Está en la página 1de 127

MANUAL DE ADMINISTRACION

Contenido
INTRODUCCIN ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN ........... 3 CONCEPTOS Y PRINCIPALES CORRIENTES DE LA APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (ENFOQUES Y PRINCIPIOS) ............................................................. 5 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................. 10 LA ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XXI ...................................................................... 12 ADMINISTRACIN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERA .................................. 16 TCNICAS DE INTEGRACIN .......................................................................................... 19 INSTRUMENTOS DE PLANEACIN ................................................................................. 37 PRINCIPIOS DE COMUNICACIN .................................................................................... 46 ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERA....................................... 50 INTEGRACIN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERA .......................................... 58 SELECCIN DEL PERSONAL ............................................................................................ 62 CONTRATACIN Y RECLUTAMIENTO .......................................................................... 64 CLCULO DEL PERSONAL ............................................................................................... 73 EDUCACIN EN EL SERVICIO ......................................................................................... 78 DIRECCIN, MOTIVACIN, LIDERAZGO Y COMUNICACIN .................................. 80 TIPOS DE AUTORIDAD ...................................................................................................... 85 DELEGACION DE AUTORIDAD, CONTROL E INSTRUMENTOS DE CONTROL ..... 86 SUPERVISIN Y MTODOS DE SUPERVISIN ............................................................. 94 DIRECCIN DE LA GESTIN ............................................................................................ 99
1

EVALUACIN Y MTODOS DE EVALUACIN........................................................... 109 CONTROL EFECTIVO ....................................................................................................... 110 CALIDAD DE LA GESTIN PARA EL CUIDADO DE LA SALUD ............................. 113 NIVELES DE ATENCIN MDICA, CONCEPTO DE HOSPITAL, CLASIFICACIN Y OBJETIVO ........................................................................................................................... 118 PLANEACIN DE ACTIVIDADES Y MTODOS DE ATENCIN DE ENFERMERA ............................................................................................................................................... 122 APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ....................................................... 123 BIBLIOGRAFA .................................................................................................................. 126

INTRODUCCIN ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le obligo a formar organizaciones sociales. Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de las organizaciones humanas, la eficiencia con que cada uno de sus miembros participa depende en gran medida de los administradores. Hoy en da, la complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, han llevado a considerar que la administracin es clave para lograr los objetivos. Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos tiles para la administracin. La evolucin de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, solo puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos histricos de trascendencia se mencionan en los hechos que se mencionan a continuacin: EGIPTO: la construccin de la gran pirmide es buen ejemplo del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes. HEBREOS: el libro del xodo narra la direccin de Moiss y el establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual. GRECIA: la influencia de los grandes filsofos es determinante en la administracin. Scrates, por ejemplo transmiti a sus discpulos la importancia universal de la armona y la organizacin, para lograr los objetivos. Platn, en sus reflexiones, diserta sobre la divisin del trabajo. CRISTIANISMO: con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organizacin funcional extensa y una administracin eficiente. Las organizaciones cristianas-entre las que destaca la catlica-, aportaron a la administracin infinidad de principios y normas que prevalecen hasta nuestros das.
3

LA REVOLUCION INDUSTRIAL: la revolucin industrial, un proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el avance en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas formas de organizacin se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo, como forma de organizacin social, es consecuencia y factor para los monopolios. MXICO: los estudios sociales y antropolgicos de los pueblos de la antigedad en Mxico muestran: hechos, costumbres, ideas religiosas, conocimientos y formas de organizacin, que constituyen un claro ejemplo de la administracin pblica. Es impresionante la arquitectura de sus templos, la construccin de sus ciudades, sus pinturas, sus dolos, el calendario azteca- uno de los ms exactos del mundo-, sus vestidos llenos de esplendor confeccionados con materias primas naturales, en suma, su administracin. Los historiadores ponen de relieve la direccin de sus gobernantes para lograr que sus sbditos alcanzaron mejores niveles de vida. Con todo, las fallas de la administracin pblica permitieron la consumacin de la conquista espaola la cual casi destruye aquella civilizacin. A las obras ricas en tradicin y esplendor econmico se sobrepuso el ansia de poder y riqueza. La poca de la colonia se caracteriza por la marginacin de los autnticos pobladores de la nacin. La administracin pblica autcrata, rgida, esclavizante y opresora no permite a los conquistadores mejorar sus condiciones de vida por ello es explicable el movimiento de independencia. La inestabilidad del Mxico independiente no propicia una administracin pblica eficiente. La disputa por el botn que significa el pas culmina con la Revolucin de 1910. Al constituirse Mxico en una repblica federal se pretende nivelar las clases sociales. La administracin pblica se hace cargo de la educacin, se declara la libertad de cultos y se separa a la Iglesia del estado.
4

La constitucin de 1917 resume la necesidad de armonizar los intereses de los grupos sociales, en congruencia con los ideales que la inspiran a saber: justicia, libertad y democracia. El sufrimiento del pueblo mexicano a travs de ms de 300 aos, culmina con una ideologa que tiene su base en el respeto por los derechos humanos, la participacin del pueblo en su administracin y en la justa distribucin de la riqueza. En trminos generales, los sucesos sealados nos brindan un panorama de la administracin emprica.

CONCEPTOS Y PRINCIPALES CORRIENTES DE LA APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (ENFOQUES Y PRINCIPIOS) La administracin, entendida como un conjunto de conocimientos y actividades especificas encaminadas a la bsqueda de los mejores resultados del trabajo y del esfuerzo humano, es un concepto relativamente reciente, aunque puede decirse que la actividad administrativa tiene sus orgenes en el inicio del trabajo cooperativo de hombres y mujeres, ya desde los albores de la historia de la humanidad. La divisin prehistrica del trabajo humano, que se inicia con la distribucin en los tradicionales papeles de la mujer (recolectora, alimentadora y cuidadora de los dbiles y enfermos de la tribu) y del hombre (cazador, guerrero y defensor) encaminados ambos roles y trabajos al mantenimiento y subsistencia de la tribu y a la produccin de los bienes necesarios para el bienestar, continua con diversas variantes a travs de la historia, influyendo en el mismo desarrollo de la sociedad humana tomada en su conjunto. Fayol, define el acto de administrar como un proceso, aun cuando difunde un concepto de la administracin como ciencia. Reyes Ponde escribe: administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr mxima eficiencia de las formas de estructurar y operar un organismo social

Isaac G. Valdivia afirma que la administracin es la ciencia de la direccin social Laris Casillas afirma que la administracin es: el arte de saber tomar decisiones para guiar gente George Terry se inclina por conceptos clsicos: la administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado con el esfuerzo ajeno Teora General de la administracin

Algunos autores sealan que el verdadero surgimiento de la administracin se da con el despuntar del siglo XX, se afirma tambin que este fue el acontecimiento histrico de mayor importancia del siglo. La revolucin industrial establece el origen de la teora administrativa, por ello es lgico suponer que Inglaterra y Estados Unidos marcan la pauta en el desarrollo de las industrias, con lo cual determinan los aspectos iniciales de la teora administrativa.

Periodo de la administracin clsica El periodo de la administracin clsica, llamado tambin de la administracin cientfica, se encuentra representado por dos figuras sobresalientes: Frederick W. Taylor y Henry Fayol. Taylor inicio sus estudios de administracin siendo obrero. Le intereso conocer los factores que determinaban la produccin. Realizo un estudio sobre las tareas del obrero, con el propsito de evitar el desperdicio y los esfuerzos intiles, mediante la determinacin de estndares de trabajo razonables. Insisti en la necesidad de trabajar con mtodo. Apoyo la supervisin funcional, bajo la influencia de las organizaciones militares y cristianas. Adopt el control por excepcin y el mtodo cientfico para el trabajo. Dividi la tarea del obrero en partes, y estudio los movimientos y tiempos requeridos para ejecutar una funcin. Estudi las mquinas y herramientas destinadas a una tarea especfica, para delimitar los requisitos de estas. Impuls la capacitacin, la incentivacin monetaria, la coordinacin y la distribucin de responsabilidad entre obrero y patrn.
6

Fayol naci en Constantinopla y falleci en Paris. Se gradu de ingeniero de minas a los 19 aos y asumi a los 47 la gerencia general de una empresa metalrgica en la que desarrollo casi toda su carrera. Se considera a Fayol el exponente ms importante de la teora de la administracin. La teora clsica de la administracin se restringe al estudio de las funciones administrativas, y a la estructura de organizacin, sin considerar a las personas que conforman la misma ni al medio al cual pertenecen. Periodo neoclsico de la administracin Las crticas a la teora clsica revelaron la importancia de considerar al hombre como el elemento ncleo de las organizaciones. Por otra parte, el desarrollo de las ciencias de la conducta influyo fuertemente en las nuevas teoras administrativas. Con el desarrollo de la sociologa y la psicologa en la administracin, se produce un movimiento de reaccin y oposicin a la teora clsica, conocido como enfoque humanstico, conductual o de relaciones humanas. Dicho enfoque se orienta a las personas, sus relaciones y su funcin en las organizaciones empresariales. Se considera que la teora neoclsica de la administracin presenta un enfoque eclctico, esto es, toma en cuenta todas las corrientes existentes en la administracin para reformular la teora administrativa. La teora neoclsica de la administracin redefine los conceptos con mayor flexibilidad, considera al hombre sin dar nfasis ni a la empresa ni a los trabajadores y pregona la interrelacin e integracin de objetivos empresariales e individuales. Los estudiosos en la materia distinguen como caractersticas de la teora neoclsica de la administracin las siguientes: nfasis en las funciones administrativas Flexibilidad en los principios de la administracin Orientacin de los esfuerzos al logro de objetivos comunes Especificacin y diseo de instrumentos administrativos operacionales Desarrollo de teoras motivacionales y conductuales Relevancia al enfoque de proceso administrativo
7

Desarrollo de diferentes modelos de organizacin Relevancia de la administracin por objetivos (APO) Desarrollo de formas y estilos en la programacin Orientacin a la eficiencia optima

Teoras contemporneas de la administracin Algunas de las teoras tienen sus orgenes en el inicio del siglo XX. Sin embargo, dado que sus propuestas difieren de la teora neoclsica de la administracin. Modelo burocrtico de organizacin

Max Weber socilogo alemn, propone el modelo de la burocracia, en consonancia con el concepto de que el siglo XX es el siglo de las burocracias. Concibe la burocracia como una forma de organizacin de carcter legal, formal y racional. Dicha organizacin requiere impersonalidad en el mando, jerarqua y autoridad indispensables, una divisin del trabajo minuciosamente detallada y rutinas bien establecidas. Segn Weber los componentes humanos de la burocracia son profesionales, debidamente preparados y con una completa previsin del funcionamiento: es tambin la organizacin eficiente por excelencia. Teora estructuralista

La teora estructuralista, inspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone que la estructura deriva del anlisis interno de la totalidad, a partir de los elementos que la conforman. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales. En administracin, el estructuralismo se localiza en las interacciones de la organizacin, tanto internas como externas. Teora del comportamiento o conductismo

Los conceptos que preceden a la teora del comportamiento parten de la premisa de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De ah que se d nfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales exponentes de la teora del comportamiento son: Maslow, con sus jerarquas de necesidades, Herzberg, con la de los factores y Barnard, con su teora de la cooperacin.
8

Teora del desarrollo organizacional

Surge en el decenio de 1960 como un conjunto heterogneo de conocimientos relativos a la administracin, generados por las diversas teoras ya mencionadas. Esta teora abarca cuatro variables dimensionales de la administracin: la organizacin, el entorno social, los grupos sociales y el desarrollo. Con ella se introducen en la administracin, conceptos como: cultura organizacional, cambio, desarrollo y dinamismo. Se enfatizan los cambios estructurales para dar dinamismo a la organizacin, los cuales son cuidadosamente planeados. Se manejan postulados bsicos del desarrollo organizacional que reciben influencia de las leyes de la dialctica. Adems se generan modelos y procesos para el desarrollo. Teora de sistemas

Esta teora, causo por el carcter multidisciplinario de su aplicacin, un profundo impacto en las diversas disciplinas. En la administracin, la teora de sistemas produce una nueva concepcin y un nuevo modelo. Este modelo parte de la premisa de que todo fenmeno es parte de otro mayor. Las partes que conforman el todo estn ntimamente relacionadas, de una manera que no es determinstica sino probabilstica. La teora de sistemas concibe al sistema como: el conjunto de elementos interrelacionados que forman una actividad para alcanzar un objetivo, se opera sobre datos, energa o materia, para proveer de informacin, energa o materia. Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en: simples, descriptivos y complejos. Por su naturaleza se clasifican en: determinsticos y probabilsticos, aunque puede haber combinaciones entre las dos categoras. Teora de toma de decisiones

La teora de toma de decisiones es una teora matemtica: se fundamenta en la lgica y en la expresin por medio de smbolos. Segn esta teora los elementos sobresalientes son el proceso y el problema. La simulacin de situaciones expresada en modelos matemticos hace posible manipular diversas alternativas de solucin a problemas reales. Las tcnicas utilizadas varan desde la teora de los juegos para el manejo de conflictos, las colas de espera para problemas del tiempo, la teora de grafos para la planeacin, evaluacin y control, la programacin lineal, la tctica y la estratgica.
9

Teora de la contingencias

La teora ms actual, llamada de las contingencias, argumenta que la eficacia de las organizaciones no se alcanza con un solo modelo administrativo, por el contrario, es de acuerdo con el diagnostico situacional de las variables externas e internas como puede determinarse la mejor forma de administrar. La teora de las contingencias adopta la teora de los sistemas, pero su nivel de abstraccin ofrece alternativas prcticas para el administrador.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Se define el proceso administrativo como un proceso permanente, es una manera de explicar cmo actan los principios cientficos cuando son aplicados a una situacin concreta. Por su

10

carcter instrumental, la administracin debe producir efectos tangibles en las organizaciones, relacionados con la forma caracterstica de actuar de cada una de ellas. El proceso administrativo es, en este contexto, la gua para la aplicacin de los principios a la especificidad propia de cada institucin o grupo. De esta forma, las diferentes etapas del proceso administrativo se configuran de modo cclico: las dos primeras, planificacin y organizacin, corresponden a la etapa del pensar, y las dos siguientes, direccin y control, a la etapa del hacer. As se establece una fase preparatoria y otra de ejecucin. Etapas del proceso: 1. Planificacin: es la etapa inicial del proceso y constituye la base de toda actuacin posterior. Es un momento de estudio de la situacin y de previsin de lo que se va a intentar conseguir, as como los medios que ser preciso emplear en el tiempo que se determine como el idneo. Las finalidades principales de la planificacin, por tanto son: Definicin del problema o situacin a la que se enfrenta la institucin o grupo, hacia cuya solucin deber tender a todo el esfuerzo y tiempo siguiente Determinacin de cul puede ser la solucin de ese problema Establecimiento de las medidas a adoptar, en recursos y tiempo.

2. Organizacin: en esta etapa se pretende que las personas que van a desempear el trabajo se constituyan en grupos organizados relacionados entre s y con los medios que se utilizaran. De alguna manera, esta etapa consiste en dar forma y cuerpo a las ideas que se plantearon en la planificacin, y tiene que ver con: La distribucin de las tareas segn los grupos La descripcin clara de lo que har cada uno y de cmo lo puede llevar a cabo de la mejor manera posible La dotacin de los recursos necesarios para cada una de las acciones descritas

11

3. Direccin: esta fase o etapa representa la puesta en marcha efectiva del plan, es decir, significa pasar a la accin, aunque muchos confunden esta palabra, ms que ninguna otra con la de administracin. Tambin recibe el nombre de ejecucin, pues lo que se aborda justamente, la actuacin tal como se ha planificado y organizado. En esta fase resultan de especial importancia los conceptos de motivacin, liderazgo y comunicacin, a fin de que el grupo consiga la mayor eficacia y eficiencia. Al actuar de la mejor manera posible.

4. Control: es la etapa que finaliza el proceso administrativo, con la comprobacin de lo que se ha llevado a cabo, su comparacin con lo que se pretenda y la decisin acerca de posibles medidas que mejoren el proceso. La finalidad del control no es, solamente la comprobacin de los buenos o malos resultados, sino la progresin hacia la excelencia de estos, a travs del anlisis y mejora constante del proceso.

Caractersticas del proceso administrativo El proceso administrativo se caracteriza por una serie de atributos que pueden observarse en mayor o menor medida segn sea la forma de actuar de un grupo o institucin, aunque se puede afirmar que solo estando presentes todos estos atributos el proceso ser verdaderamente efectivo. Estas caractersticas estn determinadas por el enfoque que se hace del proceso como un sistema abierto, y son las siguientes: A. Dinamismo B. Integridad C. Autorregulacin D. Utilidad E. Multidisplinaridad

LA ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XXI

12

La prctica profesional en la Salud est ntimamente relacionada con las necesidades de la sociedad, el desarrollo tecnolgico y la situacin econmica de los diferentes momentos histricos. El siglo XXI se ha destacado por su gran intercambio en materia de tecnologa e informacin, los cuales han eliminado fronteras y consolidado la interdependencia econmica de las sociedades, dando como resultado diversos fenmenos polticos y econmicos que influyen en la toma de decisiones gubernamentales en todo el mundo. Muchas empresas se ven obligadas a implementar diferentes innovaciones dentro de su entorno laboral y de procedimientos, buscando as un cambio constante que responda a las expectativas de sus propios clientes. Este es un reto interminable, ya que ante un nmero mayor de opciones, se han visto en la necesidad de incrementar la calidad, costo, eficacia y disponibilidad de sus productos y servicios. Esto ha llevado a las empresas a planear procesos de trabajo competitivos, donde el personal es el protagonista como capital de la empresa, siendo objeto y sujeto de una administracin eficiente. La administracin del personal implica la seleccin, contratacin, capacitacin, desarrollo y evaluacin del desempeo que garantice que cada uno de los trabajadores cumplir su tarea en niveles de excelencia, con responsabilidad e independencia en un aprendizaje constante para adaptar los nuevos conocimientos a las formas de trabajo, proponer mejoras en un ambiente productivo, basado en equipos de trabajo considerando los valores, misin y visin de la empresa. Las instituciones de servicios de salud, no son ajenas a los cambios de la modernidad. El Sistema de Salud en Mxico propone estrategias de desconcentracin y descentralizacin de servicios que permitan atender las necesidades de la poblacin, producto del incremento de la esperanza de vida de la poblacin y la transicin del patrn epidemiolgico que se reflejan en una mayor demanda de atencin, diversidad de grupos vulnerables y de riesgo, con un usuario que demanda atencin oportuna y de calidad, donde el costo-beneficio es un factor importante. Los servicios de salud requieren de enfermeras (os) con mayores competencias profesionales, con un desempeo autnomo e independiente que participen activamente con una actitud reflexiva, crtica y propositiva en el cambio, con dos finalidades: Por un lado, que la mantenga vigente en el mercado de trabajo, cada vez ms demandante, y por otro que participe en la evolucin y desarrollo de la empresa. Referirse a competencias profesionales tiene implicaciones en el mbito de la formacin de recursos de enfermera, en la certificacin laboral y sobre todo en el cuidado del paciente. Se entiende por competencias
13

profesionales a aquellos conocimientos, desempeo y actuacin de una profesin que la diferencian y distinguen de las otras, en donde las personas que la ejercen son responsables y conscientes de cada uno de sus actos. Es decir, que la enfermera (o) competente se responsabiliza de la aplicacin de sus conocimientos en su desempeo cotidiano, y que cada una de sus acciones refleja el dominio de los cuatro postulados de la educacin: El saber, el hacer, el actuar y el convivir, lo que asegura una respuesta ptima a las necesidades especficas de salud de cada usuario. Las competencias profesionales se desarrollan en una forma progresiva y gradual, en una curva de aprendizaje y construccin del conocimiento que lleva al individuo del nivel de novato al de experto, proceso que dura un promedio de 15 aos. En la etapa formativa el profesional se inicia novato y termina como competente. Siendo competente, se inserta en la vida laboral, en donde el ejercicio profesional le permite validarse en la interaccin con el paciente en un escenario real. Dependiendo del rea de inters y por medio de la actualizacin de la prctica, de la docencia y de la investigacin, se llega a la etapa de proeficiente, en la cual la enfermera (o) domina el saber, el hacer, el actuar y el convivir, con un ejercicio variado que le permite proponer mejores formas de trabajo e intervenir en la formacin de nuevos profesionales, alcanzando al final la etapa de experto cuando promueve la diversidad de rutas de accin o cuando ensea la forma de buscar nuevos caminos. As pues, el aprendizaje de competencias involucra a la escuela de enfermera en la transicin de la etapa de novato a competente, con una educacin integral que considere los aspectos disciplinares, metodolgicos, ticos y de actitudes que propicien el desarrollo del ser humano y del profesional de enfermera. El proceso educativo se convierte en un instrumento posibilitado para transmitir el conocimiento al ensear el qu y el modo en un ejercicio profesional y especfico que desarrolle a la persona en la materia. Por otra parte, la institucin de salud participa en el desarrollo del trabajador competente para que ste sea proeficiente y experto. Esto requiere de la optimizacin del proceso del cuidado de enfermera en cada una de las instituciones y reas con intervenciones para limitar el dficit de autocuidado del individuo, educacin para la salud, promocin y prevencin. Involucra adems, la prctica de la docencia y la investigacin, en donde el sujeto y objeto del conocimiento sea el individuo sano y/o enfermo en sus diferentes entornos y el quehacer profesional de la enfermera (o) responda a los cambios cientficos y
14

tecnolgicos del macroentorno. Esta estructura se completara con la evaluacin del desempeo del personal, en donde se certifique el nivel de competencia de la enfermera (o) en las acciones que son su responsabilidad. Los resultados de la evaluacin, retroalimentara un plan de desarrollo y de carrera que llevara a las instituciones a conformar sus cuadros de especialistas y dirigentes con una filosofa que d solidez a la institucin. Ante este panorama, la prctica y la administracin de servicios de enfermera toma un nuevo giro, el cual propone: 1. Establecer estndares e indicadores de desempeo por proceso para el cuidado de enfermera que respondan a las necesidades y expectativas del paciente y del tipo de unidad mdica. 2. Estructurar programas de actualizacin y capacitacin individuales en donde el profesional maneje su autoaprendizaje, basado en la educacin a distancia, la revisin bibliogrfica y aquellos mtodos que lo separen mnimamente del rea de trabajo. 3. Formar un cuerpo de personal certificado previamente, que a travs de la tutora contribuya al desarrollo del personal de nuevo ingreso hasta que adquiera el nivel de competencia deseado. 4. Administrar el capital humano del departamento de enfermera a travs de planes de desarrollo que enriquezcan profesionalmente a su personal, que fomenten la autogestin y la autoevaluacin de la enfermera (o) con metas a corto y mediano plazo, y se constituyan en la base para la promocin y reconocimiento laboral. 5. Vincular a la institucin hospitalaria con la escuela de enfermera, ms all del recurso como campo clnico, en donde exista intercambio docente, experiencias y sistemas de trabajo, que den como resultado el egreso de profesionales con mayores competencias disciplinares. 6. Administrar el capital humano y la prestacin del servicio a travs de valores organizacionales que integren a los diferentes individuos que interactan en la prestacin del servicio alrededor de la filosofa, misin y visin de la empresa. Con esto se espera contribuir a la definicin y a la prctica de una enfermera profesional, que genere sus propios conocimientos a partir de la informacin tcita, que al ser analizada en la investigacin aplicada, lleve a la toma de decisiones, que impulsen el
15

crecimiento continuo, en donde los procesos de trabajo se sistematicen y se expresen en algoritmos de pensamiento y de accin, que simplifiquen el trabajo, propicien el

aprendizaje grupal y el ejercicio de un desempeo autnomo, consciente y responsable. En este punto de reflexin, cada uno es responsable de sus competencias profesionales. El aprendizaje es un proceso mental e individual que parte de lo conocido, de las necesidades y del inters por aprender. En este momento existe una demanda de autoevaluacin del desempeo, y a partir de l se define el nivel de competencias propio y el establecimiento de las reas de oportunidad. Cada nivel de competencias incluye: El saber-saber, el saber-hacer, el saber-actuar y el saber-convivir, en un desempeo integral, con valores personales y profesionales que se traduzcan en un actuar tico, que nos permita trascender.

ADMINISTRACIN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERA

16

Para administrar los servicios de enfermera, es necesario sistematizar la atencin a travs de una metodologa de accin. A partir de una concepcin sociohistrica que conciba al hombre como ser biopsicosocial, la atencin de enfermera se integra con las teoras contemporneas sobre salud. El hombre interacta con su entorno, y sus necesidades bsicas son el punto de partida. Necesidad es: aquello de lo que no es posible prescindir. Es importante considerar tambin que toda conducta humana es dinmica. Cuando las necesidades bsicas no se satisfacen, se presentan problemas de salud que requieren atencin profesional. Problema de salud es: la prdida del equilibrio entre el agente, el husped y el entorno, debido a la ineficiencia de los mecanismos de adaptacin del sujeto a las situaciones ambientales. La relacin de la administracin con la Enfermera, como disciplina y profesin, y con las enfermeras, como poseedoras de la disciplina y dispensadoras de los cuidados, desempea un papel importante en los sistemas de servicios de salud, por varios motivos:

Nmero de personas que se ven afectadas. El personal de enfermera constituye el colectivo ms numeroso de los que forman el total de los trabajadores del sistema de salud, llegado en nuestro pas a alcanzar cerca de un 50% del personal sanitario de las distintas instituciones, segn datos de INSALUD (1989). Por su parte los usuarios del sistema y de sus servicios son todos potencialmente clientes de los cuidados de enfermera, ya que la enfermera es el profesional de quien todos reciben atencin en un momento u otro de su paso por el sistema.

Recursos utilizados. Debido a este elevado nmero de personal, se emplea en este colectivo, en un concepto de pago de salarios, un destacado porcentaje de los presupuestos utilizados para el desarrollo de las actividades de cualquier institucin sanitaria.
17

Adems, las enfermeras intervienen en la utilizacin, de forma directa o indirecta, de la mayor parte de los recursos materiales empleados en el sistema de salud, as como, a lo largo de toda la organizacin en todos los aspectos de la atencin sanitaria.

Tipo de atencin que realizan. Situadas en prcticamente todo lugar donde se presta atencin y en todos los niveles organizativos, las enfermeras realizan un trabajo que se caracteriza por la complejidad y las relaciones internas y externas que establecen. En cuanto al primero de estos aspectos, la enfermera practica cuidados directos o es responsable de ellos. Estos cuidados van desde las prcticas ms sencillas hasta las tcnicas ms sofisticadas, siendo de su incumbencia la mayor parte de la atencin que recibe directamente el usuario de los servicios, tanto del nivel especializado como en el de atencin primaria. De hecho, por su cercana al paciente o cliente, la enfermera ha llegado a desempear un papel de coordinadora de la atencin prestada por otros colectivos sanitarios, tales como mdicos, tcnicos, etc. En cuanto a las relaciones, las enfermeras trabajan el contacto con los servicios y departamentos de la institucin sanitaria, pero, adems, mantienen la comunicacin con otros niveles, instituciones y servicios (sociales, educativos, etc.). Por lo general, es la enfermera a quien recurre el paciente o cliente con mayor frecuencia en demanda de informacin, no solo acerca de su situacin de salud o enfermedad, sino tambin en otras circunstancias no menos importantes para el, como puede ser las facilidades para comunicarse con familiares y amigos, las prestaciones sociales a que puede tener derecho, sus necesidades de tipo religioso, etc. El papel entonces de la enfermera, a travs de las relaciones establecidas con otros servicios y grupos asistenciales pone en contacto al usuario con los recursos existentes para abordar sus problemas. Por estos motivos, la enfermera es habitualmente, la principal fuente de informacin directa acerca de la situacin del usuario de los servicios de salud.

18

Tiempo empleado. El tiempo es considerado administrativamente como uno de los recursos ms empleados por las enfermeras, en una cuanta total que asciende a cientos de millones de horas al ao en todo el sistema de salud. Adems, el tiempo tiene un valor aadido de calidad de la atencin sanitaria, ya que la enfermera es el profesional que asegura la continuidad de la asistencia sanitaria. Solo ella permanece de forma constante al lado del usuario, en disponibilidad permanente, y mantiene los niveles de atencin estables y continuos.

As pues las enfermeras, consideradas como colectivo laboral y profesional, influyen de manera importante en la marcha administrativa de los servicios de salud, pero, adems, de forma individual, se colocan en los diferentes niveles organizativos, y son parte fundamental del propio aparato administrativo de la aplicacin correcta del proceso de la administracin. Es decir, son, por una parte, objeto de la administracin como recurso y productores de bienes en el sistema, ya que ejecutan una buena parte de las acciones encaminadas a cumplir la finalidad del sistema; y. por otra parte, son sujeto de la administracin, al manejar personalmente los recursos materiales y humanos, a travs de los distintos escalones de la organizacin.

TCNICAS DE INTEGRACIN DIRECCIN

19

La fase de direccin o ejecucin corresponde al momento en el que el plan se lleva a la prctica, pasando de lo ideado a lo real. La direccin o ejecucin es la que inicia la accin y la mantiene orientada hacia los objetivos. Esta fase se encuentra muy relacionada con el liderazgo, ya que el estilo de liderazgo que se ejerce en un grupo o institucin influye en la forma en que se llevan a cabo las acciones. La puesta en prctica de esta fase del proceso administrativo depende de varios factores, tales como la delegacin, la comunicacin, la coordinacin, la capacitacin y la motivacin. Esta es la fase del proceso en la que adquiere mayor protagonismo la persona encargada de la coordinacin y supervisin del trabajo o la que ocupa un lugar de autoridad en l estructura de la organizacin. En los servicios de enfermera, el papel de la supervisora o coordinadora es crucial en todo el desarrollo administrativo, pero es en la fase de ejecucin o direccin en la que su trabajo ser ms relevante, ya que ella es la encargada de tomar las decisiones, adoptar las medidas para solucionar los conflictos y mantener el trabajo del grupo en los niveles ms efectivos, de acurdo a los objetivos y cumpliendo las normas. Caractersticas

En esta etapa se acta con personas, los trabajadores del grupo o institucin Al poner en marcha el plan implica a las personas en la actuacin, sita a los trabajadores como el objeto principal de esta fase Es la unin entre la organizacin para el trabajo y la realizacin del mismo Elaboracin de asignaciones de trabajo, rdenes, instrucciones y orientaciones que permiten a los trabajadores comprender que es lo que se espera de ellos en cada momento Gua y supervisin de los trabajadores de manera que puedan contribuir efectiva y eficazmente a la obtencin de los objetivos establecidos. Especial importancia en el recurso humano. Son las personas las que van a actuar y sus condiciones individuales las que influyen positiva o negativamente en la realizacin de las tareas. As mismo las caractersticas personales de aquellos que tienen la misin ms definida para dirigir, coordinar, orientar o supervisar adquieren el mayor relieve en esta etapa, ya que a ellos les est encomendado justamente
20

conseguir el impulso para la accin. Y de sus dotes individuales depender en buena manera que ese impulso tenga consecuencias en los trabajadores y en la labor que estos realicen. Esta importancia de las condiciones personales de unos y otros en la direccin supone uno de sus condicionantes de mayor peso, tanto respecto a los directivos como a los trabajadores. Y esto significa que, al dirigir, es imprescindible tener en cuenta y comprender la complejidad de las personas, derivada de su individualidad. En la direccin es preciso comprender la complejidad e individualidad de cada una de las personas del grupo, de tal manera que, de acuerdo con los objetivos y con los dems recursos existentes, el trabajo se lleve a cabo tal como se planific y organiz. Tanto el mbito como los lmites de la funcin o etapa de la direccin vienen dados por ese factor humano y que determina los diversos elementos que integran esta funcin administrativa. Ellos son: 1. Liderazgo 2. Motivacin 3. Comunicacin 4. Orientacin 5. Supervisin. MOTIVACIN Se define la motivacin como un impulso o fuerza interna que induce a una persona a realizar una accin, a trabajar en un determinado sentido. Al ser la direccin una etapa en la que el proceso administrativo acta fundamentalmente con personas, se entiende que el elemento de la motivaciones imprescindible para comprender esta fase del proceso. La motivacin est fundamentada en los intereses, deseos y aspiraciones de cada una de las personas que trabajan en un determinado grupo, que, evidentemente, presentan diferencias individuales; lo que motiva a una persona puede no motivar a otra en una misma situacin de trabajo. Estos intereses o deseos por lo que cada uno se dirige de forma positiva hacia el trabajo constituyen los motivos o elementos motivadores.

21

En una institucin sanitaria es importante reconocer y dirigir tanto aquellas cuestiones que motivan a los trabajadores como la forma en que se puede motivar a los mismos, es decir, es necesario identificar las variables que incentivan o motivan las conductas de trabajo, as como las que intervienen en el proceso que hace posible la modificacin permanente de esas conductas, lo que se podra sintetizar en 2 preguntas: qu motiva? Cmo se motiva?

Maslow

Relaciona 5 tipos de necesidades, situadas en una escala de menor a mayor influencia sobre el comportamiento del individuo: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealizacin Herzberg

Seala 2 tipos de factores para la motivacin: los primeros denominados factores de higiene o de entorno, agrupan una serie de cuestiones que sitan externamente al propio trabajo, pero que contribuyen a su mayor felicidad o impiden su deterioro, tales como el salario, la supervisin, las condiciones de trabajo, las polticas de la empresa o las relaciones interpersonales. El segundo grupo de elementos tienen un carcter interno, y se refieren directamente a la relacin del trabajador con el trabajo en cuestin; son, entre otros, el reconocimiento, la posibilidad de promocin, el xito o logro personal, el desarrollo personal, el inters del trabajo y la responsabilidad del mismo. Ambos tratan de delimitar las necesidades y las aspiraciones de los individuos que pueden ser atendidas y desarrolladas por el trabajo, afirmando que la motivacin est en relacin con la posibilidad que ofrece el trabajo de cubrir esas necesidades presentes en todos los individuos. Las 2 teoras consideran que la motivacin para el trabajo est siempre en estrecha relacin con la posibilidad de que cada persona pueda cubrir sus necesidades. Algunas teoras psicolgicas (Skinner), especialmente las de modificacin de conducta y del estudio del funcionamiento del refuerzo han tratado de responder a la cuestin de cmo se puede motivar, es decir, la manera de utilizar los diferentes factores motivadores de forma
22

que mantengan una conducta de trabajo permanentemente productiva. La mayora de estas teoras intentan demostrar que los incentivos o motivadores pueden funcionar directamente relacionados con la realizacin de una conducta de trabajo adecuada, por la que se recibe el premio o elemento motivador.

Motivacin en enfermera

El personal de enfermera presenta caractersticas propias de motivacin, dependientes de las condiciones de trabajo especfico que realizan las enfermeras, de la situacin de stas dentro de la organizacin y de las expectativas que cada una tenga al desarrollar su trabajo profesional. La motivacin est relacionada con la satisfaccin en el trabajo. El trabajo encomendado a enfermera presenta en s mismo elementos motivadores de importancia, tales como la calidad de las relaciones interpersonales, especialmente con los usuarios, pero tambin con una variada gama de compaeros de trabajo; la importancia y responsabilidad del trabajo, o la implicacin del conocimiento cientfico y tecnolgico necesario. Sin embargo, esos mismos elementos motivadores, considerados en un principio como positivo, pueden transformarse en factores negativos en el trabajo, a los que pueden unirse otras cuestiones como el sueldo, los horarios, la rutina de las tareas y otras condiciones desfavorables de las propias tareas a realizar. Se pueden agrupar los elementos motivadores que estn presentes o se pueden utilizar en el trabajo del personal de enfermera en 2 grandes grupos: extrnsecos e intrnsecos. Los primeros se refieren a aquellas condiciones que son independientes de las tareas y tienen que ver con otras personas o acontecimientos externos ajenos al propio trabajo enfermero. Los segundos son aquellos que caen bajo el control de la enfermera que realiza la actividad y tienen su base en el propio trabajo que lleva a cabo. Factores extrnsecos: son, por ejemplo, el sueldo, los horarios, las condiciones legales, tales como vacaciones, sistemas de promocin.

23

Factores intrnsecos: tienen ms importancia desde el punto de vista profesional y de desarrollo individual, ya que pueden ser influidos por los propios trabajadores y no slo generan motivacin por el trabajo, sino que tambin pueden contribuir a limitar las dificultades inherentes al mismo. Entre estos factores motivadores se pueden citar: el trabajo participativo o de grupo, el inters permanente por la labor que se tiene encomendada, el reconocimiento mutuo de la importancia y trascendencia de la labor enfermera, y la formacin permanente. Es evidente que esta labor de motivacin compete principalmente al directivo, supervisor de unidad o coordinador de equipo, que tiene encomendada la tarea de dirigir al grupo de enfermera hacia metas comunes; pero tambin requiere de una actitud de todos los enfermeros en la consideracin de las caractersticas de su trabajo como algo de real importancia dentro del contexto global de la institucin de salud, y de ellos mismo como profesionales cuya labor competente es imprescindible para el correcto funcionamiento de la institucin. Por ello e pueden citar algunos de los motivadores ms importantes para las enfermeras: 1. Fomento de la capacitacin de los profesionales principiantes y de los que se encuentren ms adelantados para el acceso a puestos de responsabilidad. 2. Sistemas de promocin que tengan en cuenta la experiencia y la formacin permanente. 3. Mejora de las relaciones y pautas de colaboracin entre mdicos y enfermeras. 4. Reconocimiento de la importancia de la labor enfermera en el total de la atencin al paciente o usuario. En estos 4 tipos de incentivos o elementos motivadores globales, se podran situar aspectos como el sueldo, horario premios especficos, relacionados con el reconocimiento; la posibilidad de formacin, investigacin o participacin en la enseanza, vinculados a la capacitacin y proporcin profesionales, o los sistemas de trabajo de grupo y con participacin, que se relacionan con una mejora de la coordinacin entre los trabajadores, mdicos y enfermeras. Y stas consideradas como un grupo profesional y laboral.

24

Las percepciones que las enfermeras mantienen acerca de las condiciones del trabajo y de la satisfaccin en el mismo influyen de manera considerable en la motivacin que pueda obtener o que se utilice con este colectivo, dependiendo de variadas cuestiones, algunas de ellas vinculadas a los elementos motivadores. LIDERAZGO Se define el liderazgo como la influencia, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que stas intenten, con buena disposicin y entusiasmo, lograr metas de grupo. De esta manera, el lder es aquella persona que demuestra capacidades para influir en los dems, de forma que trabajen lo mejor posible. El proceso de liderazgo, es pues, una interaccin entre personas, en las cuales una ejerce influencia sobre las actividades de las otras y les conduce hacia la consecucin y alcance de objetivos. Esta persona, el lder, ocupa por lo general un puesto especfico en la organizacin, que le otorga la autoridad necesaria, pero adems debe poseer las habilidades y la capacidad de poder personal para ejercer efectivamente su liderazgo. Existen varias teoras acerca de la forma de actuar en el proceso de liderazgo, partiendo siempre del anlisis del comportamiento, tanto de los lderes como de los seguidores. Ambos son necesarios en el proceso, y su interaccin es la que produce los resultados, es decir, el trabajo realizado o la obtencin de los objetivos. El liderazgo no significa, por tanto, dominacin de unos sobre otros, sino interrelacin e impulso para la accin. Teoras sobre el liderazgo Teora de los rasgos personales

Se basa en la identificacin de las caractersticas personales presentes en los lideres y en el supuesto de que todo lder debe poseer una serie de condiciones que le capaciten para ejercer el liderazgo; fsicas (buena apariencia, salud), intelectuales (nivel de inteligencia, competencia), de personalidad (adaptabilidad, agresividad, entusiasmo) y sociales (habilidad para las relaciones, espritu de cooperacin). Variaciones de esta teora:
25

a. Del gran hombre: Trata de demostrar que algunas personas nacen con determinadas caractersticas que les capacitan para ejercer un liderazgo efectivo en cualquier ocasin. b. Lder carismtico: Afirma la necesidad de un lder ejerza influencia por medio de la implicacin emocional y los sentimientos de fe, lealtad, confianza y entusiasmo, por lo general para obtener metas de carcter amplio y con fuerte contenido ideolgico. c. Psicologa conductista: Ha tratado de demostrar que las habilidades se puedan desarrollar mediante entrenamiento adecuado y, por tanto, las capacidades en funcin de las necesidades, tanto de la persona como de los grupos. Teora de la situacin o de la contingencia

Trata de desarrollar la idea segn la cual el liderazgo est afectado por la situacin en la que el lder surge o es necesario, situacin que determina su forma de actuar. Los seguidores tienden a aceptar como lderes a aquellas personas que identifican mejor los deseos o aspiraciones del grupo y emprenden acciones para satisfacerlos, convirtindolos en metas comunes a todo el grupo. La situacin del liderazgo, segn esta teora, viene determinada por tres componentes o contingencias: I. Las relaciones entre lder y los miembros del grupo: el grado de confianza y apoyo que los seguidores demuestran al lder. II. La estructura de la tarea: el grado de claridad y de definicin con que el trabajo o tarea est descrito, lo que ayuda al lder, tanto a distribuir responsabilidades sobre las concretas a realizar, como a valorar la consecucin del objetivo del trabajo en trminos exactos. III. El poder del puesto: el grado en el que el lder puede ejercer la autoridad, o su capacidad reconocida para otorgar premios o castigos de diversa ndole.
26

Estilos de liderazgo Son la manera en la que se lleva a cabo la accin de liderar o de ejercer influencia sobre las personas que conforman el grupo de trabajo; la forma en que el lder utiliza las relaciones interpersonales para impulsar a los individuos a la accin efectiva. El enfoque de la utilizacin de la autoridad, el comportamiento o estilo puede ser: I. Autocrtico: Representado por el dirigente que adopta decisiones y posteriormente las comunica al grupo. El papel del lder se concreta en la emisin de rdenes de trabajo, y el de los miembros del grupo, que son siempre subordinados, en llevar a cabo las rdenes recibidas, sin posibilidad de influir en la decisin. II. Consultivo: el lder comunica su decisin e intenta convencer al grupo acerca de la oportunidad de la misma. De alguna manera, trata de <<vender>> la idea, incluso animando al grupo a realizar comentarios sobre la decisin, aunque sta permanezca sin cambios pese a los comentarios recibidos. III. Participativo: Si el lder presenta al grupo el anlisis de la situacin con varias alternativas ya definidas, sobre las que pide opinin para adoptar una decisin definitiva, se utiliza un estilo participativo. En l, la capacidad de influencia y libertad del grupo es ms amplia, aunque la decisin sigue perteneciendo en exclusiva al dirigente, que puede no tomar en consideracin las opiniones de los miembros del grupo si stas no se ajustan a su planteamiento inicial. IV. Democrtico: Representa un paso ms en el reparto de influencia en el grupo, ya que en este estilo directivo lo que el lder hace es definir la situacin, plantear el problema y animar a todos los miembros del grupo a expresar sus ideas al respecto, adoptando la ms acorde con todas las ideas comentadas. El papel del dirigente es en este caso el de motivador para la libre expresin de todas las posibilidades, marcando igualmente los lmites a la actividad, de manera que todos puedan conocer cul es el rea en que cada uno puede tomar decisiones. Una vez adoptada una decisin, corresponde al lder la responsabilidad de que se lleve a cabo, facilitando la tarea del grupo. V. Laissez faire o negligente: Significa este estilo de liderazgo la presencia de un directivo que permite la libre accin de todos los individuos del grupo, que trabajan segn sus opiniones sin ninguna interferencia, y considera que su papel es
27

fundamentalmente el de mantener las buenas relaciones en el grupo y de ste con el exterior, facilitando el traslado e informacin entre unos y otros. El lder, por tanto, participa poco y utiliza escasamente la autoridad, siendo los subordinados los que fijan sus propios objetivos de trabajo y obtienen, tambin de forma individual, los medios para llevarlo a cabo.

COMUNICACIN

Sin duda, la direccin es posible slo mediante sistemas de comunicacin y coordinacin adecuados a la estructura de organizacin. Las diferentes teoras de la administracin reconocen la importancia de la comunicacin para solucionar con rapidez los problemas de las organizaciones. La comunicacin puede definirse como la serie de pasos dinmicos, fluidos y constantes en la transmisin de un mensaje que produce una respuesta. Tambin, se le considera como el intercambio de informacin entre dos o ms personas. El tipo de informacin y el nivel de comprensin requerido es una organizacin es extremadamente amplio, pero puede resumirse en dos grandes reas, representadas por la comunicacin relativa a la tarea y la relativa a la organizacin.

Comunicacin relativa a la tarea En cualquier grupo de trabajo, existe una necesidad esencial de comunicacin, que se refiere al trabajo que est realizando o que se debe llevar a cabo, de manera que se asegure tanto la eficacia como la calidad de la atencin prestada. Esta informacin precisa puede presentarse
28

en forma verbal, escrita o por imgenes y comprende todo un sistema que produce, mantiene, traslada y almacena la informacin referida a: 1. Pacientes o usuarios: registros, tratamientos, admisiones y altas, incidencias varias. 2. Rutinas de trabajo: protocolos, instrucciones, rdenes, requisitos de material, horarios y turnos. 3. Relaciones entre servicios: programaciones (quirfanos, radiodiagnstico), peticiones de farmacia, diettica, laboratorios, informes de altas. 4. Organizacin general: resmenes de presupuestos, informes de costos, facturas, descripcin de puestos de trabajo, normas de conducta profesional.

Comunicacin referida a la organizacin

Todas las instituciones y servicios de enfermera presentan igualmente una necesidad de mantener una informacin general actualizada, referida a la propia organizacin y a su forma de funcionar, as como a los principales procesos que en ella se llevan a cabo. Esta informacin general presenta tambin en forma de sistema i incluye las comunicaciones orientadas a todo el personal, relativas a las polticas y planes, y a los procedimientos de promocin, informacin y desarrollo.

Propsitos de la comunicacin Retroalimentar el sistema administrativo Promover conductas cooperativas Lograr eficiencia Ejercer la direccin

Elementos de la comunicacin La comunicacin consta de tres elementos:


29

El emisor: que es la fuente de la informacin. El transmisor: que es un mtodo, un instrumento o una persona cuyo propsito es transmitir la informacin. El receptor: que es a quien se dirige la informacin.

La interrelacin de los tres elementos es dinmica y fundamental para una buena comunicacin.

Mtodos de la comunicacin Los mtodos bsicos de la comunicacin son: El oral: el mtodo oral aplica mecanismos como la capacidad de saber escuchar, el silencio, la apata (capacidad de sentir comprensin por los sentimientos o ideas de otras personas), y el rapport (sentimiento de mutua aceptacin). La palabra escrita: complementa la informacin y asegura un grado mayor de recepcin del mensaje. El lenguaje corporal: las aplicaciones del lenguaje corporal (postura, gestos, ademanes, etc.) deciden la interpretacin adecuada del lenguaje y revelan la congruencia entre el contenido del mensaje y la intencin con que se emite.

Tipos de comunicacin administrativa Entre los tipos de comunicacin que se aplican en la organizacin formal, se encuentran: Comunicacin ascendente

Fluye de subordinados a jefes. Se utiliza para informar, seguir, aclarar, coordinar, o quejarse. Para establecer la comunicacin ascendente existen diversos instrumentos como informes, formas especiales, oficios, solicitudes, entre otras. Comunicacin descendente

30

Fluye de jefes a subordinados. Se usa para ordenar, informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar. Comunicacin horizontal o lateral

Se produce entre personas del mismo nivel jerrquico. Se aplica para unificar, codificar, informar, solicitar y evaluar. Comunicacin general

Fluye de toda la organizacin al exterior o para todos los integrantes.

Barreras de la comunicacin Incongruencia entre el contenido y la intencin

Una barrera frecuente en la comunicacin es la incongruencia entre en contenido del mensaje y la intencin con que se emite ste. El mensaje y la intencin deben ser coherentes. Deficiente redaccin del mensaje

Si el mensaje ya sea escrito u oral no contiene todos los datos de lo que se requiere expresar, el resultado es que no se comprende. Falta de claridad

Si un mensaje es confuso, a pesar de contener todos los datos, no establece la comunicacin. No saber escuchar

Esta situacin ocurre cuando se desea comunicar algo pero no se escucha al interlocutor. Descuidos y omisiones

Podra suceder que se elabore un mensaje claro y comprensible, pero se olvide entregarlo a la persona indicada.

Principios de la comunicacin

31

Del dinamismo

El flujo dinmico y constante de la comunicacin asegura la recepcin y la respuesta. Flujo dinmico y constante hace referencia a la comunicacin uniforme y que adems aclara las situaciones equivocadas. De la congruencia

La congruencia entre el contenido y la intencin en el mensaje determina la respuesta congruente. Si durante la comunicacin se espera una respuesta adecuada, el mensaje y su contenido deben estar acordes. De la forma

Elegir el mtodo y el tipo de comunicacin adecuada permite alcanzar objetivos.

Medios de comunicacin Entre los medios de comunicacin administrativa se dispone de: Oficios: son documentos de carcter formal para comunicar informacin ascendente y descendente, as como horizontal. Memorndums: comunicacin escrita en que se expone de manera breve un asunto; por lo general un citatorio. Circulares: son documentos de carcter general en los que se comunica informacin a todo el personal. Boletines: de ordinario se trata de documentos que tienen una prioridad y se integran con informacin diversa. Peridicos: documentos ms formales que los boletines y cuya informacin variada intenta captar la atencin con temas de inters general. Pelculas: se utilizan con el propsito de difundir informacin utilizando recursos audiovisuales. Fotografas: constituyen documentos que ilustran informaciones generales.

32

Informes: documentos cualitativos y cuantitativos que tienen como propsito comunicar aspectos especficos. Agendas: son instrumentos en los que se concentran las tareas que se han de hacer cada da.

Orientacin La orientacin en la direccin es el establecimiento de pautas que ayuden a los trabajadores a mantenerse constantemente actualizados e informados acerca de la mejor manera de realizar las tareas a desarrollar. Se basa la orientacin en la idea de que, cuando ms se sepa acerca de lo que hace, mejor se llevara a cabo el trabajo, y precisa de una filosofa de la institucin que tienda a disponer de los trabajadores mejor cualificados en cada momento. En enfermera, la mayora de las instituciones de formacin permanente o continuada que cumplen estos requisitos de actualizacin y perfeccionamiento del personal. Esta orientacin para el trabajo presenta tres niveles de funcionamiento: 1. Nivel institucional Proporciona los medios materiales y organizativos (presupuestos, local, tiempo), y establece las lneas generales de orientacin, en funcin de las polticas, propsitos y objetivos de la propia institucin. 2. Nivel intermedio Representado por los puestos de trabajo de coordinador de equipo o supervisor de unidad, responsables de los grupos de trabajo de personal de enfermera. A este nivel se le encomienda la responsabilidad de mantener actualizados los conocimientos de las personas a su cargo, detectando posibles deficiencias o necesidades en funcin de las innovaciones o transformaciones del propio trabajo, esta fundamental misin del responsable se acompaa por la posibilidad que tiene este nivel de trabajo en la organizacin para coordinar adecuadamente los tiempos y tareas de su personal, de manera que la orientacin o formacin precisa se pueda realmente llevar a cabo.
33

3. Nivel individual o de pequeo grupo Corresponden a este nivel dos aspectos principalmente: por un lado, cada enfermera debe ser capaz de evaluarse a s misma y, en consecuencia, detectar sus propias carencias o necesidades de formacin, expresndolas a las personas encargadas de atender esas necesidades. Por otro lado, debe existir, tanto individual mente como en el grupo, una cierta disponibilidad para recibir la orientacin precisa, sea a peticin de los mismos trabajadores, sea por decisin de los niveles superiores de la organizacin. En una institucin sanitaria, las actividades de orientacin se desarrollan por lo general dentro de los servicios o unidades de formacin continua, que llevan a cabo varios tipos de programas: 1. De orientacin propiamente. Encaminado a orientar al personal de enfermera de nuevo acceso a la institucin a centro. Constan de informacin sobre el centro, la divisin de enfermera, su funcionamiento y estructura, as como orientacin hacia el rea especfica de trabajo donde vaya a destinarse a la enfermera o auxiliar. 2. De formacin continuada en servicio. Se basan en las necesidades especficas del lugar o puesto de trabajo, con objetivos centrados en el mismo, desarrollados con motivo de cambios producidos en tcnicas o formas de actuacin o bien por deficiencias detectadas. 3. De formacin permanente. Para la capacitacin y desarrollo personal y profesional a nivel general.

SUPERVISIN El elemento que finaliza este estudio de los diferentes componentes de la direccin como fase del proceso administrativo es la supervisin, que de alguna manera, compendia los aspectos anteriores. La palabra supervisin tiene su origen latino, y significa, literalmente mirar o ver por encima de. Este significado primario ha motivado la consideraci n de la
34

supervisin como una funcin principalmente encaminada a la vigilancia u observacin del trabajo que se realiza por otras personas. Sin embargo, en un contexto de administracin de servicios de enfermera, la supervisin tiene un sentido mucho ms amplio y se estructura en varios aspectos, todos ellos igualmente importantes:

1. Observacin La observacin tiene en la funcin de direccin una finalidad de evaluacin permanente del trabajo y las actividades que se van llevando a cabo, segn los objetivos y programacin que se establezcan en cada unidad o grupo. Permite que, utilizando los medios disponibles se mantenga siempre un nivel de trabajo adecuado, ya que la observacin se dirige a constatar no slo si las actividades planeadas se han ejecutado, sino tambin si hay desviaciones, de tal manera que se puedan corregir antes de que se produzcan un fallo en la programacin.

2. Coordinacin La coordinacin tiene como objetivo la mejor utilizacin en el momento del trabajo de todos los recursos de que se dispone en cada una de las unidades, y especialmente de los recursos humanos, es decir, de los propios trabajadores. Coordinar tiene que ver tambin con otras cuestiones que en definitiva tambin pueden considerarse recursos, como puede ser el manejo del tiempo, la actualizacin de las normativas o la disponibilidad en el momento apropiado de los materiales pertinentes.

3. Delegacin La delegacin trata de encomendar las tareas a las personas adecuadas para su correcta realizacin y permite una correcta distribucin de la responsabilidad que, en principio, reside en el grupo de enfermeras de la unidad, pero que, en el momento de ejecutar el trabajo, se

35

delega en cada uno de los miembros del grupo, siendo sta una tarea en comendada al responsable del mismo, el supervisor o coordinador de equipo.

En los servicios y unidades de enfermera, el trmino supervisar est ligado, en general, a un determinado puesto de trabajo en la organizacin, al que le corresponde justamente en mayor medida que a otros el desarrollo de la funcin de direccin. El supervisor de servicios ocupa un puesto jerrquico de responsabilidad y es determinante en la consecucin de niveles de excelencia en el trabajo enfermero, ya que del l depende, en buena medida, que el conjunto de las actividades de atencin y los trabajadores encargados de ellas tengan el apoyo tcnico, organizativo y personal necesario. Con esta finalidad, la labor del supervisor de servicios incluye todos los aspectos de la funcin de direccin, esto es, el liderazgo, la motivacin de sus componentes, el mantenimiento de los sistemas de comunicacin, y la orientacin e instruccin a sus colaboradores, as como la supervisin propiamente dicha.

36

INSTRUMENTOS DE PLANEACIN La planeacin es un concepto a seguir que tiene su base en el anlisis de un problema determinando el orden, la secuencia de actividades y programando el tiempo necesario para la solucin de dicho problema. Tiene los siguientes pasos: 1. Fijar objetivos 2. Investigacin 3. Anlisis y toma de decisiones Niveles de planeacin: 1. Planes estratgicos 2. Planes tcticos 3. Planes operacionales. Instrumentos de la planeacin: Para asegurar el cumplimiento de los planes se utilizan algunas herramientas, mtodos o instrumentos propios de la administracin, como los siguientes: PRESUPUESTO:

Considerado como plan es la expresin de los resultados esperados en trminos numricos. Es un plan de accin expresado en trminos financieros, en funcin de horas hombrehombre, unidades producidas, horas-maquina-o cualquier otro termino numrico mensurable. Hacer un presupuesto es organizar, el cual se le reconoce como instrumento fundamental de la planeacin. De acuerdo con el concepto se describe como un plan porque sigue los mismos pasos de la planeacin, es decir, orienta a conseguir determinados objetivos, se elabora con base en un diagnostico financiero y se eligen determinadamente alternativas para su ejercicio.

37

Funcin: programar la distribucin de ingresos y egresos financieros, prever el aprovechamiento de recursos y apoyar la consecucin de objetivos. Importancia: de la utilizacin adecuada y racional de los recursos disponibles depender el logro de objetivos organizacionales.

Requisitos: a) Elaborarse por partidas b) Prever cambios e imprevistos c) Fijar ingresos y egresos d) Ser flexible e) Aprovechar al mximo los recursos disponibles f) Fijar controles Elaboracin: la responsabilidad de elaborar un presupuesto corresponde a un equipo, el cual debe de incluir dirigentes, patrocinadores, administradores, jefes de departamento o reas y sectores especiales relacionados con presupuestos. Por lo generas la forma de operar de los integrantes del equipo es coordinada por el administrados del presupuesto (que puede recibir diversas denominaciones) En el proces cada jefe de departamento presenta sus necesidades de financiamiento.

Posteriormente, el dirigente presenta el presupuesto global de los socios que subsidian, quienes a su vez, aprueban o modifican las erogaciones. En cada organizacin, la elaboracin del presupuesto se norma conforme al tipo de funcionamiento. Tipos de presupuesto Presupuesto de ingreso y egresos Presupuesto de costos fijos Presupuesto de costos variables
38

Presupuesto por programa Presupuesto financiero Presupuesto operacional Presupuesto con base cero.

Presupuesto de ingreso y egresos Es un plan financiero que se estima de acuerdo con los ingresos fijos y persecuciones promedio segn experiencias previas. Los egresos se consideran como inversiones necesarias, debidamente probadas. Los presupuestos de ingresos y egresos son quizs los ms comunes y pueden ser tan variados como las calificaciones de egresos. Este tipo de presupuesto suele relacionarse con partidas individuales de gastas. El jefe de departamento presupuestara solo partidas importantes. Presupuesto de costos fijos Como su nombre lo indica se programa partidas que por lo general son las mismas por periodos prolongados; por ejemplo, sueldos, mantenimiento, alimentacin, etc. Tambin se le conoce como presupuesto de gasto de capital, porque describe gastos especficos. Son presupuestos comnmente inflexibles y debe relacionarse con la planeacin a largo plazo. Presupuesto de costos variables Las partidas programadas se estiman conforme a un promedio de egresos, lo que es apropiado para controlarlos, ya que pueden variar segn la demanda material desechable, viticos, actividades de enseanza, etc. Los presupuestos variables o flexibles son de gran utilidad para la eficiencia. Se plantea para fluctuar a medida que el volumen de utilidad cambia. Tiene su base en un anlisis de las partidas de gastos para determinar cmo deben variar los costos individuales acorde al volumen de utilidad.
39

La actividad principal de un presupuesto variable es seleccionar alguna unidad de medida que refleje el volumen y por estudios estadsticos, anlisis de ingeniera de mtodos o por otros medios, establecer cmo se produce la variacin y como debe variar. Presupuestos por programas Se detallan los egresos conforme a los diversos programas que integran el plan general. En sus partidas, de cada programa presenta particularidades que dificultan la elaboracin de un presupuesto general. Este mtodo es aplicable en sistemas de organizacin matricial y por lo general es de utilizacin temporal. Presupuesto operacional Los egresos se sealan en detalle indicando cantidad, costo por unidad y total parcial y global, a veces se incluyen un anlisis de existencia.

Presupuesto con base cero Su propsito es un sistema variable bien operada. La idea sustantiva de esta tcnica es dividir los programas empresariales en paquetes y calcular los costos por paquetes. Cada programa se inicia con base cero. Los gastos se calculan as cada vez se revisa el presupuesto, evitando con ello la tendencia a tomar en cuenta solamente los cambios producidos en el ejercicio anterior. La principal ventaja de esta tcnica de presupuesto es que cada vez que se evala el ejercicio presupuestal anterior se debe planear de nuevo cada programa, de tal forma que sus costos se revisan totalmente.

40

POLTICAS:

Las polticas son tambin planes cuando el sentido que se les asigna como lineamientos a seguir la toma de decisiones. Funcin: Sirven para guiar las acciones, orientar los programas, comunicar las decisiones de nivel estratgico, interpretar los objetivos organizacionales y conocen las lneas generales a las que deben orientarse el funcionamiento de la organizacin. Requisitos al elaborar las polticas: Tomarse en cuenta los siguientes aspectos. 1. Redaccin clara u orientacin positiva. Se refiere a que al elaborarlas es necesario utilizar trminos que todas las personas conocen, la orientacin positiva es que el propsito a seguir sea en beneficio de las personas. 2. Ser alcanzables, que se puedan medir u operables. 3. Poseer un grado alto de permanencia. Al elaborar una poltica debe considerarse que no sea momentnea, sino que tenga un margen de tiempo considerable, es decir a futuro. 4. Anticiparse al futuro. 5. Ser de inters para toda la comunidad 6. Ser congruentes con las leyes respectivas 7. Ser congruentes con los objetivos generales de las organizaciones que participan. 8. Permitir dentro de ciertos lmites la discrecionalidad. A pesar de delimitar el rea sobre la cual se pueden tomar decisiones, una poltica debe permitir la aplicacin del criterio de quien la aplicara. Ejemplos de polticas: Simplificacin administrativa Reordenacin econmica Aprovechamiento de recursos Impulso a la investigacin
41

Como puede notarse, solo se marca lneas generales para actuar. Las formas de operar las polticas antes mencionadas se especifican en programas especiales. Clasificacin de las polticas Polticas generales: emanan del nivel estratgico y afectan a toda la organizacin Polticas especficas: son departamentos o sectoriales Segn su rea de influencia, pueden ser: de servicio. Econmicas o sociales.

PROGRAMAS Son planes especficos de accin en los que no solo se fijan objetivos y secuencia de operaciones, sino, especialmente, el tiempo requerido para su ejecucin. Los programas incluyendo las metas, las polticas, los procedimientos y todos los pasos que se han de seguir para llevar a cabo un curso de accin. Funcin: Los programas con alternativas de solucin que deciden la secuencia en las actividades. La utilizacin de recursos y la forma de alcanzar los objetivos de la organizacin. Clasificacin 1. Programas generales. Se desprenden de los planes de nivel estratgico. 2. Programas especiales. Son departamentales, sectoriales o de ambos de tipos a la vez. 3. A largo plazo. Se dividen a su vez en distantes y remotos. 4. A corto plazo. Se clasifican, a su vez, en inmediatos y mediatos y varan desde seis meses hasta un ao. Aspectos de un programa: Los modelos para elaborar programas pueden ser muy variados, sin embargo, un buen programa debe contener, por lo menos: 1. Datos generales
42

2. Introduccin 3. ndice de contenidos 4. Diagnostico administrativo 5. Justificacin 6. Objetivos 7. Organizacin 8. Presupuesto 9. Actividades 10. Evaluacin Datos generales: Antes de la introduccin propiamente dicha, se elabora una portada con los datos generales de la institucin y el departamento responsable, el ttulo del programa, la o las personas que lo elaboran as como la fecha. Introduccin: Se elabora por medio de los datos generales acerca del tipo de programa, se sintetizan de modo muy general el contenido del programa, as como las razones para su aplicacin. ndice de contenido: Luego de la introduccin, se incluye el ndice de contenidos, con base en los captulos o apartados del programa. Diagnostico administrativo: El diagnostico administrativo es la parte medular del programa y los propsitos a que est destinado. Justificacin: Se anotan las razones por las que se elabora el programa y los propsitos a que est destinado.
43

Objetivos: Siguiendo las normas y requisitos para elaborar objetivos se detalla por escrito lo que se desea lograr el programa. Se recomienda no dividir los objetivos en generales y especficos para evitar la atomizacin y desvinculacin en cuanto a la importancia de los alcances. En lugar de objetivos especficos es preferible enunciar meta, dado que en su redaccin lleva implcito el criterio de evacuacin. Organizacin: En este apartado se incluyen los lmites de tiempo, espacio, universo de trabajo, participantes funcionales especiales y marco de accin. Presupuesto: Es relevante detallar el presupuesto necesario que importa el programa, considerando los recursos humanos, tcnicos y financieros requeridos para lograr las metas. Actividades: Las actividades de los planes y programas son el apartado mas externos, en el que se define en detalle que se va a hacer, quienes lo aran y como y cuando. Es comn utilizar cuadros especiales para detallar las actividades. Estos se conocen como cartas descriptivas, las cuales hacen operativos los objetivos por actividades, cronogramas organizacin y formas de evaluar. Cuando no se utilizan cartas descriptivas, las actividades se mencionan en forma secuencial y cronolgica. Evaluacin: Se establece como medida el alcance del programa, sea en forma general o actividad por actividad. Al programar la evaluacin es importante asentar por escrito los criterios por los cuales se medir el progreso: dichos criterios han de ser perfectamente claros y objetivos.
44

Cronogramas: Los cronogramas son diagramas en los que se describen acciones o eventos en las filas y en las columnas, los periodos considerados como estndar. Su funcin es relacionar dos variables: eventos y tiempo

DIAGRAMA DE GANTT:

La grafica de programacin de actividades ideada por Henry Ganttpermite planear y controlar las acciones. En su estructura incluyen primordialmente actividades y tiempos que se pueden visualizar diariamente, verificar los avances, marcar tiempos libres y controlar las acciones. Actividad no productiva Avance

Ejecucin de estrategias central de enfermera Actividad Generar estrategias Obtener financiamiento Captacin de clientes Difusin Diseo instrumental Liderazgo de costos 60 90 30 90 15/01/2013 03/03/2013 03/03/2013 03/03/2013 15/03/2014 03/06/2014 03/04/2014 03/04/2014 duracin 40 60 inicio 15/01/2013 15/01/2013 Fin 24/02/2014 15/03/2014

45

PRINCIPIOS DE COMUNICACIN Las diferentes teoras de la administracin reconocen la importancia de la comunicacin para enfrentar con eficiencia los problemas de las organizaciones. Propsitos de la comunicacin: Retroalimentar el sistema administrativo Promover conductas cooperativas Eficiencia Ejercer la direccin

Elementos de la comunicacin: Emisor Transmisor Receptor

Concepto: Serie de pasos dinmicos, fluidos y constantes en la transmisin de un mensaje que produce una respuesta. Otro concepto es el intercambio de informacin entre dos o ms personas. Mtodos de comunicacin: Oral Palabra escrita Lenguaje corporal

El mtodo oral aplica principios como saber escuchar, el silencio, la empata. La palabra escrita complementa la informacin y asegura un grado mayor de recepcin del mensaje Las aplicaciones del lenguaje corporal (ademanes, posturas, gestos) deciden la interpretacin adecuada del mensaje y revelar la congruencia entre el contenido del mensaje y la intencin con el que se emite.
46

Tipos de comunicacin administrativa: Comunicacin ascendente: fluye de subordinados a jefes, se aplica para informar, sugerir, aclarar, coordinar y quejarse. Existen varios instrumentos como los informes, las formas especiales, los oficios, las solicitudes, etc. Uno de los problemas ms graves en las instituciones del sector salud es la poca o nula comunicacin ascendente que existe. Comunicacin descendente: Fluye de jefes a subordinados, se usa para ordenar, informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar. Comunicacin horizontal: se produce entre personas del mismo nivel jerrquico. Se aplica para unificar, coordinar, informar, solicitar y evaluar. Comunicacin general: fluye de toda la organizacin al exterior o para todos los integrantes.

Barreras de la comunicacin: Incongruencia entre el contenido y la intencin:

Una barrera frecuente es la incongruencia entre el contenido del mensaje y la intencin con que se emite. Si realmente se desea comunicar algo, el mensaje y la intencin deben ser congruentes. Deficiente redaccin del mensaje:

Si el mensaje ya escrito y u oral no contiene todos los datos sobre lo que se quiere expresar, el resultado en que no est comprendido. Falta de claridad:

47

Si a pesar de contener todos los datos un mensaje es completo, no se establece la comunicacin. No saber escuchar:

Ocurre cuando se desea comunicar algo pero no se escuchar al interlocutor. Descuidos y omisiones:

Podemos elaborar un mensaje claro y comprensible, pero al olvidar entregarlo a la persona indicada se produce naturalmente una barrera para la comunicacin.

Principios de la comunicacin: Del dinamismo: el flujo dinmico y constante de la comunicacin asegura la recepcin y la respuesta. Nos referimos con flujo dinmico y constante a la comunicacin repetida y que adems aclara las situaciones equivocadas. De la congruencia: la congruencia entre el contenido y la intencin en el mensaje determina la respuesta congruente. Si al comunicarnos queremos una respuesta adecuada al mensaje y su contenido deben estar congruentes De la forma: elegir el mtodo y tipo de comunicacin adecuada permite el logro de objetivos.

Medios de comunicacin: Oficios son documentos de carcter formal en el cual se comunica informacin tanto ascendente como descendente y horizontal. Memoranda: comunica un informacin breve Circulares: documentos de carcter general en los que se comunica informacin a todo el personal. Boletines: documentos que tiene periodicidad, se integran con informacin diversa.
48

Peridicos: documentos ms formales que los boletines y cuya informacin variada intenta captar la atencin con temas de inters general. Pelculas: se utiliza con el propsito de difundir informacin mediante recursos audiovisuales Fotografas: se utilizan como documentos que ilustran informacin general. Informes: documento cualitativo y cuantitativo que tiene como propsito la comunicacin de aspectos especficos. Agendas: son instrumentos en los cuales se concentran las tareas pendientes.

49

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERA El concepto de departamento sirve para designar a las unidades de estructuracin, que responden a diversos criterios y que tratan de agrupar las actividades y personas sobre las que un determinado responsable ejerce autoridad. El concepto de departamento parte del principio de divisin del trabajo, y al agrupar a las personas y medios intenta su racionalizacin y su mayor eficacia. Los criterios empleados con el propsito de establecer departamentos pueden ser: Por nmero de personas

Es un enfoque muy simple y fcil de aplicar, ya que divide los grupos tratando de encontrar el nmero idneo de personas que pueden ser dirigidas y controladas por un solo responsable. El nuero adems no tiene en cuenta la especializacin, y se ha utilizado ampliamente en organismos muy rgidos y poco sensibles a los cambios. Por tiempo u horario

Al igual que el de nmero, es un criterio simple y empleado nicamente de forma complementaria. Servira para agrupar a personas y actividades en empresas en las que es posible distinguir acciones diversas segn turnos de trabajo, en funcin de horarios, se puede observar en algunas instituciones sanitarias en las que existen grupos de tarde o de noche dependientes de un responsable o se organizan las guardias mdicas en equipos que actan coordinadamente entre s, desligados durante el tiempo de la guardia o de otras actividades. Por rea funcional

Este criterio tiende a agrupar a las personas de acuerdo con el fin que pretenden obtener de su trabajo o las habilidades y conocimientos necesarios para llevarlo a cabo. En un hospital, se produce este tipo de divisin en reas funcionales de forma habitual, al establecerse las unidades por cuidados de enfermera, por ejemplo, cuidados intensivos, quirfanos, urgencias y otros.
50

Por producto

Este tipo de criterio de divisin ha sido muy utilizado por la gran industria, que divide a los grupos en funcin de los que estn produciendo. En los servicios sanitarios se puede encontrar una divisin basada en este criterio cuando se divide la actividad en servicios de especialidades. Tal interpretacin tambin es aplicable los centros de salud si agrupan a los profesionales en funcin de los programas, concebidos estos como producto. Por proceso

Tambin iniciado en la industria, este enfoque se encuentra en los centros sanitarios que agrupan parte de sus actividades en funcin del proceso o del equipo material empleado. Los servicios de radiologa y laboratorio son un ejemplo de esta orientacin, casi siempre decidida en funcin de la complejidad y especializacin tecnolgica. La organizacin del departamento de enfermera depende del sistema de organizacin adoptado por la institucin, el modelo ms usual es el lineal. El puesto de mayor jerarqua en el departamento de enfermera es el de jefe de enfermeras. En algunas instituciones se llama coordinadora de enseanza a la jefa de enseanza, es un puesto de menor jerarqua que sin embargo no depende de la jefa de enfermeras. El puesto inmediato al de jefe es el del subjefe, es impostar contar con subjefaturas en los tres turnos, siguiendo el modelo lineal, encontramos que el instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) se denomina jefe de piso a la supervisora de enfermera. Los diferentes servicios de enfermera cuentan, a su vez con encargadas de servicios que en otras instituciones diferentes al IMSS se denomina jefe de piso a las supervisoras de enfermera. Dependen directamente de las supervisoras, coordinan y distribuyen al personal profesional y no profesional de los servicios, se encargan de definir el sistema de trabajo, asignar y distribuir pacientes y son las responsables de la atencin directa de estos.

51

Es importante aclarar que aun a la fecha el personal profesional se clasifica en las instituciones independientemente del grado acadmico, es decir, se considera profesional a la enfermera de nivel tcnico, una especialista tcnica cuyos estudios son posteriores a los de la secundaria, lo anterior es producto de la tradicin pero es errneo y debe ser modificado. El ltimo puesto es el auxiliar de enfermera y se supone que sus actividades son de apoyo a las profesionales de enfermera.

52

Organigrama lineal tpico del departamento de enfermera

53

ORGANIGRAMAS Los organigramas son la representacin grfica de la estructura de organizacin interna: tambin se les conoce como cartas graficas o cuadros de organizacin. Funcin: Establecer los niveles jerrquicos, con sus correspondientes lneas de autoridad y responsabilidad. Delimitar funciones, relaciones y coordinacin entre los diversos puestos. Importancia: Representan la estructura de organizacin, ofreciendo en forma sintetizada un panorama general del funcionamiento interno. Niveles de organigrama: Al estructurar el organigrama deben considerarse como niveles de organizacin los siguientes: estratgico, intermedio y operativo. Requisitos de organigrama a) Ser claro y comprensible b) Representar la estructura de la organizacin c) No mezclar en l puestos, funciones y departamentos entre otros. d) Hacerse por niveles.

Organigrama lineal La autoridad fluye por orden descendente y solo de una fuente. Es sencillo comprensible y define jerarquas, pero permite la toma de decisiones, arbitrarias, fomenta la rigidez de autoridad, favorece la autocracia y no apoya el ascenso escalafonario.

54

Organigrama funcional La autoridad fluye de ms de una fuente. El modelo de organizacin pretende evitar la centralizacin y al mismo tiempo, impedir que varias personas den rdenes a un mismo subordinado. Este organigrama favorece la flexibilidad en las acciones, evita las centralizaciones, propicia la comunicacin y coordinacin, favorecer el ascenso escalafonario, si bien exige mayor capacidad de

direccin y no delimita estrictamente la responsabilidad.

55

Organigrama con posicin de Staff Es una posicin en la que no se tiene mando. Da consulta, asesora y consejo. La especializacin, conocimiento y experiencia se aplican en el logro de los objetivos. Se pretende que la toma de decisiones sea apoyada por la posicin de Staff.

56

Organigrama circular La autoridad fluye del centro a la periferia, como puede observarse resulta difcil establecer lmites de responsabilidad.

Organigrama matricial Tiende a abandonar la organizacin tradicional de jerarquas y viola el principio clsico de la unidad de mando. Se pretende representar grupos de trabajo, comisiones o programas especiales, son sistemas de organizaciones temporales y adaptables. En los organigramas las relaciones interdepartamentales y por niveles jerrquicos se expresan de un amanera clara a travs de ciertas claves de comunicacin expresadas por smbolos y lneas a saber: la autoridad se representa mediante lnea continua_________; la coordinacin por la lnea interrumpida--------y la asesora con puntos y letras .

57

INTEGRACIN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERA Al departamento de enfermera se le considera el ncleo del hospital y se le concepta como: Parte integrante de una institucin mdica, sanitaria o asistencial, que presta un servicio de enfermera eficiente, eficaz y oportuna al paciente, familia y comunidad. Es fuente de informacin y formacin de profesionales de la salud: es el rea donde se integran las acciones del equipo mdico, las cuales culminan en una proyeccin de la institucin hacia los usuarios. Caractersticas El departamento de enfermera se caracteriza por: Prestar servicio ininterrumpido las 24 horas de los 365 das del ao. Concentrar al personal que representa la mayora total. Integrar las acciones del equipo de salud para ser proporcionadas al paciente

Objetivos Proporcionar atencin de enfermera con un mtodo propio que permita la toma de decisiones constante de acuerdo con la valoracin diagnostica y el tratamiento de enfermera. Coordinar las acciones del equipo de salud que demande la tencion medica que requiera el paciente. Proporcionar al paciente y familiares educacin para el autocuidado responsable de su salud. Prestacin de servicios de enfermera de calidad que logren una proyeccin extramuros de la institucin. Ubicacin En lo que se refiere a la ubicacin del departamento de enfermera, la planta fsica debe contener bsicamente: Oficina para jefes
58

Jefe de enfermeras Subjefe de enfermeras

Control de enfermera En todas las reas de hospitalizacin debe de existir un control de enfermera con la siguiente distribucin: Zona de operacin dentro del cubculo de los pacientes, con posibilidades de mantener el control de acceso de los mismos. Es importante delimitar el rea de registros clnicos (expedientes) y el rea secretarial. Cuarto de medicamentos con espacio suficiente para la preparacin de tratamientos medicamentosos. Cuarto de tratamientos especiales(indispensable para proporcionar algunos

tratamientos especiales que requieren aislar al paciente) Zonas de almacn de material y equipo de uso constante. Sala de estudio. Sistema de comunicacin.

Funciones administrativas del departamento de enfermera Las funciones administrativas se clasifican en: Funciones administrativas dirigidas al personal. Funciones administrativas dirigidas al paciente. Funciones administrativas dirigidas al servicio.

Descripcin de puestos Es el documento en el cual se consignan las funciones, relaciones, jerarquas, requisitos, y percepciones referentes al puesto. Objetivos Delimitar funciones
59

Orientar la personal Facilitar la supervisin Apoyar la evaluacin de puestos Mejorar la administracin del personal

Aspectos a considerar 1. Ttulo de puesto 2. Ubicacin 3. Especificacin de funciones y actividades 4. Jerarquas de puesto 5. Habilidad y destreza necesarias 6. Capacidad fsica apropiada al puesto 7. Capacidad mental 8. Responsabilidad 9. Condiciones de trabajo 10. Percepciones referentes al puesto expresadas en dinero Valuacin de puestos Consiste en determinar el valor de cada puesto, estableciendo diferencias en la percepcin, de acuerdo con parmetros que se delimitan segn las funciones que se desarrollen. Objetivos Equidad en los salarios Percepcin acorde con las funciones Delimitar funciones

Funcin: Organizacin de puestos y salarios. Desventajas La delimitacin de funciones y su valor, depende de las posibilidades econmicas de la empresa.
60

Elaboracin Interviene una comisin integrada por un asesor jurdico, un representante sindical, un jefe de departamento, y un miembro del personal aplicativo del puesto en cuestin. Mtodos Los ms usuales son por grados, series, comparacin, puntos. Para valuar puestos se clasifican las funciones, se asignan valores a las actividades y la sumatoria determina el valor de puesto. Aspectos que se consideran al evaluar puestos Grado de complejidad de las funciones y actividades. Preparacin y experiencia para el puesto. Habilidades y destrezas requeridas Esfuerzo necesario Riesgos de trabajo Condiciones laborales Nivel de autoridad inherente al puesto. Puestos similares y percepciones econmicas.

61

SELECCIN DEL PERSONAL Seleccin

A. Seleccin de recursos humanos Con la informacin adecuada sobre las existencias, se elige al sujeto idneo, en lo que se refiere a recursos humanos, y al adecuado, tratndose de recursos materiales. En la seleccin de personal, los requisitos y cualidades exigidas al aspirante para su ingreso no garantiza por s solos la productividad. Para asegurar en lo posible esta ltima, existen algunos mtodos, entre ellos: La prueba de admisin. Consiste en la aplicacin de cuestionarios con preguntas especficas al tipo de trabajo para el que se desea contratar. Las preguntas proyectivas miden la salud mental; las de cultura general sirven de referencia para prever las necesidades de desarrollo. El establecimiento de parmetros para la seleccin es un aspecto importante y previo a la seleccin. El expediente de admisin. El expediente de admisin o ingreso se integra por: solicitud de empleo, pruebas de admisin y resultados. Curriculum vitae, cartas de referencias, resultados de las entrevistas y observaciones del periodo de prueba. Entrevista. La entrevista de admisin es de uso generalizado. Se realiza con guas y objetivos bien definidos. El propsito de la entrevista es complementar la informacin de la solicitud, aclarar aspectos confusos, poner a prueba al entrevistado y valorar su presencia fsica y cualidades personales para el puesto. Es importante crear un ambiente agradable, escuchar con atencin, anotar las impresiones en el momento y hacer un buen cierre.
62

Periodos de prueba. Los periodos de prueba se usan muy poco hoy en da, pero constituyen una excelente oportunidad para valorar las habilidades y aptitudes del trabajador y, consecuentemente, hacer una buena eleccin. El periodo de prueba debe ser retribuido, pero hay que aclarar al aspirante que es requisito para la contratacin. El curriculum vitae. El curriculum vitae, o historia laboral, es el concentrado de las experiencias y conocimientos que posee el aspirante.

63

CONTRATACIN Y RECLUTAMIENTO

SECUENCIA DE ETAPAS 1) Reclutamiento

ACTIVIDAD

de -Recluta candidatos a travs de grupos de bolsa de trabajo

candidatos y revisin de de empresas del sector privado y dependencias del sector documentacin. pblico con servicios de salud; universidades, escuelas, sindicato interno y todos aquellos que acuden por iniciativa propia. -Revisa, verifica documentacin y perfil solicitado, as como el requerido por el rea donde se encuentra la plaza vacante. Procede: No: Informa al candidato que no cubre el perfil. Si: Indica al candidato requisitar solicitud de empleo y entregar documentacin. Solicitud de empleo

2) Recepcin de solicitud de -Recibe solicitud de empleo, documentacin completa y empleo y documentos y procede a la entrevista inicial para verificar los datos verificacin de datos. proporcionados.

Procede: No: Boletina al candidato en los grupos de intercambio y/o mantiene la solicitud en cartera. Si: Programa fecha devaluacin y/o lo enva para

evaluacin tcnica del rea solicitante. Formato establecido. renuncias

3) Revisin de solicitudes de -Revisa las solicitudes de plazas vacantes por plazas vacantes, seleccin y y/o que envan las reas. envi de candidatos.

-Revisa bolsa de trabajo, selecciona y enva candidatos que cubren con el perfil al rea, para evaluacin tcnica.
64

Formato establecido.

4) Recepcin, aplicacin de -Recibe al candidato, programa y aplica evaluacin y/o evaluacin y/o entrevista del entrevista tcnica, conforme al puesto y/o plaza vacante. candidato resultados tcnica y de envi de -Enva al departamento de empleo y capacitacin los

evaluacin resultados de la evaluacin tcnica. Oficio.

5) Programacin de fecha -Programa fecha para aplicar examen psicomtrico a los de evaluacin psicomtrica candidatos que aprobaron la evaluacin tcnica. Control de registro.

6) Aplicacin de evaluacin -Aplica evaluacin psicomtrica con base al puesto a psicomtrica y ocupar. Bateras. Control de registro. Formato de cita para entrevista.

programacin de entrevista -programa fecha para entrevista profunda del candidato. profunda.

7) Realizacin de entrevista -realiza entrevista profunda al candidato. profunda y calificacin de -califica bateras de pruebas psicomtricas. pruebas psicomtricas. Formato gua de entrevista. Plantillas establecidas.

8) Anlisis de resultados Analiza resultados del examen tcnico, psicomtrico y de la para la elaboracin de entrevista profunda para elaborar reporte psicomtrico. Reporte psicomtrico

reporte psicomtrico

9) Envo de resultados e -Enva a travs de un oficio al titular del rea solicitante los informacin verbal de la resultados de la evaluacin psicomtrica evaluacin psicomtrica -Acude al rea solicitante el responsable de elaborar el reporte psicomtrico para informar a detalle al titular del resultado. 10) Recepcin y anlisis de -Recibe y analiza los resultados de la evaluacin los resultados de la psicomtrica.

evaluacin
65

Procede: No: descarta al candidato y ya no se contrata Si: elabora propuesta de contratacin, recaba firmas y la enva al Departamento de empleo y

capacitacin, para la contratacin correspondiente. Propuesta de contratacin

11) Recepcin de propuesta -Recibe y revisa propuesta de contratacin de contratacin y -Notifica al candidato, presentarse con documentacin

notificacin al candidato de correspondiente, para iniciar trmites de contratacin. su contratacin 12) Revisin de documentos -Revisa documentos personales para integrar el expediente para integrar al expediente nico de personal y entrega de formatos a ser -Entrega formatos correspondientes al personal para requisitados requisitarlos: Contrato de seguro de vida Contrato para aportaciones del SAR-FOVISSTE Filiacin Tarjeta de control de asistencia Credencial de identificacin institucional

13) Captura de datos en el -Captura de datos personales y generales en la base de datos sistema, para de procesar para ingreso del candidato alta y -Comunica al departamento de anlisis y programacin para

movimiento

elaboracin de aviso de procesar el movimiento de alta en nmina contratacin Aviso de contratacin

14) Envo del personal para -Enva al personal de nuevo ingreso al Departamento de firma del contrato relaciones laborales para firma de contrato

El candidato requisitar solicitud de empleo y presentar la siguiente documentacin en original para revisin, los cuales quedarn registrados en el formato de solicitud de documentos para seleccin de candidatos:
66

Acta de nacimiento Cartilla militar liberada (varones) ltimo comprobante de estudios Currculum vitae R.F.C CURP Comprobante de domicilio Identificacin personal Referencia laboral de los ltimos 2 empleos 1 fotografa tamao infantil, reciente

Los candidatos de enfermera adems de la documentacin anterior debern presentar lo siguiente: Certificado de primaria Certificado de secundaria Historial acadmico Casta de liberacin de servicio social Ttulo y cdula profesional Diploma Promedio mnimo de 8.0 en la carrera

a) Toda solicitud de empleo deber foliarse y registrarse en la base de datos b) La bolsa de trabajo del departamento de empleo y capacitacin conservar las solicitudes de empleo 6 meses vigentes c) Se programar los candidatos para realizar exmenes psicomtricos, de acuerdo a la capacidad fsica del aula, se aplicarn entrevistas, se calificarn los exmenes y elaborarn los reportes correspondientes.

67

d) Las reas del hospital solicitarn enviar a candidatos para cubrir plazas vacantes y sern las responsables de programar fechas para realizar entrevistas y/o exmenes tcnicos a los candidatos. e) Todos los reportes psicomtricos se firmarn por el personal especializado de reclutamiento y seleccin para informar el resultado al rea solicitante. f) El departamento de empleo y capacitacin ser el responsable de establecer y/o modificar los formatos de propuesta de contratacin los cuales contienen: nombre, fecha, tipo de contratacin, puesto, horario laboral y de alimentos, vigencia del contrato del trabajador. g) El departamento de empleo y capacitacin solicitar al personal a contratar, entregar copia fotosttica de los documentos para integrar un expediente nico de personal: Curriculum vitae actualizado Acta de nacimiento 3 fotografas tamao infantil Cartilla militar liberada (varones) Identificacin oficial-CURP Comprobante de domicilio Comprobante de ltimo grado de estudios, ttulo y cdula Filiacin Carta de recomendacin de ltimos 2 empleos Examen mdico

h) El departamento de empleo y capacitacin ser el responsable de tramitar y registrar al personal contratado, ante la subdireccin de registro nico de servidores pblicos de la secretara de la Funcin pblica mediante el formato de la cdula de registro de servidor pblico federal (filiacin). i) El departamento de empleo y capacitacin ser el responsable de asignar al personal contratado, el seguro de vida institucional, mediante el contrato de consentimiento para ser asegurado y designacin de beneficiarios, que se tramitar ante la compaa de seguros correspondiente.

68

j) El departamento de empleo y capacitacin, asignar un nmero de empleado al personal contratado para el registro y control de la relacin laboral que iniciar a partir de la fecha de ingreso. k) El departamento de empleo y capacitacin, solicitar al personal contratado firmar la credencial identificacin institucional para su uso y portacin. l) El departamento de empleo y capacitacin enviar al personal contratado a la subdireccin de recursos financieros mediante el formato establecido para tramitar y obtener la tarjeta de dbito bancaria donde se depositar el pago de las remuneraciones correspondientes. m) El departamento de empleo y capacitacin ser el responsable de capturar en la base de datos del sistema de administracin de personal y pago de nmina SAPPN, los datos personales y generales del personal contratado. n) El departamento de empleo y capacitacin, entregar al personal contratado la informacin contenida en los siguientes trpticos: Induccin al hospital. Normas para el uso de la credencial institucional. Servicios que otorga la subdireccin de recursos humanos y sus departamentos. o) El departamento de empleo y capacitacin, asignar fecha y hora al personal contratado, para realizar el recorrido de la induccin a las principales reas del hospital. p) El departamento de empleo y capacitacin, enviar la documentacin del personal de nuevo ingreso al departamento de relaciones laborales para la integracin y custodia del expediente. ENTREVISTA DE TRABAJO La entrevista es un paso ms dentro de un proceso de seleccin para cubrir un puesto vacante en una empresa. Es el momento ms importante del proceso, al que slo acceden los candidatos/as con posibilidades de ser incorporados al puesto vacante, aunque la entrevista por s sola no garantiza que seamos los candidatos finalmente elegidos.
69

ENTREVISTA DIRECTA O DIRIGIDA

En sta, el entrevistador/a hace preguntas, pudiendo utilizar un formulario para ello, y el candidato/a responde a las mismas. En este caso, las preguntas que realiza el entrevistador/a pueden resultar semejantes a un examen oral. Esto se debe a que se parte de un programa / guin bien definido, con preguntas previamente fijadas que exigen del entrevistado respuestas precisas. Esta modalidad de entrevista es la ms fcil de superar y su esquema es el de pregunta / respuesta que suele abarcar desde nuestros datos personales y familiares, hasta los acadmicos y profesionales. Por ello, es conveniente que las contestaciones sean precisas y concretas, sin extendernos ms all de lo que nos han preguntado. ABIERTA O NO DIRIGIDA

Es una entrevista no estructurada, en la que el entrevistador/a hace pocas preguntas, muy generales, o simplemente dice Hbleme de Usted, sin apenas intervenir l. Con este tipo de entrevistas se pretende evaluar cmo se desenvuelve el candidato/a en un entorno desconocido para l y su capacidad de anlisis, argumentacin, estructuracin y sntesis de los contenidos planteados, evaluando as su habilidad para desenvolverse en un entorno profesional. MIXTA O SEMIDIRIGIDA

Esta entrevista es muy comn y supone una mezcla de las dos anteriores. As, el entrevistador/a puede comenzar siguiendo un guin y continuar con preguntas generales y abiertas, dejando que el candidato/a se explaye. Cuando se pretende recoger informacin objetiva la entrevista tender hacia el tipo cerrada, mientras que si se pretende averiguar nuestro carcter y personalidad su usar ms la entrevista abierta. Preguntas de la entrevista de trabajo para las enfermeras Preguntas Frecuentes

Cuntanos

algo

sobre

ti

mismo.

Qu te hizo elegir el campo de la enfermera?


70

Tiene alguna experiencia en este campo? En caso afirmativo, por qu dejaste tu trabajo anterior? Es usted un residente local? Quieres hacer tu carrera de enfermera? Breve conmigo acerca de sus antecedentes familiares. Puede trabajar en turnos? En su opinin, que es una enfermera ideal? Est su familia depende de usted? Si es necesario, se puede trabajar los domingos? Se siente cmodo con el trabajo en equipo, o si se prefiere trabajar de forma individual? Por qu? Segn usted, cules son sus puntos fuertes y puntos dbiles? Qu cree usted que son los desafos en este campo? Por qu has elegido este hospital para trabajar? Cul es su especialidad en el campo de la enfermera? Cul es su idea de la atencin al paciente? Cuntanos tus expectativas con respecto a salario. Hasta la fecha, que ha sido la situacin ms difcil que ha enfrentado? Describa cmo lo maneja. Crees que es necesario actualizar sus conocimientos de vez en cuando? Le gusta hablar con la gente? Qu espera de esta institucin? Si un paciente constantemente viene a usted con problemas de salud, cuando l / ella est perfectamente bien, qu vas a hacer? Si los familiares de un paciente a empezar una pelea con usted, a pesar de que han tratado el paciente muy bien, cmo va a manejar? Te gusta leer? Qu tipo de libros te gusta leer?

71

EXAMEN PSICOMTRICO Un examen psicomtrico o exmenes psicmetros, son utilizados por empresas o en la psicologa, estos permite arribar datos objetivos una vez realizado la prueba. En el rea laboral o trabajo, estos datos se obtienen a travs de uno o varios exmenes, y con estos poder obtener un pronstico del comportamiento y desempeo de la persona que ocupara el puesto de trabajo. Los reclutadores se basan en varios factores para evaluar los prospectos siguientes. - El uso de la memoria - Sentido comn - Conocimiento del lenguaje - Resumir ideas esenciales - Resistencia a la distraccin - Capacidad analtica - Comprensin de conceptos - Planeacin para solucin de problemas - Habilidad para ordenar informacin - Capacidad de concentracin - Motivaciones internas

72

CLCULO DEL PERSONAL Concepto Operacin numrica que determina la cantidad de enfermeras que se requieren para dotar de recursos humanos a los diversos servicios segn: La capacidad instalada en los servicios. La complejidad de los tratamientos mdicos. Las reas de atencin. El sistema de organizacin.

Indicadores Indicadores para calcular el personal de enfermera necesario segn categoras de tratamiento: Administracin de los servicios de enfermera Categoras Horas necesarias de atencin de enfermera por paciente en 24 h l.Cuidados mnimos (convalecencia, consulta externa Atencin domiciliaria y franca recuperacin) 1a2

ll.Cuidados parciales (hospitalizacin sin gravedad recuperacin)

3a4

73

lll. Atencin directa (pacientes delicados, de cirugas, peditricos y prematuros) 5a6

lV. Cuidado intensivo, intermedio (pacientes de urgencias, reanimacin, graves, con tratamiento complejo en vas de recuperacin) 7a8

V. Cuidado intensivo (pacientes graves en fase Complicada del tratamiento, posoperados Y con tratamiento de tercer nivel de atencin Medica) 10 a 14

Indicadores por divisin medica: Administracin de los servicios de enfermera Divisin medica Horas de atencin necesarias en 24 h

Ciruga, hospitalizacin Medicina interna Ginecoobstetricia Pediatra Prematuros Terapia intensiva Urgencias Unidad quirrgica

4 3 3 5 6 10 8 Una enfermera

74

instrumentista y una circulante por sala. Igual tocoquirurgica expulsin. Central de equipos y Esterilizacin Un jefe de sala y 8 auxiliares por 100 camas. para y

Indicadores por preparacin del personal y divisin medica: Administracin de los servicios de enfermera Divisin medica Estudiantes nuevos Graduados % de preparacin de personal

Ciruga, hospitalizacin

60 Profesional 40 No profesional

Medicina interna Ginecoobstetricia Pediatra

Igual al anterior Igual al anterior 80 Profesional 20 No profesional

Prematuros Terapia intensiva Urgencias Unidad quirrgica CEYE

100 Profesional 100 Profesional 100 Profesional 100 Profesional 10 Profesional 90 No profesional

Personal profesional: Lic. En enfermera y posgrados Personal no profesional: Enfermera de nivel tcnico y posbasico, auxiliares.
75

Indicadores por turno de trabajo Turno de trabajo Estudiantes nuevos Graduados % necesario de

enfermeras en 24 h Matutino Vespertino Nocturno 40 30 30

Indicadores por sistema de organizacin: Estudiantes nuevos Jefe de enfermeras 1 por departamento de enfermera Subjefe de enfermera 1 por cada 100 camas Supervisores Coordinador de enseanza 1 por cada 60 Graduados

camas 1 por cada de

departamento

enfermera y 1 por Jefe de servicio cada enfermeras 1 por cada 20 100

pacientes Origen: Administracin de los servicios de enfermera.

Indicadores para suplencias: Universidad Estudiantes nuevos Graduados Cambiar


76

Vacaciones

por

cada

100

enfermeras si son dos periodos de 10 das y 1 por cada 15 si son dos periodos de 15 das al ao. 6 y 7 das 1 por cada 6

enfermeras. Origen: Administracin de los servicios de enfermera.

77

EDUCACIN EN EL SERVICIO La educacin es un proceso continuo que acompaa al hombre a travs de toda su vida y que se desarrolla en diferentes mbitos ms all de las instituciones dedicadas a la enseanza. La educacin inicial, por si sola, no garantiza un ejercicio profesional idneo, aporta los conocimientos para continuar la educacin durante toda la vida profesional de un individuo. Es por ello, que en las ltimas dcadas se ha enfatizado en la educacin permanente como una estrategia pedaggica para la transformacin de la prctica, enfoque asociado con otros fenmenos como la revolucin cientfica y tecnolgica, la rpida obsolescencia de los conocimientos, el cambio de los perfiles epidemiolgicos de las poblaciones, los problemas emergentes de salud, la crisis por la que atraviesa el sector, la prdida de valores, el cambio de paradigma del modelo de atencin, factores que han aumentado la necesidad del adulto de liderar diferentes medios de informacin para mantenerse actualizado y buscar la capacitacin continua para trabajar en organizaciones cada vez ms complejas y competitivas.

Sin educacin continua la competencia decrece progresiva e inexorablemente como consecuencia de una dinmica influenciada por varios factores como la incongruencia de la educacin inicial con los perfiles epidemiolgicos del entorno, la inexorable tasa de olvido de los conocimientos y el rpido cambio en los contextos de trabajo. Por lo anterior, el conocimiento y la competencia del profesional que trabaja en el rea de la salud no son responsabilidad exclusiva de las instituciones formadoras, las organizaciones tienen un compromiso permanente de capacitacin a sus trabajadores mediante el desarrollo de programas que guarden relacin no slo con las polticas de salud del pas sino con la misin institucional, las necesidades de los usuarios, el tipo y complejidad de los servicios que ofrece, de tal manera que permitan ofrecer nuevas metodologas de trabajo, mejorar habilidades y destrezas en el manejo de nuevas tecnologas que contribuyan a mejorar el acto del cuidado, promover valores que potencien las capacidades humanas, en trminos de dinamizar los servicios, valorizar al profesional y superar los problemas de la prctica causando impacto en la calidad.

78

Con este modelo el trabajador se convierte en el soporte principal de la formacin y en fuente de conocimientos y el docente adquiere un papel estimulador, orientador y facilitador del proceso generando un mbito participativo en las instituciones, integracin docente asistencial, organizacin de la capacitacin como proceso pedaggico continuo y sistemtico, en permanente reflexin del equipo de trabajo acerca de las realidades de su prctica cotidiana, promoviendo el desarrollo integral de los trabajadores y una accin transformadora tendiente al mejoramiento continuo del trabajo que realiza. La gestin del cuidado exige de la enfermera el ejercicio de competencias personales y profesionales que le permitan la aplicacin de un juicio profesional en la planificacin, direccin, control y evaluacin de los cuidados de enfermera, asegurando la coordinacin y articulacin con un equipo interdisciplinario en los diferentes grados de complejidad a fin de que estos sean oportunos, continuos, personalizados seguros y accesibles para el usuario.

La enfermera por su formacin cientfica y humanstica unido a los conocimientos de administracin y por su posicin estratgica en el sistema de salud, debe asumir con criterio la gestin de los cuidados de enfermera asegurando la continuidad de estos desde su hospitalizacin en mayor grado de complejidad hasta la atencin en su domicilio, respondiendo por la eficiente administracin de los recursos humanos, materiales y tecnolgicos. Esta concepcin ha orientado al Departamento de Enfermera a mantener un programa de educacin continuada desde su visin gerencial y operativa enfocado cada uno de ellos a las necesidades globales de la institucin y de nuestros pacientes.

La deteccin de necesidades de capacitacin es muy importante en la organizacin ya que pueda detectar aquellas reas donde se necesite mejorar y es una forma de mantener motivados a los trabajadores ya que puede tenerlos actualizados en el mbito laboral. La capacitacin es una inversin que la institucin realiza en el recurso humano. Tradicionalmente se ha entendido como capacitacin al proceso a travs del cual se proporciona a los trabajadores las habilidades necesarias para desempear el trabajo. Hoy en da este concepto se ha ampliado debido a las actuales exigencias de competitividad de las organizaciones como miembros de la aldea global y los constantes cambios en la tecnologa, cada vez ms rpidos, adems del enfoque orientado al cliente. Es decir que hoy, adems de
79

la capacitacin tcnica necesaria para desempear su trabajo, el personal debe ser capaz de resolver problemas relacionados con su labor, trabajar en equipo y comunicarse de manera efectiva.

DIRECCIN, MOTIVACIN, LIDERAZGO Y COMUNICACIN Direccin Dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de objetivos. Dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo. El liderazgo es una caracterstica de las organizaciones humanas. Es importante distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y como una funcin administrativa. La direccin y el liderazgo son los aspectos ms humanos de las funciones administrativas, son, por as decirlo, el proceso interpersonal por medio del cual los subordinados comprenden los objetivos de la organizacin y contribuyen a su logro. Es una funcin difcil porque el administrador enfrenta un complejo de factores sobre los cuales es imposible tener el control y el conocimiento total. El factor humano est formado por personalidades complejas con mltiples escalas de valores. Liderazgo El liderazgo se define generalmente como una influencia, el arte do proceso de influir sobre las personas de modo que stas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. Incluye la voluntad de trabajar, confianza, intensidad en la ejecucin del trabajo, honestidad. El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El lder acta para ayudar a un grupo para lograr sus objetivos mediante la aplicacin mxima de sus capacidades, no se detiene detrs del grupo, se pone al frente inspirando. Catz y Kahn expresaron que el liderazgo aplicado a las empresas formalmente organizadas puede concebirse como: el incremento en influencia sobre el complimiento mecnico de las rutinas.
80

El liderazgo es un proceso continuo en el que se utilizan diferentes estilos de conducta que pueden ser clasificados: 1. Autocrtico: Esta representado por conductas directivas en las que las decisiones se

transmiten cuando ya estn tomadas. Aquella persona que toma las decisiones y luego se las comunica al grupo. Puede anular la creatividad y la innovacin. Este tipo de lder es positivo cuando hay dificultad en llegar a acuerdos, en pocas de fuertes crisis que requieren decisiones rpidas o en las que nadie quiere responsabilizarse o ser partcipe de la toma de decisiones. Pero por el contrario, este tipo de lder repercute negativamente al grupo en cuanto a que facilita el conflicto y en cuanto a que es bastante desmotivador.

2.

Consultivo: Aquel lder que ante una determinada situacin, toma las decisiones y

luego trata de convencer al grupo de que stas son las ms adecuadas. 3. Participativo: Aquella persona que en la toma de decisiones, pide opinin al grupo y

luego decide si lo tiene en cuenta o no. 4. Democrtico: Es aquel que expone la situacin y motiva a que cada cual aporte sus

ideas o sus alternativas, adoptndose al final la decisin de la mayora. 5. Negligente: Es el lder liberal por excelencia. Tambin llamado laissez-faire (dejar

hacer). Es aquel lder que no se involucra en la toma de decisiones del grupo. Motivacin La motivacin es un proceso dirigido a despertar la accin, sostener la actividad y regular el patrn de actividad. En las organizaciones sanitarias la motivacin tiene gran relevancia cada vez mayor.
81

La mayora de los seres humanos deben emplear una parte de su tiempo en trabajar y, frente a este hecho, la persona va a desarrollar unas actitudes originadas por la interaccin de su personalidad, experiencia, formacin y preferencias personales junto con las caractersticas del puesto que desempea, su entorno, compaeros, normativa La satisfaccin y motivacin laborales son pues un campo de inters de estudio creciente, tanto por razones sociales, en cuanto que los trabajadores aspiran y merecen estar satisfechos con su trabajo ya que el nivel de bienestar en el entorno laboral influye hasta en la salud; como por razones laborales, ya que la satisfaccin-motivacin es la base de la calidad del trabajo, por lo tanto ser de inters conocer: cmo se forma, con qu conductas se relaciona, cmo se puede evaluar, cmo se modifica. Los conocimientos que se extraen de estos estudios podran utilizarse en la potenciacin de los resultados laborales tanto individuales como colectivos. Los motivos humanos tienen su base en las necesidades, alunas son primarias y otras son secundarias; stas varan en intensidad a lo largo del tiempo. Los motivos pueden ser complejos y conflictivos, los motivadores inducen al individuo a actuar. Un administrador puede hacer mucho estableciendo un ambiente, que conduzca a determinados impulsos para obtener la productividad. Diversos estudios han intentado establecer repertorio de motivos o necesidades, concluyendo: Necesidades fisiolgicas: son las que mayor atencin han recibido por parte de la psicologa. Necesidades de afiliacin: es el deseo de establecer, renovar o mantener una relacin afectiva positiva con una persona. Se incluyen en este grupo la necesidad de sentirse mimbro de un grupo, ser estimado, apreciado por los dems, etc Necesidad de poder: es el deseo de obtener o mantener el control de los medios que permita dirigir, dominar o influir en el comportamiento de los dems. Necesidad de autorrealizacin: es la tendencia a ser aquello que uno puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente la capacidad.
82

Necesidad de logro: es el deseo de hacer las cosas bien, de tener xito en las realizaciones. Necesidad de competencia: deseo del ser humano de conocer su entorno fsico y social y de aprender a conseguir del mismo lo que necesita.

Ninguna teora abarca la totalidad de los procesos que determinan la motivacin y satisfaccin laboral, ambas fuerzas conductuales aunque relacionadas, son distintas, y se han teorizado de manera diferente. La multiplicidad de teoras origina mltiples instrumentos de evaluacin, por lo que en un contexto determinado, la eleccin de las herramientas de evaluacin estar en funcin del concepto del problema y se elegir una teora en concordancia con la situacin concreta. Comunicacin La direccin es posible mediante sistemas de comunicacin y coordinacin adecuados a la estructura de organizacin. Es uno de los pasos de la direccin. Las diferentes teoras de la administracin reconocen la importancia de la comunicacin para enfrentar con eficiencia los problemas de las organizaciones. Propsitos de la comunicacin Retroalimentar el sistema administrativo Promover conductas cooperativas Eficiencia Ejercer la direccin

La comunicacin consta de 3 elementos: 1. El emisor es considerado como la fuente de la informacin. 2. El transmisor, considerado un mtodo, es un instrumento o una persona cuyo propsito es transmitir la informacin. 3. Receptor, que es a quien se dirige la informacin.

83

La interrelacin de los tres elementos es dinmica y fundamental para una buena comunicacin. La comunicacin puede definirse como la serie de pasos dinmicos, fluidos y constantes en la transmisin de un mensaje que produce una respuesta. Tambin se concepta como el intercambio de informacin entre dos o ms personas. La comunicacin es un proceso al interior de la persona e interpersonal. Es al interior de las personas cuando el emisor se percibe, capta el ambiente, valora, seala un receptor y transmite el mensaje. Es interpersonal cuando emite el mensaje y pone en movimiento el intercambio. El mensaje tiene dos capas: la exterior o contenido del mensaje y la interior o intencin. La congruencia entre las capas interior y exterior da como resultado una alta recepcin del mismo. El mensaje produce un impacto en el receptor. Se produce una respuesta que al igual que el mensaje, tiene dos capas.

84

TIPOS DE AUTORIDAD La autoridad es un derecho en un puesto para tomar decisiones o tambin se define como la facultad dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Tipos de autoridad Formal: Cuando es conferida por la organizacin e decir la que emana de un superior para ser ejercida por otras personas Tcnica: Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. Personal: Se origina en la personalidad del individuo.

Otros tipos Lineal: Muestra la lnea directa de dependencia entre un colaborador y su jefe inmediato y que se determina como el tramo de control, este depende directamente de un jefe. Funcional: Es aquella que se ejerce en departamentos o reas diferentes a las que pertenece en una funcin especfica. Staff: Se marca dentro la estructura con una lnea punteada y un crculo. Entre esas estn interno y externo. Tipos de autoridad de recursos humanos Autoridad de lnea: Detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Autoridad de personal: La autoridad es delegada en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra el administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo.

85

DELEGACION DE AUTORIDAD, CONTROL E INSTRUMENTOS DE CONTROL La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. Principios de delegacin Al dirigir es necesario delegar. Algunos principios aceptados en torno a la delegacin son: Delegacin de autoridad y responsabilidad: hace posible la ejecucin de funciones delegadas. A mayor delegacin mayor control. Establecer lmites de mayor responsabilidad acordes con la autoridad delegada evita excesos. Proceso de delegacin Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la organizacin como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad.

Asignacin de deberes: El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern asignados a su mando, medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Delegacin de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin como un todo.

86

Asignacin de responsabilidad: La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas".

Creacin de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.

Ventajas de la delegacin: Directivo: Ahorra tiempo y gestin Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presin del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participacin Incrementa motivacin

Desventajas de la delegacin: Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que est perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. La delegacin de tareas sin justificacin.
87

Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

88

CONTROL DE INTRUMENTOS DE CONTROL CONTROL Se define como la apreciacin del resultado en cuanto al logro de objetivos organizacionales.

Propsitos del control Evaluar el logro de objetivos Prever desviaciones en la ejecucin de planes y programas Optimizar la utilizacin de recursos Proponer y sugerir alternativas administrativas Establecer diagnsticos continuos Promover la creatividad e innovacin

Principios del control Equilibrio: Verificar la congruencia entre resultados esperados y resultados obtenidos. Normativo: Establecer parmetros en documentos legales, para valorar los alcances y limitaciones en el plan.

SISTEMAS DE CONTROL Como sistema de control se considera, la supervisin y la evaluacin. Se explican en los apartados siguientes: SUPERVISIN
89

Se concibe en concordancia con la teora de las relaciones humanas o del comportamiento, ya que en la teora clsica de la administracin la ubica como parte de la direccin, en el enfoque que prevalece. Por ello nuestro concepto de supervisin combina los dos enfoques, pero enfatiza el humanista. La supervisin es una direccin democrtica cuyo principal inters es el hombre y su realizacin va en consonancia de los objetivos organizacionales. Objetivos de la supervisin 1.- Desarrollo del personal subordinado hacia el desarrollo de la eficiencia 2.- promover la calidad del servicio para los usuarios 3.- proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales Principios de la supervisin DE PLANEACION: la supervisin planeada logra sus objetivos DE LIDERAZGO: el conocimiento de las motivaciones conductuales facilita la supervisin DIDACTICO: supervisar requiere conocimiento del proceso enseanza- aprendizaje, ya que est en funcin central del supervisor. DE COMUNICACIN: la comunicacin adecuada simplifica la supervisin

La supervisin es funcin de personal altamente calificado conocedor del trabajo que se realiza, responsable de aplicar medidas disciplinarias sin detrimento del logro de objetivos, capacitado en el liderazgo y manejo de conflictos y altamente creativo.

EVALUACIN

Se concepta la evaluacin como un proceso sistemtico de medicin y comparacin de resultados en relacin con los objetivos. La evaluacin: logros, objetivos, recursos y necesidades.
90

La evaluacin es constante, dinmica, objetiva, oportuna y permanente. Tipos de evaluacin Directa: se aplica por medio de la investigacin en el campo especfico de trabajo. Como mtodo se utilizan las entrevistas, las reuniones, la observacin, el recorrido y la enseanza. Indirecta: se aplica por medio de la consulta de documentos estadsticas y el propio plan de empresa. El objetivo principal de la evaluacin: es el control de variables que pudiesen alterar el plan, apoyar la toma de decisiones, proporcionar informacin confiable sobre los avances y desviaciones y presentar con oportunidad los resultados de la ejecucin.

MTODOS DE CONTROL Para el control se aceptan para ms adecuados dos mtodos el archivo y la auditoria. Archivo Es el conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados. Que integran datos histricos en informacin esencial de una organizacin social, se clasifican en: Pasivo en almacn Activo en ejercicio

Segn el sistema de acceso se clasifica en: Publico Privado Secreto

91

Auditoria Es un procedimiento tcnico que sirve para evaluar la marcha de un trabajo. Su objetivo descubrir deficiencias e irregularidades y plantear soluciones. Tipos de auditora: EXTERNA (fiscal y contable) INTERNA (administrativa contable y profesional)

TECNICAS DE CONTROL MAS EMPLEADAS Informes: deben reflejar el aprovechamiento de recursos, en relacin con el logro objetivos: su redaccin debe incluir redaccin y sugerencias. Observacin: esta es indispensable. Para su ejercicio se debern fijar parmetros de medicin que impidan la objetividad. Datos estadsticos: permite la comparacin en trminos de precisin.

CONTROL DE CANTIDAD Se relaciona con la mayor o menor demanda: en los departamentos de enfermera se considera la cantidad de pacientes atendidos. CONTROL DE CALIDAD Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los departamentos de enfermera se relaciona con la calidad de atencin que se presta. CONTROL DE TIEMPO En casi todos los organismos viene a hacer de mxima importancia como indicador de la programacin de actividades y el mximo aprovechamiento de los recursos.

92

CONTROL DE INVENTARIOS Se aplica para medir las existencias previstas y los suministros necesarios.

DESCRIPCION DEL ESQUEMA DE CONTROL 1. establecimiento de parmetros de control. 2. Medicin por sistemas 3. Comparacin 4. Mejora y correcciones

93

SUPERVISIN Y MTODOS DE SUPERVISIN La palabra supervisin se deriva del latn SUPER que significa sobre, mirar, examinar en detalle, observar el proceso de trabajo y a los trabajadores durante su ejecucin o accin. En este sentido supervisin es el efecto de supervisar.

Es importante sealar que por lo general el supervisor se encuentra en una situacin de superioridad jerrquica, ya que tiene la facultad o capacidad de determinar si la accin es correcta o no. Adems el supervisor debe ser experimentado en el rea que supervisa, debe tener autoridad suficiente para dirigir el resto del personal,

La supervisin en enfermera es una de las funciones principales de gestin, liderazgo, direccin y control que realiza la enfermera para mejorar las condiciones de trabajo y garantizar una atencin de calidad. Dentro del rol la enfermera tiene esta funcin y no la puede delegar a otra persona.

El propsito de de la supervisin en enfermera es que ella junto con los colaboradores brinden esa atencin con calidad pero tambin con calidez y que refleje los cuidados de enfermera en las fases de prevencin, curacin y rehabilitacin a toda la poblacin que demanda servicios de salud, as como a promover el trabajo en equipo y desarrollar la eficiencia del personal para lograr la mxima productividad.

La finalidad de la supervisin en enfermera es:


Mejorar la calidad de la atencin de enfermera Crear un ambiente favorable a las personas. impulsar el desarrollo del personal. Mantener la disciplina y el inters en el trabajo. Organizar la utilizacin de los recursos materiales. Balderas, (2009) afirma que en investigaciones realizadas con el personal de enfermera, es recomendable distribuir el tiempo disponible para la supervisin de acuerdo con los siguientes porcentajes:
94

DISTRIBUCIN DEL TIEMPO PARA LA SUPERVISIN

Aspecto

Porcentaje

Personal Paciente Servicio Docencia Otras actividades

45% 20% 20% 10% 5%

MTODOS DE SUPERVISIN

La supervisin es la direccin democrtica que conduce al desarrollo de personal y su principal inters es el personal. La supervisin se da de dos formas:

Para garantizar la ejecucin de las funciones de supervisin, es indispensable emplear mtodos tales como la Supervisin Directa e Indirecta, en cada una de estas se aplican instrumentos y tcnicas. Para fines de este Manual se define mtodo como la forma prescrita de ejecutar una tarea, dando adecuada consideracin al objetivo que se pretende lograr, las facilidades disponibles, el gasto de tiempo, dinero y esfuerzo. Se concibe el trmino instrumento, como un documento que sirve para obtener un determinado fin u objetivo. Y la tcnica es el conjunto de procedimientos y habilidades para realizar las tareas. En supervisin se debe tomar decisiones acertadas para tener xito en su labor, sta se ejerce en dos formas: Supervisin Directa e Indirecta.
95

A- SUPERVISIN DIRECTA Es el mtodo en el que existe contacto directo con el personal supervisado y supervisor; se realiza a travs de diferentes tcnicas y procedimientos, tales como: Comunicacin: Es transmitir e intercambiar informacin, ideas, actitudes, sentimientos y pensamientos, por lo que tambin forma parte de las relaciones personales. Observacin: Proceso de examinar con atencin las condiciones o actividades para recoger datos descriptivos y cuantitativos. Recorrido: Visitas a las unidades del hospital para inspeccionar y evaluar la calidad de los servicios que se presta a los pacientes y actuacin de los empleados. Entrevista: Conversacin entre dos o ms personas con el propsito de obtener efectos deseables para el mejoramiento de la productividad, identificar necesidades y asesorar en productividad, identificar necesidades y asesorar en la solucin de problemas. Enseanza: Es una forma de supervisar y al mismo tiempo de asegurar un resultado positivo. La enseanza se utiliza para ayudar al trabajador, esta puede ser incidental o planeada. Asesora: Es un contacto personal con el empleado, fomentando el entendimiento y autocontrol; lo que proporciona la oportunidad para ofrecer consejo y confianza.
96

Reuniones: Medios utilizados por el supervisor para agrupar a los empleados con el propsito de obtener participacin proactiva en situaciones presentadas en los servicios hospitalarios.

B- SUPERVISIN INDIRECTA Es el mtodo en el que no existe contacto personal con el supervisado; se realiza a travs de instrumentos, tales como: Anlisis de Documentos: Consiste en la revisin de documentos, para extraer informacin de registros de enfermera y anlisis de los mismos, con el objetivo de dar seguimiento a las actividades realizadas por el personal de enfermera. Informes: Es responsabilidad del Supervisor redactar informes de las actividades realizadas, estos pueden ser estadsticos e informativos Manuales: Herramientas administrativas que permiten al Supervisor, observar la actividad del grupo comparando con la descrita en el Manual; para orientar las acciones del empleado. Ejemplo: Manuales de Normas, Procedimientos y Funciones. Reglamentos: Normas legales de comportamiento que guan la conducta del empleado dentro de la institucin: Reglamento Interno, Cdigo de tica, Cdigo de Salud, Ley del Servicio Civil, Ley del Seguro Social, Ley de Junta de Vigilancia de la Profesin de Enfermera, Contrato Colectivo, Deberes y Derechos de los Pacientes. Plan de Supervisin: Documento que permite plasmar acciones oportunas para alcanzar los objetivos con mayor eficiencia.
97

Registros Usuales en Enfermera: Expediente clnico, plan de cuidados, rcord anecdtico, censo diario de pacientes, planes de trabajo, agenda mensual etc. Lista de Chequeo: Es el medio por el cual una persona evala o determina la efectividad del desarrollo de una tcnica o procedimiento.

98

DIRECCIN DE LA GESTIN

Concepto de gestin

Gestin del latn gestio: accin administrar. Gestin, direccin. Actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su realizacin, a precisar la organizacin de sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestin del personal. En el concepto gestin es muy importante la accin, del latn actionem; que significa toda manifestacin de intencin o expresin de inters capaz de influir en una situacin dada. El nfasis que se hace en la accin, en la definicin de gestin es la diferencia que se tiene con el concepto de administracin. La gestin no es considerada una ciencia disciplina. Podemos considerarla como parte de la administracin, o como un estilo de administracin. Es coordinar y motivar a las personas para conseguir objetivos. Comprende la planificacin, organizacin, direccin y control. -La gestin clnica es el conjunto de procesos implicados en las decisiones que se producen en la relacin entre el profesional y pacientes. Se pueden distinguir 3 niveles: Individual: se refiere a la eleccin de una determinada intervencin. Es el aspecto ms relevante de la gestin clnica puesto que se basa en la eficacia de esta primera decisin profesional. Asistencial: este aspecto tiene que ver con la efectividad clnica y la utilizacin de los recursos. GESTIN DE LA UNIDAD CLNICA

Caractersticas

Las acciones del servicio de enfermera tendern a buscar la optimizacin de los recursos para logro de los objetivos mediante un proceso continuo de planificacin, programacin, organizacin y coordinacin de recursos para el desarrollo de las
99

actividades, con la direccin adecuada y en presencia de la permanente supervisin, seguimiento y evaluacin de los problemas. Punto de vista de los clientes o pacientes Gestin de los procesos Gestin del conocimiento, la formacin, la innovacin y la investigacin Gestin de las personas Eficiencia y rendimiento adecuado de los recursos

Problemas de gestin

Dificultad del trabajo en equipo Conflicto de roles Condiciones de trabajo Falta de motivacin de los profesionales Escasa formacin continua Demasiadas demandas, pocos recursos Movilizacin de plantilla Ausencia de investigacin Inexistencia de cultura para el trabajo por objetivos

Beneficios de la gestin:

- Asumir responsabilidades. - Determinar y elevar la calidad asistencial. - Favorecer el trabajo en equipo. - Promover cambios en la organizacin laboral. - Resolver problemas. - Satisfacer las necesidades de los usuarios.
100

- Tomar decisiones. - Utilizar recursos organizadamente.

Habilidad de gestin:

Habilidad tcnica: aquella que todos tenemos que nos faculta para utilizar los conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para realizar tareas especficas adquiridas a partir de la experiencia, la educacin y el entrenamiento. Poder poner en prctica todo lo que ha aprendido con coherencia. Habilidad humana: capacidad y juicio para trabajar con y a travs de la gente, incluimos la comprensin de la motivacin y la aplicacin de un liderazgo efectivo. Capacidad para poder tratar a los dems y cuando. Habilidad conceptual: la capacidad de comprender las complejidades de la organizacin global y donde encaja el papel propio dentro de ella. Este conocimiento permite actuar de acuerdo con los objetivos de la organizacin total, y no en funcin de los objetivos y necesidades del grupo inmediato al individuo. Cuando somos capaces de entender a la organizacin a la que se representa porque si no sera tan buen directivo, un buen lder nunca puede ir en contra de la organizacin al que representa por intereses propios.

Direccin de enfermera

El gestor enfermero debe: - Asumir la responsabilidad definiendo sus funciones. - Desarrollar su filosofa de trabajo. - Formarse para llevar a cabo su trabajo con tcnicas e instrumentos actualizados. - Mantener las relaciones humanas de tal forma que el desarrollo del trabajo vaya encaminado a los objetivos.
101

- Conocer las teoras administrativas para crear estilos individualizados de administracin que satisfagan las necesidades propias y de la empresa, as desarrollar el pensamiento administrativo basado en: Administracin cientfica (Taylor): Aplicada a nuestra profesin consiste, mediante estudios con cronmetro, en la aplicacin de los principios de observacin, medicin y comparacin cientfica, para determinar la manera ms eficaz y eficiente de realizar una teora (estudios de tiempos y movimientos para establecer normas de trabajo). Organizacin clsica: considera la organizacin en conjunto, en lugar de valorar los objetivos conseguidos. Clasifica las actividades en planificacin, organizacin y control y establece como principio que los gestores sea cual fuere el tipo de organizacin, realicen las mismas tareas: planificar, organizar, dar rdenes, coordinar y controlar.

Gestin por proceso

Las instituciones sanitarias al igual que cualquier otro tipo de empresa deben dotarse de unsistema de gestin. Este sistema de gestin le debe permitir definir cual son los objetivos y losresultadosqueseesperanalcanzar (curar, rehabilitar,prevenir,etc...)parapoderplanificarquesevaahacerenlainstituciny comosevaaevaluarloqueseestaconsiguiendoyalcanzado. La gestin por

proceso se caracteriza por ser una herramienta degestin integral de todas las actividades de una empresa que se centra en laorganizacin del trabajo para aumentar laeficienciaylasatisfaccindelcliente. Lagestinporprocesoincluye: Reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen oprestandeterminadosservicios. Eliminarlasineficienciasasociadasalarepetitividaddelasaccionesoactividades.
102

Optimizarrecursos. Planificarydeterminarobjetivos. Establecercontroles. Monitorearymedirdesempeo. Documentarplanesyresultados. Reducirladuracindelciclo. Eliminarineficiencias. -Removerrestricciones. Eliminarlascausasespecialesdevariacin. Mantenerlasmejoraslogradas. Mejorarcontinuamentelasactividadesdesarrolladas.

Gestin clnica

La bsqueda contina de la mejora en la eficiencia y equidad conlleva la introduccin de cambios en la forma de organizar y gestionar los servicios de salud, que requieren la aplicacin de estrategias e instrumentos basados en enfoques innovadores. No obstante, las innovaciones deben ser aplicadas de modo sistemtico y analizadas de la misma manera, para poder as determinar si contribuyen realmente, y en qu medida, a los objetivos que se persiguen. La gestin clnica es el uso ms adecuado de los recursos humanos, profesionales, materiales, tecnolgicos y organiza ti vos para el mejor cuidado de las y los usuarios.
103

Objetivos de la gestin clnica

Los objetivos de la gestin clnica engloban tres aspectos de gran importancia; el primero es ofrecer a las personas usuarias los mejores resultados posibles en la prctica diaria (efectividad), acordes con la informacin cientfica disponible, que haya demostrado capacidad para cambiar, de modo favorable, el curso clnico de la enfermedad y la calidad de vida (eficacia), considerando los menores inconvenientes y costos tanto para la persona como para el conjunto social (eficiencia).

Optimizacin de la gestin clnica

Cambios en los modelos de administracin. Variabilidad clnica: tratamientos, uso de recursos, toma de decisiones clnicas asertivas. Orientacin hacia la persona usuaria: la salud como preocupacin ciudadana, la calidad percibida por l y la usuaria. Gran desarrollo tecnolgico: ciruga endoscpica, ultrasonografa, laboratorio clnico, farmacologa, expediente electrnico, entre otros. Variacin de los perfiles demogrficos y de morbilidad: aumento y envejecimiento de la poblacin, complicaciones de patologa crnica, tumores, accidentes, problemtica social La reforma del Sector Salud: mecanismos de asignacin, contencin de costos, modernizacin de la gestin, compromisos de gestin y gestin clnica. Para que la aplicacin de todos los avances cientficos y tecnolgicos asegure el mximo provecho para las y los usuarios y la comunidad, es imprescindible evaluar los resultados. La prctica clnica en Enfermera se basa en la evaluacin, la reflexin y la autocrtica, porque sin ellas es imposible mejorar la atencin.
104

En este mbito, surge la gestin clnica como iniciativa dirigida a optimizar los resultados de la actividad clnica. Es un proceso que se inicia con la valoracin y el diagnstico de pacientes, familia y comunidad, contina con el plan teraputico y dura mientras se mantenga la relacin profesional paciente_ Parece absolutamente razonable que, si se pretende mejorar los resultados, el profesional se incorpore a la gestin de los recursos de las unidades clnicas. Practicar la gestin clnica es integrar la mejor prctica clnica con el mejor uso de los recursos disponibles. La gestin clnica tiende a favorecer la obtencin de los mejores resultados asistenciales con la aplicacin de conocimientos sistematizados y evidencias.

Gestin desde la dimensin del cuidado

La gestin de los servicios de Enfermera enfocado en el cuidado representa la piedra angular para el logro exitoso de la misin de Enfermera en el sistema de cuidados. La gestin de Enfermera debe enfocarse hacia las necesidades de los pacientes en el sistema de cuidados. Por ello es necesario asumir la responsabilidad directa en la atencin al paciente, la familia y la comunidad. Al hablar de las actividades en funcin del paciente estamos afirmando que se planifiquen los recursos, se organicen los servicios asistenciales teniendo en cuenta sus criterios, propiciando la participacin en la toma de decisiones que pueden influenciar en la calidad de los cuidados que prestamos. Pensar en el paciente como eje central del servicio lleva implcito el enfoque social y humano de los cuidados de enfermera, que no necesariamente contradicen el uso cada vez mayor de tecnologas de avanzada en salud. Mediante el cuidado personalizado, humanstico y con un enfoque social el enfermero(a) tiene en cuenta las dimensiones biopsicosociales del ser humano. El gestor de enfermera en su actuar desarrolla habilidades que les permiten unificar los conocimientos tericos y conceptuales con la prctica, en funcin del logro exitoso de la misin. Para ello las acciones estn encaminadas a contribuir y garantizar la confianza de pacientes y familiares, desarrollar al mximo la comunicacin y el liderazgo para el desarrollo de su labor. Como parte de las capacidades o requisitos necesarios se encuentran
105

el dominio del rea o servicio a su cargo, as como la planeacin de los resultados que se esperan lograr. De igual manera debe reconocer las posibilidades de conflictos e incertidumbre ante cada evento o situacin que se desee modificar. El trabajo en equipo debe constituir el hilo conductor para que los esfuerzos y logros sean directamente proporcionales. Al considerar la gestin centrada en el cuidado al paciente es necesario atender aspectos esenciales, destacndose, la planeacin y organizacin de los servicios de enfermera teniendo en cuenta los recursos humanos que garanticen los procesos asistenciales diseados, as como el ambiente de trabajo que garantice los resultados esperados. Las tareas principales a cumplir responden a los objetivos de la organizacin en funcin de la identificacin de necesidades de cuidados. Consideraciones

La gestin de enfermera requiere de las capacidades del gestor de enfermera en funcin de planear, organizar e implementar acciones seguras, humansticas y con enfoque social. El gestor de cuidados pone en la interaccin enfermero(a)- paciente el humanismo, la creatividad y la experiencia adquirida que complementan los conocimientos a aplicar en la prctica diaria.

Principios de la gestin de los cuidados enfermeros.

Si aceptamos que el cuidado enfermero parte de un contexto terico especfico, podemos definir los principios que significan la gestin de los cuidados en los siguientes aspectos: Los elementos de gestin estn delimitados por el marco de la disciplina enfermera, que determina el conocimiento enfermero desde la naturaleza del cuidado. El contenido de la gestin de cuidados son: a) La planificacin de los cuidados enfermeros podr estar dirigido a las necesidades de la persona en trminos de cuidados para la salud y a la gestin del entorno como condicionante de salud y de vida.
106

b) Los valores del cuidado estn determinados por la percepcin particular del cuidado de si mismo que tiene cada persona y que se incorporan y constituyen un elemento de la construccin conceptual del cuidado enfermero. c) Los mtodos de anlisis de las necesidades de cuidados incorporarn tanto el registro objetivo de las variables cuantitativas, como aquellas variables obtenidas por mtodos cualitativos que recogen la percepcin de las personas sobre su propio cuidado.

Las caractersticas de la gestin de los cuidados enfermeros.

El proceso de gestin de los cuidados enfermeros requiere determinar el objeto de la atencin de la salud que de forma particular proporcionan las enfermeras, e igualmente requiere habilidades y tcnicas de la administracin y gestin sanitaria. Las caractersticas propias del cuidado enfermero se pueden determinar, por lo tanto, en dos aspectos diferenciados: 1) El objeto de la gestin enfermera: Gestionar el cocimiento enfermero. Gestionar los valores del cuidado enfermero Gestionar la tecnologa del cuidado 2) La aplicacin de tcnicas de gestin: Analizar y elaborar la informacin sobre las necesidades del cuidado de la poblacin Desarrollar mtodos y estrategias para la adecuacin de los recursos y la orientacin de los servicios enfermeros Evaluar la capacidad de resolucin de los problemas de atencin enfermera

Gestin de calidad del cuidado


107

Este concepto engloba la administracin de todos los recursos, necesarios y disponibles, con el propsito de crear y desarrollar la estructura que brinde cuidados de enfermera ptimos, eficaces, oportunos y humanos con niveles de calidad que siempre tiendan a la excelencia. Para que esta gestin se realice es necesario que los responsables de la direccin de los servicios de enfermera conozcan, analicen e incorporen los elementos conceptuales para la gestin del cuidado y desarrollen sus propios modelos de gestin, de acuerdo con las polticas, misin, visin y entorno institucionales.

108

EVALUACIN Y MTODOS DE EVALUACIN

CONCEPTO: Se concepta la evaluacin como un proceso sistemtico de medicin y comparacin de resultados en relacin con los objetivos. Se evalan: Logros Objetivos Necesarios

La evaluacin es: constante Dinmica Objetiva Oportuna Permanente

Tipos de evaluacin: Directa. Se aplica por medio de la investigacin en el campo especfico de trabajo. Como mtodos se utilizan: Las entrevistas Las reuniones La observacin El recorrido La enseanza

Indirecta: se aplica por medio de la consulta de documentos, estadstica y el propio plan de la empresa.
109

OBJETIVO: es el control de variables que pudiesen alterar el plan, apoyar la toma de decisiones, proporcionar informacin confiable sobre los avances o desviaciones y presentar con oportunidad los resultados de la ejecucin.

CONTROL EFECTIVO CONTROL Se define como la apreciacin del resultado en cuanto al logro de objetivos organizacionales. PROPOSITOS DEL CONTROL Evaluar el logro de objetivos Prever Desviaciones en la ejecucin de planes y programas Optimizar la utilizacin de recursos Proponer y sugerir alternativas administrativas Establecer diagnsticos continuos Promover la creatividad e innovacin

PRINCIPIOS DEL CONTROL Equilibrio Verificar la congruencia entre resultados esperados y resultados obtenidos. Normativo Establecer parmetros en documentos legales, para valorar limitaciones en el plan. METODOS DE CONTROL Para el control se aceptan para ms adecuados dos mtodos el archivo y la auditoria.
110

los alcances

ARCHIVO: es el conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados. Que integran datos histricos en informacin esencial de una organizacin social, se clasifican en: PASIVO EN ALMACEN ACTIVO EN EJERCICIO

Segn el sistema de acceso se clasifica en: PUBLICO PRIVADO SECRETO

LOS PASOS DEL CONTROL

CONTROL

ESTABLECIEMIENTOS DE PARAMETROS DE EVALUACION

MEDICION POR SISTEMAS

COMPARACION

PLANEACION EJECUCION

MEJORAS Y CORRECCIONES

TECNICAS DE CONTROL MAS EMPLEADAS


111

Informes: deben reflejar el aprovechamiento de recursos, en relacin con el logro de objetivos: su redaccin debe incluir redaccin y sugerencias. Observacin: esta es indispensable. Para su ejercicio se debern fijar parmetros de medicin que impidan la objetividad. Datos estadsticos: permite la comparacin en trminos de precisin. CONTROL DE CANTIDAD Se relaciona con la mayor o menor demanda: en los departamentos de enfermera se considera la cantidad de pacientes atendidos. CONTROL DE CALIDAD Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los departamentos de enfermera se relaciona con la calidad de atencin que se presta.

CONTROL DE TIEMPO En casi todos los organismos viene a hacer de mxima importancia como indicador de la programacin de actividades y el mximo aprovechamiento de los recursos.

CONTROL DE INVENTARIOS Se aplica para medir las existencias previstas y los suministros necesarios.

DESCRIPCION DEL ESQUEMA DE CONTROL 5. Establecimiento de parmetros de control. 6. Medicin por sistemas
112

7. Comparacin 8. Mejora y correcciones

El control incluye
Supervisin Evaluacin

Sistemas

Mtodos

Archiva Auditoria

Informes

Observacin
Estadsticas Control de cantidad Control de calidad Control de tiempo DE LA SALUD CALIDAD DE LA GESTIN PARA EL CUIDADO

Tcnicas

Definicin de calidad:

Inventario

La calidad se reconoce explcita y fehacientemente como Un valor en la cultura organizacional. Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas. Calidad en la atencin y en los servicios de enfermera:
113

Es el tipo de atencin que se espera, que va a maximizar el bienestar

del paciente. La

calidad en los servicios de enfermera es esencial, ya que es la enfermera quien brinda la atencin directa y est en contacto por ms tiempo con el paciente; brindando atencin de calidad, se lograr la satisfaccin del cliente. Componentes De La Calidad Asistencial Segn Donabedian, son tres los componentes de la calidad asistencial a tener en cuenta. El componente tcnico, el cual es la aplicacin de la ciencia y de la tecnologa en el manejo de un problema de una persona de forma que rinda el mximo beneficio sin aumentar con ello sus riesgos. Por otra parte, el componente interpersonal, el cual est basado en el postulado de que la relacin entre las personas debe seguir las normas y valores sociales que gobiernan la interaccin de los individuos en general. Estas normas estn modificadas en parte por los dictados ticos de los profesionales y las expectativas y aspiraciones de cada persona individual. Finalmente, el tercer componente lo constituyen los aspectos de confort, los cuales son todos aquellos elementos del entorno del usuario que le proporcionan una atencin ms confortable. A partir de este anlisis numerosos autores han postulado las dimensiones que abarca la calidad, siendo la clasificacin ms conocida la de H. Palmer que incluye: Efectividad: Capacidad de un determinado procedimiento o tratamiento en su aplicacin real para obtener los objetivos propuestos. Indicador: Medida cuantitativa que puede usarse como gua para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (Normalmente numrica) en la que se mide o evala cada uno de los criterios.

Caractersticas de un indicador:
114

Validez: el indicador mide lo que dice que mide Fiabilidad: las medidas son estables y replicables Comunicabilidad: a otros agentes implicados Resistencia a la manipulacin Economa en la recogida de datos y su Procesamiento

Criterios Aceptado por los diferentes interesados (productores, clientes, etc...), Elaborado en forma participativa Comprensible. Fcilmente cuantificable Debe ser flexible Aceptable por el cliente Estndares de calidad: Grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad. Dicho en otros trminos, define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado proceso. Los estndares de calidad determinan el nivel mnimo y mximo aceptable para un indicador. Si el valor del indicador se encuentra dentro del rango significa que estamos cumpliendo con el criterio de calidad que habamos definido y que las cosas transcurren conforme a lo previsto.

115

COMPROMISO

INDICADOR

Programas de garanta y mejora de la calidad La garanta de calidad puede describirse como la atencin sistemtica, estructurada y continua a la calidad en trminos de su mantenimiento y mejora. En el marco de las polticas y procesos formativos que se desarrollan en la universidad, la garanta de la calidad ha de permitir a la institucin demostrar que toma en serio la calidad de sus programas y ttulos y que se comprometen a poner en marcha los medios que aseguren y demuestren esa calidad.

El diseo del Sistemas de Garanta Interna de Calidad (SGIC) conforma un elemento esencial en la poltica y actividades formativas de la universidad, por lo que se fijan de antemano los objetivos que pretenden alcanzar como resultado de su implantacin. As los objetivos bsicos del SGIC de la UC3M son garantizar la calidad de todas las titulaciones de las que es responsable, grados y posgrados, revisando y mejorando siempre que se considere necesario sus programas formativos, basados en las necesidades y expectativas de sus grupos
116

de inters a los que se tendr puntualmente informados y manteniendo permanentemente actualizado el propio SGIC. Con ello se espera:

* Responder al compromiso de satisfaccin de las necesidades y expectativas generadas por la * * Ofrecer la transparencia exigida en de el marco mejora del sociedad EEES continua

Incorporar

estrategias

* Ordenar las iniciativas docentes de un modo sistemtico para que contribuyan de modo eficaz a la garanta de calidad.

* Facilitar el proceso de acreditacin de las titulaciones implantadas

117

NIVELES

DE

ATENCIN

MDICA,

CONCEPTO

DE

HOSPITAL,

CLASIFICACIN Y OBJETIVO Primer Nivel de Atencin Mdica Se denomina a las acciones y servicios enfocados bsicamente a preservar la salud mediante actividades de promocin, vigilancia epidemiolgica, saneamiento bsico y proteccin especfica, as como diagnstico precoz, tratamiento oportuno y rehabilitacin, en su caso, de padecimientos que se presentan con frecuencia y cuya resolucin es factible por medio de atencin ambulatoria basada en una combinacin de recursos de poca complejidad tcnica Segundo Nivel de Atencin Mdica Se denomina a los servicios de atencin ambulatoria especializada y de hospitalizacin a pacientes derivados del primer nivel o de los que se presentan de modo espontneo con urgencias mdico-quirrgicas, cuya resolucin demanda la conjuncin de tcnicas y servicios de mediana complejidad a cargo de personal especializado. Comprende, adems, acciones de vigilancia epidemiolgica en apoyo a las realizadas en el primer nivel. Tercer Nivel de Atencin Mdica

118

Se denomina a las actividades encaminadas a restaurar la salud y rehabilitar a usuarios referidos por los otros niveles, que presentan padecimientos de alta complejidad diagnstica y de tratamiento, a travs de una o varias especialidades mdicas, quirrgicas o mdicoquirrgicas. Este nivel puede comprender tambin funciones de apoyo especializado para la vigilancia epidemiolgica; actividades de investigacin y desarrollo de recursos humanos altamente capacitados. La atencin de salud se ha convertido en un problema en nuestro pas ya que nada menos que 14,2 millones de personas no tienen ningn tipo de cobertura de salud y del 67% de la poblacin que si posee cobertura en salud no pueden escoger el tipo de asistencia al que quieren hacer sus aportes para salud. La posibilidad de elegir la institucin responsable de su cobertura en salud es un poderoso mecanismo de defensa de sus intereses y contribuye a la construccin de ciudadana en un pas. Sin embargo, es fundamental que la libertad de elegir se enmarque en adecuadas reglas de juego y por eso, cuando la eliminacin de los aportes cautivos se utiliza como herramienta de presin en un conflicto sindical generalmente se tiende a resignar la calidad de las regulaciones y con ello aumentan las posibilidades de fracaso.

CONCEPTO DE HOSPITAL: Un hospital (o nosocomio o casa de salud) es un establecimiento sanitario donde se atiende a los enfermos para proporcionar el diagnstico y tratamiento que necesitan. Existen diferentes tipos de hospitales, segn el tipo de enfermedades que atienden: como los hospitales psiquitricos. Dentro de cada tipo de hospitales tambin existen las diferentes ramas de medicina como son; los otorrinos, oftalmlogos, cardilogos, odontlogos, neumlogos, urlogos, neurlogos, internistas, etc. que pertenecen a los hospitales generales. Dentro de los maternos estn los gineclogos, cirujanos, pediatras, etc.

119

CLASIFICACIN DE LOS HOSPITALES: La descripcin de un hospital segn la clasificacin permite analizar su funcionalidad y mejora distribucin de recursos los tipos mas usuales son: Por el nmero de camas: Pequeos hasta de 50 camas Medianos de 51 a 250 camas Grandes de ms de 250 camas

Por su localizacin geogrfica: Urbanos Semiurbanos Rurales

Por el promedio da-estancia: Agudos Crnicos

Por su dependencia: Oficiales Privados

Por el servicio que presta: Especializados Generales

Por su construccin: Vermiculares Horizontales


120

OBJETIVOS Objetivo principal

Contar con establecimientos de salud, cuyos servicios permanezcan accesibles y funcionando a su mxima capacidad instalada y en su misma infraestructura, inmediatamente despus de un fenmeno destructivo de origen natural.

Objetivos especficos

Proteger la vida de los ocupantes, la inversin y la funcin en todos los establecimientos de salud nuevos y previamente construidos, con especial nfasis a los identificados como prioritarios en la red de servicios de salud.

Desarrollar polticas y regulaciones nacionales de hospitales seguros frente a desastres. Sistematizar y dar seguimiento permanente a la implementacin de las polticas y regulaciones nacionales e internacionales sobre hospitales seguros.

121

PLANEACIN ENFERMERA

DE

ACTIVIDADES

MTODOS

DE

ATENCIN

DE

La planificacin es un proceso y progresa a travs de sucesivas etapas, estrechamente interrelacionadas. Quiere esto decir que requiere de una elaboracin intelectual para establecer los pasos a seguir, lo que se quiere alcanzar, fundamentndose en aquello para lo que se requiera trabajar. Solamente esta concepcin de proceso racional diferencia un plan bien realizado y con probabilidades de cumplirse de un mero listado de acciones a ejecutar, que probablemente nunca pasara de las buenas intenciones. La planificacin se aplica en diversos niveles del sistema de salud. Aunque pueda identificarse como una accin ms ligara al nivel superior o ms alto de la organizacin sanitaria y de hecho as es en muchos casos, la elaboracin de planes puede llevarse a cabo en todos los niveles de las instituciones de salud, en procesos coordinados e interrelacionados. En los servicios de enfermera, como en otras reas de la atencin sanitaria, se pueden identificar relaciones entre los diversos niveles de planificacin, desde la planificacin de los recursos a novel estatal hasta la determinacin de planes de cuidados para atender a las necesidades de individuos y grupos. Por lo general, estos tipos de planes se encuentran integrados, pudiendo ser esta integracin: de arriba hacia abajo: el organismo central (ministerio o similar) establece las lneas de muestra de actuacin, que luego sern obligadamente seguidas por los niveles siguientes, cada uno en su mbito de atencin.

122

APLICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin, descrita y estudiada como ciencia, tiene una forma de actuar que se aplica a las diferentes instituciones o empresas. De hecho, es importante resaltar que la administracin aplicada, es decir, la mejor manera de conseguir eficacia, eficiencia y productividad, es la suma de una serie de hechos y actividades que solamente tienen sentido tomndolos, como una secuencia necesaria para seguir un fin. Significa esto, nuevamente, un enfoque sistemtico de la administracin en el que cada acto administrativo tiene su lugar y su consecuencia. As definimos el proceso administrativo como la secuencia ordenada de una serie de actividades, que se puedan estudiar separadamente, pero que solo actan conjuntamente en relacin con la finalidad propuesta, dichas actividades secuenciales son:

planificacion

control

actividades secuenciales

organizacion

direccion

Esta forma de considerar a la administracin como un proceso permanente, es una manera de explicar cmo actan los principios cientficos cuando son aplicados a una situacin completa, por su carcter instrumentar la administracin debe producir efectos tangibles en la organizacin, relacionados con la forma caracterstica de actuar de cada uno de ellas.

123

El proceso administrativo es en este contexto la gua para la aplicacin de los principios a la especificidad propia de cada institucin o grupo. Adems resalta la secuencialidad del proceso dividiendo sus fases segn la manera racional con el que los seres humanos afrontan la solucin de los problemas: primero pensar y luego actuar. De esta forma la diferentes etapas del proceso administrativo se configuran de modo cclico: las dos primeras planificacin y organizacin corresponde a la etapa del pensar y las dos siguientes direccin y control a la etapa del hacer, as se establece una fase preparatoria y otra de ejecucin. A manera introductoria se describen las etapas del proceso que sern objetos detenido estudio. PLANEACION: Es la etapa inicial del proceso y constituye la base de toda la actuacin posterior, es un momento de estudio de la situacin y de prevencin que se va a intentar conseguir as como los medios que ser preciso ampliar en el tiempo que se determine como el idneo. La finalidad principal de la planeacin es: 1. Definicin del problema. 2. Determinacin de cul puede ser la solucin de este problema. 3. Establecimiento de las medidas a adoptar. ORGANIZACIN: En esta etapa se pretende que las personas que van a desempear el trabajo se constituyan en grupos organizados relacionados entre s y con los medios que se utilizaran. De alguna manera esta etapa consiste en dar forma y cuerpo a las ideas que se planteara en l planeacin y tiene que ver con: 1. La determinacin de tarea segn los grupos. 2. La descripcin clara de los que har cada uno y de cmo puede llevar acabo de la mejor manera posible. 3. La dotacin de los recursos necesarios para cada una de las acciones discretas.

DIRECCION: En esta etapa representa la puesta en marcha efectiva del plan, significa pasar a la accin ms que en ninguna otra con la administracin. Tambin recibe el nombre de ejecucin lo que se aborda justamente actuacin, tal como se ha planificado y organizado.
124

CONTROL: Es la etapa que finaliza el proceso administrativo con la comprobacin de lo que se ha llevado a cabo, su comparacin con lo que se pretenda la decisin acerca de posibles medidas que mejoren el proceso.

125

BIBLIOGRAFA

BALDERAS (2004). Administracin de los servicios de Enfermera. 4. Edicin. Mxico. Editorial Mc Graw-Hill. MALAGON LONDOO (2008) Administracin hospitalaria. 3 edicin. Editorial Medica Panamericana. ORTEGA VARGAS. (2006) Manual de evaluacin del servicio de calidad en Enfermera. Estrategias para su aplicacin. Editorial Medica Panamericana. Mxico. MARRINER-TOMEY (2000 ) Administracin y liderazgo de Enfermera. Editorial Harcourt Brace.Mxico. MARRINER-TOMEY (1996 ) Manual para la administracin de Enfermera. Nueva Editorial Interamericana.Mxico.

MARRINER-TOMEY, A. (2001) Gua de Gestin y Direccin de Enfermera. Madrid.Ed. Harcourt. 2001. Huber, Diane. Liderazgo y Administracin en Enfermera, Editorial Mc Graw-Hill Interamericana Editores. Mxico, 1996.

126