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Administracin General
: : :
ADMINISTRACI N EMPRESARIAL CHAMBERGO GARC A ALEJANDRO EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA MONTOYA TRIGOSO, ALDO ABEL BENAVENTE VILLALTA, MARCOS
ALUMNOS A.
CICLO
II 2014
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DEDICATORIA Dedicamos esta monografia a nuestros padres por sus enseanzas ticas y a nuestros profesores por sus motivaciones para ser uenos profesionales
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AGRADECIMIENTO A nuestras esposas por su valioso apoyo y paciencia para poder darnos el tiempo en la recaudacin de informacin para la realizacin de la presente monograf!a"
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INDICE
#aratula Dedicatoria $............... $............... $$$$$$$$$$""$$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$""$$$$$$$$$$
1 2
% ' ) * , 11 11
Agradecimiento &ndice
1+ Primeras (deas De Administracin $$$$$$$"$$$$$$$$$$ 1"1 -a Administracin #ient!fica" $$$$$$$"$$$$$$$$$ .Administracin del tra a/o0$$$$$$$"$$$$$$$$$$
1"1"1 1 ra De TA2-13" $$$$$$$"$$$$$$$$$$ 11 1"1"2 1rganizacin 3acional Del Tra a/o" $$$$$$$$$$ 1% 1"1"% Principios De -a Administracin #ient!fica$$$$$""$ 1%
1"1"'" -a Administracin #omo #iencia $"$$$$$$$$$ 1' 1"1"4 #ritica De -a Administracin #ient!fica" $$$$$$$$ #ap!tulo (($$$$$"$$$$$$$$$$$$"$$$$$$$$"$$ 2"+Teor!a General de la Administracin$$$$$"$$$$$$$$$$ 2"1 Teor!a #l5sica De 6ayol $$""$$$$"$$$$$$$$$$ 2"1"1 1 ra De 6ayol" $$$$""$$"$$$$$$$$$$ 2"1"2 Principio Generales De 6ayol" $"$$$$$$$$$$ 14 1* 1* 1* 17 28
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#ap!tulo ((($$$$$$$$$$$$$$$$""$"$$$$$$$$$
%"+ 9ovimiento De -as 3elaciones :umanas $"$$$$$$$$$$$$$ 24 %"1 Teor!a De -as 3elaciones :umanas" "$$$$$$$$$$$$"" 24
%"2 ;l ;<perimento De :a=t>orne" $$$"$$$$$$$$$$$$ " 2) %"% (mplicancia De -a Teor!a De -as 3elaciones :umanas$$ %"' Teor!a Del #omportamiento 1rganizacional" $$$$"$ #apitulo (? %8 %2
$$$$$$$$$$$$$$$$""$"$$$$$$$$ %% %'
'"1 1r!genes De -a Teor!a ;structuralista De -a Administracin""" %' '"2 @ociedad de organizaciones $$$$$$""$$$$$$$ %' '"% ;l >om re organizacional$$$$$$$""$$$$$$$ %4
'"' Topolog!as$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ %4 #ap!tulo ? $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ '8 4"+ Teor!a Del Desarrollo 1rganizacional $$$$$""$$$$$$$ 4"1" 1r!genes del desarrollo 1rganizacional$$$$$$$$$ '1 '1
4"2" Desarrollo 1rganizacional $$$""$$$$$$""$$$$$ '2 4"2"1 #aracter!sticas Del Desarrollo 1rganizacional$$$ '% 4"2"2 Proceso Del Desarrollo 1rganizacional$$""$$$ ''
4"2"% 9odelo #!clico Del Desarrollo 1rganizacional$$$ '' #onclusiones $$$$$$$$$$$$$$$"$$$$$$$$$$ '7 Ai liograf!a$$$$$"$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ ANEXO ........................................................................................................... 48 51
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Introduccin
;n la administracin las situaciones son muy diversificadas" Bo e<isten dos organizaciones igualesC as! como no e<isten dos personas idnticas" #ada una tiene sus o /etivosC su campo de actividadC sus directivos y su personalC sus pro lemas internos y e<ternosC su mercadoC su situacin financieraC su tecnolog!aC sus recursos 5sicosC su ideolog!aC su pol!tica y un sin nDmero de otros factores Eue la diferencian de las dem5s" Por tanto este tra a/o pretende presentar las distintas teor!asC Eue a o largo de la evolucin >a ido surgiendo" -as teor!as son las diversas #orrientes o enfoEues a travs de los cuales se conci en a la administracinF algunas son de 5m ito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin"
Para poder entender la administracin se de e conocer la perspectiva >istrica de su disciplina y relacionarlas con otras e<periencias y otros conocimientos actuales" -a administracinC entendida como el rgano espec!fico encargado de >acer Eue los recursos sean productivosC aparece desde Eue el >om re comienza a tra a/ar en sociedad" ;stoC porEue el ser >umano es social por naturalezaC por ello tiende a organizarse y cooperar con sus seme/antes" Consecuencias de la Informtica en la Administracin
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Capitulo I
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Toda teor!a es el resultado del conte<to >istrico + social en el cual se inserta" A esto no escapa la teor!a de la administracinC la cual surge como consecuencia de las necesidades sociales de principios del siglo GG" @in em argoC sus ases se fueron gestando en un proceso lento Eue comenz desde el mismo momento en Eue el >om re necesit de la cooperacin de un otro para realizar determinadas actividades encaminadas a su su sistenciaC las cuales no logra a realizar por s! solo" ;l >om re primitivoC al tener Eue realizar actividades en grupo como la caza y la pescaC comenz a utilizar la administracin desde una manera muy rudimentariaC apoy5ndose en mtodos emp!ricos" #on posterioridad sta >a ido evolucionando a travs de diferentes etapas >asta su actual desarrollo" @iguiendo las >uellas >istricas de la teor!a administrativaC podemos sealar Eue las m5s antiguas reseas Eue encontramos se remontan entre los aos '888 y 2888 a"c"C cuando las antiguas civilizaciones de ;giptoC #>inaC 3oma y Grecia aplica an diferentes principios utilizados actualmente en la administracin como sonH el reconocimiento de la necesidad de planearC organizar y controlarC la descentralizacin del poder y la organizacin funcional de los poderes administrativos" In!luencia De "os #ilso!os -os filsofos realizaron diferentes aportes a la teor!a de la administracinC comenzando a e/ercer influencia desde la poca de @crates .'*8 I %77 ac0 Euien defend!a la tesis de Eue la administracin es una >a ilidad personal Jseparada del conocimiento tcnico y de la e<perienciaK" PosteriormenteC varios fueron los aportes desde esta disciplinaC siendo los m5s relevantes los de Platn .'27 + %'* a"c"0C Aristteles .%,' I %22 a"c"0C 6rancis Aacon .14)1 I 1)2) a"c"0C
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fundador de la lgica moderna y 3en Descartes .147) I 1)480C fundador de la filosof!a moderna"
In!luencia De "a I$lesia Catlica -a organizacin de la iglesia catlicaC cuya estructura sirvi de modelo a muc>os administradoresF y las organizaciones militaresC influyendo en el comportamiento administrativo desde sus principios de direccinC unidad de mandoC escala /er5rEuica y toma de decisiones cient!ficasC entre otros" In!luencia Militar -a organizacin militar tam in influyo en el desarrollo de las teor!as administrativas durante astante tiempo" @e tiene en cuenta el principio de unidad de mandoC segDn el cual cada su ordinado solo puede tener un superior" ;l concepto de /erarEu!a dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerraC pues siempre e<isti la necesidad de un estado mayor en el e/ercitoC otra contri ucin de la organizacin militar es el principio de direccinC segDn cada soldado de e conocer lo Eue se espera de el y aEuello Eue de e >acer" In!luencia De "a Re%olucin Industrial -os antecedentes inmediatos de la teor!a de la administracin moderna se inician en 1*)7C cuando el ingls Lames Matt Aoulton invent la m5Euina de vapor y Laime :ergreaves la m5Euina de >ilarC introduciendo los mtodos mec5nicos a la produccin" ;stos acontecimientos dieron inicio a la 3evolucin (ndustrialC modific5ndose la estructura socio + comercial de la poca y provocando cam ios acelerados en todas las esferas sociales" 1
Re%ista Cu&ana De Psicolo$'a. Arianne 9edina 9ac!asF Adal erto Avila ?idalC 6acultad de Psicolog!aC Universidad de -a :a ana E%olucin De "a Teor'a Administrati%a Desde "a Psicolo$'a Or$ani(acional.
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Principales en!o1ues 3acionalizacin del tra a/o en el nivel operacional" :enry 6ayol ;n la estructura y 1rganizacin formal" funciones Principios generales de la administracin" 6unciones del administrador" Teor!a de la 9a< Me er ;n la estructura y 1rganizacin formal urocracia reglamentacin de su urocr5tica" funcionamiento 3acionalidad organizacional" Teor!a de las :ugo 9unster erg y ;n las relaciones 1rganizacin 3elaciones ;lton 9ayo interpersonales informal" 9otivacinC :umanas comunicacinC liderazgo y din5mica de grupo" Teor!a de las Daniel Oatz y 3o ert #ar5cter c!clico de los 1rganizacin como organizaciones Oa>n eventos sociales y un sistema socialC como sistemas relaciones entre ellos a iertoC en sociales interaccin con el am iente" Teor!a del Marren ;n las personas #am io Desarrollo AennisC;dgar organizacional 1rganizacional @c>einC 3o ert planeado" ;nfoEue de AlaNeCLane 9outon" sistema a ierto" 0n!asis ;n las tareas
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>olgazaner!a y del desperdicio de las empresasC por lo cual de !a ser controlado mediante el tra a/o previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo"
645 ;n funcin de lograr la cola oracin del o reroC desarroll la idea de la remuneracin asada en la produccinC los tra a/adores Eue produ/eran m5s ganar!an m5s y viceversa .lo Eue denomin Sistema de Tarifas Diferenciales0" ;sta leci premios e incentivos para cuando se cumpliese con la normaC as! como otros mayores para cuando las mismas fuesen superadas" Taylor cataloga a al >om re como un J:omo ;conomicusKC profundamente influenciado y motivado por las recompensas salarialesC econmicas y materiales" 745 @eal Eue la eficiencia no slo depend!a del mtodo de tra a/o y del incentivo salarialC sino tam in de un con/unto de condiciones Eue garanticen el ienestar f!sico del tra a/ador y la disminucin de la fatiga" -as condiciones m5s preocupantes para l fueronH la adecuacin de instrumentos y >erramientas de tra a/o y de eEuipos de produccinC la distri ucin f!sica de las m5Euinas
Universidad Privada Telesup >" 3acionalidad del tra a/o" i" ;standarizacin de mtodos" /" @upervisin funcional" 1.1.6. Estudio De Tiempos 9 Mo%imientos
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-a determinacin del tiempo promedio en Eue el operario realiza una tarea a travs de un cronometro" A este tiempo se le aad!an otros tiempos 5sicos y muertosC con esto se Jpatrocina a el mtodo de tra a/o y el tiempo destinado a su e/ecucin" A dem5s de esto el estudio de tiempos y movimientos trae otras venta/asH ;liminar los movimientos inDtiles y sustituirlos por otros m5s eficaces ?olver m5s racional la seleccin y el entrenamiento del personal 9e/orar la eficiencia del operario y consecuentementeC el
rendimiento de la produccin Distri uir uniformemente el tra a/o para Eue no >aya periodos de falta o de e<ceso de tra a/o Tener una ase uniforme de salarios eEuitativos y de incentivos por aumento de la produccin #alcular con mas precisin el costo unitarioC y por consiguienteC el precio de venta de los productos
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acuerdo con sus aptitudesF prepararlos y entrenarlos para producir m5s y me/orC de acuerdo con el mtodo planeado" Adem5sC preparar tam in las m5Euinas y eEuipos de produccinC como tam in la distri ucin f!sica y la disposicin de las >erramientas y materiales" 7. Principio de control5 #ontrolar el tra a/o para certificar Eue est5 siendo e/ecutado de acuerdo con las normas esta lecidas y segDn el plan previsto" :. Principio de e8ecucin5 Distri uir diferencialmente las atri uciones y las responsa ilidadesC para Eue la e/ecucin del tra a/o sea disciplinada" 2
2Ciencia en lugar de empirismo Armon'a en vez de discordia Cooperacin no individualismo Rendimiento m;/imo en vez de produccin reducida Desarrollo de cada <om&re en sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidadK
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#>iavenatoC (dal erto" Introduccin a la Teor'a General de la Administracin " ;ditorial 9c Gra= + :illC 9<icoC 17,1"
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#>iavenatoC (dal erto" Introduccin a la Teor'a General de la Administracin" ;ditorial 9c Gra= + :illC 9<icoC 17,1"
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Tcnicas de eficiencia del estudio de tiempos y movimientos" @eleccin y desarrollo cient!fico de los tra a/adores Diseo del tra a/oH uscar la me/or forma de e/ecutar el tra a/o"
"imitaciones
;l incremento de la productividad origin paros o cam ios en la tarifa por pieza" Bo considera a las necesidades sociales de los tra a/adores" @e olvidaron del deseo del ser >umano de lograr satisfaccin en el tra a/o"'
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#ap!tulo ((
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#>iavenatoC (dal erto" Introduccin a la Teor'a General de la Administracin" ;ditorial 9c Gra= + :illC 9<icoC 17,1"
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?ivi de muy cerca las consecuencias de la revolucinC yC m5s tardeC la primera guerra mundial" 6ayol e<puso su teor!a de la Administracin en su famoso li ro Administracin (ndDstriele et GnraleC pu licado en Paris en 171)" 6ayol e<preso Eue su <ito se de !a no solo a sus cualidades personales sino tam in a los mtodos Eue emplea a" Del mismo modo Eue 6redericN Taylor" ;n esta teor!a demostr Eue con una visin cient!fica y con mtodos adecuados de gerenciaC los resultados ser5n satisfactorios" )eis !unciones &;sicas de la empresa" 6ayol parte de la concepcin de Eue toda empresa puede dividirse en seis grupos de funcionesC a sa erH
ienes y servicios de la
6unciones comerciales .compraC venta o intercam io0" 6unciones financieras .relacionada con la DsEueda y gerencia de capitales0" 6unciones seguridad .proteccin y preservacin de los ienes y las personas0" 6unciones conta les .inventariosC registrosC estad!sticas0" 6unciones administrativas .coordinan y sincronizan las dem5s funciones y est5n siempre por encima de ellas" alancesC costos y
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T E C N I C A
C O M E R C I A L
F I N A N C E R I A
D E S E G U R I D A D
C O N T A B I L I D A D
A D M I S T R A C I O N
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Primera !uncin5 Pre%er significa calcular y preparar el porvenir y lo Eue se va >acer en la organizacin y Eue >oy se conoce por la pala ra planear" @u principal manifestacin e instrumentoC est5 en programar la accin organizacional" ;n efectoC todo programa de accin usca determinar las l!neas de accin a seguirC formular las etapas por superar y determinarC los medios Eue se van a emplear" Por medio de los programasC los /efes toman la iniciativa de la accinC indican los o /etivos a seguir y su alcanceC se fi/a la la or correspondiente a cada servicioC se coordinan las partes entre s! y se armonizan los esfuerzos" )e$unda !uncin5 Or$ani(acin. #onsiste en proporcionarle a la organizacinC todo cuanto le sea Dtil y necesarioC para su correcto funcionamiento" @e pueden diferenciar dos campos de organizacinC la del cuerpo material y la del cuerpo social" Para el autorC la misin prioritaria es la de construir el cuerpo social y esta consiste en Eue se cumplan los principiosC Eue a su vez depende del grado de Consecuencias de la Informtica en la Administracin
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desarrollo en Eue se encuentre la empresaC el tipo de empresa Eue se pretende montar y las circunstancias en las cuales se va a llevar a ca o" ;n consecuencia el crear el cuerpo social no solo consiste en agrupar >om res y crear funcionesC sino tam inC en adecuar la empresa a las necesidades de las personas Eue la constituyen y colocar a los agentesC cada uno en su lugarC ya Eue no es solo un engrana/e mec5nicoC sino tam inC administrativo" Tercera !uncin5 Mando o Direccin. @u o /etivo es el de >acer funcionar el cuerpo socialC por medio de la divisin de responsa ilidadesC con el o /eto de o tener el me/or partidoC a partir de tener en cuenta las capacidades y cualidades de las personas y de la unidad de funcionamiento" De esta formaC el administrador de er5H Tener un conocimiento completo de su personal" ;liminar el personal incompetente" Tener en cuenta los acuerdos Eue ligan al negocioC con los empleados" Dar un uen e/emplo" :acer peridicamente cierre de cuentas y usar carteles para mostrar de manera gr5ficaC lo logrado" 3eunirse con los asistentes en conferenciasC donde se prever5nC determinar5n las directrices como las recomendaciones y enfoEues a seguir" Bo meterse demasiado en los detalles" Auscar Eue la unidadC la energ!aC la iniciativa y la lealtadC prevalezcanC entre los empleados"
Cuarta !uncin5 Coordinacin. #onsiste en poner en armon!a los actos y esfuerzosC para Eue se facilite el <ito y el funcionamientoC de la empresa" ?isto as!C una uena organizacin ser5 aEuella EueH -os servicios marc>an de acuerdo con lo planeado" -as partes est5n informadas de lo Eue les corresponde >acer" -os programas entre los serviciosC estn en armon!a con las
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#ada servicio marc>a segDn su razn de ser y su o /etivo y cada uno responde por lo Eue le corresponde >acerC en la empresa" @e tra a/a de manera distensionada"
*uinta !uncin5 Control. ?erificar si todo sucede de acuerdo con el programa adoptadoC segDn las rdenes impartidas y los principios li remente aceptados" @u finalidad es sealar los defectos o errores y evitar Eue los mismos vuelvan a sucederC evitar la dualidad de direccin o mando y Eue sean realizados con competencia e imparcialidad" Adem5sC >ay Eue uscar Eue en cada uno de los serviciosC se realicen las tareas correspondientesC a partir de las funciones empresariales"
principios" 6ayol intento definir los principios generales de administracinC sistematiz5ndolosC tomando en cuenta diversos autores de su poca" ;stos principios son muy moldea les y se acomodad a cualEuier circunstancia tiempo o lugarH @egDn 6ayolC los principios generales de la administracin sonH Di%isin del tra&a8o5 especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia" Autoridad 9 responsa&ilidad5 autoridad es el derec>o de dar rdenes y el poder de esperar o edienciaF la responsa ilidad es una consecuencia natural de la autoridadC e implica el de er de rendir cuentas" Am as de en de estar eEuili radas entre s!" Disciplina5 depende de la o edienciaC la dedicacinC la energ!aC el
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+nidad de mando5 cada empleado de e reci ir rdenes de un solo superior" ;s el principio de la autoridad Dnica" +nidad de direccin5 esta lecimiento de un /efe y un plan para cada grupo de actividades Eue tengan el mismo o /etivo" )u&ordinacin de los intereses indi%iduales a los intereses $enerales5 los intereses generales de en estar por encima de los intereses particulares" Remuneracin del personal5 de e >a er una satisfaccin /usta y garantizada para los empleados y para la organizacinC en trminos de retri ucin" Centrali(acin5 concentracin de la autoridad en la cDpula de la /erarEu!a de la organizacin" @erar1u'a o cadena escalar5 l!nea de autoridad Eue va del escaln m5s alto al m5s a/o" ;s el principio de mando" Orden5 de e e<istir un lugar para cada cosa y cada cosa de e estar en su lugar" ;s el orden material y >umano" E1uidad5 ama ilidad y /usticia para conseguir la lealtad del personal" ;sta ilidad del personalH la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin" #uando m5s tiempo permanezca una persona en un cargoC tanto me/or" Iniciati%a5 capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su <ito" Esp'ritu de e1uipoH la armon!a y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin" A
#>iavenatoC (dal erto" Introduccin a la Teor'a General de la Administracin" ;ditorial 9c Gra= + :illC 9<icoC 17,1"
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Cap'tulo III
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"
:arold Ooontz R :einz Meinric>".177,0 Administracin Una Perspectiva ;ditorial Glo al 9cGra=+:ill (nteramericana"
9<ico
#
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Dos grupos de o reras Eue e/ecuta an la misma operacinC fueron escogidas para la e<perienciaH Un grupo de o servacin tra a/ a/o intensidad varia le de luzC mientras Eue el grupo de control tra a/ a/o intensidad constante" -os o servadores no encontraron una relacin directa entre las varia les" ?erificaronC la e<istencia de otras varia les dif!ciles de ser aisladas" Uno de los factores descu iertos fue el psicolgicoH las o reras reacciona an a la e<periencia de acuerdo con sus suposiciones personalesC se cre!an en la o ligacin de producir m5s cuando la intensidad de iluminacin aumenta a yC menos cuando disminu!a" ;se >ec>o fue compro ado al cam iar las l5mparas por otras de la misma potenciaC >aciendo creer a las o reras Eue la intensidad varia aC con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz a/o la cual aEuellas supon!an Eue tra a/a an" @e compro la preponderancia del factor psicolgico so re el fisiolgicoH la relacin entre las condiciones f!sicas y la eficiencia de las o reras puede ser afectada por condiciones psicolgicas" ;<tendieron la e<periencia a la verificacin de la fatiga en el tra a/oC al cam io de >orariosC a la introduccin de intervalos de descansoC aspectos fisiolgicos" 11
1$
#>iavenatoC (dal erto" Introduccin a la Teor'a General de la Administracin" ;ditorial 9c Gra= + :illC 9<icoC 17,1"
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6ueron seleccionadas y convocadas ) /venes de nivel medioH 4 /venes monta an los relsC mientras Eue la )S suministra a las piezas necesarias para mantener un tra a/o continuo" -a sala de prue as esta a separada del resto del departamento" Al igual Eue el grupo de controlC el grupo e<perimental ten!a un supervisor comDnC pero conta a con un o servador Eue permanec!a en la salaC ordena a el tra a/o y asegura a el esp!ritu de cooperacin de las /venes" -as /venes fueron convocadas a participar en la investigacin y se les aclararon los o /etivos de staH determinar el efecto de ciertos cam ios en las condiciones de tra a/o" ;ran informadas respecto de los resultadosC y las modificaciones eran sometidas antes a su apro acin" @e dividi en 12 periodos" -as condiciones f!sicas de tra a/o en los periodos *C 18 y 12 fueron eEuivalentesC la produccin aument" ;n el 11C los investigadores perci ieron Eue los resultados no eran los esperados" :a !a un factor Eue no pod!a ser e<plicado" -as variaciones efectuadas en la sala de prue as no llegaron a afectar el ritmo de tra a/o de las /venes" ;l pro lema se convirtiC en sa er con cu5les factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las /venes" :u o un desarrollo social del grupo e<perimental" -as /venes se preocupan por las otrasC acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostra a cansada" ;l grupo desarroll liderazgo y o /etivos comunes" Tercera !ase de la e/periencia de aBt<orne
Pasaron a fi/arse en el estudio de las relaciones >umanas en el tra a/o" ;n el departamentoC las /venes considera an >umillante la supervisin vigilante y coactiva" ?erificaron Eue la empresaC poco o nada sa !a de los factores determinantes de las actitudes de las o rerasC con relacin a la supervisinC a los eEuipos de tra a/o y a la propia empresa" @e inici el programa de entrevistas en la f5 rica" @e creo en la empresa una Divisin de (nvestigaciones (ndustrialesC para a sor er y ampliar el programa de entrevistasC con el fin de entrevistar anualmente a los empleados" ;l sistema de entrevista sufri una modificacinH se adopt la tcnica de Consecuencias de la Informtica en la Administracin
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entrevista no dirigida en la cual se permit!an Eue los tra a/adores >a lasen li remente" ;l programa de entrevistas revel la e<istencia de una organizacin informal de los o rerosC con el fin de protegerse contra aEuello Eue considera an amenazas de la administracin contra su ienestar Cuarta !ase de la e/periencia de aBt<orne @e escogi un grupo e<perimentalC todos de monta/es de terminales para estaciones telefnicasC Eue pas a tra a/ar en una sala especialC con idnticas condiciones de tra a/o a las del departamento" Dentro de la sala >a !a un o servadorC fuera de estaC una persona entrevista a a aEuellos o reros" ;l sistema de pagos se asa a en la produccin del grupoH e<ist!a un salario+ >oraC y un salario m!nimo >orario para el caso de interrupciones en la produccin" -os salarios slo pod!an ser elevados si la produccin total aumenta a" -os o reros utiliza an un con/unto de artimaasH luego de Eue alcanza an lo Eue ellos /uzga an era su produccin normalC reduc!an su ritmo de tra a/oF informa an so re su produccinC de manera Eue el e<ceso de produccin de un d!a se acreditase a otro d!a en Eue >u iese dficitC como tam in solicita an pago por e<ceso e produccin" ;sos tra a/adores presenta an cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal" Presiona an a los m5s r5pidos para Pesta ilizarP su produccin" ;sa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la f5 rica"
Conclusiones de la e/periencia de
aBt<orne
Permiti el delineamiento de los principios 5sicos de la escuela de las relaciones >umanas" -as conclusiones principales sonH 1. El ni%el de produccin es resultante de la inte$racin social H si el
tra a/ador reDne e<celentes condiciones f!sicas y fisiolgicas para el tra a/o y no esta integrado socialmenteC su desadaptacion social se refle/ara en su eficiencia"
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El comportamiento social de los tra&a8adores5 en generalC los tra a/adores no actDan o reaccionan aisladamente como individuosC sino como miem ros de grupos" Ante cualEuier desv!o de las normas grupalesC el individuo sufrir!a castigos sociales o morales de sus compaerosC con el fin de a/ustarlo a los est5ndares del grupo"
7.
"as recompensas 9 sanciones sociales5 aEuellos Eue producen muy por encima o muy por de a/o de la norma socialmente determinadaC pierden el afecto y el respeto de sus compaeros" AEuellos Eue se a/ustan a las normas y comportamientos Eue el grupo defineC son aceptadosC aunEue las recompensas sociales y morales no son materialesC inciden decisivamente en la motivacin y felicidad del tra a/ador"
:.
"os $rupos in!ormales5 los grupos informales definen sus reglas de comportamientoC sus formas de recompensa o sanciones socialesC sus o /etivosC etc" ;stos grupos constituyen la organizacin >umana de la empresa y muc>as veces est5n en contraposicin de la organizacin formal esta lecida por la direccin"
=.
"as relaciones <umanas5 cada individuo usca compenetrarse con otros individuos y grupos definidosC Eueriendo ser comprendidoC ien aceptado y participarC con el fin de atender sus intereses y aspiraciones m5s inmediatos"
?.
"a importancia del contenido del car$o5 los tra a/os simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantesC afectando de manera negativa las actitudes del tra a/ador y reduciendo su eficiencia"
A.
;lton mayo y su eEuipo llamaron la atencin so re una nueva teor!a de la motivacinC antagnica a la del >omo economicus de los cl5sicosH el >om re es motivado no por est!mulos econmicos y salarialesC sino con recompensas socialesC sim licas y no materiales"
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Universidad Privada Telesup 7.7 Implicancia De "a Teor'a De "as Relaciones 7.7.1 Moti%acin.-
-a motivacin esC en s!ntesisC lo Eue >ace Eue un individuo actDe y se comporte de una determinada manera" ;s una com inacin de procesos intelectualesC fisiolgicos y psicolgicos Eue decideC en una situacin dadaC con Eu vigor se actDa y en Eu direccin se encauza la energ!a"P ;s un trmino genrico Eue se aplica a una amplia serie de impulsosC deseosC necesidadesC an>elosC fuerzas similares" -os administradores tienen la responsa ilidad de crear condiciones favora les al desempeo" Pero cada individuo es responsa le de su auto motivacin" 12 7.7.6 Teor'a De "a @erar1u'a De "as Necesidades ;s una de las conocidas teor!as so re la motivacinC propuesta por el psiclogo A ra>an 9aslo=C Eue conci i las necesidades >umanas a/o a forma de una /erarEu!aC la cual va de a/o >acia arri aC y concluyo Eue una vez satisfec>a una serie de necesidadesC estas de/an de fungir como motivadores" 1% Necesidades #isiol$icas5 estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia" Dentro de stas encontramosC entre otrasC necesidades como la >omestasis .esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sangu!neo0C la alimentacinC el saciar la sedC el mantenimiento de una temperatura corporal adecuadaC tam in se encuentran necesidades de otro tipo como el se<oC la maternidad o las actividades completas" Necesidades De )e$uridadH con su satisfaccin se usca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad" Dentro de estas encontramos la necesidad de esta ilidadC la de tener orden y la de tener proteccinC entre otras" ;stas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el
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:arold Ooontz R :einz Meinric>".177,0 Administracin Una Perspectiva ;ditorial Glo al 9cGra=+:ill (nteramericana"
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:arold Ooontz R :einz Meinric>".177,0 Administracin Una Perspectiva ;ditorial Glo al 9cGra=+:ill (nteramericana"
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control de su vida y est5n !ntimamente ligadas al miedoC miedo a lo desconocidoC a la anarEu!a""" Necesidades )ociales5 una vez satisfec>as las necesidades fisiolgicas y de seguridadC la motivacin se da por las necesidades sociales" ;stas tienen relacin con la necesidad de compa!a del ser >umanoC con su aspecto afectivo y su participacin social" Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personasC la de esta lecer amistad con ellasC la de manifestar y reci ir afectoC la de vivir en comunidadC la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de lC entre otras" Necesidades De Reconocimiento5 tam in conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima" ;ste grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciadoC tener prestigio y destacar dentro de su grupo socialC de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s! mismo" Necesidades De Auto )uperacin5 tam in conocidas como de autorrealizacinC Eue se convierten en el ideal para cada individuo" ;n este nivel el ser >umano reEuiere trascenderC de/ar >uellaC realizar su propia o raC desarrollar su talento al m5<imo"
Necesidades secundarias
Necesidades primarias
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7.: Teor'a Del Comportamiento Or$ani(acional. -1D:E. @e origina en las ciencias de la conductaC so re todo la psicolog!a organizacional" Desplaza la preocupacin >acia los procesos y din5mica organizacional" 3eformula los principios de la Teor!a de las 3elaciones :umanas y critica fuertemente a la Teor!a #l5sica" @u mayor e<ponente es :er ert Ale<ander @imonC premio Bo el de ;conom!a en 17*," Pone nfasis en las personas pero dentro de un conte<to organizacional" @lo cuando las necesidades inferiores est5n satisfec>asC puede motivarse el comportamiento del nivel siguiente" 9c Gregor distingue dos estilos Eue da en llamar G e 2" -a Teor!a G refiere al comportamiento e<cesivamente pragm5tico y mecanicista de administracinC Eue se corresponde con una concepcin del >om re como indolenteC perezosoC incapaz de autocontrol y disciplina" -a Teor!a 2C conci e un ser >umano motivadoC con capacidad de aprendiza/eC responsa leC por lo Eue conci e un estilo de administracin m5s a ierto y din5mico" -a Teor!a del #omportamiento considera a las organizaciones como sistemas de decisionesC donde cada persona participa racional y concientemente relacionadas comportamiento" @e critica a esta Teor!aC por la e<cesiva psicologizacin de ciertos elementos organizacionalesC y la polarizacin de algunas ta<onom!as Eue emplea" escogiendo y tomando m5s o decisiones menos individuales de con alternativas racionales
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Cap'tulo I,
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:. Teor'a Estructuralista
;sta teor!a toma los elementos de la Teor!a Aurocr5tica y trata de salvar su olvido de las relaciones no formales entre las personas" 3ealiza una s!ntesis entre la Teor!a #l5sica .formal0 y la de las 3elaciones :umanas .informal0" #onstituye un mtodo anal!tico y comparativoC del todo y de las partes de la organizacin" Destaca Eue el todo es mayor Eue la suma de las partesC de modo Eue pone el acento en la interdependencia" Un referente importante de esta Teor!a es Amitai ;tzioniC profesor de la Universidad de #olum ia"
:.1 Or'$enes De "a Teor'a Estructuralista 1posicin surgida entre la Teor!a tradicional y la Teor!a de usco una visin mas amplia y mas
comprensiva Eue a arcara aEuellos aspectos considerados por la una e Becesidad de considerar la organizacin como una unidad -a influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la Buevo concepto de estructuraC permitiendo e<clusivamente
social y comple/a donde interactDan muc>os grupos sociales" repercusin de estas en el estudio de las organizaciones"
:.6 )ociedad De Or$ani(aciones @egDn los estructuralistasC la sociedad industrial moderna es una sociedad de organizacionesC de las cuales depende el >om re para nacerC vivir y morir" ;sas organizaciones est5n muy diferenciadas y e<igen de sus participantes determinadas caracter!sticas de personalidad Eue permitan la participacin simultanea de las personas en varias organizacionesC en las cuales varian los roles desempeadosC Eue pueden llegar incluso a invertirse" 1'
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#>iavenatoC (dal erto" Introduccin a la Teor'a General de la Administracin" ;ditorial 9c Gra= + :illC 9<icoC 17,1
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Universidad Privada Telesup :.7 El om&re Or$ani(acional :umanas al >om re socialC sta
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9ientras Eue la Teor!a #l5sica se caracteriza al >omo economicusC y en la de 3elaciones caracteriza al >om re organizacionalC es decirC el Eue desempea roles en diferentes organizacionesC el cual necesita poseer las siguientes caracter!sticas de personalidad para tener <itoH 6le<i ilidad frente a las diversidades Eue ocurren en la organizacin" Paciencia pera evitar el desgaste emocional derivados del conflicto en las organizaciones entre las necesidades individuales y las organizacionales" Adaptarse al tra a/o rutinario de la organizacin en per/uicio de las preferencias y vocaciones personales por otro tipo de actividades profesionales" Deseo de realizacin para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas Eue controlan y aseguran el acceso a los cargos de la organizacinC las cuales proporcionan materiales y sociales" :.: Tipolo$'as Bo e<isten dos organizaciones iguales" Todas son diferentes entre s! y presentan enorme varia ilidad" Bo o stanteC ciertas caracter!sticas permiten clasificarlas en ciertos grupos o tipos" ;sta clasificacin nos permite realizar un an5lisis comparativo de las organizaciones desde el punto de vista de cierta caracter!stica comDn o de una varia le importante" TIPO"OGFA DE ETGIONI @egDn ;tzioniC las organizaciones presentan las siguientes caracter!sticasH Di%isin del tra&a8o 9 asi$nacin de poder 9 responsa&ilidades5 de acuerdo con una planeacin intencionalC con el fin de intensificar el logro de o /etivos espec!ficos" recompensas y sanciones
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Centros de poder5 controlan los esfuerzos com inados de la organizacin y los dirigen >acia sus o /etivosC ;sos centro de poder necesitan ree<aminar continuamente el desempeo de la organizacinC y cuando sea necesarioC reorganizar su estructura con el fin de aumentar su eficiencia" )ustitucin de personal5 cuyo desempeo es poco satisfactorio pueden ser despedidas por otras personas para realizar su tarea" -a organizacin tam in puede recom inar su personal mediante transferencia y ascenso"
Medios de Control por una Or$ani(acin Control #'sico5 Ausca Eue las personas o edezcan por medio de amenazas o sanciones f!sicasC imposicinC fuerza o temor a las consecuencias" -a motivacin es negativa y se #orresponden al poder coercitivo" Control material5 se asa en la aplicacin de medios y recompensas asa en castigos"
materiales constituida por ienes y servicios ofrecidos .dinero o salario0" ;s el control asado en el inters y en los incentivos econmicos" Control )im&lico o normati%o5 se asa en valores morales cuya
utilizacin no constituye amenaza f!sica ni posi ilidad de recompensas materiales" ;<isten s!m olos formativos .prestigio y estima0 y s!m olos sociales .amor y aceptacin0" ;s el control moral y tico por e<celenciaC se asa en la conviccinC la feC le creencia y la ideolog!a" Tipos de interCs de los participantes en la or$ani(acin Alienante5 el individuo no est5 psicolgicamente interesado en participar pero es coaccionado a permanecer en la organizacin" CalculadorH el individuo se siente interesadoC en la medida en Eue sus esfuerzos tengan una compensacin econmica inmediata o alguna venta/a" Moral5 el individuo atri uye valor a la misin de la organizacin y su tra a/o dentro de ellaC desempeando de la me/or manera posi le" Consecuencias de la Informtica en la Administracin 21
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Tipos de controles aplicados a los participantes Or$ani(aciones coerciti%asH el poder se impone por la fuerza f!sica o controles asados en premios o castigos so re los participantes de nivel inferior" ;/"H #ampos de concentracinC prisiones e instituciones penales" Or$ani(aciones utilitariasH el poder se asa en el control de los ase principal de incentivos econmicos Utiliza la remuneracin como control" ;/"H ;l comercio y las corporaciones de tra a/o" Or$ani(aciones normati%asH utilizan el control moral como principal fuerza de influencia so re los participantes" ;/"H (glesiasC UniversidadesC >ospitales y otras de tipo pol!tico y sociales" TIPO"OGFA DE H"A+ 3 )CO+T Por un ladoC las relaciones e<istentes entre los miem ros de la organizacin y por el otroC el pD licoC los clientes y las instituciones e<ternas son aspectos importantes Eue las tipolog!as de la organizacinC como en las asociaciones profesionalesC las cooperativasC los sindicatosC los fondos mutuosC los consorciosC etc" @egDn Alau y @coutC e<isten cuatro categor!as de participantes Eue pueden eneficiarse de una organizacin formalH Asociacin de &ene!icios mutuosH en Eue el eneficiario principal son los propios miem ros de la organizacinC como en las asociaciones profesionalesC las cooperativasC los sindicatosC los fondos mutuosC los consorciosC etc" Or$ani(aciones de intereses comercialesH en Eue los propietarios o accionistas son los principales eneficiarios de la organizacinC como en la mayor parte de las empresas privadasC sean sociedades annimas o sociedades de responsa ilidad limitada" Consecuencias de la Informtica en la Administracin
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Or$ani(aciones de ser%iciosH en Eue un grupo de clientes es el eneficiario principal" ;/"H :ospitalesC UniversidadesC ;scuelasC organizaciones religiosas y sociales
eneficiario es el pD lico en
general" ;/"H 6uerzas militaresC #orreosC instituciones /ur!dicas y penalesC instituciones de seguridad pu licaC instituciones de salud 5sicaC etc" TIPO"OGFA DE +D3 Para superar las limitaciones de las tipolog!as de ;tzioni y Alau y @coutC el socilogo @tanley :" Udy propuso ases multidimensionales para el an5lisis comparativo de las organizaciones" ?isualiza la organizacin como un sistema de la sociedadC Eue moviliza fuerzas y recursos >ac!as la consecucin de o /etivos para la colectividad social" Or$ani(aciones orientadas a la opcin econmica5 su principal funcin es la econmica aunEue pueden desarrollar otros o /etivos necesarios para mantenerse en eEuili rio y armon!a con el sistema am iental" AEu! se incluyen las empresas de produccin y distri ucin de productos o servicios" 1rganizaciones orientadas o o /etivos pol!ticosC persiguen o /etivos de poderC as! como generar y conseguir apoyo social" ;sta clasificacin incluye organizaciones gu ernamentales y partidos pol!ticos" Or$ani(aciones inte$radoras5 se relacionan con la solucin de conflictos y la motivacin de direccin para cumplir ciertas e<pectativas sociales esta clasificacin incluye el sistema de las cortes la profesin de a ogado y cierto tipo de >ospitales Eue posi ilitan el >allazgo de las necesidades sociales para el cuidado mdico Or$ani(aciones de mantenimiento de %alores -lo esta&lecido.5 su principal funcin es culturalC educativa y e<presiva" -as organizaciones religiosas y las escuelas son los principales e<ponentes de este tipo de organizacin" TIPO"OGFA DE P+G I ICJ)ON 3 +NNING)
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Aasados en las relaciones de la urocracia presentadas por :allC los tericos Pug>C :icNson y :unnings llevaron a ca o un estudio so re dimensiones de las estructuras organizacionales de 42 organizaciones inglesasC a travs de cuatro escalas al cruzar los datos optaron por esta lecer tres dimensiones ara determinar un ta<onom!a de las organizaciones" ;structuracin de las actividadesH Especiali(acin o di%ersin de tra&a8o H indica el grado de divisin y fraccionamiento del tra a/o en la organizacin" Estandari(acin o patroni(acin H indica el grupo de estandarizacin de los cargos y funciones as! como las rutinas y procedimientos" #ormali(acin5 indica el grado de codificacin por escrito en manuales de las normas instruccionesC procedimientos y comunicaciones" Concentracin de autoridadH indica el grado de centralizacin de autoridad en los niveles /er5rEuicos mas elevados o en las unidades de control situadas fuera del a organizacin" Control de l'neas so re el flu/o de tra a/osH indica el grado de control e/ercido por el personal de l!neas frente al control e/ercido por medio de procedimientos impersonales" A medida Eue se desarrolla la tecnolog!aC el sistema de control se convierte cada vez mas en procedimientos dictados por la estandarizacin y los nuevos especialistas Eue delinean detalladamente los procedimientos rutinas e introducciones" 14
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#>iavenatoC (dal erto" Introduccin a la Teor'a General de la Administracin" ;ditorial 9c Gra= + :illC 9<icoC 17,1
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#ap!tulo ?
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5sicamente cuatro varia lesH el medio am ienteC la organizacinC el grupo social y el individuo"
=.6. Desarrollo Or$ani(acional ;s un esfuerzo a largo plazoC apoyado par la administracin gerencialC en la me/ora de los procesos de solucin de pro lemas y de renovacin de una organizacin a travs de la administracin eficaz de la cultura organizacional" De una forma simplificada puede definirse el D1 como todo cam io planeado" -a planificacin del cam io organizacional se sustenta en la idea de una organizacin y un sistema social Eue >an de evolucionar din5mica y armnicamenteC para lo cual el desarrollo de la organizacin >a de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales"
a. O&8eti%os del Desarrollo Or$ani(acional. @egDn MendellC 6" .17*20 considera Eue los principales o /etivos del .D10 son los siguientesH + Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miem ros de la empresa" + Aumentar la confrontacin de los pro lemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos" + #rear un am iente en Eue la autoridad designada por la funcin se incremente por la autoridad asada en el conocimiento y la >a ilidad" + (ncrementar la apertura de las comunicaciones verticalesC laterales y diagonales" + (ncrementar la responsa ilidad individual y la responsa ilidad" &. Caracter'sticas del desarrollo or$ani(acional.
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@egDn PorrasC L y 3o erstonC P" .17720C las caracter!sticas del D1 se resumen de la siguiente maneraH + ;l D1 se enfoca en la cultura y los procesos" + ;l D1 fomenta la cola oracin entre los l!deres de la organizacin y los miem ros en la administracin de la cultura y los procesos" + -os eEuipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas" + @e concentra primordialmente en el aspecto >umano y social de la organizacin yC al >acerloC intervienen tam in en los aspectos tecnolgicos y estructurales" + -a participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de pro lemas y en la toma de decisiones son los sellos del D1" + ;l D1 se concentra en el cam io del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales comple/os" + -os practicantes del D1 son facilitadoresC cola oradores y coaprendices con el sistema cliente" + ;l D1 adopta una perspectiva del desarrollo Eue usca el me/oramiento tanto de los individuos como de la organizacin" =.6.1 Caracter'sticas Del Desarrollo Or$ani(acional 10 Toma a la organizacin como un todo para Eue el cam io puede ocurrir efectivamente" ;l cam io es tan grande en la sociedad moderna Eue en la organizacin necesita Eue todas sus partes tra a/en en con/unto para resolver los pro lemas" 20 1rientacin >acia las interacciones de las diversas partes de la organizacinC las relaciones la orales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales" %0 Utiliza uno o mas agentes de cam io Eue son las personas Eue desempean el papel de estimular y coordinar el cam io dentro de un grupo o de la organizacin '0 :ace nfasis en las solucionesC se dedica a resolver pro lemas realesC no artificiales" 40 -os participantes analizan y discuten su propia e<periencia y aprenden de esta"
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desarrollar eEuipos y me/orar las relaciones interpersonales" *0 Proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para Eue fundamenten sus decisiones en datos concretos"
=.6.6 Proceso Del Desarrollo Or$ani(acional ;l desarrollo organizacional es un proceso comple/o Eue puede tardar uno o varios aos en cam iar la empresaC y Eue puede continuar indefinidamente"
*ECO0ECCION (E (A1O'
(ia&nstico Inicial
(esarrollo (e E.ui)os
ACCION IN1E*4ENCION
(esarrollo Inter&ru)al
E/aluacin Inter&ru)al
6uenteH -os participantes del tra a/o grupal Consecuencias de la Informtica en la Administracin
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#A)E) DE" PROCE)O DE DO Para Argyris la aplicacin de un modelo de D1 en forma simult5nea puede variar segDn lo Eue amerite la organizacin y la situacin Eue impere para el momentoC sin em argo l de/a claro Eue las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fasesH
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(IA2NO'1ICO INICIA0
E0I5INACION (E 6A**E*A'
7Com)rensin del )ro-lema8 (eterminar el )lan de accin
,0ANI9ICACION
Educar 9uncionamiento
I5,0E5EN1ACION
5antenimiento
E4A0:ACION
#omo se o serva en el gr5ficoC e<presa un modelo general de intervencin de naturaleza c!clica estructurado en cinco fasesH Diagnostico inicialC ;liminacin de AarrerasC PlanificacinC (mplementacin y ;valuacin" @u aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervencin apropiado .de aprendiza/e0 en funcin de o tener niveles de funcionamientos deseados por la organizacin"
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;<tra!do de ==="diariogestion"com
(" Identi!icacin del Pro&lema. Una persona clave en la organizacin por siente Eue la empresa tiene uno o m5s pro lemas Eue pueden ser aliviados por un agente de cam io .una persona especialmente asignada para contender con pro lemas asociados con el cam io0" ;l pro lema pudiera involucrar movimiento de empleadosC po re comunicacinC inefectiva coordinacinC o carencia de l!deres de proyecto" -os esfuerzos de D1 de en estar apoyados por la alta direccin" @i los procesos no comienzan con los e/ecutivos claveC es importante ganar el soporte de tales e/ecutivos lo m5s r5pido posi le" ;n el caso de Gould ;lectronicsC los e/ecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos espec!ficos para llevar a ca o el cam io" ((" Consulta con un Especialista en DO. Algunos !ntimamente familiarizados con procesos de cam io organizacional comDnmente son utilizados como agentes de cam io" Durante el contacto inicialC el agente de cam io .Eue puede ser e<terno a la organizacin o un empleado dentro de la empresa0 y el cliente del sistema cuidadosamente se au<ilian uno al Consecuencias de la Informtica en la Administracin 21
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otro" Gould utiliz am osC agentes de cam io tanto internos como e<ternos" ;l agente de cam io de e lograr entender claramente a la empresa" ;sto demanda la cola oracin y apertura de cada uno de los involucrados" (((" Inte$racin de Datos 9 Dia$nstico Preliminar " ;sta etapa usualmente es responsa ilidad del consultorC Euien tiene cuatro mtodos 5sicos de recoger datosH mediante entrevistasC o servacin de los procesosC cuestionariosC y datos del desenvolvimiento organizacional" Pro a lemente la m5s eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la o servacinC sta es seguida por semiestructuradas entrevistasC y es completada con cuestionarios Eue intentan medir precisamente los pro lemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico" De acuerdo con 9ic>ael AeerC P;sta secuencia permite un efecto em udoC cam iando del nfasis en o servaciones generales a mediciones espec!ficas y diagnsticoP" -a participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin" -os miem ros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cam io" De este modoC la opinin del grupo es la desarrollo" (?" Retroalimentacin. ;n virtud de Eue el desarrollo organizacional es un esfuerzo de cola oracinC los datos o tenidos son retroalimentados al cliente" ;sto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de tra a/o seleccionadoC de manera Eue la gente clave involucrada reci a la informacin" ;sta retroalimentacin est5 diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y de ilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est5 tra a/ando" ;l consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y Dtiles" 1 viamenteC el consultor protege las fuentes de informacin y puedeC a la vez ocultar datos si aprecia Eue el cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera >acer Eue el cliente se ponga a la defensiva" ?" En una ocasinC un administrador de planta pregunt a un consultor de D1 por Eu el staff de la administracin no tra a/a a me/or /unto con l" Despus de entrevistar al staffC el consultor determin Eue el staff no respeta a el conocimiento tcnico del administrador de la planta" Tam inC los miem ros del staff esta an confiados en Eue el administrador podr!a Consecuencias de la Informtica en la Administracin ase del proceso de
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ser aca ado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad" #onsecuentementeC miem ros del staff esta an compitiendo entre ellos mismos por una posi le promocin a la posicin de administrador de planta" ;n el reporte de lo descu ierto del administrador de la plantaC el consultor no de !a identificar las fuentes de su informacin" @in em argoC en la retroalimentacin >a !a presentado diplom5ticamente la informacin para prevenir reacciones defensivas" ?(" Dia$nstico Con8unto de Pro&lemas. ;n este puntoC un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si >ay un pro lema real Eue necesita resolverse" ;ste proceso tiene Eue /untar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional" ;l cliente de e aceptar el diagnsticoC as! como las soluciones Eue >a r5n de ser implementadas" @c>ein nota Eue el fracaso en la construccin de un esEuema de tra a/o comDn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico eEuivocado o a una rec>a en la comunicacin si el cliente es a veces Pno est5 dispuesto a creer el diagnstico o >a aceptar la prescripcin""" yo sospec>o muc>as empresas tienen sus ca/ones llenos de reportes de consultoresC cada uno con diagnsticos y recomendaciones las cuales no >an sido lo suficientemente entendidas o no >an sido aceptadas por el TpacienteT P" ;n este punto el cliente puede decidir Eue el pro lema no es valioso o serio para ser atendido" Por e/emploC en una situacin de un empleado de alto nivel Eue aparec!a como el pro lemaC puede cam iarF al respectoC despus de e<>austivos an5lisis lleg >a ser o vio Eue el no >a !a tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente" Al cam iar la posi le solucinC sta tendr!a un costo mayor de lo Eue parec!a el pro lema" ?((" Accin. ;n seguidaC el consultante y el cliente de comDn acuerdo en ir m5s all5 convienen las acciones a realizar" ;sta fase corresponde al
#onclusiones
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-a evolucin de las organizaciones >a impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesionalH el administrador" -a administracin profesional no se asa en la propiedadC si no en las >a ilidades Eue se o tienen por el conocimiento y la e<ploracin" -a eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la relacin entre recursos y produccin" Pero la administracin tam in tiene Eue conseguir eficiencia" -a administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un tra a/o Eue se realiza solo en empresas o en agencias de go iernoC la administracin es necesaria en iglesiasC las prisiones" 6redericN Taylor realizo aportes importantesC ya Eue fue el creador de lo Eue se llamo administracin cient!ficaC un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos en el proceso productivo" -as 33 :: seala Eue las personas constituyen la principal fuerza motriz de cualEuier empresaC mostr5ndonos a los seres >umanos como sensi lesC intuitivos y creativos" Por elloC plantearon Eue se de !an atender las necesidades particulares de los individuos en las organizaciones para aspirar a Eue stos realizaran un tra a/o de calidad" ;l desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazoC orientado a me/orar los procesos de solucin de pro lemas y de renovacin de una organizacinC mediante una administracin Eue se ase en la cola oracin y en la efectividad de la cultura de la empresaC con ayuda de un agente de cam ioC o mediante el uso de la teor!a y de la tecnolog!a pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional" Eue se culminen las actividadesC es decirC uscar la
Hi&lio$ra!'a
Consecuencias de la Informtica en la Administracin 21
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Chiavenato, Idalberto. (2001. dministraci!n, "roceso administrativo. (# $ ed.% &'(ico) &c*ra+ , -ill Interamericana de &'(ico, S. . >ttpHUU==="gestion"pe .oont/, -arold (1001. dministraci!n 2na "ers"ectiva 3lobal. (10 $ ed.% &'(ico) &c*ra+ , -ill Interamericana de &'(ico, S. . 4evista C2bana De 5sicolo36a. rianne &edina &ac6as7 dalberto vila 8idal,
9ac2ltad de 5sicolo36a, :niversidad de La -abana Evol2ci!n De La Teor6a dministrativa Desde La 5sicolo36a ;r3ani/acional. Stoner, <ames .9. (100=. dministraci!n (= $ ed.% &'(ico) 5rentice , -all -is"anoamericana, S. .
ANEKO)
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Universidad Privada Telesup 6uenteH -os participantes del tra a/o grupal
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