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INTRODUCCIN

El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.

PROCESO ADMINISTRATIVO La Contadura es una profesin independiente y a la vez complementaria de otras; en donde los profesionales tienen mayor campo de accin para desarrollar su trabajo extendindose y diversificndose de acuerdo al entorno del pas y a las necesidades que los rodea. Es por eso que como contadores se debe estar en continuo crecimiento personal, cambiar un conocimiento y una conciencia tica y moral En funcin del comportamiento del sujeto responsable de sus actos, consiente y reflexivo de su papel en la sociedad con valores y compromisos naturales de servicio y entrega al bien comn; y en cuanto a lo profesional el manejo de herramientas, mecanismos, conceptos y prcticas que permitan llevar la contabilidad a un nivel ptimo de entendimiento segn las necesidades de los diferentes usuarios y las necesidades del entorno en que se desarrollan; permitiendo influir de manera acertada en la toma de decisiones de carcter econmico y social. El nuevo modelo social tiene como propsitos fundamentales: Formar profesionales. Contadores Pblicos, desarrollando en los egresados un potencial de idoneidad, independencia mental, valores y criterios profesionales y tcnicos que le permitan desempearse en un ambiente social regional, nacional y mundial, mediante el aprendizaje de los conocimientos para la planeacin, administracin, gestin y control de los recursos de las empresas. Profundizar en el conocimiento de los conceptos bsicos, tericos y de las tcnicas de la auditora integral que permita conocer las herramientas necesarias para la formulacin de diagnsticos empresariales. Ofrecer al profesional las herramientas y tcnicas modernas que ofrece la informtica y las comunicaciones para el desempeo eficiente y toma de decisiones. Estudiar los elementos del entorno econmico, poltico y social que afectan a las organizaciones, as como determinar las estrategias para un mejor desempeo y proyeccin. Formar a los profesionales en el manejo de las herramientas y tcnicas modernas gerenciales que le permitan ser creativo, innovador, recursivo, para contribuir en la creacin y fortalecimiento de empresas que conlleven al desarrollo regional y nacional. Brindar a los profesionales egresados, formacin integral en el campo de la Revisora Fiscal para que apliquen estas herramientas en la administracin eficiente de los recursos en benfico del desarrollo y social de la regin.

Responsabilidad, tica y moral del Contador Pblico en el nuevo modelo social

El conjunto de reglas de conducta dados por el Cdigo de tica Profesional que regulan la actividad del Contador Pblico, constituye guas mnimas de orientacin o criterios de comportamiento que adopta la Profesin Contable frente a su diario accionar al servicio del Pblico en general; adems establece que estos principios son igualmente vlidos para todos los Contadores Pblicos Colegiados ya sea que trabajen en el sector pblico, privado o en la docencia. Todo Contador Pblico Colegiado debe tener presente que siempre debe estar ceido a los principios ticos de Integridad, Objetividad, Independencia, Confiabilidad, Responsabilidad, Observancia de las Normas y Leyes, Competencia, Actualizacin Profesional, Respecto y Colaboracin con los Colegas. Los profesionales de la Ciencia Contable, toman decisiones e inducen a otras personas a tomarlas, por lo que la informacin que producen debe reunir caractersticas de veracidad, oportunidad, objetividad, confiabilidad, verificabilidad, de tal manera que sus servicios se conduzcan bajo la gua de las virtudes morales como la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza. El Cdigo de tica Profesional, no solo sirve de gua a la accin moral de cada Contador Pblico Colegiado, sino que tambin mediante l, la Profesin Contable declara su intencin firme de cumplir con la sociedad y servirla con lealtad, honradez y diligencia. El Contador Pblico Colegiado debe tener siempre presente los siguientes principios que debe regir su accionar profesional y personal en forma permanente: 1.- Integridad.- Debe ser honesto y directo en la ejecucin de su trabajo Profesional. 2.- Objetividad.- Debe ser justo y no dejar que un prejuicio o la influencia de otras personas anulen su objetividad. 3.- Competencia Profesional y Cuidado Suficiente.- Debe poseer conocimiento, habilidad y experiencia, para poderlos aplicar con razonable cuidado y diligencia, debe solicitar consejo o asistencia cuando lo requiera para asegurar que los servicios profesionales que presta sean ejecutados satisfactoriamente y debe negarse a ejecutarlos cuando no tenga la calificacin necesaria para ello. 4.- Carcter Confidencial.- Debern respetar el carcter confidencial de la informacin que obtengan y no revelarla sin autorizacin a menos que haya una obligacin legal o profesional que los obligue.

5.- Comportamiento Profesional.- Debe actuar de manera consistente cuidando la buena reputacin de la profesin y abstenerse de cualquier comportamiento que pudiera desacreditar a una persona o a la profesin en su conjunto. 6.- Normas Tcnicas.- Deber llevar a cabo sus servicios profesionales en concordancia con las tcnicas y normas profesionales pertinentes. Tendr la obligacin de ejecutar con cuidado y habilidad los requerimientos del cliente o empleador en cuanto sean compatibles con los requisitos de integridad, independencia y objetividad, y deber cumplir con las normas de Contabilidad y de Auditoria establecidas Internacionalmente. El Proceso Administrativo Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. La administracin es el proceso por el cual se lleva a cabo la planificacin, organizacin, direccin y control y busca el logro de los objetivos organizacionales establecidos. Se ha dado en llamar a la administracin el arte de hacer las cosas a travs de la gente. Esta definicin de Mary Parker Follett destaca el hecho de que los administradores logran objetivos organizacionales a travs de otros. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de las empresas, en la cual se ejecutan direccin y control para darle seguimiento a los procesos administrativos. Por lo tanto es el conjunto de funciones que realizan los gerentes para administrar y que se da en cada una de las actividades y niveles de las empresas. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planificacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.

1) PLANIFICACIN La planificacin se puede describir como: 1) 2) 3) Elegir un destino, Evaluar rutas alternativas y Decidir el camino especfico.

La planificacin como tal es una disciplina que puede ayudar a los ejecutivos a profundizar en los asuntos y problemas y disear alternativas para considerar las situaciones y superar los problemas. La planificacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social." La planificacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin.

Tipos de Planificacin. En una organizacin, la planeacin se puede ver desde tres perspectivas diferentes: A) B) C) Estratgica, A largo plazo y De operaciones u Operacional.

A)

Planificacin Estratgica. Beneficios de la estrategia:

Rentabilidad: Producir una utilidad neta para la empresa. Participacin de mercado: Ganar y sostener una participacin del mercado del producto especfica. Talento humano: Reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad. Salud financiera: Adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos. Eficiencia en costos: Usar los recursos bien para funcionar con costos bajos. Calidad de productos: Producir productos o servicios de alta calidad. Innovacin: Desarrollar productos o procesos nuevos. Responsabilidad social: Hacer una aportacin positiva a la sociedad. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las caractersticas de esta planificacin son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. planeacin. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de

Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad.

La planificacin estratgica tiene un tiempo de inicio y ve a futuro en funcin dela misin de la empresa. Algunos ejemplos de esta planeacin son los que vemos a continuacin: Una empresa, en algn momento, fabricaba impresoras. Despus de reflexionarlo, los integrantes del consejo de directores y los vicepresidentes ejecutivos vieron que haba oportunidades para la empresa en el negocio de la comunicacin de informacin; esto expandi su mercado drsticamente en un rea meta. Una organizacin de granjeros pensaba dedicarse a la produccin de verduras, frutas y ganado. Sin embargo, considerando las oportunidades en la industria, vieron la posibilidad de entrar en el negocio de comida de preparacin rpida. Esto los oblig a analizar las necesidades del consumidor, empaque y procesamiento para el usuario final. Para describir la Planificacin estratgica, veamos tambin algunos de sus atributos: Intervalo de tiempo. Por lo comn largo, mayor de cinco aos.

Pregunta fundamental De qu se trata nuestro negocio? Debemos ampliarlo o restringirlo? Proceso Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quiz miembros del consejo de directores; uso intensivo de personal de staff y asesores de administracin; uso del anlisis de brechas.

Complejidad Muchas variables quiz porque deben evaluarse tanto medios externos como internos; se analizan fortalezas, debilidades y oportunidades. Grado de Estructura, Estructura pequea o desarrollada especficamente para cada organizacin. Cada empresa concibe de manera diferente a la planificacin estratgica dependiendo de su cultura, filosofa y personal. Resultados. Un enunciado muy general que establece con amplitud y por escrito los acuerdos a los que se lleg en el proceso de planeacin: a veces le llama informe de la misin, el cual determina el propsito bsico de la empresa y en qu negocio se concentrar. En resumen, este nivel de planificacin considera las preguntas ms genera les, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo. B) Planificacin a Largo Plazo. Hagamos una analoga simple para mostrar las relaciones entre los niveles de planificacin. Usted toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo buscando una ciudad donde le gustara vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser similar a establecer una misin en la planeacin estratgica. Sin embargo el que se haya clarificado no servir en s mismo para llevado a su destino. SI deben concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo disponibles y clase de transporte; se debe escoger qu alternativa es la ms apropiada y qu tanto gasto de recursos es recomendable. Esto es anlogo a la Planificacin a largo plazo Que debe hacer toda empresa para cumplir con sumisin. De igual manera, existe un tercer nivel de planeacin, la planificacin operacional, que en nuestro ejemplo del viaje a Chicago, implica desarrollar un plan ms detallado con planes de viaje concretos, intervalos de tiempo y horarios. Adems, si usted es quien va a viajar, deber hacer planes para constatar si su automvil est listo, su ropa en el equipaje y su calendarizacin para el viaje. Cada uno de estos niveles de planeacin contribuye al logro de la misin total. En el entorno de la empresa, los atributos de la planificin a largo plazo se pueden establecer como sigue: Intervalo de tiempo Ms breve que el de la planeacin estratgica; usualmente de uno a cinco aos. Proceso Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieroninvolucrados en el plan estratgico; adems, deben colaborar los gerentes divisionales o los jefes ejecutivos de lnea. Se analiza la misin corporativa, y en sta estn incluidos todos los planes a largo plazo. Complejidad. Como ya se estableci la misin, existen menos variables que en la planificacin estratgica. Se consideran diversas fuentes de datos: como rendimientos

financieros, condiciones de mercado y recursos organizacionales. Se vuelven a revisar los datos provenientes del exterior. Grado de estructura. Existe una estructura respecto a polticas existentes y los activos actuales de la organizacin (gente, instalaciones y manera de hacer negocios). Resultados Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratgicos, planes a largo plazo, objetivos de oportunidad, plan de cinco aos), este nivel de planeacin resulta en lineamientos escritos, que por lo general cubren cuando menos los aspectos siguientes: 1. reas bsicas de la empresa. Cules productos o servicios se planean?

2. Objetivos financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ventas, crecimiento de utilidades, rendimiento a la inversin esperado y fuentes financieras. 3. Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere segmentos de la poblacin meta, as como geografa. 4. Administracin de la empresa. sta involucra el hacer preguntas difciles sobre el trabajo y la capacidad de llevar a cabo el plan. 5. Instalaciones fsicas. Se necesitarn ms o incluso menos instalaciones para llevar a cabo el plan. Este tema se debe evaluar conjuntamente con los objetivos financieros. 6. Intervalo de tiempo para la siguiente revisin. Se debe hacer revisin dela planeacin a largo plazo de manera peridica, cuando menos cada dos aos, o con ms frecuencia si se presentan cambios no anticipados. stos pueden ser en la legislacin (por ejemplo, la decisin de la Corte contra AT &T), o cuando la competencia introduce un producto (por ejemplo, la introduccin de la cmara Polaroid).

C) Planificacin De Operaciones u Operacional Regresando al ejemplo de planificacin de Chicago, el plan de operaciones sera lo suficientemente especfico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el horario y los recursos que se hayan decidido. En el entorno de una empresa, la planificacin operacional asegura que est disponible la combinacin correcta de recursos disponibles en el momento apropiado para producir un bien o servicio para el cliente meta. Sus atributos son los siguientes:

Intervalo de tiempo. Generalmente un ao o menos; puede ser mensualmente.

Pregunta fundamental. Cules tareas especficas deben cumplirse para lograr los resultados establecidos en el plan a largo plazo? Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de divisin que participaron en los procesos de planeacin a largo plazo, este proceso involucra a los ejecutivos de toda unidad o divisin. Ellos sern los responsables del logro de los objetivos del plan. Complejidad. Generalmente, se incluyen variables ms especficas en el plan de operaciones. stas pueden incluir prediccin de mercado en tiempo para cada producto, junto con el presupuesto, y cantidad de recursos necesarios para la produccin de cada artculo. Grado de Estructura. De los tres niveles de planeacin, ste es el ms estructurado porque en las empresas hay sistemas para la planeacin. Son ejemplos de stos la presupuestario y los pronsticos financieros. Resultados. El plan de operaciones toma en cuenta lo siguiente: o Supuestos para el periodo. Existen paros laborales, insuficiencia de materiales o cambios en los costos de los recursos? o Se necesitan hacer cambios internos. Se requieren comprar nuevas instalaciones?, es necesario cambiar trabajadores o polticas? o Produccin y programas. Cuntos productos o servicios se producirn y en qu intervalo de tiempo? o Responsabilidades. Qu persona es la responsable de cada uno de los elementos principales? o Presupuesto. Cul es el presupuesto de operaciones y/o el de ventas? El plan de operaciones difiere de una organizacin a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente informacin y datos para que la empresa los analice desde el punto de vista de mercadotecnia y financiero, y para integrarlo en el plan de operaciones corporativo total. El ejemplo de una empresa que realiza una reestructuracin en la figura 1, muestra cmo una jerarqua clara de planes estratgicos y de operaciones, integra y dirige las acciones en las empresas. Los planes estratgicos buenos establecen el campo para los planes de operaciones, los que a su vez, sirven a los planes estratgicos al identificar las actividades y los recursos necesarios lograrlos.

La planificacin operacional se efecta en un intervalo de tiempo, an ms corto que la planeacin a largo plazo. Se trata dela planificacin diaria que seala programas especficos, tareas y objetivos medibles, e involucra a todos los gerentes de todas las unidades que sern responsables de lograr los objetivos del plan. En general, existen tres niveles de planificacin, cada uno concierto traslape con los dems, pero con diferente nivel de detalles y estructura de tiempo. No se parecen las filosofas o procesos de planificacin de dos empresas, sino que cada una y cada ejecutivo, ya sea por diseo o por omisin, realzala planificacin

2.

ORGANIZACIN.

El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez formulados los objetivos y planes, la administracin debe crear una manera ordenada de reunir recursos fsicos y humanos esenciales para cumplir las metas de la Empresa. A esta tarea se le conoce como funcin de organizacin de la administracin. Al estudiar la estructura de la empresa, tambin es importante tener presntela definicin de organizacin: la Entidad que hace posible que un grupo o equipo trabajen juntos con ms eficiencia de la que lograran solos para alcanzar las metas. Ninguna persona puede ser experta en cada especialidad de la organizacin o hacerlo todo. Por tanto, un ejecutivo debe analizar las fortalezas y debilidades del equipo, equilibrar sus talentos y aadir capacidades donde sea necesario. Tambin es importante que las personas conozcan sus responsabilidades, la autoridad que tienen y lo que est procurando lograr. En nuestro esfuerzo total debemos tener presentes las relaciones entre las funciones de la administracin: planificacin, organizacin, integracin, liderazgo y control. La manera en que las diversas partes de la organizacin estn formalmente dispuestas, se conoce como organigrama. Lo que puede aprender de un organigrama: Niveles de administracin: son niveles verticales de administracin. Relaciones de supervisin: lneas que muestran quin le reporta a quin. Subunidades principales: posiciones que le reportan a un jefe comn. Divisin del trabajo: posiciones y cargos.

Organizacin Formal e Informal. a) Organizacin Formal: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs demndales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

b) Organizacin Informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

3.

DIRECCIN.

Esta etapa del proceso, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que administracin la direccin son una misma cosa. Elemento del Concepto Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

La Direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planificacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que La organizacin funcione. Principios. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, d tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, polo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

4. CONTROL.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Grficas de Control. Las grficas de control son herramientas muy efectivas para mantener el control estadstico de un proceso y utilizadas tambin para estimar parmetros y analizar la capacidad del proceso. Para usar una grfica de control se debe especificar un tamao de muestra, la frecuencia de muestreo y los lmites de control. A la seleccin de estos parmetros se le conoce como el diseo de la grfica de control .Las grficas de control se pueden disear con criterios estadsticos, econmicos o estadsticos-econmicos. El diseo econmico de las grficas de control es introducido por Duncan. El principal objetivo de estos estudios es determinar los parmetros ptimos de diseo. Estos parmetros son el tamao de muestra, la longitud del intervalo de muestreo, y los coeficientes de los lmites de control, de tal manera que los costos involucrados en el diseo sean minimizados.

Los controles financieros proporcionan a la gerencia herramientas sumamente tiles para controlar la empresa, pero existe tambin una importante y diferente clasificacin de controles, que son valiosos para la gerencia, los controles de comportamiento. Mientras los controles financieros tienen que ver con los dlares, los controles de comportamiento se centran en el lado humano de la empresa. El control del comportamiento del trabajador es inherente en el uso de los sistemas de recompensa y motivacional del poder coercitivo y la disciplina de los trabajadores, as como en los sistemas de valoracin del desempeo que conducen a la accin correctiva, como el resultado directo dela evaluacin administrativa. Correccin de Desviaciones. Tiene por objeto minimizar, y si es posible evitar nuevas desviaciones en la ejecucin de las siguientes acciones. Debe ser lo ms rpido posible. Tipos de Correccin de Desviaciones: Desviaciones No Graves: Corregir las acciones. Investigar las causas que originaron la Desviacin y tomar las medidas necesarias. Desviaciones Graves: Corregir los Planes, Estrategias o incluso, los objetivos. Solo se justifica cuando existen cambios drsticos.

CONCLUSIN

En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazado e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso, pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la organizacin en la cual los factores trabajan y se conjugan de manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una empresa. Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual cada empresa debe planificar sus acciones para garantizar una mejor participacin por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organizacin. La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que es a travs de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que se presentan y de esta manera plantear la solucin ms idnea para mejorar la problemtica planteada y planificar una toma de decisin adecuada y sectorizada por prioridades. Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e interrelacionan para logra que la administracin de gerencia sea ms efectiva y programada que al azar e involuntaria.

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