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Administracin Cientfica

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de pro esi!n, naci! en Filadel ia, "stados #nidos de $ortea%&rica, y se le 'a cali icado co%o el ()adre de la *d%inistraci!n +ient, ica(, por 'a-er in.estigado en or%a siste%/tica las operaciones a-riles, so-re todo en el /rea de producci!n -a0o el %&todo cient, ico1 El estudio de stas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. E periment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos !ue comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en pr"ctica en el trabajo cotidiano# previa capacitacin de los operarios. $rederic% &aylor lleg a la conclusin !ue todo esto era aplicable a cual!uier organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran'

(o e ista ning)n sistema efectivo de trabajo. (o haba incentivos econmicos para !ue los obreros mejoraran su trabajo. *as decisiones eran tomadas militar y empricamente m"s !ue por conocimiento cientfico. *os trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

$rederic% &aylor desarroll mtodos para organizar el trabajo# considerando los materiales# el e!uipo y las habilidades de cada individuo. +stos se han llamado tiempos y movimientos# hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. ,ublic en -.-- un libro titulado /,rincipios de la Administracin Cientfica/# y se fundamenta en estos cuatro principios' -. 2ustituci!n de reglas pr/cticas por preceptos cient, icos . 0. 3-tenci!n de ar%on,a, en lugar de discordia1 1. +ooperaci!n en lugar del indi.idualis%o1 2. 2elecci!n cient, ica, educaci!n y desarrollo de los tra-a0adores . *a influencia de &aylor en el pensamiento administrativo fue y contin)a siendo de gran trascendencia. En la actualidad est" presente en todo el mundo# pero su enfo!ue ha sido modificado y humanizado.

)4I$+I)I32 5" 6* *57I$I2T4*+I8$ +I"$T9FI+*


,ara &aylor# la gerencia ad!uiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes' )rincipio de planea%iento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario# la improvisacin y la actuacin emprico3pr"ctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. 4ustituir la improvisacin por la ciencia# mediante la planeacin del mtodo. )rincipio de la preparaci!n;planeaci!n: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos# entrenarlos para producir m"s y mejor# de acuerdo con el mtodo planeado. )rincipio del control: controlar el trabajo para certificar !ue el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y seg)n el plan previsto. )rincipio de la e0ecuci!n: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades# para !ue la ejecucin del trabajo sea disciplinada. http'55666.aulafacil.com5administracionempresas5*ecc37.htm http'55administracion3cientifica.blogspot.m 5

+onclusi!n
Como sabemos el mtodo cientfico es 8bservacin# 9erificacin# :iptesis y E perimentacin y &aylor utilizo este mtodo observando a sus trabajadores tomando tiempos y viendo resultados. *lego a observar !ue en el trabajo no e ista un sistema !ue todo era muy desorganizado# no haba motivacin por lo tanto los trabajadores no tenan prisa por terminar y esto le costaba a la empresa y para evitar todo esto &aylor en base a sus observaciones se le ocurri la solucin de !ue e ista mayor armona y comunicacin# motivacin y seleccin de empleados capacitados. ,ero a &aylor le importaba mas los altos mandos y no le importo hacer sus observaciones con empleados trabajando fuera de turno# a esto se le llamo el taylorismo por ser arrogante con sus trabajadores. Al estar de gerente busco un sistema por el cual la gerencia se manejara mucho mejor y llego a la conclusin del proceso administrativo !ue es' ,lanteamiento 8rganizacin Control ; Ejecucin Estas con el tiempo tuvieron pocos cambies y este proceso es muy utilizado hoy en da <con ligeros cambios= con mas cien a>os de e istencia.

&eora Cl"sica

<:enry o :enri $ayol; Estambul# -?2- 3 ,ars# -.0@= Angeniero y terico de la administracin de empresas. (acido en el seno de una familia burguesa# :enry $ayol se gradu como ingeniero civil de minas en el a>o -?7B y desempe>o el cargo de Angeniero en las minas de un importante grupo minero y metal)rgico# la 4ociedad Annima Commentry $ourchambault. Teor,a +l/sica *a teora cl"sica de la administracin se distingue por el nfasis en la estructura y en las funciones !ue debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. 4u e ponente fue :enry $ayol en -#.-7 !uien e puso su teora en su famoso libro Administration industrielle et gnrale publicado en ,ars. *a e posicin de $ayol parte de un enfo!ue sinttico# global y universal de la empresa# inicia con la concepcin anatmica y estructural de la organizacin. )ostulados: -. Enfo!ue normativo y prescriptivo 0. *a administracin como ciencia 1. &eora de la organizacin 2. Civisin del trabajo y especializacin @. Concepto de lnea y staff 7. Coordinacin *spectos 4ele.antes de su o-ra: $ayol destaca !ue toda empresa cumple seis funciones b"sicas. -. $unciones administrativas 0. $unciones tcnicas 1. $unciones comerciales 2. $unciones financieras @. $unciones de seguridad 7. $unciones contable' ,lanear 8rganizar Cirigir Coordinar Controlar

<1 +oncepto de *d%inistraci!n: ,ara $ayol administrar es' )lanear: 9isualizar el futuro y trazar el programa de accin. 3rgani=ar: Construir las estructuras material y social de la empresa. 5irigir: guiar y orientar al personal. +oordinar' enlazar# unir y armonizar todos los actos colectivos. +ontrolar' verificar !ue todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. *as funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin# es decir# las funciones del administrador. >1 )roporcionalidad de las unciones *d%inistrati.as: (iveles jer"r!uicos D"s altos D"s bajos $unciones administrativas 8tras funciones no administrativas ,lanear 8rganizar Cirigir Coordinar Controlar *as funciones administrativas se reparten a todo nivel# proporcionalmente entre los niveles jer"r!uicos. ?1 5i erencia entre ad%inistraci!n y organi=aci!n: 4eg)n $ayol# la administracin es un todo y un conjunto de procesos del cual la organizacin es una de las partes# la cual es est"tica y limitada# ya !ue se refiere a la estructura y la forma. A partir de esta diferenciacin# la palabra organizacin tendr" dos significados' 8rganizacin como entidad social. 8rganizacin como funcin administrativa. 51 )rincipios @enerales de la *d%inistraci!n: 6os 1? principios generales de la ad%inistraci!n de Aenry Fayol son: -. Civisin del trabajo' Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia. 0. Autoridad y responsabilidad' 3 Autoridad' derecho a dar ordenes y esperar obediencia 3 Eesponsabilidad' deber de rendir cuentas 1. Cisciplina' 3Fefes' energa y justicia en ordenes sanciones# normas claras y justas. 34ubordinados' obediencia y respeto por normas. 2. Gnidad de mando' 3Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe. @. Gnidad de direccin' 3Cebe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades !ue tengan el mismo objetivo. 7. 4ubordinacin de los intereses individuales a los generales' 3*os intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. H. Eemuneracin del personal'

3Cebe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. ?. Centralizacin' 3Concentracin de la autoridad en la c)pula de la organizacin .. Cadena escalar' 3*nea de autoridad !ue va del escaln m"s alto al m"s bajo. ,uede saltearse si es imprescindible y e iste autorizacin. -B. 8rden' 3haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. 8rden material y humano. --. E!uidad' 3Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal. -0. Estabilidad del personal' 3Cebe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo. -1. Aniciativa' Capacidad de visualizar un plan y asegurar su ito. -2. Espritu de e!uipo' 3*a armona y la unin de personas es vital para la organizacin. http'55666.elpsicoasesor.com50B--5B25teoria3clasica3de3la3administracion.html

Conclusin
Esta es llamada as# desde mi punto de vista# por ser un sistema m"s general de las estructuras de las empresas !ue son los postulados ya mencionados pero no solo esos tambin estas las funciones !ue son' -. $unciones administrativas 0. $unciones tcnicas 1. $unciones comerciales 2. $unciones financieras @. $unciones de seguridad 7. $unciones contable' ,lanear 8rganizar Cirigir Coordinar Controlar Iue a simple vista de una empresa vemos !ue todas estas funciones son utilizadas por casi todas las empresas y otro punto utilizado tambin son los -2 principios generales de la administracin de henry fayol. &odo esto es en un enfo!ue en general como ya dijimos y utilizando todo esto se tendr" una buena estructura.

&eora de las Datem"ticas

*a teora de la administracin general <&JA= es una disciplina eminentemente orientadora del comportamiento profesional en administracin. *a teora general de la administracin es el campo del comportamiento humano !ue se ocupa del estudio de la administracin en general# independiente de si esta es aplicada en organizaciones con "nimo de lucro <empresas= la administracin hoy en da la administracin es una "rea del conocimiento humano mas complejo y llena de desafos en cada organizacin el administrador soluciona problemas# dimensiona recursos# plantea su aplicacin# desarrolla estrategias. *a &JA se propone desarrollar la habilidad conceptual# sin prescindir por completo de las habilidades humanas y tcnicas. En otros terminos# pretende desarrollar la capacidad de pensar# definir situaciones organizacionales practica de la &JA se desarrollan a travs de las diferentes disciplinas especializadas en administracin

4esu%en

*a teora matem"tica es relativamente reciente en el campo de la administracin. 4u mayor "rea de aplicacin en la administracin es el proceso decisorio# en especial cuando las decisiones son realmente programables. Algunos autores hacen nfasis en el enorme potencial de los modelos matem"ticos en administracin. *a investigacin de operaciones A8 es una de las alternativas de los mtodos cuantitativos# de enorme aplicacin en la administracin# a travs de variadas tcnicas como la teora de los juegos# la teora de las colas# la teora de los diagramas# la programacin lineal# la probabilidad y estadstica matem"tica y la programacin din"mica. 4in embargo una evaluacin critica de la teora matem"tica de la administracin evidencia !ue su aplicacin esta predominantemente orientada a los niveles organizacionales pr imos a la esfera de ejecucin y se relaciona de modo e clusivo con las operaciones y tareas.

3-0eti.os

,roporcionar una visin general de la influencia de las tenias matem"ticas de la administracin principalmente en el proceso de toma de decisiones Dostrar las posibilidades de aplicacin de modelos matem"ticos en administracin Antroducir los conceptos b"sicos de la investigacin de operaciones y sus diversa tcnicas

Cuatro circunstancias b"sicas determinaron el surgimiento de la teora matem"tica en la administracin

-. El trabajo cl"sico sobre la teora de los juegos de 9on (eumann y Dorgenstern <-.2H=.posteriormente# Kald <-.@2= y 4avage -.@2 propicvioron una gran desarrollo de la teora estadstica de la decisin# a la !ue tambin construyeron los trabajadora :.Eaiffa y E.4chalaifer# de la universidad de harbad# y de Eho6ard de la universidad de estanfor. 0. El estudio del prosso decisorio# por herver-Bt 4imon.con el surgimiento de la teora de las decisiones# los estudiosos de la administracin comenzaron a destacar la importancia de la decisin# mas !ue la de la accin# dentro de la din"mica organizacional. la toma de decisiones tan importante para la teora del comportamiento se considera un elemento de importancia primordial para el ito de cual!uiera sistema cooperativo. 1. *a e istencia de decisiones programables :ervert 4imn divido las decisiones en dos clases' cualitativa <no son programable y no pueden ser tomadas por el hombre= y cuantitativa <programables# y pueden ser tomadas por el hombre o ma!uinas=. A pesar de la complejidad de decisiones y de la variable involucradas algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matem"ticos. 2. El desarrollo de los computadores. *os computadores posibilitaron la aplicacin y desarrollo de tcnicas y matem"ticas en los )ltimos a>os .dicha aplicacin y sus desarrollos solo fueron variables y ejecutables gracias al computador # el cual es capas de efectuar en minutos operaciones !ue tardaran a>os si se hicieran en ma!uinas calculadoras Convencionales

"l proceso decisorio


*a teora matem"tica desplaza el nfasis en la accin hacia en nfasis en la decisin !ue ,A precede# el proceso decisorio es la secuencia de etapas !ue conforman una decisin. Constituyen el campo de estudio de la decisin# considerada a!u como una teora matematicaza toma de decisiones es el punto central del enfo!ue cuantitativo# es decir# de la teora matem"tica. *a toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas' le del proceso y la del problema

1.- ,erspectiva del proceso es una perspectiva muy gentica !ue se concentra en las etapas se la toma se decisiones# es decir# en el precedo de decisin como consecuencia de actividades# desde este punto de vista# el objetivo de l a administracin es seleccionado la mejor alternativa en el proceso de decisiones. 4e trata de un enfo!ue muy criticado por relacionarse casi e clusivamente con el procedimiento y no con el contenido de a decisin. 4e preocupa ante todo por la forma como se decides seg)n este enfo!ue el proceso decisorio implica una secuencia de tres etapas sencillas

definicin de problemas establecimiento de posibles alternativas de solucin determinacin de cu"l es la mejor alternativa eleccin

1.0 ,rospectiva del problema orientada hacia la solucin de problemas. :a sido muy criticada por no indicar los medios suficientes para la implementacin directa de las soluciones y por su insuficiencia cuando las situaciones identificadas demandan diferencias modelos de implementacin. En la perspectiva del problema# !uien toma la decisin puede aplicar mtodos cuantitativos para lograr !ue el proceso decisorio sea lo mas racional posible# concentr"ndose principalmente en determinar y e presar mediante las ecuaciones el problema !ue debe resolver. 4e preocupa mas por le eficiencia de la decisin

Necesidades de emplear modelos matemticos en administracin


*a teora matem"tica se preocupa por crear modelos matem"ticos capaces de administrar situaciones reales en la empresa. *a creacin de los modelos se orienta# principalmente# hacia la solucin de problemas !ue se presentan en la toma de decisiones. Como ya se e preso# un modelo es la representacin de alguna cosa o el est"ndar de algo !ue se va a hacer a trabes del ser representa la realidad. En la teora matem"tica el modelo se usa general mente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el "rea de diccin# de modo !ue indi!ue hasta donde pueda llegar una situacin futura. Centar de cierto lmite razonable de ocurrencia. http'55666.monografias.com5trabajosH-5teoria3administracion3 matematica5teoria3administracion3matematica.shtmlLi zz0eouEu6dE

Conclusin
En una conclusin m"s en general la teora matem"tica nos sirve para plantearnos alg)n problema !ue esta pasando a la empresa pero principalmente sirve para la toma de decisiones ya !ue la decisin !ue se tome afectara econmicamente se debe plantear cuanto se gastara o perder"# en cu"nto se invertira y si esa inversin har" para bien# costos# ganancias y si tendr" buen efecto a largo plazo.

&eora de 4istemas

Eensis *i%ert (1903-1981) fue un educador y psiclogo organizacional estadounidense y es conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestin. *i%ert considera la estructura organizacional como a!uella en !ue grupos se relacionan con grupos y en la !ue los administradores individuales# desempe>an el papel de MalfileresN de unin. *a principal ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de la comunicacin es !ue propicia la lealtad hacia diversos grupos# permitiendo as un libre intercambio de informacin. Adem"s revel !ue con este modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba de la jerar!ua# lo cual genera cambios en la productividad y el rendimiento de la organizacin. ,or medio de un cuestionario destinado a recoger las percepciones de los gerentes sobre las dimensiones estructurales y procesos organizacionales en su organizacin' liderazgo# motivacin# comunicacin# interaccin# toma de decisiones# establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario arroja un perfil organizacional de la organizacin investigada !ue la ubica en alguno de los siguientes sistemas de administracin' -.3 4istema Autoritario 3 Coercitivo 0.3 4istema Autoritario 3 Oenvolo 1.3 4istema Consultivo 2.3 4istema ,articipativo *a investigacin de *i%ert lo llevo a creer !ue la diferencia podra encontrarse en una serie dimensiones estructurales y procesos organizacionales. -.3 *iderazgo' El liderazgo en una cualidad !ue posee una persona o un grupo de personas# con capacidad# conocimientos y e periencia para dirigir a los dem"s. El saca lo

mejor de los dem"s# un verdadero lder es a!uel !ue motiva# da "nimo a sus empleados para !ue ellos puedan seguir sus mismos pasos.

0.3 Dotivacin' *a motivacin est" constituida por los factores capaces de provocar# mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. 1.3 Comunicacin' 4e puede definir como el dialogo o intercambio de informacin entre dos o m"s individuos. 4in comunicacin entre las personas no hay trabajo colectivo# la insuficiencia de informacin induce a errores# slo la informacin clara y transmitida a tiempo puede hacer disminuir estos problemas. 2.3 Anteraccin' Al referirse a la interaccin dentro de una organizacin# nos referimos a la accin !ue se ejerce recprocamente entre dos o m"s agentes# personas o departamentos# !ue se complementan entre ellos para lograr objetivos y5o metas preasignadas. @.3 &oma de decisiones' Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas# sea actual o potencial# a)n cuando no se evidencie un conflicto latente. 7.3 Establecimiento de metas' El establecimiento de metas para una organizacin son los fines hacia los cuales se !uiere encaminar y lograr alcanzar# con resultados especficos dentro de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta. H.3 Control' El control consiste en la regulacin del sistema. 4e apoya en la comprobacin# fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales !ue influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Adem"s el control necesita de la intervencin del directivo para evitar !ue se produzcan consecuencias indeseables. ?.3 Eendimiento' El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente o desempe>o obtenido por cada unidad# individuo# e!uipo# departamento u organizacin !ue realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los objetivos y metas previamente designadas. 4e trazan a lo largo de un todo continuos# surge un perfil organizacional !ue puede caer en cuatro estilos gerenciales de administracin m"s comunes <en los )ltimos a>os hace referencia a un !uinto estilo=# -.3 E* proceso decisorio' En los procesos decisorios de la 8rganizacin# juega un papel fundamental el dato y la informacin# son ellos los elementos b"sicos !ue permite !ue el

proceso decisorio se direccione de manera objetiva# para ello se re!uiere de una postura investigativa# conocer# saber y valorar la fuente de informacin y documentacin como tambin evaluar el impacto del alcance de la decisin. Es un elemento vital de e istencia y permanencia de la organizacin. El impacto de la decisin esta vinculado al !ue tiene o tienen la virtud para decidir# ello significa !ue esta investido de la autoridad y por ende el poder !ue le confiere este estatus. 0.3 *a comunicacin' Dencionada su definicin anteriormente. 1.3 *as relaciones interpersonales' Es la interaccin !ue por medio de la comunicacin !ue se desarrolla o se entabla entre una persona y el grupo al cual pertenece. Es la capacidad !ue tenemos para trabajar juntos con una meta definida. 2.3 *as recompensas y castigos' El propsito de las recompensas y castigos# es b"sicamente !ue la gente actu en b)s!ueda de los objetivos de la organizacin y reforzar conductas positivas. *as recompensas pueden ser los bonos de produccin# comisiones# curvas de madurez# incremento salarial por mritos# compensacin por e periencia y conocimientos# o tambin incentivos no monetarios. En cambio los castigos pueden ser como amonestaciones verbales o escritas# hasta el despido del empleador. 6os cuatro 2iste%as de *d%inistraci!n planteados por 416ikert *as caractersticas generales de cada uno de estos estilos son' 4istema -' En organizaciones !ue emplean fuerza laboral intensiva y adoptan tecnologa rudimentaria# el personal utilizado es de muy poco calificacin profesional y de bajo nivel educativo. Prea de produccin de las empresas de construccin civil o industriales. 3 8pera dentro del estilo autoritario e plotador. 3 4e basa en el temor y las amenazas. 3 *a comunicacin es desde arriba y hacia abajo. 3E iste un importante distanciamiento psicolgico entre el superior y el subordinado. 3 *as decisiones se toman en la c)spide de la organizacin. +o%paraci!n de Baria-les ,roceso Cecisorio 4istema de Comunicacin 2iste%a 1 *utoritario C +oerciti.o Centralizado por completo en la c)pula de la organizacin# !ue monopoliza la toma de decisiones. Oastante precario# solo se presentan comunicaciones verticales descendentes !ue llevan rdenes

Eelaciones Anterpersonales

*os contactos entre las personas provocan desconfianza. 4e prohbe la organizacin informal# pues se considera perjudicial. *os cargos asilan a las personas. +nfasis en los castigos y medidas disciplinarias. 8bediencia estricta a los reglamentos internos# las recompensas materiales son escasas

4istema de Eecompensas

4istema 0' En empresas industriales !ue utiliza tecnologa un poco m"s avanzada y fuerza laboral especializada# y !ue ejercen cierto tipo de coercin para no perder por completo el control sobre el comportamiento de las personas ocurre en el "rea de produccin y montaje de la mayor parte de las empresas industriales y las oficinas de ciertas f"bricas. 3 8pera dentro del estilo autoritario benevolente. 3 Consigue cumplimiento a travs de las recompensas. 3 *as actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores. 3 *a informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limit"ndose a a!uellas cosas !ue el jefe !uiere escuchar. 3 *as decisiones vitales y de poltica son tomadas en la c)spide de la empresa# pero est" prescripto <formalmente= lo <poco= !ue puede ser delegado a los subordinados.

+o%paraci!n de Baria-les ,roceso Cecisorio 4istema de Comunicacin

2iste%a < *utoritario C Den&.olo Centralizado en la C)pula de la organizacin# permite delegar un poco# sencillas y rutinarias. Eelativamente precario. ,revalecen las comunicaciones verticales descendentes sobre las ascendentes.

Eelaciones 4e toleran un poco. *a organizacin informal es incipiente y Anterpersonales se considera una amenaza para la empresa. 4istema de +nfasis en los castigos y medidas disciplinarias# aun!ue con

Eecompensas

menos arbitrariedad. *as recompensas salariales son frecuentes# y las sociales son raras.

4istema 1' Empresas de servicios# como bancos o financieras# o en empresas industriales !ue tienen tecnologa avanzada y polticas de personal m"s abiertas. 3 8pera dentro del es!uema consultivo. 3Consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas# ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca alg)n involucramiento. 3 El flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin; es tanto hacia arriba como hacia abajo. *a comunicacin hacia arriba !ue no incluye lo !ue el jefe !uiere escuchar es proporcionada en pe!ue>as cantidades y en forma muy cautelosa. 3 *as decisiones vitales y de poltica son tomadas en la c)spide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo !ue sucede dentro de sus unidades. 3 *os subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo.

+o%paraci!n de Baria-les ,roceso Cecisorio 4istema de Comunicacin Eelaciones Anterpersonales

2iste%a > +onsulti.o Consulta los niveles inferiores# permitido la delegacin y participacin de las personas 4e facilita el flujo de las comunicaciones verticales <ascendentes y descendentes= y horizontales. 4e deposita relativa confianza en las personas. *a empresa estimula la organizacin informal. &rabajos en e!uipos espont"neos +nfasis en las recompensas materiales<especialmente salarios=.

4istema de

Eecompensas

Eecompensas sociales ocasionales. *as sanciones son raras.

4istema 2' 4e practica poco# predomina en organizaciones !ue utilizan tecnologa compleja y donde el personal especializado y desarrollado# como en las agencias de publicidad# las empresas de consultora en ingeniera# administracin# auditoria y procesamiento de datos# etc. 3 8pera bajo el sistema de gerenciamiento grupal. 3 *a gerencia se maneja con recompensas econmicas. 3 *a gerencia pone en pr"ctica un sistema de participacin grupal. 3 *a gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de performance. 3 *a gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologas y procesos en el trabajo. 3 *a comunicacin fluye hacia abajo# hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta. 3 *os superiores y subordinados est"n muy pr imos entre s desde el punto de vista psicolgico. 3 *a toma de decisiones dentro de la organizacin es realizada a travs de procesos grupales. 3 E iste una superposicin entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva !ue *i%ert llama Mlin%ing pinsN <eslabones de enlace=.

+o%paraci!n de Baria-les ,roceso Cecisorio 4istema de

2iste%a ? )articipati.o Celegado y descentralizado en su totalidad. *a c)pula defina la poltica y controla los resultados. *as comunicaciones son vitales en el ito de la empresa. 4e

Comunicacin

comparte toda la Anformacin

&rabajo en e!uipo. Es importante la formacin de grupos Eelaciones informales. Confianza mutua. ,articipacin e involucramiento Anterpersonales grupal intensos. 4istema de Eecompensas +nfasis en las recompensas sociales. $recuentes recompensas materiales y salariales. *as sanciones son raras# y cuando se presentan# las deciden en grupo.

http'55html.rincondelvago.com5rensis3li%ert.html

Conclusin'
Este se>or llamado Eensis *i%ert invento varios sistemas para un ptimo trabajo dependiendo de !ue tipo de trabajo creando as la teora de sistemas de los cuales se basan en el liderazgo# motivacin# comunicacin# interaccin# control y rendimiento. &odos los sistemas tienen las mismas caractersticas pero con diferente definicin de esas caractersticas en cada sistema !ue son' El proceso Cecisorio# 4istema de comunicacin# relaciones interpersonales y sistema de recompensas. Estas en cada sistema como ya dijimos cambian; El sistema - es muy estricto y duro ya !ue todo lo maneja el gerente y se trata mal al trabajador y no es tomado muy en cuenta y el sistema 0 es menos rgido pero igual todo lo maneja el gerente y as sucesivamente va siendo mas sensibles hasta !ue llega al ultimo sistema !ue es el sistema2 !ue es el mejor por e celencia todos deciden y se es muy sensible con el trabajador. &oda empresa o negocio debe escalar desde abajo <no necesariamente desde el primero puede empezar en el segundo o tercero= hasta llegar al cuarto aun!ue hay veces !ue se tiene !ue utilizar el sistema 1 con varios aspectos del sistema cuatro todo depende del tipo de trabajo donde se emplee.

T"34I* 2IT#*+I3$*6 Cestaca !ue la eficiencia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo )nico organizacional. El ambiente de las organizaciones es variado las organizaciones complejas se>alan !ue la estructura de una organizacin y su funcionamiento dependen de su interrelacin con el ambiente e terno T"34I* *a teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano; el hombre complejo# formulado a partir de los conceptos sobre motivacin y

liderazgo planteados por esa teora. Adem"s# aport nuevos elementos acerca de los incentivos a travs de la teora e pectativa. Esta teora es inminentemente eclctica e integradora# pero al mismo tiempo relativista y situacional# tambin es mucho m"s una manera relativa de ver las organizaciones# !ue una teora administrativa propiamente dicha. 3DE"TIB32 Q Antroducir una visin relativa y situacional de las organizaciones# de su entorno y de las personas !ue participan en ellas# para mostrar !ue no e iste una )nica mejor manera de actuar# administrar y organizar. Q ,ermitir una caracterizacin de los ambientes organizacionales# de sus estratos# de sus variedades y tipologas# as como de las dificultades para realizar el an"lisis ambiental. Q ,roporcionar una visin de la tecnologa !ue utilizan las organizaciones y de los diversos enfo!ues !ue e isten para caracterizarlas. Q 9erificar los niveles de la organizacin y sus interfaces con el ambiente y la tecnologa. Q Antroducir el enfo!ue situacional en el dise>o organizacional. Q Cefinir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional de motivacin# e pectativa y liderazgo. Q Cefinir eficiencia y eficacia. Q ,resentar una evaluacin crtica de la teora situacional. *F3 A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Gnidos y en Anglaterra en los a>os R@B a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales m"s eficaces. Asimismo# por!ue los investigadores llegan a la conclusin !ue los diversos enfo!ues o teoras no tenan respuestas para todas las situaciones# no eran completas del todo# eran incapaces de ayudar a las empresas a ser m"s eficientes. En -.@?# Killiam E. Cill publica un artculo titulado MEnvironment as an Anfluence on Danagerial AutonomyN# est" bien claro !ue trata de la influencia del ambiente. &ambin en ese a>o la inglesa Foan Kood6ard realiz en su pas una investigacin a cien empresas para verificar si aplicaban en la pr"ctica los principios administrativos propuestos por las diversas teoras. En -.7-# los socilogos &om Ourns y J. D. 4tal%er plasman en su obra M&he Danagement of AnnovationN el resultado de la investigacin a veinte empresas inglesas sobre su relacin entre las pr"cticas administrativas y el ambiente e terno# llegando a clasificar dos tipos de empresas' las mecanicistas y las org"nicas. *as primeras burocr"ticas# cerradas# para ambientes estables y las segundas fle ibles# abiertas# para ambientes inestables. En -.70# Alfred C. Chandler# Fr. <m"s conocido como el padre de la estrategia=# en su obra M4trategy and 4tructureN# llega a la conclusin !ue el ambiente influye en la estrategia y !ue sta utiliza la estructura organizacional.

,aul E. *a6rence y Fay K. *orsch son los padres de la &eora 4ituacional no slo por sus diversas obras' M8rganization and Environment' Danaging Cifferentiation and AntegrationN <-.7H=# MCeveloping 8rganizations' Ciagnosis and ActionN <-.7.= y M4tudies in 8rganization CesignN <-.HB=; sino por sus investigaciones realizadas en -.H0 relacionadas a la confrontacin organizacin3ambiente a diez empresas# llegando a la conclusin !ue no hay una sola manera de organizar# 4")4"2"$T*$T"2

)aul 41 6awrence ,rincipal represntate de la teora situacional por sus investigaciones realizadas en -.H0 relacionadas a la confrontacin organizacin S ambiente a diez empresas# llegando a la conclusin !ue no hay una sola manera de organizar# !ue las organizaciones deben adecuarse las situaciones ambientales.

Eay W1 6orsc' 4e gradu en -.@@ en la Gniversidad de Aintoch. 3 Gn a>o m"s tarde# consigui un master en la Gniversidad de Columbia sobre el negocio. 3 &res a>os m"s tarde <-.@73-.@.= sirvi de *ugarteniente en las finanzas del ejercito Americano. 3 En -.72 fue nombrado presidente de programas doctorales y de investigacin en la universidad de :arvard. 3 :a escrito gran cantidad de libros y fue premiado por escribir el mejor libro de direccin.
3

5"FI$I+I8$ En el trabajo diario del administrador ste siempre se pregunta cu"l ser" la mejor manera de hacer su labor# hay muchas interrogantes !ue no tienen solucin en los libros o manuales. *a &eora 4ituacional <&4= asume !ue no hay una respuesta universal a todas las in!uietudes por!ue las organizaciones# las personas y las situaciones varan y cambian constantemente. As# para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y e terno crtico y complejo. *a &4 es la primera teora !ue pone nfasis en lo !ue es la relacin organizacin3ambiente. 4e puede definir el ambiente de dos maneras' a= como un conjunto de personas# grupos y organizaciones !ue tienen relaciones de intercambio con una organizacin. b= como un conjunto de condiciones econmicas# polticas# sociales# tecnolgicas# etc. El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades# pero tambin puede proporcionar limitaciones y amenazas# estos e tremos ya forman parte de la estrategia organizacional. *as variables !ue presentan mayor impacto sobre las organizaciones son' -. El tama>o de la organizacin. 0. Adaptacin al ambiente. 1. *as tareas. 2. *as personas. @. *as estrategias. 7. *a tecnologa usada. ,or lo tanto# la &4 es la )ltima teora conformante de la &eora Jeneral de la Administracin <&JA= !ue trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales !ue sufre la organizacin.

)4I$+I)I32 -. Es situacional por!ue depende de situaciones y circunstancias diversas# pr"cticamente rechaza los principios universales de administracin. (o hay nada absoluto# todo es relativo. 0. Es una teora !ue admite !ue no hay Muna )nica mejor maneraN <one best 6ay= de administrar en una situacin dada y !ue hay variables situacionales de ambientes internos y e ternos !ue impactan en la pr"ctica administrativa <there is no universal or one best 6ay to manage=. 1. *a &4 pone de relieve las relaciones lgicas del tipo Msi...entoncesN. M4iN esta variable situacional e iste# MentoncesN esta es la accin !ue deber" tomar un administrador. ,or ejemplo# si soy gerente de produccin y cuento# por limitaciones presupuestarias# con ma!uinaria obsoleta# entonces tengo !ue dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a !ue tuviera ma!uinaria de )ltima tecnologa. 2. *a &4 tiene mucho en cuenta el dise>o de la organizacin <organizational design= !ue es la estructura de la empresa. Cado los cambios continuos su estructura debe ser fle ible y adaptable al ambiente. http'55teorias3administrativas.blogspot.m 50B-05B@5teoria3sistematica3teoriua3 desarrollo.html

Conclusin

*d%inistraci!n por 3-0eti.os (*)3)

)eter Ferdinand 5rucker <9iena# -. de noviembre de -.B. S Claremont# -de noviembre de 0BB@= fue un abogado y tratadista austraco# !uien es considerado el m"s filsofo del management en el siglo TT. *a teora neocl"sica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas Mactividades3medioN# hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfo!ue basado en el MprocesoN y la preocupacin mayor por las actividades <medios= fueron sustituidos por un enfo!ue centrado en los resultados y objetivos alcanzados <fines=. *a preocupacin acerca de McmoN administrar pas a ser la preocupacin de Mpor !ue o para !uN administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo m"s relevante para los objetivos de la organizacin# con el fin de lograr eficacia. El trabajo pas de ser un fin en s mismo# a ser un medio para obtener resultados. 349@"$"2 5" 6* *57I$I2T4*+I8$ )34 3DE"TIB32 *a administracin por objetivos <A,8= o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragm"tico y democr"tico de la teora neocl"sica. 4u aparicin es reciente en -.@2 ,eter $. Cruc%er# considerado el creador de la Administracin por 8bjetivos# public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. *a Administracin por 8bjetivos surgi en la dcada de -.@B# cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. *a administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempe>o de "reas y organizaciones en crecimiento r"pido. Anicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. +*4*+T"492TI+*2 5" 6* *57I$I2T4*+I8$ )34 3DE"TIB32 *a A,8 es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de !ue# para alcanzar resultados# la organizacin necesita antes definir en !u negocio est" actuando y a dnde pretende llegar. Anicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa# formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo <!ue pueden ser !uin!uenales o decenales=# y los objetivos de cada gerente o departamento# con base en los objetivos anuales de la empresa. *a A,8 es un proceso por el cual los gerentes# principal y subordinado# de una organizacin identifican objetivos comunes# definen las "reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. En realidad# la MAdministracin por 8bjetivos es un sistema din"mico !ue integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento# con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo e igente y e!uilibrado de administracin de empresasN. En resumen# la Administracin por 8bjetivos presenta las siguientes caractersticas principales' -. "sta-leci%iento con0unto de o-0eti.os entre el e0ecuti.o y su superior

*a mayor parte de los sistemas de la Administracin por 8bjetivos utiliza el establecimiento conjunto de objetivos' tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. <1 "sta-leci%iento de o-0eti.os para cada departa%ento o posici!n O"sicamente la Administracin por 8bjetivos est" fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. *os objetivos# a alto nivel# pueden denominarse objetivos# metas# propsitos o finalidades; sin embargo# la idea b"sica es la misma' definir los resultados !ue un gerente# en determinado cargo# deber" alcanzar. >1 Interrelaci!n de los o-0eti.os de los departa%entos 4iempre e iste alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aun!ue no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios b"sicos. ?1 "la-oraci!n de planes t/cticos y planes operacionales Con nfasis en la medicin y el control. A partir de los objetivos trazados por cada departamento# el ejecutivo y su superior <o slo el ejecutivo# !ue posteriormente obtiene la aprobacin de su superior= elaboran los planes t"cticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. 51 ".aluaci!n per%anente, re.isi!n y recicla0e de los planes ,r"cticamente# todos los sistemas de la Administracin por 8bjetivos tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado# a travs de los objetivos ya alcanzados y de a!uellos por alcanzar# permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones# y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. 61 )articipaci!n acti.a de la direcci!n E iste una gran participacin del superior. *a mayor parte de los sistemas de la Administracin por 8bjetivos involucran m"s al superior !ue al subordinado. H. *poyo constante del sta durante las pri%eras etapas *a implantacin de la Administracin por 8bjetivos re!uiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfo!ue del tipo Mh"galo usted mismoN no es aconsejable en la Administracin por 8bjetivos# pues sta e ige coordinacin e integracin de esfuerzos# lo !ue puede ser efectuado por el staff. http'55666.elprisma.com5apuntes5administracionUdeUempresas5administracionp orobjetivos5default.asp

Conclusin

+oncepto de 5esarrollo 3rgani=acional1 El desarrollo de las 8rganizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento pr"ctico bajo la denominacin de Cesarrollo 8rganizacional o Cesarrollo de la 8rganizacin <esta )ltima es# adem"s# la e presin inicial S /8rganization Cevelopment/ S en su origen= com)nmente conocida por la sigla C.8.. 1. *ntecedentes Aist!ricos1 :ornstein# Oun%er# Our%e# Jindes y *e6ic%i <-.H-= sit)an los orgenes del Cesarrollo 8rganizacional en el a>o de -.02# partiendo del estudio hoy ya

antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la f"brica :a6thorne de la Kestern Electric Company# EGA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado. +*4*+T"492TI+*2 DG2I+*2 5"6 53 Es una estrategia educativa por!ue se basa en la modificacin de la cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa. *os cambios !ue se buscan est"n ligados directamente a las e igencias o re!uerimientos !ue la organizacin intenta satisfacer' Crecimiento# destino# identidad y revitalizacin. Amplica una relacin cooperativa de colaboracin entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente. *os agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones# basados en la filosofa del C8 como' Dejoramiento de la competencia interpersonal. &ransferencia de valores para !ue los factores y sentimientos humanos lleguen a ser consideraros legtimos. Comprensin entre los grupos de trabajo y los miembros de cada uno de stos# a fin de reducir las tensiones. Gn programa de C8 es un proceso largo !ue inicialmente puede causar conflictos# desajustes y desaliento# pero !ue a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales# y en el incremento de la productividad. 4e logra a travs de las siguientes etapas' 5iagn!stico1 El diagnstico es la primera etapa del C8# en sta el agente de cambio junto con el grupo directivo describen# sin evaluar la situacin actual de la organizacin. )laneaci!n de la estrategia1 Gna vez definido el diagnstico# el agente de cambio y el grupo determinan los cursos de accin necesarios# as como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organizacin. "ducaci!n1 Comprende el proceso de modificacin de la conducta de los individuos y grupos# mediante la aplicacin de las estrategias# implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha.

*sesor,a, entrena%iento y consultor,a1 4e realiza de manera simult"nea a la etapa de educacin; el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y dise>ar los ajustes necesarios. ".aluaci!n1 Gna vez aplicadas las estrategias# se eval)an los resultados para retro informar el proceso y hacer los ajustes necesarios. http'55fayolvstaylor.blogspot.m 50B-05B@5teoria3del3desarrollo3 organizacional.html

Conclusin

+alidad total
*a Calidad &otal es una forma de Administracin o gestin de las organizaciones basada en detectar y satisfacer plenamente las necesidades de los clientes o usuarios actuales y potenciales# a travs de una mejora continua y permanente de los productos o servicios# para cuyo logro se recurre a la participacin y el aporte de todo el personal.

Haoru Is'ikawa <I Fapn# -.-@ S -.?.=# era un profesor japons de la administracin de empresas. 4eg)n el Angeniero VA8EG A4:AVAKA la Calidad &otal es un enfo!ue profundamente humanista para' M...!ue los pueblos de todo el mundo tengan prosperidad y pazN. ,or ello A4:AAVAKA e plicaba la importancia y respeto !ue el modelo le asigna a los clientes5usuarios# al personal o cliente interno y a los proveedores. Cado !ue la Calidad &otal tiene una filosofa b"sica# fomenta ciertos valores y principios estableciendo una nueva cultura organizacional# 3 todo lo cual debe ser liderado3# se contin)an analizando seguidamente elementos principales del modelo' 4e basa en detectar y satisfacer plenamente las necesidades de los clientes o usuarios. MEl propsito de esta "rea es diagnosticar la capacidad de la organizacin en aspectos !ue son claves para conservar y desarrollar a los clientes !ue ya tenemos y atraer nuevos clientesN. 4obre este punto se hace la siguiente distincin' C*AE(&E ET&EE(8 C*AE(&E A(&EE(8 <personal de la organizacin= 4ECCA8( C*AE(&E <referido a los procesos= 4on los clientes o usuarios# actuales y potenciales de la empresa. Centro de este aspecto es muy importante CE&EC&AE. MEficaz y oportunamente las cambiantes e pectativas y necesidades de los clientes e ternos y del mercado <or la voz del cliente=. Cetectar con precisin dichas necesidades es un elemento fundamental y definitorio pera lograr el ito Aplicado a la empresa# este concepto significa mejora continua !ue involucra a todos# decir# no solamente a la alta direccin# sino tambin al resto del personal de la empresa. Es decir !ue cada empresa se debe abocar a planificar# instrumentar y llevar a la pr"ctica un proceso de Calidad &otal# el cual abarcando a todas las "reas de la misma. contando con el apoyo de todos sus recursos' humanos# materiales# tecnolgicos financieros; y en un esfuerzo continuo# sin pausas.

)lanea%iento estrat&gico

M...se deben elaborar planes !ue refuercen la preferencia de <nuestros= clientes# la eficiencia y productividad de las operaciones !ue se reflejen en su competitividad y salud financieraN. Evidentemente debemos adaptar el modelo del Comit (acional de Calidad# en algunos aspectos a las especificidades de cada organizacin. ,or ejemplo respecto a la competencia y preferencia de nuestros clientes.

*n/lisis de los aspectos internos y eJternos C 7atri= F13151*1


A(A*AWAE 8,8E&G(ACACE4 ; ADE(AWA4 Cel relevamiento del medio en el cual la organizacin cumple con su Disin y 8bjetivos y basados en modelos !ue nos permitir"n hacer predicciones# podremos detectar y diagnosticar oportunidades !ue deben ser aprovechadas y amenazas !ue deberemos combatir o minimizar sus efectos. A(A*AWAE $8E&A*EWA4 ; CEOA*ACACE4 Ce lo surgido en el punto anterior# pero enfocando nuestro estudio incluyendo tambin el an"lisis y diagnstico de la situacin interna de la empresa# debemos detectar sus fortalezas y debilidades. *as mismas se referir"n# en mayor parte# a temas tales como el an"lisis y diagnstico referido a maestro cliente interno# su grado de motivacin# capacitacin y participacin; nuestra produccin y los procesos a travs de los cuales se cumplen# etc. ,ara lograr llevan adelante e- modelo se necesita de la participacin y el aporte de todo el personal C*AE(&E A(&EE(8 E isten ciertas polticas y valores fundamentales !ue deben tenerse en cuenta' ,rocurar la motivacin del trabajador fomentar la participacin fomentar la creatividad Estos elementos interact)an entre si dentro de las organizaciones y travs de su interaccin se logra una mayor eficacia y eficiencia. ,8*X&ACA CE ,EE48(A* M*a 8rganizacin es su JenteN Esta frase !ue proviene de la escuela conductista# !ue ya hemos visto. es hoy# m"s valida !ue nunca. *a aplicacin de las teoras cl"sicas de Administracin Ys bien son muy valiosasY no alcanzan por si solas para lograr una mayor eficiencia. *A AD,8E&A(CAA CE *84 JEG,84

8tro aspecto b"sico de la Calidad &otal es el trabado en grupo. 4e propicia continuamente la cohesin y actividad grupal. *a organizacin debe transformarse en una gran MfamiliaN. ,or ello# previo a su implementacin se debe lograr una situacin social minimizada de conflictos. *A D8&A9ACAZ( CE* &EAOAFAC8E A esos efectos Ylograr la motivacinY es bueno tener presente !ue los empleado# es decir cada ser humano# tiene sus propios objetivos personales# sus escalas de valores# actitudes# etc. y esos objetivos individuales (8 tienen !ue coincidir necesariamente con los objetivos de la organizacin. Gna forma de salvar esta situacin es el enri!uecimiento de las tareas. *A ,AE&ACA,ACAZ( 4eg)n $ern"ndez &uneu# se podra asegurar !ue es raro !ue una persona no se motive al ser consultada sobre algunos aspectos de las tareas !ue lleva a cabo l personalmente o sobre las tareas de la unidad en la cual se desempe>a. *A CEEA&A9ACAC ;# como decamos anteriormente# el hecho de participar produce satisfaccin en el trabajador. Al ser consultado el individuo siente !ue se le reconoce su capacidad y al involucrarse en la solucin de los problemas# aplica su creatividad y se siente m"s autorrealizado. http'55666.managershelp.com5calidad3total.htm

Conclusin

Gna &eora positiva y optimista !ue mira hacia la autorealizacin del ser humano# representada principalmente por Daslo6 y Eogers. Ambos estaban convencidos de la bondad del hombre y de las necesidades de permitirle ser l mismo. &odos tendemos a la Autorrealizacin# es una motivacin innata. *a auto realizacin se conforma de'

El desarrollo de las potencialidades.

El desarrollo de nuestras capacidades. ; por la satisfaccin de las necesidades <la pir"mide de necesidades=.

En trminos de desarrollo general# nos movemos a travs de estos niveles como si fueran estadios. Ce recin nacidos# nuestros focos <o casi nuestro completo complejo de necesidades= est" en la Alimentacin y el resto de necesidades b"sicas. Anmediatamente# empezamos a reconocer !ue necesitamos estar seguros. ,oco tiempo despus# buscamos atencin y afecto. Gn poco m"s tarde# buscamos la autoestima. Oajo condiciones de estrs o cuando nuestra supervivencia est" amenazada# podemos MregresarN a un nivel de necesidad menor. ,or Ejemplo'

Cuando nuestra gran empresa ha !uebrado# podramos buscar un poco de atencin. Cuando nuestra familia nos abandona# parece !ue a partir de ah lo )nico !ue necesitamos es amor.

*a teora de Eogers est" construida a partir de una sola Mfuerza de vidaN !ue llama la tendencia actualizante. Esto puede definirse como una motivacin innata presente en toda forma de vida dirigida a desarrollar sus potenciales hasta el mayor lmite posible. (o estamos hablando a!u solamente de supervivencia' todas las criaturas persiguen hacer lo mejor de su e istencia# y si fallan en su propsito# no ser" por falta de deseo. El ser humano presenta una actitud innata hacia el desarrollo y su ideal m" imo es la satisfaccin de las necesidades para realizarse en la vida. Eogers describe un elemento central de la personalidad# !ue l denomina el s mismo# una configuracin organizada de las percepciones del s mismo !ue son admisibles en la conciencia. El proceso de convertirse en persona de acuerdo con los humanistas es el siguiente'

:acer a un lado las m"scaras Cejar de sentir los deberas Abandonar las presiones e ternas 9alorar lo !ue uno piensa y siente Aceptar nuestra responsabilidad Adaptarse a los cambios Asumir nuestra individualidad Aceptarnos como somos Aceptar a los dem"s Confiar en s mismo

Gna de las aportaciones de Eogers al humanismo es la divisin de las relaciones de la persona' la intrapersonal < la relacin con nosotros mismos= y la interpersonal <la relacin con los dem"s=.

http'55666.maestroloo.com5maestroloo5psicologa3clnica5humanismo

Conclusin