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APUNTES CLAVE SOBRE TRABAJO EN EQUIPO Y TOMA DE DECISIONES

Trabajo en Equipo no significa solamente trabajar juntos. Trabajo en Equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador E !"#$%"#ET& de 'eras con los objeti'os de la empresa. ( )a adopci*n de la 'erdadera filosofa de trabajo en equipo en una organizaci*n, + de sus t,cnicas -que en administraci*n son mu+ claras + especficas. puede atraer a la empresa ,/itos en rendimiento personal + colecti'o, que impulsen la producti'idad hasta en un 01 por ciento s*lo en el primer ao, segn los estudios. ( 2sted puede tener bajo su cargo 31 personas, + trabajar con un grupo, o trabajar con un equipo. )a diferencia es la 45E%64&. i usted tiene 31 personas haciendo el trabajo de 31 personas + dando resultados como de 31 personas, usted tiene un grupo. i usted tiene 31 personas dando el resultado de 37, 30 * m8s personas, usted tiene un equipo. ( inergia significa que el todo es ma+or que la suma de las partes. Es decir, que 3 9 3 es igual a :.

( $ara llegar a un equipo, tienen que darse cuatro requisitos indispensables. Esos requisitos se e/presan en la siguiente definici*n ampliamente aceptada por los e/pertos de lo que es un equipo ; Es un grupo de personas altamente comunicati'as << con diferentes trasfondos, habilidades + aptitudes << con un prop*sito en comn << que est8n trabajando juntas para lograr objeti'os claramente identificados. ( $rimer requisito ; !omunicaci*n. $eter =ruc>er, el padre de la administraci*n moderna, dice que para que una empresa sea considerada orientada hacia la comunicaci*n, no necesita contar ?necesariamente@ con la ltima tecnologa de la comunicaci*n ; s*lo requiere que todo gerente se pregunte, qui,n necesita qu, informaci*n, d*nde + cu8ndo. Es decir, que todo el mundo est, bien informado, que los jefes no se guarden informaci*n en el bolsillo trasero. &dem8s, que el empleado tenga la confianza suficiente + la seguridad en el sistema como para que diga qu, no le gusta, + que los jefes est,n dispuestos a escuchar a su personal + ?al menos de 'ez en cuando@poner en pr8ctica las ideas de ellos. ( egundo requisito ; !on diferentes aptitudes, habilidades + aptitudes. 5o todas las personas son iguales. 2n principio b8sico de la filosofa del trabajo en equipo es que cada persona del equipo aporta al ,/ito + al rendimiento del equipo de acuerdo con su propia + particular habilidad. En el tiempo de las ca'ernas, los hombres trabajaban en equipo, segn los antrop*logos. i usted tena buenos ojos usted era el 'iga que esperaba atisbar a la presa. i el otro tena buena puntera ,l era el que lanzaba la lanza. i otro tena

buenas piernas, ,l era el que persegua al animal herido A otro lo cargaba A otro lo destazaba. En fin, cada uno aportada de acuerdo con su propia habilidad. B todos, por igual, compartan los resultados ; comerse al jabal cazado. En un equipo as es justamente c*mo las cosas funcionan. El lder conoce la habilidad diferencial de cada uno, e impulsa esa habilidad. Custamente esa di'ersidad -no homogeneidad. es lo que hace grande + fuerte al equipo. $or eso es que esa t,cnica de El Empleado del #es es una tontera, que es totalmente contraria a la filosofa del trabajo en equipo, porque premia una sola 'ariable, + no premia a cada empleado por su propio + 'alioso aporte al ,/ito del equipo. ( Tercero ; !on un prop*sito en comn. Esto tiene que 'er con el c*digo de la organizaci*n. Toda organizaci*n tiene un c*digo, compuesto por la misi*n, la 'isi*n, los 'alores + las e/pectati'as organizacionales. Todos en el equipo deben conocer + 'i'ir ese c*digo. Es m8s, el objeti'o de todo buen lder debe ser el lograr un equipo hologr8fico, en el cual cada miembro del equipo refleje a la organizaci*n, es decir, que tengan dentro de s el c*digo completo de la organizaci*n. Esto se logra por procesos de aculturizaci*n que comienzan desde la propia inducci*n del empleado nue'o, hasta programas de capacitaci*n + reforzamiento continuo del c*digo, por parte de la jefatura inmediata + de la administraci*n. !omo complemento de este concepto, la misi*n de las organizaciones muchas 'eces es larga, ambigua + nebulosa, + el empleado comn ni se la sabe, + si se la sabe ni la entiende. $or eso es mu+ con'eniente que cada equipo tenga su propia misi*n particular mu+ clara. Due entienda c*mo aporta e/actamente en ,/ito de toda la organizaci*n. )a misi*n de un ej,rcito puede ser ganar la guerra. $ero la misi*n de una unidad de 71 hombres de ese ej,rcito, puede ser 'olar aquel puente o recuperar esa colina. Eso es lo que llamamos prop*sito comn. ( !uarto ; !on objeti'os claramente identificados. Esto es crucial. )os objeti'os de cada equipo deben ser e/actos, especficos, medibles, cuantificables, retadores. El equipo debe saber con e/actitud cu8nto es lo que debe alcanzarse. Tiene que tener recursos de medici*n constante. El lder debe estarle recordando al equipo peri*dicamente c*mo 'an, cu8nto han logrado, cu8nto les falta. i los objeti'os son ambiguos + el lder no lle'a el marcador, lamentablemente la labor del equipo se 'endr8 a menos, e/actamente en donde cuenta ; en el producir + el ganar. ( El trabajo en equipo no es f8cil de implantar en las organizaciones. En el mundo occidental se nos ha enseado a competir unos contra otros. 4ncluso los sistemas de incenti'os se basan en la competencia dentro del mismo equipo, cuando en realidad lo que ocupamos es que todos trabajemos juntos.

=esde la escuela el nio est8 compitiendo contra el compaerito por la nota del e/amen. E!u8nto sacaste 'os F )as in'estigaciones han demostrado m8s all8 de cualquier duda que para lograr ma+or producti'idad no s*lo no hace falta la competencia, sino que m8s bien hace falta la ausencia de competencia. Ga+ que ensear a la gente a confiar unos en otros + en disfrutar del ,/ito colecti'o del equipo, no de la luz propia + brillante de mi estrella. Ga+ que reforzar -premiar. a la gente que comienza a adoptar h8bitos tendientes a la filosofa del trabajo en equipo. B ha+ que montar una seria capacitaci*n situacional en lo que trabajo en equipo se refiere. ( $ara tener ,/ito en el trabajo en equipo, ha+ que iniciar desde el principio ; es decir, capacitando a los reclutadores para que recluten + seleccionen recurso humano que tienda hacia el pensamiento colecti'o, gregario. )os llaneros solitarios no a+udan a la filosofa. ( El primer esfuerzo en el replanteamiento conceptual de esta filosofa de trabajo debe necesariamente iniciar desde las cabezas. )os jefes superiores e intermedios deben con'ertirse en impulsadores con'encidos, 'isibles + comprometidos con la nue'a filosofa. =e no ser as, en la llanura la filosofa no permear8, no ser8 creble, sino que ser8 considerada por el personal s*lo como una moda pasajera m8s. $%"!E " =E T"#& =E =E!4 4"5E

( En el modelo de administraci*n tradicional, posiblemente m8s tendenciosa hacia lo autocr8tico, el jefe es quien toma las decisiones siempre. ( Esa tendencia puede ser producto de una cultura aprendida del mismo sistema dentro del cual trabaja -la empresa. o incluso puede reflejar desconfianza en s mismo, al temer que si alguien m8s propone buenas ideas su propio puesto como jefe podra entrar en riesgo. ( $ero generalmente se trata m8s de una cultura, de un estilo de administraci*n. El jefe autocr8tico est8 acostumbrado a tomar decisiones, cree que para eso le pagan, no confa plenamente en el criterio de los dem8s, + entonces dice h8galo como +o digo, +o so+ el jefe, +o s, m8s que usted, usted s*lo acate mis instrucciones. ( $ero ese tipo de jefe autocr8tico no se da cuenta de que actuando as est8 disminu+endo su eficacia como administrador, porque est8 disminu+endo su producti'idad. ( )a nica forma de hacer que una persona realmente se comprometa con un pro+ecto, con un objeti'o, con una acci*n, es que ,l sienta que se trata de una decisi*n que ,l mismo tom*. !uando +o llego a una conclusi*n, cuando +o siento que tu'e la oportunidad de analizar opciones, +o me comprometo con mi propia decisi*n. Entonces es m8s f8cil lle'ar a la implementaci*n del pro+ecto o idea. ( Ga+ 'arios ni'eles de toma de decisiones. Est8 el ni'el autocr8tico o indi'idual, en el cual el jefe, es quien toma la decisi*n en forma inconsulta. Est8 el ni'el consulti'o, en el cual el jefe pide criterios + luego ,l toma la decisi*n basado en su propio criterio pero tomando en cuenta el de los dem8s. B est8 el ni'el de decisi*n grupal, que es el totalmente democr8tico, cuando el jefe pone al grupo a decidir -casi a 'otar. + se hace lo que el grupo decida. ( Este ltimo ni'el no goza de mu+ buena imagen entre los e/pertos en administraci*n. e le llama administraci*n por comit,. ( En realidad un buen jefe usa una mezcla de estilos. El puede tomar decisiones autocr8ticas, no consulti'as, cuando el corto tiempo as lo amerita, o cuando la decisi*n no afectar8 directamente al equipo, o cuando por razones estrat,gicas o confidenciales as sea preciso. El equipo no se resentir8 de que el jefe tome decisiones autocr8ticas, siempre + cuando el jefe les consulte cuando se trate de alguna decisi*n que s afectar8 los intereses o el bienestar del equipo. ( "tro 8mbito de la toma de decisiones de espectro amplio, es que algunas 'eces el personal propondr8 acciones o tomar8 decisiones que no necesariamente har8n mu+ felices al personal. $ero el jefe debe comprender de que si consulta a su equipo, pero nunca implementa las recomendaciones o aprueba las decisiones del equipo, el equipo finalmente terminar8 por no creer en la filosofa consulti'a. )a moraleja es que si usted consulta al grupo, al menos de 'ez en cuando debe hacer lo que el equipo le propone, aunque a usted no le encante la idea.

El tema de las decisiones toca al de la delegaci*n. #uchos jefes son microadministradores ; se meten en todo. Est8n demasiado en el diario quehacer. )es da miedo soltar lo operati'o. Entonces no delegan.

)as organizaciones modernas saben que muchas de las mejores ideas no 'ienen del jefe, sino del personal a cargo de ese jefe. $or eso impulsan que el jefe delegue + que impulse la creati'idad + la inno'aci*n. ( #uchos jefes crean continuamente entre sus subalternos minus'8lidos intelectuales, porque todo lo deciden ellos, los jefes, + todo lo resuel'en ellos. Entonces el empleado se acostumbra a ir a su jefe cada 'ez que tiene un problema. Cefe, tengo un problema, le dicen. B el jefe les resuel'e el problema, les dice qu, deben hacer. Ese tipo de jefaturas no le dan oportunidad al empleado de estrenar su cerebro, desperdician el 'alioso recurso neuronal del subalterno, + terminan trabajando con minus'8lidos intelectuales que s*lo actan en un ni'el operati'o + no decisi'o. ( $ara impulsar la filosofa de toma decisiones de amplio espectro las organizaciones cuentan con muchas t,cnicas, entre ellas los famosos tas>Hforces de empleados que se abocan a analizar un problema en particular + a buscarles soluciones, + otros como crculos de calidad, programas de producci*n de ideas -como el T24 ; Tengo 2na 4dea. + achatamiento de estructuras jer8rquicas para que todos est,n m8s cerca de las cabezas organizacionales. ( 2na 'ez m8s, el principal esfuerzo de reacondicionamiento mental debe enfocarse hacia las jefaturas, quienes son las que tienen que abrirse para que el personal se reacostumbre a participar seria + responsablemente en el proceso de toma de decisiones de la organizaci*n.