibilidade da organizao, ou mesmo de seu lder, de aceitar as suas
decises. Capacitar as pessoas significa que elas realmente possuem escolhas.
Capacitar, inclusive, a empresa estar preparada para as eventuais falhas
de uma equipe. Responsabilidade e autoridade podem ser extremamente
desmotivadoras se as conseqncias de um erro ou falha forem grandes. Se uma
organizao, por exemplo, tem uma cultura de punio de erros, ento a
responsabilidade mais vista como um ponto negativo do que positivo, visto que,
da prxima vez, a equipe se sentir insegura em utilizar o seu empowerment.
Assim, para uma empresa no destruir todo o processo de implantao de
equipes, deve estar consciente de que quando o empowerment descentralizado
e democratizado, h riscos de falhas, principalmente no incio, onde todos ainda
estaro aprendendo a trabalhar no novo processo. Assim, se a conseqncia de
um erro gerar punio, no curto prazo, o indivduo procura no falhar (lembre-se
de que o medo um motivador), mas no longo prazo a motivao ser
prejudicada. Fica difcil sustentar alto desempenho quando a energia
enfraquecida pelo medo.
Portanto, conforme analisado, h elementos na literatura que revelam que
responsabilidade e empowerment so consistentes como fatores motivadores do
trabalho em equipe.
40
4.5. Liderana
Os gestores responsveis pelo desempenho de uma equipe
freqentemente caem em uma de duas armadilhas: alguns continuam agindo
como tradicionais chefes, dizendo o que a equipe deve fazer e como fazer. Outros
pensam que eles podem delegar responsabilidade equipe atravs da sua
iseno total. Nenhuma das atitudes funciona e, como ser descrito neste item,
no so o que os membros de uma equipe esperam ter como lideres,
desmotivando-os a continuar a participar do grupo. O trabalho do gestor, segundo
Hackman, manter um equilbrio adequado de autoridade entre ele prprio e sua
equipe. E ainda acrescenta que a extenso da liberdade de ao de uma equipe
pode e deve vriar com o tempo (Harvard, 2000).
Tom Ruddy, da Xerox Worlwide Customer Service, que teve experincias
de sucesso com equipes, diz que inicia uma equipe dando responsabilidade, mas
com limites muito estreitos. Assim que a equipe comea a crescer, vai alargando
esses limites. E ainda conclui: "Mesmo em equipes vencedoras, o lder necessita
J2ermanecer envolvido. Os membros podem ter o poder de deciso nas mos, mas
o lder precisa estar com o pensamento no longo prazo, e mostrar para onde o
time deve seguir" (Harvard, 2000). So caractersticas como essas que os
membros de uma equipe valorizam em seus lderes e, portanto, os motivam a
permanecer.
Uma pesquisa realizada por Thibodeaux (1993), tinha por objetivo analisar
o que membros de equipes esperavam de seus lideres. Por conseqncia foi
possvel verificar que tipo de lder motivava o individuo a participar da equipe.
Thibodeaux distribuiu 400 questionrios a funcionrios de uma indstria, membros
de equipes. O retorno desse questionrio foi de 78%, 313 empregados, sendo que
aproximadamente 50% provinham de reas de produo e. os outros 50% eram
oriundos de reas administrativas, incluindo chefias. Uma parte do questionrio
41
consistia em apontar as trs maiores responsabilidades que o lder de uma equipe
deve ter. Como era esperado, por se tratar de questes abertas, 46 possveis
responsabilidades foram indicadas. As respostas foram agrupadas em quatro
categorias, conforme pesquisa de Bowers e Seashore, de 1966: suporte,
facilitao das interaes, nfase no resultado e facilitao dos trabalhos. O
resultado demonstrou os seguintes ndices: para suporte 26,1% e facilitao das
interaes 26,1 %, essas duas categorias enfatizam as necessidades sociais e
psicolgicas dos indivduos nos seus trabalhos como membros de uma equipe.
Ambas as categorias - nfase no resultado (15,2%) e facilitao dos trabalhos
(32,6%) - demonstram a preocupao de obter os recursos necessrios para a
realizao de suas tarefas. Assim, os membros de uma equipe esperam que seus
lderes sejam aqueles que provejam as ferramentas necessrias para que as
tarefas sejam executadas por eles mesmos. Um dos respondentes ainda deixou
claro que uma das responsabilidades do lder "no decidir".
Como j descrito anteriormente, um motivador do trabalho em equipe o "
empowerment, porm para que a utilizao desse poder de deciso seja eficaz, os
indivduos necessitam estar capacitados. Os membros de uma equipe esperam
que seus lderes ajam como "capacitadores", ou seja, os lderes devem
proporcionar os recursos necessrios para que as decises da equipe sejam as
mais adequadas, resultando no cumprimento dos seus objetivos. Se os lideres no
agirem dessa forma, a motivao diminuir.
Um outro item sobre liderana, que no poderia deixar de ser mencionado,
a capacidade que o lder tem de influenciar os significados e,
consequentemente, os valores dos demais. Esse tipo de conduta colabora na
superao de conflitos, condio essencial para o bom andamento de uma equipe,
visto que "a interpretao de situaes guia os membros para uma interpretao
comum da realidade" (Smircich E Morgan, 1982). Onde no h conflitos, h um
maior interesse em participar ou permanecer como membro da equipe.
., .'
42
Outra conduta importante. em um lder agir como um dos membros da
equipe. Ou seja, o lder tambm executa "trabalho real", tambm lhe so
incumbidas tarefas outras que contribuem de forma concreta para o produto da
equipe (Katzenbach, 1993). Isso porque um dos princpios do trabalho em equip?
que seus membros devem agir como iguais. Diferenas de poder e conduta
minam capacidades essenciais de uma equipe, como habilidade de ouvir e confiar
(Beyerlein, 1993).
O lder descrito acima motiva o indivduo a participar e, principalmente, a
desejar permanecer em uma equipe. importante observar, entretanto, que esse
tipo de comportamento proporcional ao grau de maturidade do indivduo, em
relao ao que ele pensa o que uma equipe. Lembre-se da definio de equipe,
descrita no captulo anterior. Se um indivduo membro de um "grupo" e no de
uma equipe, ele ainda no tem a capacidade de perceber o que importante para
,o xito da equipe, consequentemente no capaz de reconhecer os verdadeiros
valores de um lder. Assim, no basta o lder ter ou no ter as caractersticas
descritas acima para os membros de uma equipe se sentirem motivados a
trabalharem nela, necessrio tambm que estes saibam o real significado de
equipe e suas necessidades. E isso s ocorre depois de um processo evolutivo de
aprendizado atravs da experincia, e esse processo leva tempo.
Conforme analisado acima, h elementos na literatura que revelam que
liderana consistente como motivador do trabalho em equipe.
4.6. Envolvimento emocional
Quando um indivduo busca a comunho de outras pessoas para o
desenvolvimento de algo em comum, ele busca ambas as necessidades: tcnicas
e humanas. Espera-se que os membros de uma equipe sejam competentes no
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apenas nas habilidades tcnicas, mas tambm no relacionamento interpessoal,
tornando a equipe bem balanceada nas duas competncias (Grazier, 2002).
A camaradagem aparece nesse contexto. Membros de equipes de sucesso
gostam um dos outros e trabalham arduamente para manter essas contingncias.
Na maioria dessas equipes, essa simpatia recproca ocorre, mesmo com a
existncia de diferentes tipos de personalidades, temperamentos, culturas,
valores, crenas, ideologias, pontos de vista etc. Certo tipo de diversidade
normal e at positivo para uma equipe, pois desse ecletismo que os melhores
frutos so gerados.
Um exemplo da importncia da camaradagem foi o estudo realizado em
uma mina de carvo, de Tavistock (Hackman, 1976). Inicialmente, os
pesquisadores estudaram pequenos grupos de mineiros (no mximo 8 pessoas),
nos quais havia alta interdependncia e coeso, no apenas no ambiente de
trabalho, mas tambm fora dele. Particularmente por causa do alto grau de perigo
envolvido no trabalho, o envolvimento emocional entre os membros era grande.
Devido a uma mudana tcnica na forma de execuo do trabalho, os grupos
necessitaram ser reformulados e passaram a conter um nmero muito maior de
membros (entre quarenta e cinqenta membros). Apesar da interdependncia
continuar a existir, o relacionamento interpessoal, no trabalho, foi seriamente
afetado. E assim, mesmo com a alta expectativa de melhoria de desempenho,
devido reformulao da tecnologia e do processo, foi exatamente o oposto. A
concluso que a amizade entre os membros do grupo tornava o ambiente de
trabalho mais agradvel, motivando os trabalhadores a serem membros desse
grupo. Neste caso, o impacto ainda foi maior devido a constante sensao de
insegurana no dia a dia dos trabalhadores.
Lawler et ai. (2000) confirmam, em suas pesquisas, que quando um
indivduo se relaciona com outras pessoas, este afetado emocionalmente. As
pessoas estabelecem fortes vnculos com grupos que so percebidos como fonte
de sentimento ou emoes positivas e, estabelecem fracas ligaes com grupos
44
que so percebidos como fonte de sentimentos ou emoes negativas. Alm
disso, esse envolvimento emocional fortalecido com o passar das interaes
ocorridas e, consequentemente o grupo ganha mais coeso. Assim, entre um
grupo que lhe gera sensaes positivas e outro onde no h esse sentimento, ou
pelo contrrio, h uma sensao negativa, seus membros escolhem pelo primeiro
grupo, sendo, portanto, a emoo um motivador de participao em uma equipe.
Repetidas
interaes
Com emoes
positivas
Satisfao, maior
coeso e desejo de
permanecer
Klein (1993) tambm descreve que os sentimentos das pessoas so
estimulados quando estas trabalham em equipes, porm ele complementa
dizendo que, freqentemente, as pessoas so surpreendidas por
comportamentos, dos demais, originados por esses sentimentos. Pesquisas
demonstram que falhar na discusso desses sentimentos produz um efeito
negativo afetando a eficincia e a produtividade de uma equipe. O feedback
interpessoal, assim, fundamental para que esse tipo de conflito no ocorra, visto
que onde h conflito, h uma maior tendncia em desmotivar a participao.
Borkman e Castleman (1996) analisaram algumas equipes de estudantes
de um curso de eletrnica, no norte da Virginia e, uma das concluses tambm
que o feedback essencial para uma equipe: o grupo era formado por 7 membros,
entretanto 4 formaram um subgrupo e, na prtica, foram eles que realmente
trabalharam para o desenvolvimento do projeto. Os outros trs membros
apareceram no incio dos trabalhos, mas deixaram de tomar parte do grupo por
45
longos perodos, aparecendo de vez em quando. Apesar de haver certo conflito
no incio dos trabalhos, o conflito principal ocorreu no final do curso, quando
perceberam que o prazo estava se esgotando e precisavam agir. Os membros
estavam to preocupados em "no machucar os sentimentos dos outros", que
foram condescendentes e indiretos no feedback de desaprovao pela falta de
empenho dos trs membros. Para o bom desenrolar das tarefas do grupo, eles
evitavam discusses e confrontos. Entretanto, esse descontentamento acabou por
explodir gerando um conflito muito maior do que se tivessem discutido o assunto
desde o incio.
Parte dos membros dependia do outro participante na entrega da tarefa a
ele incumbida, para poder iniciar a sua. Perto do final do curso, quando
perceberam que os membros isolados no entregariam suas tarefas, resolveram
ligar para o instrutor, reclamando da situao e expondo o desejo de expuls-los
do grupo. O instrutor sugeriu expor a situao aos demais, alertando-os de que se
no cumprissem o combinado, poderiam ser expulsos do grupo. Assim fizeram e
decidiram uma data limite. Muitas brigas ocorreram durante esse perodo,
principalmente porque um dos membros no concordava quando diziam que ele
no estava participando. Alm disso, esse membro mencionou que o trabalho
desenvolvido, arduamente pelo subgrupo, estava muito fraco e precisava de
alteraes que podiam ser realizadas antes da entrega do projeto. O subgrupo
irritou-se inconformado com essa opinio e, portanto, decidiu que nenhuma
alterao seria realizada e que faria a parte designada quele membro, pois no
acreditava que ele entregaria a tempo. Este entregou sua tarefa dentro do prazo,
porm foi ignorada pelo subgrupo.
A equipe no comunicou, logo no incio, a real situao de cada membro e
os descontentamentos que estavam ocorrendo. Os membros isolados, nem
sabiam que estavam isolados e que o subgrupo estava desenvolvendo o trabalho,
praticamente sozinho. Um dos membros isolados, inclusive estava doente com
hepatite e havia comunicado um dos integrantes do subgrupo, porm este no
46
comunicou aos demais. A falha em dar feedbacks resultou na falta de informao
do que realmente estava acontecendo e foi o principal motivo pelo conflito do
grupo. Ser que essa equipe teria alguma motivao para realizar alguma outra
tarefa? Certamente no. E foi o que ocorreu, pois alm de j estarem
emocionalmente abalados, no confiavam mais uns nos outros.
Esse exemplo, portanto, tambm expe outro fator emocional muito
--- . - ~ . . . .
importante: a confiana. A confiana recproca essenciaL Sem esta, um mundo
de barreiras se cria, desde a insegurana no companheiro desmotivao para
continuar trabalhando naquela equipe. Um membro pode no pensar exatamente
como outro, como j descrito anteriormente, e s vezes, isso gera um certo
conflito, mas se houver confiana, esse conflito pode transformar-se em um
resultado positivo. Sem confiana as demais diversidades so amplificadas. Com
confiana, as diversidades so aceitas e transformadas em ferramentas de
sucesso para a equipe (Grazier, 2002).
Oruskat e Wolff (2001) concluem, atravs de suas pesquisas, que mesmo
no havendo confiana entre os membros de uma equipe, o andamento dos
trabalhos pode no ser interrompido. Entretanto, esta no seria to eficiente
quanto se a confiana estivesse presente, visto que os membros conter-se-o ao
invs de se engajarem nos trabalhos. Dependendo do grau de insatisfao que
isso (falta de confiana mais insucesso) acarreta no indivduo, a deciso pela
sada do grupo pode ser inevitvel.
Em outra pesquisa, que tinha por finalidade analisar os fatores de impacto
na mudana da forma de trabalho, atualmente vigente, para equipes, Eby et ai.
(2000) concluem que "havendo confiana entre os membros de uma equipe, a ~
ansiedade em relao ao novo ambiente de trabalho poder reduzir e, deste
modo, aumentar o nvel de conforto quanto mudana" e, assim, facilitar que o
desenvolvimento de equipes se efetue, atravs da motivao em se querer
participar destas.
47
Portanto, conforme analisado acima, h elementos na literatura que
revelam que envolvimento emocional no s consistente como motivador do
trabalho em equipe, como tambm um dos principais motivadores.
4.7. Empenho da organizao
O processo de implantao e manuteno de equipes requer seriedade.
Portanto, a alta gerncia da empresa deve estar engajada nessa mudana
organizacional. Esse no um fator facilmente percebido, pelos indivduos, como
motivador na escolha em participar ou permanecer em uma equipe, entretanto
como esse fator um dos itens que levam ao sucesso da equipe, ele o
percebido, mesmo que indiretamente. Mais uma vez, aqui tambm a maturao
dos indivduos como membros de uma equipe deve ser levada em conta, pois
afeta mais, ou menos, essa percepo.
Reunir um nmero de pessoas e dizer que de agora em diante uma equipe
est formada, um engano desastroso. A empresa tem que estar ciente da sua
responsabilidade para o sucesso do empreendimento e preparar-se
antecipadamente para que todo o esforo no seja em vo (Grazier, 2002).
"O desenvolvimento de equipes requer uma mudana na
cultura da organizao, nas atitudes dos gestores e nas
estruturas de suporte. Especialistas dizem que esse tipo de
mudana ocorre aos poucos e leva trs anos ou mais e,
geralmente, necessitam de nveis de interveno e
treinamento sem precedentes" (Green, 1992).
Consequentemente, se a mudana no for realmente parte da estratgia da
empresa e esta no estiver comprometida com o seu sucesso, dificilmente a forma
de trabalho em grupo obter o resultado esperado. E, quando esse tipo de coisa
ocorre, pouco provvel que um indivduo se interesse em fazer parte de uma
equipe. Um dos exemplos dos subsdios que uma organizao deve prover aos
48
seus membros de equipes a informao. _!'ara poderem tomar decises, as
equipes necessitam de acesso a informaes. Sistemas de apoio a avaliao do
desempenho, instrues, informaes do mercado, indicaes da alta gerncia,
relatrios especficos do grupo so fundamentais para o sucesso da equipe. Isso
envolve, inclusive, mudanas nos sistemas de informao e, portanto. um dos
exemplos do investimento financeiro necessrio. A informao, porm, no ocorre
apenas em uma direo. A empresa tambm deve estar preparada para ouvir as
equipes.
White (1 991 ), descreve um outro exemplo, atravs de experincia prpria.
que demonstra a mudana de cultura necessria:
"Em 1989, nossa empresa levava mais de 90 dias para
retornar uma reclamao de m qualidade de nossos
produtos. Internamente o nosso modo de trabalho era muito
pesado e burocrtico e isso nos servia de desculpa para o
prazo descrito. Externamente, nossos clientes nos
ameaavam com parada de pedidos se nosso processo no
fosse drasticamente alterado. Em 1990, uma equipe
multifuncional foi montada com membros de diversas reas:
tcnica, manufatura, transporte, vendas e marketing. Alguns
meses depois, todo o fluxo do processo levava menos de
trinta dias e espervamos atingir a meta de quinze dias, at
o final do ano. Um de meus funcionrios era membro dessa
equipe e certo dia, quando o questionei sobre a elaborao
de um determinado relatrio, da nossa rea, ele me disse
que entregaria em breve, mas que no momento precisava
participar de uma reunio semanal com a equipe criada h
meses atrs. Estranhei e perguntei por que eu no estava
sabendo dessas reunies semanais, uma vez que pelo que
sabia a equipe havia se dissolvido, pois a meta fora atingida.
Ele explicou que os ndices comearam a piorar e
resolveram reunir-se novamente. Ele no imaginou que
deveria checar comigo, se poderia participar das reunies e
j ia desculpar-se por no me ter avisado quando eu o
interrompi. Eu pensei que uma desculpa naquele momento
poderia por em risco todo o esforo daqueles anos na
implementao de equipes. De fato, eu lhe disse que ele
havia feito a coisa certa e que no deveria se atrasar para a
reunio. Refletindo em experincia dessa natureza, levaram-
49
me a concluir que o progresso da implantao de equipes
simples, mas ainda difcil de se por em prtica. Isso porque
o sucesso de uma nova forma de trabalho requer tambm,
uma nova forma de pensamento".
White ainda conclui que para desenvolver uma nova prtica de trabalho,
membros do grupo devem se sentir livres para explorar seu ambiente no detalhe e
comunicar a nova informao de baixo para cima (comunicao bottom-up). Esse
tipo de comunicao no segue uma hierarquia e, portanto, so indiretas. Um
processo evolutivo do aprendizado atravs da experincia, e esse processo leva
tempo. E "pela minha experincia, quando as pessoas comeam a julgarem-se
como iguais, indica que uma mudana no modo de pensar ocorreu".
Como j descrito anteriormente, uma equipe s obter sucesso quando as
condies necessrias estiverem disponveis (capacitao das equipes) e, isso
uma responsabilidade da cpula da empresa e, mesmo indiretamente, percebida
como valor pelos membros de equipes.
Assim, conforme analisado acima, h elementos na literatura que revelam
que empenho da organizao consistente como motivador do trabalho em
equipe.
4.8. Desafio
Outro item mencionado com freqncia na literatura, quando o assunto
team motivation, desafio. A espcie humana, assim como a maioria dos animais,
possui um mecanismo de defesa que a move para a ao, assim que percebe um
perigo: correr ou avanar.
50
Grazier (2002), em seus estudos, verificou que grupos, aparentemente
medocres na qualidade de competncias de seus membros, responderam com
sucesso a um desafio imposto. O desafio por si s foi o motivador.
O exemplo da Kodak 13, j descrito no item "propsito claro e comum"
tambm tem o fator desafio como motivador do quando sucesso obtido: a rea
apresentava grande prejuzo, e ento a Kodak decidiu fazer uma experincia. Os
trabalhadores da rea teriam total responsabilidade. Seriam responsveis pela
solicitao de materiais, pela produo, pelo processo, por tudo relacionado
rea. Aqueles que no queriam o desafio poderiam trabalhar em outras reas da
empresa, sem que essa deciso lhe imputasse qualquer prejuzo. Aqueles que
aceitaram o desafio ficaram. De uma rea que apresentava prejuzo, Kodak 13
passou a apresentar a maior rentabilidade da empresa. O desafio, assim, foi um
motivador no s do sucesso, mas tambm da escolha em participar da equipe.
Um outro exemplo de que desafio motiva, so as metas de produo de
reas de vendas. Atingir a uma determinada meta, incentiva a busca por
alternativa e por um maior empenho para alcana-las. Isso inclusive, incentiva,
tambm, a cooperao entre membros de equipes, pois o auxlio recproco facilita
a realizao desse desafio. Assim, apesar de outras variveis poderem influenciar
o resultado atravs de metas, como por exemplo, a punio por no atingi-las, o
desafio tambm um fator motivador. Entretanto, no item a seguir ser
mencionado como essas metas devem ser estruturadas para no gerar conflitos
de interesse entre os membros de uma equipe e assim, acabar por desmotivar.
importante observar, tambm, que o nvel de dificuldade deve ser levado
em conta. Se o desafio for muito difcil e for visto como impossvel, os membros
podem desistir antes de comear. O mesmo ocorre com o oposto, se o desafio for
muito fcil, deixa de ser um desafio propriamente dito e os membros deixam de se
interessar.
51
Portanto, conforme analisado acima, so muitos os exemplos onde
confirmam que desafio consistente como motivador do trabalho em equipe.
4.9 Carter
Apesar de no encontrar qualquer meno direta, nas diversas literaturas
utilizadas para a elaborao deste trabalho, de que o carter dos membros de
uma equipe, como um fator determinante para motivar um indivduo a participar ou
permanecer em uma equipe, no possvel deixar de mencionar esse item,
principalmente por ser um dos mais importantes fatores motivacionais, visto que
mesmo tendo todas as outras condies favorveis a permanncia em uma
equipe, determinadas situaes de falta de carter de um membro podem ficar
insustentveis de serem mantidas.
certo que h uma relao entre carter e confiana, que j foi descrita
anteriormente, entretanto ele pode, ou no, ser a razo da falta de confiana nos
participantes da equipe, visto que, por exemplo, um membro pode no confiar no
outro simplesmente por julga-lo incapaz de realizar determinada tarefa ou pela sua
indisciplina em no entregar os trabalhos no prazo determinado ou por sempre
chegar atrasado nas reunies. Porm, isso no significa que se trata de uma
pessoa de m ndole.
Com base na experincia da autora, esta testemunha de que esse tipo de
comportamento desmotivador e, dependendo da intensidade e da constncia
que ele ocorre sim uma fator determinante para o desejo de sair da equipe.
o carter da pessoa que ir determinar se a necessidade individual de \
sucesso se sobrepor satisfao de ver a equipe vencer ou se ultrapassar os
I
limites ticos de respeito a seus parceiros.
\
Esse um dos motivos pelos quais alguns estudiosos defendem que uma ~
equipe deve ser recompensada de forma grupal. Ou seja, a remunerao, o ')
\
bnus, a promoo deve ocorrer ao grupo como um todo e no apenas a um /
52
determinado membro, visto que isso aguaria a busca por objetivos individuais e
no grupal. Esses pesquisadores, inclusive, dizem que sem esse tipo de conduta
dificilmente uma equipe pensar como uma equipe e obter sucesso.
Entretanto, a falta de carter, por assim dizer, apesar de se tratar de trao de
personalidade do indivduo, incentivada pelo processo histrico no qual grande
parte da sociedade se encontra: o capitalismo. A forte competitividade entre as
empresas, participantes desse processo, resultou em uma forte competitividade
entre os indivduos. Alm disso, o desemprego, o aumento do trabalho feminino, a
ambio, os artigos e livros sobre como obter sucesso profissional, como ser
melhor do que o outro, aguam ainda mais essa competitividade e o
individualismo. O ser humano tem sido treinado, durante os ltimos anos, para
vencer a concorrncia, para superar os demais, agora depara-se com uma
necessidade maior de colaborao mtua. E no apenas entre equipes de
trabalho de uma mesma empresa, mas tambm entre empresas, como o caso
do processo de supply chain, que abrange no apenas a prpria organizao, mas
toda a cadeia, desde os fornecedores aos clientes.
Segundo Lane (1984), " ... atravs da constatao da funo
ideolgica e mascaradora dos papis assumidos dentro de
um contexto histrico que leva os indivduos a se
desalienarem, ou seja, se perceberem enquanto membros
da sociedade, semelhantes nas suas determinaes
histricas, a abrirem mo desta individualidade
institucionalizada para efetivamente assumirem uma
identidade grupal e, consequentemente, uma ao grupal.
somente neste momento que os indivduos no grupo
poderiam ter uma ao social transformadora dentro da
sociedade em que vivem".
Volver esse carter individualista para uma real noo de desenvolvimento
conjunto, no uma mudana to simples de ocorrer e, por isso, que os
indivduos, quando esto maduros o suficiente para necessitarem desse
53
envolvimento grupal, tendem a se distanciarem desse tipo de comportmento, pois
no acreditam que esse individuo alterar seu modo de agir.
Algumas empresas e, principalmente universidades dos Estados Unidos,
comeam a buscar candidatos que exteriorizem um perfil menos individualista e (
mais cooperativo. Isso pode ser percebido atravs de perguntas sobre J
voluntariado social, visto que pessoas voluntrias possuem uma das essncias do
trabalho em grupo que deixar de olhar apenas para si prprio, minimizando,
assim, o efeito individualista e percebendo que cada vez mais a colaborao
recproca faz parte do mundo atual.
importante salientar, entretanto, que minimizar o lado estritamente
individualista no significa negar-se a si prprio.
Segundo pesquisa de Santos (1999), "o antagonismo
funcional entre identidades sociais e identidades pessoais
no se observa (podendo ocorrer simultaneamente a
salincia das identidades pessoais e das identidades
sociais), a cooperao deixa de estar associada
despersonalizao dos cooperantes e sua auto-percepo
enquanto membros intercambiveis".
Assim, apesar de no haver indicaes explcitas na literatura, h fortes
indcios de que carter um dos fatores motivadores da permanncia ou no de
um indivduo em uma determinada equipe e, apesar de estar relacionado com o
item confiana deve ser tratado a parte, em relao da sua caracterstica nica.
4.1 O. Sntese sobre os motivadores
No geral, uma equipe de sucesso pode prover a base de sustentao da
motivao. Quando as pessoas sentem que esto se desenvolvendo, aprendendo
novos conceitos, adicionando novas competncias, atingindo os objetivos
determinados, ou seja, obtendo sucesso, a motivao tende a manter-se alta.
54
Portanto, como j descrito no incio deste captulo, o sucesso de uma equipe est
intrinsecamente relacionado a membros motivados, assim como, a recproca
tambm verdadeira.
Entretanto, vale ressaltar que conforme o analisado no captulo, a
motivao em uma ~ q u i p est relacionada a vrios tipos de processos (fatores),
acarretando, portanto, em um estudo interdisciplinar.
Fica claro que o trabalho em equipe muito complexo, pois envolvem
muitas variveis que no tm uma relao contingencial, mas interdependente
entre si. Assim, mesmo tendo os fatores mencionados como influenciadores da
deciso, no decorrer do tempo, segundo Lane (1984)
"na medida em que os papis so desempenhados como
'naturais', os indivduos tm pouca conscincia de sua
participao no grupo: as coisas acontecem como 'devem
ser; seno, porque algum no cumpriu com o seu papel.
E pode-se, ento, observar a cristalizao de papis, que
significa evitar qualquer comportamento novo que possa
levar a um questionamento do grupo e sua possvel
desestruturao - o objetivo sempre o de evitar conflitos.
Neste sentido poder-se-ia dizer que a participao se torna
circular e o grupo se caracterizou pela preservao da
alienao de seus membros".
Cristalizando-se os papis, h o risco dos indivduos voltarem a trabalhar
individualmente, fazendo com que a equipe retroceda e passe a ser um grupo e
no mais uma equipe, como. descrito no captulo dois. Assim, para que a J
desmotivao no ocorra importante uma oxigenao constante dos princpios
/
de se ser uma equipe e de todos os fatores que levaram o indivduo a se motivar a
participar. Sem essa oxigenao h o risco de que um fator, a princpio motivador, ,
venha a perder o seu poder motivacional. /
1
55
5. Concluso
O ser humano singular e, como tal, se relaciona com pessoas tambm
singulares. Assim, no apenas a similaridade atrai indivduos a conviverem em
comum, mas tambm a sua diversidade, visto que na complementaridade que a
evoluo de todos os participantes realmente se processa.
"A diversidade e a individualidade no s so possveis num
contexto de cooperao grupal ou global, como so
desejveis. Isto especialmente relevante na nossa poca
de grandes projetos coletivos em que simultaneamente se
atribui ao sujeito individual um valor como talvez nunca
antes na histria da humanidade. A conquista civilizacional
da consagrao dos Direitos Humanos num nmero cada
vez maior de pases uma expresso desse valor [ ... ]. A
grande quantidade de diversidade de organizaes
internacionais, a formao de blocos regionais, as fuses
organizacionais expressam uma conscincia crescente de
pertena aos coletivos humanos, bem como uma
interdependncia cada vez maior" (Santos, 1999).
O trabalho em grupo realmente to antigo quanto a prpria humanidade,-
mas nos ltimos tempos que a interdependncia, a qual Santos se refere, tem
consolidado cada vez mais essa essncia coletiva do ser humano, no mais em
nichos locais, mas agora em nvel mundial, principalmente devido aos avanos
tecnolgicos que derrubaram as fronteiras das interaes e reduziram o tempo em
que estas se processavam. Um exemplo atual disso, o fato de estarmos
presenciando uma mobilizao mundial em prol da paz e contra ao ataque do
lraque. Entretanto, nesse mesmo exemplo, possvel perceber um outro lado da
interdependncia que a diviso de vrios pases entre a deciso do apoio, ou
no, ao ataque. A dependncia econmica dos Estados Unidos, que quer o
ataque, faz com que muitos pases sejam cautelosos na determinao de suas
56
decises, por outro lado, existem as manifestaes e muitos se vem no trade off
entre uma dependncia e outra.
Santos (1 999) diz que "por tudo isso, a cooperao que se
torna necessria, no um padro de interao cooperativo
qualquer. uma cooperao dirigida a finalidades de
interesse global [ ... ]. No uma cooperao engendrada para
a defesa de egosmos individuais ou de qualquer coletivo
no universal que congregue o esprito de grupo dos seus
membros. No uma cooperao para defesa dos
nacionalismos exclusivistas. A cooperao necessria
precisa de se sintonizar com o interesse global".
Nesse contexto histrico fcil de perceber que a cooperao entre
pessoas nas empresas, atravs da formao de equipes, no apenas um
modismo administrativo, mas sim uma concepo naturalmente expandida. Como
descrito no incio do captulo dois, 80% das empresas que aparecem entre as 500
maiores da revista Fortune possuem metade de seus empregados trabalhando em
equipes.
Mesmo o capitalismo tendo desenvolvido um lado mais individualista do ser
humano, devido forte competitividade entre as empresas que tambm resultou
em uma forte competitfvidade entre os indivduos, o prprio cerne do sistema
caracterizado pela colaborao, pela troca de necessidades, gerando uma
satisfao recproca.
Porm, mesmo com esse estmulo individualista o que faz com que uma
pessoa opte por trabalhar em uma equipe? Quais so motivadores de
indivduo desejar ou permanecer em uma determinada equipe?_
Responder a essas questes foi o objetivo desta dissertao.
Os principais fatores assim, encontrados, foram os descrito abaixo:
57
Propsito claro e comum: foi confirmado que um determinado objetivo
no estiver claramente entendido ou que se este no fizer parte dos anseios do
indivduo, no existir motivao para
Colaborao e interdependncia: sem a necessidade recproca entre os
membros de uma equipe, a colaborao no se manifesta. Ou seja, os indivduos
no se agrupam por no se sentirem motivados devido a falta de satisfao de
suas necessidades.
Normas claras e especficas: para minimizar a possibilidade de conflitos,
que desmotivam a participao em um determinado grupo, normas de conduta,
devidamente claras, so necessrias.
Responsabilidade e empowerment as pessoas se sentem motivadas a
participar de uma equipe quando. so incumbidos a elas, certo grau de
responsabilidade e poder de deciso.
Liderana: a forma como o lder conduz a equipe e se comporta como
membro desta, sendo, principalmente, um viabilizador das realizaes da equipe,
uma caracterstica motivadora a participao e permanncia nesta. E imperativo
ressaltar, entretanto, que esse grau de conscincia da caracterstica necessria a
um lder, depende da maturidade do indivduo enquanto membro de uma equipe e
enquanto conhecedor do real significado de equipe,le>ntC>rro.e-defi!]..i.do D.o--cpjtulo
dis.
{ (
Envolvimento emocional: uma das leis bsicas da natureza de que uma
pessoa tende a se relacionar com quem possui afinidades. As afinidades so
caracterizadas pelas emoes envolvidas no querer bem recproco, na amizade,
na sensao de bem-estar que determinado grupo lhe proporciona. Uma forma
para que essas emoes sejam compartilhadas, melhor entendidas por todos e,
consequentemente, evitando conflitos por mera falta de informao so os
feedbacks constantes entre os participantes. O envolvimento emocional, por sua
vez, tambm abrange a confiana nos demais membros da equipe. Sem
confiana, o indivduo no se entrega com toda a sua potencialidade, prejudicando
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um melhor desempenho da equ1pe. Assim, esse conjunto de emoes so
fundamentais para o envolvimento de ma pessoa com um grupo, motivando-a a
pertencer ou no neste.
Empenho da organizao: assim_ como na percepo de lder, as pessoas
r - .
necessitam perceber que a empresa est empenhada na implantao da forma de
trabalho em equipe, vis.to que, os indivduos conscie.ntes, como j descrito,
conhecem suas necessidades e precisam da organizao para propiciar a
satisfao de algumas delas. Por exemplo: equipes necessitam acompanhar o seu
desempenho, no apenas no mbito individual, mas ,principalmente no grupal,
assim, os sistemas de informaes devem estar preparados para esse tipo de
satisfao.
Desafio: assim, como individualmente falando, na equipe, o desafio um
fator motivador para a deciso em participar em uma equipe, pois aumenta a auto-
estima e estimula o crescimento.
Carter: trabalhar com pessoas sem carter, que ainda no imputaram em
si prprias o sentimento de desenvolvimento coletivo, mas ao contrrio, no se
esquivam de mtodos no muito ticos para a satisfao de suas necessidades
individuais, so fatores desmotivadores de um indivduo querer participar da
mesma equipe em que esta se encontra.
Esses foram, assim, os principais fatores motivadores de equipes.
Observa-se, entretanto, que, como j descrito anteriormente, a
maturidade do indivduo em relao ao seu conhecimento sobre o que realmente
uma equipe, conforme descrito no captulo dois, que indicar o grau de
conscincia dos fatores citados como sendo motivadores. Lane (1984) ajuda a
entender esse comportamento atravs de sua declarao de que
59
"o individuo, na sua relao com o ambiente social,
interioriza o mundo como realidade concreta, subjetiva, na
medida em que pertinente ao individuo a questo, e que
por sua vez se exterioriza em seus comportamentos. Esta
interiorizao-exteriorizao obedece a uma dialtica em
que a percepo do mundo se faz de acordo com o que j
foi interiorizado, e a exteriorizao do sujeito no mundo se
faz conforme sua percepo das coisas existentes".
Esse grau de maturidade do indivduo tambm se manifesta na percepo
dos demais fatores como motivadores de participao em uma equipe.
Outra observao que, geralmente, em todos os processos de tomada de
deciso, so diversas as variveis que interagem e se combinam para terem como
resultado uma determinada . escolha. Provavelmente, a deciso em querer
participar ou sair de uma equipe tambm composta por uma interligao entre
os vrios fatores envolvidos. Este trabalho no teve como pretenso o estudo do
resultado comportamental quando da combinao entre esses fatores, mas expor,
de um modo geral, os principais motivos de uma pessoa decidir por uma equipe,
ou no.
Isso no impede de confirmar a natureza essencialmente coletiva do ser
humano, sendo a cooperao uma caracterstica do prprio ser humano, mesmo
quando os valores da sociedade o fazem buscar alternativas mais individualistas.
Assim, Santos (1999) ainda questiona: ser "a cooperao um destino humano?".
Ser a convivncia em grupos um destino? Talvez no propriamente dito, mas
irrefutvel afirmar que para o ser humano poder ser chamado como tal, deve e,
necessita, interagir com os demais da sua espcie.
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